Компания бизнес и бизнес: Бизнес и Бизнес

Содержание

Бухгалтерские и юридические услуги

Компания «Бизнес Класс» оказывает на высокопрофессиональном уровне полный комплекс юридических и бухгалтерских услуг в Москве, такие как регистрация ООО под ключ с юридическим адресом, регистрация филиала, регистрация обособленных подразделений, регистрация изменений (смена генерального директора, смена учредителя, смена юридического адреса, смена названия организации, смена видов деятельности ОКВЭД, внесение изменений в Устав, внесение изменений в ЕГРЮЛ, изменение уставного капитала), ликвидация фирм, реорганизация предприятий и другие юридические услуги.

Наши услуги

 

Качественный юридический сервис от «Бизнес-Класс»

Выбирая юридическую компанию, каждый из потенциальных клиентов оценивает те преимущества, которые способно предоставить такое сотрудничество. Предлагаем ознакомиться с преимуществами компании «Бизнес Класс», которые являются не просто декларацией, а вполне реальными и осязаемыми категориями.

  • Значительный опыт. Мы работаем на рынке юридических и финансовых услуг с 2005 года. Коллектив организации состоит из специалистов, за плечами которых большой опыт в различных областях юридических услуг.
 
  • Конкурентные цены на юридические услуги. Мы придерживаемся гибкой ценовой политики и готовы обсуждать стоимость работы с каждым заказчиком.
  • Пунктуальность. Мы прекрасно понимаем, что каждый день просрочки может повлечь за собой серьезные последствия для клиентов. Поэтому соблюдение договорных условий — один из основных приоритетов компании «Бизнес Класс».
 
  • Профессионализм. Постоянный мониторинг нововведений в законодательстве РФ, профильное образование специалистов и стремление делать свою работу лучше других — основные составляющие профессионального подхода к процессу. Все это свойственно нашей компании в решении любых вопросов.

Мы работаем на Ваш успех.

Бизнес-Консоль — управление бизнес-процессами (BPM)

Бизнес-Консоль — управление бизнес-процессами (BPM) | Компания Бизнес-Консоль. BPM-системы, разработка, консалтинг.

+74958033223

BPMсистемы

Мы обладаем многолетним опытом разработки и внедрения программного обеспечения для управления бизнес-процессами (BPMS)

Направление нашей деятельности: консалтинг в области управления бизнес-процессами (BPM), разработка и дистрибуция программного обеспечения, обучение и техническая поддержка

BPMпроекты

Что мы можем для Вас сделать

Рассказать о преимуществах управления бизнес-процессами, продемонстрировать BPM-систему в действии

Выполнить серию проектов, в результате которых Ваша компания получит собственную систему управления бизнес-процессами

Научить Ваших специалистов самостоятельно развивать систему управления бизнес-процессами

Самый сложный вопрос поставщику BPM:


«Что я с этого буду иметь?»

Честно ответить на этот вопрос значит показать, что изменится в балансовой строке прибылей и убытков. Но это требует проведения полноценного анализа компании, включая бенчмаркинг – сравнение со средними/лучшими показателями отрасли, что затратно и по времени, и по деньгам.

Ключевой вопрос такого анализа – где у компании имеется потенциал улучшения? Тут надо учесть два момента:

  1. Насколько существующая организация работы мешает достижению более высоких показателей каждого из основных бизнес-процессов компании?
  2. Если мы усовершенствуем определенный процесс, то добьемся ли мы этим улучшения показателей компании в целом или всего лишь суб-оптимизации? (В терминах теории ограничений, является ли данный участок узким местом для компании в целом?)

Пока такой анализ не выполнен, нельзя определенно сказать, какой экономический эффект вы получите.

У вас есть мечта? «Большая идея»? Такая, которая заставит клиентов добровольно вас рекламировать, сотрудников – гордиться своей компанией, а конкурентов – скрежетать зубами?

Если для вас «большой идеей» является, например, бережливое производство по образцу Тойоты или постоянное выявление узких мест в соответствии с Теорией Ограничений,– прекрасно.

Если выработке стратегической идеи мешает постоянная текучка – прочтите одну из последних книг Майкла Хаммера «Бизнес в XXI веке» или «Быстрее, Лучше, Дешевле» (а лучше обе). Там таких идей – десятки; не может быть, чтобы ни одна из них не запала вам в душу. Решение проблем клиента вместо поставки товаров, выстраивание отношений с клиентом без посредников, глубокая кооперация с поставщиками, виртуальная бизнес-интеграция – вот некоторые примеры, только выбирайте!

Предположим, стратегия выбрана. И тут возникнет вопрос реализации.

Так вот, «детали реализации» – это дело BPM-профессионалов. Мы точно знаем, что за любой бизнес-проблемой стоит определенный сквозной бизнес-процесс – надо только обозначить его в качестве цели. У нас есть инструментарий в виде систем BPMS, мы владеем методологиями выявления бизнес-процессов, внедрения процессных преобразований и непрерывного усовершенствования бизнес-процессов.

Развернуть полностью

Ответ: Воплощение своей мечты

Анатолий Белайчук
Президент

Хотите подискутировать, поделиться своими сомнениями, предложить сотрудничество? Добро пожаловать на мой блог mainthing. ru и в сообщества facebook: BPMS.ru, Bizagi в России, BPMN-форум, AMPMP Russia

15.01.2021

Контроль исполнения поручений

Поручения, которые раздаются руководителем — это не всегда односложная задача «сказал-сделал». Чаще всего это несколько задач, которые должны быть выполнены к определенному сроку.

25.04.2020

Мониторинг и аналитика в Bizagi Digital Plarform

Управление бизнес-процессами — это не только описание процессов. И даже не их автоматизация. Если описывать, автоматизировать, но при этом не заботиться об эффективности процессов, не контролировать их исполнение и не иметь возможности, в случае необходимости, повлиять на ситуацию, то  очень быстро процессы перестанут отвечать реальным требованиям бизнеса, а попытки «лечения» будут представлять собой заплатки в виде программного кода.

Наши партнёры

Компания «Бизнес-консоль» является авторизованным партнёром

ведущих мировых производителей программного обеспечения BPMS

Copyright © 2000 — 2016 ООО «Бизнес-консоль»

ИННОВАЦИОННАЯ КОМПАНИЯ «БИЗНЕС-ЛОЦИЯ» |

Профессионализм и гибкость
Репутация и порядочность
Надежность и эффективность

Вся деятельность Юридической фирмы «Комюр» и ИННОВАЦИОННОЙ КОМПАНИИ «БИЗНЕС-ЛОЦИЯ», весь опыт, знания и энергия сотрудников направлены на защиту интересов наших клиентов.

Мы поможем Вам принять правильное управленческое решение.
Мы готовы защитить и развить Ваш бизнес.
Мы поможем Вам заработать и не потерять заработанное.
Юридическая фирма «Комюр» и ИНОВАЦИОННАЯ КОМПАНИЯ «БИЗНЕС-ЛОЦИЯ» поставят российское законодательство на службу Вашему бизнесу.

Председатель совета директоров
Юридической фирмы «Комюр» и
ИННОВАЦИОННОЙ КОМПАНИИ
«БИЗНЕС-ЛОЦИЯ»

Э.К.РЕБГУН

1989 год — год создания Акционерного общества «Юридическая фирма «Комюр». Комюр — это команда высокопрофессиональных юристов, фирма, основной специализацией которой являются юридический консалтинг и правовое сопровождение промышленного бизнеса.

Развитие российского рынка и, в особенности, введение института банкротства побудило Юридическую фирму «Комюр» привлечь к работе специалистов в области экономики, финансов, маркетинга и менеджмента. При работе с особо крупными объектами команда, действующая строго в интересах клиента, могла насчитывать более 300 человек. Таким образом, назрела необходимость отойти от узкой, исключительно юридической направленности в деятельности фирмы.
Все это привело к созданию еще одной организации – ИННОВАЦИОННОЙ КОМПАНИИ «БИЗНЕС-ЛОЦИЯ».
Оказывая клиентам консультационные услуги в области корпоративного развития, диагностики текущего состояния предприятий промышленного бизнеса, реорганизации предприятий, создания холдингов, приобретения новых предприятий, нейтрализации враждебных поглощений, ИННОВАЦИОННАЯ КОМПАНИЯ «БИЗНЕС-ЛОЦИЯ» стала в этой сфере бизнеса одной из крупнейших в России.

В Юридической фирме «Комюр» и ИННОВАЦИОННОЙ КОМПАНИИ «БИЗНЕС-ЛОЦИЯ» за годы совместной работы удалось сосредоточить специалистов, обладающих высоким интеллектуальным потенциалом, знаниями и опытом в кризисном консалтинге.

За годы успешной деятельности Юридическая Фирма «Комюр» и ИННОВАЦИОННАЯ КОМПАНИЯ «БИЗНЕС-ЛОЦИЯ» приобрели большой опыт в реорганизации предприятий, разрешении корпоративных конфликтов, подготовке любых сделок, выработке рекомендаций для управленческих решений, в работе с должниками и по реализации активов.

Умение находить нестандартные и эффективные решения в лабиринтах права позволило компаниям занять ведущее место в области юридического сопровождения предпринимательской деятельности. Перечень услуг охватывает практически все нормы Гражданского кодекса России. Там, где правовые нормы бессильны, Юридическая фирма «Комюр» и ИНОВАЦИОННАЯ КОМПАНИЯ «БИЗНЕС-ЛОЦИЯ» находят оригинальные, зачастую уникальные решения, не нарушая при этом обычаев делового оборота и действуя исключительно в пределах правового поля, а иногда и в зазорах права.

В этом наши ПРОФЕССИОНАЛИЗМ и ГИБКОСТЬ

Юридическая фирма «Комюр» и ИННОВАЦИОННАЯ КОМПАНИЯ «БИЗНЕС-ЛОЦИЯ» в своей работе организуют защиту активов и личных состояний своих многочисленных клиентов и в конечном итоге нацелены на позитивный результат, на успешное решение проблем клиента.

Мы гарантируем:

— независимость и качество экспертных исследований;
— полноту правового анализа и объективность оценки факторов, влияющих на результаты деятельности предприятия;
— абсолютную конфиденциальность полученных сведений, выработанных стратегических решений и способов их реализации;
— четкое выполнение принятых на себя обязательств.

В этом наши РЕПУТАЦИЯ и ПОРЯДОЧНОСТЬ

Юридическая фирма «Комюр» и ИННОВАЦИОННАЯ КОМПАНИЯ «БИЗНЕС-ЛОЦИЯ»  работают с каждым клиентом индивидуально, подбирая для каждой конкретной ситуации высококвалифицированных сотрудников, а в случае необходимости аттестованных экспертов, ученых и практиков. Это исключает ошибки в принятии решений и приводит к достижению высоких конечных результатов.

В этом наши НАДЕЖНОСТЬ и ЭФФЕКТИВНОСТЬ

О компании — Группа Компаний «Бизнес Консалтинг»

Группа Компаний «Бизнес Консалтинг» образована в 2002 году и сегодня является одной из ведущих российских консалтинговых организаций. Мы предоставляем полный комплекс услуг юридическим лицам для успешного развития бизнеса, а также правовую помощь физическим лицам.

В настоящее время в состав группы входят: ООО «Юридическая Компания «Бизнес Консалтинг» и ООО «Аудиторская Компания «Бизнес Консалтинг».

Все подразделения нашей компании — единая команда профессионалов в области гражданского, арбитражного, административного права, аудита, hr-консультирования, бухгалтерского и налогового учета.

Наши преимущества:

  1. Большой опыт работы;
  2. Широкий перечень консалтинговых услуг;
  3. Высокое качество предоставляемых услуг;
  4. Гибкая ценовая политика; 
  5. Индивидуальный подход к каждому клиенту;
  6. Строгая конфиденциальность;
  7. Оптимальные сроки оказания услуг;
  8. Безупречная репутация;
  9. Выгодное месторасположение компании.

Наши ценности:
Доверие и уважение наших клиентов и партнёров по бизнесу!

Нашими клиентами являются известные предприниматели и владельцы бизнеса, крупные и средние компании различных направлений деятельности (торговля, туризм, банковская деятельность, промышленность, строительство, научная деятельность, охрана, высокие технологии, благотворительная деятельность и многое другое).
Мы обладаем большим опытом работы и готовы оказывать услуги предприятиям любых отраслей, размеров и форм собственности.

Компания оказывает широкий перечень услуг:

Ответственность
Наша деятельность застрахована в страховой компании «АльфаСтрахование».

Юридические услуги в Краснодаре. Консалтинговая компания «Бизнес и закон».

Консалтинговая компания представляет собой маленький аккуратный юридический бутик, предлагающий разнонаправленные юридические услуги в Краснодаре. В отличии от адвокатов, наша фирма предлагает больший спектр услуг как физическим, так и юридическим лицам и прорабатывает каждый конкретный случай с завидной тщательностью.

В компании «Бизнес и закон» важно понятие «кривая опыта». С каждым новым делом наша фирма становится более опытной, владеет скрытыми от постороннего взгляда нюансами и может предложить своему клиенту во много раз больше, чем неопытный новичок на рынке услуг. Успех во многом зависит от харизмы и глубины знаний руководителя. Это стандартная ситуация для экспертных организаций, где мнение главного эксперта важно для решения судьбы того или иного вопроса.

Грамотный руководитель всегда поможет создать уникальную схему разрешения любой ситуации или выбрать лучшую из уже известных. Высококвалифицированные юристы подобно писателям создают шедевры в виде исковых заявлений всех видов, отзывов, экспертных заключений, и подобно архитекторам конструируют стены защиты в каждом судебном процессе. Выпускники ВУЗов мечтают попасть в лучшие юридические фирмы в Краснодаре, чтобы получить опыт, который поможет построить им карьеру настоящего эксперта в юриспруденции. 

Юридические фирмы различаются по своей направленности на:

  • организации, оказывающие услуги физическим лицам;
  • организации, оказывающие услуги юридических лицам;
  • организации смешанного типа, которые оказывают услуги и тем и другим.

Подобная сегментация, как и уникальная специализация каждой фирмы помогает юридической фирме оставаться специалистом в своей области, при этом постоянно совершенствуясь в избранном направлении деятельности. Таких направлений у каждой фирмы обычно несколько.

Помимо специализирующихся фирм есть фирмы, которые предлагают широкий портфель услуг: юридические услуги в Краснодаре на любой вкус. Однако даже в таких фирмах есть своя внутренняя специализация, дело или опыт, которым фирма гордится.

Залог успешного разрешение дела — «знание» куда обратиться за решением того, или иного вопроса. Лучшие юридические фирмы в Краснодаре существуют на рынке больше 10 лет. Их рекомендуют Вам партнеры по бизнесу. Они проверенны временем.

Более 15-лет безупречной профессиональной репутации на рынке правовых услуг Краснодара и Краснодарского края говорят за нас. Компания «Бизнес и закон» надежный партнер для Вашего бизнеса.

Консалтинговая компания Бизнес и Закон предоставляет услуги для бизнеса

Услуги
  • Юридический консалтинг
    • Консультирование по юридическим вопросам
      • Гражданское право
      • Семейное право
      • Наследственное право
      • Корпоративное право
      • Предпринимательское право
      • Договорное право
      • Административное право
      • Уголовное право
      • Гражданский процесс
      • Арбитражный процесс
      • Административный процесс (КАС)
      • Уголовный процесс
      • Банкротство юридических лиц
    • Представительство в судах общей юрисдикции
      • Споры, связанные с недвижимостью
      • Споры о взыскании
      • Семейные дела
      • Наследственные дела
      • Автомобильные дела
      • Споры, связанные с личностью гражданина
      • Уголовные дела
    • Представительство в арбитражных судах
      • Упрощенное производство
      • Сопровождение в процедурах банкротства юридических лиц
      • Споры о взыскании по договорам
      • Споры о расторжении договоров
      • Споры о признании сделок недействительными/незаключёнными
      • Споры о взыскании неосновательного обогащения
      • Споры о привлечении к субсидиарной ответственности
      • Споры о признании/прекращении права собственности (в том числе на недвижимость)
      • Корпоративные споры
    • Регистрация и ликвидация юридических лиц
      • Регистрация ООО
      • Регистрация некоммерческих организаций
      • Ликвидация ООО
    • Подготовка документов
      • Судебные документы
      • Гражданско-правовые договоры
      • Трудовые договоры
      • Досудебные претензии
      • Иные документы
    • Due Diligence
    • Исполнительное производство
  • Кадровый консалтинг
    • Консультирование по вопросам трудового законодательства
    • Консультирование по вопросам кадрового учета
    • Консультирование по вопросам подготовки к проверке ГИТ; П.
    • Восстановление кадрового учета
    • Аудит отдельных документов кадрового учета
    • Кадровый аудит
    • Создание «маршрутных карт» по всем видам кадровых процедур
    • Подготовка к проверке ГИТ
    • Обучение кадровых специалистов компании
  • Налоговый консалтинг
    • Консультирование по вопросам бухгалтерской и налоговой отчетности
    • Консультирование по вопросам бухгалтерского учета
  • Финансовый консалтинг
    • Консультирование по финансовым вопросам
      • Консультирование по вопросам налогообложения, правилам ведения бухгалтерского учета, методологии учета, налоговому планированию, организации документооборота
      • Консультирование по вопросам финансовой деятельности заказчика, включая финансовый анализ
      • Консультирование на абонентской основе
      • Консультирование заказчика при проведении в отношении него контрольных мероприятий уполномоченными органами
    • Ревизия деятельности заказчика
      • Ревизия учредительных документов
      • Ревизия общих вопросов постановки бухгалтерского учета
      • Ревизия договорных отношений
      • Ревизия учетной политики для целей бухгалтерского учета и налогообложения
      • Ревизия внеоборотных активов
      • Ревизия производственных запасов
      • Ревизия затрат на производство
      • Ревизия денежных средств
      • Ревизия расчетов в поставщиками и подрядчиками, покупателями и заказчиками, дебиторами и кредиторами
      • Ревизия расчетов с бюджетом
      • Ревизия расчетов по оплате труда и страховым взносам
      • Ревизия расчетов с подотчетными лицами
      • Ревизия формирования финансовых результатов, распределения прибыли и управленческого учета
      • Ревизия забалансового учета
      • Ревизия управленческого учета
    • Непосредственное участие в работе заказчика
      • Организация системы внутреннего контроля заказчика
      • Проведение независимой оценки бухгалтерского учета заказчика
      • Разработка и постановка системы документооборота в бухгалтерии, автоматизация учета
      • Определение необходимой квалификации сотрудников (составление квалификационных требований и должностных инструкций сотрудников)
      • Подбор персонала (тестирование, обучение)
      • Поддержка на начальном этапе самостоятельной работы бухгалтерии
      • Проверка правильности отражения в бухгалтерском и налоговом учете хозяйственных операций заказчика
      • Расчет налоговых обязательств заказчика и налоговое планирование с максимальным использованием законных возможностей
      • Детальный анализ применяемых или планируемых к применению схем оптимизации налогообложения и сделок
      • Представление интересов заказчика в налоговых и иных органах
      • Разработка финансовых схем, направленных на оптимизацию налообложения
      • Внедрение эффективной системы бухгалтерского учета
      • Разработка и внедрение учетной политики в целях бухгалтерского учета, налогообложения, ее адаптация к системам компьютерного учета
  • Экологический консалтинг
    • Консультирование по экологии

Политика конфиденциальности ООО «Бизнес Технологии» — Политика конфиденциальности ООО «Бизнес Технологии»

Согласие на обработку персональных данных

Настоящим даю ООО «Бизнес Технологии» (далее — Оператор) согласие на обработку Оператором моих персональных данных любым предусмотренным действующим законодательством способом, в том числе с использованием средств автоматизации, включая: сбор, систематизацию, накопление, хранение, уточнение (обновление, изменение), использование, распространение (в т. ч. передачу), обезличивание, блокирование, уничтожение персональных данных; запись на электронные носители и их хранение; сбор статистической информации, проведение маркетинговых исследований и ведение клиентской базы Оператором; хранение в течение сроков, установленных действующим законодательством, моих персональных данных, в соответствии с требованиями действующего законодательства РФ и Закона от 27 июля 2006 г. № 152‐ФЗ «О персональных данных».

