Управленческий риск: Оценка управленческих рисков

виды, источники и способы нейтрализации. Превентивное упр-е. Основные риски предприятий ГХ — Студопедия

Управленческие дисциплины.

Технология принятия управленческих решений. Этапы процесса принятия решений. Методы принятия решений.

Упр.реш.- это процесс выбора разумной альтернативы решения проблемы.

По типу принятия решения делятсяна запрограммированные и незапрограммированные.

1.Запрограммированные — это продуманная последовательность действий, которая использовалась ранее.

2.Незапрограммированные принимаютсявусловияхнеопределенностифакторов внешней и внутренней среды, в относительно новых ситуациях, когда невозможно составить конкретную последовательность шагов.В чистом видезапр/незапр. решений не бывает.

По подходам к принятию решений различают:

1.Интуитивные решения.на основе ощущения, что он правильный.

2.Решения, основанные на суждениях и логике. На основе знаний и накопленного опыта.

3.Рациональные решения. Принимается с помощью объективного аналитического процесса.

По хар-ру решения задач (Стратегические, тактические, оперативные)

Этапы принятия решения:

1) Выявление проблемы 2) Анализ проблемы3)Выявления альтернатив 4) Оценка альтернатив 5) окончательный выбор. 6)Реализация 7)обратная связь.

Методы принятия решений:

Индивидуальные (Интуитивные, основанные на опыте, рациональные решения)

Коллективные (мозговой штурм, метод Делфи (опрос экспертов, находящихся в разных местах, и не влияющих на мнение друг друга).

Управленческий риск: виды, источники и способы нейтрализации. Превентивное упр-е. Основные риски предприятий ГХ.

Риск-это вероятность потери предприятием части своих ресурсов, недополучения доходов или появления дополнительных расходов. Риск – это вероятность неблагоприятногоисхода.

1.Чистые риски (возможность получения отрицательного или нулевого результата)-Природоестественные (стихийные силы природы) Экологические (связаны с загрязнением Окр.среды)Политические (полит.ситуация в стране). Транспортные риски (связаны с перевозкой грузов)коммерческие а)Имущественные риски (потеря им-ва) б)Производственный риск. в)Торговые риски (задержка платежей, отказа от платежа)

2)Спекулятивные риски (возможность получения как +, так и — рез-та).

связанные с покупательной способностью денег(инфляция, дефляция, валютные риски)-Инвестиционные риски (связаны с вложением капитала — упущенная выгода, снижение доходности)

Способы снижения степени риска состоят из средств разрешения рисков и приемов снижения степени риска.

Средства разрешения рисков:1)Избегание риска (уклонение от мероприятий, связанных с риском2)Удержание риска (за риск отвечает инвестор 3)Передача риска (инвестор передает ответственность за риск напр. страх.компании).

Приемы снижения степени риска:

1.Превентивное (предупреждающее) упр-е.анализируются возможные сбои или помехи и разрабатываются мероприятия для их устранения.

2.Диверсификация (распределение капитала между несколькими объектами)

3.Приобретение доп.информации

4.Лимитирование расходов

5.Самострахование (резервный фонд)

6.Страхование

7.Хеджирование (заключение сделки, с предусмотрением изменения курса валют и цен)

Основные риски предприятия ГХ:

*Природоестественные, Эколог-кие и Полит-кие, не зависящие от деятельности предприятия.

*риск не получения платежей за оказываемые услуги

*риск не правильного принятияупр.решения.

Интеграция управления рисками в управленческий контроль

Реферат статьи Нормана Шихена

Одним из основных уроков прошедшего кризиса стало то, что компании, которые идут на риск, не будучи подготовленными, либо страдают от низкого уровня эффективности, либо исчезают. Автор представленной статьи отмечает, что модели стратегического менеджмента в основном ориентированы на своевременное использование выгодных возможностей и обычно отличаются слабой проработкой вопроса управления рисками. Поэтому автор предлагает свой подход к стратегическому управлению, предполагающий интеграцию принципов управления рисками в систему управленческого контроля.

Основным преимуществом описываемого подхода является то, что он позволяет менеджерам сосредоточиться на возможностях в соответствии с их стратегическим планом и в то же время минимизировать потенциальное воздействие любых угроз, он позволяет им быстро и уверенно реагировать на появляющиеся возможности или угрозы.

Еще одним преимуществом, говорит автор, является то, что систематическое внедрение управления рисками в систему управленческого контроля позволяет организации добиться более высокого курса акций, поскольку менеджеры демонстрируют финансовым аналитикам понимание и грамотное управление рисками. В основе представленного подхода лежит модель стратегического управления Нортона и Каплана.

Четыре основных шага позволяют осуществлять основанное на управлении рисками стратегическое управление.

1. Составление стратегической карты. Так как менеджеры не могут воплощать стратегию, которую они не понимают, в первую очередь необходимо четко определить, чего компания стремится достичь. Для этого необходимо определить миссию, видение и стратегию организации. Миссия организации определяет то, что компания продает, где и кому она это продает, а также ценности организации. Видение определяет ожидания владельца относительно будущего организации. Стратегия же определяет то, как компания достигнет максимальной эффективности, используя имеющиеся ресурсы и создавая уникальное предложение для своей целевой аудитории. Автор подчеркивает: есть существенное различие между стратегическим планом и стратегической картой. Если стратегический план определяет то, чего компания хочет достичь, то стратегическая карта – это иллюстрация того, каким образом компания достигнет желаемого. На ней показано, каким образом должны использоваться ресурсы, какие действия компании необходимо предпринять в отношении финансов, клиентов, общества.

Составление стратегической карты начинается с финансовой перспективы, которая определяет то, какой размер и тип дохода организация должна получить, чтобы удовлетворить все группы заинтересованных лиц и акционеров. Обычно, финансовые цели компании включают в себя повышение дохода, снижение затрат и повышение уровня производительности активов. Далее необходимо перейти к перспективе работы с клиентами, которая описывает те преимущества, которые компания обязуется предоставлять клиентам. Эти преимущества составляют причину, по которой клиент пользуется услугами именно этой компании, а не ее конкурентов. В их число входят следующие преимущества: лидирующее положение продукта, долгосрочные доверительные отношения с клиентами и высокие стандарты ведения бизнеса. Следующая часть стратегической карты – это процессы, здесь описывается, как организация будет достигать тех преимуществ, которые она предлагает клиентам. Обычно это следующие процессы: процессы, связанные с работой с клиентами, операционные процессы, инновационные процессы, а также регулятивные и социальные процессы. Последняя часть стратегической карты – обучение и развитие, здесь описываются ресурсы, позволяющие работникам организации эффективно заниматься указанной выше деятельностью. Это человеческий капитал, организационный капитал и информационный капитал.

2. Определение рисков с использованием стратегической карты. Риски – это внешние и внутренние события, которые повышают уровень затрат компании или снижают уровень ее дохода, таким образом негативно влияя на финансовые показатели компании.

2.1. Риски в отношении клиентов. Какие внешние события могут снизить привлекательность компании в глазах существующих и потенциальных клиентов? Существуют два инструмента, позволяющих определить эти события – это анализ PESTE и анализ конкурентных сил Портера. Политические, Экономические, Социально-демографические технологические и экологические риски – это изменение вкусов потребителей, демографические изменения (например, постаревшие бэби-бумеры), снижение расходов потребителей по причине экономического кризиса и снижение уровня доверия потребителей.

2.2. Риски в отношении процессов. Это те события, которые могут помешать компании предоставить потребителям те преимущества, которые она им обещает. Существует четыре типа рисков, связанных с процессами, имеющими место в организации: риски, связанные с клиентами, операционные, инновационные, а также регулятивные и социальные. К первой группе относятся неудачные брендинговые и маркетинговые кампании, а также торговые агенты, не способные осуществлять продажи. Ко второй группе относятся события, повышающие затраты или снижающие эффективность работы компании. К третьей группе рисков относятся такие события, как неспособность компании эффективно разрабатывать новые предложения или постоянно совершенствовать методы производства. Последняя группа рисков относится к работникам, которые намеренно или случайно нарушают правила организации или внешние законы.

2.3. Риски, связанные с обучением и развитием. Эта категория рисков включает в себя события, которые негативно влияют на один или несколько видов организационных ресурсов – человеческие, организационные или информационные. Любое событие, которое уменьшает базу знаний организации, разрушает ее культуру или информационную систему, негативно повлияет на прибыль компании.

3. Оценка рисков. Следующий шаг – это распределить риски в зависимости от их финансовых последствий и вероятности реализации. Для этого автор рекомендует использовать матрицу реакции на риски. В зависимости от того, какое место занимает риск в этой матрице, существуют четыре варианта действий – сокращение риска, избегание риска, перенос риска и принятие риска.

3.1. Сокращение риска. В тех случаях, когда вероятность реализации риска высокая, но потенциальные последствия каждого отдельного случая достаточно слабые, самый лучший вариант реакции для организации – постараться снизить вероятность потерь с помощью системы управленческого контроля.

3.2. Избегание риска. Если деятельность подразумевает высокую вероятность больших финансовых потерь, наилучшим вариантом не заниматься таким делом.

3.3. Перенос риска. Когда вероятность реализации риска достаточно низкая, но каждый отдельный случай несет за собой потенциальные серьезные финансовые потери, лучшим вариантом действий является перенос части риска или всего риска на третью сторону. В данном случае компания может, например, приобрести страховку, прибегнуть к аутсорсингу или вступить в партнерские отношения с другой организацией.

3.4. Принятие риска. Если затраты, необходимые для того чтобы снизить риск, выше потенциальных потерь от реализации риска, то наиболее выгодный вариант – просто принять риск. В данном случае организации не надо ничего делать, кроме как принимать рисковой случай во внимание и следить за развитием ситуации.

4. Разработка системы управленческого контроля, основанной на управлении рисками. Выделяют следующие составляющие управления:

4.1. Диагностическое управление. Заключается в объяснении работникам, какие действия обеспечивают воплощение стратегии в жизнь, и насколько успешно они выполняются. Это управление, основанное на цифрах; ожидания менеджмента выражаются в постановке целей в каждом виде деятельности, предоставляются необходимые ресурсы с последующим мониторингом того, достигнуты цели или нет и вознаграждением работников, если цели достигнуты.

4.2. Ограничение деятельности. Осуществляется, для того чтобы сдерживать, ограничивать деятельность работников, чтобы дать им понять, какая деятельность полезна и приемлема, а какая недопустима. Это могут быть различного рода правила (например, использования собственности компании, распространения информации), нормы, регламент организации.

4.3. Контроль взглядов. Если первые две составляющие нацелены на то, чтобы соотнести действия работников со стратегией компании, апеллируя к их рациональной стороне, то данный элемент апеллирует скорее к их эмоциональной стороне. Если эмоционально работники поддерживают видение и ценности организации и демонстрируют приверженность ее делу, эффективность и отдача их труда значительно возрастает.

4.4. