Бизнес процессы направленные на внутреннего потребителя называются: 1. Бизнесс-процессы, направленные на внутреннего потребителя, называются: А. обеспечивающие

Бизнес-процесс: основные понятия и определения

Автор: Bлaдиcлав Анaтoльeвич Гaгаpcкий, независимый консультант по управлению, эксперт в области оптимизации и регламентации бизнес-процессов и анализа издержек, преподаватель программы МВА АНХ при Правительстве РФ.

 

Бизнес-процесс — это регулярно повторяющаяся последовательность взаимосвязанных мероприятий (операций, процедур, действий), при выполнении которых используются ресурсы внешней среды, создается ценность для потребителя и выдается ему результат.

Потребитель может быть как внешним, так и внутренним по отношению к организации. Внешний потребитель — это потребитель, который не входит в состав данной организации, а внутренний — тот потребитель, который находится в рамках данной организации.

Важно знать потребителя бизнес-процесса потому, что именно он явным или неявным образом задает требования к процессу и может оказывать влияние даже на сам факт существования конкретного процесса.

Если мы рассматриваем в качестве примера предприятие, производящее шины, то производство шин — это бизнес-процесс, причем основной для данного предприятия. Почему? Производство шин (как процесс) включает в себя множество взаимоувязанных операций, потребляет определенные ресурсы (сырье и материалы, электроэнергию, труд персонала и т. п.) и выдает определенный результат потребителю — готовую шину. Потребителем для этого процесса будет одна или несколько оптовых торговых фирм, которые организуют распределение товара до конечных потребителей.

Другой пример бизнес-процесса — закупка сырья для производства тех же шин. Такой процесс также соответствует данному выше определению, но потребитель конечного результата процесса будет внутренним — это производственные цеха предприятия, в которых готовят резиновую смесь, обрезинивают металлокорд и т. д.

Результат бизнес-процесса — это самая наиболее важная его составляющая. Деятельности без результата не бывает; иначе это не деятельность, а бесцельное времяпрепровождение. Без достижения результата (причем с требуемыми потребителю характеристиками) деятельность бессмысленна. А от того, как процесс выстроен, зависят в том числе и издержки этого процесса.

У бизнес-процесса должен быть единый менеджер, который управляет процессом и отвечает за его результат. На практике часто бывает (это характерно для крупных компаний), что у бизнес-процесса есть так называемые владелец и менеджер процесса. Обе эти фигуры отвечают за результаты, но при этом владелец процесса обладает полномочиями изменять сам порядок выполнения процесса, а менеджер процесса осуществляет оперативное управление. Чтобы это было более понятно, эти различия проиллюстрируем на примере.

Есть процесс «Материально-техническое обеспечение». Менеджером процесса является начальник отдела снабжения — должностное лицо, непосредственно участвующее в процессе и отвечающее за результат. Владельцем же процесса является заместитель генерального директора по закупкам — фигура вышестоящая и, что называется, «с весом». Знать, кто является менеджером и владельцем процесса, надо как минимум потому, что именно у этих людей потребуется собирать информацию о текущем состоянии процесса и согласовывать с ними предполагаемые изменения.

Существует некоторое количество классификаций бизнес-процессов. Мы приведем две из них. Более подробная детально отражает нюансы процессов, а более краткая обычно применяется консультантами при комплексном описании бизнес-процессов предприятий.

Итак, более подробная классификация бизнес-процессов имеет следующий вид:

• основные процессы;
• сопутствующие процессы;
• вспомогательные процессы;
• обеспечивающие процессы;
• управляющие процессы;
• процессы развития.

 

Основными бизнес-процессами являются процессы, ориентированные на производство товара или оказание услуги, являющиеся целевыми объектами создания предприятия и обеспечивающие получение дохода. Так, для завода древесно-стружечных плит и деталей (ДСП и Д) основным бизнес-процессом является производство ламинированной древесно-стружечной плиты.

Сопутствующие процессы — процессы, ориентированные на производство товара или оказание услуги, являющиеся результатами сопутствующей основному производству производственной деятельности и также обеспечивающие получение дохода. Так, для автотранспортного предприятия процесс ремонта стороннего транспорта на собственной ремонтной базе является сопутствующим процессом.

Вспомогательные бизнес-процессы — процессы, предназначенные для обеспечения выполнения основных БП и поддержания их специфических черт. Так, для ТЭЦ или ГЭС вспомогательным бизнес-процессом является процесс ремонта производственного оборудования.

Обеспечивающие бизнес-процессы — процессы, предназначенные для жизнеобеспечения всех остальных БП и ориентированные на поддержку их универсальных черт. На предприятиях любой отрасли это процесс финансового обеспечения деятельности, процесс кадрового обеспечения, инженерно-технического обеспечения и т. п.

Бизнес-процессы управления — это процессы, охватывающие весь комплекс функций управления на уровне каждого БП и бизнес-системы в целом. Это процессы стратегического, оперативного и текущего планирования, формирования и осуществления управленческих воздействий.

Бизнес-процессы развития — это процессы совершенствования производимого товара или услуги, технологий, модификации оборудования. Например, это проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР) в машиностроении, процесс технического перевооружения в электроэнергетике и т. п.

Более простая классификация бизнес-процессов состоит из следующих типов:

• управляющие процессы;
• основные процессы;
• вспомогательные процессы.

 

При этом, чтобы не путаться в определениях, проще показать, как эти две классификации соотносятся между собой (табл. 1).

 

Таблица 1. Соответствие классификаций бизнес-процессов.

Подробная классификация	Простая классификация
Основные процессы Сопутствующие процессы	Основные процессы
Вспомогательные процессы Обеспечивающие процессы	Вспомогательные процессы
Управляющие процессы Процессы развития	Управляющие процессы

 

Хотелось бы сразу подчеркнуть, что эти процессы можно классифицировать не только таким образом. В реальной практике встречались, например, отдельно процессы взаимодействия с клиентами. Выбор классификации не столь принципиален, важно лишь понимать, зачем вообще нужна классификация. Дело в том, что в деятельности компании можно насчитать как минимум несколько десятков бизнес-процессов. Чтобы их как-то структурировать, и вводят определенные классификации.

С классификациями вообще все не так однозначно. Классический пример — процесс «Управление персоналом». К какому из типов по простой классификации его отнести? Ответ на этот вопрос будет неоднозначный. Процесс управления персоналом, если его проанализировать, состоит из ряда относительно независимых подпроцессов.

Так, подпроцесс «Подбор персонала» явно относится к вспомогательным, поскольку при его реализации снабжаются все процессы организации ресурсами — сотрудниками. А вот подпроцесс «Планирование штатного расписания» следует отнести к управляющим, поскольку он задает, по сути, план набора персонала, т. е. создает некоторое управляющее воздействие для службы набора персонала. Примерно аналогичная ситуация будет с бухгалтерским учетом. Подготовка установленной бухгалтерской и налоговой отчетности — это обеспечивающий процесс. А подготовка первичных документов, из которых и собирается отчетность, — это вообще не процесс, а отдельные процедуры в основных бизнес-процессах.

Классификация бизнес-процессов помогает определить, как именно можно выделять конкретный процесс из общей массы.

Основные процессы мы выделяем исходя из результата, ценного для потребителя. Вспомогательные процессы мы выделяем по ресурсу, которым они снабжают компанию. Наконец, управляющие процессы мы выделяем по объекту, над которым осуществляется управляющее воздействие.

При этом важно не допускать классической ошибки: не выделять бизнес-процессы по принципу деятельности конкретного подразделения. В подавляющем большинстве случаев бизнес-процессы являются сквозными для организации, т. е. затрагивают несколько подразделений. Ведь подразделения не могут не взаимодействовать друг с другом, так как являются элементами одной системы. А это взаимодействие и есть, попросту говоря, бизнес-процессы.

Логично задаться вопросом: существуют ли универсальные модели бизнес-процессов, и если да, то какие они? Ответ также будет неоднозначен — и да, и нет.

С одной стороны, каждая организация имеет свою специфику деятельности, свою продукцию и услуги, определенных поставщиков и покупателей, действует на определенной территории, в определенном правовом поле и т. п. Поэтому говорить о типовых бизнес-процессах нельзя. На любой набор типовых бизнес-процессов можно привести контрпример, показывающий, что такой типовой набор будет неприменим к какому-либо конкретному предприятию.

С другой стороны (и многие консультанты по бизнес-процессам об этом знают), можно говорить об определенном типовом наборе бизнес-процессов применительно к отдельно взятой отрасли, в определенном регионе, в определенном временном промежутке. Причем все равно конкретная реализация бизнес-процессов будет несколько отличаться от типового набора.

Для наглядного описания бизнес-процессов компании на верхнем уровне используют так называемую карту процессов. На ней отображаются процессы верхнего уровня компании и показываются ключевые связи между ними. Как правило, процессы на карте подразделяются по типам в соответствии с выбранной классификацией. Карта процессов дает лишь общее представление о процессах компании, но для выявления издержек, связанных с процессами, ее явно недостаточно.

 

Получить практические навыки стратегического управления, и научиться обеспечивать выживание компании в долгосрочной перспективе вы можете с помощью курса «Стратегический менеджмент»:

Стратегический менеджмент: практический интерактивный мультимедийный дистанционный курс

Оптимизация бизнес-процессов организации

Оптимизация бизнес-процессов организации – это усовершенствование последовательных действий, которые направлены на достижение поставленных перед предприятием целей путём выбора наилучшего варианта их выполнения. Это неизбежный процесс для эффективной работы современной компании.

Бизнес-процессом называют такую совокупность действий, которая приводит к определённому результату. У каждого процесса имеется конкретная цель, своя последовательность ключевых действий и прогнозируемый результат. Число и цели этих процессов, которые протекают в различных предприятиях, различны и находятся в непосредственной зависимости от типа бизнеса, размеров фирмы, личных качеств владельцев и руководства. Это всё надо учитывать, чтобы оптимизация бизнес-процессов стала эффективной.

