Планирование и прогнозирование это: К сожалению, что-то пошло не так

ПЛАНИРОВАНИЕ ИЛИ ПРОГНОЗИРОВАНИЕ?

Взгляните на наиболее распространенный процесс «планирования» — разработку годового плана.Он известен под разными названиями, такими как годовой операционный план (АОП), бюджет или просто «план», и обычно включает рассмотрение ожидаемого баланса результатов года и полных 12 месяцев следующего года.

В типичном процессе генеральный директор и высшее руководство устанавливают финансовую цель. Эта цель почти наверняка включает в себя выручку, но часто также цели по прибыли или EBITA (прибыль до вычета процентов, налогов и амортизации). В зависимости от размера компании цели также будут установлены для бизнес-единиц, географических регионов, продуктовых линеек и т. Д.

У финансовых аналитиков есть модели электронных таблиц, которые принимают предположения и переводят их в финансовые прогнозы. Эти модели можно использовать для «возврата» к числу — другими словами, пользователи могут продолжать корректировать предположения в модели только для того, чтобы получить желаемый ответ. Простейшим примером этого является модель дохода, построенная на предположениях относительно проданных единиц и цены. Аналитик корректирует исходные данные или и то, и другое, чтобы получить прогноз дохода. Если команда корпоративного управления поставила цель роста выручки в размере 5%, аналитик может продолжать корректировать цены и допущения о единице продукции, чтобы достичь этой цели.Достаточно просто.

Конечно, отделы продаж и маркетинга могут не захотеть подписаться на план роста на 5%, поэтому они будут работать с финансовым отделом, чтобы скорректировать предположения о ценах и объемах, чтобы достичь числа, которое им удобнее, например 3%. Рост выручки. Если они сообразительны, то по ходу дела они найдут какое-то обоснование, например, утверждая, что усиление ценовой конкуренции снижает возможность повышения цен или что застойный рост рынка требует ограничения предположений об объеме.

Приведенный здесь пример простой, сфокусированный на одной строке в отчете о прибылях и убытках (P&L) и использующий всего пару входных переменных. Вы знаете, что эти модели становятся намного сложнее. Для каждой строки отчета о прибылях и убытках есть модель с собственным набором исходных данных и расчетов. Необходимо решить вопрос о поездках, заработной плате, рекламе и продвижении по службе, торговых скидках, сверхурочной работе, сырье и многом другом.

Во многих компаниях это типичный процесс годового планирования.Руководство устанавливает цели, финансовый отдел запускает финансовые модели, чтобы увидеть, какие допущения необходимы для их достижения, а операционные менеджеры обсуждают более низкие ожидания, чтобы обновить эти модели.

Какое отношение все это имеет к фактическому ведению бизнеса? Ничего такого. И это именно то, что разочаровывает людей в процессе и почему нефинансовые менеджеры не видят ценности в процессе «планирования».

Это также причина того, почему подходы на основе вкуса месяца к «лучшему планированию», кажется, никогда не срабатывают.Они сосредоточены на том, как часто составляются прогнозы, на каком уровне детализации и нужно ли вообще «составление бюджета». Но они не вникают в суть вопроса: прогнозирование почти заменило планирование. И хотя прогнозирование важно, оно не заменяет бизнес-планирование.

ИСТИННОЕ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ

В то время как при прогнозировании основное внимание уделяется «что, если», бизнес-планирование — «как сделать». Хотя вопросы «что, если» всегда интересны, успех организации в конечном итоге зависит от того, насколько эффективно она может ответить на вопрос «как сделать».

Рассмотрим гипотетический пример, когда компания XYZ ставит цель роста выручки на уровне 8%. Вместо того, чтобы обсуждать, должна ли она составлять 7% или 6%, компании было бы гораздо лучше сосредоточиться на том, как будет достигнута цель 8%.

Когда говорят о том, как организация достигнет цели, например, о 8% росте, речь идет не о поиске поверхностных ответов. Слишком многим организациям кажется достаточным такой вывод, как «Мы ​​запустим новую маркетинговую программу».Однако в наиболее управляемых компаниях обсуждение планирования идет глубже. Они расскажут о компонентах этой новой маркетинговой программы, графике развертывания каждого компонента, о ключевых сотрудниках и их обязанностях по реализации плана, а также о типах необходимых ресурсов. Дело в том, что во время разговора о бизнес-планировании основное внимание уделяется тому, как будет достигнута цель, а руководители высшего звена оспаривают предположения и проверяют мышление, лежащее в основе плана. Если процесс выполняется хорошо, результатом является хорошо продуманный план действий, направленных на достижение успеха.

Возвращаясь к футбольной аналогии, слишком много компаний увязли в процессе обсуждения, должно ли их прогнозируемое соотношение побед / поражений быть 7-9 или снижено до 5-11. Что им следует сделать, так это определить, что им нужно сделать, чтобы победить, а затем разработать методику для этого. И вот интересный момент: если организация серьезно обдумывает и прилагает усилия к тому, как будет достигнута цель, то даже последующее обсуждение того, следует ли менять цель, будет гораздо более информированным и продуктивным.Почему? Потому что в этот момент высшее руководство оценивает реальный план действий, и разговор будет сосредоточен на том, чего можно ожидать от успешного выполнения этих планов. Вот почему так важно разработать хорошо информированные цели высокого уровня и направить организацию на разработку планов по их достижению, а не тратить время на обсуждение целей.

