Обзор «Карьера менеджера», Ли Якокка, обзор, часть 3
«Карьера менеджера», Ли Якокка, обзор, часть 1 — Ford Motor Company«Карьера менеджера», Ли Якокка, обзор, часть 2 — Chrysler
В конце книги есть еще раздел «Разговор начистоту». В нем есть несколько разделов.
Как спасать жизни на дорогах
Тут Якокка говорит о том, что ремни безопасности — это гораздо важнее, чем подушки безопасности, и что следует ввести закон их обязательного использования.
Высокая стоимость рабочей силы
Тут Якокка говорит о том, как устроена американская система оплаты труда, и какие она имеет недостатки. И недостатки эти — многочисленные дополнительные выплаты
Все эти проблемы были вызваны тем, что администрация предприятий шла на поводу у профсоюзов.
То, что критикует Деминг, в том Якокка сам и сознается:
Менеджеры корпораций «Дженерал моторс», «Форд мотор» и «Крайслер» никогда не проявляли большого интереса к долгосрочному планированию. Они больше всего заботились о ближайшей выгоде, о повышении прибыли в следующем квартале ну и, конечно же, о получении высоких премий.
Я говорю «они», но должен был бы сказать «мы». В конце концов, я был одним из них. Я был частью этой системы. Постепенно, мало-помалу, мы уступали буквально каждому требованию профсоюза. Мы получали такие большие прибыли, что долго и не раздумывали. Мы редко готовы были допустить забастовку и поэтому никогда не отстаивали принципиальные позиции.
Я принимал самое активное участие в обсуждении проблем, связанных с требованиями профсоюза, и высказывал следующие соображения: «Важнейший элемент мужества — это благоразумие. Дайте им все, что они требуют. Ибо, если они объявят забастовку, мы потеряем сотни миллионов долларов, мы потеряем наши бонусы, а я лично лишусь полумиллиона долларов наличными».
Оглядываясь назад, я вижу три основные области, в которых администрация капитулировала, и мы теперь пожинаем горькие плоды сделанных уступок.
Вот эти четыре:
Неограниченное никаким потолком индексирование зарплат в связи с удорожанием жизни
Когда зарплаты растут автоматически за инфляцией, это порождает еще большую инфляцию и раздувает фонд оплаты труда. Под предлогом борьбы с инфляцией надбавки на деле создают ее. Проблема в том, что темпы инфляции превосходят темпы роста производительности труда.
Правило «Тридцать лет и свободен»
Было введено под давлением профсоюзов, и означает, что после 30 лет работы, рабочий в праве получать пенсию в размере 60% заработка. Но он не имеет права получать эту пенсию, если работает. Поэтому получается, что если человек устроился на работу в 18 лет, то в 48 лет (а не в 65) он вынужден уволиться, чтобы начать получать свою пенсию. Но и дома он сидеть не хочет, поэтому устраивается в такси или куда-то еще. Получает пенсию и подрабатывает. В результате получается то, что мы собственноручно превратили квалифицированного опытного специалиста в таксиста.
Система «тридцать лет работы — и свободен» приводит меня в бешенство. Просто преступление увольнять человека лишь потому, что он проработал тридцать лет. В пятьдесят лет он только достигает высшего уровня своей квалификации. В этом возрасте он обладает целым рядом специальностей. Вместо того чтобы использовать приобретенное мастерство, он отправляется водить такси или сидеть дома и бить баклуши.
Пожизненные пособия по болезни
Полная медицинская страховка означает то, что американские врачи устанавливают на свои процедуры астрономические цены, назначают кучу каких-то дорогостоящих анализов, а сам сотрудник и не против, т.к. не ему же всё это оплачивать, а компании. В результате это очень сильно раздувает расходы компании. Если бы сотрудникам платили больше, но свою медицину они бы оплачивали сами, то больницы не стали бы гнуть свои цены так сильно, т.к. включилось бы правило конкурентной борьбы.
Как и все другие пособия, которые администрация выплачивает работникам, программы медицинской помощи поначалу были весьма умеренными. Но с годами мы продвинулись с позиции, когда медицинские счета мы вовсе не оплачивали, до такого положения, при котором компания платит за все, что только можно себе вообразить: за лечение у дерматолога, психиатра, ортопеда и даже за очки.
Но что еще хуже, компания не делает никаких удержаний у своих работников в счет оплаты докторов или госпитализации. Практикуются небольшие вычеты за лекарства, когда первые три доллара от их цены оплачивает сам работник.
Наша система страхования по болезни порождает неимоверные злоупотребления. Недавно я обнаружил четырех медиков — специалистов по лечению мозолей, каждый из которых зарабатывает 400 тысяч долларов в год на обслуживании одних только семей работников корпорации «Крайслер». Он, очевидно, лечит в каждый прием только по одному пальцу! Я выявил также, что в течение одного только года мы заплатили за 240 тысяч анализов крови. Сколько же крови надо было подвергнуть анализу, если у нас было всего 60 тысяч работников?
Года два назад моя жена находилась в течение двух недель в больнице. Общий счет достиг 20 тысяч долларов. Догадайтесь, сколько с меня вычли? Целых 12 долларов! (Причем и эта сумма была взыскана за пользование телевизором.) А фирма «Крайслер» получила счет на 19 988 долларов.
При действующей системе врачи и больницы разоряют нас.
Четырехдневная рабочая неделя (которую пытаются ввести)
Тут не надо вдаваться в подробности, чтобы понять, что Ли имеет в виду. Что японцев они никогда не победят, если это будет введено.
Как только этот вопрос поднимается, память возвращает меня к периоду второй мировой войны: Франция имела четырехдневную рабочую неделю, а Германия — шестидневную. Вспомните, кто от этого выиграл?
Леонард Вудкок, тогдашний президент профсоюза рабочих автоиндустрии, однажды сказал мне: «Ли, я добьюсь четырехдневки, а вы даже не заметите, как это произойдет». Его обходной план состоял в том, чтобы выбить такое большое количество выходных дней, которое в итоге практически составило бы эквивалент четырехдневной недели.
Таково происхождение изумительного изобретения под названием «оплачиваемые отпуска»: каждый рабочий получаст ни за что ни про что определенное количество выходных дней. По договору 1976 года профсоюз добился двенадцати оплаченных дней личных отпусков — пять на втором году действия договора, а на третьем году еще семь.
Якокка про профсоюзы:
Рабочие и администрация представляют различные общественные классы, что всегда служит источником напряженных отношений. Рабочий у конвейера озлоблен против менеджеров, которые, как он воображает, целыми днями попивают кофе и фактически работают не прилагая больших усилий.
Объединенный профсоюз работников автомобильной промышленности начал свое существование в 30-х годах в составе Конгресса производственных профсоюзов (КПП), отколовшегося в 1935 году от Американской федерации труда (АФТ). После ожесточенных и часто сопровождавшихся насилием сражений с каждым владельцем крупнейших автомобильных предприятий профсоюз работников автоиндустрии превратился в силу, с которой следует считаться.
Я был слишком молод, чтобы лично знать Уолтера Рейтера, основателя союза и его президента с 1946 по 1970 год. Его позицию можно было сформулировать очень просто: задача профсоюза состоит в том, чтобы отрезать в пользу его членов как можно большую долю пирога. И чем больше пирог, тем больше денег достается рабочим.
В 70-х годах, будучи президентом компании «Форд», я неоднократно имел касательство к переговорам с профсоюзом. В те годы мне всегда казалось, что в отношениях с профсоюзом позиции компаний были попросту слабыми. Мы оказывались в его власти, так как в арсенале профсоюза всегда имелось абсолютное оружие: право на забастовку. И одна лишь угроза приостановить работу вселяла в нас такой страх, какой и вообразить невозможно. У всех в Детройте запечатлелась в памяти забастовка 1970 года на предприятиях «Дженерал Моторс», длившаяся в США 67 дней, а и Канаде 95 дней. Она оказалась бедствием как для рабочих, так и для администрации фирмы. Бездействовавшие 400 тысяч рабочих потеряли 760 миллионов долларов заработной платы. Стачечный фонд профсоюза быстро исчерпался, и рабочим пришлось проедать свои сбережения.
Тяжело досталось и «Дженерал Моторс». Ее доход сократился в 1970 году по сравнению с предыдущим годом на 64 процента. В результате забастовки корпорация не выпустила намеченные к производству 1,5 миллиона легковых и грузовых машин, сбыт которых принес бы выручку в пять миллиардов долларов. Помнится, я тогда думал, что профсоюз, который сумел поставить на колени «Дженерал Моторс», должен обладать большой мощью.
Столь разорительный эффект забастовок заставлял лидеров индустрии идти почти на все, только чтобы их избежать. Ответом на действия профсоюза мог явиться локаут, своего рода стачка наоборот, то есть закрытие заводов. Локаут, конечно, обошелся бы нам дорого, но мы могли бы полностью обескровить профсоюз. Однако в автоиндустрии локаутов никогда не было. Когда я работал в компании «Форд», то настаивал на таком решении.
Японский вызов
Мы находимся в состоянии ожесточенной войны с Японией. На сей раз это война без применения боевых средств. Нынешний конфликт представляет собой торговую войну. Поскольку, однако, наше правительство отказывается признать ее тем, чем она в действительности является, мы явно находимся на пути к поражению. Мы столкнулись с могущественным конкурентом, и, при прочих равных условиях, нам еще повезет, если удастся удержаться с ним на одном уровне.
Но прочие условия отнюдь не одинаковы. Неудивительно, что мы проигрываем войну! Японская индустрия не выступает в одиночку. Она прочно опирается на помощь своего правительства, поддерживая с ним тесные связи через посредство министерства внешней торговли и промышленности (МВТП).
Когда Япония приступила после войны к восстановлению своего хозяйства, ее правительство определило автомобильную, сталелитейную, химическую, судостроительную промышленность и машиностроение в качестве приоритетных отраслей. Иными словами, судьба японского хозяйства не была пущена на волю волн, не была поставлена в зависимость от свободной игры рыночных сил. Япония имеет систему ориентиров и приоритетов, позволяющую правительству и промышленности сотрудничать в достижении своих национальных целей.