Для создания эффективного бизнеса важно согласовать маркетинговую стратегию с внедрением методики её воплощения в жизнь. Однако случается и так, что адекватная стратегия имеется, меры по её реализации разработаны, а результатов нет: не удаётся достигнуть плановых показателей. Возможно, это проблемы нижнего, процедурного уровня системы управления. Попробуем разобраться с таким явлением, как оптимизация бизнес-процессов, её описанием и моделированием.

Предприятие до определённого уровня развития может вполне обходиться без оптимизации. Однако есть ряд факторов, которые сигнализируют – «пора заняться бизнес-процессами», и, без сомнения, они приближают этот момент:

• увеличение штата сотрудников;
• растёт число управленческих уровней;
• растёт число подразделений;
• подразделения территориально разобщены;
• отсутствует или неразвита единая информационная система. 

Итак, в один день Вы обнаруживаете, что в компании:

• решения принимаются очень медленно;
• решения выполняются очень медленно и некачественно;
• выясняется, что периодически те или иные аспекты деятельности остаются без контроля;
• замечаете рост психологического напряжения среди персонала, связанный с неурегулированными правами, обязанностями и ответственностью;
• элементарные рабочие операции требуют очень много времени, сил, согласований, служебных записок и телефонных звонков.

Наличие этих симптомов – серьёзный повод для перестройки, необходима оптимизация бизнес-процессов. Стоит заметить, что в отдельных случаях провести эту работу целесообразно, не дожидаясь наступления подобных предпоссылок (при существенном изменении структуры управления, использовании новой ИС и пр.)

Описание и моделирование

Считается, что выбор этого инструмента для бизнес-процессов очень важен и имеет почти решающее значение. Однако программа для описания имеет значение, только если разработку проводят для их дальнейшего внедрения в определённую информационную систему (ИС). Большинство современных ИС обладают собственными средствами разработки бизнес-процессов, поэтому обсуждение программного обеспечения для их описания теряет смысл.

Отметим, что бизнес-процессы нужны для участников, а не для разработчиков, и важнейший критерий выбора инструмента программного описания – это его доступность для всех участников на этапе согласования, оптимизации, исполнения и модернизации.

Модели бизнес-процессов «AS IS» и «TO BE»

Стандартные схемы моделирования предусматривают на первом этапе описание действующей «AS IS» («как есть) с последующим проведением оптимизации до «TO BE» («как должно быть»). Некоторые заказчики не понимают полезности описания первого этапа. Им достаточно, чтобы исполнители принесли уже новые, правильные бизнес-процессы, а модель «AS IS» воспринимается как попытка увеличить смету.

Обращаем ваше внимание, что подобная методика внедрения, которая не опирается на действующие бизнес-процессы, называется реинжиниринг, что с понятием «оптимизация бизнес-процессов» имеет лишь отдалённое сходство. Описание «AS IS» даёт возможность определить ряд существующих противоречий и сделать первичную оптимизацию процессов. Её должны обсудить все участники и согласовать «под подпись».

Процесс оптимизации

Провести оптимизацию чего-либо можно по определённым критериям. Для бизнес-процессов такими критериями являются стоимость, продолжительность, количество транзакций и пр. Эти критерии «внешние» по отношению к процессам, возникают из более общего управленческого контура. Попробуем разобраться.

Например, оптимизация такого бизнес-процесса, как обслуживание покупателя в магазине. Что выбрать критерием оптимизации – цену или качество? Если это магазин со скидками для среднего класса – выбираем первый критерий, если элитный бутик, то второй. Получается, что, выбирая критерий оптимизации, мы определяем стратегию и позиционируем магазин.

Вот так при помощи критерия оптимизации уровень систем управления начинает подчиняться более высокому – стратегии.

Внедрение

Процедура внедрения является самым сложным этапом работы с бизнес-процессами. Она происходит значительно успешнее, если поддерживается информационной системой предприятия. Однако такие возможности имеются не всегда или не в полном объёме. Внедрение и поддержка в актуальном состоянии бизнес-процессов требует:

• доведения до персонала информации о том, что работа должна выполняться на основании созданных на предприятии бизнес-процессов;
• осуществления контроля над соблюдением персоналом созданных бизнес-процессов;
• проведения периодического анализа эффективности и результативности использования бизнес-процессов;
• оптимизации бизнес-процессов на основании постоянного анализа данных их эффективности и результативности. 

Модификация

Со временем любые оптимизированные бизнес-процессы потребуют корректировки или замены. С одной стороны, бизнес-процессы должны соответствовать реальности, а с другой – не мешать нормальному развитию предприятия. Поэтому они нуждаются в своевременной модификации. Новую редакцию согласуют со всеми участниками и доводят до всех заинтересованных особ.

В этом случае системы бизнес-процессов становятся реальными инструментами, повышающими эффективность ведения бизнеса на процедурном уровне.

Виды бизнес-процессов организации

• основной – удовлетворение потребностей клиента и получение прибыли предприятием;
• вспомогательный – необходим для нормальной работы предприятия, не имеет ценности для клиента;
• управленческий – выполняет постановку целей и задач для предприятия, его подразделений и управления. 

Оптимизация бизнес-процессов, цели и задачи:

• повысить управляемость предприятием;
• увеличить показатели качества производимой продукции;
• повысить качество оказываемых услуг;
• уменьшить зависимости предприятия от человеческого фактора;
• внедрить систему контроля результативности;
• снизить издержки;
• рационально распределить полномочия и ответственность между подразделениями;
• исключить дублирующие функции у подразделений;
• снизить длительность цикла производства;
• внедрить программу управления качеством;
• устранить внутренние противоречия;
• регламентировать деятельность предприятия;
• тиражировать бизнес/создать франчайзинговую сеть;
• автоматизировать деятельность предприятия;
• соответствовать требованиям потребителя;
• соответствовать требованиям государства;
• соответствовать международным стандартам;
• уменьшить количество времени на достижение поставленных задач;
• наладить взаимодействие между основными подразделениями и вспомогательными службами;
• повысить уровень удовлетворённости клиентов;
• улучшить финансовых показатели за счёт грамотного распределения ресурсов;
• получить возможность масштабировать бизнес;
• снизить расходную часть бюджета;
• более точно планировать;
• повысить управляемость предприятия;
• устранить дублирование функций подразделений;
• найти новые ресурсы для развития бизнеса. 

Эффект от проведения оптимизации:

• уменьшение времени на достижение поставленных задач;
• налаживание взаимодействия между основными подразделениями и вспомогательными службами;
• повышение удовлетворённости клиентов;
• улучшение финансовых показателей за счёт грамотного распределения ресурсов;
• возможность масштабировать бизнес;
• снижение расходной части бюджета;
• более точное планирование;
• повышение управляемости предприятия;
• устранение дублирования функций подразделений;
• появление новых ресурсов для развития бизнеса.

Бизнес-процессы и информационная система

Неотъемлемой частью функционирования современной компании является корпоративная информационная система. Очень важно, чтобы бизнес-процессы в программе и процессы в компании не противоречили друг другу, а только помогали. Самый идеальный вариант, когда каждый из этапов отображен в системе. Это позволяет руководству навести порядок и понять, кто в цепочке является «слабым» звеном.

P.S. Если Вы ищете пути повышения эффективности бизнеса, мы готовы помочь словом и делом! Мы — команда экспертов, специализирующихся на оптимизации бизнес-процессов на базе 1С. Просто позвоните нам по телефону  +7 (499) 350 29 00, и мы в кратчайшие сроки решим все Ваши проблемы.

К сожалению, мы физически не можем проконсультировать бесплатно всех желающих, но наша команда будет рада оказать услуги по внедрению и обслуживанию 1С. Более подробно о наших услугах можно узнать на странице Услуги 1С или просто позвоните по телефону +7 (499) 350 29 00. Мы работаем в Москве и области.

Управление бизнес-процессами

Отслеживание исполнения документов в организации – процесс трудоемкий и запутанный. В бумажном документообороте контроль за исполнением документов лежит на одном человеке, который работает только с бумагами, получившими резолюцию руководителя «На контроль» с указанием фамилии исполнителя. Как правило, контролирование исполнителей по разным документам сопряжено с множеством звонков, писем, служебных записок и заполнением сразу нескольких журналов. Именно для систематизации и упрощения этой работы, что является важной частью управления бизнес-процессами, и служит система автоматизации контроля исполнения документов.

Этап первый: контрольная карточка

Для начала необходимо «завести» документ в систему. Для этого заполняется его электронная карточка: в ней указываются информация о содержании документа, сроках его исполнения и ответственных исполнителях. Кроме этого, здесь будет видно, руководитель какого уровня отправил документ на контроль и какие при этом сделал поручения. Сформировать контрольную карточку – дело достаточно кропотливое. Однако если на предприятии введен электронный документооборот, и нужный документ уже загружен в систему, то для контроля работы над ним достаточно добавить специальные разделы с указанием сроков исполнения и ответственного лица. После этого электронная карточка документа будет видна всем пользователям системы, они смогут отслеживать любые изменения в статусе документа и в ходе работы над ним.

Этап второй: постановка на контроль

При традиционном ведении дел в организации, когда все записывается на бумаге, есть специальный журнал контроля документов, заполняется он вручную. Автоматизированный документооборот позволяет просто присвоить нужному документу статус «На контроль», и после отправки на исполнение он автоматически попадет в журнал контроля. Такой журнал значительно облегчает работу того сотрудника, который отвечает за контроль исполнения документов и поручений, при этом список документов к исполнению доступен для просмотра не только ему, но и всем ответственным лицам. Электронный журнал контроля систематизирован по календарному принципу: он показывает процесс исполнения тех документов, срок контроля которых наступает сегодня, завтра, на следующей неделе, через 2 недели и т. д. О том, что заканчивается срок исполнения по документу, всех ответственных работников система будет уведомлять электронными сообщениями на рабочую почту.