УЛУЧШИТЬ АНАЛИЗ ВАРИАНТОВ

Одно из преимуществ бизнес-планирования перед прогнозированием состоит в том, что цели организации с большей вероятностью будут достигнуты.Кроме того, когда начинается год и начинают накапливаться фактические данные, анализ отклонений из поверхностного превращается в предметный. Без реального бизнес-плана финансовый отдел может только сказать: «У нас отрицательная разница в 2% в выручке, потому что мы не продали столько, сколько планировали». В этом случае предлагается очень мало понимания бизнеса — ничего, что указывало бы на то, что можно было бы сделать по-другому в следующий раз, не на чем учиться.

Сравните это с тем, что вы можете почерпнуть из реального процесса бизнес-планирования, потому что существовал реальный, содержательный план.Например, если компания XYZ не увеличивает выручку на 8%, организация может определить, что произошло, с точки зрения бизнеса, например, если была отложена дата запуска ключевой маркетинговой кампании или мероприятие Groupon не принесло ожидаемой реакции. Тогда можно будет глубже вникнуть в эти проблемы. Что послужило причиной задержки маркетинговой кампании? Если проблема связана с рекламным агентством, возможно, нужно новое. Если основная причина заключалась в том, что маркетолог, руководивший кампанией, в короткие сроки покинул компанию, возможно, возникла проблема с планированием преемственности.Анализ может выявить реальные проблемы бизнеса, из которых компания может извлечь важные уроки и идеи, а также узнать, что делать по-другому в следующий раз. Другими словами, это способствует постоянному совершенствованию предприятия.

Здесь может показаться, что я пренебрежительно отношусь к прогнозированию, но оно играет важную роль. После утверждения бизнес-плана и начала года руководству нужна проверка на реальность. Для этого необходимо объективное представление о том, идет ли организация по пути к достижению своих целей или нет.Если он не идет по плану, руководство может рассмотреть альтернативы достижению своих целей. Прогноз служит системой раннего предупреждения, чтобы дать как можно больше времени на корректировку и возвращение в нужное русло.

ПУТЬ ВПЕРЕД

Важно убедиться, что ваша компания занимается правильным планированием, а не создает прогнозы и называет это планированием. Как уже говорилось, он начинается с того, что руководители высшего звена устанавливают хорошо информированные цели высокого уровня (например, выручка, процент валовой прибыли, EBITA).Финансы играют решающую роль в представлении анализа тенденций, непредвзятых прогнозов, основанных на текущей реальности, и другого анализа, который помогает руководству принимать обоснованные решения. Этот процесс может начаться с выездной встречи с руководителями и должен быть завершен через пару недель. Помните, это их дело, которым они живут и дышат каждый день. Вероятно, у них в голове есть хороший ответ, еще до того, как вопрос задан.

Традиционный процесс на этом этапе предполагает, что менеджеры создают обоснование того, почему цели не могут быть достигнуты, и составляют подробные отчеты о прибылях и убытках и другие финансовые графики, которые отражают заниженные ожидания. Итак, вот большой прорыв в традиционном подходе. Вместо того, чтобы разрабатывать полноценный отчет о прибылях и убытках и начинать бесконечный цикл переговоров и управления ожиданиями, предложите организации выступить с рядом инициатив — наряду с требованиями к ресурсам высокого уровня — для достижения целей.Дайте организации от двух до четырех недель на это и представьте ее высшему руководству. В зависимости от размера и сложности организации проверка высшим руководством может занять день или неделю.

По итогам этого собрания будет составлен список одобренных инициатив, которые затем следует детализировать в планах выполнения на уровне деятельности и задачи. Потребности в ресурсах будут уточнены, и тогда можно будет создать полный отчет о прибылях и убытках. Обратите внимание, что фокус процесса сместился с бесконечных раундов прогнозирования и переговоров на более конкретный диалог о том, как достичь целей.

Положит ли это конец искусству игр? Вероятно, нет — по крайней мере, не полностью. Но тех, кто пытается обойти этот процесс, будет намного легче заметить. Именно они выступят с поверхностными инициативами, лишенными глубины и содержания, но при этом несут длинный список причин, по которым они не могут достичь своих целей. Со временем они тоже поймут, что в их интересах сосредоточить внимание на , как на , а не на , почему не .

Последним шагом является включение инициатив и планов выполнения в бюджет и создание прибылей и убытков для плана.Пока высокоуровневые целевые показатели (например, выручка, процент валовой прибыли, EBITA) остаются неизменными, отдельные статьи прибылей и убытков могут быть гибкими. Если в процессе разработки или анализа инициатив обнаруживается что-то действительно меняющее правила игры, то может потребоваться изменение конкретной цели. Но в таком случае изменение цели будет результатом хорошо информированного бизнес-процесса, а не следствием торговли лошадьми.

Небольшое примечание для сторонников скользящих прогнозов: как я уже отмечал, прогнозирование по-прежнему выполняет жизненно важную функцию в качестве системы раннего предупреждения и непредвзятого взгляда на будущее состояние бизнеса.Прогнозы должны составляться ежемесячно или по мере необходимости, но не должны быть сосредоточены исключительно на финансовых показателях. Им также следует сосредоточиться на ходе реализации инициатив и планах выполнения, которые призваны способствовать достижению финансовых результатов. Если планы отстают, то ожидаемые финансовые результаты тоже могут затянуться. Поскольку этот тип анализа требует понимания бизнеса и инициатив, которое выходит за рамки понимания финансовых моделей, финансовым аналитикам может потребоваться дополнительное обучение и развитие.

НАЗАД К ВАМ, ТРЕНЕР

Один мудрый мудрец однажды сказал: «Хорошо сформулированная проблема — это проблема наполовину решенная». Это просто означает, что мы слишком часто решаем не ту проблему. И пока мы не определим проблему должным образом, ответ будет ускользать от нас. Причина, по которой тренеры не прогнозируют соотношение побед и поражений в предстоящем сезоне, заключается в том, что это не решает их настоящую задачу. Их проблема не в том, как лучше прогнозировать победы и поражения, а в том, чтобы понять, как они собираются победить.

То же самое и в бизнесе. Не следует упускать из виду важность прогнозирования, но более серьезная проблема заключается в том, как сделать будущее, которого вы хотите, на самом деле. Ответ в планах на победу. Это означает пересмотр акцента в процессе планирования. Как показано на экране 1, измените время, затрачиваемое на согласование целей, чтобы вместо этого сосредоточиться на разработке планов выполнения. Следование этому строгому и более всестороннему подходу к планированию приведет к разработке действенных планов, действительно способствующих достижению бизнес-результатов.

БОК: СПИРАЛЬ СМЕРТИ

Очень распространенный рефрен, который можно услышать в бизнесе: «Наш процесс планирования занимает слишком много времени и приносит слишком мало пользы». И реакция на это одинаково распространена. Обращение к критике «слишком мало ценности» кажется немного сложным, поэтому большинство финансовых команд сосредотачиваются на аспекте «слишком много времени». И под словом «занимает слишком много времени» люди, не связанные с финансами, на самом деле имеют в виду: «Мне требуется слишком много времени, когда я могу быть занят чем-то, что действительно увеличивает ценность.«Финансы стараются минимизировать время, необходимое людям для участия в процессе.

На каком-то уровне исправить это просто. Поскольку финансовая служба владеет финансовыми моделями, составляющими прогнозы, она будет стремиться автоматизировать как можно большую часть процесса прогнозирования: принять несколько исходных предположений, применить некоторые надежные формулы и предоставить новый прогноз.

Как бы просто ни звучал этот подход, те, кто не занимается финансами, часто отвечают припевом: «Это не мой номер!» Они рассматривают прогнозы как догадки, оторванные от реальности и не приносящие пользы для бизнеса.Это делает их менее заинтересованными или желающими участвовать в процессе.

По мере того, как сопротивление участию в процессе растет, отдел финансов ищет способы минимизировать время, необходимое для «беспокойства людей». Это включает обращение к финансовой модели и поиск способов дальнейшей автоматизации прогнозов путем уточнения или уточнения расчетов, изменения или дальнейшего минимизации входных данных (т. Е. Драйверов). В результате получается бумажный прогноз, который отражает еще больший разрыв между фактическими бизнес-операциями и процессом бизнес-планирования.

Эта ловушка минимизации участия нефинансовых менеджеров, снижения эффективности процесса планирования, увеличения разочарования в результате и отсутствия ценности, а затем повторного обращения к уточнению финансовых моделей приводит к смертельной спирали.

Если процесс дает нулевое значение, то любое время, потраченное на него, будет считаться потраченным впустую.

Ответ: да, свести к минимуму любое трение или неэффективность в процессе, но наиважнейшим приоритетом должно быть повышение ценности, которую приносит процесс; в противном случае никакое повышение эффективности процесса никогда не изменит представления о том, что процесс планирования занимает слишком много времени и приносит слишком мало пользы.

Сохранить

Сохранить

Сохранить

Сохранить

Сохранить

Сохранить

Сохранить

Сохранить

Сохранить

Вам также может понравиться

инструментов прогнозирования, используемых для планирования производства | Small Business

Как следует из названия, производственное планирование — это просто проекция будущей деловой или производственной деятельности.Многие компании полагаются на определенные основные продукты для увеличения прибыли. Чтобы эти продукты продолжали служить своей цели, компания должна полагаться на эффективное планирование производства. Процесс планирования производства состоит из нескольких этапов, и прогнозирование является важным этапом, поскольку он требует, чтобы компания прогнозировала свои производственные потребности на будущее. Прогнозирование может показаться чисто гипотетическим, но компании могут использовать инструменты прогнозирования для обеспечения максимальной точности.

Выберите метод прогнозирования для производственного планирования. Доступные методы включают скользящее среднее, экспоненциальное сглаживание и регрессионный анализ. Скользящее среднее учитывает средние показатели производства за определенный период времени и специально рассматривает среднее значение за каждый период производства в зависимости от того, как это среднее значение изменилось. Экспоненциальное сглаживание сравнивает среднее значение последнего прогноза с текущим спросом на продукт. В регрессионном анализе используется диаграмма для просмотра скользящего среднего в виде единой линии изменения во времени.

Определите период времени для изучения. Прогнозирование наиболее эффективно в краткосрочной, а не в долгосрочной перспективе. Это связано с тем, что долгосрочное прогнозирование может быстро стать неточным при изменении потребительского спроса или неожиданной корректировки рыночных тенденций. Лучший период времени будет отражать предыдущую деятельность компании и то, какие изменения претерпела компания с течением времени — ежеквартально, дважды в год. Имейте в виду, что лучшие прогнозы для планирования производства, как правило, отражают более короткие промежутки времени.

