Анкетирование сотрудников на удовлетворенность работой: Удовлетворенность трудом 2020 — анкета, оценка, опрос – Ошибка 404

Содержание

Удовлетворенность трудом 2020 — анкета, оценка, опрос

Задать вопрос эксперту ClubTK Вход/регистрация рубрики
Актуально
Анонсы

Архивное хранение
Больничные
Бухгалтерия в кадрах

Военнослужащие
Воинский учет
Гарантии и компенсации

Госслужба
Делопроизводство
Договоры
Документооборот
Должностные инструкции
Законодательство
Инвалиды
Иностранные работники
Инструкции по охране труда
Интервью
Кадровики советуют
Командировки
Конфиденциальность

Материальная ответственность
Методика измерения удовлетворенности (лояльности) персонала
То есть, если в вашей компании сотрудники не балуют вас доверием, то полученные данные могут сильно отличаться от действительности.
Под лояльностью персонала мы понимаем готовность персонала работать по существующим правилам и условиям, которые предлагает компания. Безусловно, лояльные сотрудники разделяют ценности компании и являются их трансляторами. Лояльный сотрудник мотивирован на работу, на выполнение своих обязанностей именно в этой компании, то есть стремится сохранить свое рабочее место.

Как правило, анализ лояльности персонала проводится 2 раза в год (с периодичностью раз в полгода). Для проведения оценки лояльности персонала рекомендую выбирать «низкие» сезоны в бизнесе, дабы оценка не являлась дополнительным раздражающим фактором для ваших сотрудников.
Очень важно помнить, что оценка лояльности персонала — это не самоцель, а лишь инструмент «снятия» информации, который необходим для дальнейшей работы.
Это как при простуде измеряют температуру, чтобы принять решение о назначении лекарства.

Сотрудники должны видеть, что они тратят свое время, заполняя ваши анкеты, не впустую, — есть реальный результат, который можно ощутить: открыта столовая, создан профсоюз, проведено корпоративное мероприятие и др.
Не забывайте информировать сотрудников о результатах и ближайших планах, которые будут реализованы. Таким образом вы сможете создать ощущение причастности, значимости. Сотрудники станут доверять работодателю и в итоге будут более лояльными.
Полученную в ходе опроса информацию рекомендую хранить в виде аналитических таблиц, дабы накапливать статистический материал с целью дальнейшей его обработки при помощи статистических методов (выявление взаимосвязей и прочее).

Сам процесс «Оценка лояльности сотрудников» должен быть внесен в план мероприятий отдела персонала и формализован в качестве бизнес-процесса (сформирована карта процесса, где отражены все операции / этапы проведения Оценки Лояльности Персонала).
Предлагаю ознакомиться с нашей картой
Оценка Лояльности Персонала (ОЛП)
СОП № 102-13
Владелец процесса — отдел персонала
Ответственный за проведение — директор по персоналу

Периодичность — январь; июль каждого года
Сотрудники
отделов

Сотрудники
отдела персонала
Генеральный
директор

Данный бизнес-процесс в вашей компании может быть дополнен информированием сотрудников о результатах оценки, а также об утвержденном комплексе мер по увеличению ЛП (лояльности персонала) на корпоративных ресурсах (газета, сайт, доска объявлений, информационная рассылка).
Шаблон информационного письма СОП — 99-13
Уважаемые коллеги!

Наша компания заинтересована в совершенствовании внутренних процессов и улучшении качества рабочих мест сотрудников.
Ежегодно отдел персонала проводит оценку удовлетворенности персонала,
и благодаря вашим искренним ответам нам уже удалось реализовать:
1….
2…
3…
Ни один ответ не остается без внимания, но решения принимаются на основе большинства голосов.
Просим вас принять участие в опросе и оставить ответы на вопросе на корпоративном портале в разделе «Моя компания».
Подробная инструкция о проведении процедуры работы с опросником
СОП 100-13.
Благодарим вас за участие в жизни компании!

Сбор информации
Для проведения опроса я использую следующий опросник, который вы найдете ниже.

СС
ФИО
ответств.
SOP
Дата создания
Статус
Дата измен.
ФИО
ответств.

4.3
Зенирова А.П.
130092
28.02.2013
СН

Наименование SOP
Анкета удовлетворенности работы в компании

Анкета позволяет оценить уровень удовлетворенности сотрудника работой в компании по критериям. Оценка лояльности проводится отделом персонала в установленные даты. Анкетирование проводится среди всех сотрудников. Сотрудник сдает заполненную анкету в отдел персонала. Руководитель отдела персонала проводит подсчет баллов, готовит мероприятия для повышения индекса удовлетворенности.
Инструкция: перед Вами Анкета удовлетворенности работой в компании. Просим внимательно ознакомиться с предлагаемыми утверждениями и проставить баллы напротив каждого утверждения по следующим правилам:
3 — да/ согласен, 2 — не знаю / затрудняюсь с ответом, 1 — нет
СС Должность Ф.И.О. Стаж работы в компании
3.3 Менеджер по продажам Иванов П.П. 0.5
№ Вопрос Баллы
3 2 1
1 Перспективы компании Сумма 2
1.1 Я знаю, какие планы стоят перед компанией на текущий год 2