Я согласен, что моими персональными данными является любая информация, относящаяся ко мне как к физическому лицу (субъекту персональных данных), указанная в обращениях, договорах, соглашениях, актах и иных документах, в том числе: мои фамилия, имя, отчество, год, месяц, дата и место рождения, гражданство, удостоверяющие личность документы, адреса фактического места проживания и регистрации по месту жительства, почтовые и электронные адреса, номера телефонов, банковские реквизиты (номера расчетных и корреспондентских счетов, наименование банка, ИНН и БИК банка).

Согласие на обработку персональных данных в соответствии с указанными выше условиями предоставляю на 75 лет. Я уведомлен и согласен(а), что данное согласие может быть мною отозвано только посредством направления письменного заявления заказным почтовым отправлением с описью вложения по адресу Оператора.

Условия рассылки

Даю согласие на получение от ООО «Бизнес Технологии» сообщений информационного характера, а также любых коммерческих, рекламных и иных материалов, содержащих предложения воспользоваться продуктами и услугами ООО «Бизнес Технологии», в том числе о проводимых ООО «Бизнес Технологии» акциях, мероприятиях и скидках, в любой форме: почтовые рассылки, рассылки SMS‐сообщений, рассылки по электронной почте, др.

Компания ООО «Бизнес Технологии» гарантирует, что полученная от Вас информация никогда и ни при каких условиях не будет предоставлена третьим лицам, за исключением случаев, предусмотренных действующим законодательством Российской Федерации.

Вся информация, которую Вы укажете в форме, будет храниться в защищенной информационной базе.

В любой момент Вы можете отказаться от рассылок компании, нажав на кнопку «Отказаться» в нижней части письма

Сведения на данном сайте имеют информативный характер, в них могут быть внесены любые изменения без какого-либо предварительного уведомления.

Сотрудники нашей компании никогда не попросят у Вас данные пластиковой карты или другие конфиденциальные реквизиты.

Некоторые объекты, размещенные на сайте, являются собственностью компании. Использование таких объектов установлено действующим законодательством РФ.

Разница между бизнесом и компанией

Автор: Кошал

Бизнес против компании

Хотя термины бизнес и компания неизменно используются во многих местах, между ними есть некоторая разница. Это различие следует понимать внимательно. Если вы занимаетесь деятельностью, которая постоянно приносит вам деньги, считается, что вы занимаетесь бизнесом. Независимо от того, работаете ли вы в розничном магазине или оптовиком, являетесь ли вы юристом или спортсменом, до тех пор, пока вы зарабатываете деньги на своей деятельности, и это ваша карьера или профессия, вы ведете бизнес, продавая товары или услуги. .Не имеет значения, зарегистрировались ли вы в качестве компании или любого другого юридического лица, чтобы иметь юридическую неприкосновенность для вашего бизнеса. Компания, с другой стороны, представляет собой отдельную организацию, в которой вы ведете свой бизнес. Это основное объяснение разницы между бизнесом и компанией. Действительно, между бизнесом и компанией есть много различий, о которых будет рассказано в этой статье.

Что такое бизнес?

Бизнес — это любая коммерческая деятельность, которая приносит вам деньги, когда вы предоставляете товары или услуги.Наиболее заметное различие, независимо от того, ведете ли вы бизнес или возглавляете компанию, связано с финансовой структурой предприятия и в соответствии с положениями закона. Начать бизнес не так сложно, как зарегистрировать его как компанию, и именно поэтому большинство предпринимателей начинают просто как бизнес, а не как компании. Если вы ведете бизнес и взяли долги у нескольких кредиторов, вы несете ответственность за всю взятую ссуду. Итак, если в бизнесе есть какие-либо убытки, и вы не можете выплатить долг своим кредиторам, кредиторы имеют полное право вернуть свои деньги, продав свое имущество.Это нормально — продолжать вести бизнес и не желать превращать его в компанию. Фактически, в мире существует довольно много предприятий, которые работают только таким образом. У этих предприятий есть желание стать более прибыльными, но они не стремятся править миром или стать большой компанией. Однако невозможно продолжать вести бизнес после того, как вы выросли до определенного размера, и именно тогда вам нужна защита ограниченной ответственности путем включения в компанию. Если вы можете принять решение превратить свой бизнес в компанию, когда придет подходящее время, вы можете продолжать заниматься бизнесом.

Что такое компания?

Когда вы открываете свой бизнес как фирму в соответствии с законами страны, он становится компанией. Компания масштабнее бизнеса. Создание компании — дело дорогостоящее. Тем не менее, его можно юридически структурировать таким образом, чтобы он считался отдельным лицом, нежели его владелец. Это тот момент, который приобретает значение, когда бизнес терпит убытки или что-то идет не так. Когда дело касается долгов, у компании есть преимущество.Когда у вас есть бизнес, зарегистрированный как компания, у вас есть ограниченная ответственность. В результате, в случае убытков и когда вы не можете выплатить ссуды, долг остается обязанностью компании, и кредиторы не могут касаться вашего личного имущества, такого как ваш дом или автомобиль. Кроме того, если вы надеетесь расширить свой бизнес на большее количество сфер и стать крупным игроком, то создание компании — лучший вариант.

В чем разница между бизнесом и компанией?

• Преимущество ведения бизнеса как бизнеса заключается в низких начальных затратах, поскольку вам необходимо зарегистрировать свою компанию в штатах, где находится ваш бизнес.

• С другой стороны, создание компании может быть довольно дорогостоящим и трудоемким.

• Компании могут иметь акционеров, а это означает, что они могут легко привлекать капитал.

• Однако существует больше правительственных постановлений, с которыми приходится сталкиваться как компании, чем как бизнесу.

• После регистрации компании вас будут ценить как серьезного игрока, и компаниям будет удобнее иметь с вами дело. Бизнес — это выбор, если у вас нет желания стать крупным игроком.

• Налоги, которые вы должны платить как компания, выше, чем те, которые вы должны платить как компания.

• В бизнесе вы, как владелец, должны платить налоги. В компании налоги платит компания, а не владелец.

Как видите, и бизнес, и компания могут предложить свои преимущества. Итак, внимательно изучите оба варианта и выберите тот, который вам подходит.

Изображение предоставлено:

  1. Бизнес через Pixabay (общественное достояние)
  2. Здание фирмы у М. О. Стивенс (CC BY 3.0)

Определение компании

Что такое компания?

Компания — это юридическое лицо, образованное группой лиц для ведения бизнеса — коммерческого или промышленного — предприятия. Компания может быть организована различными способами для целей налогообложения и финансовой ответственности в зависимости от корпоративного права ее юрисдикции.

Направление бизнеса, в котором находится компания, обычно определяет, какую бизнес-структуру она выберет, например, партнерство, частное владение или корпорацию.Эти структуры также обозначают структуру собственности компании.

Также их можно различать между частными и государственными компаниями. Оба имеют разные структуры собственности, правила и требования к финансовой отчетности.

Ключевые выводы

  • Компания — это юридическое лицо, образованное группой лиц для ведения бизнеса в коммерческих или промышленных целях.
  • Направление деятельности компании зависит от ее структуры, которая может варьироваться от партнерства до частной собственности или даже корпорации.
  • Компании могут быть государственными или частными; первый выпускает акции акционерам на бирже, тогда как второй находится в частной собственности и не регулируется.
  • Компания обычно создается для получения прибыли от коммерческой деятельности.

Как работает компания

Компания — это, по сути, искусственное лицо, также известное как корпоративное лицо, в том смысле, что это организация, отдельная от лиц, которые владеют, управляют и поддерживают ее операции.Компании обычно создаются для получения прибыли от коммерческой деятельности, хотя некоторые из них могут быть организованы как некоммерческие благотворительные организации. В каждой стране есть своя собственная иерархия компаний и корпоративных структур, хотя и во многом схожая.

Компания имеет многие из тех же юридических прав и обязанностей, что и человек, например, способность заключать контракты, право предъявлять иск (или быть привлеченным к суду), занимать деньги, платить налоги, владеть активами и нанимать сотрудников.

Преимущества создания компании включают диверсификацию доходов, сильную корреляцию между усилиями и вознаграждением, творческую свободу и гибкость.К недостаткам создания компании относятся повышенная финансовая ответственность, повышенная юридическая ответственность, сверхурочная работа, ответственность за сотрудников и административный персонал, правила и налоговые вопросы. Многие из крупнейших в мире личных состояний были нажиты людьми, которые открыли свои собственные компании.

Компании могут быть как государственными, так и частными, каждая из которых имеет разную структуру собственности, правила и положения.

Типы компаний

В Соединенных Штатах налоговое законодательство, находящееся в ведении Налогового управления (IRS) и отдельных штатов, определяет порядок классификации компаний.Примеры типов компаний в США включают следующее:

  • Партнерские отношения — это официальные соглашения, в которых две или более стороны сотрудничают для управления и ведения бизнеса.
  • Корпорации — это юридические лица, которые отделены от своих владельцев и предоставляют те же права и обязанности, что и физические лица
  • Ассоциации — это расплывчатые и часто неправильно понимаемые юридические лица, основанные на любой группе лиц, которые объединяются для деловых, социальных или других целей в качестве постоянного юридического лица.(Это может или не может облагаться налогом в зависимости от структуры и цели.)
  • Фонды — это предприятия, занимающиеся инвестированием объединенного капитала инвесторов.
  • Трасты — это фидуциарные соглашения, в которых третья сторона владеет активами от имени бенефициаров.

Компания также может быть описана как организованная группа лиц, зарегистрированных или некорпоративных, вовлеченных в деятельность предприятия.

Компания против корпорации

В U.S., компания не обязательно является корпорацией, хотя все корпорации могут быть классифицированы как компании по разным структурам. Например, корпоративные структуры США включают индивидуальные предприятия, товарищества с ограниченной ответственностью, товарищества с ограниченной ответственностью, товарищества с ограниченной ответственностью, корпорации с ограниченной ответственностью, корпорации S и корпорации C.

Корпорация — это вид бизнеса, который отличается от своего владельца. Это означает, что они требуют подачи регулярных налоговых деклараций отдельно от личных налогов их владельцев.Корпоративная собственность определяется тем, сколько акций владеют ее акционеры. Эти акционеры могут принимать решения о том, как управлять компанией, или они могут выбирать для этого команду директоров.

Некоторые из самых успешных корпораций в США включают Amazon, Apple, McDonald’s, Microsoft и Walmart.

Слово «компания» является синонимом слова «фирма».

Государственные и частные компании

Компании могут быть разделены на две отдельные категории как для юридических, так и для нормативных целей: государственные и частные компании.

Публичная или публичная компания позволяет акционерам быть собственниками акций при покупке акций на фондовой бирже. Тот, кто владеет большим количеством акций, имеет большую долю в компании по сравнению с тем, кто владеет небольшим количеством акций. Акции сначала выпускаются посредством первичного публичного предложения (IPO) до начала торгов на вторичной бирже. Apple, Walmart, Coca-Cola и Netflix — все это примеры публичных компаний.

Публичные компании должны соблюдать строгие требования к отчетности и нормативным требованиям со стороны U.S. Комиссия по ценным бумагам и биржам (SEC). В соответствии с этими руководящими принципами компании должны ежегодно представлять финансовую отчетность и отчеты с указанием финансового состояния компании. Это предотвращает мошеннические отчеты и действия.

С другой стороны, частные компании находятся в частной собственности. Хотя они могут выпускать акции и иметь акционеров, акции частных компаний не торгуются на бирже. Они различаются по форме и размеру и не всегда связаны строгими правилами и требованиями к отчетности, которых должны придерживаться публичные компании.Взаимодействие с другими людьми

Этим компаниям не нужно раскрывать общественности финансовую информацию или прогнозы, что дает им больше возможностей сосредоточиться на долгосрочном росте, а не на квартальной прибыли. Примеры частных компаний включают Koch Industries, кондитерскую Mars, компанию по аренде автомобилей Enterprise Holdings и бухгалтерскую фирму PriceWaterhouseCoopers.

