Квест бизнес: Бизнес-план квест-комнаты (2021) — с чего начать и сколько можно заработать

Бизнес план квест комнаты. Открываем свой бизнес.

Ищите неординарную бизнес идею, которая бы позволила предоставить уникальный продукт на рынке услуг? Посмотрите в сторону открытия квест комнаты в своем городе. Что это за бизнес?

Во-первых, за последние десять лет это наиболее растущее направление event услуг. Во-вторых, сфера развлечений всегда приносит хорошую прибыль в больших городах, и это  факт. Молодежи надоело ходить исключительно в кафе и рестораны, они хотят чего-то нового, увлекательного и захватывающего. Именно квесты дают им эти ощущения.

Стоит отметить, что формат квест игр разделяется на два основных направления:

• мероприятия на открытом воздухе. Когда все задания проходят на улицах города.
• работа в специально оборудованных комнатах, как их еще называют квест румах.

Сам квест включает в себя сюжетную игру с логическим завершением сценария. К примеру, вам нужно будет выбраться из запертой комнаты, разгадав загадки и проделав определенный алгоритм действий.

Или же поучаствовать в детективной истории на улицах вашего города для поиска преступника. Все это захватывает и приносит драйв и непередаваемые эмоции.

В этой статье мы обсудим то, как открыть квест комнату, разрекламировать ее и на что нужно обратить внимание в первую очередь.

Конкуренция

Содержание статьи

Как и в любом бизнесе, она здесь присутствует. Существует два основных типа конкурентов:

• крупные сети по предоставлению квест услуг.
• мелкие предприниматели, которые недавно вошли на этот рынок.

Крупные игроки на самом деле забирают себе львиную долю прибыли, поскольку имеют в своем штате полноценную команду специалистов и уже умеют делать профессиональные квест комнаты, которые действительно нравятся для их клиентов.

Второй тип – это те, с кем вы легко можете конкурировать.

Тут стоит отметить, что зачастую конкуренты в этом бизнесе рекламируют друг друга. Вы спросите как? Человек проходит квест и он становиться, ему больше не интересен. Следующее обновление квест рума произойдет через 6 – 7 месяцев, за это время он подыскивает другие варианты квестов у себя в городе и находит ваше предложение. Это выгодная схема, которая работает всем на руку.

Второй момент – это то, что под ваши квесты вы будете прорабатывать сценарий, декорации и прочие организационные моменты, поэтому ваше предложение на рынке будет уникальным и клиенту будет интересно посетить и ваше заведение.

Бизнес идея квест комнаты не включает разовые затраты и в последующем бизнес просто работает. Тут идет динамичная работа на протяжении всего времени. Обновление квест игр происходит раз в 6 – 7 месяцев. Исключением являются «хиты продаж», которые работают и до 1 года. Спрос на эти услуги скачкообразный. При открытии вы зарабатываете максимальную прибыль, после чего динамика по истечению времени понемногу угасает.

Если в больших городах ниша проведения квестов как в комнатах таки на открытом воздухе уже зачастую наполнена, то в регионах можно смело подобрать варианты с минимальной конкуренцией.

Также стоит отметить, что посетителями таких заведений будут люди возрастом 19 – 35 лет со средним и высоким уровнем заработка.

Эта бизнес идея как часть полноценного агентства по организации праздников. Узнайте как открыть полноценную фирму по организации различных мероприятий. Мы рассказали на что нужно делать основной акцент и где искать клиентов.

Документы

Теперь давайте поговорим о том, какие документы вам нужно будет оформить, чтобы официально работать в этом направлении event услуг.

• оформить ИП.
• указать ОКВЭД на деятельность. Для России это — 92.72. Для Украины – 93.
• получить разрешение от СЭС и пожарной службы.
• оформить договор аренды на помещение.
• оформить на работу персонал.
• установить кассовый аппарат.

Стоит отметить, что лицензия на этот вид деятельности не предусмотрена. За более детальной консультацией по поводу регистрации документов и разрешений обратитесь к опытному юристу.

Месторасположение и помещение

Второй важный момент при организации бизнеса на открытии квест комнат – это правильный подбор локации и помещения.

Из основных требований можно выделить:

• высокая проходимость людей;
• расположение поближе к центру;
• хорошая транспортная развязка;
• отсутствие конкурентов в самой близости.

Если говорить о размере помещения, то оно может быть разным, но нужно начинать смотреть варианты от 70 кв.м. и больше. Поскольку вам кроме самой комнаты с квест игрой нужно будет оформить холл, для продажи билетов, инструктажа и оформления рабочего места для администратора.

Хорошими вариантами помещений могут быть площади в торговых центрах, или же отдельно стоящие помещения, к примеру, квартиры на первом этаже, на проходимых улицах. Можно подыскивать варианты не только в центре, но и возле крупных университетов, бизнес центров.

Оборудование

Теперь давайте обсудим, что же нужно, чтобы открыть собственную квест комнату.

Если говорить об оснащении, то это:

• ремонт в помещение со стилистикой выбранной тематики квеста.
• аксессуары, приспособления и антураж для игровой комнаты.
• видеокамеры, для наблюдения за происходящим процессом игры и предоставления подсказок.
• мебель для холла и рабочая стойка администратора.
• компьютер и печатающая техника.
• мобильная связь и интернет.
• фототехника, для фото отчета пройденного квеста.

В зависимости от выбранной тематики и требований, который вы выставляете для своего бизнеса, этот список может быть значительно больше.

Можно начать на новом направлении, которое в связи с экономическим кризисом набирает все больших оборотов, речь идет об организации туров по направлению экотуризма. Все детали этого бизнеса, советы по старту можно найти в нашей статье — http://biznes-club.com/biznes-idei/biznes-v-sfere-ekoturizma.html.

Сценарий и режиссура

Наверное, наиболее важным пунктом бизнес плана квест комнаты является проработка и тестирование сценария для вашего мероприятия.

Как известно, если сценарий и оформление игрового зала будет плохим, то ваша репутация будет потеряна, и посетителя не вернуться к вам еще раз. Поэтому на создание интересного и захватывающего сценария нужно подобрать опытных сценаристов. Их можно найти либо через знакомых, либо же на биржах фриланса. Желательно, конечно же, все-таки встретиться с исполнителем, подписать договор и оговорить все мелочи и быть уверенным в том, что вас не кинут на деньги.

После того как сценарий будет готов, нужно грамотно проработать антураж и все технические моменты организации квест игры. Это спрятанные загадки, ремонт помещения, аксессуары и прочее. Все надо отладить. Тут вам могут понадобиться художники и творческие ребята, которые смогут передать атмосферу игры с помощью  своего искусства.

Следующим этапом будет тестирование. Для этого позовите своих знакомых, желательно несколько команд, и протестируйте весь процесс игры от начала и до конца. Узнайте отзывы и то, что не понравилось, чтобы устранить все эти моменты. Ведь качеством сервиса и максимальным погружением в процесс вы и сможете привлечь максимальное количество посетителей.

После всего этого можно открывать комнату квестов для «широкой публики» и запускать рекламу.

Персонал

Теперь поговорим о работниках, которых вам нужно будет нанять. Вам будут нужны администраторы и уборщица. Администраторы будут осуществлять продажу билетов и контроль над прохождением процесса игры. Уборка должна быть ежедневной.

Обязанности бухгалтера и маркетолога может взять на себя владелец бизнеса.

Сценаристов и дизайнеров интерьера можно нанимать на проект по договору. Это наиболее выгодный вариант сотрудничества. Создав один квест, вам нужно уже думать про сценарий следующего, чтобы через несколько месяцев предложить уже альтернативный сценарий игры для своих клиентов.

Охрану можно осуществлять с помощью сигнализации и установке объекта на пульт в охранной фирме.

Реклама

Реклама для бизнеса на квестах очень важна.

Тут предприниматели применяют несколько основных каналов привлечения клиентов.

— собственный сайт. Без него никуда. Это должен быть дизайнерский проект со стилистикой каждого вида квестов. Особенно если у вас их несколько. Можно под каждый из них сделать отдельные посадочные страницы и уже туда привлекать трафик с помощью контекстной рекламы и поисковой оптимизации.

— социальные сети. Яркие фотографии и краткие видео, а также комментарии довольных клиентов, могут приносить хороший приток клиентов именно из социальных сетей. Для этого вам нужно будет создать группы и постоянно заниматься их наполнением, анонсами и фото отчетами, а также отзывами клиентов.

— «сарафанное радио». Да, довольный клиент обязательно посоветует вашу квест комнату для своих знакомых и родственников, именно поэтому интересность и высший сервис обслуживания играют настолько важную роль, ведь возможет и обратный эффект.

— раздача листовок и яркие баннеры.

Сколько нужно денег?

Для того чтобы определить сколько стоит открыть квест комнату, вам нужно проработать бизнес план, в расчетах которого указать расходы и прогнозируемую прибыль.

Вот основные статьи расходов.

Стартовые вложения

• ремонт в помещении – $2500 — $3000
• оформление документов – $200
• покупка элементов оформления интерьера – $2000 — $2500
• мебель и оборудование – $1500
• заказ сценария и его тестирование – от $1500 выше.
• создание фирменного стиля – $300

Ежемесячные вложения

• аренда помещения – от $5 за 1 кв. м.
• оплата коммунальных услуг – 15% от суммы аренды.
• налоги – $150
• заработная плата сотрудникам – $350 — $400 на одного сотрудника
• реклама – $250
• затраты на создание сценария нового квеста – от $300/в месяц.
• оплата связи и интернета – $30

В зависимости от того какой тип квеста вы выберете, возможно список расходов будет отличаться. Цены также указаны для примера открытия небольшой игровой квест комнаты.

Сколько можно заработать?

В среднем длительность одного сеанса игры около 1 часа. Возьмем загруженность рабочего дня 50%. То есть в день это около 4-х часов. В месяц, работая без выходных, получаем около 120 часов.

Средняя стоимость одной игры составляет – $25 — $28. В месяц выходит сумма – около $3000.

Ежемесячные расходы, с учетом аренды помещения площадью около 70 кв.м. составят сумму в $1800 — $1850.

Вычитаем ее из заработка и получаем прибыль: $3000 – $1850 = $1150 в месяц.

Окупаемость бизнеса – 6 – 8 месяцев.

Вот такой краткий бизнес план квест комнаты описывает примерный объем заработка в этой нише.

Выводы. Собственные квест комнаты – это привлекательный бизнес для крупных городов (от 300 000 населения), который при серьезном подходе может приносить солидную прибыль. Плюс ко всему есть куда масштабироваться и открывать новые квест румы в других частях города по новым сценариям игры.

Есть опыт работы в этой нише? Ждем ваших отзывов и рекомендаций.

Бизнес-квест «Безграничные возможности» | БФ «ДЕЙСТВУЙ!»

Эта станция поделена на две зоны:
Blind education skills & Blind daily skills.

обучение основам чтения и письма по рельефно-точечной системе Брайля;

погружение в мир темноты и взаимодействие с окружающими нас предметами альтернативным способом, опираясь на осязание/слух и при помощи нехитрых бытовых приспособлений.

Каждому участнику предоставляется возможность:

освоить на практике азы жестового языка;

знакомство со специальным программным обеспечением, которое помогает незрячим людям работать на компьютере.

выучить дактильную азбуку;

узнать об особенностях коммуникации с неслышащими людьми.

Принято считать, что люди на инвалидных колясках нуждаются в постоянном сопровождении из-за ограниченных возможностей в передвижении. Так ли это? Узнаете на станции!

увлекательные гонки с препятствиями;

задания на ловкость и маневренность;

ответы на многие вопросы.

что делает доступную среду универсальной;

что такое «коляска активного типа»;

когда и как правильно оказать помощь человеку на коляске.

Участникам предложат выполнить ряд привычных всем ежедневных действий. Но справиться с ними будет не так просто, поскольку здесь ловкость рук – плохой помощник.

Участникам предстоит:

найти нестандартный путь решения повседневных задач;

узнать больше о людях с дисфункцией рук;

узнать о том, как такие люди самостоятельно обслуживают себя в быту.

Все ваши впечатления, эмоции и «неудобные» вопросы – в студию финальной станции!

Организаторы бизнес-квеста:

ответят на любой каверзный вопрос;

подробнее расскажут;

об этикете в отношениях;

с людьми с инвалидностью.

Квест «Школа абитуриента» – Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»

Мы создали Школу абитуриента, чтобы дать возможность школьникам, интересующимся бизнес-образованием, погрузиться в атмосферу нашего кампуса и почувствовать, каково быть студентом ВШБ.  После долгого перерыва нам самим не терпится встретить абитуриентов лично!

Проведя день в «школе» вы узнаете много нового и интересного, побываете на мини-семинарах образовательных программ, а также обязательно получите практическую информацию о поступлении и обучении в Высшей школе бизнеса… Если пройдете квест!

Пройдите квест в команде единомышленников и получите зачетку абитуриента ВШБ! 

• Под руководством студента ВШБ ваша команда пройдет по станциям и насладится экскурсией по кампусу

• Центр карьеры

  проведет профориентационную игру и поможет выбрать подходящее направление в бизнесе

• Приемная комиссия

  познакомит с основными требованиям и шагами к поступлению

• Студенты

  расскажут о своих проектах, реализованных во время обучения в ВШБ и студенческой жизни

  Академические руководители

  поделятся интересными методами обучения и  расскажут о работе академических советов

  Центр международных обменов

  расскажет о важности международного опыта в бизнес-образовании и проведет игру на англ. языке

• Центр карьеры

  расскажет о ценности корпоративных связей Высшей школы бизнеса

  Выпускники

  поделятся историями  успехов и неудач. Не часто такое услышишь! 

Академические руководители программ

Ждем вас на кампусе Высшей школы бизнеса!

Перейти на сайт ВШБ

челнинский квест-рум — Реальное время

Спецпроект «Реального времени» о предпринимательских инициативах татарстанцев и рекомендациях SMM-специалистов. Часть 72-я

Снять стресс, получить новые эмоции, вырваться на время из рабочих будней и почувствовать себя победителем. Такую возможность предлагают посетителям набережночелнинского квеструма. Желающим пощекотать нервы здесь предлагают пройти пять игровых ситуаций, предназначенных для любого возраста. Бизнес-аккаунт квеструма в сети «Инстаграм» стал очередным участником спецпроекта «Реального времени», в рамках которого советы по ведению и продвижению профиля в соцсети дают эксперты крупных СММ-агентств Поволжья

Снять стресс и отдохнуть

Решить несколько головоломок, примерив на себя роль Шерлока Холмса, чтобы пройти западню, найти маньяка Ганнибала и не стать его жертвой, окунуться в мистику в доме с приведениями. Такую адреналиновую встряску могут получить посетители квестов старше 12 лет. Детям здесь предлагают разгадать тайну заброшенного дома или же выбраться из лабиринта шоколадной фабрики, как в знаменитом фильме с участием Джонни Деппа.