Выберите отчеты о предыдущей деятельности компании, чтобы помочь спроектировать будущее производство.Для прогнозирования будущего необходимо смотреть в прошлое, и компании могут использовать предыдущие производственные результаты для составления прогнозов на будущее. Компании могут изучить особенности потребительского спроса в течение определенных периодов времени — например, если спрос падает в течение одних месяцев и повышается в другие — и применять эту информацию к выбранному методу прогнозирования.

Выберите тенденции рынка для применения к прогнозу. Рыночные тенденции должны работать вместе с ожиданиями потребительского спроса.Рынок будет играть роль в определении степени увеличения или уменьшения потребительского спроса. Если тенденции указывают на то, что рынок определенного продукта собирается расширяться, компания может использовать это для увеличения производства, но если тенденции указывают на снижение рыночного интереса, компания может пересмотреть производственные потребности.

Ссылки

Советы

• В некоторых случаях компании могут быть полезны все три метода прогнозирования.
• Все прогнозы могут быть ошибочными и измененными.Используйте инструменты прогнозирования, чтобы сфокусироваться на будущем, но позволяйте прогнозам меняться по мере изменения рыночных тенденций и другой деятельности компании.

Писатель Биография

Кристи Лоретт начала профессионально писать в 1996 году. Она получила степень бакалавра наук в области маркетинга и международного бизнеса в Университете штата Флорида и степень магистра делового администрирования в Университете Нова Юго-Восточный. Ее работы появлялись в Интернете в Bill Savings, Money Smart Life и Mortgage Loan.

Планирование сценария в сравнении с прогнозированием — Schultz Financial Group Inc.

Мы часто слышим от клиентов: «В чем разница между сценарным планированием и прогнозированием?» Почему мы предпочитаем сценарное планирование в SFG? Планирование сценариев лежит в основе нашего процесса и философии управления рисками. Официальное определение сценарного планирования таково: «Процесс визуализации того, какие будущие условия или события вероятны, каковы будут их последствия или эффекты, и как реагировать на них или извлекать из них пользу.«Как видите, при планировании сценария принимаются во внимание прошлые события, а также события, которые мы в настоящее время отслеживаем как возможные сбои.

Сценарий стагфляции

Пример сценария, над которым мы работаем, — это версия стагфляции. Поскольку большая часть глобальной цепочки поставок была отключена в первые месяцы COVID-19, мы стали свидетелями резкого несоответствия спроса и предложения. Если эта проблема не исчезнет, ​​у нас может быть рыночная среда, аналогичная началу 1970-х годов, когда мы стали свидетелями глобальных последствий стагфляции.Стагфляция — это когда инфляция стремительно растет (в случае 1970-х годов это было вызвано скачком цен на нефть) и присутствует высокий уровень безработицы. В настоящее время мы планируем сценарий того, как это будет выглядеть в 2021 году и в последующий период. Мы считаем, что цепочки поставок начнут стабилизироваться, безработица останется низкой, и мы останемся в инфляционной экономике с медленным ростом. В настоящее время наш базовый сценарий заключается в том, что инфляция начинает снижаться с 5% до примерно 2% в течение определенного периода, а затем повышается до постоянного уровня 4-5%

Исторический сценарий, на который мы довольно часто ссылаемся, — это финансовый кризис 2008 года.Используя этот сценарий, мы можем сослаться на то, какой была экономическая среда, а также на просадки, которые испытали рынки, и построить сценарий, при котором наши портфели будут подвержены аналогичным спадам, но в сегодняшних условиях. История никогда не повторяется, но она рифмуется, поэтому так же важно оглядываться на историю, как и смотреть в будущее.

Планирование сценария и прогнозирование

Сильная сторона сценарного планирования состоит в том, что оно представляет собой сочетание качественных факторов (фискальная политика, геополитическая напряженность и т. Д.).) и количественные (ВВП, безработица и т. д.) взгляды при подходе к управлению рисками. Это позволяет использовать подход сверху вниз / снизу вверх, а также смотреть в будущее и видеть, как портфель может реагировать на определенные рыночные ситуации. Мы считаем, что это делает сценарное планирование менее жестким, чем традиционные методы прогнозирования.

Прогнозирование использует исторические количественные методы. Эти методы предсказывают, что произойдет в будущем, полагаясь в основном на данные из прошлого и настоящего.Это приводит к очень жесткой оценке управления рисками. Эти модели часто не могут предсказать быстрые и существенные изменения рыночных условий. Слабым местом при использовании прогнозирования для оценки риска является то, что в динамичных рыночных условиях эти модели часто выходят из строя, потому что они испытывают новые события, которые не моделируются в их тестовой статистике.

Мы считаем, что сценарное планирование намного превосходит традиционные методы прогнозирования и является более стратегическим. Планирование сценариев предлагает больший уровень гибкости и готовности, чем чисто количественные модели прогнозирования.Поскольку мы управляем деньгами в долгосрочной перспективе, построение сценариев позволяет нам реагировать, а не прогнозировать эти события «черного лебедя», и дает нам возможность помочь оценить меры риска на уровне отдельного клиента.

Уильям Солсгивер — бизнес-аналитик и инвестиционный аналитик в Schultz Financial Group Inc.