1.2 Информация о происходящем в компании всегда предоставляется вовремя 3

1.3 Я знаю, каких результатов добилась компания за период 2

1.4 Я знаю о долгосрочных планах компании
1
1.5 Перспективы компании и пути их достижения являются мне понятными 2

1.6 Я считаю, что компании следует обратить внимание на:

2 Стиль управления непосредственного руководителя Сумма 2,6
2.1 В отношении с подчиненными всегда вежлив и доброжелателен 3

2.2 Руководитель обсуждает насущные вопросы и дальнейшие планы с отделом 2

2.3 Мне ставят конкретные, четкие, измеримые и достижимые цели 3

2.4 Руководитель своевременно оказывает поддержку при возникновении заминок с исполнением 3

2.5 Я регулярно получаю обратную связь с оценкой моей деятельности от руководителя 2

2.6 Я считаю, что руководителю следует обратить внимание на:

3 Психологический климат Сумма 2,2
3.1 В компании благоприятный психологический климат 2
3.2 Мои коллеги всегда готовы прийти на помощь 3
3.3 В компании принято уважительное общение 3
3.4 Руководитель и коллеги признают мои заслуги и достижения 2
3.5 Коллеги используют только конструктивную критику 1
3.6 Я считаю, что следует изменить следующее:

4 Условия труда Сумма 2,8
4.1 У меня красивое рабочее место (кабинет) 2
4.2 Мое рабочее место оборудовано всей необходимой техникой и удобной мебелью 3
4.3 На моем рабочем месте комфортная температура и нет сквозняков 3
4.4 На моем рабочем месте достаточно освещения 3
4.5 У меня есть все необходимые канцелярские товары 3
4.6 Чего мне не хватает для лучшей работы?

5 Социальный пакет Сумма 1,8
5.1 Мне известны все предложения, которые входят в социальный пакет организации 2
5.2 Социальный пакет для всех сотрудников одинаков 3
5.3 Считаю, что социальный пакет является достаточным 2
5.4 Я знаю, от чего зависит размер социального пакета 1
5.5 Имеющийся социальный пакет может удерживать сотрудников, желающих уволиться 1
5.6 Мои предложения по социальному пакету:

6 Оплата труда Сумма 2,2
6.1 Заработная плата выплачивается точно в срок 3
6.2 Компания всегда точно выполняет обязательства по выплате заработной платы 3
6.3 Размер заработной платы считаю достаточным 1
6.4 Формирование заработной платы понятно и полностью прозрачно 2
6.5 Размер заработной платы отражает вклад сотрудника в результативность организации 2
6.6 Как стоит изменить заработную плату?

7 Содержание выполняемой работы Сумма 2,4
7.1 Я считаю свою работу интересной 3
7.2 Я считаю свою работу разнообразной 2
7.3 Я считаю свою работу творческой 2
7.4 Я считаю, что моя работа способствует самовыражению 2
7.5 По выполнении работы я испытываю чувство гордости 3
7.6 Как стоить изменить работу, чтобы она приносила больше удовлетворения?

8 Возможность самореализации Сумма 2,4
8.1 Я могу самостоятельно принимать решения в отношении работы 3
8.2 Компания регулярно предоставляет возможности для моего профессионального развития 2
8.3 Компания предоставляет возможности для стажировки по другим участкам работ 1
8.4 Я могу принимать участие в проектах, которые оптимизируют деятельность всей компании 3
8.5 Мои предложения будут услышаны руководством и воплощены в жизнь 3
8.6 Что поможет мне лучше раскрыться в работе?

9 Карьерный рост Сумма 1,4
9.1 Я знаю, как происходит карьерный рост в компании 2
9.2 Я могу подняться по карьерной лестнице, только если найду общий язык с руководителем 1
9.3 Со мной разговаривают про карьерный рост не реже чем 1 раз в 6 месяцев 1
9.4 С моим участием подготовлен индивидуальный план карьерного роста 1
9.5 Я знаю, над чем нужно работать, чтобы получить другую должность 2
9.6 Для осуществления карьерного роста мне не хватает:

***** Creating comfortable conditions *****
Как вы видите из опросника, мной были выделены следующие ключевые моменты:
перспективы предприятия;
стиль руководства;
психологический климат;
условия труда;
социальный пакет;
оплата труда;
содержание выполняемой работы;
возможность самореализации;
карьерный рост.
Вопросы в анкете — как закрытые, где от респондента требуется оценить уровень соответствия, так и открытые, позволяющие получить более полную информацию о данном аспекте.
Открытые вопросы будут требовать дополнительного, более трудоемкого анализа, чем цифры, но могут принести неоценимую пользу, поскольку являются «кладовой» идей для улучшений.
Хочу обратить внимание на то, что вопросы внутри анкеты могут быть изменены в зависимости от потребностей и политики компании.
Следующий шаг — обработка результатов
Я это делаю в следующей таблице, которую вы видите ниже.
Результаты работы