Запрос или сведения об исполнении поручения по документу контролер может направить исполнителю сразу из контрольной карточки документа, и, получив ответ, внести нужную информацию сюда же, в карточку, в качестве контрольных отметок.

Отчеты исполнителей в системе формируются также автоматически в любую нужную дату. В отчете будет видна текущая работа по документу, контрольные отметки, исправления, возможные отправки на доработку и другая информация.

Документ, который не был исполнен в срок, перемещается в журнал «Просроченные документы».

Этап третий: исполнение и снятие с контроля

Если отчет исполнителя по документу принят, оценен как удовлетворяющий требованиям, то руководством, как правило, принимается решение об исполнении документа. Перед тем как отправить его в архив, документ надо снять с контроля. При бумажном делопроизводстве в этом случае в карточке документа и в журнале контроля делаются соответствующие пометки. В электронном варианте все проще. Когда в журнале контроля контролер нажмет кнопку «Снять документ с контроля», информация эта сразу будет отражена в карточке документа с указанием даты и времени снятия, а также фамилии и должности лица, которое это сделало. Можно установить и автоматическое снятие с контроля документа после проверки отчетов по нему. Надо помнить, что «отработанный» документ всегда можно поднять из архива и посмотреть всю историю работы над ним.

Система контроля исполнения документов может значительно упростить работу человека, отвечающего за исполнение важных документов на предприятии и в организации, избавить его от лишней бумажной и рутинной работы. А электронный документооборот в целом сделает управление бизнес-процессами более простым и прозрачным.

Прямая ссылка

Автоматизация бизнес-процессов — Финансово-правовой центр LAW

Создание систем автоматизации бизнес-процессов предприятия

В работе любой организации со временем появляется необходимость в автоматизации некоторых процессов. С нарастанием производства растет количество бизнес процессов и информации, которую необходимо контролировать. И для извлечения большей выгоды и более слаженной их работы необходима автоматизация всего предприятия. Автоматизация бизнес-процессов предприятий – целенаправленная организация автономной системы управления компанией. Таким образом, автоматизация предприятий осуществляет контроль всех этапов производства и вносит в производственный процесс значительные коррективы.

Основные задачи автоматизации бизнес-процессов на предприятии:

•    защита организации от недобросовестных сотрудников и минимизация нанесенного ими вреда;
•    улучшения качества товаров, оказания услуг;
•    эффективный контроль над материальной базой организации и запасами в помещениях склада;
•    постоянный мониторинг производства компании, упрощения процесса информирования внешних и внутренних контролирующих органов.

Для разных типов компаний автоматизация бизнес-процессов дает свои особые преимущества. Автоматизация бизнес-процессов предприятий в самую первую очередь дает возможность тотального контроля сотрудников, который при разумном использовании может повысить эффективность работы всего персонала. Присутствует возможность быстрой корректировки задачи, которые стоят перед компанией, с учетом обстановки на рынке. Маневренность позволяет быстро адаптироваться к разным изменениям. Организации, которые направлены в основном на потребителя и на указания услуг, получат достаточно гибкую систему управления процессом производства.

Основная проблема каждого предприятия — это повышение уровня качества товара или оказания услуг. Автоматизация бизнес-процессов позволяет провести быстрый контроль всей выпускаемой продукции на производстве в достаточно короткие строки.

Преимущества автоматизации бизнес-процессов предприятия:

•    оптимизация всех бизнес-процессов и снижение основных затрат;
•    повышение эффективности использования программного обеспечения и оборудования;
•    повышение качества производимого товара или услуги путем контроля производства;
•    быстрая реакция на неполадки и сокращение времени простоев, ремонтных работ;
•    оптимизация процесса взаимодействия с потребителями и поставщиками;
•    возможность быстро реагировать на изменения рынка потребителя и адаптация к новым условиям.

Подобный подход к оптимизации бизнес-процессов будет оправдан экономически, автоматизация предприятия позволит качественно, своевременно, быстро и эффективно выполнять поставленные перед производством задачи.

Однако сегодня ведется много споров об актуальности определенного подхода для автоматизации компаний. Но наиболее грамотным и правильным подходом будет считаться так называемый «западный». Развился он изначально в более развитых странах, и сейчас осуществляются попытки внедрения его в российские организации.

За основу такого подхода можно взять утверждение следующее: «Автоматизация процессов предприятия должна быть эффективной и вытекать из стратегии процветания организации». Другими словами, автоматизировать необходимо те задачи, которые могут способствовать достижению цели организации. При этом любая задача автоматизации будет оценена с позиции Эффективность/Цена.

Данный подход действительно называют правильным, даже почти идеальным. Суть подхода заключается в следующем:

1.    Исходя из стратегии и целей организации, выделяются требующие качественного улучшения бизнес-процессы.
2.    Для любого определенного бизнес-процесса ставится определенная задача автоматизации, которая позволяет повысить эффективность и качество работы процесса.
3.    Такой возможный эффект от задачи автоматизации бизнес-процессов оценивается заранее и обычно сравнивается с затратами на ее реализацию.
4.    Автоматизация и реорганизация бизнес-процессов предприятия.

Используя такой подход, основными задачами будут те, от реализации которых эффект оцениваются наиболее явным и подходящим образом:

Задачи планирования распределения ресурсов организации (трудовых, материальных, финансовых) – уменьшение затрат, которые связаны с использованием многих ресурсов.
•    Технологически-конструкторские процессы – повышение качества и уменьшение стоимости конструкторско-технологических разработок.
•    Управление взаимодействия с клиентами — привлечение потенциальных и удержание постоянных клиентов.

Однако для подхода к автоматизации бизнес-процессов российских предприятий необходимо учитывать следующие факты:

•    Отсутствие стратегического менеджмента.
•    Отсутствие политики ориентированности на клиентов.
•    Достаточно низкая квалификация в области управления менеджмента. Возможное отсутствие грамотности в управлении с применением информационных технологий.
•    Отсутствие четких и эффективных методик планирования ресурсов и деятельности.
•    Неразвитость информационно технической инфраструктуры.
•    Задачи автоматизации управления (учет и планирования) решены отдельными локальными задачами, которые развивать и поддерживать часто некому.
•    Не самое хорошее состояние технологически-конструкторской документации, расхождение ее с реальными процессами технологии.

Исходя из российских реалий, необходимо учитывать самые жесткие требования в ведении налогового и бухгалтерского учета. Эти задачи отнимают достаточно много ресурсов у организации и не всегда правильно поддерживаются системами управления в комплексе.

Таким образом, для автоматизации предприятий России был разработан свой подход и сформулирован в следующих тезисах:

•    первоначально автоматизация направлена на более понятные сотрудникам организации процессы – контроль и учет;
•    постепенная автоматизация бизнес-процессов предприятия;
•    вовлечение руководителей организации в автоматизацию бизнес-процессов;
•    эволюционный рост и развитие информационной системы;
•    постепенная и мягкая перестройка бизнес-процессов.
Разработанный специально для предприятий России подход дает следующие преимущества:
•    Автоматизация процессов контроля и учета позволяет решить задачи налогового и бухгалтерского учета, и переориентироваться на решение задач управления и планирования.
•    Предприятие не тратит больших средств на комплексную автоматизацию.
•    Вовлечение в процессы автоматизации руководителей и постепенная автоматизация и позволяет проследить связь между процессами управления и ИТ-решениями, повышает квалификацию руководства.
•    Получение своевременных и точных учетных данных позволяет рассмотреть проблемы, которые связаны затратами на использование дополнительных ресурсов, проблемы в работе с потенциальными клиентами, что подталкивает руководителей к усовершенствованию бизнес-процессов и позволяет планировать новые направленные на решение подобных проблем задачи для автоматизации.
•    Повышается квалификация сотрудников — освоение отдельных участков автоматизации гораздо проще, чем комплексную систему.

Комплексная автоматизация бизнес-процессов предприятия часто выглядит следующим образом:
1.    Автоматизация управленческого учета, оперативного производственного.
2.    Автоматизация расчета кадрового учета, заработной платы, бухгалтерского учета.
3.    Автоматизация естественного планирования ресурсов (трудовых, материальных).
4.    Автоматизация бюджетирования и финансового планирования.
5.    Автоматизация всего предприятия в комплексе.

В условиях современного рынка автоматизация бизнес-процессов является залогом успешного функционирования любой организации и требует квалифицированного четкого подхода и глубокого понимания всех основных нюансов деятельности конкретной компании.

Автоматизация бизнес-процессов позволяет ускорить внешние и внутренние и бизнес-процессы предприятия за счет единой системы управления, сэкономить средства, организовать особый бизнес, повысить уровень и эффективность дохода компании.

Сроки предоставления услуги

Сроки реализации оцениваются индивидуально для каждого проекта.
Регион предоставления услуги

Услуга создание систем автоматизации бизнес-процессов предприятия доступна для заказа во всех регионах.

Стоимость предоставления услуги
Точная стоимость предоставления услуги зависит от специфики конкретного проекта,
пожалуйста воспользуйтесь одним из способов указанных ниже, для запроса стоимости работ по Вашему проекту.

Заказ проекта

Если Вы хотите получить точную оценку стоимости и сроков реализации услуги «создание систем автоматизации бизнес-процессов предприятия» под Ваши задачи, либо желаете получить более подробную информацию по услуге, заполните форму заявки расположенную ниже и наши специалисты свяжутся с Вами.

 

Оптимизация бизнес-процессов: 5 ключевых моментов

По определению, действие по оптимизации бизнес-процессов направлено на повышение эффективности организации за счет упрощения задач, обхода ненужных шагов и сокращения отходов, и все это за счет использования самых современных методов моделирования процессов .

Легко сказать, но не так-то просто сделать.

Как узнать, что нужно упростить, а что исключить?
И как узнать, какие задачи должны быть более эффективными?