Schultz Financial Group Inc. (SFG) — это компания по управлению активами, расположенная в Рино, штат Невада. Наш подход к управлению капиталом отличается от подхода многих других управляющих активами, финансовых консультантов и специалистов по финансовому планированию.Наша команда доверенных лиц, работающих только за вознаграждение, стремится помочь нашим клиентам построить свое богатство в четырех столицах: финансовые вопросы, физическое благополучие, психологическое пространство и интеллектуальное участие. Мы предоставляем услуги семейного офиса и управления капиталом клиентам, находящимся в Неваде, Калифорнии и других штатах. Если вам нужна дополнительная информация, посетите наш веб-сайт или свяжитесь с нами через нашу страницу контактов.

Прогнозирование и планирование сценариев | B2B Международный

В этой статье рассматривается вопрос прогнозирования, одна из самых больших проблем, с которыми сталкиваются маркетологи в этом быстро меняющемся мире.

Различные типы прогнозов

С точки зрения маркетологов, термин «прогнозы» охватывает множество различных типов, в том числе:

Экономические прогнозы

На высоком уровне экономические прогнозы рисуют общую картину среды, в которой работает компания. Эти прогнозы, вероятно, будут включать прогноз изменений валового внутреннего продукта (ВВП), инфляции, безработицы, платежного баланса и, возможно, ряда других параметров, таких как денежная масса, потребительские расходы, заимствования государственного сектора и так далее.Маркетолога интересуют экономические прогнозы в качестве основы для рыночного сектора или положения компании в этом секторе.

Маловероятно, что исследователь рынка будет заниматься составлением экономических прогнозов, поскольку это специализированная деятельность эконометристов. В любом случае в этом нет необходимости, поскольку финансовая пресса регулярно публикует экономические прогнозы от специализированных прогнозных организаций (например, Национального института экономических и социальных исследований), казначейства и коммерческих банков.

Экологические прогнозы

Хорошей отправной точкой для прогнозирования является изучение среды, в которой находится компания. Этот экологический прогноз, безусловно, будет охватывать силы PESTLE, которые мы знаем как политические, экономические, социальные, технологические, экологические и правовые. Эти силы меняются со временем, поэтому ключевым элементом этого анализа является рассмотрение различных сценариев для настоящего, на год вперед, на три года вперед и так далее.

Прогнозы рынка и продукта

Они имеют основополагающее значение для исследователя рынка, поскольку связаны с конкретными секторами.Этот термин обычно применяется к прогнозам рынков конечных пользователей, на которых продается продукция, и к прогнозам для самого продукта. Прогноз спроса со стороны конечных пользователей — важная составляющая прогноза продукта.

Прогнозы продаж

Это сочетание того, что произойдет с продажами компании в результате рыночной среды, и того, что произойдет, если компания выйдет на новый уровень продаж и рекламных усилий. Следовательно, это частично заявление о намерениях (цель), а частично — истинный прогноз.

Временные горизонты прогнозов

Все прогнозы должны иметь горизонт, который может составлять недели или годы. Обычно маркетологи используют три важных перерыва:

• Краткосрочные прогнозы на периоды до года;
• Среднесрочные прогнозы , которые выходят за рамки года до трех лет;
• Долгосрочные прогнозы , которые представляют собой прогнозы на срок более трех лет.

Периоды времени, относящиеся к краткосрочным, среднесрочным и долгосрочным прогнозам, совершенно произвольны и изменились за последние несколько десятилетий.В конце 1960-х — начале 1970-х годов экономика и рынки были более стабильными, и прогнозы компаний растягивались до пяти лет. Ударные волны, вызванные войной Судного дня 1973 года, сократили среднесрочную перспективу до двух-трех лет; дольше, чем это, выходит за рамки разумной точности. Даже эти периоды могут меняться в зависимости от конкретного контекста компаний и их рынков. Сегодня мы не можем быть уверены в том, что нас ждет впереди. Когда однажды его спросили, чего он боится больше всего, премьер-министр Гарольд Макмиллан ответил: «События, дорогой мальчик, события.«И события, как правило, непредсказуемы, такие как 11 сентября, атипичная пневмония, ураган Катрина или птичий грипп. В быстро меняющемся мире электроники долгосрочная перспектива может составлять от одного до двух лет, в то время как производитель химикатов работает в отрасли с более длительным циклом, поэтому долгосрочные прогнозы можно отодвинуть до пяти лет и по-прежнему поддерживать приемлемые уровни. точности.

Роль прогнозов в компании

Прогнозирование рынка и продаж играет важную роль в ряде областей планирования компании.

Корпоративное планирование

Прогнозы экономической среды и рынка позволяют специалистам по планированию управлять будущим курсом компании. Они подчеркивают общие возможности и, что не менее важно, указывают на тупики и области упадка.

Планирование продукта и рынка

Планы продукта и рынка используются для постановки целей компании и определения бюджетов на продвижение и продажи, которые необходимы для достижения целей.Прогнозы по продуктам и рынкам ориентированы на действия. Именно из них компании планируют выход на новые рынки или уход с тех, которые предлагают ограниченные возможности. Чем детальнее прогноз, тем точнее может быть действие. Прогноз перспектив регионального роста позволяет компании сконцентрировать свои усилия там, где они будут приносить наибольшие дивиденды. Прогнозы для подгрупп продуктов аналогичным образом позволяют детальное планирование для каждого сектора.