Результат работы — форма, позволяющая автоматически посчитать баллы по параметрам, сформировать графическое отображение по одному сотруднику, или любой категории (мужчины, женщины, руководители и прочее). Необходима для лучшей визуализации работы.
СС Должность Ф.И.О. Стаж работы в компании
3.3 Менеджер по продажам Иванов П.П. 0.5
№ п/п Категория План Факт
Общая сумма 27 19,8
1 Перспективы предприятия 3 2
2 Стиль руководства 3 2,6
3 Психологический климат 3 2,2
4 Условия труда 3 2,8
5 Социальный пакет 3 1,8
6 Оплата труда 3 2,2
7 Содержание выполняемой работы 3 2,4
8 Возможность самореализации 3 2,4
9 Карьерный рост 3 1,4
Факторный анализ
№ п/п Группа факторов План Факт
1 Психологические факторы 9 6,8
2 Материальные факторы 9 6,8
3 Факторы самореализации 9 6,2
В своих отчетах я всегда стараюсь использовать инструменты визуализации (в данном случае — это графики), поскольку это помогает легче и быстрее увидеть ситуацию.
Графики формируются автоматически. Можно сделать индивидуальные графики, и это будет являться отдельной темой для встречи с сотрудником, или график по результатам всего отдела / компании, что позволит уже делать определенные масштабные выводы и предпринимать действия.
Формируем план корректирующих мер
Комплекс мероприятий также оформляется в отдельный отчет, который идет на согласование генеральному директору.
Основной вопрос, который может возникнуть, — как разрабатывать меры. Самое сложное в этой методике — это собрать и обработать информацию. Меры по корректировке ситуации у вас будут возникать сразу, как только вы увидите малые итоговые суммы. Так, в приведенном примере по значениям в первом блоке ответов видно, что сотрудник не имеет представлений о долгосрочных планах компании.
В этом случае мы можем предложить следующие меры:
информационная рассылка по почте;
блок «Новости компании» на корпоративном сайте;
размещение информации о стратегии компании в газете;
размещение информации о планах компании на информационных стендах;
обязательное включение информации о планах компании на будущее в повестку общих совещаний, встреч и иных корпоративных мероприятий.
Обратите внимание, что все мероприятия направлены на предоставление информации, и здесь могут быть задействованы все каналы коммуникации.
Помимо предоставления информации, вы можете предложить мероприятия и по разъяснению (обучению): например, для новичков это могут быть 4–8-часовые информационные блоки / тренинги, где будет разъясняться политика компании, планы, стоящие перед компанией, способы их реализации и вклад каждого в достижение данных целей.
Информирование о достигнутых результатах
После того как вы согласуете план мероприятий с генеральным директором и реализуете данный план, обязательно сообщите сотрудникам о достигнутых результатах, появившихся новых возможностях. Этот шаг закрепит уверенность сотрудников в заинтересованности компании и позволит увеличить лояльность.
Используйте ежеквартальный / полугодовой и ежегодный отчеты для сообщения сотрудникам о своих мероприятиях и достигнутых результатах, призывайте сотрудников к тесному взаимодействию и стимулируйте их на выражение идей по улучшению рабочих мест, оплаты труда, социального пакета и др.
Желаю удачи в применении методики.
Анкета удовлетворенности персонала ‒ HRum
Эффективная деятельность компании невозможна без удовлетворенности от работы ее сотрудников. Как показывают результаты исследований, на этот параметр влияют такие факторы, как культура предприятия, стиль руководства, степень вовлеченности в работу и свобода принятия решений. Оценить эти и другие факторы поможет анкета удовлетворенности персонала.

Лояльный сотрудник, удовлетворенный своей работой и занимаемым в компании местом, мотивирован на качественный труд и стремится к саморазвитию.

Удовлетворенность персонала отражает отношение сотрудника к различным аспектам работы:

безопасность и условия труда;

рабочая нагрузка;

оплата труда;

статус и престиж работы;

взаимоотношения с коллегами;

адекватность оценки результатов труда руководством;

отношения между руководством и подчиненными; степень возможной автономии и зона ответственности;

возможность роста и развития.

Оценить удовлетворенность сотрудников своей работой можно с использованием разных анкет.

Исследование удовлетворенности персонала.

Исследование удовлетворенности персонала имеет смысл проводить с периодичностью раз в полгода. Желательно выбирать периоды «низких» сезонов в бизнесе, чтобы процедура оценки не стала для сотрудников дополнительным раздражающим фактором и не повлияла негативно на работу. Данное исследование необходимо проводить в случаях, если наблюдаются следующие факторы:

высокие показатели текучести кадров – здесь важно определить истинные причины увольнения сотрудников, сократить издержки производства из-за увольнений;

проводятся организационные изменения на предприятии – при этом необходимо улучшить процессы по управлению изменениями;

низкая результативность работы – уточняются причины и находятся варианты решения по оптимизации организации трудового процесса.

Перед анализом удовлетворенности руководству предприятия необходимо выявить основные потребности конкретного работника, побуждающие его к профессиональной деятельности. Для проведения подобных исследований можно пригласить внешних консультантов, но при небольшом штате можно справиться собственными силами. Однако в этом случае нужно иметь уверенность в честности ответов сотрудников.

Этапы исследования удовлетворенности персонала работой:

Конкретизация цели исследования. Любой опрос не должен проводиться для галочки. Руководству перед тем, как включить тот или иной вопрос в анкету, нужно четко определить, что потом делать со всей этой информацией и насколько работодатель готов реагировать на полученные от персонала сведения.

Подготовка вопросов и составление анкетных листов.

Проведение опроса среди работников, заполнение ими анкет.

Анализ результатов исследования. Оценка работоспособности действующей системы мотивации.

Информирование руководящий состав и персонал об итогах исследования.

Как составлять анкету.

Анкетные листы каждый руководитель должен составлять, принимая во внимание цели исследования и особенности структуры и деятельности предприятия. В общем можно опираться на несколько общих правил. В ходе исследования удовлетворенности персонала работой нужно выяснить:

категории условий труда;

степень значимости данных категорий для работников;

насколько, с точки зрения сотрудников, данные категории удовлетворены;

какие категории наименее удовлетворены, с точки зрения сотрудников.

Группа

Категории условий труда

Условия работы

Комфортные условия труда

Удобный график

Удобное расположение офиса (легко добираться до работы)

Система материального поощрения

Адекватная и понятная система оплаты труда, с точки зрения персонала

Стабильная оплата труда

Возможность для сотрудника влиять на получаемое вознаграждение за счет наличия материальных льгот

Содержание работы

Сложная и интересная работа, требующая творческого подхода

Наличие автономности в работе

Трудная работа с высокой степенью ответственности

Фактор стабильности и безопасности

Стабильность в работе, отсутствие частых кадровых и организационных перемен

Уверенность в завтрашнем дне

Выполнение обязательств работодателя перед персоналом

Взаимодействие с руководством

Ясная постановка целей задач

Налаженная обратная связь со стороны руководства

Открытое обсуждение проблем и сложностей

Взаимодействие в коллективе

Психологически комфортная атмосфера в коллективе

Хорошее отношение с руководителями

Общие интересы и мировоззрение с руководителями и коллегами

Признание, уважение вложенного труда и заслуг

Признание значимости работы как коллегами, так и руководством

Проявление одобрения и уважения со стороны руководителя

Интерес к идеям и предложениям сотрудника

Возможности развития

Возможность карьерного роста

Перспективы профессионального развития

Возможность получения новых знаний, умений и навыков

Корпоративная культура

Наличие в компании развитой системы корпоративных ценностей, ритуалов и традиций, поддерживаемых подавляющим большинством сотрудников

Общение с коллегами за границами предприятия

Регулярное проведение на предприятии корпоративов, совместное отмечание праздников

В соответствии с уточненной целью руководству из вышеперечисленных категорий нужно выбрать те, по которым будет проводиться исследование.

Источник: https://www.hr-director.ru/article/66738-qqq-17-m6-anketa-udovletvorennosti-personala

Анкета «Удовлетворенность сотрудников работой в организации» — Студопедия.Нет

Инструкция: При ответе на вопросы анкеты применяется десятибалльная шкала оценки от 1 до 10, где 1 – самая низкая, а 10 – самая высокая. «Нужное» следует обвести в круг или подчеркнуть.

Подразделение___________________
Ф.И.О.______________________

Трудовой коллектив
1.1 Хороший психологический климат 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1.2 Нормальные отношения с администрацией 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1.3 Участие сотрудников в управлении 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1.4 Соблюдение регламентирующих документов 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1.5 Минимальные стрессы на работе 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1.6 Позитивная мотивация к труду 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1.7 Взаимоотношения малых социальных групп 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1.8 Характеристика работоспособности коллектива 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1.9 Социальная структура коллектива 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1.10 Эффективность работы коллектива 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Сумма баллов =

Оплата труда
2.1 Применяемая тарифная система оплаты труда 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
2.2 Обоснованность квалификации и ставок оплаты труда 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
2.3 Хорошая заработная плата 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
2.4 Возможности дополнительной оплаты (приработок) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
2.5 Доплаты на совмещение профессий, степень звание 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
2.6 Вознаграждение за конечный результат 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
2.7 Премии по итогам квартала и года 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
2.8 Ощущение справедливости в оплате труда 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
2.9 Премии за выслугу лет, по возрасту 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
2.10 Ощущение экономического благосостояния 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Сумма баллов =

Рабочее место
3.1 Территориальная близость к дому 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
3.2 Хороший офис и мебель 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
3.3 Современная оргтехника 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
3.4 Служебный транспорт, автостоянка 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
3.5 Хорошие эргономич. и физиологич. условия труда 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
3.6 Уровень организации рабочего места 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
3.7 Техника личной работы 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
3.8 Целевое планирование в организации 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
3.9 Уровень нормирования труда 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
3.10 Ощущение личной безопасности 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Сумма баллов =