Различные формы организации бизнеса

Центр новейших технологий (CET)
Центр новых технологий (CET) предоставляет специализированные помещения и бизнес, технологии и финансовые услуги компаниям, занимающимся ранней медициной (диагностика, методы лечения, инструменты и устройства) и другим компаниям, занимающимся передовыми технологиями.
Город Олбани
Город Олбани стремится предоставлять поддержку и возможности для предпринимателей и начинающих бизнес, а также предоставлять услуги по расширению и удержанию бизнеса.
Город Канзас-Сити, MO-KCBizCare
KCBizCare является подразделением Управления городского управления города Канзас-Сити, штат Миссури. KC BizCare — это бесплатный бизнес-ресурс, информационно-пропагандистский и информационный центр для новых и существующих предприятий, работающих в городе.
Экономическое развитие города Спрингфилд
Управление экономического развития Спрингфилда работает в партнерстве с местными и региональными общественными организациями, чтобы способствовать развитию бизнеса в городе Спрингфилд, а также во всем регионе Спрингфилда. Управление предоставляет помощь и стимулы для развития, в том числе ссуды для микропредприятий, и выступает в качестве координатора крупных проектов экономического развития, обеспечивая своевременное утверждение планов и разрешений.
Центр инноваций и предпринимательства Дугласа С. Грина
Инновационный центр, расположенный в кампусе Университета штата Юго-Восточный Миссури (SEMO), обеспечивает легкий доступ ко многим услугам, необходимым начинающим предприятиям, таким как бизнес-консультации, обучение и доступ к программам и услугам SBA США.
Корпорация экономического развития (EDC) — Канзас-Сити, Миссури
Корпорация экономического развития (EDC) — это некоммерческая организация со штатом ок.30 человек, которая является основной организацией по развитию города KCMO и оказывает помощь новым и расширяющимся предприятиям, уже расположенным в Канзас-Сити, штат Миссури, или тем, кто рассматривает возможность размещения в Канзас-Сити. Кроме того, EDC управляет городской программой TIF, LCRA и программой Enhanced Enterprise / Zone Works.
фабрика
Efactory — это центр предпринимательства, предназначенный для поддержки запуска и роста новых малых предприятий, а также для продолжения образования и обучения в зрелых организациях.
Клиника предпринимательских юридических услуг и Клиника интеллектуальной собственности при УМКЦ
Клиника юридических услуг для предпринимателей и Клиника интеллектуальной собственности UMKC предоставляет юридические консультации владельцам малых предприятий, которые в противном случае не могут позволить себе такие услуги.
Клиника предпринимательства и интеллектуальной собственности — Вашингтонский университет в Сент-Луисе
Юридическая клиника Вашингтонского университета, предлагающая ограниченные консультации по интеллектуальной собственности (поиск и заключение патентов и товарных знаков) для коммерческих клиентов и полные юридические услуги по сделкам для некоммерческих клиентов.
Юридическая клиника предпринимательства (ELC) — Университет Миссури
Юридическая клиника предпринимательства (ELC) предоставляет юридическую помощь в переходе от концепции к капитализации стартапов. Студенты-юристы высшего звена работают в бизнесе под руководством опытного лицензированного юриста.
Латиноамериканская корпорация экономического развития, Канзас-Сити
Латиноамериканская корпорация экономического развития (HEDC) занимается улучшением жизни латиноамериканцев в большом Канзас-Сити.HEDC достигает этого за счет развития бизнеса, а также инициатив по созданию экономического и общественного благосостояния.
Международный институт Сент-Луиса — Малый бизнес
Предоставляет широкий спектр услуг владельцам бизнеса, находящимся в неблагоприятном лингвистическом и культурном отношении; включая бизнес-ссуды для иммигрантов и беженцев, ссуду на строительство кредита и другие услуги.
ITEN
Катализатор технических инноваций с 2008 года.ITEN предлагает программы для быстрого развития масштабируемых технологических инноваций, привлекая опытных предпринимателей, чтобы помочь другим создавать успешные, растущие компании.
Юристы-волонтеры и бухгалтеры в области искусств Канзас-Сити
Канзас-Сити Волонтерские юристы и бухгалтеры искусств (KCVLAA) — некоммерческая организация 501 (c) (3), которая оказывает юридическую и бухгалтерскую помощь артистам и художественным организациям.
Школа основателей Кауфмана
Программа онлайн-образования, которая позволяет предпринимателям учиться где угодно и когда угодно. Ведущие эксперты представляют богатый контент, который учредители могут сразу же применить в своем бизнесе.
Юридические услуги Восточного Миссури
В рамках нашей Программы развития микропредприятий экономического развития мы предоставляем бесплатную юридическую помощь по гражданским делам правомочным предпринимателям, малым предприятиям и некоммерческим организациям. Для наших некоммерческих клиентов мы представляем тех, кто обслуживает и поддерживает сообщества с низкими доходами.
Экономическое развитие округа Макон
Экономическое развитие округа Мейкон существует для того, чтобы обеспечить дальнейший успех нашего сообщества и помочь создать рабочие места для будущих поколений.
Бизнес-центр Агентства по развитию бизнеса меньшинств — Сент-Луис,
MBDA помогает фирмам, принадлежащим меньшинствам, создавать рабочие места, наращивать масштабы и возможности, увеличивать доходы и расширять свой бизнес, обеспечивая повышенную прозрачность и доступ для фирм, принадлежащих меньшинствам, за счет партнерства с транснациональными корпорациями и государственными учреждениями в США и за рубежом.
Министерство сельского хозяйства штата Миссури
Министерство сельского хозяйства штата Миссури устанавливает сельскохозяйственную политику и оказывает помощь фермерам по всему штату, уделяя особое внимание бизнесу, связанному с продуктами питания.
Департамент природных ресурсов штата Миссури
Департамент природных ресурсов штата Миссури оказывает помощь предприятиям в вопросах соблюдения экологических требований, в первую очередь в отношении контроля загрязнения воздуха.
Миссури Энтерпрайз — Ролла
В штате Миссури Энтерпрайз мы держим руку на пульсе, когда речь идет о передовых знаниях в области производства. Наши сертифицированные специалисты предлагают различные решения, которые помогут вашей компании конкурировать, включая стратегии развития персонала, технологии, принципы бережливого производства, экспорт, качество (ISO), безопасность пищевых продуктов и многое другое. Миссури Энтерпрайз, специализирующийся на производстве в штате Show-Me State, является вашим партнером в деле укрепления и развития вашей производственной компании. В штате Миссури Энтерпрайз есть специалисты, работающие по всему Миссури, которые помогают главным образом малым и средним производителям добиться успеха.
Миссури Энтерпрайз — Юго-Восточный Миссури
Компания Missouri Enterprise управляет программой Manufacturing Extension Partnership (MEP) в штате Миссури и предоставляет бизнес-услуги и технические услуги, чтобы помочь малому и среднему бизнесу (в первую очередь, но не исключительно производителям) добиться успеха.
Миссури Энтерпрайз — Юго-Западный Миссури и Метрополитен Спрингфилд
Компания Missouri Enterprise управляет программой Manufacturing Extension Partnership (MEP) в штате Миссури и предоставляет бизнес-услуги и технические услуги, чтобы помочь малому и среднему бизнесу (в первую очередь, но не исключительно производителям) добиться успеха.
Миссури Энтерпрайз — Сент-Луис
Компания Missouri Enterprise управляет программой Manufacturing Extension Partnership (MEP) в штате Миссури и предоставляет бизнес-услуги и технические услуги, чтобы помочь малому и среднему бизнесу (в первую очередь, но не исключительно производителям) добиться успеха.
Инновационный центр штата Миссури
Центр инноваций штата Миссури поддерживает создание новых быстрорастущих предприятий, особенно с технологической составляющей. Это достигается за счет использования исследований и инноваций, проводимых Университетом Миссури и совместно с ним, на благо региона и штата.
Центр сельских предприятий и инноваций штата Миссури
Центр сельских предприятий и инноваций штата Миссури способствует экономическому росту северо-востока штата Миссури, основанному на инновациях.MREIC оказывает поддержку предпринимателям посредством индивидуальной помощи и ссылок на важные ресурсы.
Миссури Научно-технический офис по передаче технологий и экономическому развитию (TTED)
Управление передачи технологий и экономического развития штата Миссури (TTED) оказывает поддержку научно-техническим факультетам, студентам и исследователям в обеспечении защиты интеллектуальной собственности, выявлении лицензиатов и коммерциализации университетских изобретений, помогая им преобразовывать свои инновационные идеи в продукты, технологии и услуги, которые могут приносить пользу обществу.
Государственный секретарь штата Миссури, Джефферсон-Сити
Офис госсекретаря Миссури, госсекретарь Джон Эшкрофт, предлагает разнообразную информацию, полезную для владельцев бизнеса. Офис государственного секретаря предоставляет необходимую информацию и формы для регистрации бизнеса в штате, а также информацию, относящуюся к корпорациям, ООО и индивидуальным предпринимателям.
Государственный секретарь штата Миссури, филиал в Канзас-Сити
Офис государственного секретаря штата Миссури, государственный секретарь, предлагает разнообразную информацию, полезную для владельцев бизнеса. Офис государственного секретаря предоставляет необходимую информацию и формы для регистрации бизнеса в штате, а также информацию, относящуюся к корпорациям, ООО и индивидуальным предпринимателям.
Государственный секретарь штата Миссури, филиал в Спрингфилде
Офис госсекретаря Миссури, госсекретарь Джон Р. Эшкрофт, предлагает разнообразную информацию, полезную для владельцев бизнеса. Офис государственного секретаря предоставляет необходимую информацию и формы для регистрации бизнеса в штате, а также информацию, относящуюся к корпорациям, ООО и индивидуальным предпринимателям.
Государственный секретарь штата Миссури, филиал в Сент-Луисе
Офис госсекретаря Миссури, госсекретарь Джон Р. Эшкрофт, предлагает разнообразную информацию, полезную для владельцев бизнеса. Офис государственного секретаря предоставляет необходимую информацию и формы для регистрации бизнеса в штате, а также информацию, относящуюся к корпорациям, ООО и индивидуальным предпринимателям.
MU Управление технологий и отношений с промышленностью
Управление управления технологиями и отраслевыми связями в MU служит общественному благу, выводя университетские инновации на рынок, где исследования действительно приносят пользу обществу.Мы делаем это в партнерстве с компаниями, предпринимателями и инвесторами.
North Central Missouri Business Facilitation
Содействовать развитию предпринимательства в округах Колдуэлл, Клинтон, Дэвисс, ДеКалб, Гранди и Харрисон на севере центральной части штата Миссури.
Северо-западный региональный совет правительств штата Миссури
Региональная организация, предлагающая различные программы, продукты и услуги правительствам стран-членов в округах Атчисон, Холт, Джентри, Нодауэй и Уорт на северо-западе Миссури.
OPO Стартапы
OPO Startups — это место, где стартапы, фрилансеры, удаленные сотрудники и представители малого бизнеса могут проводить встречи, работать и сотрудничать.
Комиссия по региональному планированию предгорья Озарк
Комиссия по региональному планированию предгорья Озарка способствует совместным усилиям входящих в ее состав муниципалитетов и округов по освоению ресурсов, способствующих экономическому росту.
Комиссия по региональному планированию Pioneer Trails
Комиссия по региональному планированию Pioneer Trails обеспечивает комплексное планирование, планирование землепользования, картографические услуги, написание грантов, разработку проектов, экологические услуги и анализ транспорта.
Команда наставников по инновациям Университета Сент-Луиса
Команда наставников по инновациям Университета Сент-Луиса предоставляет бесплатную помощь основателям или начинающим стартапам.Мы являемся филиалом MIT Venture Mentoring Service и используем их систему командного наставничества. Мы поддерживаем стартапы во всех сферах бизнеса, включая некоммерческие.
Масштаб
Scale — это инкубатор с характеристиками фонда-ускорителя быстрого роста, который представляет Founder-First Incubation. В Scale мы сначала инвестируем капитал и время в основателя, а затем создаем компании, определяющие категории.
Стропа здоровья STL
Sling Health — это некоммерческий ускоритель здравоохранения, который предоставляет ресурсы, обучение и наставничество междисциплинарным командам для разработки и коммерциализации решений клинических проблем, обнаруженных поставщиками медицинских услуг.
Партнерство по экономическому развитию Сент-Луиса
Партнерство по экономическому развитию Сент-Луиса направлено на содействие развитию долгосрочного, диверсифицированного бизнеса и возможностей трудоустройства в городе и округе Сент-Луис, а также в регионе Сент-Луис.
Публичная библиотека Сент-Луиса
16 филиалов публичной библиотеки Сент-Луиса, в том числе специализированные специалисты Центральной библиотеки, помогают предпринимателям находить информацию, касающуюся повседневной деятельности и долгосрочных потребностей, используя широкий спектр ресурсов.
Клиника предпринимательства и общественного развития юридического факультета Университета Сент-Луиса
Клиника ECD обеспечивает транзакционное представительство предпринимателей, некоммерческих организаций, общественных групп и малых предприятий.
Юристы-волонтеры и бухгалтеры в Сент-Луисе
Юристы-волонтеры и бухгалтеры Сент-Луиса предоставляют бесплатную юридическую и бухгалтерскую помощь и предлагают широкий спектр доступных образовательных программ.
Министерство торговли США / США. Коммерческая служба, Центр помощи экспорту Сент-Луиса,
Коммерческая служба США Министерства торговли США оказывает экспортную помощь предприятиям США в Миссури, 51% товаров и услуг находятся в США. Мы обслуживаем МО (за исключением Канзас-Сити и прилегающих округов) и метро Сент-Луис на востоке штата Иллинойс.
UMSL Accelerate — Университет Миссури-Св.Луи
UMSL Accelerate — это инновационный и предпринимательский ресурс для студентов, преподавателей и общества. Наше видение состоит в том, чтобы служить катализатором для развития наших студентов, преподавателей и сообщества, чтобы вдохновлять предпринимательство и инновации. Наша миссия состоит в том, чтобы способствовать развитию сообщества идейных лидеров, обеспечивая динамичную экосистему для обучения (учебная программа), инноваций (совместная учебная программа) и сотрудничества (программирование сообщества).
Университет Миссури — Канзас-Сити — Управление коммерциализации технологий
Управление коммерциализации технологий UMKC помогает исследователям UMKC делиться своими открытиями со всем миром.
Система Университета Миссури — Управление интеллектуальной собственности
Устанавливает общесистемные политики и процедуры, разрабатывает стандартные формы и соглашения и поддерживает офисы передачи технологий университетского городка (TTO) в их усилиях по перемещению технологий из лаборатории на рынок.
Система Университета Миссури — Управление исследований и экономического развития
Видение офиса состоит в том, чтобы способствовать преобразованию Миссури в экономику, основанную на знаниях, зависящую от инноваций и предпринимательства, и привести ее.
Университет Миссури-Колумбия — Программа партнерства по переводу Коултера
В 2012 году после тщательного отбора Фонд Уоллеса Х. Коултера выбрал Университет Миссури в качестве одного из 16 академических учреждений в стране, получивших престижное звание Coulter Translational Partnership. Программа обеспечивает ежегодное финансирование проектов в области биомедицинской инженерии, которые удовлетворяют реальные потребности здравоохранения и представляют собой жизнеспособные возможности для бизнеса.Проекты-победители выбираются комитетом отраслевых экспертов, предпринимателей и исследователей. Каждый год команды, финансируемые Коултером, реализуют инновационные проекты — от продуктов, которые увеличивают срок хранения органов перед трансплантацией, до новых способов восстановления поврежденного хряща колена и приложений для оценки и мониторинга дисфункции языка, вызванной неврологическими расстройствами. На данный момент проекты, финансируемые Коултером, привели к получению 2 отраслевых лицензий, 14,2 миллиона долларов нового грантового финансирования и 13 стартапам. Первоначально финансируемая Фондом Коултера в течение пяти лет, программа теперь поддерживается внутренними фондами, грантами и подарками. Департаменты также обязуются возвращать в программу Coulter часть будущих гонораров от финансируемых проектов. Программой управляют квалифицированные специалисты: директор Синтия Хелфингстайн имеет более чем 30-летний опыт создания и руководства стартапами в области биологических наук, а заместитель директора Джая Гош — биоинженер и изобретатель.
Университет Миссури-Канзас-Сити — междисциплинарные инициативы — курс права, технологий и государственной политики
Курс на основе междисциплинарных проектов для создания и доработки прототипов новых технологий или технологических решений проблем социального и гражданского предпринимательства.Назначает проекты, представленные на курс местными органами власти, общественными организациями и / или преподавателями, для продвижения под руководством студенческих команд.
Университет Миссури – Св.
Луи — коммерциализация технологий и экономическое развитие Офис передачи технологий UMSL помогает преподавателям, сотрудникам и студентам коммерциализировать свои исследовательские открытия и творческие работы путем лицензирования уже существующих компаний или новых предприятий и руководства предпринимателями UMSL в создании новых предприятий.

Четыре вещи, которые должен делать сервисный бизнес

Вкратце об идее

Все успешные фирмы должны разработать привлекательное предложение и управлять персоналом, чтобы предлагать его по привлекательной цене. Но сервисные фирмы должны делать даже больше: иметь дело с разочаровывающим фактом, что их клиенты могут нанести ущерб качеству услуг и затратам.

Например, неуверенность клиента в стойке быстрого питания замедляет работу всех остальных, ожидающих в очереди.Клиент архитектора пытается уточнить, как будет использоваться новое здание, затягивает процесс проектирования.

Для решения этой проблемы Фрей советует согласовать четыре ключевых элемента вашего бизнеса:

  • Ваш сервис предлагает
  • Как вы финансируете то совершенство, которое хотите обеспечить
  • Как вы управляете сотрудниками для предоставления качественных услуг
  • Что вы делаете, чтобы помочь клиентам улучшить, а не разрушить обслуживание

Соедините эти элементы вместе, и ни один из них не сможет разделить ваш бизнес — как не понаслышке обнаружили такие звезды сервиса, как Wal-Mart, Commerce Bank и Cleveland Clinic.

Идея на практике

Чтобы постоянно обеспечивать высокое качество обслуживания, убедитесь, что каждый из этих четырех элементов усиливает другие:

Предлагаемые услуги

Определите, как клиенты определяют «превосходство», когда речь идет о вашем предложении: удобство? Дружелюбие? Гибкий выбор? Цена? Определите, что вы будете делать, чтобы добиться этого совершенства, а чего не делать. Пример:

Commerce Bank решил обслуживать клиентов, которые ценят приятное личное обслуживание и удобство.Он предлагает вечерние и выходные часы, здания с высокими потолками и естественным освещением, а также забавную штуковину для выкупа мелочи. Несмотря на относительно непривлекательные процентные ставки и узкий ассортимент продукции, база розничных клиентов значительно расширилась.

Механизм финансирования

Подумайте о том, как вы заплатите за возросшую стоимость превосходства, которое вы стремитесь обеспечить через свои предложения услуг. Возможности включают:

  • Взимание платы с клиента. Например, клиенты Starbucks ценят возможность оставаться в кофейне компании. Чтобы финансировать эту гостеприимную атмосферу, Starbucks взимает надбавку за свой кофе.
  • Тратить сейчас, чтобы сэкономить позже. Например, Intuit предлагает бесплатную службу поддержки клиентов. Он использует данные вызывающих абонентов для улучшения будущих версий своего программного обеспечения, поэтому клиентам в конечном итоге потребуется меньше поддержки.
  • Заказчики делают работу. Например, киоски саморегистрации авиакомпаний не только сокращают расходы; они также расширяют спектр услуг, освобождая путешественников от длинных очередей у ​​стойки с персоналом и предоставляя удобные инструменты, такие как карты мест.

Управление персоналом

Убедитесь, что ваша деятельность по управлению персоналом (набор, отбор, обучение, планирование работы) позволяет сотрудникам добиваться совершенства, воплощенного в ваших предложениях услуг. Пример:

Commerce Bank конкурирует за счет продленного рабочего дня и дружелюбного обслуживания, а не за счет низкой цены или разнообразия продуктов. Он знает, что ему не нужны отличники, чтобы овладеть его ограниченным набором продуктов, поэтому он нанимает на работу и тренируется для обслуживания. Например, он использует простые критерии приема на работу, такие как «Улыбается ли этот человек в состоянии покоя?» И это побуждает сотрудников нанимать людей, которые, по их мнению, обеспечивают отличное обслуживание клиентов в других отраслях.

Управление клиентами

Сформулируйте, какое поведение клиенты должны продемонстрировать, чтобы получить максимальную отдачу от ваших услуг. Затем создайте свой сервис специально для поощрения такого поведения. Пример:

Чтобы привлечь клиентов к использованию новых киосков саморегистрации, авиакомпании позаботились о том, чтобы путешественники могли совершать транзакции с гораздо меньшим количеством нажатий клавиш, чем раньше требовалось обслуживающему персоналу. Напротив, розничные магазины, предлагающие кассовые аппараты самообслуживания, не упростили использование этих автоматов для покупателей.Более того, магазины ожидают, что покупатели возьмут на себя ответственность за предотвращение мошенничества, взвешивая сумки во время оформления заказа. Результат? Обеспокоенные клиенты избегают машин.

По мере созревания основных экономик мира в них преобладают предприятия, ориентированные на оказание услуг. Но многие инструменты и методы управления, которые используют менеджеры по обслуживанию, были разработаны для решения проблем продуктовых компаний. Достаточно ли этого или нам нужны новые?

Позвольте мне заявить, что необходимы некоторые новые инструменты.Когда компания выводит продукт на рынок, будь то базовый товар, например кукуруза, или высокотехнологичное предложение, такое как цифровая камера, компания должна сделать сам продукт привлекательным, а также найти рабочую силу, способную производить его по привлекательной цене. Безусловно, ни то, ни другое не так просто выполнять хорошо; Этим вызовам было уделено огромное внимание со стороны руководства и академических исследований. Но предоставление услуги влечет за собой и кое-что еще: управление клиентами, которые не просто являются потребителями услуги, но также могут быть неотъемлемой частью ее производства.А поскольку участие клиентов в качестве производителей может нанести серьезный ущерб затратам, обслуживающие компании должны также разработать творческие способы финансирования своих отличительных преимуществ.

Любой из этих четырех элементов — предложение или его механизм финансирования, система управления сотрудниками или система управления клиентами — может привести к краху сервисного бизнеса. Это наглядно демонстрирует мой анализ сервисных компаний, которые испытывали трудности за последнее десятилетие. Однако столь же ясно то, что не существует «правильного» способа комбинировать элементы.Соответствующий дизайн любого из них зависит от трех других. Когда мы смотрим на сервисные компании, которые выросли и процветали — такие компании, как Wal-Mart в розничной торговле, Commerce Bank в банковской сфере и Cleveland Clinic в сфере здравоохранения, — именно их эффективная интеграция элементов выделяется больше, чем умение любого элемент изолированно.

В этой статье описывается подход к созданию прибыльного бизнеса в сфере услуг, основанный на этих четырех критических элементах (вместе называемых «моделью обслуживания»).Этот подход, разработанный в качестве основного учебного модуля в Гарвардской школе бизнеса, учитывает различия между сервисным бизнесом и продуктовым бизнесом. Студенты моего курса учатся думать об этих различиях и их значении для практики управления. Прежде всего, они узнают, что для построения отличного сервисного бизнеса менеджеры должны объединить основные элементы сервис-дизайна, иначе они рискуют развалить бизнес.

1. Предложение

Задача управления бизнесом в сфере услуг начинается с дизайна. Как и в случае с производственными компаниями, сервисный бизнес не может существовать долго, если само предложение содержит фатальные ошибки. Он должен эффективно удовлетворять потребности и желания привлекательной группы клиентов. Однако, размышляя о дизайне услуги, менеджеры должны претерпеть важный сдвиг в перспективе: в то время как дизайнеры продуктов сосредотачиваются на характеристиках, которые оценят покупатели, дизайнеры услуг лучше сосредотачиваются на опыте, который хотят получить клиенты. Например, клиенты могут связывать удобство или дружеское взаимодействие с вашим брендом услуг.Они могут сравнить ваше предложение с предложением конкурентов из-за увеличенного рабочего времени, более близкого расстояния, большего объема или более низких цен. Ваша управленческая команда должна четко представлять себе, за какие атрибуты услуг будет конкурировать бизнес.

Стратегия часто определяется как то, чего бизнес предпочитает не делать. Точно так же совершенство обслуживания можно определить как то, что бизнес предпочитает не делать хорошо . Если это звучит странно, то должно быть. Мы редко говорим, что путь к совершенству лежит через низкую производительность.Но поскольку сервисные компании обычно не могут позволить себе роскошь просто не предоставить некоторые аспекты своих услуг (например, в каждом физическом магазине должны быть сотрудники, даже если они не особенно квалифицированы или многочисленны), большинство успешных компаний выбирают плохо доставить подмножество этого пакета. Они делают этот выбор не случайно. Вместо этого, как показало мое исследование, они плохо справляются с одними вещами, чтобы преуспеть в других. Это можно считать жестко запрограммированным компромиссом. Подумайте о компании, которая может позволить себе работать дольше, потому что у нее больше, чем у конкурентов.Этот бизнес отличается удобством и относительно низкими показателями по цене. Размер цены подпитывает измерение услуги.

Превосходство обслуживания можно определить как то, что бизнес предпочитает не делать хорошо.

Чтобы создать успешное предложение услуг, менеджерам необходимо определить, какие атрибуты стремиться к совершенству, а какие — к худшим. Этот выбор должен основываться на потребностях клиентов. Менеджеры должны определить относительную важность, которую клиенты придают атрибутам, а затем сопоставить инвестиции в совершенство с этими приоритетами.Например, в Wal-Mart клиенты меньше всего ценят атмосферу и помощь в продажах, больше всего ценят низкие цены и широкий выбор, а некоторые другие качества занимают промежуточное положение. (См. Выставку «Ценностное предложение Wal-Mart» в статье Дэвида Дж. Коллиса и Майкла Г. Рукстада «Можете ли вы сказать, в чем состоит ваша стратегия?») Эти предпочтения сознательно основываются на компромиссах, на которые делает Wal-Mart. Компания оптимизирует определенные аспекты своего предложения услуг, чтобы удовлетворить приоритеты своих клиентов, и отказывается чрезмерно инвестировать в недооцененные атрибуты.Тот факт, что конкуренты кричат ​​о том, что меньше всего волнует клиентов, способствует его общей производительности.

Явление, конечно, имеет круговой аспект. Покупатели, чьи предпочтения соответствуют сильным сторонам Wal-Mart, сами выбирают его клиентскую базу. Между тем, те, кто не предпочитает атрибуты Wal-Mart, покупают в других местах. Поэтому важно идентифицировать потребительские сегменты с точки зрения предпочтений атрибутов или, как предпочитают некоторые маркетологи, с точки зрения потребностей клиентов. Определение того, что можно было бы назвать операционными сегментами клиентов — не то же самое, что традиционная психографическая сегментация.Вместо того, чтобы подчеркивать различия, которые обеспечивают более целенаправленный и эффективный обмен сообщениями, этот тип сегментации направлен на поиск групп клиентов, которые разделяют представление о том, что представляет собой отличный сервис.

Как только будет найден привлекательный операционный сегмент для клиентов, цель станет ясной: менеджмент должен разработать новое предложение или настроить существующее, чтобы оно соответствовало предпочтениям этого сегмента. Посмотрите, например, на соответствие, достигнутое Commerce Bank, которому удалось резко увеличить свою розничную клиентскую базу, несмотря на то, что его показатели являются одними из худших на его рынках, и он совершил ограниченное количество приобретений. Commerce Bank фокусируется на группе клиентов, которым важен опыт посещения физического отделения. Эти клиенты бывают самых разных форм и размеров — от молодых, начинающих банковских клиентов, до ограниченных во времени городских специалистов и пожилых пенсионеров. Однако, как операционный сегмент, все они считают, что удобство является наиболее важным атрибутом банка, и выбирают Commerce Bank из-за его вечерних и выходных часов. Вторым по важности для них является дружелюбие в общении с сотрудниками, поэтому обещание веселого, знакомого кассира стало частью основного предложения банка.Торговля добавила к своему отделению атмосферу с элементами интерьера, одновременно прекрасными (высокие потолки и естественный свет) и забавными (забавное приспособление для получения мелочи). Когда дело доходит до атрибутов, менее важных для клиентов банка — цены и ассортимента продукции, — руководство готово уступить битву конкурентам.

Возникает соблазн подумать: «Если я действительно хороший менеджер, то мне не нужно ничего уступать конкурентам». Эта благонамеренная логика может, по иронии судьбы, ни в чем не преуспеть.Единственные организации, которые я видел, которые превосходят по большинству атрибутов услуг, требуют надбавки к цене в 50% по сравнению с их конкурентами. Большинство отраслей не поддерживают этот тип надбавок, поэтому необходимо идти на компромиссы. Мне нравится говорить менеджерам, что они выбирают между совершенством в сочетании с низкой производительностью, с одной стороны, и посредственностью по всем параметрам, с другой. Когда менеджеры понимают, что низкая производительность в одном измерении способствует лучшему в другом, дизайн отличного обслуживания не отстает.

2. Механизм финансирования

Все менеджеры и даже большинство клиентов согласны с тем, что бесплатного обеда не бывает. Совершенство требует своей цены, и в конечном итоге она должна быть покрыта. В случае материального продукта механизм финансирования превосходной производительности компании обычно относительно прост: ценник. Только клиенты, которые лишаются дополнительных денег, могут воспользоваться премиальным предложением. В сфере услуг разработать способ финансирования совершенства может быть сложнее.Часто ценообразование не основывается на транзакциях, а включает в себя объединение различных элементов стоимости или влечет за собой какую-либо подписку, например ежемесячную плату. В этих случаях покупатели могут получить неравномерную стоимость своих денег. В самом деле, даже те, кто не покупает товар, могут извлекать выгоду из определенных условий обслуживания. Например, покупатель может потратить время на обучение у знающего продавца, а затем покинуть магазин с пустыми руками.

Таким образом, в сфере услуг руководство должно тщательно продумать, как будет оплачиваться высокое качество.Должен существовать механизм финансирования, позволяющий компании превосходить конкурентов по выбранным ею характеристикам. Изучая успешные предприятия сферы услуг, я обнаружил, что механизм финансирования принимает четыре основных формы. Два способа заставить клиента платить, а два позволяют покрыть затраты на высокое качество за счет эксплуатационной экономии.

Взимайте с клиентов приятную оплату.

Классический подход к финансированию чего-то ценного состоит в том, чтобы просто попросить клиента заплатить за это, но часто можно сделать форму платежа менее неприемлемой для клиентов.Редко это делается с оплатой по меню на мелочи. Большая часть привлекательности Starbucks заключается в том, что покупатель может почти бесконечно задерживаться в кофейне. Немыслимо, чтобы Starbucks поставила метры рядом со своими мягкими стульями; лучший способ поддержать атмосферу — это брать больше за кофе. Commerce Bank открыт допоздна и по выходным — зарабатывая высокие оценки в продленные часы — и платит за эту услугу, давая на полпроцента меньше процентов по вкладам.Может ли он оплатить дополнительные часы работы, взимая плату за посещения по вечерам и в выходные? Возможно, но немного более низкая процентная ставка предпочтительнее. Руководству в любой обстановке следует творчески рассмотреть то, что кажется справедливым для его клиентов. Часто наименее креативным решением является повышение платы за конкретную услугу, которую вы финансируете.

Создайте беспроигрышный вариант между эксплуатационной экономией и услугами с добавленной стоимостью.

Очень умные управленческие команды находят способы улучшить качество обслуживания клиентов, даже при меньших расходах (иными словами, обнаружив, что может быть такой вещью, как бесплатный обед).Многие из этих инноваций обеспечивают лишь временное конкурентное преимущество, поскольку они быстро распознаются и копируются. Однако некоторые из них на удивление долговечны. Примером может служить служба немедленного реагирования, предоставляемая Progressive Emerty Insurance. Когда кто-то, застрахованный Progressive, попадает в автомобильную аварию, компания немедленно отправляет фургон, чтобы помочь этому человеку и оценить ущерб на месте — часто прибывая на место происшествия раньше, чем полиция или эвакуаторы. Заказчикам нравится такая оперативность, и они ставят компании высокие оценки за обслуживание.Но будут ли они платить больше страховых взносов, ожидая когда-нибудь такой необходимости? К сожалению нет. Люди патологически чувствительны к ценам на автострахование и почти никогда не выбирают ничего, кроме минимальной цены. Ключом к способности Progressive финансировать эту услугу является экономия, которую она в конечном итоге дает. Обычно страховые компании подвергаются мошенничеству, когда преступники предъявляют претензии в связи с несчастными случаями, которые были инсценированы или никогда не произошли. Из-за этих и других типов оспариваемых требований фирмы также несут высокие судебные издержки, которые в сочетании с другими издержками мошенничества составляют около 15 долларов из каждых 100 долларов страховых премий в отрасли.С момента развертывания своих фургонов Progressive столкнулась с резким падением затрат в обеих категориях. Отправка представителя компании на место происшествия окупается.

Progressive предлагает еще одно удобство для клиентов, от которого до сих пор уклонялись многие конкуренты: предоставление котировок от других поставщиков наряду со своим собственным, когда потенциальный покупатель спрашивает о стоимости страховки. Дело не в том, что Progressive полна решимости стать лучше конкурентов, чтобы выиграть бизнес. Фактически, Progressive является самой низкой цитатой только в половине случаев.Что действительно считает Progressive, так это то, что его цитата является правильной с учетом вероятности того, что этот человек попадет в аварию — вероятность, которую страховщик лучше всего определяет в своем классе. Если его котировка действительно точна, то разрешение конкуренту застраховать клиента по более низкой ставке будет вдвойне эффективным: оно освобождает Progressive от убыточного предложения и обременяет конкурента убыточным счетом. Таким образом, уровень обслуживания, который кажется клиенту откровенно альтруистическим, на самом деле приносит пользу компании. Это пример превращения операций в услугу с добавленной стоимостью.

Как ваша управленческая команда может найти собственные беспроигрышные решения? Когда я задаю этот вопрос менеджерам, их побуждение состоит в том, чтобы представить, какие новые ценности могут быть созданы для клиентов, а затем задуматься, как это можно профинансировать за счет экономии средств. Вместо этого я предлагаю начать с вопроса: «Где наши самые большие объемы затрат?» Помня об этом, менеджеры могут одновременно определять, как снизить затраты и создать услугу с добавленной стоимостью.Хорошее место для первого взгляда? В любом случае это время является большой составляющей стоимости. Удаление времени часто приносит плоды, так как оно может напрямую улучшить обслуживание, даже если оно сокращает расходы.

Потратьте сейчас, чтобы сэкономить позже.

Часто возможно, хотя и несколько болезненно, сделать операционные вложения, которые в конечном итоге окупятся за счет сокращения потребностей клиентов во вспомогательных услугах в будущем. Классическим примером является решение Intuit предоставить бесплатную поддержку клиентов вопреки нормам индустрии программного обеспечения.Колл-центры обходятся дорого для персонала из-за сочетания технических знаний и коммуникабельности, необходимых для эффективного расследования на местах. Между тем клиенты крайне неодинаковы в своих потребностях в отношении информационных технологий. Для большинства производителей программного обеспечения это приводит к очевидному выводу, что с клиентов следует платить за поддержку.

Основатель

Intuit Скотт Кук смотрит на это иначе. Он считает, что эти звонки — полезная форма вклада в непрерывную разработку продукта — двигатель будущих доходов — и это оправдывает еще большие затраты.В Intuit работают не только специалисты по обслуживанию клиентов, но и более высокооплачиваемые люди, занимающиеся разработкой продуктов, которые отвечают на звонки, так что последующие версии ее предложений будут получать информацию на основе прямого знания о том, чего пользователи пытаются достичь и чем они разочарованы. Это часть более широкого стремления к улучшению на основе обратной связи, которое Кук называет «DIRST» — для «сделай это правильно во второй раз». Инвестиции окупились в более совершенное программное обеспечение, что означает меньшее количество звонков. «Наши конкуренты думают, что мы сумасшедшие», — говорит Кук, и он понимает, почему.«Если бы мы получили столько же звонков, сколько они, мы бы вышли из бизнеса».

Заказчик выполняет работу.

Еще один тип механизма финансирования для расширенного обслуживания возвращает затраты на усмотрение клиента, но в виде оплаты труда. Предложение самообслуживания, от собственной заправки до самоуправляемых брокерских счетов, — это хорошо зарекомендовавший себя способ снизить расходы. Однако если целью является превосходное обслуживание, вы должны создать ситуацию, в которой заказчик предпочтет возможность самостоятельной работы над доступной альтернативой с полным спектром услуг.Авиакомпании наконец-то достигли этого с помощью киосков регистрации на рейс, хотя изначально предложенная ими ценность была сомнительной. Поначалу пассажиры чувствовали себя вынужденными использовать относительно непривлекательные киоски только потому, что перевозчики сделали невыносимыми очереди перед столами с людьми. Сегодня, однако, часто летающие пассажиры предпочитают киоски, потому что они обеспечивают более легкий доступ к полезным инструментам, таким как карты мест. Компании, стремящиеся к совершенству обслуживания в других условиях, не должны идти таким косвенным путем.Они должны поставить перед собой задачу создать возможности самообслуживания, которые будут приветствоваться покупателями. Действительно, если вариант самообслуживания действительно предпочтительнее, клиенты должны быть готовы взять на себя работу бесплатно или даже заплатить за эту привилегию. Когда менеджерам, разрабатывающим решения для самообслуживания, не разрешается добавлять стимулы в виде ценовых скидок, они вынуждены сосредоточиться на улучшении качества обслуживания клиентов.

Если вариант самообслуживания действительно предпочтительнее, клиенты должны быть готовы взять на себя работу бесплатно или даже заплатить за эту привилегию.

Какой бы механизм финансирования ни использовался для покрытия затрат на совершенство, лучше всего его продумать как можно тщательнее до запуска новой услуги, а не вносить поправки с учетом накопленного опыта. Когда услуга, которая считалась бесплатной, внезапно связана с оплатой, клиенты обычно реагируют с непропорционально большим неудовольствием. А поскольку компании не могут процветать, предлагая бесплатные услуги, жизненно важно, чтобы они не устанавливали ожиданий, которые невозможно оправдать.Благодаря тщательному анализу и проектированию компания может предложить и профинансировать более качественное обслуживание, чем ее клиенты могли бы получить в другом месте.

3. Система управления персоналом

Компании часто живут или умирают благодаря качеству своей рабочей силы, но поскольку сервисные предприятия, как правило, требуют большого количества людей, относительное преимущество в управлении персоналом оказывает здесь большее влияние. Высшее руководство должно уделять пристальное внимание процессам набора и отбора, обучению, планированию работы, управлению производительностью и другим компонентам, составляющим систему управления сотрудниками.Если говорить более конкретно, решения, принимаемые в этих областях, должны отражать те сервисные качества, которыми компания стремится быть известной.

Чтобы разработать хорошо интегрированную систему управления сотрудниками, начните с двух простых диагностических вопросов. Во-первых: что делает наших сотрудников достаточно способными достигать совершенства? А затем: что заставляет наших сотрудников разумно мотивировать на достижение совершенства? Тщательно продуманные ответы будут преобразованы в политику и программы для конкретных компаний.Компаниям, которые пренебрегают увязкой точек между подходами к управлению своими сотрудниками и предпочтениями клиентов в отношении обслуживания, будет очень трудно выполнять свои обещания в отношении обслуживания.

В одном крупном международном розничном банке, который я изучал, старший менеджер пришел к удручающему осознанию. «Наша служба воняет», — сказала она мне. Под ее руководством банк предпринял различные меры, в основном сосредоточив внимание на стимулах и обучении, но проблема не исчезла. Клиентский опыт в филиале не улучшился.Озадаченный, но решительный, руководитель решила сама стать на месяц работником на передовой. Она думала, что потребуется много времени, чтобы испытать типичный набор сервисных взаимодействий и увидеть корни проблемы. Фактически, это заняло один день. «С того момента, как двери открылись, клиенты кричали на меня», — сообщила она. «К концу дня я кричал в ответ». Стало ясно, что сотрудники были настроены на провал. Недавние инициативы по перекрестным продажам привели к появлению группы клиентов с более сложными потребностями и более высокими ожиданиями в отношении своих отношений с банком, но сотрудники не были готовы реагировать.В результате решений, принятых управленческой командой (причем все они были разумными), типичный сотрудник не имел разумных шансов на успех. Была нарушена система управления сотрудниками банка.

Если ваш бизнес требует от ваших сотрудников героизма, чтобы клиенты были довольны, значит, у вас плохой сервис по задумке. Самопожертвование сотрудников редко бывает устойчивым ресурсом. Вместо этого разработайте систему, которая позволит среднему сотруднику процветать. Это часть формулы конкурентоспособности Commerce Bank.Напомним, что банк предпочитает соревноваться за счет продленного рабочего дня и дружеского общения, а не за счет низкой цены и разнообразия продуктов. А теперь подумайте, как эта стратегия может информировать руководство сотрудников; последствия нетрудно представить. Например, компания Commerce пришла к выводу, что для освоения ограниченного набора продуктов от студентов с отличными отметками не требуется; его можно было нанять за отношение и обучить служению. В ходе собеседований при приеме на работу ее менеджеры могли бы использовать простые критерии исключения — например, «Улыбается ли этот человек в состоянии покоя?» — вместо того, чтобы пытаться максимизировать широкий спектр положительных характеристик.Нынешние сотрудники банка могут быть задействованы в качестве специалистов по поиску талантов по принципу, что для того, чтобы их знать, нужен один. (Когда люди из Commerce видят, что кто-то предоставляет отличный сервис в другом месте, будь то в ресторане или на заправке, они раздают открытку с комплиментом и предложением рассмотреть возможность работы в Commerce.)

Это простая реальность, что нанимать сотрудников, которые выше среднего как по отношению, так и по способностям, обходятся дорого. Они привлекательны не только для вас, но и для ваших конкурентов, что увеличивает заработную плату.Бизнесу, который хочет поддерживать конкурентоспособную структуру затрат, вероятно, придется пойти на компромисс в отношении одного или другого качества (или, если он настаивает на обоих, найти способ финансировать эту роскошь). Если, как это делает Commerce Bank, вы решите нанять по определению, тогда вы должны спроектировать вещи так, чтобы даже менее способные сотрудники надежно предоставляли отличные услуги. Подобно менеджерам, которые не хотят признавать, что их услуги призваны уступать по некоторым характеристикам, многие люди не хотят признавать компромисс между способностями и отношением.Но неспособность учесть эту экономическую реальность при разработке системы управления служащими является частой причиной некорректного обслуживания.

4. Система управления клиентами

В сфере обслуживания сотрудники — не единственные люди, влияющие на стоимость и качество предоставляемых услуг. Сами клиенты могут быть вовлечены в операционные процессы, иногда в очень большой степени, и их вклад влияет на их опыт (а часто и на других клиентов). Например, клиент архитектурной фирмы может хорошо или плохо объяснить назначение нового объекта, и это повлияет на эффективность процесса проектирования и качество конечного продукта.Клиент, который сомневается в стойке быстрого питания, делает обслуживание менее быстрым для всех, кто стоит за ним.

Участие клиентов в производственной деятельности имеет серьезные последствия для менеджмента, поскольку меняет традиционную роль бизнеса в создании стоимости. Классический бизнес, основанный на продуктах, покупает материалы и каким-то образом увеличивает их стоимость. Затем продукт с повышенной стоимостью доставляется покупателям, которые платят за его получение. Однако в сфере услуг и сотрудники, и клиенты являются частью процесса создания ценности.Основное преимущество заключается в том, что труд клиентов может быть намного дешевле, чем труд сотрудников. Это также может улучшить качество обслуживания. Например, когда учащиеся больше участвуют в учебной среде, они узнают больше. Но есть и проблемы. Разработка системы, которая явно решает эти проблемы, имеет важное значение для успеха обслуживания.

Рассмотрим вопрос подбора клиентов. Дизайн услуг может требовать от клиентов выполнения важных задач, но по большей части у клиентов нет собеседования, проверки биографических данных и личного профиля.Как сказал бывший топ-менеджер Nestlé, ныне работающий в сфере финансовых услуг: «Я мог контролировать, кто работал на моем заводе в Nestlé; У меня нет такого контроля над клиентами в отделениях моего банка ».

Кроме того, несмотря на все усилия многих организаций, обучать клиентов не так просто, как сотрудников. Обычно клиентов во много раз больше, чем сотрудников, и создание эффективных учебных материалов для такой большой, рассредоточенной, неоплачиваемой и часто неуместной квалифицированной рабочей силы является сложной задачей.Когда это верно, фирмы должны приспособиться к ограниченному обучению в разработке опыта обслуживания. Если задачи перекладываются от сотрудников к клиентам — от высококвалифицированных к более низкоквалифицированным специалистам, — то они должны быть соответствующим образом скорректированы. Авиакомпании, кажется, понимают это правильно. Вспомните (если можете) последний раз, когда вы регистрировались у агента на стойке с полным спектром услуг. Скорее всего, вы были свидетелями того, как агент завершил головокружительную последовательность нажатий клавиш. Казалось бы, неразумно ожидать, что клиенты будут выполнять те же действия, поэтому, когда роль регистрации была передана клиентам, она была значительно упрощена.Напротив, представьте себе кассу в супермаркете самообслуживания. Здесь клиентов просят не только делать то, что ранее делали обученные сотрудники, но и брать на себя дополнительную ответственность по предотвращению мошенничества посредством сложного процесса взвешивания мешков. Просьба к клиентам выполнять более сложные задачи, чем у более квалифицированных сотрудников, способствует беспорядку и беспокойству, которые окружают эти кассовые очереди.

Клиенты также имеют большую свободу действий в своей операционной деятельности, обычно гораздо больше, чем сотрудники.Когда компания вводит новый процесс, который она хочет, чтобы сотрудники использовали, она может просто выдать мандат. Когда вовлечены клиенты, подобные переходы могут быть значительно более сложными. Взгляните на Zipcar, популярный каршеринг-сервис. Чтобы снизить затраты, его модель обслуживания зависит от того, что клиенты должны вовремя чистить, заправлять и возвращать автомобили для следующего пользователя. Мотивация сотрудников к выполнению этих задач будет обычным делом; Для мотивации клиентов-операторов потребовалось сложное, постоянно меняющееся сочетание вознаграждений и штрафов.

Таким образом, при управлении клиентами в рамках вашей деятельности вам нужно будет ответить на несколько ключевых вопросов: на каких клиентах вы ориентируетесь? Какого поведения вы хотите? И какие техники наиболее эффективно повлияют на поведение? Например, компания, бизнес-модель которой зависит от своевременности клиентов — будь то стоматологический кабинет, упаковывающий свой календарь встреч или видеомагазин, распространяющий популярные фильмы, — может использовать более или менее жесткую тактику для обеспечения соблюдения требований. В предыдущей статье для Harvard Business Review («Нарушение баланса между эффективностью и обслуживанием», ноябрь 2006 г.) я привел уроки нескольких компаний, которые использовали ряд методов для изменения поведения клиентов.Эти методы можно разделить на две основные категории: инструментальные (кнута и пряник, которые мы обычно рассматриваем как скидки и штрафы за просрочку платежа) и нормативные (использование стыда, вины и гордости, чтобы побудить нас возвращать тележки с покупками и собирать мусор. даже когда никто не смотрит). Важно управлять клиентами таким образом, чтобы они соответствовали атрибутам услуги, которые вы выбрали для общего внимания.

Интеграция элементов

Успешные сервисные компании имеют рабочий план, включающий все четыре элемента сервис-дизайна.Однако в каждой из этих областей трудно найти какую-либо передовую практику. Это потому, что весь бизнес больше зависит от взаимосвязи четырех, чем от какого-либо одного элемента.

Ярким примером эффективной общей интеграции является клиника Кливленда, которая неизменно входит в число самых выдающихся больниц Америки и на протяжении десятилетий является лидером в области кардиологической помощи. Трудно указать на источник этого преимущества. Тот факт, что в клинике есть специализированные центры, специализирующиеся, например, на диабете или кардиологии, не является исключительным.Его отказ связать финансовое вознаграждение с производительностью врачей является необычным, но может оказаться неэффективным где-либо еще. Однако отступите от деталей, и вы увидите более широкую картину. Привлечение пациентов с наиболее тяжелыми заболеваниями означает, что врачи всегда будут сталкиваться со сложной средой, требующей инновационных решений. Организация в центры болезней, а не более узкие, более традиционные направления специализации (например, по почкам или крови) создает основу для междисциплинарного сотрудничества — и, следовательно, для новых перспектив — в этих центрах.Устранение стимулов к производительности дает врачам право тратить время на инновации, чему способствует их тесная работа со специалистами из других областей. Конкретный выбор, сделанный в отношении методов, процессов и персонала, является правильным для клиники Кливленда, потому что они дополняют друг друга и объединяются в бесперебойно работающую систему.

Любая сервисная компания, независимо от того, как долго она существует, может извлечь выгоду из обзора своей деятельности с использованием структуры, изложенной в этой статье.Приведение четырех элементов дизайна услуг в более тесное согласование может представлять собой непрерывный процесс небольших настроек и экспериментов с изменениями, вдохновленных вопросами, включенными во врезку «Диагностика дизайна сервиса». Управленческая команда, планирующая запустить новую услугу, найдет эту структуру особенно полезной. Он отмечает решения, которые следует принимать заблаговременно и в тандеме, чтобы они не противоречили друг другу в будущем. И на самом высоком уровне он подчеркивает два очень важных принципа дизайна услуг.Во-первых, хороших идей не бывает изолированно; есть только хорошая идея в контексте конкретной модели обслуживания. Во-вторых, глупо пытаться быть всем для всех клиентов.

В первом пункте отмечается важность подгонки, упомянутая ранее как ключевая сила клиники Кливленда. В клинике руководство знает, что расширения его основного бизнеса необходимо тщательно изучить на предмет их соответствия существующей модели обслуживания. Организация недавно отказалась от концепции высококлассного оздоровительного и спа-салона, поскольку в ней не использовались основные операционные преимущества больницы.В некотором смысле это кажется очевидным, но менеджеры часто уходят в области относительной слабости, особенно когда видят, что фирма, которую они считают прямым конкурентом, преуспевает с услугой, которую они еще не предлагают. Progressive совершила эту ошибку, когда решила выйти на рынок страхования жилья. Нет сомнений, что на страховании жилья можно заработать, как показали бесчисленные фирмы. Но Progressive потерпела неудачу, потому что проблемы этого бизнеса не соответствовали конкурентным преимуществам компании.Напомним, что Progressive по праву гордится своим преимуществом в области аналитики, которое позволяет ей эффективно оценивать риск того, что конкретный страхователь подаст иск. К сожалению, такой вид актуарного мастерства не так важен для получения прибыли от страхования домов. Страховщики жилья поднимаются или отказываются от управления своими инвестиционными портфелями — и это относительная слабость Progressive. (Фирмы обычно теряют деньги из-за страхования, но зарабатывают деньги, инвестируя предоплаченные страховые взносы.) Оглядываясь назад, можно оглянуться на неудачу.Так должно было быть видно с самого начала.

Столь же обычным явлением является ошибочное желание быть всем для всех. В сегодняшней экономике обслуживания практически невозможно разработать модель обслуживания, которая охватывала бы огромный круг клиентов и оставалась конкурентоспособной среди них. Вместо этого фирмы должны разрабатывать свои модели услуг для более целенаправленного совершенствования, предлагая конкретные вещи конкретным людям.

Крупные сервисные компании, почти все без исключения, очень умно выбирают своих клиентов.Мы увидели это в хорошо информированном выборе компании Progressive, с кем вести бизнес. Commerce Bank с самого начала своего существования в 1973 году знал, что должен заявить о своих правах на рынке. «Миру, — сказал его основатель Вернон Хилл, — не нужен был еще один банк« я тоже ». У меня не было капитала, не было бренда, и мне пришлось искать способ отличиться от других игроков ». Больница Shouldice Hospital, канадский специалист по грыжевым операциям, очень избирательно относится к своей клиентской базе. Он не только обслуживает пациентов, страдающих определенным заболеванием, но и позволяет оперировать здоровых людей.Он снял сливки с рынка.

Становление многоцелевой фирмы

Компании, которые пытаются быть всем для всех, неизбежно начинают бороться, когда выскочки-конкуренты, такие как Шулдис, начинают отбирать прибыльные ниши. Часто к упадку не относятся серьезно, пока не становится слишком поздно. (См. Врезку «Примирение с угрозой».)

Тем не менее, некоторым традиционным игрокам удалось эффективно конкурировать со своими более целеустремленными соперниками, и из их опыта можно многому научиться.Общей чертой их конкурентной реакции на выскочку является способность стать «разносторонней». Другими словами, они перестали пытаться охватить всю набережную единой сервисной моделью. Вместо этого они искали несколько ниш с оптимизированными моделями обслуживания, каждая из которых была разработана для достижения превосходства в одних аспектах за счет более низкой производительности в других. Секрет успеха многопрофильной компании — это возможность использовать различные модели услуг под одной крышей.Это преимущество часто проявляется в форме общих услуг (то есть внутренних поставщиков услуг), которые позволяют фирме добиться экономии от масштаба и экономии опыта в рамках своих моделей обслуживания. Эффективность использования общих служб в пользу отдельных моделей обслуживания может определить успех многопрофильной фирмы. (См. Выставку «Целенаправленные конкуренты наступают вам на фланги?»)

Архитектуру общих сервисов можно увидеть в многопрофильных корпорациях в разных отраслях — от Yum Brands, объединяющей пять компаний быстрого питания, до Omnicom, которая состоит из сотен компаний в пространстве интерактивного маркетинга, до GE, которая, похоже, имеет нет ограничений на рынки, на которые он может войти.Каждая корпорация создала отдельные модели обслуживания для отдельных операционных сегментов клиентов и оценивает общую выгоду от моделей, оценивая, сколько они получают друг от друга. Что определяет, правильно ли сформировала компания портфель моделей обслуживания? Все сводится к критическому тесту: становится ли каждая из отдельных моделей обслуживания фирмы лучше других? Если ответ отрицательный, это означает, что производительность скоро снизится или что компания может захотеть выделить некоторые модели обслуживания.Если да, то это почти всегда благодаря превосходному управлению общими службами, и действующий президент процветает.

Услуги, совместно используемые многопрофильными компаниями, обычно включают такие бизнес-функции, как финансы, закупки, информационные технологии, человеческие ресурсы и обучение руководителей. Преимущества масштаба, которые они предоставляют, просты и включают объединенные закупки, предпочтительный доступ к кредитам и другие преимущества, связанные с затратами. Сложнее реализовать экономию на опыте, но она также может быть более ценной.Здесь задача состоит в том, чтобы использовать знания, полученные в одной модели обслуживания, для повышения эффективности других. В ограниченной степени такая передача знаний происходит неформально; это всегда было надеждой и обещанием многопрофильных компаний. Важное отличие успешных многоцелевых фирм состоит в том, что они формализуют процесс, разрабатывая очень четкие способы использования опыта в разных моделях обслуживания. Передаче знаний способствуют преднамеренные инвестиции в такие программы, как формальный обмен передовым опытом; централизованное, динамичное обучение сотрудников; и ротация менеджеров среди моделей.

Мое исследование убеждает меня в том, что лучшим средством для поддержания роста в сфере услуг является использование многофокусной модели, но также очевидно, что эта модель требует сосредоточенных усилий для защиты. Руководители индивидуальных моделей обслуживания постоянно утверждают, что выделенные, а не общие ресурсы сделают больше для укрепления их собственного бизнеса. Между тем операционные менеджеры поднимают хор жалоб на то, что общие службы требуют более бдительного контроля «ниже черты», если они хотят обеспечить необходимую экономию за счет масштаба и опыта.Учитывая постоянное наступление на модель, неудивительно, что еще одной общей характеристикой успешных многоцелевых фирм является директивное (даже автократическое) руководство. Этот стиль руководства подходит для разных личностей, но он всегда полагается на старших менеджеров, которые могут и хотят оказывать сильное влияние на подчиненных. Они должны быть такими, чтобы уравновесить конкурентную автономию отдельных моделей обслуживания с коллективной ценностью общих услуг. Без сильного централизованного руководства линейные менеджеры, приносящие доход, обычно преобладают над менеджерами общих служб, особенно в моменты стратегических проблем.Более того, компании часто ставят более сильных лидеров в модели обслуживания, чем в общие, что существенно снижает производительность системы.

Границы практики менеджмента

Ученые-менеджеры, а не несколько практиков, в последние годы подняли интересную дискуссию: является ли дисциплина управления принципиально иной в сфере услуг и в сфере продуктов? То, как менеджмент изучается и преподается в аспирантуре бизнес-школ, сформировалось в контексте индустриальной экономики.Применимы ли подходы, которые работали для производственных компаний, к услугам?

По мере того, как сервисные предприятия продолжают вводить новшества, добиваться успеха и изучаться, ответы становятся все яснее. Представленная здесь структура подсказывает, почему традиционные методы оказались столь же надежными и почему они по-прежнему заставляют опытных менеджеров хотеть большего. Многое из того, что определяет здоровье продуктового бизнеса — надежность его предложения и управление людьми, — столь же необходимо в сервисном бизнесе и может быть решено с помощью аналогичного набора инструментов.Но открылись совершенно новые области, связанные с ролями клиентов, и их наборы инструментов только сейчас собираются.

Версия этой статьи появилась в апрельском номере журнала Harvard Business Review за 2008 год.

Для чего нужен бизнес?

Вкратце об идее

После корпоративных скандалов в США многие ставят под сомнение предположения, лежащие в основе триумфа капитализма на фондовом рынке. Должен ли рынок больше не быть королем? Успех больше не измеряется с точки зрения акционерной стоимости? И прибыль больше не является самоцелью?

Недавние скандалы связаны не только с мошенническими компаниями, обманывающими лишний миллиард.И вылечить это будет не только ужесточение правил. Мы должны задать более фундаментальные вопросы: для чего нужен бизнес и для кого?

Просвещенные компании отвечают, что они существуют не только для получения прибыли, но и для того, чтобы использовать прибыль для достижения более благородной цели. Конец? Делать что-то лучше, полезнее или отличаться от других. Сделать все хорошее доступным для еще большего числа людей.

Компании достигают этой цели, собирая сообщество людей, которые хотят коллективно достичь чего-то, чего они не могли бы сделать по отдельности, — людей, стремящихся внести свой вклад в общество.И они рассматривают этих людей как активы, которые нужно лелеять и приумножать, а не как затраты, которые нужно минимизировать.

Если американский бизнес заново не откроет эту более высокую цель, все больше людей будут рассматривать капитализм как игру для богатых, заинтересованных в основном в себе и своих агентах. Благородные таланты могут избегать этого, клиенты покидают его, а правительство начинает контролировать каждое его движение. При таком раскладе проигрывают все.

Идея на практике

Как начать определение истинной цели вашей фирмы и исправить ущерб, нанесенный имиджу капитализма? Примите во внимание следующие рекомендации:

  • Взгляд на акционеров. Акционеры предоставляют необходимое топливо в виде инвестиционного капитала. Но у них нет ни гордости, ни ответственности владения. Не поддавайтесь желанию определить цель вашей фирмы исключительно как удовлетворение финансовых ожиданий акционеров.
  • Лелейте и награждайте членов сообщества. Хороший бизнес — это сообщества с определенной целью. Сообщества состоят из членов (а не только сотрудников), которые имеют право — и даже обязаны — говорить правду, выражать свое мнение и получать вознаграждение за свое время, талант, знания и навыки.

Все больше компаний вознаграждают участников за их интеллектуальный вклад, разделяя потоки доходов: часть прибыли после налогообложения, бонусы, роялти. Эта практика показывает связь между усилиями и результатами, укрепляя приверженность членов и желание внести еще больший вклад в достижение целей сообщества.

  • Повышение устойчивости с экологического до человеческого уровня. Чтобы выжить, бизнесу нужна устойчивая планета и человеческое общество .Когда компании требуют, чтобы сотрудники отказались от работы всю оставшуюся жизнь, они рискуют потерять ключевых сотрудников и снизить производительность. Вместо этого рассмотрим пять-семь недель ежегодного отпуска европейцев, продолжительность рабочей недели менее 40 часов и обязательный одновременный отпуск по беременности и родам / отцовству.
  • Измеряйте корпоративный успех с точки зрения результатов для других, а также для вашей компании. Создавая новые продукты, распространяя технологии и повышая качество и обслуживание, бизнес всегда был движущей силой прогресса.Само по себе это благородное дело. Чтобы извлечь из этого больше пользы, спросите, делает ли ваша фирма хорошее в жизни доступным для все большего числа людей — в дополнение к обеспечению адекватной прибыли тем, кто рискует своими деньгами и карьерой.

Могут ли капиталисты на самом деле свергнуть капитализм? Автор New York Times задал этот вопрос в начале этого года, когда накапливались бухгалтерские скандалы с участием крупных американских компаний. Нет, заключил он, вероятно, нет. Несколько гнилых яблок не заразят весь сад, рынки в конечном итоге отделят хорошее от плохого, и в свое время мир будет жить так же, как раньше.

Не все так благодушны. Рынки полагаются на правила и законы, но эти правила и законы, в свою очередь, зависят от истины и доверия. Скрывайте правду или подрывайте доверие, и игра станет настолько ненадежной, что никто не захочет играть. Рынки опустеют, а цены на акции упадут, поскольку обычные люди найдут другие места, где можно вложить деньги — может быть, в свои дома или под кроватью. Великое достоинство капитализма — то, что он дает возможность использовать сбережения общества для создания богатства — будет подорвано.Таким образом, нам останется все больше полагаться на правительства в создании нашего богатства, что они всегда явно плохо делали.

Такие экстремальные сценарии могли показаться смехотворными несколько лет назад, когда триумф капитализма в американском стиле казался самоочевидным, но сейчас никто не должен смеяться. В недавних скандалах казалось, что правду слишком легко принести в жертву целесообразности и необходимости, по мнению компаний, убедить рынки в том, что прибыль была намеченной.Джон Мэй, биржевой аналитик службы для инвесторов в США, отметил, что предварительные объявления о доходах 100 крупнейших компаний NASDAQ за первые девять месяцев 2001 года завышали фактическую аудированную прибыль на 100 миллиардов долларов. Теперь кажется, что даже проверенные счета часто заставляли вещи казаться лучше, чем они были на самом деле.

Доверие тоже хрупкое. Как кусок фарфора, однажды расколотый, он никогда не будет прежним. А доверие людей к бизнесу и тем, кто им руководит, сегодня рушится. Многим кажется, что руководители больше не управляют своими компаниями в интересах потребителей или даже своих акционеров и сотрудников, а ради своих личных амбиций и финансовой выгоды.Опрос Gallup, проведенный в начале этого года, показал, что 90% американцев считают, что людям, руководящим корпорациями, нельзя доверять заботу об интересах своих сотрудников, и только 18% считают, что корпорации очень много заботятся о своих акционерах. На самом деле 43% считают, что руководители высшего звена делают все для себя. В Великобритании этот показатель, согласно другому опросу, составил 95%.

Что пошло не так? Заманчиво обвинять людей наверху. Кейнс однажды написал: «Капитализм — это поразительная вера в то, что самые безнравственные из людей будут делать самые безнравственные дела для всеобщего блага.Кейнс преувеличивал. Личная жадность, недостаточное внимание к корпоративным делам, нечувствительность или безразличие к общественному мнению: эти обвинения могут быть выдвинуты против некоторых бизнес-лидеров, но, к счастью, немногие были виновны в преднамеренном мошенничестве или злодеянии. Все, что они делали, это играли в игру по новым правилам.

К счастью, немногие руководители бизнеса были виновны в умышленном мошенничестве или злодеянии. Все, что они делали, это играли в игру по новым правилам.

В нынешней англо-американской версии капитализма фондового рынка критерием успеха является акционерная стоимость, выраженная в цене акций компании. Есть много способов повлиять на цену акций, из которых повышение производительности и долгосрочной прибыльности — лишь один из них. Сокращение или откладывание расходов, ориентированных на будущее, а не на настоящее, немедленно увеличит прибыль, даже если это подвергнет их опасности в долгосрочной перспективе. Покупка и продажа бизнеса — еще одна излюбленная стратегия.Это гораздо более быстрый способ повысить свой баланс и стоимость акций, чем полагаться на органический рост, и для тех, кто находится наверху, это может быть гораздо интереснее. Тот факт, что большинство слияний и поглощений, в конце концов, не приносит добавленной стоимости, не отпугнул многих руководителей от попыток.

Одним из результатов одержимости ценой акций является неизбежное сокращение горизонтов. Пол Кеннеди не единственный, кто считает, что компании закладывают свои фьючерсы в обмен на более высокую стоимость акций в настоящее время, но он может быть оптимистично настроен в ожидании конца одержимости акционерной стоимостью.

Опцион на акции, это новое любимое детище капитализма фондового рынка, также должен нести большую часть вины. В то время как в 1980 году только около 2% заработной платы руководителей в Соединенных Штатах было связано с опционами на акции, сейчас считается, что это более 60%. Руководители, естественно, хотят реализовать свои возможности как можно скорее, вместо того, чтобы полагаться на действия своих преемников. Опцион на акции также приобрел новую популярность в Европе, поскольку все больше и больше компаний становятся публичными.Однако многим европейцам сильно недооцененные опционы на акции кажутся просто еще одним способом позволить руководителям воровать у своих компаний и акционеров.

Европейцы поднимают брови, иногда от зависти, но чаще от возмущения, по поводу уровней вознаграждения руководителей при капитализме фондового рынка. Сообщения о том, что генеральные директора в Америке зарабатывают более чем в 400 раз больше, чем их низкооплачиваемые работники, являются насмешкой над идеалом Платона, который, по общему признанию, был более простым и меньшим по размерам миром, согласно которому ни один человек не должен стоить больше, чем в четыре раза больше другого.Некоторые задаются вопросом, почему руководители предприятий должны получать гораздо большее финансовое вознаграждение, чем те, кто служит обществу во всех других профессиях? Подозрение, правильное или неправильное, что бизнес позаботится о себе, прежде чем позаботится о других, только подогревает скрытое недоверие.

Европейцы продолжают смотреть на Америку со смесью зависти и трепета. Они восхищаются динамизмом, предпринимательской энергией и настойчивым соблюдением права каждого человека строить свою собственную жизнь. Но сейчас, наблюдая, как их собственные фондовые рынки идут вниз по склону Уолл-стрит, они обеспокоены тем, что недостатки американской модели капитализма заразительны.

Американская болезнь — это не просто вопрос сомнительной личной этики или неких мошеннических компаний, обманывающих нечетный миллиард. Возможно, искажена вся деловая культура страны. Это была культура, восхищавшая Америку на протяжении целого поколения, культура, основанная на доктрине, которая провозглашала рыночным королем, всегда отдавала приоритет акционеру и считала, что бизнес является ключевым двигателем прогресса и, следовательно, должен иметь приоритет при принятии политических решений. Это была пьянящая доктрина, упростившая жизнь своей догмой о прибыли, и в годы правления Тэтчер она заразила Великобританию.Это, безусловно, возродило дух предпринимательства в этой стране, но также способствовало упадку гражданского общества и уменьшению внимания и денег, уделяемых некоммерческим секторам здравоохранения, образования и транспорта — пренебрежение, последствия которого не дают покоя нынешним британцам. правительство.

Континентальная Европа всегда меньше увлекалась американской моделью. В капитализме фондового рынка не было места многим вещам, которые европейцы считают само собой разумеющимся преимуществом гражданства: бесплатное медицинское обслуживание и качественное образование для всех, жилье для обездоленных и гарантия разумного уровня жизни в старости, болезни и т. Д. безработица.Тем не менее, обвинения из-за Атлантики в отсутствии динамизма в Европе, в склеротической экономике, увязшей в правилах, и в неэффективном управлении, начали причинять боль, и даже на континенте начал укрепляться американский способ ведения бизнеса. Теперь, после серии собственных примеров мошенничества на верхушке Европы и нескольких громких корпоративных коллапсов из-за чрезмерно амбициозной политики приобретения, многие на континенте задаются вопросом, не зашли ли они слишком далеко в сторону капитализма фондового рынка.

Теперь мы можем увидеть задним числом, что в годы бума 1990-х Америка часто создавала стоимость там, где ее не было, повышая рыночную капитализацию компаний до 64 раз или больше. И это далеко не единственная проблема страны. Уровень задолженности потребителей США вполне может быть неприемлемым, как и долги страны перед иностранцами. Добавьте к этому эрозию доверия к балансам и советам директоров некоторых из крупнейших корпораций США, и вся система направления сбережений граждан на плодотворные инвестиции начинает выглядеть сомнительной.Это заражение, которого боится Европа.

Капиталистический фундаментализм, возможно, потерял свой блеск, но сейчас острая необходимость состоит в том, чтобы сохранить энергию, производимую старой моделью, одновременно исправляя ее недостатки. Помогло бы более эффективное и жесткое регулирование, а также более четкое разделение аудита и консалтинга. Теперь все заинтересованные стороны наверняка будут относиться к корпоративному управлению более серьезно, с более четко определенными обязанностями, определенными штрафами и назначенными наблюдателями. Но это будут пластыри на открытую рану.Они не вылечят болезнь, лежащую в основе деловой культуры.

Сейчас острая необходимость состоит в том, чтобы сохранить энергию, производимую старой моделью, при одновременном исправлении ее недостатков.

Мы не можем уйти от фундаментального вопроса: для кого и для чего нужен бизнес? Когда-то ответ казался ясным, но теперь его нет. Условия ведения бизнеса изменились. На смену собственности пришли инвестиции, и активы компании все чаще заключаются в людях, а не в зданиях и оборудовании.В свете этой трансформации нам необходимо переосмыслить наши предположения о цели бизнеса. И при этом мы должны задаться вопросом, может ли американский бизнес извлечь уроки из Европы, точно так же, как европейцы извлекли ценные уроки из динамизма американцев.

По обе стороны Атлантики согласны с тем, что, во-первых, существует очевидная и важная необходимость оправдать ожидания теоретических владельцев компании: акционеров. Однако было бы правильнее называть большинство из них инвесторами, возможно, даже игроками.У них нет никакой гордости или ответственности за собственность, и, если честно, они существуют только ради денег. Тем не менее, если менеджмент не оправдает своих финансовых надежд, цена акций упадет, что подвергнет компанию нежелательным хищникам и затруднит привлечение нового финансирования. Но превратить потребности акционеров в цель — значит допустить логическую путаницу, принять необходимое условие за достаточное. Нам нужно есть, чтобы жить; еда — необходимое условие жизни.Но если бы мы жили в основном для того, чтобы есть, делая пищу достаточной или единственной целью жизни, мы стали бы грубыми. Другими словами, цель бизнеса — не получение прибыли, точка. Это получение прибыли, чтобы бизнес мог делать что-то большее или лучшее. Это «что-то» становится настоящим оправданием для бизнеса. Владельцы это знают. Инвесторам наплевать.

Для многих это будет звучать как придирка слов. Не так. Это моральный вопрос. Ошибочно принять средство за цель — значит обратить на себя самого, что святой Августин назвал одним из величайших грехов.В глубине души подозрения в отношении капитализма коренятся в ощущении, что его инструменты, корпорации, аморальны в том смысле, что у них нет другой цели, кроме самих себя. Сделать это предположение может быть большой несправедливостью для многих компаний, но они подвели себя из-за собственной риторики и поведения. Полезно спросить о любой организации: «Если бы ее не было, мы бы ее изобрели?» «Только если бы он мог делать что-то лучше или полезнее, чем кто-либо другой», — должно было бы быть ответом, а прибыль была бы средством для достижения этой более широкой цели.

Идея о том, что те, кто предоставляет финансирование, являются законными владельцами компании, а не только ее финансистами, возникла с первых дней существования бизнеса, когда финансист был подлинным владельцем, а обычно также и главным исполнительным директором. Вторым и связанным с этим пережитком прошлого является представление о компании как о собственности, подчиняющейся законам собственности и собственности. Так было два столетия назад, когда зародилось корпоративное право и компания состояла из набора физических активов.Теперь, когда ценность компании в значительной степени заключается в ее интеллектуальной собственности, в ее брендах и патентах, а также в навыках и опыте ее сотрудников, кажется нереальным рассматривать эти вещи как собственность финансистов, которыми они хотят распоряжаться. Это все еще может быть законом, но вряд ли это похоже на справедливость. Конечно, те, кто несет в себе эту интеллектуальную собственность, кто вкладывает свое время и таланты, а не деньги, должны иметь в будущем определенные права, как говорят некоторые, в отношении того, что они также считают «своей» компанией?

Становится хуже.По закону и в бухгалтерской отчетности сотрудники компании рассматриваются как собственность владельцев и учитываются как затраты, а не как активы. Это, по крайней мере, унизительно. Затраты — это то, что нужно минимизировать, активы — то, что нужно беречь и приумножать. Необходимо изменить язык и меры бизнеса. Хороший бизнес — это сообщество с определенной целью, а сообщество — это не то, чем нужно «владеть». В сообществе есть участники, и эти участники имеют определенные права, включая право голосовать или выражать свое мнение по основным вопросам.Парадоксально, что те страны, которые наиболее яростно хвастаются своими демократическими принципами, черпают свое богатство в демонстративно недемократических институтах, в которых вся серьезная власть принадлежит посторонним, а власть внутри принадлежит диктатуре или, в лучшем случае, олигархии.

Корпоративное право как в Америке, так и в Великобритании устарело. Это больше не соответствует реальности бизнеса в экономике знаний. Возможно, это даже не подходило для бизнеса в индустриальную эпоху. В 1944 году лорд Юстас Перси из Великобритании сказал следующее: «Вот самый неотложный вызов политическим изобретениям, который когда-либо предлагался государственному деятелю или юристу.Человеческая ассоциация, которая фактически производит и распределяет богатство, ассоциация рабочих, менеджеров, техников и директоров, не является ассоциацией, признанной законом. Ассоциация, которую действительно признает законом — ассоциация акционеров, кредиторов и директоров — неспособна производить или распространять и не должна по закону выполнять эти функции. Мы должны дать закон реальной ассоциации и отменить бессмысленные привилегии у воображаемой ». Почти 60 лет спустя европейский писатель по вопросам менеджмента Арье де Геус утверждал, что компании умирают, потому что их менеджеры сосредоточены на экономической деятельности по производству товаров и услуг и забывают, что истинная природа их организации — это сообщество людей.Похоже, ничего не изменилось.

Однако страны континентальной Европы всегда рассматривали корпорацию как сообщество, члены которого имеют законные права, включая, например, в Германии право сотрудников иметь половину, минус одно, мест в наблюдательном совете в качестве а также многочисленные гарантии против увольнения без уважительной причины и ряд предусмотренных законом льгот. Эти права, безусловно, ограничивают гибкость управления, но они помогают развивать чувство общности, порождая чувство безопасности, которое делает возможными инновации и эксперименты, а также лояльность и приверженность, которые могут помочь компании в тяжелые времена.Акционеры рассматриваются как попечители богатства, унаследованного от прошлого. Их долг — сохранить и, если возможно, приумножить это богатство, чтобы его можно было передать будущим поколениям.

Такой подход проще для компаний на континенте. Их более закрытые системы собственности и большая зависимость от долгосрочного банковского финансирования защищают их от хищников и краткосрочного давления на прибыль. В большинстве случаев акционерный капитал компании сосредоточен в руках других компаний, банков или семейных сетей, при этом частным акционерам принадлежит лишь небольшой процент.Пенсионные фонды тоже не такие большие и мощные, как в Америке и Великобритании, главным образом потому, что европейские компании держат пенсии под своим контролем, используя эти средства в качестве оборотного капитала. Структура собственности и управления различается от страны к стране, но в целом можно сказать, что культ справедливости не так заметен в континентальной Европе. В результате враждебные поглощения являются трудными и редкими, и компании могут уделять больше внимания долгосрочным перспективам и потребностям других участников, помимо акционеров.

Страны сформированы своей историей. Англосаксонские нации не смогли бы принять ни одну из европейских моделей, даже если бы захотели. Обе культуры, однако, должны восстановить уверенность в возможностях капитализма по созданию богатства и в его инструментах — корпорациях. В обеих культурах некоторые вещи нужно изменить. Для начала поможет более честность и реальность в представлении результатов. Но когда так много активов компании теперь невидимы и, следовательно, неисчислимы, и когда сеть альянсов, совместных предприятий и субподрядных партнерств настолько сложна, невозможно представить простую финансовую картину крупного бизнеса или найдите одно число, которое подытожит все это.Новое требование Америки, согласно которому руководители и финансовые директора должны подтверждать достоверность финансовых отчетов своих компаний, может чудесным образом сконцентрировать их умы, но вряд ли можно ожидать, что они будут перепроверять работу своих бухгалтеров и аудиторов.

Однако, если это новое требование подтолкнет к ответственности за правду, это может принести пользу. Если компания серьезно относится к идее о себе как о сообществе, создающем богатство, с членами, а не с сотрудниками, то для членов будет разумным только подтвердить результаты своей работы, прежде чем представлять их финансистам, которые, в свою очередь, могут: больше доверять точности этих заявлений.И если культ опционов на акции ослабеет с падением фондового рынка, и компании решат вместо этого вознаградить своих ключевых людей долей прибыли, то эти участники с еще большей вероятностью проявят живой интерес к истине числа. Кажется справедливым, что дивиденды выплачиваются тем, кто вкладывает свои навыки, а также тем, кто вкладывает свои деньги. В конце концов, большинство из них фактически не заплатили деньги самой компании, а только предыдущим владельцам акций.

Кажется справедливым, что дивиденды выплачиваются тем, кто вкладывает свои навыки, а также тем, кто внес свои деньги.

Это может быть лишь вопросом времени, когда такие изменения произойдут. Люди, чьи личные активы высоко ценятся — банкиры, брокеры, киноактеры, звезды спорта и т. Д. — уже делают часть прибыли или премию условием своей занятости. Другие, например авторы, получают все свое вознаграждение за счет доли от потока доходов.Эта форма оплаты труда, зависящая от результатов, при которой можно определить вклад отдельного члена или группы, по всей видимости, будет расти вместе с рыночной силой ключевых талантов. Мы не должны игнорировать примеры организаций, таких как спортивные команды и издательства, чей успех всегда был связан с талантами отдельных людей и которым на протяжении многих лет или даже столетий приходилось решать, как лучше всего разделить оба риски и выгоды от инновационной работы. В растущем мире талантливых компаний сотрудники все больше не хотят продавать плоды своих интеллектуальных активов за годовую зарплату.

Несколько небольших европейских корпораций уже распределяют фиксированную часть прибыли после вычета налогов среди сотрудников, и эти выплаты становятся очень ощутимым выражением прав членов. По мере распространения практики будет иметь смысл обсуждать стратегии и планы в общих чертах с представителями членов, чтобы они могли разделить ответственность за свои будущие доходы. В некотором роде демократия проникнет через пакет заработной платы, принося, как можно надеяться, больше понимания, больше обязательств и больше вкладов.

Такие изменения в компенсации могут помочь исправить дефицит демократии капитализма, но они не улучшат имидж бизнеса в более широком сообществе. Фактически, их можно было бы рассматривать как несколько более широкое распространение культа эгоизма. Чтобы вылечить нынешнюю болезнь капитализма, должны произойти еще две вещи — и есть признаки того, что эти изменения уже происходят.

Древняя клятва Гиппократа, которую многие врачи клянутся после окончания учебы, включает запрет не причинять вреда. Сегодняшние протестующие против глобализации заявляют, что глобальный бизнес не только причиняет вред, но и что вред перевешивает пользу.Если эти обвинения должны быть опровергнуты, и если бизнес должен восстановить свою репутацию друга, а не врага прогресса во всем мире, то лидеры этих компаний должны связать себя аналогичной клятвой. Непринятие вреда выходит за рамки соблюдения юридических требований, касающихся окружающей среды, условий труда, общественных отношений и этики. Закон всегда отстает от передовой практики. Бизнесу необходимо взять на себя ведущую роль в таких областях, как экологическая и социальная устойчивость, вместо того, чтобы постоянно заставлять себя защищаться.

Джон Браун, генеральный директор BP, нефтяного гиганта, — это человек, готовый оказать необходимую пропагандистскую деятельность. В публичной лекции, которую транслировали по радио BBC в 2000 году, он сказал, что бизнес-сообщество не выступает против устойчивого развития, но на самом деле играет важную роль в обеспечении устойчивости, потому что только бизнес может производить технологические инновации и предоставлять средства для подлинного прогресса в этом направлении. фронт. А бизнесу нужна устойчивая планета для собственного выживания, поскольку немногие компании являются краткосрочными структурами; они хотят заниматься бизнесом снова и снова на протяжении десятилетий.Многие другие бизнес-лидеры теперь согласны с Брауном и начинают формировать свои действия в соответствии со своими словами. Некоторые даже обнаруживают, что есть деньги, которые можно заработать на создании продуктов и услуг, необходимых для устойчивого развития.

К сожалению, большинство компаний по-прежнему рассматривают такие концепции, как устойчивость и социальная ответственность, как занятия, которые могут себе позволить только богатые. Для них бизнес бизнеса есть бизнес, и он должен оставаться таковым. Они утверждают, что если общество хочет наложить больше ограничений на способ ведения бизнеса, оно может принять больше законов и обеспечить соблюдение большего количества правил.Такой минималистский и законнический подход оставляет бизнес похожим на потенциального грабителя, которого необходимо обуздать. А с учетом юридической задержки во времени поводья всегда могут казаться слишком слабыми.

В экономике знаний устойчивость должна распространяться как на человека, так и на окружающую среду. Многие люди видели, как их способность совмещать работу с остальной частью жизни неуклонно ухудшается, поскольку они становятся жертвами стрессов культуры сверхурочной работы. Некоторые опасаются, что исполнительная жизнь становится неустойчивой в социальном плане.Нам угрожает опасность заселения компаний современным эквивалентом монахов, которые отказываются от всего остального ради своего призвания. Если современный бизнес, основанный на человеческих ресурсах, хочет выжить, ему необходимо будет найти более эффективные способы защиты людей от требований работы, которую он им дает. Пренебрежение окружающей средой может оттолкнуть клиентов, но пренебрежение жизнями людей может оттолкнуть ключевых сотрудников. Здесь, опять же, компаниям было бы полезно увидеть себя сообществом, члены которого имеют индивидуальные потребности, а также индивидуальные навыки и таланты.Это не анонимные человеческие ресурсы.

Европейский пример — с его ежегодными отпусками продолжительностью от пяти до семи недель, обязательными по закону родительскими отпусками для отцов и матерей вместе, растущим использованием академических отпусков для руководителей высшего звена и рабочими неделями менее 40 часов — помогает продвигать идею о том, что долгая работа — это не обязательно хорошая работа, и что организация служит своим интересам, защищая от самих себя чрезмерно усердных. Многие французские компании были удивлены ростом производительности, когда их последнее правительство потребовало от них ограничить рабочую неделю в среднем до 35 часов (это требование отменяется нынешним правительством).Подход Европы — одно из проявлений концепции организации как сообщества. Другой пример — растущая практика адаптации трудовых договоров и планов развития.

Более широкая корпоративная демократия и лучшее корпоративное поведение будут иметь большое значение для улучшения текущей деловой культуры в глазах общественности, но если эти изменения не будут сопровождаться новым видением цели бизнеса, они будут рассматриваться как простые паллиативы. Пришло время поднять наши взгляды над чисто прагматическими.Статья 14, раздел 2 конституции Германии гласит: «Собственность налагает пошлины. Его использование также должно служить общественному благу ». В Конституции Соединенных Штатов такой статьи нет, но это мнение находит отражение в философии некоторых компаний. Дэйв Паккард однажды сказал: «Я думаю, многие люди ошибочно полагают, что компания существует просто для того, чтобы делать деньги. Хотя это важный результат существования компании, мы должны пойти глубже и найти настоящие причины нашего существования. Когда мы исследуем это, мы неизбежно приходим к выводу, что группа людей собирается вместе и существует как институт, который мы называем компанией, чтобы они могли коллективно достичь чего-то, чего они не могли бы сделать по отдельности — они вносят вклад в общество , фраза, которая звучит банально, но фундаментальна.”

Этика вклада всегда была сильной мотивацией. Недостаточно выжить или даже преуспеть. Мы очень хотим оставить след в песках времени, и если мы сможем сделать это с помощью и товариществом других, тем лучше. Нам нужно общаться с причиной, чтобы придать смысл нашей жизни. Преследование дела не обязательно должно быть прерогативой благотворительных организаций и некоммерческого сектора. Миссия по улучшению мира также не превращает бизнес в социальное агентство.

Создавая новые продукты, распространяя технологии и повышая производительность, повышая качество и улучшая обслуживание, бизнес всегда был активным двигателем прогресса. Это помогает сделать все хорошее доступным и доступным для еще большего числа людей. Этот процесс стимулируется конкуренцией и необходимостью обеспечить адекватную прибыль тем, кто рискует своими деньгами и своей карьерой, но сам по себе это благородное дело. Мы должны делать из этого больше. Мы должны, как это делают благотворительные организации, измерять успех с точки зрения результатов для других, а также для себя.

Мы должны, как это делают благотворительные организации, измерять успех с точки зрения результатов для других, а также для себя.

Джордж У. Мерк, сын основателя фармацевтической компании, всегда настаивал, что лекарства предназначены для пациентов, а не для прибыли. В 1987 году, следуя этой основной ценности, его преемники решили раздать лекарство под названием Mectizan, которое лечит речную слепоту, болезнь ряда развивающихся стран. С акционерами, вероятно, не консультировались, но если бы они были, многие гордились бы тем, что участвовали в таком жесте.

Бизнес не всегда может позволить себе быть таким щедрым по отношению к такому количеству людей, но добрые дела не обязательно исключают получение разумной прибыли. Например, вы можете зарабатывать деньги, обслуживая бедных и богатых. Как пишет C.K. Прахалад и Аллен Хаммонд недавно отметили в этом журнале, что существует огромный заброшенный рынок для миллиардов бедняков в развивающихся странах. Такие компании, как Unilever и Citicorp, начинают адаптировать свои технологии для выхода на этот рынок. Теперь Unilever может доставлять мороженое в Индию всего за два цента за порцию, потому что она переосмыслила технологию охлаждения.Citicorp теперь может предоставлять финансовые услуги людям, в том числе и в Индии, у которых есть только 25 долларов для инвестиций, опять же за счет переосмысления технологий. В обоих случаях компании зарабатывают деньги, но движущей силой является необходимость обслуживать забытых потребителей. Прибыль часто приходит от прогресса.

Подобных историй о просвещенном бизнесе больше и в американских, и в европейских компаниях, но их все еще меньшинство. До тех пор, пока они не станут нормой, капитализм будет по-прежнему рассматриваться как игра для богатых, служащая в основном себе и своим агентам.Благородные таланты могут начать избегать этого, а клиенты покинут его. Хуже того, демократическое давление может вынудить правительства сковать корпорации, ограничивая их независимость и регулируя мельчайшие детали их операций. И все мы проиграем.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за декабрь 2002 г.

Инновации в условиях кризиса: почему они важны как никогда

Джон Ф.Кеннеди однажды заметил , что слово «кризис» на китайском языке состоит из двух иероглифов: один представляет опасность, а другой возможность. Возможно, он не был полностью прав в отношении лингвистики, но мнение вполне верно: кризис представляет собой выбор. Это особенно актуально сегодня.

Пандемия COVID-19 перевернула почти все аспекты жизни, от личных (как люди живут и работают) до профессиональных (как компании взаимодействуют со своими клиентами, как клиенты выбирают и покупают продукты и услуги, как цепочки поставок доставляют их) .В нашем недавнем опросе более 200 организаций в разных отраслях более 90 процентов руководителей заявили, что ожидают, что последствия COVID-19 коренным образом изменят их методы ведения бизнеса в течение следующих пяти лет, при этом почти столько же утверждают, что кризис повлечет за собой негативные последствия. оказывают длительное влияние на потребности своих клиентов (Приложение 1).

Приложение 1

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту.Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: [email protected]

Тем не менее, более трех четвертей также согласились с тем, что кризис создаст значительные новые возможности для роста, хотя это значительно варьируется в зависимости от отрасли (Иллюстрация 2).

Приложение 2

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту.Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: [email protected]

Конечно, увидеть возможности, возникающие в результате этого кризиса, — это не то же самое, что уметь ими воспользоваться. Менее 30 процентов этих руководителей уверены, что они готовы к предстоящим изменениям. Сфера, в которой они чувствуют себя наиболее проблемными, — это создание новых возможностей для роста (Иллюстрация 3).

Приложение 3

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту.Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: [email protected]

Как реагируют руководители? Как и следовало ожидать, они в основном сосредоточены на поддержании непрерывности бизнеса, особенно в своей сфере. Руководители должны взвесить сокращение расходов, повышение производительности и принятие мер безопасности с поддержкой роста, основанного на инновациях. Неудивительно, что инвестиции в инновации страдают. Руководители, участвовавшие в нашем опросе, твердо верят, что они вернутся к инициативам, связанным с инновациями, когда мир стабилизируется, основной бизнес станет безопасным и путь вперед станет более ясным.Однако только четверть сообщила, что сохранение новых темпов роста было сегодня высшим приоритетом (первого или второго порядка) по сравнению с примерно 60 процентами до наступления кризиса (Иллюстрация 4).

Приложение 4

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: [email protected]

Это снижение внимания к инновациям очевидно во всех исследуемых нами отраслях; единственное исключение — фармацевтика и медицинская продукция, где мы видим почти 30-процентное увеличение непосредственного внимания к инновациям (Иллюстрация 5).

Приложение 5

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: [email protected]

Перед лидерами стоит важный выбор в отношении поддержки роста за счет инноваций в краткосрочной перспективе, который может иметь долгосрочные последствия для способности их компаний расти в ближайшие годы.Наше исследование показывает, что в настоящий момент перестраховочная игра может быть недальновидным решением.

Чемодан для инноваций

Наш опрос и последующие интервью с бизнес-лидерами говорят нам, что многие компании отдают приоритет инновациям, чтобы сосредоточиться на четырех вещах: укреплении своего основного бизнеса, использовании известных возможностей, экономии денежных средств и минимизации рисков и ожидании, пока «не появится больше ясности». Однако мы считаем, что, особенно во время кризиса, необходимо принять более срочные меры:

  • Адаптация ядра к меняющимся потребностям клиентов
  • определение и быстрое рассмотрение новых возможностей, создаваемых меняющимся ландшафтом
  • переоценка портфеля инновационных инициатив и обеспечение надлежащего распределения ресурсов
  • закладывает фундамент для посткризисного роста, чтобы оставаться конкурентоспособными в период восстановления

Многие предприятия просто не могут работать так, как раньше.То, что сделало компанию исторически успешной, может оказаться невозможным во время или после кризиса. Клиентам может быть сложно заплатить. Каналы могли радикально измениться, чтобы приспособиться к новым потребностям или обойти новые ограничения. Стабильный регуляторный контекст мог измениться, потенциально создавая возможности, которых раньше не было. Допущения, которые поддерживали годы стабильного предсказуемого роста, могут больше не соответствовать действительности.

Конкурентные преимущества динамично меняются по мере того, как бизнес-модели адаптируются к новым рыночным реалиям, а основные возможности, которые делали организацию отличительной, могут внезапно стать менее дифференцированными.В то время как рост цифровых технологий оказывает аналогичное давление на протяжении более десяти лет, нынешний кризис значительно усугубил и усилил его разрушительную силу. Внезапные повороты, наблюдаемые во время пандемии COVID-19, включают:

  • Изменения в продаваемых моделях. Фирмы со значительными полевыми силами больше не могут полагаться на личное общение, чтобы превзойти конкуренцию. Согласно опросу McKinsey B2B Decision-Maker Pulse, 96 процентов предприятий изменили свою модель выхода на рынок с момента пандемии, при этом подавляющее большинство обратилось к различным формам цифрового взаимодействия с клиентами.Охват продаж был полностью пересмотрен, поскольку компании обнаруживают, что виртуальные технологии позволяют им делать то, что раньше было практически невозможно, например, собирать «идеальную команду» экспертов для каждого шага продаж. В этой сфере цифровых продаж более мелкие фирмы часто могут «соответствовать» даже своим крупнейшим конкурентам.
  • Потребность в новых предложениях. Дистрибьюторы продуктов питания, которые традиционно снабжали рестораны, создают цифровые каналы прямого обращения к потребителю, поскольку кризис снизил продажи их основных ресторанов.Точно так же индустрия развлечений генерирует новый контент (например, спортивные ретроспективы), чтобы заполнить пустоту в программировании, образовавшуюся из-за дисквалификации в спортивных лигах. Даже музеи создают и транслируют цифровой контент, чтобы люди могли наслаждаться их предложениями, не выходя из дома (например, задача Гетти «Жизнь, имитирующая искусство»).
  • Быстрые изменения в поведении клиентов. В течение многих лет провайдеры видеоконференцсвязи стабильно росли, ориентируясь на корпоративных клиентов.Этот рынок обычно требовал дорогостоящих развертываний, часто включающих физическую установку специализированного оборудования и обучение для обеспечения высококачественных соединений. Теперь Zoom, с его простой настройкой и почти вирусной связью, стал «Kleenex» в мире видеоконференцсвязи. Практически в мгновение ока мир привык к «масштабированию» для множества целей, включая искусство, религию, фитнес и социальные связи с коллегами, друзьями и семьей.
  • Приток конкурентов из разных отраслей. Фирмы, производящие медицинское оборудование, которые исторически имели узкий круг конкурентов и были изолированы сложным и высокотехнологичным процессом утверждения регулирующими органами, сталкиваются с конкуренцией со стороны ранее невообразимых новичков, таких как производители бытовой техники и автопроизводители, поскольку правила смягчаются для удовлетворения критических потребностей. Кто мог предсказать быстрое одобрение и успех GM и Dyson как производителей аппаратов ИВЛ?

Компании могут получить долгосрочные преимущества, понимая такие сдвиги и возможности, которые они предоставляют.Во время прошлых кризисов компании, инвестировавшие в инновации, обеспечивали высокий рост и производительность в посткризисный период. Например, организации, которые сохранили свою ориентацию на инновации во время финансового кризиса 2009 года, стали сильнее, превзойдя среднерыночные показатели более чем на 30 процентов и продолжая обеспечивать ускоренный рост в течение последующих трех-пяти лет (Иллюстрация 6).

Приложение 6

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту.Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: [email protected]

Кризисы, особенно тот, который мы переживаем сейчас, приводят к значительным финансовым и человеческим жертвам, обесценивая активы и человеческий капитал и вызывая серьезные социальные и экономические потрясения. Однако многие из этих движущих сил являются составляющими разрушения, из которого возникают новые бизнес-модели. Например, экономика совместного использования возникла из финансового кризиса 2009 года, когда технологии позволили создать рынки для недоиспользуемых активов, так же как люди искали столь необходимые новые источники дохода, застигая действующих игроков неподготовленными.Эпидемия атипичной пневмонии, разорившая Азию в 2002 году и заставившая ее граждан найти убежище на месте, стала стимулом для роста и широкого распространения электронной коммерции в этом регионе, что сделало Китай эпицентром инноваций в сфере социальной коммерции. Недавнее сосредоточение внимания на кризисе, связанном с изменением климата, привело к значительному росту производства солнечного оборудования и электромобилей, а также к инновациям в области более «экологически чистых» продуктов питания, таких как заменители мяса на растительной основе.

Каким образом компании, которые верят в необходимость инноваций, должны сделать поворот, чтобы добиться этого сегодня? Ниже приведены наши рекомендации по подходам к выходу из этого кризиса, которые могут значительно повысить ценность роста, основанного на инновациях.

Рецепт становления лидера инноваций

В предыдущем исследовании мы представили восемь основ инноваций — важнейшие практики, которые оказывают наибольшее влияние на успех инноваций. Впоследствии мы показали, что освоение восьми основных принципов ведет к значительно более высокой производительности, а организации, которые преуспели в большинстве из этих практик, приносят в 2,4 раза более высокую экономическую прибыль. Освоение этих основ инноваций становится еще более важным сейчас, поскольку компании готовятся вернуться к росту после выхода из кризиса.Непосредственная задача — побудить команды сосредоточить внимание, скорость и гибкость для создания новых источников ценности. Кризисы подобны адреналину к инновациям: препятствия, на преодоление которых раньше уходили годы, улетучиваются в считанные дни. Укоренившиеся ортодоксальные взгляды на то, «как все делается», почти мгновенно заменяются «новым способом работы».

Чтобы выйти в лидеры из этого кризиса, компании могут положиться на восемь принципов инноваций как на формулу и дорожную карту успеха.Хотя все восемь основных элементов имеют значение, наши более ранние исследования показали, что во времена широкой экономической стабильности два из них — Aspire и Choose — наиболее важны для оказания немедленного огромного воздействия. Однако во время кризиса мы замечаем, что другие важные вещи приобретают большее значение, предлагая другой порядок действий (Иллюстрация 7). Мы рекомендуем отдавать приоритет Discover, Evolve, и Choose ; эти три направления помогут организации при необходимости переориентировать ее фокус.Затем руководители могут обратиться к Aspire , чтобы сбросить свои ориентиры «Полярной звезды», Accelerate и Scale , чтобы инвестировать на нужных уровнях и с учетом потенциальных изменений на конечных рынках, Extend для развития новых типов экосистем и, наконец, Мобилизуйте , чтобы задействовать соответствующие таланты и стимулы для активации инновационных планов.

Приложение 7

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту.Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: [email protected]

Откройте для себя. Рыночный контекст во время кризиса динамичен, и нет уверенности в том, что будет определять мир, когда ситуация стабилизируется. Эффективный подход к анализу ландшафта такого типа требует способности Откройте для себя . Для компаний крайне важно чрезмерно инвестировать в то, чтобы заново открыть для себя то, что сейчас важно для клиентов, и понять, какое влияние эти меняющиеся потребности окажут на их бизнес.Как однажды заметил Генри Форд: «Если бы я спросил людей, чего они хотят, они бы сказали« более быстрые лошади »».

Кризисы, как правило, меняют структуру расходов, что, в свою очередь, меняет привлекательность конечного рынка. Например, многим компаниям, ориентированным на потребителей, теперь приходится бороться с вероятностью того, что обычная розничная торговля никогда не вернется в свои дни славы, поскольку многие магазины становятся мини-центрами распространения электронной коммерции. Если раньше рынок коммерческой недвижимости ставил надбавку к верхним этажам офисных зданий, то опасения по поводу тесноты в лифтах и ​​плотных рабочих мест теперь могут перевернуть эти оценки с ног на голову.

Сбор и обобщение рыночной информации не должны быть разрозненной задачей, поручаемой специальной функции или агентству. Целые организации, от продаж и обслуживания клиентов до маркетинга и операций, могут быть задействованы для отслеживания изменений и интерпретации их воздействия. Каждая точка взаимодействия с клиентом — это новая возможность учиться. Способность быстро синтезировать множество сигналов, поступающих в организацию, распознавать новые модели поведения клиентов и быстро принимать меры, может дать компаниям фору в гонке за инновациями.

Организация этой информации таким образом, чтобы ее можно было быстро преобразовать в новые продукты, услуги, клиентский опыт и бизнес-модели, имеет решающее значение. Во-первых, это означает возможность четко определить важные проблемы, которые нужно решить для клиентов, и расставить их по приоритетам. Чтобы выявить ценную проблему, компаниям необходимо четко определить «кто» (конкретное описание клиента), разработать основанное на фактах понимание острой проблемы, с которой сталкивается этот клиент, и указать результат, которого они надеются достичь путем ее решения.Это строгое определение помогает отделить нечеткие и бесполезные вопросы от явных потребностей клиентов, решение которых может быть точно оценено.

Компании могут дополнительно расставить приоритеты среди различных важных проблем для решения, используя уравнение, которое учитывает размер потенциального рынка, ценность, которую клиенты придают решению, и относительное удовлетворение альтернатив предлагаемому решению (Иллюстрация 8). После того, как предприятия определили наиболее важные и актуальные проблемы, которые необходимо решить, они могут использовать подходы к генерации концепций, чтобы прийти к сотням идей в течение дня (см. Врезку «Инструменты для создания концепций.»). Затем руководители могут использовать быстрые форматы, такие как панели презентаций, для дальнейшего определения приоритетов и уточнения концепций. Как советовал американский химик Линус Полинг: «Чтобы получить хорошие идеи, нужно получить много идей и выбросить плохие».

Приложение 8

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: McKinsey_Website_Accessibility @ mckinsey.ком

Evolve. Сегодня бесчисленное количество компаний переживают резкие сдвиги в пулах прибыли и экономике, поддерживающей их деятельность. Кризисы, подобные тому, который мы переживаем сегодня, являются переломными моментами для компаний, ведущих к Evolve . Для успешного управления сменой бизнес-модели в первую очередь необходимо определить, какие аспекты модели были нарушены и вряд ли вернутся. Если компания получила преимущество от продаж на местах, которые больше не могут обращаться к клиентам или к обычным витринам, которые теперь уменьшили посещаемость, например, ей нужно будет изменить курс, чтобы разработать цифровой подход.В то время как некоторые из этих проблем могут быть решены после снятия ограничений, другая динамика рынка и способы работы могут быть навсегда изменены. Как показывают недавние исследования, офлайн-потребление китайских потребителей упало почти на 70 процентов из-за ограничений на жилье, и только половина этого объема вернулась после снятия блокировки; Аналогичным образом, потребительское внедрение телемедицины, похоже, остается неизменным. Это, в свою очередь, повлияет на активы, инструменты и возможности организации.

Экспериментирование с альтернативными бизнес-моделями — например, вопрос: «Что, если бы нас сегодня приобрела организация X?» — может стать отличным способом проверить, чего организация может достичь, развивая свою бизнес-модель.Устранение ограничений и сомнение в предыдущих предположениях о том, что принесет наибольшую пользу, — мощные способы создания новых бизнес-моделей и экономических моделей.

Выбрать. Итак, как финансировать инновации, необходимые для такого поворота? Взгляните на инновационный поток свежим взглядом и измените приоритеты в отношении ресурсов. Если оспорить основные предположения, поддерживающие каждую инициативу, можно определить, какие инициативы следует продолжить, изменить или сократить. Одна из самых больших ошибок, которую может совершить организация, — это позволить предположениям стать утверждениями.Ценность, сроки и риски инициатив, вероятно, изменятся до «следующего нормального уровня» по мере развития рыночной динамики и переосмысления потребителями своих потребностей и связанных с ними расходов.

Реконструкция инновационного портфеля на основе того, что будет приносить наибольшую пользу, позволяет лидерам перераспределять ресурсы в сторону лучших «следующих нормальных» возможностей и от возможностей, для которых предыдущие предположения больше не применимы. Например, компания по производству потребительских товаров, которая планировала запустить линейку продуктов, ориентированную на любителей здоровья в тренажерных залах, может решить перенаправить ресурсы на создание своего бизнеса электронной коммерции, ориентированного непосредственно на потребителя, который ранее был отодвинут на второй план из-за исторических убеждений. этот спрос был слишком мал, а использование виртуальных каналов потребителями было слишком ограниченным.Сегодня эти убеждения, возможно, изменились.

Aspire. Установление нового стремления должно действовать как Полярная звезда, определяющая сочетание возможностей и сильных сторон, которые сохранятся в постпандемическом мире. Для этого лидерам, возможно, потребуется переосмыслить свой бизнес и бросить вызов ортодоксальным взглядам, которые сформировали предыдущее стремление. Например, технологические платформы для работы на дому, которые когда-то считались комплиментами офисной модели, теперь могут рассматривать свой бизнес как конкуренцию таким компаниям, как WeWork и крупнейшим фирмам в сфере коммерческой недвижимости.Они также могут позиционировать себя, чтобы стать предпочтительными платформами для более старшего поколения потребителей, которые теперь более опытны в использовании цифровых технологий, для общения с семьей и друзьями.

Ускорение и масштабирование. Глобальная пандемия значительно ускорила темпы, с которыми компании выводят на рынок новые идеи, включая массовое ускорение некоторых регуляторных процессов и оказание давления на отраслевые экосистемы с целью предоставления дефицитных продуктов и услуг новыми способами.В течение нескольких недель некоторые компании изменили свое производство, чтобы поддержать реакцию на COVID-19: промышленные компании производят аппараты ИВЛ и гигиенические маски, люксовые бренды производят дезинфицирующие средства для рук, а ликеро-водочные заводы производят дезинфицирующий спирт. Учитывая ускоренные темпы прямого вывода продуктов и услуг на рынок, критически важно обеспечить, чтобы цепочки поставок и другие средства масштабирования не отставали от спроса.

Расширение и мобилизация. В некоторых случаях предприятия могут использовать внешние партнерства до Расширять охват своей организации и, тем самым, добиться более высокой отдачи от инвестиций в инновации, снизить риски и помочь в формировании регуляторной политики. Один из основных первых уроков кризиса COVID-19 заключается в том, что конкуренты и фирмы из совершенно разных отраслей могут внезапно стать союзниками. Мы видели это в более чем 15 фармацевтических компаниях, которые согласились поделиться библиотеками соединений в поисках лечения коронавируса, а также в государственно-частных партнерствах, созданных, чтобы помочь сгладить кривую распространения инфекции и подготовиться к возобновлению экономики.

Чтобы обеспечить такие расширения, организации получат выгоду от внедрения гибкой культуры и рабочей модели, которые помогут Мобилизовать инновации . Скорость является важным фактором успеха инноваций, так же как и способность продолжать работу, несмотря на трудности, которые навязывает кризис.


Основные практики, лежащие в основе отличительных инноваций, не изменились в это время кризиса, но изменились относительный акцент и срочность того, на чем предприятиям следует сосредоточиться. Принимая во внимание, что в нашей статье 2019 года «Приверженность инновациям» мы выделили Aspire и Выберите как непропорционально важный в периоды стабильного экономического роста, мы считаем, что неопределенность и серьезность текущего кризиса требует от лидеров, прежде всего, пересмотра. Откройте для себя потребности клиентов и разработайте свои бизнес-модели для удовлетворения этих потребностей.

Прежде всего, организациям необходимо осознать, что инновации, более чем когда-либо, являются выбором. Независимо от относительного акцента и порядка, мы считаем, что Восемь основ инноваций, которые в течение многих лет помогали ведущим новаторам более чем вдвое увеличивать общую прибыль акционеров по сравнению с отстающими, будут по-прежнему иметь решающее значение для навигации и выхода из этого кризиса. .

Какой вид бизнеса лучше всего подходит для вашей компании?

Одно из ключевых решений при открытии бизнеса — решить, какой бизнес создать.Вы получите много советов от людей, но по мере их разбора рассмотрите вопросы налогообложения, контроля, затрат и ответственности.

В этой статье будут описаны особенности, а также плюсы и минусы каждого из основных типов бизнеса, которые помогут вам принять наилучшее решение для вашего нового бизнеса.

Ключевые выводы

  • Два основных типа бизнеса для целей налогообложения — это корпорации, которые не связаны с собственниками, и транзитные компании, которые подают свои налоговые декларации в свои личные налоговые декларации.
  • Стоимость запуска и эксплуатации, контроль, налоги и вопросы ответственности являются важными факторами, которые следует учитывать при выборе типа бизнеса.
  • Налоговая ситуация предприятия включает федеральный подоходный налог и налог штата, а также обязанность владельца платить налоги на социальное обеспечение и медицинскую помощь.
  • Корпорации и партнерства бывают разных типов, и есть особые типы для групп профессионалов.
  • Выбор типа бизнеса сложен и может быть дорогостоящим, поэтому важно получить помощь юриста и налогового специалиста

Факторы, которые следует учитывать при выборе типа бизнеса

Когда вы начинаете свой бизнес или думаете об изменении его типа, при принятии решения учитывайте следующие четыре важных фактора:

  • Стоимость и сложность ведения бизнеса, включая судебные издержки и операционные расходы
  • Право собственности Контроль и компромисс между контролем и прибылью / убытками
  • Налоги на бизнес и порядок уплаты налогов бизнесом или владельцем
  • Ответственность владельцев бизнеса по долгам бизнеса, за действия других владельцев и по общей ответственности

Основные типы бизнес-организаций

Поскольку налоги являются основным вопросом при принятии решения, какой бизнес выбрать, вот объяснение двух основных типов бизнеса для целей налога на прибыль.

Корпорации

Корпорация — это бизнес, который отделен от своих владельцев, называемых акционерами, которые покупают акции корпорации. Эти владельцы получают выплаты от бизнеса в виде налогооблагаемых дивидендов. Некоторые владельцы также могут быть руководителями или сотрудниками, и им платят как сотрудникам за выполняемые ими обязанности в дополнение к получению дивидендов от акционеров.

Транзитные предприятия

Транзитные предприятия называются так потому, что налоговые обязательства предприятия передаются владельцу как часть личной налоговой декларации владельца.Например, если индивидуальный предприниматель имеет чистый доход в размере 25000 долларов США за год по своему Приложению C, эта сумма добавляется ко всем остальным доходам этого лица (и их супруга, если он у них есть), а также к любым коммерческим и личным доходам. налоговые льготы, чтобы рассчитать общую сумму налоговых обязательств лица за год.

Индивидуальные предприниматели, товарищества, компании с ограниченной ответственностью (LLC) и S-корпорации (особый вид корпораций) считаются сквозными организациями.

Некоторые владельцы бизнеса — индивидуальные предприниматели, владельцы LLC и партнеры по партнерству — считаются самозанятыми (не наемными работниками), и они должны платить налог на самозанятость (налоги на социальное обеспечение и медицинское обслуживание) с чистого дохода от своего бизнеса.

Владельцы S-корпораций не считаются самозанятыми. Вам следует включить налоги на самозанятость, когда вы посмотрите на свою налоговую ситуацию для одного из этих видов бизнеса.

Типы бизнеса в Штатах

Корпорации, партнерства и компании с ограниченной ответственностью (LLC) должны зарегистрироваться в конкретном штате, в котором они планируют вести бизнес. Требования и правила для бизнес-структур устанавливаются штатами через бизнес-подразделения или офисы корпораций каждого штата.Во всех штатах разрешены корпорации, партнерства и LLC, но некоторые варианты этих основных типов бизнеса могут быть доступны или не могут быть доступны во всех штатах.

Проконсультируйтесь с офисом государственного секретаря, обычно это бизнес-подразделение, чтобы получить дополнительную информацию об их процессе регистрации.

Индивидуальные предприятия (Sole Props)

Индивидуальное предпринимательство — это вид бизнеса, которым управляет одно физическое лицо. Бизнес не считается отдельным от собственника юридическим лицом и не должен регистрироваться в государстве.У этой функции есть свои плюсы и минусы.

С другой стороны, индивидуальный предприниматель имеет полные права собственности на принятие решений и не должен отвечать перед советом директоров или другими собственниками. Это также означает, что владелец получает всю прибыль от бизнеса. Налоги довольно просты и состоят из формы Приложения C, включенной в личную налоговую декларацию владельца.

С другой стороны, это означает, что владелец должен взять на себя все потери бизнеса. Это также означает, что владелец может нести личную ответственность по долгам бизнеса, банкротству, судебным искам против бизнеса и общей ответственности.

Индивидуальное предпринимательство может быть хорошим выбором или начать новый бизнес в ситуации с низким уровнем риска, прежде чем формировать более формальный бизнес.

Корпорации (корпус C)

Зарегистрированный бизнес отделен от своих владельцев с точки зрения операций, налогов и ответственности. Корпорация образована с учредительным договором в соответствии с законодательством государства, в котором она работает. Создание корпораций обходится дорого, потому что, помимо государственной регистрации, они должны иметь совет директоров, вести регулярные протоколы собраний и другие корпоративные записи, а также отчитываться перед акционерами.

Корпорация платит собственные налоги, а владельцы как акционеры платят налоги на дивиденды, что в некоторых случаях может быть двойным налогообложением.

Два преимущества регистрации — это обычно низкие ставки корпоративного налога и простота привлечения средств от инвесторов.

Профессиональные корпорации (ПК) и корпорации профессионального обслуживания (PSC)

Два типа корпораций созданы специально для профессионалов, практикующих с другими профессионалами.

Профессиональная корпорация — это особый тип корпорации для лицензированных профессионалов, таких как поверенные, врачи, архитекторы или бухгалтеры. Эти профессионалы могут создать корпорацию в некоторых штатах с защитой ответственности корпорации. Но в этом виде бизнеса каждый профессионал по-прежнему несет ответственность за свои неправомерные профессиональные действия.

Между тем корпорация персональных услуг (PSC) ограничивается предоставлением персональных услуг. Чтобы претендовать на этот статус, PSC должен соответствовать определенным требованиям IRS, включая долю принадлежащих ему акций и количество услуг, оказываемых сотрудниками-владельцами.Широкий спектр профессиональных областей может квалифицироваться как PSC.

Корпорации S (Корпус S)

Подраздел S corporation или S corp — это корпорация, которая имеет преимущества с ограниченной ответственностью корпорации, но облагается налогом как сквозной бизнес, как партнерство. Владельцы корпорации S не облагаются двойным налогом на свой доход, но существует несколько ограничений на выбор статуса корпорации S, включая ограничение в 100 акционеров и только один класс акций.

Налоги являются довольно сложными для S-корпораций, поскольку они должны подавать федеральную налоговую декларацию, иметь отдельные графики для налогов, подлежащих уплате с владельцев, а в некоторых штатах также взимаются налоги с S-корпораций.

Однако, как и корпорации, S-корпорации должны иметь совет директоров и соблюдать все процедуры регистрации и работы корпорации.

Корпорация S не создается путем государственной регистрации. Сначала вы должны создать корпорацию в своем штате, затем вы можете выбрать статус корпорации S в налоговой службе (IRS). Этот выбор должен быть сделан в течение определенного периода времени, поэтому проконсультируйтесь с налоговым специалистом, чтобы убедиться, что выбор сделан правильно.

Общества с ограниченной ответственностью (ООО)

Все штаты разрешают создание LLC путем регистрации устава организации или аналогичного документа в государстве и заключения операционного соглашения для управления решениями участников, в том числе о том, как они распределяют прибыль и убытки от бизнеса. Владельцы LLC называются участниками, а LLC может состоять только из одного участника, называемого «LLC с одним участником».

ООО легче создать, чем корпорации, но они имеют такую ​​же защиту от обязательств компании, как и корпорации.

Еще одним преимуществом создания ООО является то, что существует несколько вариантов налогообложения, которые могут зависеть от конкретных ситуаций, как описано ниже:

  • LLC с одним участником платит налоги по своим личным налоговым декларациям (используя Таблицу C в качестве индивидуального предпринимателя).
  • ООО с несколькими участниками обычно платит налоги как партнерство.
  • И оба типа LLC могут выбрать налогообложение, как корпорация или корпорация S.

Партнерства

Партнерство — это бизнес с двумя или более физическими лицами, которые разделяют риски и выгоды бизнеса, включая прибыли и убытки товарищества.Партнерство довольно легко начать и работать. Они должны зарегистрироваться в государстве и заключить партнерское соглашение. У них есть некоторые требования к ведению документации, но они не такие сложные, как корпоративные.

Партнерство может включать два типа партнеров:

  • Генеральные партнеры, которые участвуют в повседневном управлении бизнесом и несут ответственность по товарищеским долгам и действиям товарищества
  • Партнеры с ограниченной ответственностью, которые являются просто инвесторами и не участвуют в повседневных операциях бизнеса или несут ответственность

Партнерства платят налоги на бизнес, подавая информационную декларацию в IRS, чтобы сообщить об обязательствах по налогам на бизнес.В этой форме налог не уплачивается из-за транзитного статуса партнеров. Вместо этого прибыль или убыток делятся между партнерами в соответствии с их соглашением. Затем каждый партнер получает форму Schedule K-1, показывающую их долю за год, которая указывается в их личных налоговых декларациях.

Варианты партнерства

Есть несколько типов партнерства на выбор, в зависимости от суммы ответственности, которую партнеры хотят взять на себя, и типа группы, работающей в бизнесе:

Полное товарищество включает в себя полных партнеров, каждый из которых принимает деловые решения, но каждый партнер несет неограниченную ответственность по долгам и решениям других партнеров.

Коммандитное товарищество (иногда называемое «LP») имеет как полных партнеров, которые участвуют в принятии деловых решений, так и партнеров с ограниченной ответственностью, которые инвестируют в бизнес, но не участвуют в повседневных операциях. Генеральные партнеры несут ответственность за долги и действия компании, но ограниченные партнеры защищены от ответственности до тех пор, пока они не участвуют в принятии деловых решений.

Партнерства с ограниченной ответственностью (LLP) создаются с генеральными партнерами, но все генеральные партнеры защищены от ответственности за действия других, а также сотрудников.ТОО похоже на ООО, но работает по правилам партнерства.

Компании с несколькими владельцами или группами профессионалов, такими как юридическая фирма или CPA-фирма, часто используют один из типов партнерства в зависимости от их конкретной ситуации.

Партнерства с ограниченной ответственностью не разрешены в некоторых штатах, и они могут быть ограничены определенными типами профессий, такими как врачи, адвокаты и бухгалтерские фирмы. Уточните у своего штата, рассматриваете ли вы этот тип.

Часто задаваемые вопросы (FAQ)

Нужен ли мне поверенный для открытия бизнеса?

Вам может не понадобиться адвокат, чтобы начать индивидуальное предприятие, потому что вам не нужно регистрировать бизнес или заключать договор с другими владельцами.Для других видов бизнеса обратитесь за помощью как к юристу, так и к налоговому специалисту. Адвокат может помочь вам подготовить и подать важные документы и рассмотреть вопрос о вашей ответственности, а налоговый специалист поможет вам проанализировать вашу налоговую ситуацию.

Какой вид бизнеса наиболее распространен?

Индивидуальные предприниматели — самый распространенный вид бизнеса в США.Опрос, проведенный Налоговым фондом, показал, что в 2014 году действовало 23 миллиона индивидуальных предпринимателей, по сравнению с 1.7 миллионов C-корпораций и 7,4 миллиона партнерств и S-корпораций.

Какой вид бизнеса имеет наименьшую личную ответственность?

Вот общий рейтинг ответственности владельцев основных видов бизнеса, обсуждаемых в этой статье:

  • Корпорации несут наименьшую ответственность, потому что они полностью отделены от своих владельцев.
  • Владельцы
  • LLC и владельцы S-корпорации несут ограниченную ответственность практически так же, как и корпорация.
  • Партнеры с ограниченной ответственностью в партнерстве также несут ограниченную ответственность, потому что они просто инвесторы, но общие партнеры не несут ограниченную ответственность, потому что они участвуют в бизнесе.
  • Индивидуальные предприниматели несут полную ответственность, потому что собственник и их бизнес связаны вместе в налоговых и юридических целях.
.

Comments

No comments yet. Why don’t you start the discussion?

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.