Чтобы стимулировать компанию к оптимизации бизнес-процессов, необходимо внимательно рассмотреть 5 ключевых моментов.

См .: Стратегия BPM и концепция управления процессами

5 секретов оптимизации бизнес-процессов

Большинство компаний стремятся максимизировать прибыль.

И даже те, кто работает на гуманитарные цели, или которые являются некоммерческими организациями, или даже те, кто выполняет задачу по распространению идей, используют процессы с входами и выходами.

Чтобы эти организации процветали, моделирование процессов должно гарантировать, что сумма всех ресурсов, задействованных в цепочке создания стоимости, меньше конечного результата, предоставленного потребителю или обществу.

Другими словами, каждый шаг процесса должен добавлять ему ценность, чтобы конечный продукт (или услуга) признавался как нечто имеющее ценность .

Это первый ключевой момент в оптимизации бизнес-процессов.

Выписка: Контроль бизнес-процессов: содействие внутреннему сотрудничеству

1- Анализ цепочки создания стоимости

Цепочка процессов разделена на задачи. Первое, что нужно сделать, чтобы определить, есть ли какие-либо задачи, которые можно устранить или которые следует улучшить, — это проанализировать , какую ценность они добавляют к процессу.

Например, для марки дизайнерской парфюмерии макет упаковки и создание логотипа добавляют значимости конечному продукту.

Они должны гарантировать выполнение этих шагов с максимальной эффективностью.

Для парфюмерного бренда, занимающего другие позиции на рынке и ориентированного на низкие цены, эти этапы процесса не так важны. Они могут даже передать на аутсорсинг создание логотипа, что упростит процесс.

Аналогичным образом, вместо того, чтобы поддерживать команду дизайнеров, специализирующихся на создании упаковки, компания может использовать стандартную упаковку, предлагаемую на рынке, что исключает все эти этапы в процессе.

2- Автоматизация повторяющихся задач

Для обоих бизнес-примеров, которые мы привели выше, после того, как вы определитесь с дизайном упаковочной этикетки, скорее всего, будет намного экономичнее и эффективнее использовать машину, а автоматизирует процесс этикетирования.

Следовательно, повторяющихся задач должны быть автоматизированы [как в случае взвешивания, наполнения, упаковки и других].

Однако , если повторяющаяся задача также отвечает за добавление высокой ценности в цепочку, может быть лучше не автоматизировать ее .Рассмотрим рестораны высокого класса, где специализированные повара каждый день готовят одни и те же блюда по одним и тем же рецептам.

3- Узкие места

Узкие места — это те точки в вашей цепочке, на которых вы обязательно должны сосредоточиться при оптимизации бизнес-процессов, потому что они «блокируют» рабочий процесс .

Обычно это происходит из-за отсутствия доступа к ресурсам, таким как материалы, информация или услуги, или из-за технической неспособности персонала, а также из-за недостатка оборудования.

Подробнее: Анализ узких мест процесса: ответьте на эти 4 вопроса

4- Анализ передачи обслуживания

Всякий раз, когда одна система или человек передает информацию от одного к другому, это процесс передачи обслуживания.

Этот процесс несет в себе риск того, что кто-то передаст информацию неправильно или с опозданием, что может привести к возникновению узких мест или ошибок.

Отсюда необходимость ухода за ними и, при необходимости, их автоматизации.

См. Более подробную информацию об этом в этом посте: Стратегии передачи обслуживания: преобразование этих процедур в результаты

5- Моменты истины

Один из фундаментальных моментов любого процесса — это момент, когда конечный покупатель вступает с ним в контакт.

Подумайте о продаже новой машины с нулевым пробегом в автосалоне.

В особенности великие бренды разрабатывают целый процесс, почти ритуал, чтобы этот волшебный момент был идеальным. Это становится причиной удовлетворения и памяти клиента на всю оставшуюся жизнь.

См. Другую статью по этой теме: Методы отображения и анализа процессов: 3 метода улучшения бизнеса

Оптимизация бизнес-процессов — это кропотливая задача, требующая много исследований и совместной работы.

Имея это в виду, облачный инструмент для совместной работы с доступом с нескольких мобильных устройств может оказаться большим подспорьем.

Познакомьтесь с HEFLO : бесплатный и полностью интуитивно понятный инструмент BPMN .

Общее управление качеством (TQM) Определение

Что такое всеобщее управление качеством (TQM)?

Тотальное управление качеством (TQM) — это непрерывный процесс выявления и уменьшения или устранения ошибок в производстве, оптимизации управления цепочкой поставок, улучшения качества обслуживания клиентов и обеспечения того, чтобы сотрудники успевали пройти обучение.Общее управление качеством направлено на обеспечение ответственности всех сторон, вовлеченных в производственный процесс, за общее качество конечного продукта или услуги.

TQM был разработан Уильямом Демингом, консультантом по вопросам управления, чья работа оказала большое влияние на японское производство. Хотя TQM имеет много общего с процессом улучшения Six Sigma, это не то же самое, что Six Sigma. TQM фокусируется на обеспечении того, чтобы внутренние инструкции и стандарты процессов уменьшали количество ошибок, в то время как Six Sigma стремится уменьшить количество дефектов.

Ключевые выводы

• Тотальное управление качеством (TQM) — это непрерывный процесс обнаружения и уменьшения или устранения ошибок.
• Он используется для оптимизации управления цепочкой поставок, улучшения обслуживания клиентов и обеспечения обучения сотрудников.
• Основное внимание уделяется повышению качества продукции организации, включая товары и услуги, путем постоянного улучшения внутренних практик.
• Комплексное управление качеством направлено на обеспечение ответственности всех сторон, вовлеченных в производственный процесс, за общее качество конечного продукта или услуги.

Что такое всеобщее управление качеством?

Общие сведения об управлении качеством

Общее управление качеством (TQM) — это структурированный подход к общему управлению организацией. Основное внимание в процессе уделяется повышению качества продукции организации, включая товары и услуги, путем постоянного улучшения внутренних практик. Стандарты, установленные как часть подхода TQM, могут отражать как внутренние приоритеты, так и любые действующие отраслевые стандарты.

Отраслевые стандарты могут быть определены на нескольких уровнях и могут включать соблюдение различных законов и нормативных актов, регулирующих деятельность конкретного бизнеса. Отраслевые стандарты также могут включать производство предметов в соответствии с понятными нормами, даже если норма не подкреплена официальными правилами.

Основные принципы всеобщего управления качеством

TQM считается процессом, ориентированным на клиента, и направлен на постоянное улучшение бизнес-операций.Он стремится к тому, чтобы все связанные сотрудники работали над достижением общих целей по повышению качества продукции или услуг, а также к совершенствованию действующих процедур производства.

Особое внимание уделяется принятию решений на основе фактов с использованием показателей эффективности для отслеживания прогресса; поощряется высокий уровень организационной коммуникации с целью поддержания вовлеченности и морального духа сотрудников.

Отрасли, использующие тотальный менеджмент качества

Хотя TQM зародился в производственном секторе, его принципы могут применяться в самых разных отраслях.Ориентируясь на долгосрочные изменения, а не на краткосрочные цели, он призван обеспечить целостное видение системных изменений. Имея это в виду, TQM используется во многих отраслях, включая, помимо прочего, производство, банковское дело, финансы и медицину.

Эти методы также могут применяться ко всем отделам отдельной организации. Это помогает гарантировать, что все сотрудники работают над достижением целей, поставленных перед компанией, улучшая функции в каждой области. Вовлеченные отделы могут включать администрацию, маркетинг, производство и обучение сотрудников.

Часто задаваемые вопросы

Что делает общее управление качеством?

TQM наблюдает за всеми действиями и задачами, необходимыми для поддержания желаемого уровня совершенства в рамках бизнеса и его операций. Это включает определение политики качества, создание и внедрение мер по планированию и обеспечению качества, а также контроль качества и меры по повышению качества.

Какой пример TQM на практике?

Возможно, самый известный пример TQM — это внедрение Toyota системы Канбан.Канбан — это физический сигнал, который вызывает цепную реакцию, приводящую к определенному действию. Toyota использовала эту идею для реализации процесса своевременной инвентаризации (JIT). Чтобы сделать свою сборочную линию более эффективной, компания решила держать под рукой достаточно запасов, чтобы выполнять заказы клиентов по мере их создания. Таким образом, всем частям сборочного конвейера Toyota присваивается физическая карта с соответствующим инвентарным номером. Прямо перед установкой детали в автомобиль карта удаляется и перемещается вверх по цепочке поставок, фактически запрашивая другую такую ​​же деталь.Это позволяет компании поддерживать минимальный запас запасов и не перегружать ненужные активы. Эффективное управление качеством привело к созданию более совершенных автомобилей, которые можно было производить по доступной цене.

Каковы принципы TQM?

Были разработаны различные версии TQM, каждая со своим набором принципов. Тем не менее, некоторые ключевые элементы сохраняются. К ним, среди прочего, относятся: хорошее руководство; ориентация на качество; ставить клиента на первое место; исправление ошибок и улучшение как непрерывный процесс; и профессиональное обучение.

Улучшение бизнес-процессов — инструменты решения проблем от Mind Tools

© iStockphoto
ChuckSchugPhotography

Оптимизированный процесс означает меньше ошибок и задержек.

Вы, наверное, используете десятки бизнес-процессов каждый день.

Например, вы можете выполнять одни и те же шаги каждый раз, когда вы создаете отчет, разрешаете жалобу клиента, связываетесь с новым клиентом или производите новый продукт.

Вы, вероятно, тоже сталкивались с результатами неэффективных процессов.Недовольные клиенты, стрессовые коллеги, несвоевременные сроки и рост затрат — вот лишь некоторые из проблем, которые могут создать дисфункциональные процессы.

Вот почему так важно улучшать процессы, когда они плохо работают. В этой статье мы рассмотрим, как это сделать.