Руководство предприятием
4.1 Доверие к руководителям 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
4.2 Хорошие отношения с начальником 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
4.3 Соблюдение прав личности сотрудника 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
4.4 Стабильная кадровая политика 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
4.5 Уважение подчиненных 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
4.6 Преданность предприятию 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
4.7 Удовлетворенность стилем руководства 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
4.8 Возможность выборности руководителей 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
4.9 Работоспособность руководства 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
4.10 Желание работать в будущем с руководителем 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Сумма баллов =

Служебная карьера
5.1 Наличие типовых моделей карьеры 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
5.2 Выявление лидеров и работа с ними 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
5.3 Планирование служебной карьеры 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
5.4 Руководство способствует карьере 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
5.5 Сочетание личных целей и целей организации 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
5.6 Поощрение обучения персонала 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
5.7 Продвижение по заслугам и квалификации 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
5.8 Объективная аттестация кадров 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
5.9 Желание долговременной работы 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
5.10 Возможность роста (отсутствие аппатии) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Сумма баллов =

Социальные гарантии
6.1 Оплата больничных листов 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
6.2 Предоставление отпуска по графику 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
6.3 Выплата пособий по ТК РФ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
6.4 Пособие в случае увольнения или по сокращению штатов 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
6.5 Пособие в случае смерти сотрудника 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
6.6 Дополнительная пенсия 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
6.7 Медицинское страхование 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
6.8 Страхование жизни 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
6.9 Соблюдение гражданских прав 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
6.10 Ощущение социальной защищенности 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Сумма баллов =

Социальные блага
7.1 Выплата материальной помощи к отпуску 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
7.2 Получение фирменной одежды и обуви 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
7.3 Оплата спортивно-оздоровительных услуг 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
7.4 Подарки к дням рождения и юбилейным датам 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
7.5 Льготные кредиты на жилье и покупку автомобиля 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
7.6 Компенсации транспортных расходов 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
7.7 Компенсация расходов на питание 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
7.8 Оплата расходов по детским учреждениям 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
7.9 Достижение полного материального благосостояния 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
7.10 Ощущение социального благополучия 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

СПАСИБО за участие в исследовании!