В результате японская автоиндустрия была взлелеяна целым рядом стимулов: государственными займами, сокращением сроков амортизации, помощью в области научных исследований, протекционистскими мерами против импорта и запрещением иностранных инвестиций.
Но и независимо от того, какую помощь оказывали японским автостроителям, они все равно заслуживают нашего уважения и восхищения. Они показали себя мудрыми плановиками и конструкторами.
Напротив, менеджеры, акционеры, правительства, банкиры, поставщики и рабочие — все действовали воедино. Используя новейшую технологию, они сконструировали машины мирового класса. Они построили экономичные по расходу горючего автомобили, опираясь на национальную энергетическую политику, в основе которой лежали высокие налоги на бензин как остродефицитный ресурс. Неудивительно, что японцев не застали врасплох араб-израильская война 1973 года и бегство шаха.
Другим преимуществом японцев является то, что по сравнению со всеми другими индустриальными странами мира у них в целом самые низкие налоги. Одна из причин того, что они могут позволить себе такие низкие налоги, кроется в очень малых военных расходах. С самого окончания второй мировой войны мы это бремя взяли на себя. После их капитуляции мы заявили японцам: «Послушайте, прекращайте производство вооружения. Вы сами видите, куда это вас завело. Не беспокойтесь, защиту вашей страны мы обеспечим. Мы хотим, чтобы вы для разнообразия занялись производством каких-либо приятных, мирных вещей вроде автомобилей. Мы даже покажем вам, как их делать. Наши люди из Детройта помогут вам!»
В ходе оказания такой помощи мы породили монстра. Сегодня ему уже около тридцати пяти лет от роду, он уже стал вполне взрослым и обладает мощными мускулами. Но как можно конкурировать со страной, которая на военные нужды расходует в год лишь 80 долларов на душу населения, тогда как мы тратим в десять с лишним раз больше? Пока мы занимаемся защитой обеих стран, японцы имеют возможность тратить свои деньги на исследования и разработки.
Искусственно поддерживаемый низкий валютный курс йены. Манипулирование Японии своей валютой способно поставить вас на колени. Ее банки и промышленность сговорились сохранять курс иены на таком уровне, чтобы японские экспортные товары оставались привлекательными для западных рынков. К сожалению, доказать факт манипулирования иеной очень трудно. Всякий раз, когда я жалуюсь па это в Вашингтоне, правительство требует от меня доказательств. Все хотят в точности знать, как именно Япония это проделывает. А я представления не имею.
Как только заходит разговор на эту тему, японцы всегда утверждают, что вовсе не иена слишком слаба, а именно доллар котируется слишком высоко. В этом обвинении, безусловно, содержится известная доля правды, а наша бюджетная политика последних лет не способствовала исправлению ситуации. Часть вины ложится на администрацию Рейгана, а ее политика «дорогих» денег и высоких процентных ставок сделала наш доллар слишком привлекательным для иностранного капитала.
Существует проблема свободы торговли. Свобода торговли — отличная вещь, но только при том условии, что все партнеры придерживаются одних и тех же правил игры.
Между тем у Японии свои собственные правила игры, и в результате мы постоянно оказываемся в невыгодном положении.
Вот как это происходит на деле. Когда японский автомобиль грузят на корабль, берущий курс на США, японское правительство тут же компенсирует автостроительной компании около 800 долларов. Это скидка с налога на товары, и она совершенно законна, согласно условиям Генерального соглашения о тарифах и торговле (ГАТТ) Иными словами, домохозяйка в Токио платит за «Тойоту» больше, чем она бы платила в Сан-Франциско.
Как нам следует реагировать на это? В Западной Европе обычно облагают машину ввозной пошлиной с целью перекрыть экспортную скидку, практикуемую японцами. И это свободная торговля? Конечно, нет. Есть ли здесь смысл? Еще бы!
Возьмем «Тойоту«, которая продастся в Японии за восемь тысяч долларов. Как только ее доставляют в Сан-Франциско, ее цена снижается до 7200 долларов. Но если та же самая «Тойота» прибывает во Франкфурт, ее цена повышается до девяти тысяч долларов А в Париже ее продают за 10500 долларов. Поскольку мы сами считаем себя последним бастионом свободного предпринимательства, с нами обращаются как с простофилями.
Но позвольте, как же можно отдать импортерам 25 процентов 12-миллионного рынка автомобилей, а затем упрашивать их не захватывать 35 процентов этого рынка? Пока не будет достигнуто хоть какое-то равновесие нашего торгового баланса, мы должны ограничить долю Японии на автомобильном рынке США. Им следует сказать: «Вот вам 15 процентов — и хватит с вас!»
К сожалению, наше правительство и представить себе не может такой курс действий.
В то же время Япония ограничивает продажу у себя американских фармацевтических товаров. Она не допускает на свой рынок наше оборудование дистанционной связи и волоконную оптику. Японцы создали сеть из почти пятисот находящихся под защитой правительства картелей, которые применяют практику двухъярусных цен и закрытых торгов по заключению контрактов. Японский рынок огражден целой гирляндой требующих соблюдения нелепых условий и бюрократических проволочек, делающих почти невозможным доступ туда многих видов американской продукции.
Ярким примером служат сигареты. Японцы разрешают у себя продавать наши сигареты, но лишь в восьми процентах табачных лавок. Более того, пошлина на одну пачку составляет 50 центов. Есть здесь что-либо похожее на свободу торговли?
Когда меня спрашивают, являюсь ли я сторонником свободной торговли или протекционизма, я отвечаю: ни того, ни другого. Я против протекционизма. Я также против законодательного регулирования доступа на местный рынок. Но Соединенные Штаты остались почти единственной в мире индустриальной страной, которая не имеет хорошо продуманной, учитывающей сегодняшнюю ситуацию торговой политики. Мы единственная страна в мире; почти полностью сохранившая принципы свободной торговли,- и мы оказываемся битыми.
Посмотрим, что же происходит на деле. Мы везем к ним пшеницу, кукурузу, соевые бобы, уголь и лес. А что они везут к нам? Легковые и грузовые автомобили, мотоциклы, оборудование для добычи нефти и электронику.
Вопрос. Как называется страна, экспортирующая сырье и импортирующая готовые изделия? Ответ: Колония.
Они уже захватили рынок электроники. Захватили рынок спортивных товаров. Захватили рынок множительной техники. Захватили рынок фотоаппаратов. Захватили четверть рынка автомобилей. Захватили также четверть рынка продукции сталелитейной промышленности.
Перевозя к нам свои «Тойоты», японцы фактически экспортируют нечто большее, чем собственные автомобили. Они переправляют к нам безработицу. Их субсидии экспорту имеют своей целью поддерживать полную занятость в Японии, и эта политика срабатывает.
Что на очереди? Это не тайна, так как японцы оказались столь любезны, что сообщили нам: самолеты и компьютеры.
В действительности я большой поклонник японцев. Они располагают национальной стратегией для достижения своих целей. Они знают также, как делать хорошие автомобили. На протяжении 70-х годов их автомобили были действительно лучше наших. Теперь это уже не так, но многие американцы продолжают придерживаться прежней оценки.
Как японцам удалось создать такие хорошие автомобили?
Тут слова Якокки поразительно совпадают со словами Владимира Цветова. Американец согласен с русским в той картине, что он видит, глядя на японцев: «Пятнадцатый камень сада Рёандзи», 1986 г, Владимир Цветов — Про менталитет японцев
То есть Якокка поразительно точно понимает устройство японского производства, и, тем не менее, всё равно каждый свой шаг он делает полностью противоположным японскому способу.
Все начинается с рабочих. Прежде всего, издержки на рабочую силу в Японии намного ниже, чем у нас. Заработки японских рабочих составляют около 60 процентов американских. У них нет таких автоматических доплат на удорожание жизни, привязанных к индексу потребительских цен, какие имеют американские рабочие. У них нет такого же, как у нас, набора выплачиваемых фирмой медицинских пособий.
К тому же производительность труда японских рабочих выше, чем у нас. Я не говорю, что они квалифицированнее, нет, просто они работают на основе иной системы правил.
В Японии рабочие подразделяются лишь на два разряда: квалифицированных и неквалифицированных. В зависимости от того, что требуется сделать в данный день, рабочий может выполнять самые различные функции. Если на полу грязно, он возьмет метлу и подметет его, не считаясь с тем, входит это в его прямые обязанности или нет.
Естественно, такое чувство ответственности порождает высокую степень производительности.
Подобная система была бы немыслимой в Детройте, где у каждого рабочего свой строго очерченный круг обязанностей. По сравнению с господствующими на японском заводе простотой отношений и здравым смыслом наша система профсоюзных правил и инструкций выглядит просто нелепой. В номенклатуре профсоюза автомобильных рабочих насчитывается теперь около 150 категорий работников. Если позиция японского рабочего выражается вопросом «чем я могу помочь», позицию американского рабочего чаще всего характеризует отговорка «это не мое дело».
Японские профсоюзы осуществляют свою деятельность в тесном сотрудничестве с администрацией. Каждая сторона понимает, что ее судьба прямо зависит от успеха
Другой. Отношения между рабочими и администрацией покоятся на принципах сотрудничества и взаимного уважения. Они резко отличаются от отношений антагонизма и взаимной подозрительности, давно ставших традицией в нашей стране.
Японский рабочий в высшей степени дисциплинирован. Японским рабочим свойственно большое чувство гордости. Свою работу они рассматривают как долг, как жизненную миссию. В Японии вы не услышите рассказов о том, что рабочие приходят в цех под хмельком.
В самом деле, я однажды прочитал, что японским компаниям приходится наказывать своих низовых менеджеров за то, что они слишком часто требуют выхода на работу в отпускное время или в выходные дни. Можно себе представить такое где-нибудь в Мичигане или в Огайо?
Управленческий корпус в Японии также строит свою деятельность на системе принципов, которые нам могут показаться странными (Я думаю, он об этом. И я тоже думаю, что принципы странные: «Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами», Эдвардс Деминг), но которые на деле способствуют достижению общего успеха. Типичный японский менеджер в автоиндустрии получает намного меньшее жалованье, чем американский. Ему не предлагают купить по льготной цене акции компании, в которой он работает, не начисляют вознаграждений за выслугу лет.