Как считают организаторы квеструма, такой вид развлечений помогает отдохнуть от проблем: «Вы настолько будете вовлечены в процесс, что все другое просто отойдет на задний план», таким образом, вы отдохнете не только физически, но и морально. Помимо этого, прохождение квеста — отличный способ тимбилдинга».

Инстаграм-аккаунт квестов из Набережных Челнов сегодня анализирует команда Регины Фасхеевой и SMM-агентство Fragency. Свои советы по развитию и продвижению дают SMM-менеджер Азат Сабиров и копирайтер Лена Гатина.

Больше развлекательного контента

Визуальное оформление. Советуем доработать дизайн — по сегодняшним меркам он выглядит простым и немного устаревшим. Лучше больше показывать качественные фотографии с самого квеста — это чуть облегчит сетку постов и сделает общую картинку более приятной. Попробуйте также чередовать планы на фото: общие и средние, а также крупные планы, на которых можно хорошо показать детали.

Видеозаписи с крутыми моментами квеста лучше не записывать с экрана, а прямо скачивать, если есть возможность. Так качество роликов должно стать лучше.

Highlights и Stories. Видно, что вы активно работаете с закрепленными Stories, это хорошо. Есть детали, которые стоит доработать:

• В целом все разделы лучше пересмотреть и сократить. Лучше убрать те истории, где информация читается плохо.
• Некоторые изображения и видео лучше обновить — адаптировать под формат Stories, пропорции 9:16.
• Советуем добавить больше информации, актуальной для подписчиков и новичков. Например, раздел, который включает основную информацию (какие квесты есть и какие режимы сложности), следующий — прайс, далее — отзывы и т. д.
• Рекомендуем также обновить обложки — сделать их в едином стиле.

Сейчас в Stories выходит описание квестов. Думаем, стоит добавить больше развлекательного контента, чтобы у человека возникло желание посетить квест: какие-то моменты из квеста, добавить разные загадки и интерактивы, чтобы уже в Stories вовлекать подписчиков в суть игры.

Избегать общих и оценочных формулировок

Продвижение. Тут все довольно просто. Попробуйте:

• активно работать с маленькими блогерами на бартерной основе;
• периодически делать размещения в различных городских сообществах;
• запускать рекламные кампании: как лидогенерирующие, так и имиджевые.
• стоит подтянуть качество скринов с отзывами — в некоторых случаях вы используете сжатые картинки, и видно, что текст не четкий, а плывет. Для этого нужно работать с исходниками скринов, а если пересылаете их — прикрепляйте не как изображения, а как файлы. Пересылая по почте, не используйте сжатие.
• изображения с мелким текстом лучше не ставить первой фотографией в публикации в общей ленте. Они портят общий вид ленты: не читаются на мозаике, срезаются по краям на превью. Если пишете заголовки на таких фото, используйте крупный шрифт и вписывайте в квадрат, чтобы надпись не срезалась на общем виде.

Тексты:

• советуем в описании квестов, в частности в описании профиля, избегать общих и оценочных формулировок. Например, «крутые спецэффекты», «ошеломительные сюжеты», «бомбические актеры» и так далее. Пусть оценки дают участники квестов (вы можете их цитировать), а со своей стороны постарайтесь давать больше фактов. Удачи!

Ангелина Панченко

Бизнес Татарстан

руководителей компании | Quest

Фредерик присоединился к Quest в мае 2020 года, чтобы возглавить корпоративное развитие. Он отвечает за разработку и выполнение глобального Стратегия слияний и поглощений по расширению растущего портфеля компании решения. Дальновидный лидер, высоко мотивированный обучением, Фредерик постоянно следит за компаниями, внедряющими инновации в области технологий. рынок управления.

Чтобы все цели M&A соответствовали бизнесу Quest в целом приоритеты, Фредерик тесно сотрудничает со своими коллегами по исполнительному Команда лидеров и все соответствующие внутренние партнеры.Он очень заботится в управление процессом жизненного цикла M&A от начала до конца, в том числе налаживание межличностных отношений с целевыми компаниями и выбор стратегического пути к процессу интеграции.

Фредерик подходит к каждой возможности M&A с глубоким любопытством, проведение тщательного анализа для оценки стоимости сделки, соответствия культуре и согласование с технологическим пакетом организации. Он движимый желанием постоянно улучшать целостный продукт Quest портфолио предлагать клиентам большую ценность.

До Quest Фредерик был старшим вице-президентом, главой корпоративного развития компании Wind River and Software AG. Там он управлял неорганическим ростом инициативы, приобретения и продажи среди других приоритетов. Он также увлечен наставничеством технологических стартапов, в настоящее время входит в состав советов директоров Automation Hero и Hazelcast. В кроме того, он провел последние 16 лет в качестве бизнес-ангела в более десятка стартапов.

Фредерик живет в Маунтин-Вью, Калифорния.Дома он и его жена, профессор колледжа, поощряйте любовь к изучению языков, в том числе его родные немецкий и испанский, с их тремя детьми. Любимые увлечения Фредерика — путешествия, готовка, гриль, еда, чтение и отличные машины.

Фредерик имеет степень бакалавра корпоративных финансов и международного бизнеса, а также степень MBA в области общего бизнеса. Чтобы узнать больше о Фредерике, посетите его LinkedIn. профиль.

Oculus ‘Quest 2 Business высоко оценивает конфиденциальность!

Вам нужно будет заплатить за Oculus, чтобы удалить его требование Facebook

Опубликован: 30 апреля 2021 г. | Источник: Oculus для бизнеса | Автор: Марк Кэмпбелл

Oculus ‘Quest 2 Business высоко оценивает конфиденциальность!

Гарнитура Oculus Quest 2, несомненно, является самой популярной системой виртуальной реальности на рынке, предлагая пользователям автономную работу с виртуальной реальностью и полные возможности PCVR.Quest 2 фактически заменил серию Rift, предлагая как автономную VR, так и высококачественную VR в едином доступном пакете. За 299 фунтов стерлингов Oculus Quest 2 зарекомендовал себя как отличное предложение для виртуальной реальности; но за такую ​​низкую цену приходится платить.

Facebook владеет Oculus, и с момента запуска Quest 2 новым пользователям Oculus требуется учетная запись Facebook. Facebook — не совсем компания, ориентированная на конфиденциальность, и многие люди убеждены, что Facebook продает свои гарнитуры Quest 2 в убыток, чтобы способствовать их широкому распространению.Facebook якобы компенсирует эти убытки за счет продажи программного обеспечения и сбора данных, но бизнес-пользователи могут доплатить за отказ от интеграции с Facebook.

Гарнитура Oculus Quest 2 for Business — это гарнитура VR емкостью 256 ГБ, которая поставляется с предварительной поддержкой и не требует наличия учетной записи Oculus в Facebook. Гарнитура стоит 799 долларов в США, что вдвое превышает стоимость потребительских устройств Quest 2 емкостью 256 ГБ. Вдобавок ко всему, «Программное обеспечение и поддержка корпоративного уровня Oculus для бизнеса» от Facebook обходится пользователям в 180 долларов в год.Для этой гарнитуры не требуется учетная запись Facebook, но за эту функцию приходится платить.

Хотя бизнес-пользователи платят не только за исключение Facebook, это подчеркивает стремление Facebook интегрировать свои технологии в свои гарнитуры виртуальной реальности. Facebook не стал бы продавать свою бизнес-гарнитуру обычному потребителю, поскольку в предложении бизнес-гарнитуры отсутствует простой вариант «купи сейчас». Бизнес-клиентам необходимо связаться с Oculus, указать свою отрасль и дождаться, пока Oculus свяжется с вами.

Что отслеживает Oculus

Если вы прочитаете политику конфиденциальности Oculus , вы обнаружите, что Facebook отслеживает множество данных с помощью своих гарнитур Quest 2. Facebook может отслеживать «ваши физические характеристики и размеры», например размер вашей руки, когда отслеживание рук включено. Oculus также отслеживает использование вашего контента и размер вашей виртуальной реальности через свою систему Guardian. Многие из этих данных полезны для разработки программного обеспечения VR, но наличие связи этих данных с вашим профилем в Facebook вызывает беспокойство.

Вы можете присоединиться к обсуждению гарнитуры Oculus без использования Facebook, стоимость которой более чем в 2 раза превышает их стандартную модель Quest 2 , на форуме OC3D Forum .

Самые последние комментарии

30-04-2021, 20:39:38

лоз

05.02. 2021, 08:53:04

ET3D Отвечать

В поисках преимуществ для родителей

При разработке стратегии на корпоративном уровне большинство руководителей сегодня не могут ответить на два важных вопроса: какими предприятиями должна владеть эта компания, а не конкурирующие компании, и почему? И какая организационная структура, процессы управления и философия будут способствовать достижению высоких результатов в ее бизнесе?

Мы не говорим, что руководители намеренно избегают или игнорируют эти вопросы.Им просто не хватает инструментов и процессов для работы. Большинство процессов планирования сосредоточено на разработке стратегий на бизнес-уровне, а не на корпоративном уровне. Что еще более важно, рамки планирования, которые обычно использовали стратеги корпоративного уровня, оказались неуместными или непрактичными.

Матрица роста / доли, представленная в 1970-х годах и принятая двумя третями всех корпораций США в течение десятилетия, побуждала компании сбалансировать свой бизнес-портфель с помощью сочетания звезд, дойных коров и вопросительных знаков. Но низкие показатели компаний, использующих технику управления портфелем, и разочарование в диверсификации оттолкнули практически все компании, кроме горстки, от ее использования сегодня.

В течение последних пяти-десяти лет все большее число компаний пытались придерживаться своего вязания, как впервые сообщили Том Питерс и Боб Уотерман в своей книге « В поисках совершенства » в 1982 году. Компании теряли приобретенные ими предприятия. в качестве диверсификации, чтобы вместо этого сосредоточиться на основном бизнесе, полагаясь на рекомендации по концепции ключевых компетенций.Представляя концепцию («Основная компетенция корпорации», HBR, май – июнь 1990 г.), C.K. Хэмел и Гэри Прахалад предложили компаниям создавать портфели бизнесов на основе общих технических или операционных компетенций и разрабатывать структуры и процессы для повышения своих основных компетенций.

Несмотря на свою убедительную привлекательность, концепция ключевых компетенций не дает практических рекомендаций по разработке стратегии корпоративного уровня. Многие компании пытались определить свою основную компетенцию, но, не имея надежных аналитических инструментов, немногие достигли желаемой ясности.Кроме того, модель ключевых компетенций не учитывает успех таких компаний, как ABB Asea Brown Boveri, BTR, Emerson Electric, General Electric, Hanson и Kohlberg Kravis Roberts, чьи бизнесы имеют ограниченное техническое или операционное дублирование.

Схема, которую мы предлагаем — система воспитания детей — восполняет недостатки концепции основных компетенций. Он предоставляет строгую концептуальную модель, а также инструменты, необходимые для эффективного процесса планирования на корпоративном уровне.

Основанная на исследованиях некоторых из самых успешных диверсифицированных компаний мира, система воспитания основана на экономике конкурентной стратегии.Многопрофильные компании объединяют в головную организацию предприятия, которые потенциально могут быть независимыми. Такие материнские компании могут оправдать себя экономически только в том случае, если их влияние создает ценность. Например, головная организация может улучшать планы и бюджеты предприятий, способствовать улучшению связей между ними, обеспечивать особенно компетентные центральные функции или делать разумный выбор в отношении собственных приобретений, продаж и создания новых предприятий.

Многопрофильные компании создают ценность, влияя на бизнес, которым они владеют, или заботясь о нем.Лучшие материнские компании создают больше стоимости, чем их конкуренты, если бы они владели одним и тем же бизнесом. У этих компаний есть то, что мы называем родительским преимуществом .

Лучшие материнские компании создают больше стоимости в своем бизнесе, чем их конкуренты.

Предыдущие стратегические концепции были сосредоточены на компаниях в портфеле и искали логику, исследуя, как они соотносятся друг с другом. Основное предположение заключалось в том, что портфели связанных предприятий работают лучше, чем портфели несвязанных предприятий.Матрица роста / доли подразумевает, что предприятия связаны, если их денежные средства, прибыль и показатели роста создают баланс в портфеле. Концепция основной компетенции гласит, что предприятия связаны между собой, если у них есть общие технические или операционные ноу-хау. Система родительского воспитания, напротив, фокусируется на компетенциях родительской организации и на ценности, создаваемой отношениями между родительской организацией и ее бизнесом.

Головная организация является посредником между инвесторами и бизнесом.Он конкурирует не только с другими материнскими организациями, но и с другими посредниками, такими как инвестиционные фонды и паевые инвестиционные фонды. Следовательно, стратегии корпоративного уровня имеют смысл в той степени, в которой материнская компания создает достаточную стоимость, чтобы конкурировать с другими посредниками. Это происходит, когда навыки и ресурсы родителей хорошо соответствуют потребностям и возможностям бизнеса. Если есть соответствие, родитель, скорее всего, создаст ценность. Если нет соответствия, родитель, скорее всего, уничтожит значение.Мы обнаружили, что родитель очень влиятелен, и его влияние редко бывает нейтральным.

Решения по разделению слияния, такие как то, что приняла Imperial Chemical Industries (ICI) в 1992 году, наглядно демонстрируют важность соответствия между материнской компанией и ее бизнесом. Разделение большой и уважаемой организации, которая создавалась десятилетиями, требовало веского обоснования. (См. «Почему ICI выбрала Demerge, HBR, март – апрель 1995 г.»)

Решения о продаже активов, например о выходе нефтяных компаний из бизнеса по добыче полезных ископаемых, также иллюстрируют логику соответствия.Такие компании, как British Petroleum (BP), Exxon и Shell, занялись добычей полезных ископаемых с целью диверсификации. Они считали, что обладают необходимыми навыками для этого бизнеса, потому что, как и в случае с нефтью, он связан с разведкой, добычей, связями с правительством и крупными, технически сложными проектами. Казалось, что полезные ископаемые и нефть имеют общие компетенции.

Однако после более чем десятилетнего опыта нефтяные компании уходят из бизнеса по добыче полезных ископаемых. BP продала свои предприятия по добыче полезных ископаемых RTZ Corporation в 1989 году, а Shell недавно продала свои предприятия Gencor в Южной Африке.Почему? Потому что их предприятия по добыче полезных ископаемых постоянно уступают по показателям деятельности специалистов по минералам. Компании по добыче полезных ископаемых Atlantic Richfield, BP, Exxon, Shell и Standard Oil имели в середине 1980-х годов доходность до налогообложения до 17%, в то время как независимые металлургические компании достигли 10% прибыли. Одна из причин такого несоответствия — влияние, которое менеджеры родительских нефтяных компаний оказывали на решения, принимаемые в их металлургическом бизнесе. Как объясняет менеджер по горнодобывающему бизнесу ВР: «Проблема заключалась в том, что управляющие директора ВР не могли реально взяться за бизнес по добыче полезных ископаемых или чувствовать, что они его понимают.Всегда оставались следы подозрений, которые приводили к искушению сказать «нет» предложениям от бизнеса или, наоборот, если они сказали «да», сказать «да» по неправильным причинам ». Другими словами, влияние материнских менеджеров на бизнес по добыче полезных ископаемых было ошибочным из-за недостаточного понимания — недостаточного соответствия — между материнской компанией и бизнесом.