Опросник для определения уровня удовлетворенности работой
Описание опросника
36-пунктовый «Опросник удовлетворенности работой» (Job Satisfaction Survey; JSS), разработанный Спектором (1985), оценивает аффективную реакцию индивида на работу и ее специфические аспекты. Опросник измеряет удовлетворенность 9 аспектами работы: зарплатой, продвижением, руководством, дополнительными льготами и выплатами, зависимыми вознаграждениями, условиями выполнения, коллегами, характером работы и информированием. Каждый аспект оценивается 4 пунктами.
Структура
Структура опросника, описание подшкал и относящиеся к ним пункты приведены в таблице.
Подшкала
Описание
Пункты
Зарплата
Оплата и денежные компенсации
1, 10, 19, 28
Продвижение
Возможности продвижения
2, 11, 20, 33
Руководство
Непосредственный руководитель
3, 12, 21, 30
Дополнительные льготы
Денежные и не денежные выплаты сверх прямой зарплаты
4, 13, 22, 29
Зависимые вознаграждения
Благодарность, признание и денежные вознаграждения за хорошую работу
5, 14, 23, 32
Условия выполнения
Правила, процедуры и бюрократические препятствия
6, 15, 24, 31
Коллеги
Люди, с которыми работает индивид
7, 16, 25, 34
Характер работы
Задачи, решаемые по работе
8, 17, 27, 35
Информирование
Коммуникация внутри организации
9, 18, 26, 36
Все подшкалы
Все аспекты в целом
1 — 36
Для оценки высказываний используется шестибалльный формат выбора ответов от 1 = совершенно не согласен до 6 = совершенно согласен. Обработка производится для каждой подшкалы отдельно усреднением ответов на соответствующие пункты. Общая оценка удовлетворенности рассчитывается усреднением всех пунктов опросника. Пункты опросника сформулированы в обоих направлениях. Поэтому ответы на 2, 4, 6, 8, 10, 12, 14, 16, 18, 19, 23, 24, 26, 29, 31, 32 и 36-й пункты перед обработкой следует перевести в обратные.
Надежность и валидность методики
В проверочных исследованиях Спектора (1997) коэффициент альфа опросника составлял .91, а коэффициенты отдельных подшкал варьировались от .60 до .82. Ретестовая надежность оценок опросника спустя 18 месяцев достигала .71, а ретестовая надежность отдельных подшкал варьировалась от .37 до .74.
Оценка конструктной валидности опросника на основе матрицы «свойства- методы» показала, что он удовлетворял критериям конвергентной и дивергентной валидности (Spector, 1985). Подшкалы опросника хорошо коррелировали с аналогичными подшкалами «Описательного индекса работы» (в среднем .69). Корреляции отдельных подшкал опросника варьировались от .11 до .59 (в среднем .35). Факторный анализ на основе метода главных компонент с последующей ротацией varimax выделил восемь факторов, охвативших пункты соответствующих подшкал, за исключением подшкалы зависимых вознаграждений, пункты которой нагружались на подшкалы зарплаты и руководства.
Проверка критериальной валидности (там же) обнаружила позитивную связь общей удовлетворенности с воспринимаемыми характеристиками работы (разнообразием умений, целостностью, значимостью задач, автономией, обратной связью от работы и от агентов) (в среднем .30), вниманием руководителя (.47), приверженностью организации (.45) и негативную связь с намерениями уволиться (.41). Все подшкалы позитивно коррелировали с вниманием руководителя (в среднем .31, в наибольшей степени удовлетворенность руководителем и зависимыми вознаграждениями), приверженностью организации (.в среднем .28, в наибольшей степени удовлетворенность характером работы, информированием и зависимыми вознаграждениями) и негативно с намерениями уволиться (в среднем -.26, в наибольшей степени удовлетворенность зависимыми вознаграждениями и характером работы). Все подшкалы в той или иной степени коррелировали с воспринимаемыми характеристиками работы, из них сильнее всего удовлетворенность характером работы (в среднем .38). Общая удовлетворенность и отдельные подшкалы не коррелировали с уровнем занимаемой должности, зарплаты, возрастом (за исключением удовлетворенности зарплатой и характером работы), текучестью и абсентеизмом.
Ссылки
Spector, P. E. (1985). Measurement of human service staff satisfaction: Development of the Job Satisfaction Survey. American Journal of Community Psychology, 13(6), 693-713.
Spector, P. E. (1997). Job satisfaction: Application, assessment, causes, and consequences. Thousand Oaks, CA.: Sage.
Текст опросника
Ниже приводятся высказывания, описывающие восприятие человеком различных сторон своей работы. Отнесите эти высказывания к Вашей сегодняшней работе и оцените, насколько Вы с ними согласны или не согласны при помощи следующей шкалы:
1 = совершенно не согласен; 2 = не согласен; 3 = скорее не согласен; 4 = скорее согласен; 5 = согласен; 6 = совершенно согласен.
Думаю, что я получаю неплохую оплату за ту работу, которую я выполняю.
В этой организации у меня практически нет шансов получить повышение.
У меня исключительно толковый и грамотный руководитель.
Меня не удовлетворяет система дополнительных выплат, существующая в этой организации.
Когда я хорошо выполняю свою работу, я ощущаю признание и благодарность.
Многие из наших правил и инструкций препятствуют нормальной работе.
Мне нравятся люди, с которыми я работаю.
Иногда мне кажется, что моя работа не имеет никакого смысла.
В этой организации хорошо налажено информирование своих работников.
Прибавки к зарплате очень незначительны и происходят редко.
Те, кто хорошо справляются со своей работой, имеют реальные шансы на повышение.
Мне не нравится то, как со мной обращается мой руководитель.
Дополнительные льготы и выплаты, которые мы здесь получаем, не хуже, чем в большинстве других организаций.
Я не вижу, чтобы то, что я делаю, хоть как-то ценилось.
Мои попытки улучшить процесс работы не натыкаются на бюрократизм и проволочки.
Многие из моих коллег грешат некомпетентностью.
Мне интересно решать задачи, возникающие в моей работе.
Мне неясны цели, которые перед собой ставит эта организация.
Думаю, что меня недостаточно ценят в этой организации, судя по тому, сколько мне платят.
Шансы продвинуться по карьерной лестнице здесь не хуже, чем в других местах.
Мой руководитель проявляет мало интереса к чувствам своих подчиненных.