Планирование продаж

План продаж основан на прогнозе продаж, которого компания считает возможным достичь.Прогноз продаж нельзя рассматривать изолированно; он представляет собой долю от общего рынка, которая реально может быть достигнута, и это, в свою очередь, зависит от сильных и слабых сторон каждого конкурирующего поставщика и уровня ресурсов, которые каждый выделяет для поддержки своих собственных продаж.

Планирование производства

После согласования и принятия план продаж становится основным документом, от которого зависят все остальные внутренние планы компании. Первым из них является производственный план, который призван обеспечить наличие производственных ресурсов для производства ассортимента продукции.Тщательное планирование производства необходимо для обеспечения хороших поставок и эффективности производства. Управляющий производством может столкнуться с трудным выбором: производить ли большие партии оптом, хранить их и жить с дорогостоящим финансированием и складскими расходами, или оставаться гибким, производя продукцию для выполнения заказов, но расплачиваться за потерю экономии на масштабе.

Финансовое планирование

Производственный график предполагает затраты, наиболее важными из которых являются складские запасы, инструменты, оборудование и оборудование.План продаж и маркетинга потребует, чтобы деньги были потрачены на продвижение, продажу, доставку и канцелярскую обработку заказов. Прогноз продаж влияет на приток денежных средств в компанию, и если прогнозируемый денежный поток не может быть согласован с прогнозируемыми затратами в предстоящие месяцы, варианты ссуды должны быть согласованы с банками заблаговременно, чтобы обеспечить минимально возможные процентные расходы. Таким образом, финансовый план составляется с использованием бюджетов продаж и производства и добавления к ним накладных расходов, необходимых для ведения бизнеса.

Выбор метода прогнозирования

Прогнозы пытаются предсказать будущее; поэтому необходимо, чтобы прогноз был выражен в соответствующих значениях и периодах времени, которые соответствуют учению. В идеале значения должны быть свободными от инфляции, например, количество продуктов, тонны или галлоны. Можно использовать денежные значения, но они должны быть выражены в текущих ценах. В качестве альтернативы цифры можно преобразовать в индекс. Временной интервал, на который составляется прогноз, может составлять дни, недели или месяцы (как в плане продаж), но чаще всего это кварталы или годы.

Прогноз никогда не может быть абсолютно правильным, кроме как по случайному совпадению, учитывая, что будущее всегда неопределенно. Поэтому обычно уточняют прогноз. Могут быть даны разные прогнозы, основанные на разных предположениях, или могут быть просто верхний и нижний предел по обе стороны от наилучшей оценки. Окончательный прогноз должен сопровождаться описанием основополагающих допущений и их влияния. Также следует описать методику составления прогноза. В общем, простой подход лучше, чем изощренный, но сложный метод, когда пользователю нужно разобраться с концепциями.

Методы прогнозирования можно разделить на два основных типа: объективные методы, включающие различные статистические подходы, и субъективные методы, основанные на опросах мнений. В таблице ниже показаны наиболее часто используемые методы прогнозирования и их соответствие различным периодам прогнозирования и приложениям.

Классификация методов прогнозирования по применению

Историческая аналогия

История часто повторяется. Если исследователь полагает, что продукт будет следовать модели, аналогичной той, которая уже установлена ​​и хорошо задокументирована, более ранняя аналогичная тенденция становится основой для предсказания будущего.

Эта философия лежит в основе «жизненного цикла продукта», который утверждает, что большинство продуктов сталкиваются с узнаваемыми стадиями молодости, зрелости и упадка. Определение положения продукта в любой момент его жизненного цикла имеет решающее значение, поскольку позволяет исследователю прогнозировать будущие продажи и, при необходимости, омолаживать или заменять продукт. Промежуток времени от юности до старости может охватывать 20 и более лет, и в течение этого периода модификации продукта искажают плавные линии временной кривой.Вмешательство в кривую создается экономическими циклами, законодательством и социальными изменениями, так что иногда бывает трудно использовать на практике цикл продукта, даже если теоретически это полезная концепция.

Тем не менее, хотя может быть сложно построить полный жизненный цикл продукта, возможно, удастся распознать его короткие части. Всего несколько лет назад продукт, выпущенный в Америке, установил тенденцию, которая вскоре может проявиться в Великобритании. Сегодня выпуск продукции, как правило, носит глобальный характер, так что iPod и новейшие микросхемы доступны для всех почти везде одновременно.Конечно, необходимо учитывать культурные и экономические различия. Запуск продуктов, которые оказались успешными в Европе, не обязательно повторится в развивающихся странах.

Скользящие средние

Скользящие средние сглаживают пики и впадины данных, создавая линию тренда, которая пересекает центр фигур. Они являются подходящим методом для прогнозирования на основе ряда данных, которые показывают регулярные исторические закономерности и имеют длинные ряды. Таким образом, они являются подходящим средством прогнозирования сезонных продаж и продаж с очевидным циклом.Они не подходят для прогнозирования событий на быстро меняющихся рынках, где есть короткие временные ряды данных или где необходимо учитывать недавнее крупное событие (например, введение нового налога или закона, влияющего на рынок).

Экспоненциальное сглаживание

Прогнозы с использованием скользящих средних предполагают, что история, какой бы далекой она ни была, оказывает на будущее такое же влияние, как и самое недавнее прошлое. Часто, однако, именно недавние события дают лучший ключ к будущей деятельности.Экспоненциальное сглаживание — это математический подход, в котором используются такие веса. Как и все методы прогнозирования тренда, он опирается на длинный ряд данных, но здесь, вероятно, достаточно пяти лет по сравнению с десятью или более годами, необходимыми для скользящих средних. Если такие длинные исторические ряды недоступны, прогноз, возможно, придется рассчитывать на квартальных цифрах, принимая тот факт, что горизонт прогнозирования будет намного короче.