Диверсификация нефтяных компаний в добычу полезных ископаемых не удалась, потому что, несмотря на сходство, некоторые факторы успеха в добыче полезных ископаемых отличаются от факторов успеха в нефти.Например, исследования не так важны. Открытие новых месторождений полезных ископаемых не обязательно является залогом получения прибыли. Более важным является доступ к недорогим депозитам, потому что только эти депозиты приносят прибыль в периоды циклических спадов. Для предприятий, занимающихся добычей полезных ископаемых, создание совместных предприятий с компаниями, у которых уже есть недорогие рудники, может быть более прибыльным, чем поиск новых месторождений. Таким образом, давление со стороны руководителей нефтяных компаний с целью увеличения затрат на разведку было контрпродуктивным. Однако у RTZ, новой материнской компании BP по добыче полезных ископаемых, такой проблемы не было.«Было легко добавить ценность, — объясняет Роберт Адамс, директор по планированию RTZ, — потому что у нас есть некоторый опыт в планировании и эксплуатации горных работ, а также естественная склонность к инвестиционным и геологоразведочным решениям и компромиссам, с которыми вы сталкиваетесь в циклических условиях. горнодобывающий бизнес ».

Подходит ли родитель и его бизнес — сложный вопрос, на который задаются немногие менеджеры.

Примеры нефтяных компаний показывают, что соответствие между материнской компанией и бизнесом — это палка о двух концах.Хорошая посадка может создать дополнительную ценность; плохой может уничтожить ценность. Плохое воспитание заставляет менеджеров бизнес-подразделений принимать худшие решения, чем в противном случае. В одной компании менеджеры по добыче полезных ископаемых принимали плохие советы по методам разведки от начальников нефтяных компаний. Когда их спросили, почему, они ответили: «Они приобрели нас, поэтому мы подумали, что они должны знать то, чего мы не знали».

Наша основа для разработки стратегии корпоративного уровня основана на оценке характера соответствия между материнской компанией и ее бизнесом.Есть ли совпадение, которое создаст ценность, или несоответствие, которое уничтожит ценность? Отвечая на этот вопрос, корпоративные стратеги могут подумать, какие изменения — либо в портфеле предприятий, либо в подходе к воспитанию детей — улучшат соответствие.

Оценка посадки

Немногим менеджерам корпоративного уровня легко оценить соответствие между материнской компанией и ее бизнесом. Отчасти причина в том, что они редко открыто задают вопрос. Но даже если они это сделают, это сложный вопрос.Это все равно, что спрашивать, подходит ли конкретный менеджер для конкретной работы. Чтобы хорошо судить, нужно много разбираться в менеджере и своей работе.

Чтобы помочь этим суждениям, мы разработали структурированный аналитический подход. Он начинается с оценки бизнеса. Во-первых, мы исследуем критические факторы успеха каждого бизнеса. Нам нужно понимать эти факторы, чтобы судить, где влияние родителей положительно, а где отрицательно. Во-вторых, мы документируем области бизнеса, в которых можно повысить производительность.Это области, в которых родитель может повысить ценность. Они представляют собой потенциал роста.

Вооружившись этим анализом, мы затем анализируем характеристики родителя, сгруппированные по ряду категорий. Такой анализ гарантирует, что менеджеры учтут все основные характеристики материнской компании, когда будут судить, соответствует ли ее влияние возможностям и потребностям бизнеса. Последним шагом является проверка суждений относительно результатов, которых достигают предприятия под влиянием материнской компании.

Критические факторы успеха: понимание бизнеса.

Концепция критических факторов успеха знакома большинству менеджеров. В каждом бизнесе определенные виды деятельности или вопросы имеют решающее значение для производительности и создания конкурентных преимуществ. Однако факторы успеха различаются между отраслями и даже внутри них. Например, химикаты в больших объемах не такие же, как в специальных химикатах.

Большинство планов бизнес-уровня определяют критические факторы успеха как часть обоснования предлагаемых действий.Поэтому специальный анализ критических факторов успеха обычно не требуется для разработки стратегии на корпоративном уровне. Тем не менее, рекомендуется обобщить критические факторы успеха, подтвердить их важность с менеджерами бизнес-уровня и проверить, изменились ли обстоятельства в бизнесе — например, выросли ли его затраты. (См. Таблицу «Критические факторы успеха для диверсифицированной пищевой компании».)

Критические факторы успеха для диверсифицированной пищевой компании

Анализ критических факторов успеха — важная основа для оценки соответствия.Это полезно для оценки вероятности возникновения трений между бизнесом и материнской компанией. Родитель, который не понимает критических факторов успеха в бизнесе, может разрушить ценность. Это также полезно для оценки того, насколько похожи родительские потребности в разных компаниях. В примере с пищевой компанией ресторанный и розничный бизнес более похожи, чем гостиничный бизнес, недвижимость и производство продуктов питания. Наконец, анализ критических факторов успеха является предпосылкой для анализа возможностей для родителей.

Возможности для родителей: оценка преимуществ.

Чтобы повысить ценность, родитель должен улучшить свой бизнес. Для того, чтобы это стало возможным, должны быть возможности для улучшения. Мы называем потенциал для улучшения в бизнесе возможностью для родителей .

Могут открыться самые разные возможности для родителей. Например, у предприятия могут быть чрезмерные накладные расходы, о которых его менеджеры не знают. Для правильного родителя высокие накладные расходы — это возможность.Или два предприятия могут получить эффект масштаба, объединив свои силы продаж. Руководители предприятий могут столкнуться с трудностями в такой консолидации из-за личной неприязни или лояльности, либо опасений по поводу контроля. Таким образом, объединение продавцов — это возможность для правильного родителя. В другом примере у компании могут быть хорошие, но не мирового уровня, навыки управления производством и логистикой. Материнская компания, обладающая опытом мирового уровня в этих областях, может помочь этому бизнесу.(См. Вставку «Десять мест для поиска возможностей для родителей», где приведен контрольный список обстоятельств, при которых могут возникнуть возможности для воспитания детей.)

У большинства предприятий есть возможности для родителей, и они могли бы улучшить свою работу, если бы у них была родительская организация с совершенно необходимыми навыками и опытом. Цель анализа возможностей для родителей — задокументировать эти возможности и оценить их значимость. Однако анализ может быть серьезной проблемой, потому что родитель часто нуждается в глубоких знаниях в бизнесе, чтобы определить возможности.Например, родитель, не являющийся специалистом в области производства, может не знать, что предприятию не хватает производственных навыков мирового уровня. Или родитель, не знающий детально о рынке бизнеса, может не знать о возможности объединить силы продаж.

Три типа анализа могут помочь стратегам определить возможности для родителей. Во-первых, стратеги перечисляют основные проблемы, стоящие перед бизнесом, которые обычно фиксируются в бизнес-плане. Затем они исследуют каждую задачу, чтобы увидеть, содержит ли она возможность для родителей.Например, одна компания столкнулась с двумя основными проблемами: расширить мощности, чтобы удовлетворить потребности растущего сегмента, и снизить затраты за счет улучшения закупок. Первая проблема не содержала возможности для родителей, потому что менеджеры бизнес-единиц уже многократно успешно расширили свои возможности и, вероятно, смогут сделать это снова без родительского влияния. Однако вторая проблема действительно содержала возможность для родителей: менеджеры бизнес-единиц обладали слабыми навыками закупок и никогда не нанимали высокопоставленных менеджеров по закупкам.Родитель с подходящими навыками сможет обучать бизнес-менеджеров, помогая им избегать ловушек, таких как предложение слишком низкой заработной платы, чтобы привлечь кого-то с необходимыми знаниями.

Во втором типе анализа стратеги документируют наиболее важные влияния, которые родитель оказывает на бизнес, а затем судят, затрагивают ли эти влияния возможности воспитания детей, которые не были выявлены в первом анализе. Например, в одной материнской компании центральное инженерное подразделение разрабатывает технические процедуры и стандарты для всех ее химических предприятий.Беседы с менеджерами бизнес-подразделений и центральных инженерных служб подтвердили, что разработка стандартов центральным отделом решает проблему воспитания детей. Руководителям бизнес-единиц не хватало навыков и времени, чтобы стать экспертами в технических и инженерных стандартах. Более того, предприятия были достаточно похожи, так что технические уроки, извлеченные в одной ситуации, можно было применить к другим. Central Engineering смогла создать ценность, помогая предприятиям повышать технические стандарты.

Третий вид анализа изучает влияние различных материнских компаний на схожие предприятия, чтобы узнать, открыли ли они еще другие возможности для родителей. Этот шаг требует, чтобы менеджеры узнали о конкурирующих материнских компаниях из публичных документов, лиц в этих компаниях или консультантов и отраслевых наблюдателей. Часто соперники делятся информацией о своей родительской деятельности, считая ее не имеющей коммерческого значения.

Характеристики материнской компании: оценка соответствия.

Следующим шагом в разработке стратегии корпоративного уровня является определение того, насколько материнская организация соответствует бизнесу в портфеле. Это включает в себя документирование характеристик головной организации, а затем их сравнение с критическими факторами успеха и возможностями для родителей в каждом из предприятий.

Характеристики воспитания делятся на пять категорий:

• ментальные карты, которыми руководствуются руководители родителей;

• корпоративная структура, системы управления и процессы;

• центральные функции, службы и ресурсы;

• характер, опыт и навыки менеджеров в головной организации; и

• степень децентрализации компаний путем делегирования ответственности и полномочий менеджерам бизнес-единиц.

Пять категорий — это линзы, через которые можно увидеть влияние родителя. Хотя категории имеют очевидные связи и пересечения, анализ каждой из них по отдельности обеспечивает полное понимание родителя. (Более полное описание категорий см. Во вставке «Понимание родителя».)

Хорошо понимая характеристики родителей и, следовательно, влияние, которое они оказывают, стратеги могут задать два ключевых вопроса:

• Есть ли у родителей характеристики, т. Е. Навыки, ресурсы, процессы управления и т. Д., Которые соответствуют возможностям воспитания детей в бизнесе? Может ли родитель использовать потенциал отношений?

• Есть ли несоответствие между характеристиками материнской компании и критическими факторами успеха бизнеса? Каков потенциальный недостаток отношений?

Приобретение в 1989 году компании по производству свечей зажигания Champion International Corporation техасским производителем Cooper Industries демонстрирует важность этих двух вопросов. Cooper использует особый подход к воспитанию детей, чтобы помочь своим предприятиям повысить производственные показатели. Новые приобретения называются «Cooperized» — «Купер» проводит аудит их производственных операций; совершенствует свои системы учета затрат; обеспечивает соответствие своих систем планирования, составления бюджета и управления персоналом своим системам; и централизует переговоры профсоюзов. Один бизнес-менеджер замечает: «Когда вас покупает Купер, первое, что происходит, — это грузовик с инструкциями по политике, прибывающий к вам в дверь.«Такое практическое воспитание оказалось эффективным в изменении стоимости и качества некоторых видов производственного бизнеса.

Проблема, с которой столкнулся Купер, заключалась в том, подойдет ли Champion к этому подходу к воспитанию детей. Например, сможет ли отдел производственных услуг Купера повысить ценность Champion? Производство в Champion не соответствовало передовой практике, что открывало Куперу большие возможности для развития родительских навыков. Но были некоторые опасения. Свечи зажигания связаны с производством керамики — областью, о которой отдел производственных услуг Купера мало что знал.Более того, заводы Champion ежегодно производили миллионы свечей зажигания в больших объемах, в то время как производственный персонал Cooper был наиболее осведомлен о более медленных, ячеистых или периодических операциях. Кроме того, у Champion был ряд операций за пределами США, в то время как у Купера был меньший опыт работы в зарубежных странах.

Чтобы оценить соответствие Champion, Роберт Джизик, генеральный директор Cooper, должен был изучить родительские характеристики своей компании и оценить потенциал и риски для каждой из них.Каковы будут последствия централизации профсоюзных переговоров, навязывания процедур учета затрат Купера и т. Д.? Джизик должен был оценить чистый эффект всех этих влияний.

Вдобавок ему нужно было подумать, будет ли влияние родителей Купера на Чемпиона лучше, чем на соперников. Dana Corporation, еще одна материнская компания, ориентированная на производство, также заметила возможность в Champion. Будет ли влияние Купера на Champion больше, чем влияние Даны, и, следовательно, оправдывать премию, которую Купер должен был заплатить за приобретение бизнеса в условиях прямой конкуренции с Даной?

Влияние на результаты: подтверждение суждений.

Можно проверить суждения компании о том, насколько хорошо ее родительские характеристики соответствуют ее бизнесу, изучив послужной список компании в различных видах бизнеса. Методика, которую мы называем анализом успехов и неудач , является полезным способом обобщения послужного списка родителей. Анализ включает в себя перечисление важных решений и классификацию каждого как успешное, неудачное или нейтральное. Часто бывает полезно сгруппировать решения по типу: например, ключевые назначения, крупные капиталовложения, запуск новых продуктов или приобретения.Выявляя влияние родителя и ища модели успеха и неудачи, можно определить типы ситуаций, в которых влияние родителей является положительным или отрицательным. (См. График «Анализ успехов и неудач».)

Анализ успеха и неудач

Анализ эффективности — еще один способ проверить суждения менеджеров о соответствии. Он включает в себя анализ эффективности каждого бизнеса по сравнению с его конкурентами. Компании со сравнительно низкими результатами, вероятно, не извлекают выгоду из влияния родителей или могут им мешать.Однако к таким выводам стратеги должны проявлять осторожность. Бизнес может работать хорошо или плохо без какого-либо существенного влияния со стороны родителей. Прежде чем использовать такие доказательства для оценки соответствия, необходимо быть уверенным, что результативность является результатом влияния родителей. Реальный вопрос заключается в том, работает ли бизнес лучше или хуже, чем в случае отдельной независимой компании. Один из способов сделать это суждение — сравнить эффективность различных предприятий в портфеле компании с их номинальной доходностью на инвестиции, как это прогнозируется с помощью методологии рыночных стратегий (PIMS). PIMS — это исследовательская база данных с подробной информацией о тысячах бизнес-единиц, представленных участвующими компаниями. Одним из способов использования базы данных является предоставление статистических данных о номинальной эффективности бизнеса на основе ответов на анкету о его структурных и стратегических характеристиках.