Наша организация обеспечивает хороший социальный пакет.
У нас почти не получают материальных вознаграждений за хорошую работу.
Мне приходится выполнять массу формальных и ненужных вещей.
Я получаю удовольствие от работы со своими коллегами.
Мне часто кажется, что я не знаю, что происходит в нашей организации.
Я горжусь работой, которую я выполняю.
Я удовлетворен возможностями на повышение зарплаты
Мы не имеем того социального пакета, который должны были бы иметь.
Мне очень нравится мой руководитель.
Моя работа перегружена писаниной.
Я не чувствую, чтобы мои усилия оценивались так, как они того заслуживают.
Если я захочу, у меня есть реальные возможности продвинуться по службе.
Мне очень нравится атмосфера нашего коллектива.
Я получаю удовольствие от этой работы.
Меня не удовлетворяет уровень информирования работников в нашем подразделении.
Оценка удовлетворенности персонала: анкета, анализ, методика
Каждому руководителю наверняка хотелось бы взглянуть на свою компанию глазами собственных сотрудников. Ведь от того, как работники оценивают условия своего труда и достижения организации, на самом деле очень многое зависит. Именно для такой цели существует исследование удовлетворенности персонала, которое нужно не только для того, чтобы удовлетворить любопытство руководителя. На самом деле такое исследование решает важнейшие задачи.
Такое понятие, как удовлетворенность персонала, встречается в экономических дисциплинах. Но это скорее категория психологическая, ведь она отражает эмоциональную сферу человека. То есть под удовлетворенностью можно понимать положительную эмоциональную реакцию на сложившуюся ситуацию. Получается, если работа на данном предприятии человеку нравится и все его устраивает, то его удовлетворенность будет предельно высокой.
Удовлетворенность персонала скорее категория психологическая, ведь она отражает эмоциональную сферу человека.
Многие проведенные исследования доказали, что чем выше удовлетворенность сотрудников компании, тем больший рейтинг у самой компании. Такая взаимосвязь для грамотного руководителя должна быть очевидна.
Методика оценки
Существует специальная методика оценки, которая позволяет узнать точно, какой уровень удовлетворенности персонала существует в компании. Для начала следует собрать всю необходимую информацию лично у сотрудников. Но ведь при личной беседе с руководством люди могут всего не говорить, и это вполне естественно. Поэтому чаще всего тут используется метод анкетирования или опроса.
Последовательность действий:
Выбор целевой аудитории. Руководство может проводить оценку удовлетворенности не всего коллектива, а какой-то отдельной его группы. Например, так бывает, когда какой-нибудь отдел подвергается изменениям и нужно определить, как на это отреагировали сотрудники. Если же требуется определить уровень удовлетворенности у всего коллектива, то и в этом случае не нужно опрашивать всех подряд. Достаточно будет сделать выборку, которая сможет дать очень точные данные. Главное, чтобы в такую выборку попали представители всех отделов компании, только тогда результат будет достоверным.
Выбор формата опроса. Опрос может быть проведен как в форме бумажного анкетирования, так и в электронном виде. Электронный вид более современен и удобен – он позволяет экономить время на обработку результатов.
Подготовка работников. Сотрудников следует заранее оповестить о том, что будет проводиться опрос. Также важно донести до людей значение такого исследования, чтобы все подошли к нему серьезно.
Конфиденциальность. Обеспечение анонимности очень важно для того, чтобы получить от сотрудников правдивые ответы, а не те, которые могут угодить начальству.
Подготовка вопросов. Вопросы должны быть достаточно просто составлены, желательно в форме коротких предложений.
Проведение опроса.
Результаты. Здесь уже и выявляется коэффициент удовлетворенности.
Примерные вопросы анкеты
Понять, удовлетворены ли сотрудники работой в организации, можно только в том случае, если задавать им правильные вопросы. Поэтому анкета должна быть грамотно составлена, лучше всего, если к этому вопросу будет подключен специалист. Ниже мы приведем примерные вопросы, которые руководитель может задать своим подчиненным:
Любите ли вы проводить выходные дни вместе со своими коллегами?
Верите ли вы в то, что ваша зарплата в ближайшее время может вырасти?
Как вы считаете, можно ли достойно жить на вашу зарплату?
Верите ли вы в то, что способны найти другую работу с большей заработной платой?
Соответствует ли ваша заработная плата тем силам, которые вы отдаете работе?
Справедливая ли у вас заработная плата, если сравнивать с другими коллегами?
Хотели бы вы работать меньше и при этом меньше получать?
Можете ли вы сказать, что работаете в современной и динамично развивающейся компании с большим потенциалом?
Вот еще примеры подобных анкет.
Также вы можете узнать, как сотрудники относятся друг к другу, то есть определить, удовлетворяет ли их работа в коллективе, люди, работающие рядом. Например, каждому надо выбрать коллег, с которыми комфортно работать. Коэффициент удовлетворенности здесь определяется по следующей формуле: число взаимных выборов делится на число выборов, которое сделал каждый участник анкетирования. То есть чем больше взаимных симпатий в коллективе, тем больше будет коэффициент и тем благополучнее обстановка. Подробнее об этом можно почитать на специализированных форумах HR-специалистов.
Вы можете узнать, как сотрудники относятся друг к другу, то есть определить, удовлетворяет ли их работа в коллективе.
Оценка удовлетворенности поможет понять, в каком направлении нужно вести работу с коллективом. Очень важен анализ результатов оценки, поэтому многие современные компании регулярно проводят такое анкетирование. Если руководителю важна удовлетворенность своих сотрудников, он без труда сможет увеличить свою прибыль, ведь никогда не забывает, что без людей не сможет добиться реального успеха. Грамотная кадровая политика – залог высоких рейтингов любой компании!
Уровень удовлетворенности и вовлеченности персонала: как проводить опрос?