Экспоненциальное сглаживание больше всего подходит для серии данных, где не было резких колебаний, а был устойчивый рост спада, который ускоряется или замедляется.

Корреляция

Корреляция — это статистический метод демонстрации взаимосвязи между двумя сериями данных. Один набор данных известен как зависимая переменная и является элементом для прогноза; другая известна как независимая переменная и является фактором, объясняющим изменение зависимой переменной. Влияние одного фактора на другой очень часто очевидно:

• Продажа топлива и пробег
• Расход стали и производство автомобилей
• Сварочные прутки и CO2

То, что они могут оказаться таковыми, конечно, не является доказательством прямой причинно-следственной связи.Потребление стали и производство автомобилей могут расти и падать — не потому, что автомобили являются основным источником сбыта стали, а потому, что производство автомобилей является справедливым барометром экономического процветания страны, и именно в этой связи очевидна взаимосвязь. Точно так же могут измениться исторические отношения. В последние годы автомобили становятся все более надежными, и это привело к некоторым изменениям во взаимосвязи между расходами на обслуживание автомобилей и пробегом.

Установление прочной взаимосвязи между двумя наборами данных — это первый шаг в использовании корреляции для получения прогноза.Использование этой связи и предсказание будущего зависит от доступности прогноза для независимой переменной. На точность прогноза зависимой переменной влияет не только уровень корреляции, но и точность прогноза независимой переменной. Таким образом, нет смысла демонстрировать взаимосвязь между продажами сварочных стержней и потреблением CO2, если только очевидно надежный прогноз потребления CO2 не доступен в течение периода прогноза.

Иногда можно идентифицировать независимую переменную, ведущую к зависимой переменной. Строящиеся сегодня плоские крыши можно использовать для прогнозирования продаж на рынке заменяющих кровельных материалов через десять лет — срок службы исходного войлока. Плохие зимы влияют на продажу дорожной техники через шесть месяцев, когда она нужна для ремонта разрушительной погоды.

Для многих продуктов ни одна независимая переменная не объясняет взаимосвязь. На спрос на вилочные погрузчики влияет не только ВВП, но и процентные ставки (которые влияют на склонность к покупке оборудования).Когда в формулу для определения коэффициента корреляции встроено несколько независимых переменных, статистический метод известен как множественная регрессия .

Достоверность прогноза, основанного на корреляции, зависит от точности прогноза независимой переменной и сохранения доказанной взаимосвязи в будущем. Отношения, которые сохранялись последние десять лет, вполне могут измениться в следующие пять. Это означает, что прогнозирование регрессии лучше всего ограничивать краткосрочными и среднесрочными горизонтами.

Опросы пользователей

Традиционный подход, используемый исследователями рынка для определения будущих тенденций, заключается в том, чтобы спросить пользователей, как они предвидят изменение своего потребления продукта или услуги. «Человеку с улицы», вероятно, будет труднее заглядывать в будущее, чем покупателям в промышленности, потому что, будучи потребителями с большой улицы, мы, как правило, спонтанно реагируем на продукты, которые нам представляют, и не зацикливаемся на том, что мы будем покупать или использование в ближайшие годы. Даже профессиональный покупатель в отрасли в настоящее время изо всех сил пытается заглянуть в будущее более чем на несколько месяцев, такова неопределенность экономики.

Создание прогнозов рынка на основе заявленных намерений покупателей, как известно, ненадежно по двум важным причинам. Во-первых, покупатели не обязательно являются лучшими людьми для предсказания будущих перспектив продукта. Они реагируют на запросы производственных отделов, которые, в свою очередь, реагируют на заказы, полученные от продаж. Вполне вероятно, что отделы продаж и маркетинга лучше чувствуют будущее, хотя они тоже не лишены предвзятости и часто чрезмерно оптимистичны. Действительно, любой опрос мнений компаний, покупающих продукцию (будь то респонденты — покупатели, производители или продавцы), скорее всего, получит предвзятый взгляд на будущее, на который сильно влияет текущая тенденция.Во время рецессии большинство людей думает, что она никогда не закончится, а во время бума торговли люди видят, что хорошие времена продолжаются вечно.

Несмотря на эти предостережения, мы должны учитывать мнение пользователей. Получение прогноза вероятных покупок от покупателя в компании дает по крайней мере один важный вход для рыночного прогноза.

Чтобы получить от респондентов наиболее сбалансированное мнение, вопросы могут быть встроены в интервью. Например, вместо того, чтобы переходить к делу с вопросом «как выглядит будущее?», Исследователь может вставлять вопросы, которые подкрадываются к теме.Например, прежде чем спрашивать о будущих покупках, имеет смысл изучить прошлые тенденции и факторы, которые на них повлияли.

Эти данные, подкрепленные знанием исследователем тенденций на рынках конечных пользователей и меняющейся конкуренции, могут позволить сделать обоснованный прогноз. Хотя этот прогноз может показаться недостаточно сложным и объективным, он может обеспечить более точное предсказание будущего.