Прибыльность, которая намного выше или ниже номинальной, является убедительным признаком того, что материнская компания оказала влияние. Однако даже в этом случае стратеги должны понимать, в какой степени необычная работа связана с влиянием родителей.

Оценка пригодности на BTR

BTR, одна из самых успешных компаний Великобритании, демонстрирует важность согласованности между материнской компанией и ее бизнесом. В промышленных производственных предприятиях, составляющих основную часть портфеля BTR, характеристики компании хорошо сочетаются как с возможностями для родителей, на которые она нацелена, так и с критическими факторами успеха ее бизнеса. BTR набирает обороты, часто достигая рентабельности продаж в диапазоне от 15% до 20%, в то время как конкуренты соглашаются на 5-10%.

Соответствие между материнской компанией и ее бизнесом — это палка о двух концах: хорошее совпадение может создать ценность; плохой может его разрушить.

Сэр Оуэн Грин, управляющий директор BTR с 1967 по 1987 год, определил определенные возможности для родителей в промышленных производственных предприятиях. Он обнаружил, что бизнес часто отстает, особенно в зрелых нишах. Их финансовая информация о прибыльности продукта может не указывать им, где они зарабатывают деньги и где им нужно повысить производительность.Их страх потерять клиентов может привести к занижению цен, особенно с более крупными клиентами. Они могут придерживаться менталитета «заполнить фабрику» и стремиться к маржинальным продажам, особенно во время рецессии. Пытаясь отойти от областей зрелой продукции, они часто расточительно диверсифицируют.

Грин на собственном опыте убедился, что BTR может значительно улучшить производительность этих предприятий. Например, введя более строгую систему составления бюджета и финансовой отчетности, он призвал бизнес-менеджеров определить свои самые богатые источники прибыли, сократить ненужные расходы и добиться более высокой производительности.Настаивая на повышении цен в соответствии с инфляцией или опережая ее, он показал менеджерам, как они могут получить более высокие цены от хороших клиентов. Сосредоточив внимание менеджеров на прибыли, а не на продажах, он помог менеджерам избавиться от менталитета заполнения фабрики. Настаивая на четком определении бизнеса, сфокусированном на навыках фабрики, он отговорил менеджеров от расточительной диверсификации.

За прошедшие годы BTR развил родительские качества, соответствующие его бизнесу, как описано во вставке «Понимание материнской компании».Инсайты Грина, его стремление возложить на менеджеров ответственность за достижение целей по прибыли и его понимание критических факторов успеха в промышленных производственных предприятиях теперь записаны в ментальные карты , которыми руководствуются родители BTR.

Структура БТР включает в себя большое количество небольших четко определенных автономных центров прибыли, каждый со своей собственной управленческой командой. Известный процесс планирования прибыли , компании, который требует подробной информации о затратах и ​​прибыли по каждой линейке продуктов в каждом бизнесе, формирует ее системы управления.Этот процесс позволяет руководителям материнской компании ставить под сомнение и расширять целевые показатели прибыли предприятий, добиваться повышения цен и повышения прибыльности, а также повышать стандарты финансового управления во всей компании. Процесс планирования прибыли стал мощным инструментом в руках менеджеров материнской компании BTR, которые накопили огромный опыт в интерпретации планов и сравнении результатов деятельности многих аналогичных центров прибыли.

БТР не верит в большие центральных аппарата или функциональных ресурсов .Как объясняет нынешний генеральный директор BTR Алан Джексон: «Очень важно помнить, что каждый бизнес остается отдельным. У нас, конечно, нет такой ерунды, как у директоров по центральному маркетингу или группового маркетинга. Мы не притупляем четкую направленность бизнес-единицы. Это было бы преступлением ». Штаб-квартира компании небольшая и сосредоточена в основном на финансовом контроле: всего 60 сотрудников в Лондоне и аналогичные небольшие группы в корпоративных офисах в США и Австралии. Здание штаб-квартиры скромное, и его обстановка, кажется, мало изменилась с момента постройки в 1960-х годах.Надпись на часах в зале заседаний олицетворяет культуру компании: «Думай об отдыхе и работай дальше».

Слова на часах в зале заседаний олицетворяют культуру BTR: «Думай об отдыхе и работай дальше».

Основные навыки сотрудников головной организации включают мотивацию и контроль менеджеров центров прибыли, а также использование процесса планирования прибыли для повышения их производительности. Почти все топ-менеджеры БТР имеют длительный личный опыт работы с предприятиями промышленного производства.

Наконец, договор о децентрализации дает менеджерам центров прибыли свободу принимать собственные решения при условии, что их коэффициенты планирования прибыли и чистая прибыль являются удовлетворительными. Родитель вмешивается в ведение своего бизнеса только тогда, когда видит способы повысить производительность.

«Наша игра действительно связана с промышленным производством», — комментирует Джексон. «Мы знаем, как создать завод. Мы знаем, как повысить производительность. Мы знаем, как сокращать и сжимать, когда объемы падают.«В таких компаниях BTR хорошо видит возможности для родителей и понимает важнейшие факторы успеха.

Однако подход

BTR не подходил для некоторых дистрибьюторских предприятий, которые он получил в рамках более крупных приобретений. Это не потому, что нет никаких родительских возможностей, которые можно найти в сокращении затрат, повышении производительности или ценообразовании, которые являются сильной стороной BTR. Скорее, у дистрибьюторских компаний есть несколько критических факторов успеха, которые не соответствуют подходу BTR. «Мы обнаружили, что при падении объемов значительно труднее сокращать масштабы сбытового бизнеса», — объясняет Джексон. Подход BTR направлен на поддержание маржи даже при снижении объемов, что часто возможно в промышленном производстве, поскольку истинные постоянные затраты составляют небольшой процент от общей суммы. В некоторых распределительных компаниях этот подход не работает из-за относительно высоких фиксированных затрат, связанных с обслуживанием распределительной сети. «По мере падения объемов, — говорит Джексон, — мы настаиваем на сокращении затрат, а этого можно добиться только путем закрытия складов.Но закрытие складов приводит к дальнейшим потерям в объеме и ослабляет остальную часть сети ».

Финансовые результаты также указывают на плохое соответствие между материнской компанией и ее бизнесом. Распределительный бизнес БТР не превзошел конкурентов, как это обычно бывает с производственным бизнесом. В производстве рентабельность продаж BTR часто вдвое выше, чем у среднего конкурента, в то время как маржа при распределении ближе к отраслевым нормам. «Мы были менее успешны вдали от промышленного производства», — говорит Джексон.«Распределительным компаниям нужна иная философия». Поэтому он решил продать некоторые из дистрибуторских предприятий BTR, такие как National Tire Service в Великобритании и базирующаяся в Техасе Summers Group. Возможностей для родителей в дистрибьюторском бизнесе было недостаточно, чтобы оправдать изменение родительского подхода BTR.

Структурированный анализ не может заменить суждение. Менеджеры должны честно рассказывать о своих сильных и слабых сторонах.

Пример BTR показывает, что оценка соответствия требует сложных суждений о положительном и отрицательном влиянии родителей.Структурированный аналитический подход к вынесению таких суждений может помочь, разбив проблему на более мелкие элементы и обеспечив учет аналитиками всех соответствующих аспектов материнской компании и бизнеса. Но анализ не может заменить суждение. Родительские менеджеры должны быть честны с самими собой в отношении своих сильных и слабых сторон. Большинство компаний обнаружат, что они хорошо подходят для одних портфельных бизнесов и плохо подходят для других. Задача корпоративного стратега — решить, какие изменения в воспитании уместны.

Внесение изменений для улучшения посадки

Чтобы свести воедино суждения о соответствии и ранжировать бизнес компании, помогает свести оценки в матрицу. (См. Диаграмму «Матрица соответствия родителей для диверсифицированной пищевой компании».)

Матрица соответствия воспитанию детей диверсифицированной пищевой компании

Горизонтальная ось матрицы показывает, насколько хорошо характеристики родительской компании соответствуют возможностям бизнеса в сфере воспитания детей — первый набор суждений, сделанных в ходе оценки соответствия.Вертикальная ось отражает степень любого несоответствия между характеристиками материнской компании и критическими факторами успеха бизнеса — второй набор суждений, сделанных в оценке соответствия. Хорошая подгонка снижает опасность потери ценности в бизнесе.

Каждое портфолио бизнеса может быть расположено на матрице. Матрица на нашей иллюстрации отображает бизнес диверсифицированной пищевой компании, описанный в таблице важнейших факторов успеха. Каждая позиция в матрице имеет значение для корпоративной стратегии компании.

Хартленд Бизнесы.

Компании, которые попадают в правый верхний угол, должны быть в основе будущего компании. У предприятий Heartland есть возможности для улучшения, которые родители знают, как их решать, и у них есть важные факторы успеха, которые родители хорошо понимают.

В случае с двумя ресторанными предприятиями на графике, родительская компания предоставляет высококачественные услуги по развитию собственности, закупке продуктов питания, управлению меню и составлению расписания персонала. Родитель также обладает навыками создания фирменного стиля по формуле, установления целевых показателей эффективности, обеспечивающих получение прибыли в ресторанах выше среднего, и разработки плоских структур для сетевых операций, которые сводят к минимуму накладные расходы на единицу продукции. Более того, у родителя нет никаких характеристик, которые разрушили бы ценность; ни одна из его характеристик не противоречит важнейшим факторам успеха бизнеса.

Бизнес

Heartland должен иметь приоритет в развитии портфеля компании, а родительские характеристики, соответствующие его бизнесу в сердце, должны составлять ядро ​​материнской организации.

Предприятия на окраине Хартленда.

Некоторым компаниям сложно выносить четкие суждения.Некоторые характеристики воспитания подходят; другие нет. Мы называем эти предприятия, такие как розничная торговля в примере с пищевыми компаниями, край центра . Навыки родителей в области кадрового планирования, управления брендом и рациональных организационных структур, по-видимому, повышают ценность бизнеса. Однако добавленная стоимость частично компенсируется критическими факторами успеха, которые хуже подходят для родительского. Например, для розничного бизнеса требуются навыки в выборе места и застройки, отличные от тех, которые требуются для ресторанов. Влияние родителей в этих областях, вероятно, негативно. При ведении бизнеса на окраине страны родитель как создает, так и разрушает ценность. Чистый вклад не является однозначным. Такие предприятия, вероятно, будут поглощать большую часть внимания родителей, поскольку они пытаются прояснить свои суждения о них и, если возможно, превратить их в бизнес-центр.

Многие предприятия на окраинах переезжают в центр, когда родитель узнает достаточно о критических факторах успеха, чтобы не подорвать ценность.Иногда это означает изменение поведения родителей или стратегии бизнеса, но часто решение для родителей состоит в том, чтобы научиться, когда не вмешиваться, а когда быть внимательными к особым мольбам со стороны бизнеса.

Когда Unilever приобрела парфюмерный бизнес Calvin Klein, она скорректировала свой обычный родительский подход, чтобы увеличить потенциал для создания ценности. Например, Unilever не навязывала Calvin Klein свои знаменитые процессы управления человеческими ресурсами, потому что понимала, что ее менеджеры и Calvin Klein не будут легко взаимодействовать. Unilever также не навязывала свою маркетинговую политику, которая противоречила бы политике Calvin Klein. Calvin Klein, например, не использует маркетинговые исследования для вывода на рынок своих элитных духов, как это делает Unilever для выпуска товаров массового потребления. Unilever рассматривала Calvin Klein как глобальный бизнес, в то время как ее собственный бизнес по производству товаров для личного пользования был национальным или региональным. Чтобы учесть различия между Calvin Klein и другими компаниями, Unilever изменила или нейтрализовала многие из своих обычных родительских влияний и направила большую часть контактов между двумя компаниями через одного человека.

Балластные предприятия.

Большинство портфелей содержат балластных предприятий, из которых имеют низкий потенциал для дальнейшего создания стоимости, но бизнес хорошо сочетается с родительским подходом. Такая ситуация часто возникает, когда родитель очень хорошо понимает бизнес, потому что он владел им в течение многих лет или потому, что некоторые из менеджеров родительского предприятия ранее работали в нем. Родитель мог иметь добавленную стоимость в прошлом, но не может найти дальнейших возможностей для воспитания детей.В примере с продовольственной компанией к этой категории относится бизнес, связанный с недвижимостью. Бизнесу принадлежит большое количество сайтов, которые сдаются в аренду третьим лицам. У компании небольшой потенциал для увеличения стоимости бизнеса, потому что она не определила возможности для родителей. Это также имеет небольшой потенциал для разрушения стоимости, потому что руководители родительских компаний так хорошо знакомы с вопросами собственности и бизнеса.

Большинство менеджеров инстинктивно предпочитают держаться за привычный бизнес. Иногда это правильное решение, но его всегда следует проверять.Балластные предприятия могут быть важным источником стабильности, обеспечивая стабильный денежный поток и надежную прибыль. Но балластные предприятия также могут быть тормозом для компании, замедляя рост создания стоимости и отвлекая руководителей родителей от более продуктивной деятельности. Более того, существует опасность, что изменения в деловой среде могут превратить балластный бизнес в то, что мы называем чужой территорией .

Менеджеры должны искать в своем балластном бизнесе новые возможности для родителей, которые могли бы переместить их в глубинку или на окраину.Если эти усилия не увенчаются успехом или если обнаруженные возможности для воспитания детей лучше соответствуют характеристикам конкурента, компаниям следует избавиться от балластного бизнеса, как только они смогут получить цену, превышающую ожидаемую стоимость будущих денежных потоков. Неудивительно, что большинству менеджеров трудно последовать этому совету. Прибыльный бизнес, требующий небольшого внимания родителей, кажется идеальным. Однако риск их удержания может быть значительным. Компании со слишком большим количеством балластных предприятий легко могут стать объектами поглощения.

Бизнес на чужих территориях.

Большинство корпоративных портфелей содержат, по крайней мере, небольшое количество предприятий, в которых материнская компания не видит большого потенциала для создания стоимости и некоторой возможности ее разрушения. Эти предприятия — чужая территория для этого родителя. Часто они небольшие, и их немного в портфеле — остатки прошлых экспериментов с диверсификацией, любимые проекты старших менеджеров, предприятия, приобретенные в рамках более крупной покупки, или попытки найти новые возможности для роста.Но, в примере с пищевой компанией, самый крупный бизнес — продукты питания — частично умещается на чужой территории, несмотря на то, что это изначальный основной бизнес компании. Отрасль стала международной, поэтому национальный бизнес стал менее конкурентоспособным. Менеджеры родителей не имеют международного опыта и в основном работают в ресторанной сфере компании. Их влияние скорее разрушит, чем создаст ценность для бизнеса.

Менеджеры обычно признают, что бизнес на чужой территории не соответствует родительскому подходу компании и будет лучше работать с другим родителем.Тем не менее, у родительских менеджеров часто есть причины не избавляться от них: бизнес в настоящее время прибыльный или находится в процессе восстановления; у бизнеса есть потенциал роста, и родитель учится, как улучшить соответствие; готовых покупателей мало; родитель взял на себя обязательства перед менеджерами бизнеса; бизнес — особый фаворит председателя; и так далее. Однако реальность такова, что отношения между такими предприятиями и головной организацией, вероятно, разрушают ценность.Их следует продать раньше, чем позже. Компания в нашем примере должна продать свой бизнес по производству пищевых продуктов международной пищевой компании.

Компании должны четко понимать свою родину, прежде чем они смогут распознать чужую территорию. Им также необходимо четко понимать свою чужую территорию, чтобы узнавать свою глубинку. Следовательно, когда компании описывают свой бизнес в центре, они будут приводить столько же отрицательных критериев, которые являются критериями чужой территории, так и положительными.Например, вот как менеджеры Cooper Industries описывают свое сердце: производственные предприятия, в частности производство металлов, а не услуги или сборка; предприятия с запатентованными продуктами и передовыми технологиями; производство на основе клеток, а не непрерывный процесс; предприятия, у которых затраты на маркетинг и распространение меньше производственных затрат; предприятия с сильными рыночными позициями; предприятия, достаточно крупные, чтобы поддерживать накладные расходы Купера; и предприятия без серьезных экологических или профсоюзных проблем. Критерии помогают стратегам Cooper сортировать бизнесы в центре, на окраине и на чужой территории и улучшать свои решения о приобретении и продаже активов. Купер покинул ряд предприятий, которые не соответствовали его критериям. Совсем недавно она предложила избавиться от своего первоначального бизнеса — нефтяных инструментов.

Бизнес-ловушка.

Руководители материнской компании совершают свои самые большие ошибки, обращаясь к компаниям, уводящим в ловушку ценности . Это компании, у которых есть подходящие возможности для воспитания детей, но несоответствия в критических факторах успеха.Потенциал выгоды часто скрывает от менеджеров несоответствие, то есть риски ухудшения.

Руководители совершают свои самые большие ошибки с предприятиями, которые соответствуют возможностям воспитания детей, но не соответствуют критическим факторам успеха.

В примере с пищевой компанией гостиничный бизнес — это ловушка ценности. Родитель считал, что его навыки в сфере ресторанов и розничной торговли принесут успех в гостиничном бизнесе. Первоначально руководство рассматривало это как эксперимент на окраине страны, с возможностями для родителей в приобретении продуктов питания, затратах на развитие собственности и сравнительном анализе производительности.Но ценность была уничтожена в других жизненно важных областях. Гостиничный бизнес требует навыков продаж, рекомендаций из других предприятий и выбора специализированного сайта. Влияние материнской компании в этих областях оказалось крайне негативным, и через пять лет после ее приобретения бизнес, вероятно, стоит половину вложенного в него капитала.

Логика ключевой компетенции может загнать родительских менеджеров в ловушки ценностей, поскольку они стремятся к росту за счет диверсификации. В Европе многие приватизированные коммунальные предприятия создали консалтинговые и строительные компании на основе своей компетенции в проектировании и управлении крупными строительными проектами.Но бюрократическая политика головных организаций, системы планирования и процессы принятия решений, ориентированные на их капиталоемкие базовые предприятия, оказались серьезным недостатком для новых предприятий. Родители обременяли свой бизнес необоснованными накладными расходами, удерживали их от выплаты надлежащей заработной платы, поощряли их чрезмерные расходы по статьям баланса и не позволяли им своевременно использовать рыночные возможности. То, что звучало как синергетическая основная компетенция, привело родителей в ловушку ценностей.

Изменение характеристик воспитания

Столкнувшись с разбросом предприятий по матрице соответствия родительским требованиям, как показано на графике, менеджеры могут предположить, что им следует изменить навыки и ресурсы родительской организации, чтобы переместить все свои предприятия в правый верхний угол. Однако наши исследования показывают, что характеристики воспитания основаны на глубоко укоренившихся ценностях и убеждениях, что затрудняет внесение изменений. Хорошие родители постоянно изменяют и корректируют свои родительские обязанности, но фундаментальные изменения в воспитании детей происходят редко, обычно только тогда, когда сменяется главный исполнительный директор и высшее руководство.

Хотя хорошие родители всегда корректируют свои родительские обязанности, они редко меняются каким-либо фундаментальным образом.

Материнским организациям также сложно вести себя принципиально по-разному по отношению к разным предприятиям в своих портфелях. Взаимосвязанный характер родительских качеств, давление в пользу справедливого и равного отношения ко всем предприятиям и глубоко укоренившееся отношение — все это означает, что родитель имеет тенденцию оказывать одинаковое влияние на все свои предприятия.Признание Аланом Джексоном трудностей, которые могут возникнуть при обращении с дистрибьюторским и производственным бизнесом BTR по-разному, убедило его продать дистрибьюторский бизнес, а не пойти на компромисс с корпоративной философией.

Компании приходят к пониманию того, что часто легче изменить портфель, чтобы он соответствовал родительской организации, чем изменить родительскую организацию, чтобы соответствовать бизнесу. Осознание этого объясняет рост количества слияний и распадов на корпоративном уровне. ICI, например, предпочла разделиться на два портфеля, чем пытаться быть хорошим материнским предприятием для предприятий с совершенно разными родительскими потребностями.

Описанный нами процесс является структурированным средством создания стратегии корпоративного уровня. Анализ критических факторов успеха определяет области, в которых влияние родителей неуместно. Анализ возможностей воспитания акцентирует внимание на потенциале роста. Матрица соответствия родительским требованиям ранжирует предприятия, выявляя предприятия с более низким уровнем соответствия.

Самая непосредственная выгода, которую компании получают от такого анализа, — это выявление несоответствий. Обладая этими знаниями, они начинают уменьшать влияние плохих методов воспитания и уходят из бизнеса на чужой территории. Создание дополнительных ценностей происходит от сосредоточения внимания на лучших возможностях воспитания и развития соответствующих родительских навыков. Но это долгосрочная задача, требующая от родителей приобретения новых навыков. Более того, поддержание формы — это динамичный процесс. По мере изменения потребностей бизнеса головная организация должна постоянно пересматривать свое поведение и свой портфель предприятий.

Компании, не имеющие разумных стратегий корпоративного уровня, постепенно теряют силу и становятся жертвами враждебных хищников или истощаются от периодических сокращений и сокращения затрат. Чрезмерные накладные расходы приводят к потере прибыли, предприятия, которые не подходят для работы, теряют позиции конкурентов, а решения принимаются на основе неверных критериев. Прихоти руководства, наличие денежных средств или производительность на бизнес-уровне, а не родительская готовность влияют на решения о приобретении. Бюрократическая аккуратность, произвольные цели или политика организации, а не создание ценности, влияют на изменения в родительской компании.

Компании с разумными стратегиями корпоративного уровня создают ценность за счет тесного соответствия между навыками родителей и потребностями бизнеса. Однако лучшие компании делают больше. Они стремятся быть лучшими родителями для своего бизнеса, создавая больше ценности, чем могли бы сделать их конкуренты. Они стремятся к родительскому преимуществу.

Подобно тому, как концепция конкурентного преимущества была одним из важнейших факторов, способствовавших более ясному осмыслению стратегии бизнес-уровня, мы полагаем, что концепция родительского преимущества может обеспечить то же самое для стратегии корпоративного уровня.Преимущество воспитания не только способствует планированию; это также помогает руководителям принимать решения. Будет ли приобретение, продажа, корпоративная функция, координационный комитет, отношения отчетности или процесс планирования увеличивать родительские преимущества? Если нет, его следует пересмотреть и выработать новые идеи.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за март-апрель 1995 г.

В поисках ориентации на клиента

Вкратце об идее

Призыв к ориентации на клиента актуален как никогда, поскольку компании стремятся выделиться и стимулировать прибыльный рост во все более коммерциализированном мире. Но основные инициативы, ориентированные на клиента (например, CRM), дали умеренные результаты, оставив горечь во рту руководителей.

Секрет реальной ориентации на клиента ? Собирайте данные по каждую транзакцию клиента , а затем анализируйте ее последствия. Когда Royal Bank of Canada (RBC) опросил более 2000 клиентов, он обнаружил, что им нужно гораздо больше, чем просто доступ и удобство. Они хотели, чтобы банк ценил их как людей, независимо от того, когда и где они вели бизнес.Ответ РБК? Переведите ресурсы с создания новых филиалов на управление отношениями с 10 миллионами клиентов.

Также реорганизует свой бизнес вокруг клиентов, а не продуктов , обмениваясь информацией о клиентах в рамках всей организации. Когда Continental Airlines изучила доход, получаемый каждым пассажиром на разных рейсах, выяснилось, что рейс, который ранее считался убыточным — а значит, расходным — может быть ключевым связующим звеном между аэропортами, используемыми большим пулом высокодоходных клиентов.

Компании, действительно ориентированные на клиента, оставляют конкурентов далеко позади. РБК, например, увеличил дивиденды с 0,68 доллара на акцию в 1996 году до 1,75 доллара в 2003 году, обеспечив 20% роста ценных клиентов и 13% средней рентабельности клиентов.

Идея на практике

Чтобы организовать сотрудников, процессы и структуры вашей фирмы вокруг клиентов, выполните следующие действия:

Создайте общекорпоративный репозиторий, содержащий данные о транзакциях клиентов из различных частей вашего предприятия. Попросите каждое устройство внести данные в репозиторий. Сделайте клиента — а не аккаунт, покупку, продукт или местоположение — вашей основной единицей анализа данных. Чтобы преодолеть политические границы, создайте нейтральную организацию (например, ИТ), управляющую пулом данных.

Делитесь аналитическими данными из данных о клиентах в вашей организации. Используйте экспертов-аналитиков для интерпретации данных о клиентах для ваших бизнес-единиц, которые могут использовать эту информацию для более прибыльного обслуживания своих рынков. Пример:

Royal Bank of Canada выяснил, что 60% пакетов продуктов, в которых использовались расчетный счет, кредитная карта и оплата счетов через банкомат, были убыточными.Вместо того, чтобы прекратить выпуск продукта или повысить его комиссию, РБК указал на источник проблемы: сотрудникам банка приходилось вводить транзакции по оплате счетов через банкоматы вручную. Используя информацию от отделов маркетинга, аналитики, управления продуктами и финансов, РБК добавил в пакет недорогую телефонную и онлайн-оплату счетов. Клиенты раскупили эти варианты, что сделало 90% пакетов прибыльными.

Предвидеть и формировать будущие взаимодействия с клиентами. Используйте свои данные, чтобы определить, какие клиенты могут переключиться на конкурента, купить новое предложение или представлять неприемлемый кредитный риск.Создавайте модели, предсказывающие поведение клиентов, а затем разрабатывайте меры по изменению этого поведения. Пример:

Телекоммуникационный провайдер SBC узнал, что его клиенты DSL с меньшей вероятностью переключат свою местную телефонную службу с SBC на другого поставщика. Используя модели «склонности к покупке», созданные на основе своего информационного пула, SBC определила потенциальных новых клиентов, которые, скорее всего, купят DSL и, следовательно, с большей вероятностью сохранят SBC в качестве своего местного телефонного провайдера. Затем менеджеры по продукту нацелены только на этот сегмент клиентов, что увеличивает прибыльность при значительном сокращении маркетинговых затрат.

Сделайте ориентацию на клиента неотъемлемой частью повседневного поведения сотрудников. Предоставьте сотрудникам автономию и технические инструменты для принятия решений, ориентированных на клиента. Пример:

Сотрудники Harrah’s Entertainment знают, что клиенты тратят больше, останавливаясь в отелях Harrah’s, а не просто посещая их казино. Отслеживая расходы клиентов казино, они могут бронировать комнаты для оптимизации прибыльности. Клиенты высокодоходных казино получают номера бесплатно; убыточные платят надбавку.Прибыль на доступную комнату подскочила на 30% в течение 1999–2003 годов, принося дополнительно 20 миллионов долларов в год.

Все больше и больше руководителей надеются, что более сильная ориентация на клиента станет противоядием от растущего давления на товарообмен. Но, как свидетельствует разочарование бесчисленного множества компаний, сближение с клиентами — это не просто вопрос установки более совершенной системы CRM или поиска более эффективного способа измерения и повышения уровня удовлетворенности клиентов. Инструменты и технологии важны.Но этого недостаточно. Это потому, что сближение с клиентами — это не столько проблема, которую необходимо решить ИТ-отделу или отделу маркетинга, сколько путешествие, которое необходимо совершить всей организации. Компании, которые преуспевают в этом, идут по удивительно похожему пути, проходят одни и те же этапы и во многих случаях борются с одними и теми же проблемами. Путешествие может быть трудным, оно занимает много времени — годы, а не месяцы, — но на всем пути есть награды. И для тех организаций, которые пошли дальше, отдача будет замечательной.

Сближение с клиентами — это не столько проблема, которую необходимо решить ИТ-отделу или отделу маркетинга, сколько путешествие, которое необходимо совершить всей организации.

Путь к ориентации на клиента занимает годы, а не месяцы, но на всем пути есть награды, и для тех организаций, которые прошли этот путь, отдача будет замечательной.

Для Continental Airlines путь начался, когда компания выходила из состояния банкротства и ей нужно было больше узнать о прибыльности своих индивидуальных клиентов.Одной из первых вещей, которую он обнаружил, был беспорядок в обслуживании, который ежегодно обходился авиакомпании в миллионы долларов.

Continental систематически проанализировала, как обращались с пассажирами, когда самолет сильно задерживался, когда их сбивали с пути или во время какого-либо другого досадного события. Выяснилось, что компенсация предлагалась агентом на произвольной основе, и почему-то клиенты с наименьшей ценностью в среднем получали наибольшую компенсацию. Хуже того, некоторые пассажиры находили способы получить двойную компенсацию; клиент, которого вытащили из рейса, может сначала подойти к агенту на посадке, забрать ваучер на бесплатный рейс, а затем через несколько минут позвонить в авиакомпанию и попросить другой. Представитель, отвечающий на телефонный звонок, не сможет узнать, что такой же запрос только что был заполнен.

Только когда компания начала рассматривать информацию о клиентах более целостным образом — собирая, консолидируя и анализируя всю информацию о взаимодействии с клиентами в едином пуле, — она ​​смогла исправить такую ​​неэффективность. Теперь каждый, кто задерживается, скажем, на девять часов, получает такую ​​же компенсацию, и когда агент на входе вручает пассажиру полетный ваучер, эта транзакция немедленно отражается в базе данных информации о клиентах.Пассажиру будет отказано во втором ваучере, даже если он доберется до телефона в течение нескольких секунд.

Для Royal Bank of Canada (RBC) поиски ориентации на клиента начались, когда компания обнаружила, что знает о потребностях своих клиентов гораздо меньше, чем думала. РБК — крупнейшее финансовое учреждение Канады с более чем 12 миллионами клиентов и офисов физических, юридических и государственных лиц в 30 странах мира. В 1996 году, как и большинство финансовых институтов того времени, РБК вкладывал большие средства в то, чтобы сделать банковское дело максимально удобным, предполагая, что это привлечет новых клиентов и повысит лояльность.Это продлило банковские часы. Были построены новые отделения и установлено больше банкоматов. Добавлен онлайн-доступ. Он создал страховые, инвестиционные и другие новые услуги. Но, к удивлению компании, опрос более 2000 текущих и потенциальных клиентов показал, что люди выбирают банк не на основании того, насколько он удобен. По этому показателю РБК показал очень хорошие результаты. Но, как ясно показал опрос, это были всего лишь ставки за столом. Вместо этого клиентам нужен был банк, который явно заботился о них, ценил их бизнес и признавал их одними и теми же людьми, независимо от того, с какой частью банка они вели дела.

Основываясь на этом понимании, РБК поставил цель систематически управлять всеми своими клиентами во всех миллионах точек, в которых они контактировали с банком — перспектива, которая, мягко говоря, пугала. К чести, за последние девять лет РБК научился переориентировать всю свою организацию с продуктов и распределения на реальные потребности своих клиентов. Результаты говорят сами за себя. Дивиденды выросли с 68 центов на акцию (в канадских долларах) в 1996 году до 1 доллара.72 на акцию в 2003 г., что было обусловлено увеличением числа ценных клиентов на 20% и ростом средней прибыльности клиентов на 13% в период с 1997 по 2001 гг. количество продуктов и услуг увеличилось вдвое, с 35% до 70%, а доля потенциальных клиентов в продажах, привлеченных в результате рекламных мероприятий, выросла до 45%. (Сравните это с уровнем отклика от 2% до 5%, типичным для стандартных маркетинговых программ.) Попутно RBC выиграл множество наград в области информационных технологий за свои инновационные компьютерные системы, ориентированные на клиентов.

Continentals и RBC этого мира столь же исключительны, как и их исключительные результаты. Но они не уникальны. Что они и им подобные делают правильно? Чтобы ответить на этот вопрос, мы потратили два года на углубленное исследование 17 компаний, добившихся значительного прогресса в направлении большей ориентации на клиентов. Этот разнообразный набор предприятий варьируется от финансовых организаций, таких как RBC, до игрового гиганта Harrah’s Entertainment и крупного оператора связи SBC Communications.На высоком уровне мы обнаружили, что компании, ориентированные на клиентов, последовательно придерживаются трех концепций.

Во-первых, они знают, что могут стать ориентированными на клиента, только если они узнают все, что нужно, чтобы узнать о своих клиентах на самом детальном уровне, создавая исчерпывающую картину потребностей каждого клиента — прошлых, настоящих и будущих. Во-вторых, они знают, что эта картина бесполезна, если сотрудники не могут или не хотят делиться тем, что они узнали о клиентах, либо потому, что это неудобно, либо потому, что это не отвечает их интересам.Наконец, они используют это понимание, чтобы направлять не только свои решения о продуктах и ​​услугах, но также и свою базовую стратегию и организационную структуру.

Со временем эти компании обеспечивают и усиливают координацию между внутренними подразделениями на все более сложных уровнях, они находят новые способы управления потоком информации, они разрабатывают процедуры принятия решений, которые включают предпочтения клиентов, и, в конечном итоге, они меняют местоположение их усилия, ориентированные на клиента, уходят от централизованного хаба к более распределяемому набору действий, охватывающему все предприятие.

Каждая из исследованных нами компаний прошла поразительно похожий путь на своем пути, который проходит через четыре различных этапа. Может показаться, что пропуск этапов ускоряет процесс, но в конечном итоге он лишает организацию надежного фундамента, необходимого для построения прочного мышления, ориентированного на клиента. Понимая путь, менеджеры смогут предвидеть предстоящие проблемы и инвестировать организационные ресурсы, включая собственное время, в те виды деятельности, которые имеют наибольшее значение, избегая при этом дорогостоящих мер с низкой отдачей, от которых страдают многие компании.

Понимание концепции ориентации на клиента

ЭТАП 1

Координация общин

Путешествие начинается с создания централизованного хранилища информации о клиентах, в котором регистрируется каждое взаимодействие клиента с компанией. Создание этого репозитория — это двухэтапный процесс. Во-первых, организации объединяют и стандартизируют информацию, полученную из точек взаимодействия с клиентами по всей фирме, в единый пул. Во-вторых, они систематизируют эту информацию по клиентам; то есть они делают клиента, а не аккаунт, покупку, продукт или местоположение, фундаментальной единицей анализа.

Определение клиента не всегда может быть очевидным. Например, для Continental Airlines клиенты могут быть определены как туристические агенты, корпорации или потребители. Для фармацевтической компании, выпускающей новые рецептурные лекарства для детей, покупателями могут быть врачи, но также могут быть родители, их дети и их страховые компании. В результате организациям, возможно, придется управлять и согласовывать свои взаимодействия с несколькими взаимосвязанными клиентами вместе.

Сбор, стандартизация и систематизация информации о клиентах, поступающей от всей организации, требует от компаний создания инфраструктуры координации. Объем координации, требуемый на этом этапе, может быть значительным, но не обязательно сложным; мы называем это коммунальной координацией . Организационным единицам нет необходимости связываться друг с другом напрямую. Вместо этого каждая группа вносит свою информацию в общий пул отдельно от других, а затем подключается к ней по мере необходимости.В компаниях, которые мы изучали, нейтральная организация, такая как ИТ, обычно контролирует и наблюдает за процессом объединения. По двум причинам. Во-первых, сотрудники такой нейтральной организации, как ИТ, обладают техническими навыками для нормализации и очистки информации по мере ее поступления в общее хранилище. Во-вторых, что более важно, такой персонал обычно свободен от операционных предубеждений. В отличие от продаж, маркетинга и других групп, которые создают и используют информацию о клиентах, нейтральные организации, такие как ИТ, не заботятся о реальной ценности информации; они заботятся только о том, чтобы он был точным, чистым и легкодоступным.Однако право собственности на этот процесс требует, чтобы сотрудники нейтральной организации обладали уникальным набором навыков — пониманием как технологий, так и бизнес-потребностей всех различных групп, которые полагаются на информацию о клиентах для принятия ключевых бизнес-решений. Такой талант обычно не встречается в большинстве организаций.

Концепция общего источника информации относительно проста, но требует значительных затрат как времени, так и технологий, чтобы сделать его полезным. Конечно, существует проблема преодоления политических границ, поскольку люди часто сопротивляются обмену информацией — и еще больше сопротивляются потере контроля над ней.Но на этом этапе всего лишь объем информации о клиентах, как правило, делает процесс объединения столь долгим. В Continental Airlines на это ушло более четырех лет. Для начала потребовалось от шести до девяти месяцев, чтобы должным образом очистить и обобщить информацию, полученную от финансовых, маркетинговых, операционных и других подразделений. Часто дьявол проявлялся в самых обыденных деталях из пословиц — в одном случае информация могла быть записана как день / месяц / год; в другом — месяц / день / год.Такие несоответствия приходилось выявлять и исправлять, часто вручную.

Необходимость сбора информации на детальном уровне — еще одна причина, по которой этот процесс занимает много времени. База данных Continental включает в себя такой же уровень детализации, как выбор мест клиентом и предпочтительные методы бронирования; сколько раз его рейс вылетал вовремя, был задержан или отменен; и каждый раз, когда его багаж терялся.

Если задача обременительна, отдача высока: цель сбора информации на таком всеобъемлющем уровне состоит в том, чтобы Continental больше не нужно было заранее знать, какие бизнес-вопросы она может захотеть задать.В репозитории есть возможность ответить практически на любой вопрос.

Объединение данных в Harrah’s Entertainment заняло еще больше времени: шесть лет. В отличие от Continental, которая взяла на себя ряд процессов, которые ранее передавались на аутсорсинг, Harrah’s пришлось пересмотреть внутренние системы управления информацией о клиентах, которые уже существовали во многих объектах, разбросанных по Соединенным Штатам. Когда Harrah’s начал этот процесс в 1991 году, конкуренция в игровой индустрии была локальной.Казино в Лас-Вегасе конкурировали с конкурентами на Стрипе, делая все более дорогостоящие обновления, чтобы привлечь клиентов к своим столам со столиков по соседству. Но первоначальное исследование, которое подтвердили объединенные данные, показало, что клиенты действительно не выбирали среди конкурентов на этом основании. На самом деле они хотели, чтобы их признали должным образом и вознаградили, когда они посетят Harrah’s на другом рынке. Таким образом, Harrah’s стремилась сместить свою стратегию с ориентации на конкурентов в сторону стандартизации и улучшения качества обслуживания клиентов во всех объектах компании, создав тем самым национальный бренд.(База данных клиентов Harrah подробно описана в статье Harvard Business Review Гэри Лавмана «Бриллианты в хранилище данных», май 2003 г.). Создание единого представления о клиентах ценно само по себе: оно создает возможности для перекрестных продаж, оно выявляет вопиющие ошибки в обслуживании клиентов и может указать путь к повышению эффективности, сокращающему затраты. Но еще важнее то, что консолидация закладывает основу для следующих шагов на пути к ориентации на клиента — двумя важными способами.

Во-первых, когда отдельные бизнес-подразделения или функциональные подразделения вынуждены делиться информацией, компании начинают замечать изменения в мировоззрении. Сотрудники одного бизнес-подразделения учатся осознавать, что «их» клиенты — это общие активы, ценные и для других подразделений. Этот ограниченный объем координации закладывает основу для достижения гораздо более высокого уровня координации.

Во-вторых, центральное хранилище информации о клиентах само по себе служит строительным блоком для следующих этапов. Continental Airlines в середине 1990-х годов имела от 35 до 40 внутренних баз данных и еще 50 международных баз данных; более половины из них были посвящены информации о клиентах, но почти все они содержали важные данные о клиентах.Теперь у него есть две базы данных: одна для клиентской аналитики и моделирования, а другая для операционных данных. Раньше разные хранилища информации часто давали разные ответы на один и тот же вопрос. Например, в компании не было единого мнения о том, кто является наиболее ценными клиентами. Ответ варьировался в зависимости от того, смотрели ли вы на полетные мили или на оплаченную цену билета. Теперь нет двусмысленности — учитываются и мили, и цена билета.

ЭТАП 2

Последовательная координация

На втором этапе компании выходят за рамки простого сбора информации о клиентах и ​​делают из нее выводы.Координация становится немного сложнее, поскольку роль централизованного координирования расширяется, чтобы управлять не только непрерывным сопоставлением данных, но и последовательностью задач, выполняемых определенными функциональными подразделениями, чтобы можно было анализировать информацию и распространять полученные в результате идеи для всей компании. Мы называем такую ​​архитектуру координации последовательной координацией . Последовательность обычно начинается, когда сопоставленная информация с первого этапа передается экспертам по бизнес-аналитике (которые часто работают либо в маркетинге, либо в отдельном подразделении).Они анализируют информацию, а затем передают свои результаты пользователям в бизнес-единицах, которые определяют, как лучше всего применить их в маркетинговых усилиях, основываясь на своих знаниях о местных рынках. Передача обслуживания от одного устройства к другому не может происходить спонтанно; одному из организационных подразделений может потребоваться взять на себя руководящую роль, чтобы обеспечить выполнение и надлежащую координацию всей последовательности шагов.

В некоторых организациях информация используется не только для продаж и маркетинга, но и для анализа и улучшения широкого спектра операций предприятия.Например, Continental смогла получить информацию о своих клиентах, чтобы более эффективно настроить свою сеть полетов. Раньше авиакомпания могла анализировать только рентабельность по каждому маршруту в отдельности во времени, отслеживая количество пассажиров на каждом рейсе и средний тариф, который они заплатили. Он не знал, прибывали ли эти пассажиры или уходили, и по каким маршрутам они летели ранее. Теперь, когда данные собраны по всем организационным подразделениям, группы оптимизации маршрутов могут исследовать общий доход, полученный каждым пассажиром, и характер его поездок. В этом контексте рейс, который ранее считался убыточным и, следовательно, подлежал исключению, может оказаться ключевым связующим звеном между аэропортами, используемыми значительным пулом очень прибыльных клиентов. Короче говоря, Continental теперь может максимизировать прибыльность всей сети полетов, а не каждого отдельного сегмента.

Чтобы научиться использовать общие данные таким образом, требуется существенная координация. Сотрудники группы планирования и составления расписания Continental управляли всем процессом, чтобы обеспечить фактическую последовательную координацию.В этом случае, когда они начали свой анализ, члены группы поняли, что им нужен вклад из нескольких различных областей бизнеса, включая операции, ценообразование, продажи, маркетинг и финансы. Они обратились к каждому по очереди, чтобы внести свой вклад в анализ сети полетов. Операционная группа предоставила информацию о том, как изменения расписания повлияют на то, когда и каким образом обслуживаются самолеты. Затем в систему ценообразования была добавлена ​​информация о том, как изменение цен на билеты может повлиять на выбор клиентов.Впоследствии отдел продаж оценил, какие каналы лучше всего подходят для предложения. Маркетологи подключились к планированию запуска новых полетных сегментов. И, наконец, финансы позаботились о том, чтобы активы организации использовались наилучшим образом.

Королевский банк Канады увидел столь же значительную выгоду от анализа объединенных данных. В одном случае РБК изучал эффективность одной конкретной услуги. Пакет сочетал в себе текущий счет, кредитную карту и некоторые другие услуги, такие как возможность оплачивать счета в банкоматах.Это было популярно, но аналитическая команда РБК обнаружила, что почти в 60% случаев эти пакеты были убыточными. В прошлом это открытие могло вынудить банк прекратить выпуск продукта, который понравился клиентам, или повысить комиссию за пакет, что могло решить проблему банка, но не решило проблему клиентов. Однако с помощью данных на уровне транзакций компания могла точно определить источник проблемы: процесс оплаты счетов через банкоматы не был автоматизирован. Сотрудникам банка приходилось извлекать документы из конвертов, вставленных в банкомат, и вводить транзакции вручную.

Серийную координацию контролировала группа маркетинга и стратегии, инициировавшая проект. Группа аналитиков провела анализ, группа управления продуктом провела переоценку содержания и цен на пакет продуктов, а финансовая группа изучила влияние различных вариантов на эффективность компании. В конце концов, рассмотрев вклад всех этих групп, банк сохранил комиссию на прежнем уровне, но добавил к первоначальному пакету недорогие телефонные и онлайн-услуги по оплате счетов.Довольные покупатели начали пользоваться этими удобными опциями по собственному желанию. А через год 90% этих пакетов оказались прибыльными.