На каком-то этапе своей карьеры японский менеджер мог работать непосредственно у конвейера. Американские менеджеры были бы, вероятно, шокированы, когда бы узнали, что главный директор-распорядитель «Мицубиси» некогда возглавлял профсоюз этой же компании. В отличие от своих коллег в Детройте японский менеджер живет в том же мире, что и рабочие, а не исключительно в жизни избранных.
А все это сводится к тому, что в Японии правительство, рабочие и менеджеры компаний — все действуют в одной упряжке. В нашей стране менеджеры и профсоюзы традиционно выступают как противники. И что бы там ни считала публика, правительство и частная индустрия также не сотрудничают друг с другом. И в данном случае я возлагаю вину на идеологов, которые исповедуют принцип, согласно которому всякое вмешательство государства в экономику страны каким-то образом подрывает нашу систему свободного рынка.
Нам надо принимать меры. Мы должны заменить свободную торговлю справедливой, взаимовыгодной торговлей. Если Япония ограждает свои рынки, мы должны поступать так же. Если она создаст преимущественные условия для своей индустрии, мы должны ответить тем же. И если она ведет хитрую игру своей валютой, нам следует принять меры к выравниванию курса валют.
Вернуть америке былое величие
Тут Якокка рассуждает о том, как сократить дефицит государственного бюджета.
Вот почему еще летом 1982 года я поместил в журнале «Ньюсуик» статью, в которой предложил простой способ сократить наполовину бюджетный дефицит. Мой план был прост. Во-первых, я бы сократил военный бюджет па пять процентов в год. Это составило бы примерно 15 миллиардов долларов, и такое сокращение можно было бы осуществить, не нанеся ущерба ни одной из программ производства вооружений и военной техники.
Затем следовало обратиться к демократам и заявить им:
«Вот что, ребята, необходимо уравновесить такое сокращение военных расходов таким же сокращением социальных программ, которые вы ввели за последние 40 лет».
Далее следует самая трудная часть плана. Сократив расходную часть бюджета на 30 миллиардов долларов, нужно на такую же сумму увеличить его доходные статьи. Прежде всего, следует мобилизовать 15 миллиардов долларов путем обложения добавочной пошлиной импорта нефти с целью помочь странам — членам ОПЕК поддерживать цены на их нефть на уровне 34 долларов за баррель. Затем необходимо увеличить на 15 центов налог на бензин в розничной продаже, что обеспечит поступление в доход бюджета остальных 15 миллиардов долларов.
Привлекательность этого плана заключается в том, что он равномерно распределяет жертвы между всеми — республиканцами и демократами, предпринимателями и рабочими.
В общем, Якокка предлагает американцам затянуть потуже пояса и меньше есть, а они в роде бы и не против:
Составив этот план, я отправился ко всем знакомым мне главным директорам-распорядителям на Уолл-стрите и задал им вопрос: «Что произойдет, если президент США выступит по телевидению и объявит, что он наполовину сокращает дефицит федерального бюджета?» Все мои собеседники сошлись на том, что такое заявление вызовет величайший в нашей истории инвестиционный бум. Это восстановит доверие к нам как стране.
Тысячи читателей «Ньюсуик» написали мне, что им мой план нравится.
Он даже встретился с президентом
Когда я вошел в Овальный кабинет, президент Рейган приветствовал меня, держа в руке номер журнала «Ньюсуик» с моей статьей.
«Ли,- сказал он,- мне по душе, что вы написали здесь. Меня тоже тревожит размер бюджетного дефицита. Но Ричард Уиртлин, мой эксперт по опросам общественного мнения, утверждает, что введение налога на бензин окажется самым непопулярным шагом из всех, какие я могу предпринять».
«Позвольте,- подумал я.- Разве мы руководим страной с помощью опросов общественного мнения? Разве к этому сводится все руководство?»Дальше Якокка пишет о том, что надо больше инвестировать в производство, в заводы. И что государство должно в этом помогать, осуществоять промышленную политику, а не отдавать всё на откуп свободной конкуренции.
Без прочной индустриальной базы мы можем распрощаться с нашей национальной безопасностью. Мы можем также послать прощальный привет большинству рабочих мест, приносящих высокую добавленную стоимость. Отнимите у Америки ее промышленные рабочие места, на которых заработная плата составляет от 10 до 15 долларов в час, и вы подорвете нашу экономику. Хоп, и средний класс исчез!
Вот тут напоминает политику Трампа:
В моем представлении промышленная политика означает реконструкцию и возрождение так называемых увядающих отраслей — оказавшихся в беде старых отраслей индустрии. Правительству следует активнее помогать американской промышленности встречать вызов иностранной конкуренции и меняющегося мира.
Вот тут я не понял, где связь. Очень удивляет.Почти все восхищаются японцами, их ясным видением будущего, налаженным у них сотрудничеством между правительством, банками и профсоюзами, их способностью использовать свои преимущества для неуклонного движения вперед. Но как только кто-нибудь предлагает следовать их примеру, в воображении внезапно возникает образ Советского Союза с его пятилетними планами. (книга писалась до 1990 года)
Американцы знают про пятилетки, это прикольно. Но у них на пятилетки какая-то аллергия, судя по реакции.
Слушайте, где-то я такое уже видел:
В прошлом правительство США предоставило Польше займы из восьми процентов годовых, а мы предлагаем американским гражданам польского происхождения покупать дома и платить за кредит 14 процентов годовых.
Эта проблема с упехом решается методом «переманивания гениев» (утечкой мозгов наоборот)Америке нужно больше инженеров, ученых, лабораторных работников. В расчете на душу населения японские учебные заведения выпускают в четыре раза больше инженеров, чем наши. Но зато мы выпускаем в 15 раз больше юристов! Студентам, обучающимся специальностям высокой технологии, следует предоставлять специальные стипендии и ссуды. Советский Союз и Япония направляют много сил на повышение уровня технологических знаний в своих странах, а мы за ними не поспеваем.
Что касается профсоюзов, то им придется отказаться от прежних замшелых традиций. Им придется пойти на изменение многих регламентирующих труд правил, которые препятствуют повышению производительности, например отказаться от 114 рабочих классификаций на сборочных заводах, где вполне достаточно было бы ограничиться шестью. Им даже, может быть, придется согласиться ввести лимиты на вышедшие из-под контроля расходы на медицинское обслуживание, которые теперь являются неотъемлемым элементом нашей системы.
Якокка приводит еще много разных мыслей о том, что нужно сделать с Америкой, и как избавить ее от долгов.
Концовка в американском стиле:
Люди говорят мне: «Вы добились блестящего успеха. Как это вам удалось?» И я повторяю то, чему меня учили родители. Поставь себе цель. Получи такое образование, какое только можешь, но затем, ради Бога, делай что- нибудь! Не жди, пока что-нибудь произойдет само собой. Это нелегко, но если ты станешь работать не покладая рук, то поразишься тому, как в свободном обществе можно достичь всего, к чему стремишься.
«Карьера менеджера», Ли Якокка, обзор, часть 1 — Ford Motor Company
«Карьера менеджера», Ли Якокка, обзор, часть 2 — Chrysler
Ли Якокка – история успеха самого эффективного менеджера » ДеньгоДел
Энтони Ли Якокка является одним из самых эффективных и успешных менеджеров в автоиндустрии за всю историю бизнеса. Его цитируют современные бизнесмены, а те, кто только начинает свой бизнес-путь, пытаются перенять его принципы управления.
Несмотря на то, что Ли Якокка до сих пор находится в здравом уме и памяти, он уже вошел в историю как выдающийся управленец и настоящий фанат (в хорошем смысле этого слова) своего дела.
Семья и детство
Родители Ли Якокки – итальянцы, которые иммигрировали в Америку и содержали там успешные предприятия. Семья занималась различным бизнесом – у них была своя сеть кинотеатров и закусочная, также они занимались недвижимостью и прокатом автомобилей. Бизнес шел как по маслу, пока не грянул экономический кризис 1930-го года. Маленькому Ли Якокке тогда было всего шесть лет. Из-за неблагоприятных экономических условий, его родители практически в один миг лишились всех своих предприятий. Наступили тяжелые времена.
Подрастая, Ли всё четче понимал, что ничего в этой жизни не дается просто так. Чтобы чего-то добиться, нужно упорно работать. Эти и другие важные жизненные принципы привил ему отец, который хотел, чтобы его сын вырос трудолюбивым и стал успешным предпринимателем.
Свои первые деньги Ли Якокка начал зарабатывать в десять лет. Добрые люди платили мальчику за то, что он помогал им донести сумки с продуктами от магазина к дому. Следующий свой заработок Ли Якокка получил в шестнадцать лет, работая в небольшом магазинчике фруктов.
Один из основополагающих жизненных принципов, который повлиял на становление Ли Якокки как личности, он усвоил в школьной среде. Он сам был итальянцем по происхождению, и в его классе учились еще два мальчика еврея. Все остальные дети питали к ним чувства неприязни, и даже ненависти. А ведь Ли Якокка и его друзья евреи были одними из лучших учеников в школе. Принцип, который он вынес из этих морально тяжелых школьных лет, заключался в том, что оценивать людей нужно исходя из их способностей и человеческих качеств, а не по их происхождению или расовой принадлежности.
Тяга к автомобилям
Получив отказ в службе в армии от медицинской комиссии, Ли Якокка поступает в Лихайский университет на учебу. Изучая инженерную специальность, Ли Якокка со временем понял, что его увлекает больше всего – автомобили. Заканчивая последний курс обучения, Ли Якокка уже мечтал работать в компании Ford. Благодаря своему незаурядному уму и прилежности, Ли Якокка становится одним из 50-ти лучших студентов из разных штатов Америки, которых отобрали для прохождения стажировки в Ford.
Работа в Ford
Свой путь в компании Ford Ли Якокка начал с профессии конструктора, успешно пройдя стажировку. Однако, чертежи, макеты и схемы его не сильно привлекали. Он стремился взаимодействовать с людьми, и выполнять ту работу, от которой во многом будет зависеть успех всей компании. После нескольких неудачных собеседований, он всё-таки получил должность менеджера по продажам легковых автомобилей в одном из сбытовых округов компании.
Ему нужно было звонить в прокатные фирмы, общаться с агентами и убеждать их закупить автомобили именно в Ford. По своей природе Ли Якокка был довольно стеснительным и зажатым, поэтому такая работа по началу давалась ему очень тяжело. Но он ясно понимал, что для успеха необходимо постоянно работать над собой и развивать свои навыки. Многие считают, что способности к продажам должны быть заложены в человеке с рождения; что продавцами не становятся, а рождаются. Своим примером Ли Якокка доказал обратное. Он не был наделен этими качествами с рождения, но он смог развить их в себе до высочайшего уровня.
Вскоре Якокку назначают специалистом по обучению молодых сотрудников, потом заместителем руководителя сбытового отдела в Филадельфии. В середине 1950-х продажи автомобилей Ford были практически на нуле. Ухудшение экономики страны сильно ударило по карманам жителей страны, и они уже не могли позволить себе такую дорогостоящую покупку, как автомобиль.
Понимая, что ждать у моря погоды непростительно, Ли Якокка придумывает гениальную на тот момент стратегию выплат за товар. Он предложил руководству своего сбытового округа брать с покупателей только 20% от общей стоимости автомобиля, а оставшуюся сумму разбить на равные части, которые будут выплачиваться в течение нескольких лет. Внедрение этой системы привело к тому, что продажи резко пошли вверх. После такого ошеломляющего успеха, идею Якокки стали использовать во всех округах и отделах компании Ford. Ли Якокку признают выдающимся и ценным сотрудником и назначают руководителем главного сбытового округа.
Преданная супруга
В эти же года Ли Якокка женится на Мэрри Маклэри. Не зря говорят, что за каждым успешным мужчиной стоит великая женщина. Величество Мэрри заключалось в её бесконечной любви и преданности мужу, и немалой частью своего успеха он обязан именно ей. На протяжении всей жизни Ли Якокка придает огромное значение своей семье, ценит семейные традиции, и никогда не пренебрегает важностью времени, проведенного вместе с семьей.
Создание легендарного «Мустанга»
Карьера Ли Якокки продолжает идти вверх, и вот он уже становится вице-президентом и главным управляющим компании. Объективно оценивая рыночную ситуацию и исследуя предпочтения и потребности клиентов, Якокка приходит к выводу, что потребителям нужен спортивный автомобиль в средней ценовой категории, ориентированный на молодежную целевую аудиторию. Таким автомобилем становится «Мустанг». Спрос на него был настолько огромен, что компании пришлось адаптировать только под его производство несколько крупных заводов. В течение первого года было продано около 420 тысяч автомобилей «Мустанг», а по итогу второго года продаж компания имела прибыль более одного миллиарда долларов только за эти автомобили!
Заняв должность президента Ford, Ли Якокка смог оптимизировать работу компании, устранить слабые места и укрепить сильные. Ford начал получать невероятные прибыли, а их автомобили признавались потребителями лучшими по качеству, удобству и цене.
Однако, именно талант менеджера и величайшие способности к управлению Ли Якокки сыграли с ним злую шутку и поставили крест на его карьере в Ford. Внук Генри Форда, получивший компанию в наследство, не смог выдержать конкуренции со стороны Якокки в таланте и успехе, хотя тот и не собирался ни с кем конкурировать. Новый владелец увольняет Ли Якокку из компании, испугавшись, что он затмит его, наследника легендарного Генри Форда, своей славой.
Работа в Chrysler
В конце 1970-х Ли Якокка приходит в компанию Chrysler в качестве управляющего. На тот момент в этой компании был полнейший беспорядок: наблюдалось перепроизводство товара, среди сотрудников было много дилетантов, отсутствовал финансовый контроль, персонал не умел действовать как единая команда, выпускались автомобили низкого качества.
По прошествии многих лет Ли Якокка поделился, что никогда бы не начал работу в Крайслере, если бы знал изначально, с какой анархией ему придется столкнуться. Но он был не из тех, кто бросает дело на середине пути. Было принято твердое решение: вывести компанию Chrysler на новый уровень.
Совершенствование компании Якокка начал с построения эффективной и сплоченной команды. Он позвал работать с ним своих друзей из Ford и специалистов из других компаний (General Motors и Volkswagen), которые признавали Ли Якокку своим кумиром и мечтали работать с ним рука об руку. Новая команда смогла наладить деятельность всех подразделений, установить эффективное взаимодействие между ними и попрощаться с проблемой перепроизводства.
Затем Ли Якокка взялся за повышение качества товара. Были выпущены новые модели автомобилей, которые резко отличались от всего, что ранее выпускал Chrysler, конечно же, в лучшую сторону. Модели «К» и «Т115» быстро завоевали любовь покупателей и начали приносить хорошую прибыль.
Творчество
Ли Якокка – не только успешный управленец, но и признанный автор нескольких книг, ставших бестселлерами. Автобиографическое произведение «Карьера менеджера» и размышления на тему лидерства в книге «Куда подевались все лидеры?» принесли Ли Якокке еще и писательскую славу.
Цитаты Ли Якокки
Успех – это результат совокупности способностей, стремлений и мудрости. Именно мудрость и богатый жизненный и профессиональный опыт Ли Якокки можно почерпнуть из его высказываний.
- Главный способ двигать компанию вперед – это эффективное мотивирование персонала.
- Многие управляющие делают большую ошибку, увольняя сотрудников, которые не подходят для занимаемой должности по каким-либо параметрам. Если человек попал на работу в успешную компанию, значит, он уже чего-то стоит. Возможно, стоит не увольнять талантливых людей, а искать для них более подходящую работу внутри организации.
- Стратегически важные решения в компании чаще всего принимаются отдельными лицами, а не советами директоров, коллективами и комитетами, несмотря на то, что большинство учебников по менеджменту учат обратному.
- Чтобы стать идеальным управленцем, нужно, прежде всего, научиться побуждать других людей к труду и самоотдаче общему делу.
- Своим основным качеством, которое привело меня к успеху, я считаю решительность. Без решительности вы не добьетесь ничего. Все остальные качества всего лишь дополнения.
- Настоящая жизнь основывается на постоянно переживаемых контрастах. Если вы не знаете, что такое горе, вы и не узнаете, что такое счастье.
- Иногда люди пытаются прыгнуть выше головы. Это не есть хорошо, но когда у меня был выбор: работать с теми, что замахивается на большее, или с теми, кто пытается увильнуть от работы – я всегда выбирал первых.
- Если вы приняли правильное решение, но сделали это с опозданием – вы допустили ошибку не меньшую, чем изначально неверное решение.
Отзывы о книге Карьера менеджера
Вот как прочитаем сейчас всех этих гур бизнесов, как изучим все канбаны и «истории успехов», как развернемся — и будет как у них. Ну, или чуть лучше, чуть хуже — сто пудово!
Прочитали. Кто прочитал. Изучили — кто изучил. Попробовали. И всё здесь для 80% неофитов и закончилось. Чё так? Об это два слова «про Ли Яккоку».
Поскольку речь-то всё-таки о заслуженно больших бизнесах и такого же масштаба лидеров «бизнесов», не уходим от автотемы. А попробуем что-то сказать в ответ на самим же поставленные вопросы. На примере …. «АвтоВАЗа», разумеется! А чё — про «Москвич» говорить. что ли?! Тем более, чует мое сердце, что на «Москвиче» читали «про Яккоку», читали. И не только там. На ВАЗе тоже. «Ростех». Кончилось их чтение заходом туда… «Рено» с братским ему «Ниссаном». И Бу Андерссоном.
Но ведь реально — читали. Сто пудово — изучали. Какой-нибудь член на отсечение — приглашали умных людей-консультантов. Действительно для помощи, для обучения, для успеха, в конце-концов. Хочу напомнить: для спасения легкой промышленности ещё в начале «нулевых» выделили 2 миллиарда долларов (!). И по нынешним временам сумма — почтенная. Что там с легкой промышленностью сегодня? Кстати, ВВП недавно обсуждал этот вопрос на той же самой территории, где она ещё недавно была профилирующей отраслью. И?
Почему не получается? Практически нулевой результат? Почему миллион вариантов пенсионной, административной, образовательной, здравоохранительной реформ? Миллионы! С известным результатом. Почему, черт возьми, нет русского Яккоки????? На сегодняшний день, 28 сентября 2017 года — нет и тени того, кто сделал подобное Ли хоть в какой-то сфере управления? На самом деле, ВВП — случай совершенно особый, на самом деле совершенно особый, не о нем речь.
Почему? Где он, русский Ли?
Ещё две «вводных»:
1. Пиз….ят, именно так — пиз….ят — мама не горюй! Всё так. Но даже там, где все действительно хотят добра, где реально не воруют, получается как всегда. Почему? Что не так?
2. Забыл я про вторую вводную, с листа пишу. Забыл.
Помню только: «Крайслеру» в конце 70-х правительство Штатов выделяет то ли 1, то ли 2 или 3 миллиарда. Вроде не по-либеральному: вмэр, так вмэр. Не, посчитали: дороже будет крах компании.
Но и у нас ваши выделяют! Да — то самое слово на букву «п», да — в неимоверных количествах. Да, экономика не разрушена в Штатах, как это было у нас. И? Там — Ли, у нас — «Ростех». С заходом туда «Рено». Финита.
И даже не об управленческом бессилии речь («по плодам их узнаете»). Нерешенность ни одной серьезной управленческой проблемы (это — безусловно, преувеличение, сам факт существования страны по нынешним временам — ещё какой результат!) в экономике — страшный деморализующий фактор! Значит, ничего не умеем. Доживаем советское наследие. Те, кто у руля, сами ни хрена ни во что уже не верят, потому и семьи — известно где, деньги — известно где и прочие мелкие прелести.
Деморализация. Проблему, безусловно, можно закидать деньгами. Впрочем, продолжать не буду — трудно избежать банальностей.
Вернемся к Ли и его карьере. Представить, что: алгоритм его действий, а, подозреваю, возможно, и личные встречи с ним в рамках «Ростеха», или кто там был до него? — было, всё было, записано, переписано, законспектировано и, главное, реально изучено. И? «Рено» и «Ниссан».
Может, есть единая системная ошибка в философии и инструментарии управления как такового в России? Например, такая: понимание предельной конкретности каждой проблемы, онтологии этой проблемы, её морфологии, если угодно? А? Блин, сто пудово — и это известно! Что Штаты имели такую онтологию, а мы — иную. И как следствие — совсем иные, пардон, последствия, экономические в том числе. И то, что хорошо для Яккоки, то смерть для Чемизова? По той же самой причине, по которой наши соотечественники — народы Севера — умирают от алкоголя: нет спирто разлагающих ферментов в организме, так сложилось. Так и здесь: берем схему хоть Яккоки в автомобильной промышленности, американскую, европейскую — в государственном строительстве, применяем — ничего, кроме танка не получается.
И фигня это, что наши руки заточены только под танк! Кстати, многие ли народы способны его произвести? Так, на всякий случай вопрос. И?
Невежество — ничего другого не приходит на ум. Предельно широко понятое, потому что причины здесь — предельно широкие, требующие создания такого уровня абстракций, что, судя по результату пенсионной реформы, например, управленцам просто не по силам.
Невежество — а что ещё? Хочу повторить миф о лени и прочей херне. Кого? Ну, даже смешной вопрос! Конечно, русаков! Не понимать того, что привлекая на промышленное производство огромное количество людей из другого образа жизни, другого Косма, такого, где в основе своей — 1000-летнее общение с Вечностью (Небо ли, Земля-кормилица, Солнышко, всё идет по заведенному кругу, — так жило крестьянство, повторюсь, 1000 лет!), людей, для которых строгая производственная дисциплина — пустой звук, приход на работу минута в минуту — блажь, ну, это и есть невежество тех, кто обличен властью принимать решения. А есть и небескорыстные люди, всегда и везде они есть, которые распишут всё это — мама не горюй!
Как написал мой друг tortilа в комментарии к «Целине» о 70-х годах, что народ приспособился работать так, чтобы перевыполнять план, но на чуток: чтобы проблем не было, и т.д. Иными словами, мы получает тот результат, который не могли не получить, не учтя того-то, того-то и того-то. Как называется такая ошибка, когда кто-то там что-то не учел? Служебное несоответствие.
Что нужно делать, чтобы «побороть» невежество? Мля, да давайте посмотрим, что в благословенном Отечестве делали на этом «фронте» в 30-е годы!
100 миллионов людей выучили грамоте! Нет-нет, читатель, пожалуйста, ещё раз: 100 МИЛЛИОНОВ человек! Я — не об идеологии. Я — о результате. А мы тут «АвтоВАЗ», «АвтоВАЗ»! Может, как говорил МихМих Жванецкий, тому пацану руки тщательнЕе помыть нужно?
Может, Николая Александрыча Бердяева вспомнить к ночи и не только? Может, хватит мыслить предельно конкретно, а поступать предельно абстрактно, а? Может, что-то нужно поменять в матрице нашей? Не грех ведь признаваться в собственных ошибках, ох, не грех!
Дык ведь опять всё в личность упрется! У нас ведь иначе не бывает. И говорю ведь без иронии, сарказма и прочих дорогостоящих штучек. Снова в системообразующий элемент упремся, сто пудово упремся!
Снова рог останется там, где стенка: чтобы понимать наличие 7 великих задач в математике, нужно хотя бы знать математику! Ну хоть как-то так.
То есть — что? Для начала посмотреть на свои руки.
Потом почесать репу, подумать. Можно даже в носу поковыряться, можно!
И начать строить собственное будущее. Которое нужно конкретно нам. В первую очередь — конкретно каждому россиянину, уж пардоньте за пафос! Сначала — своим, от Калининграда до Чукотки. От Терека до Таймыра: дороги, школы, больницы, книжки. Ну, что нужно для своего человека — умного, здорового, улыбающегося, уверенного. Который потом придет на помощь тем, кто в ней нуждается. Придет-придет, не сомневайтесь. Не, не с танками — нах. кого-то снова кормить? Чтобы быть потом ещё и виноватым во всём. Проходили.
Чё, пока не получается родить русского Яккоку? Так не прошел ещё период расслабухи конца 80 и последующих годов. Не, не прошел. Ещё в башке — есть время, ресурсы и проч.: читатель, 1000 лет! Тысяча лет! Кроме как ковыряния в носу — привычное для нас занятие (но не единственное :)))!), что можно определить и как такую мастурбацию, хорошего, качественного, желанного и многократного в своей полноте полового акта с действительностью, когда ты её, действительность, прогибаешь под себя, не, пока не получается. Ну, ещё не вечер!
А что касается: если ты такой умный…. — так ответ простой! 90-е и последующие годы для того вида успеха, о каком говорилось в американском фольклере, не требовали ума. Первоначальное накопление капитала требует иных качеств. И никакой эзотерики. Только бизнес.
С какими-нибудь кейсами. Гы-гы-гы!
Якокка Ли. Карьера менеджера. Кратко — Research Style
Свою слепить бы жизнь из самых умных дел —
Там не додумался, тут вовсе не сумел.
Но Время — вот у нас учитель расторопный!
Как подзатыльник даст, ты малость поумнел.
Омар Хайям
Якока Ли — легенда американского автомобилестроения, создатель Ford Mustang, автомобиля, который уже не в первом поколении бороздит просторы Америки. Человек вытащивший Chrysler из ямы.
Автобиография человека, доказавшего, что нет ничего невозможного в жизни. Эту книгу стоит не только прочесть, но и время от времени перечитывать.
Книга — интересный сборник рецептов и советов. Далее, только некоторые из них:
Бизнес
1. Никогда не влезай в бизнес, связанный с крупными инвестициями, потому что банкиры в конечном итоге приберут все к рукам. [стр. 19]
2. Способность концентрироваться на работе и эффективно использовать время – это всё, или почти всё, чтобы добиться успеха в бизнесе. [стр. 41]
3. Каждый, кто хочет научиться решать проблемы в бизнесе, должен уметь верно определять приоритеты. [стр. 42]
4. Если вы хотите добиться успеха в бизнесе, необходимо проникнуться духом командной работы. [стр. 61]
5. Выгода не единственный стимулирующий фактор в бизнесе. Многие люди откликаются на просьбу о поддержке, когда убеждены что их не водят за нос. [стр. 369]
Выступление на публике
1. Публичное выступление не должно быть безличным. [стр. 96]
Деньги
1. Неважно, сколько у тебя денег, их всегда не хватает. [стр. 233]
Жизнь
2. Нужно стараться раскрыть в окружающих людях их внутренний потенциал – независимо от рода их занятий. [стр. 27]
3. Незачем ходить, когда можно бегать. [стр. 29]
4. Не лезь в драку, если соперник больше и сильнее тебя. Действуй головой, а не кулаками. [стр. 30]
5. Жизнь далеко не всегда устроена справедливо. Нужно всегда быть начеку. [стр. 33]
6. Когда времена становятся тяжелыми, будь поближе к общественному питанию, потому что, как бы плохо не шли дела, есть людям всё равно надо. [стр. 19]
7. Везение в жизни играет не последнюю роль. [стр. 42]
8. Всегда будь честен. [стр. 190]
10. Люди многое способны вытерпеть, когда все вокруг разделяют одну и ту же судьбу. Это принцип паритета жертв. [стр. 366]
11. Необходимость – мать изобретательности. [стр. 412]
Игрок в Команде
1. Сначала нужно обучить основам. Игрок должен знать азы игры и свои функции на порученном месте. [стр. 98]
2. Далее нужно добиться того чтобы им можно было управлять. Дисциплина. Ребята должны играть как команда, а не как совокупность индивидуумов. [стр. 98]
3. Чтобы игроки стали командой, надо научить их заботиться друг о друге. Командный дух. [стр. 98]
Идеи
1. Нужно излагать все свои идеи на бумаге. [стр. 75]
Клиенты
1. Многие клиенты на самом деле не знают, чего они хотят, и задача продавца состоит в том, чтобы помочь ему сделать выбор. [стр. 63]
2. Мы можем продать людям только то, что они хотят купить. [стр. 106]
Кредит
1. Кредит – очень коварная вещь. [стр. 25]
2. Покупка вещей в рассрочку или в кредит подрывает у людей чувство ответственности. [стр. 25]
Мотивация
1. Единственный путь мотивации людей – это общение с ними.
2. Деньги и повышение в должности – это очень ощутимые и действенные меры мотивации. [стр. 97]
Общение
1. У вас могут быть блестящие мысли, но если вы не умеете донести их до окружающих, то даже самые лучшие мозги вам не помогут.
2. Самое главное – это общение с людьми. [стр. 38]
Организация рабочего процесса
1. Взаимодействие между различными подразделениями компании имеет чрезвычайную важность. [стр. 243]
2. Каждый член команды должен осознавать, в чем заключается его работа и как она сочетается с функциями других людей и подразделений. [стр. 244]
3. Чтобы начать получать данные нужно создать систему по добыванию этих данных. [стр. 269] Скрупулёзно изучать данные и факто можно до определенного момента, дальше нужно начинать действовать. [стр. 272]
Отдых
1. Ты в состоянии нести ответственность за проект в 80 миллионов долларов. Так неужели ты не можешь спланировать свое рабочее время, чтобы выкроить за год две недели и провести их с семьей или съездить куда-нибудь, отдохнуть? [стр. 42]
2. Всегда нужно находить время чтобы отдохнуть и расслабиться. [стр. 459]
3. В 21-00 все сотрудники должны покинуть рабочие помещения. [стр. 459]
Отчеты
1. Отчеты помогают замерять эффективность.
2. Как правило, система квартальной отчетности является саморегулирующейся. Лучше всего она действует, когда я не вмешиваюсь. Когда дела идут сами по себе, люди объединяются на конструктивной основе и стремятся к общим, совместно согласованным целям. Больше и нельзя требовать. [стр. 87]
Ошибки
1. Признавать право на ошибку, но только при том условии, что человек берет на себя ответственность за нее. [стр. 65]
2. Признать ошибку и исправить её никогда не поздно. [стр. 130]
Персонал
1. Две очень важные вещи, которые невозможно выявить в ходе первой ознакомительной беседы с кандидатом на работу: не лентяй ли он и обладает ли интуицией.
3. Каждый должен занимать своё место.
4. Ключ к успеху заложен в людях.
5. Если у человека есть талант, то он одолеет любую вершину, только при условии что это будет ему по душе. (Про ротацию кадров) [стр. 247]
6. Карьера человека закладывается на самых ранних этапах. Ему просто нужно дать достаточно времени, чтобы он смог проявить себя в какой-то области. Однако не следует увлекаться и излишней специализацией, поскольку если вы не начнете ударяться в крайности, то никогда не сможете воспитать генерального директора. [стр. 249]
Планирование
2. В чем заключаются ваши планы, ваши приоритеты, ваши надежды?
3. Как вы намерены добиваться их выполнения?
4. Всё нужно делать вовремя. Верное решение становится плохим, если принято слишком поздно.
Повышение
1. Если вы повышаете человека в должности, то самое время расширить круг его обязанностей.
Проблемы
1. Письменное изложение проблемы, первый шаг к решению.
Продукт
1. Слишком ранний выход на рынок с новым продуктом точно также вреден, как и слишком поздний. [стр. 106]
2. Нужно создавать продукт в соответствии с нуждами рынка [стр. 110]
4. Когда вы имеете дело с первоклассным товаром, то для его рекламы большого таланта не требуется. [стр. 124]
5. У продукта должен быть свой стиль и узнаваемость. [стр. 130]
6. Каждый раз, когда вы пытаетесь продвинуть на рынке новую торговую марку или новый продукт, в первую очередь необходимо донести до сведений потенциального покупателя, где он может его приобрести. [стр. 137]
7. Чем дороже продукт, тем больше прибыль. [стр. 142]
8. Качество и производительность труда – это две стороны одной медали. Все меры по улучшению качества одновременно увеличивают и производительность. При увеличении качества верность клиентов выбранной марки начинает возрастать. [стр. 142]
Работа
1. Важно определять приоритеты и эффективно использовать своё рабочее время.
Реклама
1. Можно показывать в рекламе предприятие, его логотип, но лицо руководителя лишь в исключительных ситуациях. [стр. 427]
Руководитель
1. Качества, присущие хорошему руководителю, в нескольких словах – это умение принимать решения. [стр. 87]
2. Одной из важнейших задач руководителя является подбор сотрудников. [стр. 46]
3. Босс должен превратиться из простого начальника, в консультанта и старшего, более опытного коллегу. [стр. 84]
5. Руководитель должен побуждать всех своих подчиненных вносить вклад в общее дело и высказывать предложения по совершенствованию работы.
6. Если вы хотите, чтобы люди эффективно трудились на вас, вы должны уметь их слушать.
7. Умение мыслить и выражать мысли вслух. [стр. 34]
8. Я стремлюсь назначать на высокие руководящие должности людей, которые стараются делать больше, чем от них ожидают, и всегда готовы помочь тем, кто работает рядом с ними, выполнять свою работу ещё лучше. [стр. 103]
9. Когда на исследования времени не остаётся, надо взять лист бумаги, выписать десять вещей, которые необходимо сделать в первую очередь, и сконцентрироваться только на них.
Способы увеличения объёмов продаж
1. Продавать больше. [стр. 153]
2. Сокращать издержки. [стр. 153]
Тексты
1. Самый главный человек в газете – это вовсе не редактор, а сотрудник, ответственный за сочинение заголовков. [стр. 47]
2. Большинство людей не читают статьи, а просматривают только заголовки.
Увольнение
1. Никогда не говори увольняемым, что они тебе не нравятся. [стр. 301]
2. Объяснить причины. [стр. 301]
Шаги выступления на публике
1. Продумать выступление детально.
2. Рассказать людям, о чем собираетесь с ними говорить.
3. Рассказать то, что хотели.
4. Напомнить о чем рассказывали.
5. Попросить публику что-то сделать (письмо, звонок и т.д.)
Отзывы о книге Карьера менеджера
Вот как прочитаем сейчас всех этих гур бизнесов, как изучим все канбаны и «истории успехов», как развернемся — и будет как у них. Ну, или чуть лучше, чуть хуже — сто пудово!
Прочитали. Кто прочитал. Изучили — кто изучил. Попробовали. И всё здесь для 80% неофитов и закончилось. Чё так? Об это два слова «про Ли Яккоку».
Поскольку речь-то всё-таки о заслуженно больших бизнесах и такого же масштаба лидеров «бизнесов», не уходим от автотемы. А попробуем что-то сказать в ответ на самим же поставленные вопросы. На примере …. «АвтоВАЗа», разумеется! А чё — про «Москвич» говорить. что ли?! Тем более, чует мое сердце, что на «Москвиче» читали «про Яккоку», читали. И не только там. На ВАЗе тоже. «Ростех». Кончилось их чтение заходом туда… «Рено» с братским ему «Ниссаном». И Бу Андерссоном.
Но ведь реально — читали. Сто пудово — изучали. Какой-нибудь член на отсечение — приглашали умных людей-консультантов. Действительно для помощи, для обучения, для успеха, в конце-концов. Хочу напомнить: для спасения легкой промышленности ещё в начале «нулевых» выделили 2 миллиарда долларов (!). И по нынешним временам сумма — почтенная. Что там с легкой промышленностью сегодня? Кстати, ВВП недавно обсуждал этот вопрос на той же самой территории, где она ещё недавно была профилирующей отраслью. И?
Почему не получается? Практически нулевой результат? Почему миллион вариантов пенсионной, административной, образовательной, здравоохранительной реформ? Миллионы! С известным результатом. Почему, черт возьми, нет русского Яккоки????? На сегодняшний день, 28 сентября 2017 года — нет и тени того, кто сделал подобное Ли хоть в какой-то сфере управления? На самом деле, ВВП — случай совершенно особый, на самом деле совершенно особый, не о нем речь.
Почему? Где он, русский Ли?
Ещё две «вводных»:
1. Пиз….ят, именно так — пиз….ят — мама не горюй! Всё так. Но даже там, где все действительно хотят добра, где реально не воруют, получается как всегда. Почему? Что не так?
2. Забыл я про вторую вводную, с листа пишу. Забыл.
Помню только: «Крайслеру» в конце 70-х правительство Штатов выделяет то ли 1, то ли 2 или 3 миллиарда. Вроде не по-либеральному: вмэр, так вмэр. Не, посчитали: дороже будет крах компании.
Но и у нас ваши выделяют! Да — то самое слово на букву «п», да — в неимоверных количествах. Да, экономика не разрушена в Штатах, как это было у нас. И? Там — Ли, у нас — «Ростех». С заходом туда «Рено». Финита.
И даже не об управленческом бессилии речь («по плодам их узнаете»). Нерешенность ни одной серьезной управленческой проблемы (это — безусловно, преувеличение, сам факт существования страны по нынешним временам — ещё какой результат!) в экономике — страшный деморализующий фактор! Значит, ничего не умеем. Доживаем советское наследие. Те, кто у руля, сами ни хрена ни во что уже не верят, потому и семьи — известно где, деньги — известно где и прочие мелкие прелести.
Деморализация. Проблему, безусловно, можно закидать деньгами. Впрочем, продолжать не буду — трудно избежать банальностей.
Вернемся к Ли и его карьере. Представить, что: алгоритм его действий, а, подозреваю, возможно, и личные встречи с ним в рамках «Ростеха», или кто там был до него? — было, всё было, записано, переписано, законспектировано и, главное, реально изучено. И? «Рено» и «Ниссан».
Может, есть единая системная ошибка в философии и инструментарии управления как такового в России? Например, такая: понимание предельной конкретности каждой проблемы, онтологии этой проблемы, её морфологии, если угодно? А? Блин, сто пудово — и это известно! Что Штаты имели такую онтологию, а мы — иную. И как следствие — совсем иные, пардон, последствия, экономические в том числе. И то, что хорошо для Яккоки, то смерть для Чемизова? По той же самой причине, по которой наши соотечественники — народы Севера — умирают от алкоголя: нет спирто разлагающих ферментов в организме, так сложилось. Так и здесь: берем схему хоть Яккоки в автомобильной промышленности, американскую, европейскую — в государственном строительстве, применяем — ничего, кроме танка не получается.
И фигня это, что наши руки заточены только под танк! Кстати, многие ли народы способны его произвести? Так, на всякий случай вопрос. И?
Невежество — ничего другого не приходит на ум. Предельно широко понятое, потому что причины здесь — предельно широкие, требующие создания такого уровня абстракций, что, судя по результату пенсионной реформы, например, управленцам просто не по силам.
Невежество — а что ещё? Хочу повторить миф о лени и прочей херне. Кого? Ну, даже смешной вопрос! Конечно, русаков! Не понимать того, что привлекая на промышленное производство огромное количество людей из другого образа жизни, другого Косма, такого, где в основе своей — 1000-летнее общение с Вечностью (Небо ли, Земля-кормилица, Солнышко, всё идет по заведенному кругу, — так жило крестьянство, повторюсь, 1000 лет!), людей, для которых строгая производственная дисциплина — пустой звук, приход на работу минута в минуту — блажь, ну, это и есть невежество тех, кто обличен властью принимать решения. А есть и небескорыстные люди, всегда и везде они есть, которые распишут всё это — мама не горюй!
Как написал мой друг tortilа в комментарии к «Целине» о 70-х годах, что народ приспособился работать так, чтобы перевыполнять план, но на чуток: чтобы проблем не было, и т.д. Иными словами, мы получает тот результат, который не могли не получить, не учтя того-то, того-то и того-то. Как называется такая ошибка, когда кто-то там что-то не учел? Служебное несоответствие.
Что нужно делать, чтобы «побороть» невежество? Мля, да давайте посмотрим, что в благословенном Отечестве делали на этом «фронте» в 30-е годы!
100 миллионов людей выучили грамоте! Нет-нет, читатель, пожалуйста, ещё раз: 100 МИЛЛИОНОВ человек! Я — не об идеологии. Я — о результате. А мы тут «АвтоВАЗ», «АвтоВАЗ»! Может, как говорил МихМих Жванецкий, тому пацану руки тщательнЕе помыть нужно?
Может, Николая Александрыча Бердяева вспомнить к ночи и не только? Может, хватит мыслить предельно конкретно, а поступать предельно абстрактно, а? Может, что-то нужно поменять в матрице нашей? Не грех ведь признаваться в собственных ошибках, ох, не грех!
Дык ведь опять всё в личность упрется! У нас ведь иначе не бывает. И говорю ведь без иронии, сарказма и прочих дорогостоящих штучек. Снова в системообразующий элемент упремся, сто пудово упремся!
Снова рог останется там, где стенка: чтобы понимать наличие 7 великих задач в математике, нужно хотя бы знать математику! Ну хоть как-то так.
То есть — что? Для начала посмотреть на свои руки.
Потом почесать репу, подумать. Можно даже в носу поковыряться, можно!
И начать строить собственное будущее. Которое нужно конкретно нам. В первую очередь — конкретно каждому россиянину, уж пардоньте за пафос! Сначала — своим, от Калининграда до Чукотки. От Терека до Таймыра: дороги, школы, больницы, книжки. Ну, что нужно для своего человека — умного, здорового, улыбающегося, уверенного. Который потом придет на помощь тем, кто в ней нуждается. Придет-придет, не сомневайтесь. Не, не с танками — нах. кого-то снова кормить? Чтобы быть потом ещё и виноватым во всём. Проходили.
Чё, пока не получается родить русского Яккоку? Так не прошел ещё период расслабухи конца 80 и последующих годов. Не, не прошел. Ещё в башке — есть время, ресурсы и проч.: читатель, 1000 лет! Тысяча лет! Кроме как ковыряния в носу — привычное для нас занятие (но не единственное :)))!), что можно определить и как такую мастурбацию, хорошего, качественного, желанного и многократного в своей полноте полового акта с действительностью, когда ты её, действительность, прогибаешь под себя, не, пока не получается. Ну, ещё не вечер!
А что касается: если ты такой умный…. — так ответ простой! 90-е и последующие годы для того вида успеха, о каком говорилось в американском фольклере, не требовали ума. Первоначальное накопление капитала требует иных качеств. И никакой эзотерики. Только бизнес.
С какими-нибудь кейсами. Гы-гы-гы!
Отзывы о книге Карьера менеджера
Вот как прочитаем сейчас всех этих гур бизнесов, как изучим все канбаны и «истории успехов», как развернемся — и будет как у них. Ну, или чуть лучше, чуть хуже — сто пудово!
Прочитали. Кто прочитал. Изучили — кто изучил. Попробовали. И всё здесь для 80% неофитов и закончилось. Чё так? Об это два слова «про Ли Яккоку».
Поскольку речь-то всё-таки о заслуженно больших бизнесах и такого же масштаба лидеров «бизнесов», не уходим от автотемы. А попробуем что-то сказать в ответ на самим же поставленные вопросы. На примере …. «АвтоВАЗа», разумеется! А чё — про «Москвич» говорить. что ли?! Тем более, чует мое сердце, что на «Москвиче» читали «про Яккоку», читали. И не только там. На ВАЗе тоже. «Ростех». Кончилось их чтение заходом туда… «Рено» с братским ему «Ниссаном». И Бу Андерссоном.
Но ведь реально — читали. Сто пудово — изучали. Какой-нибудь член на отсечение — приглашали умных людей-консультантов. Действительно для помощи, для обучения, для успеха, в конце-концов. Хочу напомнить: для спасения легкой промышленности ещё в начале «нулевых» выделили 2 миллиарда долларов (!). И по нынешним временам сумма — почтенная. Что там с легкой промышленностью сегодня? Кстати, ВВП недавно обсуждал этот вопрос на той же самой территории, где она ещё недавно была профилирующей отраслью. И?
Почему не получается? Практически нулевой результат? Почему миллион вариантов пенсионной, административной, образовательной, здравоохранительной реформ? Миллионы! С известным результатом. Почему, черт возьми, нет русского Яккоки????? На сегодняшний день, 28 сентября 2017 года — нет и тени того, кто сделал подобное Ли хоть в какой-то сфере управления? На самом деле, ВВП — случай совершенно особый, на самом деле совершенно особый, не о нем речь.
Почему? Где он, русский Ли?
Ещё две «вводных»:
1. Пиз….ят, именно так — пиз….ят — мама не горюй! Всё так. Но даже там, где все действительно хотят добра, где реально не воруют, получается как всегда. Почему? Что не так?
2. Забыл я про вторую вводную, с листа пишу. Забыл.
Помню только: «Крайслеру» в конце 70-х правительство Штатов выделяет то ли 1, то ли 2 или 3 миллиарда. Вроде не по-либеральному: вмэр, так вмэр. Не, посчитали: дороже будет крах компании.
Но и у нас ваши выделяют! Да — то самое слово на букву «п», да — в неимоверных количествах. Да, экономика не разрушена в Штатах, как это было у нас. И? Там — Ли, у нас — «Ростех». С заходом туда «Рено». Финита.
И даже не об управленческом бессилии речь («по плодам их узнаете»). Нерешенность ни одной серьезной управленческой проблемы (это — безусловно, преувеличение, сам факт существования страны по нынешним временам — ещё какой результат!) в экономике — страшный деморализующий фактор! Значит, ничего не умеем. Доживаем советское наследие. Те, кто у руля, сами ни хрена ни во что уже не верят, потому и семьи — известно где, деньги — известно где и прочие мелкие прелести.
Деморализация. Проблему, безусловно, можно закидать деньгами. Впрочем, продолжать не буду — трудно избежать банальностей.
Вернемся к Ли и его карьере. Представить, что: алгоритм его действий, а, подозреваю, возможно, и личные встречи с ним в рамках «Ростеха», или кто там был до него? — было, всё было, записано, переписано, законспектировано и, главное, реально изучено. И? «Рено» и «Ниссан».
Может, есть единая системная ошибка в философии и инструментарии управления как такового в России? Например, такая: понимание предельной конкретности каждой проблемы, онтологии этой проблемы, её морфологии, если угодно? А? Блин, сто пудово — и это известно! Что Штаты имели такую онтологию, а мы — иную. И как следствие — совсем иные, пардон, последствия, экономические в том числе. И то, что хорошо для Яккоки, то смерть для Чемизова? По той же самой причине, по которой наши соотечественники — народы Севера — умирают от алкоголя: нет спирто разлагающих ферментов в организме, так сложилось. Так и здесь: берем схему хоть Яккоки в автомобильной промышленности, американскую, европейскую — в государственном строительстве, применяем — ничего, кроме танка не получается.
И фигня это, что наши руки заточены только под танк! Кстати, многие ли народы способны его произвести? Так, на всякий случай вопрос. И?
Невежество — ничего другого не приходит на ум. Предельно широко понятое, потому что причины здесь — предельно широкие, требующие создания такого уровня абстракций, что, судя по результату пенсионной реформы, например, управленцам просто не по силам.
Невежество — а что ещё? Хочу повторить миф о лени и прочей херне. Кого? Ну, даже смешной вопрос! Конечно, русаков! Не понимать того, что привлекая на промышленное производство огромное количество людей из другого образа жизни, другого Косма, такого, где в основе своей — 1000-летнее общение с Вечностью (Небо ли, Земля-кормилица, Солнышко, всё идет по заведенному кругу, — так жило крестьянство, повторюсь, 1000 лет!), людей, для которых строгая производственная дисциплина — пустой звук, приход на работу минута в минуту — блажь, ну, это и есть невежество тех, кто обличен властью принимать решения. А есть и небескорыстные люди, всегда и везде они есть, которые распишут всё это — мама не горюй!
Как написал мой друг tortilа в комментарии к «Целине» о 70-х годах, что народ приспособился работать так, чтобы перевыполнять план, но на чуток: чтобы проблем не было, и т.д. Иными словами, мы получает тот результат, который не могли не получить, не учтя того-то, того-то и того-то. Как называется такая ошибка, когда кто-то там что-то не учел? Служебное несоответствие.
Что нужно делать, чтобы «побороть» невежество? Мля, да давайте посмотрим, что в благословенном Отечестве делали на этом «фронте» в 30-е годы!
100 миллионов людей выучили грамоте! Нет-нет, читатель, пожалуйста, ещё раз: 100 МИЛЛИОНОВ человек! Я — не об идеологии. Я — о результате. А мы тут «АвтоВАЗ», «АвтоВАЗ»! Может, как говорил МихМих Жванецкий, тому пацану руки тщательнЕе помыть нужно?
Может, Николая Александрыча Бердяева вспомнить к ночи и не только? Может, хватит мыслить предельно конкретно, а поступать предельно абстрактно, а? Может, что-то нужно поменять в матрице нашей? Не грех ведь признаваться в собственных ошибках, ох, не грех!
Дык ведь опять всё в личность упрется! У нас ведь иначе не бывает. И говорю ведь без иронии, сарказма и прочих дорогостоящих штучек. Снова в системообразующий элемент упремся, сто пудово упремся!
Снова рог останется там, где стенка: чтобы понимать наличие 7 великих задач в математике, нужно хотя бы знать математику! Ну хоть как-то так.
То есть — что? Для начала посмотреть на свои руки.
Потом почесать репу, подумать. Можно даже в носу поковыряться, можно!
И начать строить собственное будущее. Которое нужно конкретно нам. В первую очередь — конкретно каждому россиянину, уж пардоньте за пафос! Сначала — своим, от Калининграда до Чукотки. От Терека до Таймыра: дороги, школы, больницы, книжки. Ну, что нужно для своего человека — умного, здорового, улыбающегося, уверенного. Который потом придет на помощь тем, кто в ней нуждается. Придет-придет, не сомневайтесь. Не, не с танками — нах. кого-то снова кормить? Чтобы быть потом ещё и виноватым во всём. Проходили.
Чё, пока не получается родить русского Яккоку? Так не прошел ещё период расслабухи конца 80 и последующих годов. Не, не прошел. Ещё в башке — есть время, ресурсы и проч.: читатель, 1000 лет! Тысяча лет! Кроме как ковыряния в носу — привычное для нас занятие (но не единственное :)))!), что можно определить и как такую мастурбацию, хорошего, качественного, желанного и многократного в своей полноте полового акта с действительностью, когда ты её, действительность, прогибаешь под себя, не, пока не получается. Ну, ещё не вечер!