Обзоры экспертного заключения

Точно так же прогнозы на рынках B2B часто полагаются на мнение гуру или экспертов.Мнение экспертов можно получить из множества источников. Люди, которые имеют многолетний опыт работы на рынке, развивают интуицию относительно того, как он меняется. Журналисты, исследователи из университетов, правительственные чиновники, поставщики, крупные поставщики и крупные клиенты — все могут иметь вид с высоты птичьего полета, который стоит опросить.

Глубинное интервьюирование — обычный подход для сбора таких мнений. Иногда используется D elphi интервью , когда мнения отдельных людей собираются отдельно, анализируются и передаются, чтобы респондент мог пересмотреть свой предыдущий ответ в свете «группового мышления».В Японии этот метод прогнозирования добился значительных успехов, возможно, потому, что коллективное принятие решений имеет давнюю традицию в этой стране.

Составные прогнозы

Прогноз не обязательно должен быть основан на едином подходе. Может быть полезно сравнить прогнозы, полученные с помощью различных методов. Прогнозы должны быть обоснованными, и поэтому, если они не совпадают, процесс рационализации может выявить недостатки, которые помогут глубже понять рыночные тенденции.

Долгосрочное прогнозирование сейчас сложнее, чем когда-либо. Неопределенность окружает поставки нефти и многих других сырьевых материалов, и впервые растет практическое осознание проблем ограбления мира незаменимых ресурсов. Во-вторых, страны сталкиваются с экономическим давлением, которое они не знают, как контролировать. Инфляция, рецессия, процентные ставки и безработица влияют на каждого поставщика промышленных товаров, и, поскольку их взаимодействие до конца не изучено, невозможно знать, насколько глубоко рецессия повлияет на нее и как долго она продлится.В-третьих, мир находится в состоянии хрупкой политической напряженности, при которой всегда существует вероятность того, что локальные войны перерастут в международные инциденты. Если такие события возможны или даже вероятны, должны ли они быть включены в прогноз и, если реалистично, как это можно сделать?

Трудности, с которыми сталкивается долгосрочное прогнозирование, представляют собой серьезную проблему для маркетологов и были одной из причин, по которым отрасль приняла сценарное планирование.

Планирование сценария

Сценарное планирование — это инструмент, который изначально использовался военными.Группа аналитиков создает различные сценарии (часто в форме игр), которые объединяют известные факты о будущем (такие как демография, география, военная, политическая и промышленная информация, а также запасы полезных ископаемых) с возможными социальными, техническими и политическими тенденциями.

В 1970-е годы многие энергетические компании были удивлены шоком, вызванным войнами на Ближнем Востоке и изменениями внутри ОПЕК, и в результате потеряли миллиарды долларов. Драматические финансовые последствия этих изменений заставили по крайней мере одну организацию, Royal Dutch Shell, внедрить сценарное планирование.Оглядываясь назад, неясно, дало ли Shell использование сценария планирования компании какие-либо значительные долгосрочные бизнес-преимущества, но это могло быть связано с тем, что слишком большая зависимость была отдана только этому инструменту управления. Сценарное планирование по-прежнему стоит рассматривать как один из вариантов предсказания будущего.

Сценарии в плане должны включать все известные факты и ожидаемые социальные изменения, которые включают правдоподобные, но неожиданно важные ситуации. Если сценарий указывает на возможность возникновения серьезной проблемы, можно заранее принять меры, чтобы предотвратить ее.Например, в предвкушении птичьего гриппа компания может принять решение разделить ключевых сотрудников своей рабочей силы по разным сайтам, даже в разных странах, чтобы избежать одновременного поражения в одном месте.

Сценарии следует разрабатывать так, чтобы их можно было легко адаптировать к изменившимся обстоятельствам. Эти симуляции затем «нагружаются» по ходу игры. Обычно определенные группы фактов становятся более важными, так что разведывательная организация может уточнять и переупаковывать реальную информацию более точно, чтобы лучше удовлетворять потребности лиц, определяющих политику.Обычно смоделированное время в играх идет в сотни раз быстрее, чем в реальной жизни, так что лица, определяющие политику, могут испытать несколько лет политических решений и их последствия менее чем за день.

Очевидная ценность сценарного планирования состоит в том, что оно позволяет политикам делать ошибки и учиться на них, не рискуя при этом серьезными неудачами в реальной жизни.

Шаги в планировании сценария

Отправной точкой для сценарного планирования является решение ключевого вопроса, на который должен ответить анализ.Это вполне может определить, является ли сценарное планирование более предпочтительным инструментом по сравнению с другими методами прогнозирования. Если вопрос основан на небольших изменениях или очень небольшом количестве элементов, более полезными могут быть другие, более формализованные методы.

За этим следует установка времени и объема анализа, в ходе которого будет уделяться внимание тому, насколько быстро происходили изменения в прошлом, и оценка степени, в которой можно предсказать общие тенденции в демографии, сроке службы продукта. циклы и т. д.Обычные сроки могут составлять от 5 до 10 лет.

В сценарии будут определены различные заинтересованные стороны, включая их интересы и изменились ли они с течением времени. Это позволяет отображать тенденции и движущие силы, включая упомянутые ранее факторы PESTLE (политические, экономические, социальные, технические, законодательные и экологические). Здесь может быть полезно нанести на карту движущие силы по двум осям, оценивая каждую силу в неопределенном / (относительно) предсказуемом и важном / неважном масштабе.Все движущие силы, которые считаются неважными, отбрасываются, в то время как важные и относительно предсказуемые силы могут быть включены в сценарий.