О бизнес-процессах

Процессы могут быть формальными или неформальными. Формальные процессы, также известные как процедуры, задокументированы и имеют четко определенные шаги.

Например, у вас могут быть процедуры для получения и отправки счетов-фактур или для установления отношений с новыми клиентами.Формальные процессы особенно важны, когда есть связанные с безопасностью, юридические или финансовые причины для выполнения определенных шагов.

Неформальные процессы, скорее всего, будут теми, которые вы создали сами, и, возможно, вы их не записали. Например, у вас может быть свой собственный набор шагов для того, чтобы отмечать действия на встречах, проводить маркетинговые исследования или сообщать о новых потенциальных клиентах.

Важность эффективных процессов

У этих различных типов процессов есть одна общая черта: все они предназначены для упрощения вашей работы и вашей команды.

Когда все следуют хорошо проверенному набору шагов, меньше ошибок и задержек, меньше дублированных усилий, а персонал и клиенты чувствуют себя более удовлетворенными.

Неработающие процессы могут привести к многочисленным проблемам. Например:

• Покупатели могут жаловаться на низкое качество продукции или плохое обслуживание.
• Коллеги расстроены.
• Работа может дублироваться или не выполняться.
• Увеличение затрат.
• Ресурсы потрачены зря.
• Могут возникнуть узкие места, из-за которых вы пропустите сроки.

Примечание:
В этой статье мы сосредоточимся на постепенном изменении процесса, направленном на улучшение существующих процессов. Если вам нужно снова начать с первых принципов, прочтите нашу статью о реинжиниринге бизнес-процессов. .

Улучшение процессов вашей команды

Когда вы столкнетесь с некоторыми из проблем, упомянутых выше, возможно, пришло время просмотреть и обновить соответствующий процесс.Для этого выполните следующие действия:

Шаг 1. Сопоставьте процесс

После того, как вы решили, какой процесс вы хотите улучшить, документируйте каждый шаг с помощью блок-схемы. или диаграмму дорожек для плавания . Эти инструменты визуально показывают этапы процесса. (Диаграммы плавательных дорожек немного сложнее блок-схем, но они отлично подходят для процессов, в которых участвуют несколько человек или групп.)

Важно подробно изучить каждую фазу, поскольку некоторые процессы могут содержать подэтапы, о которых вы не знаете.Посоветуйтесь с людьми, которые регулярно используют этот процесс, чтобы не упустить из виду ничего важного.

Шаг 2: Анализ процесса

Используйте свою блок-схему или схему плавательной дорожки, чтобы исследовать проблемы в процессе. Обдумайте следующие вопросы:

• Где разочаровываются члены команды или клиенты?
• Какой из этих шагов создает узкое место? ?
• Где повышаются затраты и / или снижается качество?
• Какой из этих шагов требует больше всего времени или вызывает больше всего задержек?

Анализ первопричин первого использования , Причинно-следственный анализ , или 5 почему проследить причину проблемы до ее истоков.В конце концов, если вы устраните только симптомы, проблемы не исчезнут.

Поговорите с людьми, которых затронул этот процесс. Что, по их мнению, в этом не так? И какие у них есть предложения по его улучшению?

Подпишитесь на нашу рассылку новостей

Получайте новые карьерные навыки каждую неделю, а также наши последние предложения и бесплатное загружаемое учебное пособие по личному развитию.

Прочтите нашу Политику конфиденциальности

Тогда посмотрите на другие команды в вашей организации. Какую тактику они разработали для решения подобных ситуаций?

Шаг 3. Перестройка процесса

Теперь вы измените процесс, чтобы устранить выявленные вами проблемы.

Лучше всего работать с людьми, которые непосредственно вовлечены в процесс.Их идеи могут раскрыть новые подходы, и, кроме того, они с большей вероятностью купятся на изменения, если они были вовлечены на ранней стадии.

Во-первых, убедитесь, что все понимают, для чего предназначен процесс. Затем изучите, как можно решить проблемы, выявленные на шаге 2 (мозговой штурм могу здесь помочь). Записывайте все идеи относительно изменений, независимо от связанных с этим затрат.

Затем сузьте список возможных решений, рассмотрев, как идеи вашей команды будут воплощены в контексте реальной жизни.

Начните с анализа воздействия чтобы понять весь эффект идей вашей команды. Затем проведите анализ рисков. и анализ видов и последствий отказов выявить возможные риски и точки отказа в переработанном процессе. В зависимости от направленности вашей организации вы также можете рассмотреть возможность сопоставления клиентского опыта. на данном этапе.

Эти тесты помогут вам понять все последствия каждой предложенной идеи и позволят вам принять правильное решение для каждого.

После того, как вы и ваша команда придете к соглашению о процессе, создайте новые диаграммы для документирования каждого шага.

Шаг 4. Получение ресурсов

Теперь вам нужно обезопасить ресурсы, необходимые для реализации нового процесса. Составьте список всего, что вам нужно для этого.

Это может включать рекомендации старших менеджеров или коллег из других отделов, таких как ИТ или HR. Общайтесь с каждой из этих групп и убедитесь, что они понимают, какую пользу этот новый процесс принесет организации в целом.Возможно, вам потребуется подготовить бизнес-кейс чтобы продемонстрировать это.

Шаг 5: Внедрение изменений и сообщение об изменении

Вероятно, что улучшение вашего бизнес-процесса потребует изменения существующих систем, команд или процессов. Например, вам может потребоваться приобрести новое программное обеспечение, нанять нового члена команды или организовать обучение коллег.

Развертывание нового процесса может быть отдельным проектом, поэтому тщательно планируйте и управляйте этим. Выделите время для решения проблем, связанных с прорезыванием зубов, и сначала подумайте о запуске пилотного проекта, чтобы проверить возможные проблемы.

Имейте в виду, что изменить не всегда легко. Люди могут сопротивляться этому, особенно когда речь идет о процессе, который они использовали в течение некоторого времени. Вы можете использовать такие инструменты, как Изменить кривую. и 8-ступенчатая модель изменения Коттера чтобы помочь преодолеть сопротивление переменам.

Шаг 6. Обзор процесса

Немногие вещи работают идеально с самого начала. Итак, после того, как вы развернете новый процесс, внимательно следите за тем, как идут дела в последующие недели и месяцы, чтобы убедиться, что процесс соответствует ожиданиям.Этот мониторинг также позволит вам устранять проблемы по мере их возникновения.

Сделайте своим приоритетом спросить людей, вовлеченных в новый процесс, как он работает и какие — если таковые имеются — разочарования они испытывают.

Принять стратегии постоянного улучшения, такие как кайдзен . Регулярно выполняемые небольшие улучшения обеспечат актуальность и эффективность процесса.

Ключевые моменты

Бизнес-процесс — это набор шагов или задач, которые вы и ваша команда многократно используете для создания продукта или услуги, достижения определенной цели или предоставления ценности клиенту или поставщику.Когда процессы работают хорошо, они могут значительно повысить эффективность, производительность и удовлетворенность клиентов.

Однако неработающие процессы могут вызвать разочарование, задержки и финансовые потери.

Чтобы улучшить бизнес-процесс, выполните следующие действия.

1. Карта процессов.
2. Проанализируйте процесс.
3. Измените процесс.
4. Приобретайте ресурсы.
5. Осуществляйте изменения и сообщайте о них.
6. Просмотрите процесс.

Имейте в виду, что в какой-то момент вам потребуется улучшить большинство процессов. Новые цели, новые технологии и изменения в деловой среде могут привести к тому, что установленные процессы станут неэффективными или устаревшими.

Реинжиниринг бизнес-процессов — обучение навыкам стратегии от MindTools.com

© iStockphoto
DC_Colombia

Не пытайтесь делать то же самое более эффективно. Вместо этого сделайте что-нибудь более радикальное.

Стэн управляет компанией по производству безалкогольных напитков.Его доходы и прибыль неуклонно падают.

Он изучает свои основные центры затрат и беспокоится, что ему, возможно, придется «подобрать размер» сборочной линии (другими словами, уволить рабочих), чтобы снизить затраты.

Есть шесть станций, которые нуждаются в мониторинге со стороны человека. Сборочная линия работает нормально, но Стэн может приобрести новую технологию, которая устраняет необходимость в мониторинге на трех станциях. Это означает, что он может сократить свою рабочую силу на девять человек (три смены в день). Стэн покупает новое оборудование и, к сожалению, увольняет девять рабочих.

Год спустя рентабельность Стэна находится в еще худшей форме. Что случилось? Технология, которая должна была снизить его затраты, нисколько не помогла прибыли! Поэтому он ищет другие возможности экономии и способы более эффективного выполнения работы.

Как вы думаете, Стэн решит свою проблему?

Может и нет. Почему? Потому что он ищет более эффективные способы делать тех же вещей. Это касается только одной стороны проблемы. Другая сторона заключается в том, чтобы определить, действительно ли то, что он делает, действительно необходимо или все делается правильно.

Если бы Стэн исследовал различные конструкции бутылок, он мог бы наполнить бутылки и подготовить их к отправке за половину времени — и он бы доставил бутылку, которая действительно предпочиталась его покупателями. Если бы он подумал о том, как изменить производственный процесс, а не только о том, как работает его производственная линия, он бы нашел более эффективные способы удовлетворить потребности своих клиентов — и он бы сэкономил деньги.

Определение реинжиниринга бизнес-процессов

В 1990 году Майкл Хаммер, бывший профессор Массачусетского технологического института, опубликовал статью в Harvard Business Review, в которой описал этот подход к управлению.Он получил название реинжиниринг бизнес-процессов (BPR) и стал очень популярным.

Hammer определил BPR как «фундаментальное переосмысление и радикальное изменение бизнес-процессов для достижения значительных улучшений в важнейших современных показателях производительности, таких как стоимость, качество, обслуживание и скорость».