А что касается: если ты такой умный…. — так ответ простой! 90-е и последующие годы для того вида успеха, о каком говорилось в американском фольклере, не требовали ума. Первоначальное накопление капитала требует иных качеств. И никакой эзотерики. Только бизнес.
С какими-нибудь кейсами. Гы-гы-гы!
Ли Якокка — Карьера менеджера » MYBRARY: Электронная библиотека деловой и учебной литературы. Читаем онлайн.
Ли Якокка – один из самых известных в последние двадцать лет представителей делового мира США. Его автобиография представляет собой бестселлер, в котором в живой и увлекательной манере шаг за шагом описывается восхождение одаренного и хваткого менеджера от студента-стажера до руководителя крупнейшего в мире автогиганта.
Ли Якокка
Карьера менеджера
Вам предстоит прочитать рассказ о человеке, на долю которого выпало больше успехов, чем ему причиталось. Нолришлось ему пережить и весьма тяжелые времена. В действительности, когда я оглядываюсь на свои тридцать восемь лет пребывания в автоиндустрии, день, который больше всего врезался мне в память, не имеет ничего общего с новыми автомобилями, продвижениями по служебной лестнице и прибылями.
Начав свою жизнь с положения сына иммигрантов, я продвинулся вверх до поста президента «Форд мотор компани». Когда я наконец достиг этого, то почувствовал себя на седьмом небе. Но тогда судьба предостерегала меня: «Погоди. Это еще не все. Теперь тебе предстоит узнать, какие чувства овладевают человеком, которого сбрасывают с вершины Эвереста!»
В день 13 июля 1978 года меня уволили. На протяжении восьми лет я занимал пост президента компании «Форд», а всего служил в этой компании в течение тридцати двух лет. Ни в какой другой фирме я до того не работал. А теперь внезапно я оказался без работы. Ощущение было гнусное, меня выворачивало наизнанку.
Официально срок моей службы истекал через три месяца. Но по условиям моего «ухода в отставку» в конце указанного периода мне должны были предоставить какую-нибудь должность на время, пока я не подыщу себе другую работу.
В завершающий день моего пребывания на посту президента, 15 октября, то есть именно в тот день, когда мне исполнилось 54 года, мой шофер в последний раз отвез меня в международную штаб-квартиру «Форд мотор» в Дирборне. Перед тем как выйти из дома, я поцеловал жену Мэри и двух дочерей – Кэти и Лию. Моя семья ужасно страдала в последние мучительные месяцы моего пребывания в компании «Форд», и это вызывало во мне ярость. Возможно, я сам был виноват в том, что со мной произошло. Но в чем же были виноваты Мэри и девочки? Почему они должны были пройти через все это? Они оказались жертвами того деспота, имя которого было начертано на здании штаб-квартиры компании.
Даже еще и сегодня сострадание к боли, которую они испытывали, не покидает меня. Это как львица со львятами. Если охотник обладает хоть чуточкой доброты, он пощадит малышей. Генри Форд заставил моих детей страдать, и этого я ему никогда не прощу.
Уже на следующий день я на своей машине поехал к месту новой службы, к мрачному складскому зданию на Телеграф-роуд, расположенному лишь в пяти милях от международной штаб-квартиры фирмы «Форд». Но для меня это было все равно что отправиться на Луну. Когда я туда добрался, я даже не знал, где можно припарковаться.
Оказалось, однако, что там уже собралось много людей, которые показали мне, где поставить машину. Кто-то известил средства массовой информации, что смещенный президент «Форд мотор» в это утро явится сюда на работу, и в результате встретить меня собралась небольшая толпа. Репортер телевидения ткнул мне в лицо микрофон и спросил: «Какое у вас ощущение от назначения на службу на этот склад после восьми лет пребывания на высшем посту?»
Я не в состоянии был сосредоточиться, чтобы ответить ему. И что я мог сказать? Когда мне наконец удалось отстраниться от его телекамеры, я пробормотал правду: «Ощущение такое, словно по уши в дерьме».
Мой новый «кабинет» представлял собой комнатушку с маленьким столом и телефоном на нем. Дороти Карр, моя секретарша, уже была там, в глазах у нее стояли слезы. Не произнеся ни слова, она указала мне на потрескавшийся линолеум, устилавший пол, и на две пластмассовые чашки на столе.
Еще вчера мы с ней трудились в роскошнейшей обстановке. Кабинет президента был размером с огромный номер в шикарной гостинице. У меня была персональная ванная комната. Я даже имел собственные апартаменты для отдыха. Как старшего менеджера компании «Форд» меня в любое время дня обслуживали официанты в белой униформе. Однажды я привел к себе моих родственников из Италии, чтобы показать, где я работаю; на них вся обстановка произвела такое оглушительное впечатление, что они подумали, будто уже покончили с земной юдолью и переселились на небеса.
Сегодня, однако, я чувствовал, что нахожусь как бы на расстоянии в миллион миль от тех апартаментов. Спустя несколько минут после моего приезда заведующий складом мимоходом заглянул ко мне, нанеся мне, так сказать, визит вежливости. Он предложил мне чашку кофе из находящегося в помещении склада автомата. С его стороны это был благородный жест, но оба мы испытывали неловкость от несообразности моего пребывания здесь.
Для меня это была Сибирь, ссылка в самый дальний уголок королевства. Меня все это так ошеломило, что мне потребовалось несколько минут, прежде чем я сообразил, что вовсе не обязан здесь оставаться. Дома у меня был телефон, а почту могли доставлять мне на дом. Еще до десяти часов утра я покинул контору склада и никогда более сюда не возвращался.
Это унизительное положение, в которое меня на прощание поставили, оказалось хуже самого факта увольнения. Оно было настолько омерзительно, что во мне возникло желание кого-нибудь прикончить, причем я сам не знал, кого именно, то ли Генри Форда, то ли самого себя. Убийство или самоубийство все же не представлялось мне реальным выходом, но пить я стал несколько больше обычного, да и руки мои также дрожали сильнее. У меня было подлинное ощущение, будто распадаюсь на части.
Пока вы идете по жизни, вам попадаются тысячи узких боковых тропинок, но действительно широкие развилки, определяющие выбор дальнейшего пути, встречаются очень редко – это момент критического испытания, момент истины. Перед таким выбором оказался и я, раздумывая, как поступить. Следовало ли мне сдаться и удалиться на покой? Мне было пятьдесят четыре года. Я уже достиг многого. Материально я был обеспечен. И мог позволить себе всю оставшуюся жизнь играть в гольф.
Но мне это отнюдь не казалось справедливым. Я знал, что мне следует взять себя в руки и заняться делом.
В жизни каждого человека случаются моменты, когда из несчастья рождается нечто полезное. Бывают времена, когда все представляется в таком мрачном свете, что вам хочется схватить судьбу за шиворот и крепко ее встряхнуть. Я убежден, что именно то утро на складе толкнуло меня пару недель спустя дать согласие занять пост президента корпорации «Крайслер».
Свою личную боль я способен был перенести. Но нарочитое публичное унижение оказалось мне не по силам. Меня душил гнев, и я должен был сделать свой выбор: либо обратить этот гнев против самого себя с самыми катастрофическими последствиями, либо мобилизовать хоть часть рождаемой гневом энергии и попытаться сделать что-нибудь плодотворное.
«Не сходи с ума, – убеждала меня Мэри, – возьми себя в руки». Во времена тяжелого стресса и несчастья всегда лучше всего заняться делом, направить свой гнев и энергию на что-то конструктивное.
Между тем случилось так, что я попал из огня да в полымя. Спустя год после моего вступления в корпорацию «Крайслер» она оказалась на грани банкротства. В этот первый период службы в фирме «Крайслер» я не раз поражался тому, как я мог дать себя вовлечь в такую заваруху. Быть уволенным из компании «Форд мотор» уже достаточно скверно. Но пойти на дно с кораблем «Крайслер» – это было бы уж слишком.
К счастью, «Крайслер» вышел живым из своей игры со смертью. Теперь я герой. Но как ни странно, все это проистекает из того момента истины, который я пережил на фордовском складе. Решимость, везение, помощь многих хороших людей позволили мне восстать из пепла. А теперь я поведаю вам свою историю.
Мейд ин Америка
I. Семья
Мой отец, Никола Якокка, приехал в США в 1902 году в возрасте двенадцати лет – нищим, одиноким, испуганным мальчонкой. Он, бывало, говорил, что единственное, в чем он был уверен, когда высадился на американский берег, это в том, что Земля круглая. И это стало возможным потому, что другой итальянский парень, по имени Христофор Колумб, опередил его на 410 лет, почти день в день.
Когда корабль вошел в нью-йоркскую гавань, отец увидел статую Свободы, этот великий символ надежды миллионов иммигрантов. Во время своего второго приезда в Америку он уже смотрел на статую Свободы в качестве нового гражданина США, но имел с собой только мать, молодую жену и одну лишь надежду на будущее. Для Николы и Антуанетты Америка рисовалась страной свободы – свободы стать тем, чем человек хочет стать, конечно, если действительно очень хочет и готов во имя этого усердно трудиться.
В этом заключался единственный урок, который мой отец преподал своей семье. Хочу надеяться, что и своей собственной семье я преподал такой же урок.
Когда я рос в Аллентауне, штат Пенсильвания, наша семья жила столь дружно, что иногда казалось, будто мы составляем одну личность из четырех частей.
Мои родители постоянно воспитывали мою сестру Делли и меня в том духе, что мы должны играть важную роль в жизни семьи и всякое дело делать хорошо. Никакие занятия в доме не следовало воспринимать как чрезмерно трудные или слишком неприятные. У отца могло быть множество других дел, но для нас у него всегда находилось время. Мать особенно усердствовала в приготовлении наших любимых блюд, только бы доставить нам удовольствие. И поныне всякий раз, когда я ее навещаю, она все еще готовит мою излюбленную еду – куриный бульон с фрикадельками из телятины, равиоли с творогом. Среди всех прославленных неаполитанских поварих она, вероятно, одна из самых искусных.