В них сотрудника спрашивают следующее. А насколько он доволен своей зарплатой, своими коллегами, своими задачами, своим руководителем, справедливостью системы оплаты труда, условиями работы и прочими моментами, которые вы хотите выяснить.
И на самом деле, создание такой анкеты – довольно трудоемкий процесс. Так, внимательно подумайте, какие аспекты вы хотите изучить. Потому что, самое главное здесь – проверить, насколько полученные ответы для вас будут полезны.
Попробуйте свою анкету «прогнать» на ком-нибудь из коллег. И если все вопросы ему будут понятны, а вы, в свою очередь, получите исчерпывающую информацию об уровне удовлетворенности сотрудника. Это значит, что вы справились с этой задачей. То есть, изучение уровня удовлетворённости персонала – это, на самом деле, создание анкеты с нужными вопросами и, непосредственно, опрос участников.
Уровень удовлетворенности и вовлеченности: как проводить опрос?
Открыто говорить на тему удовлетворенности руководителем или зарплатой – по меньшей мере, опасно. В результате, сотрудники опасаются, что эти результаты могут быть применены против них. И в некоторых компаниях, действительно, так и происходит. Поэтому доверия к таким опросникам достаточно мало. Соответственно, мы должны применить все меры безопасности.
Вариант №1. Электронная почта
Есть замечательный Monkey сервис. Так, он позволяет в бесплатном формате, сформировав 10 вопросов, опросить 100 участников. И, кроме того, что вы сделаете это через почту, Monkey сервис ещё и сформирует закрытые вопросы в диаграммы. Это очень удобно.
А также, можно воспользоваться Google формами. Вы можете сформировать там анкеты, после чего сотруднику придёт ссылка на опрос. После его ответов Google сам сформирует диаграммы. Необходимо рассказать сотрудникам, для чего вы их опрашиваете. Потому что очень важно, чтобы они понимали, что это делается не для того, чтобы кого-то наказать. А для того, чтобы что-то улучшить. Но помните: если вы даете такое обещание, и затем не происходит никаких улучшений, вы теряете доверие коллектива.
Поэтому очень важно понимать, как вы потом с этим будете работать. То есть, когда вы дали водную информацию сотрудникам, предварительно подготовили анкеты, провели сам опрос, приходит момент формирования самого отчёта.
Там, где были закрытые вопросы, мы формируем диаграммы. Допустим, вы спрашиваете: устраивает ли вас заработная плата? И у вас 30 % сотрудников ответили «да», 70 % сотрудников ответили «нет».
Помимо того, что вы введете эту диаграмму в отчёт, вам нужно будет ещё и пояснить полученные результаты. По каждому вопросу нужно составить подробный отчёт. Не забудьте про конечные выводы, где вы изложите все, что вы увидели в этой анкете.
Вариант №2. Изучение вовлеченности персонала
Существуют тесты, которые отвечают на этот вопрос. Но им не совсем можно доверять. Потому что там, в принципе, понятно, о чем тебя спрашивают. Получается, любой сотрудник может ответить социально желательно, чтобы не показать свою невовлеченнность и не потерять работу.
Что мы предлагаем сделать для оценки вовлеченности?
Для всего состава компании достаточно будет проанализировать косвенные данные.
Первое – достигаются ли в организации KPI (если таковые вообще имеются). То есть, выполняют сотрудники свои KPI или нет. Если у меня отличные результаты, скорее всего, я вовлечен. Это, конечно, косвенный признак, но тем не менее, он более релевантный, чем результаты какого-либо теста.
Второе – как часто люди уходят на больничный. Корреляция между невовлеченностью и количеством больничных очень высока. Поэтому, смотрим, сколько наши люди болеют и делаем определённые выводы. А ещё, конечно, уровень абсентеизма. Мы смотрим, сколько раз наши люди отпрашивались с работы. То есть, считаем те дни, когда они не болели, но их на работе не было. Этот признак тоже нужно продиагностировать. Это тоже косвенный показатель того, насколько ваши люди вовлечены в процесс.
Третье – количество опозданий. Если сотрудник вовлечен в работу, она ему нравится, то он на неё и не опаздывает. Эти сотрудники могут задержаться после работы или, наоборот, прийти раньше, потому что им нравится то, чем они занимаются. По количеству опозданий вы тоже можете косвенно судить о том, насколько ваши люди вовлечены в процесс.
Четвертое — количество людей, участвующих во всевозможных корпоративах. Если мне нравится моя организация и я вовлечен в работу, то, скорее всего, мне будет приятно в неформальной обстановке обсудить с коллегами какие-то нерабочее задачи и просто пообщаться с ними. А если большая часть ваших сотрудников не приходит на корпоративы, им это не интересно, то это тоже может быть показателем отсутствия вовлеченности.
Что делать, если невозможно провести анкетирование в электронном виде?
Бывают такие работники, которые не имеют доступа к компьютеру или которых очень сложно собрать. Допустим, если вы не проведёте анкетирование «здесь и сейчас» в печатном виде, то вам будет очень сложно потом собрать этих сотрудников на производстве, чтобы они ответили на вопросы по вашей анкете.
Итак, если вам нужно чтобы люди ответили письменно. Вы собираете всех сотрудников в одном месте и в одно время, раздаёте им анкеты. И, попросите их не указывать фамилию. Желательно, чтобы ответы выражались в каких-то галочках или плюсиках, потому что люди могут опасаться даже того, что вы проведёте какую-нибудь почерковедческую экспертизу.
Когда сотрудники заполнят все ваши анкеты, поставьте посередине зала большой ящик. И пусть они подходят, сами скидывают туда свои анкеты, перемешивая их. Так вы добьетесь того, чтобы люди вам поверили, что эти результаты останутся только у вас, и вы не будете их использовать против них. Соответственно, с большей долей вероятности они искренне ответят на ваши вопросы.
Вот такими нехитрыми советами мы с вами делимся. И они довольно эффективны и просты. Так, они помогут вам узнать уровень удовлетворённости и вовлеченности вашего персонала.
Елена Машукова, аналитик
компании «Дмитрий Чуприна & Партнеры»

Удовлетворенность трудом 2020 — анкета, оценка, опрос

alexxlab

Comments

Добавить комментарий Отменить ответ