Последовательное согласование не происходит спонтанно и чревато препятствиями. Традиционные роли и структуры создают естественные препятствия для распространения информации и извлеченных уроков по всей компании. Для их преодоления потребуются некоторые изменения в социальной и организационной структуре компании. Одним из наиболее серьезных препятствий может быть отсутствие доверия между группой, которая сопоставляет информацию, экспертами по аналитике, которые ею управляют, и теми, кто применяет ее в линейных организациях.

Лучший способ преодолеть эти препятствия и укрепить доверие — показать первые успехи. Например, когда РБК начал использовать информацию о клиентах для более точного нацеливания продаж, центральная аналитическая группа начала создавать гораздо более короткие списки клиентов, чтобы банкиры в отдельных отделениях могли связываться с новыми предложениями. Банкиры изначально — и это понятно — скептически отнеслись к усилиям, когда они начали получать 20 имен вместо 300, к которым они привыкли, и не решались использовать сокращенные списки.Но они быстро поняли, что новые списки дают намного больше ответов. Это придало банкирам больше уверенности в команде аналитиков.

Руководители усилий по координации должны тщательно разработать задачи, задействованные на этом этапе, и установить связи между подразделениями таким образом, чтобы минимизировать конфликт. Например, когда группа централизованной аналитики у поставщика телекоммуникационных услуг SBC разрабатывает модель для оценки, скажем, рентабельности или модели использования данного клиента, модель передается ИТ-отделу, который использует ее для создания оценки для каждого клиента по этому параметру. мера.Затем оценка передается в отдел маркетинга, который использует его для определения клиентов, на которых следует ориентироваться в рекламных кампаниях, таких как исходящие звонки и прямая почтовая рассылка. В конце концов, еще одна группа изучает, какой доход принесла каждая кампания, чтобы измерить ее успех. Передача информации от одного подразделения к другому таким структурированным способом, по крайней мере, один раз в месяц, помогает сделать координацию между подразделениями еще более плавной.

Второй этап стремления к ориентации на клиента обычно выявляет критические пробелы в навыках сотрудников.Большинство людей не привыкли работать с таким большим объемом информации о клиентах. Часто тем, кто обладает статистическими навыками, не хватает деловой смекалки; тем, кто обладает практическими знаниями, неудобно анализировать данные. Трудно найти людей, которые могут быть «двуязычными». Джон Буши, старший вице-президент и главный специалист по интеграции Harrah, а также тот, кто отвечает за хранилище данных о клиентах, вспоминает, как сказал своему генеральному директору: «Я чувствую себя так, будто построил F-14, и у меня есть пилоты Piper Cub, которые на них летают. , и что меня больше всего беспокоит … это то, что они либо случайно рухнут и сгорят, либо, что еще хуже, они выпустят ракету и … сбивают дружественный самолет.”

В целом мы обнаружили, что передовые компании централизуют эту аналитическую возможность, потому что невозможно и нецелесообразно нанимать людей с докторской степенью по статистике для каждого подразделения компании. Например, с приходом на должность главного операционного директора Гэри Лавмана и его новой команды руководителей в 1998 году компания Harrah’s создала центральную команду маркетологов и аналитиков, которой было поручено взаимодействовать с различными казино и гарантировать, что все они эффективно используют данные о клиентах. Такое расположение не было чем-то, что было хорошо или комфортно для всех в корпоративной организации или отдельных объектах собственности, что привело к некоторой текучести кадров в обоих подразделениях.

ЭТАП 3

Симбиотическая координация

Третий этап — это шаг вперед с точки зрения сложности и необходимости координации, поскольку он требует, чтобы компании сместили акцент с анализа прошлых взаимодействий с клиентами на прогнозирование и даже формирование будущего. Они начинают задавать такие вопросы, как: какие клиенты могут переключиться на конкурента? Кто с наибольшей вероятностью купит новый продукт или услугу в будущем? Какие из них, скорее всего, представляют неприемлемый кредитный риск? Решение этих вопросов требует, чтобы организации отошли от одностороннего информационного потока, который характеризовал предыдущий этап, в сторону динамических компромиссов.Мы называем это симбиотической координацией : информация и решения перемещаются туда и обратно между центральными аналитическими подразделениями, операционными подразделениями, отделами маркетинга, продаж и другими организационными подразделениями — и даже между самими организационными подразделениями.

На этом этапе компании проводят экспериментальный процесс, включающий четыре отдельных набора действий: создание моделей для прогнозирования поведения клиентов; экспериментирование с различными вмешательствами, направленными на изменение поведения клиентов; измерение результатов этих вмешательств; и использование обратной связи с передовой для улучшения моделей и последующих кампаний.В истинно научном стиле компании часто выделяют контрольную группу и сравнивают деятельность тех клиентов, которым была оказана помощь, с теми, кто ее не сделал. Постоянно изменяя эксперименты и тщательно оценивая результаты, компании со временем узнают, какие альтернативы оказывают наибольшее влияние на поведение клиентов.

Например, SBC хотела уменьшить количество клиентов, которые могли бы перейти на сторону конкурентов. Таким образом, используя анализ, проведенный на втором этапе практически каждого взаимодействия между компанией и миллионами ее клиентов, SBC создала различные модели отказа, чтобы предсказать вероятность того, что человек переключится на другого оператора связи. Затем он разработал и экспериментировал с различными маркетинговыми мероприятиями, призванными удержать клиентов из группы риска. В одном случае SBC узнал, что люди, подписавшиеся на SBC Yahoo! Служба DSL с меньшей вероятностью переключила свою местную телефонную службу с SBC на другого поставщика. Используя модели склонности к покупке, созданные на основе своего информационного пула, SBC затем определила клиентов с наибольшей вероятностью покупки DSL. Это, в свою очередь, позволило менеджерам по продукту идентифицировать и ориентироваться только на тех людей, которые будут прибыльными в течение 12-месячного периода.Только за одну кампанию SBC удалось охватить только самых прибыльных потенциальных подписчиков DSL без значительных маркетинговых затрат.

В Continental аналитическая группа использует отзывы 49 000 сотрудников компании, работающих на переднем крае, для непрерывной разработки новых гипотез и мероприятий, направленных на сохранение и расширение клиентской базы компании. Формально диалог происходит на сессиях «мозгового центра» и на учебных встречах, проводимых группой «послов» из отдела маркетинга, которым поручено повысить клиентоориентированность организации.На этих сессиях летные директора, менеджеры и бортпроводники, как местные, так и иностранные, собираются вместе, чтобы поделиться своим личным опытом с офицерами корпоративного обучения. Группа, ориентированная на клиента, в свою очередь, передает информацию разработчикам моделей. Затем разработчики моделей модифицируют и улучшают свои прогностические модели, гипотезы и вмешательства. Так, например, в одном случае компания проверила различные ответы клиентов, которым были причинены определенные неудобства, например, когда рейс задерживался.Некоторым клиентам ничего не прислали (контрольная группа), некоторые получили письмо с извинениями от генерального директора, другие получили письмо и полетный купон, а третьи получили письмо с пропуском в клубный зал ожидания. Были измерены последующие модели покупок каждой группы, и оказалось, что, хотя все вмешательства были полезными, одно письмо было столь же эффективным, как и другие, более дорогостоящие предложения. Сотрудники Frontline также вносят идеи, основанные на их собственном опыте путешественников. Эти встречи были очень успешными, на них было собрано более 600 идей по использованию информации о клиентах для улучшения обслуживания.Одна из таких идей: добавить в базу данных некоторые сведения, которые имели сотрудники Президентского клуба о частых путешественниках, например, об их любимом напитке.

Многие компании застревают на этом этапе, потому что симбиотическая координация требует, чтобы люди в нескольких подразделениях, у которых нет формальных отношений отчетности, взаимодействовали спонтанным и бессистемным образом через постоянные компромиссы. Работа не передается поочередно от одной группы к другой; люди учатся вместе в реальном времени. Это обычно требует серьезных структурных изменений.Большинство компаний используют один из двух подходов к созданию необходимых связей: они реорганизуют всю компанию по сегментам клиентов, выходящим за пределы продуктов, технологий и географических границ. Или они добавляют новые организационные единицы, задачей которых является обеспечение координации между централизованными экспертами в области ИТ и аналитики и линией фронта. В любом случае, это большая работа.

Королевский банк Канады использовал первый подход. Ранее банк был структурирован вокруг продуктов; сотрудники занимались «ипотечными» или «депозитными» клиентами, а не клиентами «РБК».Теперь компания структурирована вокруг трех клиентских сегментов: премиум, стандартный и основной, каждый из которых охватывает все линейки продуктов. Чтобы сохранить определенную степень ответственности за продажи, РБК также создал матричную структуру, распределив сегменты продукта над сегментами клиентов, а не уничтожая сегменты продукта полностью. Как и ожидалось, матричная структура вызвала некоторую напряженность между заказчиками и производственными организациями; сотрудники, ориентированные на продукцию, заинтересованы в продаже собственной продукции; сотрудники, ориентированные на клиентов, получают вознаграждение за максимизацию ценности всех клиентов для организации в целом. Чтобы избежать путаницы, руководители РБК четко заявили, что последнее слово при принятии всеми ориентированными на продукт бюджетными решениями, связанными с потребностями клиентов, имеют сотрудники клиентского сегмента.

Чтобы добиться таких кардинальных изменений, нужно время и терпение. Вице-председатель RBC Banking Джим Рейджер ждал почти пять лет после того, как начал процесс ориентации на клиента, прежде чем предпринять эту реорганизацию. Чтобы сделать изменение более приемлемым, он хотел, чтобы сотрудники сначала увидели первые успехи нового подхода, ориентированного на клиента.

Harrah’s пошел другим путем. Он создал основную команду маркетинговых лидеров и аналитическую группу, отвечающую за создание возможностей для научного обучения. Затем он возложил ответственность за внедрение этих новых методов на своих рынках на ведущих управляющих казино в рамках руководящих принципов, которые предлагали «несколько степеней свободы». В рамках этой системы основная руководящая группа ставит каждой маркетинговой группе в регионе конкретную цель производительности для каждого сегмента клиентов, но также дает ей возможность принять во внимание свои знания местных рынков при определении того, как достичь цели. Идея состоит в том, чтобы развивать культуру тестирования и обучения. Чтобы обеспечить надлежащую координацию между группами, компания создала новую структуру подразделений, организованных географически: Восток, Центр и Запад. Глава каждого подразделения действует как стержень, передавая стратегию и директивы отдельным казино и отчитываясь перед командой руководства о последующей деятельности и проблемах на передовой. Помогло то, что главный операционный директор Гэри Лавман был также де-факто главным директором по маркетингу; то, что маркетинговый и операционный персонал подчиняется одному и тому же человеку, укрепляет связи.SBC также создала новую маркетинговую группу, которая работает в разных регионах и подразделениях. Реструктуризация компании по клиентскому сегменту была бы дорогостоящей, потому что фирма работает из многих, многих мест, а сотрудники потратили бы слишком много времени на поездки, чтобы достичь симбиотической координации.

ЭТАП 4

Интегральная координация

Если на стадии симбиоза компании переносят свое внимание с прошлого на будущее, то на стадии комплексной координации они сосредотачиваются на том, чтобы привнести сложное понимание своих клиентов в настоящее, включив это понимание во все свои повседневные дела. -дневные операции.Компании начинают отказываться от дискретных формальных инициатив, направленных на то, чтобы объединить ориентацию на клиента с неформальными ценностями и повседневным поведением всех сотрудников. Ориентация на клиента начинает определять организацию и пронизывать все ее аспекты. В одном примере бортпроводник Continental подошел к пассажиру и извинился за задержку рейса, которую он испытал менее 16 часов назад. В другом случае агент на перроне — человек, который работает на взлетно-посадочной полосе, загружая багаж, — заметил, что авиакомпания потеряла сумку дорогого клиента на предыдущем рейсе.Этот клиент в настоящее время находился на борту, поэтому агент лично уведомил ее о том, что ее сумка загружена в самолет.

Если раньше центральные группы маркетинга, ИТ и аналитики были основными движущими силами инициатив, ориентированных на клиента, теперь деятельность распространяется на линейную организацию, где сотрудникам предоставляется автономия и свобода действий, которые им необходимы для сосредоточения внимания на клиенте практически во всех сферах деятельности. действие. Continental, например, позволяет почти всем сотрудникам компании получить доступ к информации о своих клиентах, а также предоставляет им доступ к экспертам, которые могут помочь им проанализировать и использовать ее.Директор по технологиям Энн-Мари Рейнольдс отмечает, что почти половина времени ее отдела тратится на помощь сотрудникам в получении доступа к информации о клиентах и ​​ее понимании.

На этом этапе компании координируют ключевые действия через вертикальные и горизонтальные границы, которые во многих случаях не имеют отношения к клиентам. Мы называем это интегральной координацией . Компании могут создавать неформальные перекрытия, которые выходят за рамки организационных границ, объединяя людей, увлеченных определенной деятельностью, ориентированной на клиента, в центры передового опыта.В РБК, например, руководящий комитет хранилища данных, в состав которого входят представители всех направлений бизнеса банка — RBC Investments, Insurance, RBC Banking и Commercial Banking, — устанавливает приоритеты и порядок, в котором проекты по информированию клиентов будут финансироваться, убедитесь, что эти проекты соответствуют общим стратегическим целям и что существующие корпоративные роли и структуры не запрещают передачу знаний.

Harrah’s создал аналогичную организацию для маркетинга, технологий и операций.Маркетинговый совет, который возглавляет Лавман, ныне генеральный директор, включает в себя основную команду руководителей, представителей технологических отделов и руководителей каждого подразделения. Маркетинг представляет идеи большому совету, чтобы получить от него обратную связь, таким образом вовлекая компанию в целом в генерацию идей и приверженность усилиям, ориентированным на клиента.

Когда ориентация на клиента становится институциональной, технологии могут не только поддерживать, но даже автоматизировать решения. Например, в Harrah’s технологии помогают сотрудникам более продуктивно распределять самый дефицитный ресурс: гостиничные номера, которые круглый год заполняются на 95%.Клиенты тратят больше, когда останавливаются в отеле, чем просто посещая казино, поэтому Harrah’s хочет иметь возможность размещать в номерах клиентов с самым высоким потенциалом. Новая система, которая может сопоставлять показатели прибыльности клиентов с прогнозами занятости, помогает сотрудникам бронировать комнаты таким образом, чтобы динамически оптимизировать прибыльность. Очень прибыльным клиентам могут быть предоставлены комнаты бесплатно, в то время как убыточным клиентам может быть назначена самая высокая ставка. Результаты этой и других ориентированных на клиентов программ были выдающимися; прибыль на доступный номер увеличилась на 30% в период с 1999 по 2003 год, что соответствует более чем 20 миллионам долларов в год, добавленным к чистой прибыли, несмотря на значительное увеличение затрат, поскольку количество номеров в сети увеличилось.

Интегральная координация — это непрерывный процесс, который необходимо постоянно обновлять. Компания SBC проводит широкомасштабные тренинги, чтобы инициативы клиентов всегда были в центре внимания. Маркетинговый отдел компании, который состоит из 1200 человек и провел 1700 кампаний в 2002 году, предлагает своим сотрудникам такие программы, как «Создание списка кампаний 101» и «Рентабельность инвестиций в кампании 101». Даже Harrah’s, компания, широко известная за использование информации о клиентах, в 2003 году признала, что из-за естественного убытия и текучести требуемый набор навыков, ориентированных на клиента, не обязательно понимался или развивался во всей организации. В конце того же года он запустил программу обучения маркетингу для всего предприятия, в ходе которой были обучены руководитель отдела маркетинга, директор по маркетингу и финансовые сотрудники для каждого объекта недвижимости. Всего в 2004 году обучение прошли более 100 руководителей. Кроме того, в прошлом году Harrah’s потратила больше денег на связанные с маркетингом инвестиции в ИТ, чем когда-либо прежде. Дэвид Нортон, старший вице-президент по маркетингу взаимоотношений, объясняет: «Сейчас мы тянемся к ветвям выше по дереву, поэтому становится только труднее.Но поскольку мы добились такого большого успеха, у нас есть большой аппетит к дальнейшим инвестициям и созданию еще большей дифференциации между нами и нашими конкурентами ».

Хотя компании могут и должны различать более и менее желаемых клиентов, им не следует забывать, что клиенты с более низкой стоимостью могут со временем стать более прибыльными. Действительно, очень немногие из исследованных нами компаний пытались избавиться от менее ценных клиентов. Скорее, как мы заметили, они стремились понять такие потребительские сегменты, чтобы выявить прибыльные характеристики у, казалось бы, менее прибыльных клиентов.Например, программа Harrah Total Rewards учитывает людей на основе их годовой стоимости, так что менее, но стабильно тратящие деньги могут стремиться к привилегиям, которые нравятся крупным игрокам, например, к сокращению очередей в ресторанах. Затем в 2003 году компания Harrah изменила Total Rewards, чтобы клиенты могли переносить баллы из года в год, чтобы к ним относились в соответствии с их истинной долгосрочной стоимостью.

Точно так же в SBC философия Small Business Group заключается в том, что все, что работает для General Motors, вероятно, будет работать и для малого бизнеса.Как объясняет Кэти Кафлин, президент службы бизнес-коммуникаций: «Они хотят такой же экономии; они хотят знать, был ли представлен новый продукт, который может принести им пользу ».

Проблемы на этом этапе огромны, прежде всего потому, что интегральная координация требует серьезного изменения отношения со стороны очень многих сотрудников. В начале этого этапа Royal Bank of Canada обнаружил, что некоторые из его сотрудников по продуктам на словах признают ориентированный на клиента подход, а затем возвращаются к работе, которая подрывает новую стратегию.Рич Мирман, старший вице-президент Harrah по развитию бизнеса, говорит о «толпе за толпой», имея в виду слова тренера по баскетболу Пэта Саммитта. Саммит объявлял собрание, а затем объявлял игру, но когда члены команды выходили на площадку, они снова собирались сами и меняли ход игры. В Harrah’s, говорит Мирман, «мы называем игру игрой, но [люди из] отдельных владений возвращаются и говорят:« Это не имеет отношения к нашему рынку ». Внезапно вы тратите 25% своих время, пытаясь заставить людей управлять спектаклем.”

Аналогичным образом, подразделение кредитных карт в РБК, которое всегда работало как отдельная группа, в принципе согласилось с клиентоориентированным подходом, но продолжило свою независимую маркетинговую деятельность. Группа появилась только после того, как провела собственный анализ и обнаружила, что, поскольку стратегия, ориентированная на клиента, отстаивала, текущие клиенты банка с гораздо большей вероятностью добавили услуги кредитной карты, чем неклиенты. Тем не менее, даже сейчас не все сотрудники РБК используют централизованное хранилище информации о клиентах в своей работе, и банк признает, что он, вероятно, никогда не получит 100% -ного внедрения.Несмотря на это, стратегия оказала большое влияние на бизнес.

Изменение отношения не может быть принудительным. Сотрудников можно только подталкивать, давить, уговаривать и стимулировать. Только в 2004 году компания Harrah’s инвестировала 40 миллионов долларов в вознаграждение тех сотрудников, которые, по словам их менеджеров, оказали безупречное обслуживание клиентов. После изменения структуры стимулов и проведения всестороннего обучения компания Harrah’s продемонстрировала, насколько серьезно она подошла к своей инициативе по ориентации на клиента, устранив непокорных противников.В результате этих усилий Harrah’s увеличила долю игрового кошелька своих клиентов с 36% в 1998 году до 43% в 2003 году. SBC и Royal Bank of Canada также были вынуждены изменить свои структуры стимулирования, чтобы они не только поощряли продажи, но и также поощряйте сотрудничество между подразделениями и поведение, ориентированное на клиента.

Изменение отношения не может быть принудительным. Сотрудников можно только подталкивать, давить, уговаривать и стимулировать.

• • •

Много было написано и сказано об управлении взаимоотношениями с клиентами, и компании вложили в это огромные суммы денег, но во многих случаях вложения не окупились.Это потому, что сближение с клиентами — это не только создание системы информационных технологий. Это познавательный путь, который состоит из четырех этапов, каждый со своими препятствиями, и каждый требует от людей и подразделений более сложной координации. Компании, которые осознают это, будут гораздо более разумно вкладывать деньги в отношения с клиентами — и увидят, что их усилия по ориентации на клиентов окупятся в результате.

Версия этой статьи появилась в апрельском выпуске журнала Harvard Business Review за 2005 год.

Что Google извлек из своего стремления создать идеальную команду

I Кажется, вас пригласили присоединиться к одной из двух групп.

Команда А состоит из людей, которые исключительно умны и успешны. Когда вы смотрите видео о работе этой группы, вы видите профессионалов, которые ждут, пока не возникнет тема, в которой они разбираются, а затем они подробно говорят, объясняя, что группа должна делать. Когда кто-то делает побочный комментарий, докладчик останавливается, напоминает всем о повестке дня и возвращает встречу в нужное русло.Эта команда работоспособна. Нет пустой болтовни или долгих споров. Встреча заканчивается по расписанию и распускается, чтобы все могли вернуться к своим рабочим столам.

Команда Б другая. Он поровну разделен между успешными руководителями и менеджерами среднего звена с небольшими профессиональными достижениями. Товарищи по команде участвуют в обсуждениях и выходят из них. Люди вмешиваются и дополняют мысли друг друга. Когда член команды резко меняет тему, остальная часть группы следует за ним вне повестки дня. В конце встречи встреча на самом деле не заканчивается: все сидят, чтобы посплетничать и поговорить о своей жизни.

К какой группе вы бы предпочли присоединиться?

В 2008 году группа психологов из Карнеги-Меллона, Массачусетского технологического института. и Юнион-колледж начал пытаться ответить на вопрос, очень похожий на этот. «За последнее столетие психологи добились значительного прогресса в определении и систематическом измерении интеллекта у людей, — писали исследователи в журнале Science в 2010 году. — Мы использовали статистический подход, который они разработали для индивидуального интеллекта, для систематического измерения интеллекта. групп.Другими словами, исследователи хотели знать, существует ли коллективный I.Q., возникающий в команде, который отличается от сообразительности любого отдельного члена.

Для этого исследователи набрали 699 человек, разделили их на небольшие группы и дали каждой серии заданий, требующих различного сотрудничества. Например, в одном задании участникам предлагалось провести мозговой штурм по поводу возможных вариантов использования кирпича. Некоторые команды придумали десятки умных применений; другие продолжали описывать одни и те же идеи разными словами.Другой велел группам спланировать поход по магазинам и раздавал каждому товарищу по команде другой список продуктов. Единственный способ увеличить количество очков группы — это для каждого человека пожертвовать предметом, который он действительно хотел, ради чего-то, что нужно команде. Некоторые группы легко разделили покупки; другие не могли заполнить свои тележки, потому что никто не хотел идти на компромисс.

Однако больше всего исследователей интересовало то, что команды, которые хорошо справлялись с одним заданием, обычно хорошо справлялись со всеми остальными.И наоборот, команды, которые потерпели неудачу в одном, казались неудачными во всем. В конце концов исследователи пришли к выводу, что отличия «хороших» команд от неблагополучных — это то, как их товарищи по команде относятся друг к другу. Другими словами, правильные нормы могут поднять коллективный интеллект группы, тогда как неправильные нормы могут затруднить работу команды, даже если по отдельности все члены будут исключительно умными.

Но что сбивало с толку, так это то, что не все хорошие команды вели себя одинаково.«В некоторых командах была группа умных людей, которые придумали, как равномерно распределить работу», — сказала Анита Вулли, ведущий автор исследования. «В других группах были довольно средние участники, но они придумали способы использовать относительные сильные стороны каждого. У некоторых групп был один сильный лидер. Другие были более подвижными, и каждый брал на себя роль лидера. ‘ Во-первых, в хороших командах участники говорили примерно в одинаковой пропорции, и исследователи назвали это явление «равенством в распределении очередности разговоров».» В некоторых командах каждый говорил во время выполнения каждого задания; в других — лидерство между товарищами по команде переходило от одного задания к другому. Но в каждом случае к концу дня все говорили примерно одинаковое количество слов. «Пока у всех была возможность поговорить, команда преуспевала», — сказал Вулли. «Но если бы все время говорил только один человек или небольшая группа, коллективный разум снижался».

Quest Diagnostics завершает приобретение подразделения Mercy’s Outreach Laboratory Services Business

SECAUCUS, N.J. и ST. ЛУИС, 1 июня 2021 г. / PRNewswire / — Quest Diagnostics (NYSE: DGX) и Mercy сегодня объявили, что Quest завершила ранее объявленное приобретение подразделения Mercy по предоставлению услуг в области аутрич-лабораторий в рамках сделки с полностью наличными активами. Дополнительные финансовые условия не разглашаются.

В результате сделки услуги аутрич-лаборатории Mercy будут переведены в лабораторию полного цикла Quest в Ленексе, штат Канзас, и в сеть лабораторий быстрого реагирования компании на Среднем Западе.Mercy будет по-прежнему полностью владеть и управлять своими больничными лабораториями для тестирования, связанного с потребностями в стационарной и амбулаторной помощи.

Целью сделки является расширение доступа к инновационным, качественным и экономичным лабораторным услугам для предоставления доступной медицинской помощи пациентам на Среднем Западе. Приобретение немедленно расширяет охват Quest медицинскими работниками и пациентами в Арканзасе, Канзасе, Миссури и Оклахоме. Пациенты и поставщики получат доступ к инновационному, ведущему в отрасли меню тестов Quest, взаимоотношениям с планами медицинского обслуживания, сети из около 1000 удобно расположенных пунктов доступа пациентов на Большом Среднем Западе и более экономичным услугам.

О программе Mercy
Компания IBM Watson Health, которая четыре года подряд входит в пятерку крупнейших систем здравоохранения США, ежегодно обслуживает миллионы. Милосердие — одна из наиболее интегрированных систем здравоохранения на уровне нескольких штатов, включающая более 40 больниц неотложной помощи, специализированных и специализированных (кардиологических, детских, ортопедических и реабилитационных) больниц, удобных пунктов оказания неотложной помощи, центров визуализации и аптек. У Mercy 900 практикующих врачей и амбулаторных учреждений, более 4000 врачей и опытных практикующих специалистов Mercy Clinic, а также более 40 000 сотрудников, обслуживающих пациентов и их семьи в Арканзасе, Канзасе, Миссури и Оклахоме.У Милосердия также есть клиники, амбулаторные службы и служения в Арканзасе, Луизиане, Миссисипи и Техасе. Кроме того, ИТ-подразделение Mercy, Mercy Technology Services и Mercy Virtual на коммерческой основе обслуживают поставщиков и пациентов от побережья до побережья.

О программе Quest Diagnostics
Quest Diagnostics позволяет людям принимать меры для улучшения состояния здоровья. Полученные на основе крупнейшей в мире базы данных результатов клинических лабораторий, наши диагностические идеи открывают новые возможности для выявления и лечения заболеваний, вдохновляют на здоровое поведение и улучшают управление здравоохранением.Ежегодно Quest обслуживает каждого третьего взрослого американца и половину врачей и больниц в Соединенных Штатах, и наши 50 000 сотрудников понимают, что в правильных руках и в правильном контексте наши диагностические идеи могут вдохновить на действия, которые изменят жизнь. www.QuestDiagnostics.com.

Диагностика SOURCE Quest

Ссылки по теме

www.questdiagnostics.com

журналов заданий: журналы

Journal of Research in Business and Management — международный журнал, публикующий исследовательские работы в области менеджмента и бизнеса.Наша цель — поощрять и предоставлять международные публикации для исследователей, менеджеров, ученых, профессионалов и профессоров менеджмента. Мы приветствуем оригинальные исследования, статьи, обзоры и обзоры со всего мира.

Наша цель — поощрять и предоставлять международные публикации для исследователей, ученых и инженеров. Мы приветствуем оригинальные неопубликованные исследования, статьи, обзоры и обзорные статьи со всего мира.

Это рецензируемый международный журнал

Цели и область действия

Journal of Research in Business and Management публикует научные исследования, обзоры и обзорные статьи по любым аспектам информатики. Темы этого журнала включают, но не ограничиваются:

• Общее руководство

  • Организационное поведение
  • Развитие менеджмента
  • Бухгалтерский учет и финансы
  • Деловая этика
  • Равенство, разнообразие и вовлечение
  • Стратегическое управление
  • Маркетинг
  • Управление операциями
  • Управление НИОКР
  • Экономика бизнеса
  • Управление государственным сектором
  • Метод исследования
  • Деловая этика и правовые вопросы

  Деловая среда

  • Деловая политика, стратегии и результаты
  • Исследования бизнеса и розничной торговли
  • Проблемы безопасности и конфиденциальности бизнеса
  • Потребительское поведение
  • Новые достижения в бизнесе и его приложениях
  • Инновации и разработка продукции
  • Вопросы международного бизнеса
  • Менеджмент и розничный маркетинг
  • Маркетинговый менеджмент и стратегии
  • Управление взаимоотношениями
  • Управление рисками
  • Управление розничной торговлей и коммуникация
  • Открытие нового предприятия
  • Розничная покупка
  • MIS и управление розничной торговлей
  • Демография и розничная торговля
  • Управление персоналом и розничный бизнес
  • Инновации в управлении розничной торговлей
  • Право и менеджмент

Основные

1. Quest Journals публикуют как онлайн-версию, так и печатную версию.