Вскоре после статьи Хаммера эксперты по менеджменту (например, Питер Друкер и Том Петерс) поддержали трансформацию бизнеса как способ достижения огромных улучшений по ряду показателей эффективности.Крупные консалтинговые фирмы быстро начали продавать эту новую стратегию управления своим клиентам.

К середине 1990-х годов корпоративные менеджеры повсюду говорили о BPR. Ориентация на клиента была очень привлекательной — прибыли многих компаний страдали от усиления глобальной конкуренции. И вскоре многие люди автоматически связали BPR с сокращением штата, потому что многие компании искали способы более эффективного использования своих ресурсов.

Непрерывное улучшение против. Технологические инновации

Ключевое различие между реинжинирингом бизнес-процессов и другими стратегиями улучшения бизнеса, такими как Total Quality Management. и как раз вовремя , это: BPR = инновационный процесс.

BPR — это не медленное и неуклонное улучшение — это радикальные, драматические изменения в структуре и культуре бизнеса. Вместо того, чтобы улучшать то, что уже есть, BPR начинается с самого начала и строит совершенно новый процесс.

Вот несколько основных отличий непрерывного улучшения от нововведений BPR:

Фактор	Модель непрерывного улучшения	Инновационная модель
Степень изменения	Инкрементальные, малые шаги	Радикальный, экстремальный
Начальная точка	Существующие процессы	С чистого листа, начиная с нового
Частота изменения	Непрерывный (может быть разовый)	Одноразовая
Участие	Снизу вверх	сверху вниз
Типовой объем	Узкий, внутри функций	Широкий, многофункциональный

Как видите, BPR радикальна во всех отношениях и вызвала огромные изменения во многих организациях.Обычно руководство запускает BPR из-за технологических изменений, которые могут предложить существенно другие и более эффективные способы работы. Изменения в информационных технологиях не всегда необходимы для BPR, но они, как правило, происходят одновременно.

Примечание:

Бизнес-процесс — это набор логических, связанных действий, которые (1) могут пересекать многие функциональные области; (2) иметь четкое начало и конец; и (3) привести к желаемому результату для внутреннего или внешнего клиента. Бизнес-процессами могут быть такие вещи, как производство, обслуживание клиентов, выполнение заказов или разработка нового продукта.

Совет:

BPR фокусируется на том, как связаны ключевые бизнес-элементы и как они работают друг с другом или против друг друга, в зависимости от структуры отношений. Для достижения наилучших результатов структура компании, люди, технологии, стратегия и другие ресурсы должны работать вместе для достижения целей организации. Узнайте больше об отношениях между различными организационными структурами с помощью таких моделей, как McKinsey 7S. , Алмаз Ливитта , и модель изменения Берка-Литвина .

Этапы реинжиниринга бизнес-процессов

Шаги полной реинжиниринга бизнес-процессов слишком подробно описаны в этой статье. Кроме того, точный метод BPR значительно зависит от конкретной организации и рассматриваемого процесса.

Однако некоторые ключевые общие элементы любого плана BPR включают следующее:

• Определение проекта (пределы и объем).
• Определение видения редизайна.
• Создание плана или модели для перепроектирования.
• Завершение анализа затрат и выгод .
• Разработка детального плана реализации.
• Установление показателей эффективности для оценки.

Подводные камни BPR

Реинжиниринг бизнес-процессов обсуждается и сегодня, но уже не так часто, как раньше. Это связано с тем, что экстремальный характер инициатив BPR может привести к множеству проблем, а BPR привел к некоторым отрицательным результатам — массовым увольнениям, трудностям адаптации к радикальным изменениям в корпоративной культуре и лишь посредственному успеху.

Многие проекты BPR не принесли ожидаемых результатов из-за нереалистичных ожиданий, нехватки ресурсов, потери приверженности руководства (потому что они длились слишком долго) и сопротивления изменениям.

Получите бесплатный информационный бюллетень

Изучайте основные профессиональные навыки каждую неделю, а также получайте бонус Контрольный список основных стратегий, бесплатно!

Прочтите нашу Политику конфиденциальности

Более мягкие и мягкие подходы сейчас более популярны.Вместо кардинальных изменений процессов вы с большей вероятностью увидите постепенные инновации через стратегии постоянного улучшения.

Многие руководители избегают подхода BPR, опасаясь вызвать сбой и беспорядок в компании. Это прискорбно, потому что BPR дает прекрасную возможность предпринять решительные и решительные действия, чтобы перевернуть компанию. И его основная идея сильна: не просто ищите способы сделать то же самое лучше, потому что вы можете продолжать делать «неправильные» вещи.Вместо этого подумайте о том, чтобы делать что-то другое — и лучше — тоже.

Ключевые моменты

Реинжиниринг бизнес-процессов, трансформация бизнеса, инновация бизнес-процессов — все это разные названия одной и той же базовой стратегии: создание радикальных изменений бизнес-процессов для удовлетворения потребностей клиентов, снижения затрат и повышения эффективности работы. В 1990-е годы многие организации пытались сделать этот подход более прибыльным перед лицом растущей глобальной конкуренции.

Некоторые компании правильно использовали метод и придерживались плана, и они получили большую выгоду от новых и улучшенных бизнес-процессов. Но некоторые организации не поняли это правильно, и они сильно пострадали, потому что BPR не всегда учитывает уникальную природу людей, а также сопротивление и негодование, вызванные такими масштабными изменениями.

Стратегия используется и сегодня. Однако его планирование и реализация имеют тенденцию быть более постепенными и менее радикальными, чем первоначальная идея.

Примени это к своей жизни

Если вы считаете, что BPR может быть подходящим для вашей организации, вот несколько вопросов, на которые нужно ответить:

1. Готова ли и способна ли ваша компания вынести боль, которую может причинить BPR?
2. Участвует ли ваша команда высшего руководства лично в завершении проекта? Стоимость остановки процесса посередине высока, поэтому убедитесь, что вы знаете, с чего начинаете.
3. Готовы ли вы потерять персонал, который просто не сможет справиться с изменениями?

Общее управление качеством (TQM): что такое TQM?

Глоссарий качества Определение: Всеобщее управление качеством

Основное определение общего управления качеством (TQM) описывает управленческий подход к долгосрочному успеху через удовлетворение потребностей клиентов.В рамках TQM все члены организации участвуют в улучшении процессов, продуктов, услуг и культуры, в которой они работают.

TQM можно резюмировать как систему управления для организации, ориентированной на клиента, которая вовлекает всех сотрудников в постоянное совершенствование. Он использует стратегию, данные и эффективные коммуникации для интеграции дисциплины качества в культуру и деятельность организации. Многие из этих концепций присутствуют в современных системах менеджмента качества, пришедших на смену TQM.Вот 8 принципов тотального менеджмента качества:

1. Ориентация на клиента: Клиент в конечном итоге определяет уровень качества. Независимо от того, что делает организация для повышения качества — обучение сотрудников, интеграция качества в процесс проектирования, обновление компьютеров или программного обеспечения — заказчик определяет, были ли эти усилия оправданными.
2. Общая вовлеченность сотрудников: Все сотрудники участвуют в работе по достижению общих целей.Полная приверженность сотрудников может быть достигнута только после того, как страх исчез с рабочего места, когда произошло расширение прав и возможностей и когда руководство обеспечило надлежащую среду. Высокопроизводительные рабочие системы объединяют усилия по постоянному совершенствованию с обычными бизнес-операциями. Самоуправляемые рабочие группы — одна из форм расширения прав и возможностей.
3. Процессно-ориентированный: Фундаментальная часть TQM — это акцент на процессном мышлении. Процесс — это последовательность шагов, которые принимают входы от поставщиков (внутренних или внешних) и преобразуют их в выходы, которые доставляются потребителям (внутренним или внешним).Определены шаги, необходимые для выполнения процесса, и показатели производительности постоянно отслеживаются для обнаружения неожиданных отклонений.
4. Интегрированная система: Хотя организация может состоять из множества различных функциональных специальностей, часто организованных в вертикально структурированные отделы, в центре внимания TQM находятся горизонтальные процессы, связывающие эти функции.
   • Микропроцессы складываются в более крупные процессы, и все процессы объединяются в бизнес-процессы, необходимые для определения и реализации стратегии.Каждый должен понимать видение, миссию и руководящие принципы, а также политику качества, цели и критические процессы организации. Производительность бизнеса необходимо постоянно контролировать и сообщать о ней.
   • Интегрированная бизнес-система может быть смоделирована по критериям Премии Болдриджа и / или включать стандарты ISO 9000. Каждая организация имеет уникальную культуру работы, и практически невозможно достичь совершенства в ее продуктах и ​​услугах, если не будет сформирована культура хорошего качества.Таким образом, интегрированная система объединяет элементы улучшения бизнеса в попытке постоянно улучшать и превосходить ожидания клиентов, сотрудников и других заинтересованных сторон.
5. Стратегический и систематический подход: Важнейшей частью управления качеством является стратегический и систематический подход к достижению видения, миссии и целей организации. Этот процесс, называемый стратегическим планированием или стратегическим управлением, включает в себя формулировку стратегического плана, в котором качество является основным компонентом.
6. Постоянное улучшение: Важным аспектом TQM является постоянное улучшение процессов. Непрерывное совершенствование побуждает организацию проявлять как аналитический, так и творческий подход к поиску способов повышения конкурентоспособности и эффективности удовлетворения ожиданий заинтересованных сторон.
7. Принятие решений на основе фактов: Чтобы узнать, насколько хорошо работает организация, необходимы данные о показателях эффективности. TQM требует, чтобы организация постоянно собирала и анализировала данные для повышения точности принятия решений, достижения консенсуса и возможности прогнозирования на основе прошлой истории.
8. Коммуникации: Во время организационных изменений, а также в ходе повседневной работы эффективные коммуникации играют большую роль в поддержании морального духа и в мотивации сотрудников на всех уровнях. Коммуникации включают стратегии, методы и своевременность.


Первичные элементы всеобщего управления качеством (TQM)

Эти элементы считаются настолько важными для TQM, что многие организации определяют их в том или ином формате как набор основных ценностей и принципов, по которым организация должна работать.Методы реализации этого подхода исходят из учений таких лидеров качества, как Филип Б. Кросби, У. Эдвардс Деминг, Арман В. Фейгенбаум, Каору Исикава и Джозеф М. Джуран.

Дополнительная информация о TQM

Вы также можете искать статьи, тематические исследования и публикации на ресурсах TQM.

Книги

Справочник сертифицированного менеджера по качеству / организационному совершенству

От качества к совершенству в бизнесе: системный подход к управлению

Джуран, Качество и век совершенствования

Insights to Performance Excellence 2019-2020

Статьи

Почему и как TQM ведет к повышению производительности (журнал Quality Management Journal, ) Факты показывают, что TQM улучшает производительность организации, но исследователи расходятся во мнениях относительно того, почему и как происходят такие улучшения, и кто действительно выигрывает.Это исследование проверяет гипотезы, касающиеся принятия TQM и пути от создания богатства к его присвоению.

Взаимосвязь между сертификацией ISO 9000, практикой TQM и организационной эффективностью ( Журнал управления качеством, ) Среди исследователей нет единого мнения о взаимосвязи между сертификацией ISO 9000 и TQM, а также о влиянии каждого из этих методов управления качеством. практика организационной эффективности все еще обсуждается.В этом документе разработана концептуальная модель для изучения взаимосвязи между сертификацией ISO 9000, практикой TQM и производительностью организации.

Роль стратегического планирования в реализации общей концепции управления качеством: эмпирический взгляд ( Журнал управления качеством, ) Это эмпирическое исследование исследует важную роль стратегического планирования как важного аспекта в успешном внедрении TQM и подтверждения того, что стратегическое планирование также чрезвычайно важно.

Руководство для гуру: шесть идейных лидеров, навсегда изменивших мир качества ( Quality Progress ) Изменения происходят потому, что приходит кто-то, кто бросает вызов существующему положению вещей и заставляет людей думать иначе. В мире качества, безусловно, есть свои корни, и здесь выделяются шесть человек, которые неизгладимо изменили курс на качество.

Видео

TQM: История и настоящее (ASQTV) В этом выпуске рассказывается о том, как зародилось полное управление качеством и как оно используется для создания и поддержания культуры качества сегодня.

Сертификат

Менеджер по сертификации качества / организационного превосходства — CMQ / OE

Курсы

Качество 101

Интегрированное управление качеством

Сертифицированный менеджер по подготовке к сертификации качества / организационного превосходства

Адаптировано из Справочник сертифицированного менеджера по качеству / организационному совершенству , ASQ Quality Press.

Управление качеством — понимание того, как работает управление качеством

Что такое управление качеством?

Управление качеством — это контроль за различными видами деятельности и задачами внутри организации. Корпоративная структура. Под корпоративной структурой понимается организация различных отделов или бизнес-единиц внутри компании.В зависимости от целей компании и отрасли, чтобы обеспечить согласованность предлагаемых продуктов и услуг, а также средств, используемых для их предоставления. Это помогает достичь и поддерживать желаемый уровень качества в организации.

Управление качеством состоит из четырех ключевых компонентов, которые включают в себя следующее:

• Планирование качества — Процесс определения стандартов качества, относящихся к проекту, и принятия решения о том, как им соответствовать.
• Улучшение качества — Целенаправленное изменение процесса для повышения уверенности или надежности результата.
• Контроль качества — Непрерывные усилия по поддержанию целостности и надежности процесса при достижении результата.
• Обеспечение качества — Систематические или запланированные действия, необходимые для обеспечения достаточной надежности, чтобы конкретная услуга или продукт соответствовали установленным требованиям.

Целью управления качеством является обеспечение того, чтобы все заинтересованные стороны организацииАкционер Термины «заинтересованная сторона» и «акционер» часто используются как синонимы в деловой среде. Если внимательно присмотреться к значениям «заинтересованная сторона» и «акционер», можно увидеть ключевые различия в использовании. Как правило, акционер является заинтересованным лицом компании, в то время как заинтересованная сторона не обязательно является акционером. работать вместе, чтобы улучшить процессы, продукты, услуги и культуру компании для достижения долгосрочного успеха, основанного на удовлетворении потребностей клиентов.

Процесс управления качеством включает в себя набор руководящих принципов, которые разрабатываются командой, чтобы гарантировать, что продукты и услуги, которые они производят, соответствуют правильным стандартам или подходят для определенной цели.

• Процесс начинается, когда организация устанавливает целевые показатели качества, которые должны быть достигнуты и согласованные с заказчиком.
• Затем организация определяет, как будут измеряться цели. Он предпринимает действия, необходимые для измерения качества. Затем он выявляет любые возникающие проблемы с качеством и инициирует улучшения.
• Последний шаг включает отчет об общем уровне достигнутого качества.

Процесс гарантирует, что продукты и услуги, производимые командой, соответствуют ожиданиям клиентов.

Методы повышения качества

Методы улучшения качества состоят из трех компонентов: улучшение продукта, улучшение процесса и улучшение, основанное на людях. Существует множество методов управления качеством и техник, которые можно использовать. Они включают в себя кайдзен, программы без дефектов, шесть сигм, круг качества, методы Тагучи, производственную систему Toyota, Kansei Engineering, ТРИЗ, BPR, OQRM, ISO, а также подходы сверху вниз и снизу вверх.

Управление качеством — пример

Типовым примером эффективного управления качеством является внедрение системы Канбан корпорацией Toyota.Канбан — это система управления запасами, которая была разработана Taiichi Ohno для обеспечения прозрачности как для поставщиков, так и для покупателей, чтобы помочь ограничить рост избыточных запасов. прогресс и готовая продукция, которая находится на производственной линии в любой момент времени. Toyota использовала эту концепцию для реализации своей системы Just-in-Time (JIT), которая помогает согласовывать заказы на сырье от поставщиков напрямую с графиками производства.Сборочная линия Toyota повысила эффективность, поскольку компания получала достаточно запасов для удовлетворения заказов клиентов по мере их создания.

Принципы управления качеством

Международный стандарт управления качеством принимает несколько принципов управления качеством. Эти принципы используются высшим руководством, чтобы направлять процессы организации в сторону повышения производительности. В их число входят:

1. Ориентация на клиента

Основная цель любой организации — соответствовать ожиданиям и потребностям клиентов и превосходить их.Когда организация может понять текущие и будущие потребности клиентов и удовлетворить их, это приводит к лояльности клиентов, что, в свою очередь, увеличивает доход. Бизнес также способен выявлять новые возможности для клиентов и удовлетворять их. Чем эффективнее бизнес-процессы, тем выше качество и больше клиентов.

2. Лидерство

Хорошее лидерство Лидерские черты Лидерские черты относятся к личным качествам, которые определяют эффективных лидеров.Лидерство относится к способности человека или организации направлять отдельных лиц, команды или организации к достижению целей и задач. Лидерство играет важную роль в управлении, приводящем к успеху организации. Великолепное лидерство устанавливает единство и целеустремленность среди сотрудников и акционеров. Создание процветающей корпоративной культуры обеспечивает внутреннюю среду, которая позволяет сотрудникам полностью реализовать свой потенциал и активно участвовать в достижении целей компании.Руководители должны вовлекать сотрудников в постановку четких организационных целей и задач. Это мотивирует сотрудников, которые могут значительно повысить свою производительность и лояльность.

3. Вовлечение людей

Вовлечение персонала — еще один фундаментальный принцип. Руководство привлекает сотрудников к созданию и доставке стоимости, независимо от того, работают ли они полный или неполный рабочий день, привлечены на аутсорсинг или работают внутри компании. Организация должна поощрять сотрудников к постоянному совершенствованию своих навыков и поддержанию последовательности.Этот принцип также включает расширение прав и возможностей сотрудников, вовлечение их в процесс принятия решений и признание их достижений. Когда людей ценят, они работают в полную силу, потому что это повышает их уверенность и мотивацию. Когда сотрудники полностью вовлечены в процесс, они чувствуют себя уполномоченными и ответственными за свои действия.

4. Процессный подход

Эффективность организации имеет решающее значение в соответствии с принципом процессного подхода. Принцип подхода подчеркивает достижение эффективности и результативности организационных процессов.Подход предполагает понимание того, что хорошие процессы приводят к повышению согласованности, ускорению действий, снижению затрат, удалению отходов и постоянному совершенствованию. Организация улучшается, когда лидеры могут управлять и контролировать входы и выходы организации, а также процессы, используемые для производства выходов.

5. Непрерывное совершенствование

Каждая организация должна ставить перед собой цель активно участвовать в непрерывном улучшении.Предприятия, которые постоянно совершенствуются, улучшают производительность, повышают организационную гибкость и способность использовать новые возможности. Компании должны иметь возможность постоянно создавать новые процессы и адаптироваться к новым рыночным ситуациям.

6. Принятие решений на основе фактов

Деловые круги должны применять основанный на фактах подход к принятию решений. Компании, которые принимают решения на основе проверенных и проанализированных данных, лучше понимают рынок.Они способны выполнять задачи, которые приносят желаемые результаты и оправдывают свои прошлые решения. Принятие фактических решений жизненно важно для понимания причинно-следственных связей различных вещей и объяснения возможных непредвиденных результатов и последствий.

7. Управление взаимоотношениями

Управление взаимоотношениями — это создание взаимовыгодных отношений с поставщиками и розничными торговцами. Различные заинтересованные стороны могут повлиять на результаты деятельности компании. Организация должна хорошо управлять процессом цепочки поставок и развивать отношения между организацией и ее поставщиками, чтобы оптимизировать их влияние на производительность компании.Когда организация хорошо управляет своими отношениями с заинтересованными сторонами, она с большей вероятностью добьется устойчивого делового сотрудничества и успеха.

Преимущества управления качеством

• Это помогает организации достичь большей согласованности в задачах и действиях, связанных с производством продуктов и услуг.
• Повышает эффективность процессов, снижает потери и улучшает использование времени и других ресурсов.
• Это помогает повысить удовлетворенность клиентов.
• Это позволяет предприятиям эффективно продвигать свой бизнес и осваивать новые рынки.
• Это упрощает предприятиям интеграцию новых сотрудников и, таким образом, помогает предприятиям более плавно управлять ростом.
• Это позволяет бизнесу постоянно улучшать свои продукты, процессы и системы.

Bottom Line

Управление качеством на предприятиях имеет жизненно важное значение для обеспечения согласованности в его процессах, а также в продуктах и ​​услугах.В бизнесе ключевым моментом является удовлетворение потребностей клиентов. Поскольку главной заботой клиента является качество продуктов или услуг, которые они приобретают, основной целью поставщика всегда должно быть обеспечение стабильного и безупречного качества производимой им продукции.

Ссылки по теме

CFI является официальным поставщиком сертификации FMVA® по финансовому моделированию и оценке (FMVA) ™. Присоединяйтесь к более чем 850 000 студентов, которые работают в таких компаниях, как Amazon, JP Morgan и программы сертификации Ferrari, для тех, кто хочет получить свою карьера на новый уровень.Чтобы узнать больше и расширить свою карьеру, ознакомьтесь с дополнительными ресурсами CFI ниже:

• 5 P маркетинга 5 P маркетинга 5 P маркетинга — продукт, цена, продвижение, место и люди — являются ключевыми маркетинговыми элементами, используемыми для позиционирования бизнес стратегически. 5 P из
• Equity Brand Equity Brand В маркетинге капитал бренда относится к ценности бренда и определяется восприятием бренда потребителем. Капитал бренда может быть положительным или положительным
• Пул однородных затрат Пул однородных затрат Однородный пул затрат — это, по сути, бухгалтерский термин, используемый руководством компании для группировки затрат, которые демонстрируют сходные причинно-следственные связи или полученные выгоды с точки зрения распределения. база затрат.Короче говоря, однородные пулы затрат — это способ логически сгруппировать взаимосвязанные
• Walmart Marketing MixWalmart Marketing MixWalmart — это локомотив бизнеса, и одна из его сильных сторон — это маркетинговый комплекс. Чтобы выжить на розничном рынке, нужно больше, чем просто удача

Внутренние и внешние покупатели: чем они отличаются? — Программное обеспечение BMC

Мы все довольно ясно понимаем, что такое клиент, но иногда это помогает прояснить всеобъемлющее определение, особенно когда мышление развивается вокруг предоставления хорошего клиентского опыта внешним и внутренним клиентам, которые могут определять опыт совершенно по-разному.Итак, давайте исследуем различия между внешними и внутренними клиентами.

• С точки зрения ИТ часто бывает полезно разделить типы клиентов, которых вы обслуживаете: у вас может быть служба поддержки и служба поддержки или, возможно, служба поддержки, которая обслуживает как внутренних сотрудников, так и государственных клиентов.
• С точки зрения обслуживания клиентов понимание потребностей ваших клиентов может помочь вам прояснить рабочие процессы и решить, следует ли вашей компании проводить различие между внутренними и внешними клиентами.

Что такое внешний покупатель?

Внешние клиенты — это люди, которые оплачивают и используют продукты или услуги, предлагаемые вашей компанией. Обдумывая проблемы и находя решения, вы делаете дизайн именно для этих клиентов.

Для ясности, внешний заказчик — это человек, который не связан напрямую с вашей организацией, кроме как путем покупки вашего продукта или услуги. Этим клиентом может быть разовый покупатель или человек, с которым вы работали долгое время и которому вы предоставили надстройки или параметры настройки.Внешние клиенты также известны как «клиенты» или «счета».

Цели для вашего внешнего клиента могут зависеть от вашего продукта или услуги, например, повторные покупки, рекомендации, положительные отзывы и иная поддержка вашей компании. Вы можете следить за покупкой после покупки или во время нее, чтобы провести формальные или быстрые опросы. «Клиент всегда прав» — это, как правило, руководящий принцип при обслуживании этой группы, а доход, который они генерируют, является источником жизненной силы вашей компании. Без них ваша компания потерпит неудачу.

Что такое внутренний клиент?

Внутренние клиенты поддерживают отношения с вашей компанией и внутри нее либо через службу найма, либо в качестве партнеров, которые доставляют ваш продукт или услугу конечному пользователю, внешнему покупателю. Менее очевидные, но все же значимые, заинтересованные стороны и акционеры также являются внутренними клиентами. Все они могут покупать или не покупать ваш продукт или услугу.

Сравнение внутренних и внешних клиентов

Внешние клиенты были неотъемлемой частью бизнеса с тех пор, как люди начали производить и продавать продукты — очень давно! Однако представление о внутреннем покупателе более современное.Например, Six Sigma поощряет выявление внутренних клиентов как способ создания более позитивной рабочей среды.

Эта позитивная рабочая среда включает такие вещи, как доброе и чуткое руководство, справедливая и равная оплата труда, комфортные условия труда, новейшие технологии и так далее. Идея гласит: чем выше моральный дух сотрудников, тем больше они работают честно и продуктивно. Этот моральный дух может также исходить от идеи, что они вносят свой вклад в нечто большее, что положительно влияет на улучшение их работы.Одна школа мысли связывает удовлетворенных внутренних клиентов с довольными внешними заказчиками.

Однако, помимо психологии хорошего самочувствия, использование термина «внутренние клиенты» может иметь некоторые ощутимые преимущества. Для команд, которые работают как с внутренними, так и с внешними клиентами, это может помочь им определить приоритеты проблем и сроки, чтобы улучшить взаимодействие между отделами. Отношение ко всем как к клиентам также может побудить сотрудников относиться друг к другу так же серьезно, как они отнесли бы к рекомендации или жалобе от внешнего клиента.

Влияет ли отрицательный опыт внутренних клиентов на внешних?

Как только вы решите, что собираетесь обращаться к клиентам как к внутренним, так и внешним, будет легче понять, как опыт первого может повлиять на второго.

Показательный пример: если ваши внутренние клиенты выполняют роль, которая сталкивается с внешними клиентами, например, в центре обработки вызовов, то крайне важно, чтобы системы, на которые эти сотрудники полагаются в своей работе, были устойчивыми и функционировали легко и эффективно.

Если устаревшие процессы и устаревшие технологии расстраивают ваш персонал, этот опыт, вероятно, будет воспроизведен, когда ваши внешние клиенты обратятся за помощью, поэтому вы получите двойное разочарование — не лучший рецепт успеха. Обеспечение бесперебойной и интуитивно понятной работы для внутренних клиентов позволяет им предоставлять то же самое и вашим внешним клиентам.

Недостатки в превращении каждого в клиента

Бизнес-эксперты и социологи осознают внутреннюю путаницу при разграничении внутренних и внешних клиентов.Как вы примените принцип «клиент всегда прав» к коллеге или коллеге, которые не согласны с новой философией или методом компании?

По правде говоря, у вас может не получиться, поэтому некоторые считают, что термин «внутренние клиенты» может ослабить срочность вокруг внешних клиентов. Этот сдвиг парадигмы может фактически способствовать более посредственной работе. Если все являются покупателями, кто наиболее важен? Ответ должен быть внешним заказчиком.

Руководители

добиваются большего успеха, когда связывают сотрудников с внешними клиентами.Более эффективно говорить о том, насколько их продукт (медицинские устройства, программное обеспечение для управления временем, велосипедные шлемы и т. Д.) Ценен для клиентов, спасая их жизни или улучшая их работу, чем сравнивать, сколько денег получат акционеры в качестве результат.

Многие сотрудники ИТ-отдела, службы поддержки клиентов и других подразделений, ориентированных на клиентов, также поддерживают мышление «только внешние клиенты», поскольку оно ведет к лучшему согласованию в рамках всей организации. Вы все пытаетесь обслуживать отдельную группу внешних клиентов, а не различных внутренних клиентов, распределенных по отделам вашей компании и связанным партнерам.

Превосходное качество обслуживания клиентов

Один из принципов автономного цифрового предприятия, превосходное качество обслуживания клиентов (TCE), считает, что внешние и внутренние клиенты одинаково важны. И он видит, как внешний клиентский опыт (CX) и внутренний опыт, или опыт сотрудников (EX), развиваются до состояния будущего, которое дает клиентам то, что они хотят, когда и где они хотят, быстро и без проблем. Во многих отношениях это будущее состояние было значительно ускорено, а CX и EX почти слились в одно целое.

В связи с глобальной пандемией 2020 года, поставившей на паузу так много обычных предприятий и договоренностей о работе на объекте, CX и EX все чаще выполняются онлайн с мобильных телефонов, планшетов, ноутбуков и множества устройств. Чтобы решить эту проблему, многим розничным торговцам, предприятиям и работодателям пришлось быстро изменить свое мышление и свои системы, чтобы наверстать упущенное — будь то поддержка онлайн-заказов и бесконтактной доставки или телемедицины, или помощь персоналу в настройке высокоскоростного Интернета, VPN. , а также инструменты для конференц-связи, чтобы делать свою работу дома.

Компании, которые немедленно переключились на адаптацию к этим новым процессам, смогли порадовать своих внутренних и внешних клиентов.

На основе сочетания данных и аналитики пути, которые предвосхищают и предоставляют проактивный, а не реактивный опыт, TCE приписывает идею донести опыт до клиентов — где бы они ни находились. Объединение человеческих элементов с технологиями, в частности искусственным интеллектом (AI) и машинным обучением (ML), открыло новую эру мобильных решений и решений для самостоятельной работы, которые дают внешним и внутренним клиентам возможность создавать необходимые им услуги и решения. просто проведите пальцем или коснитесь.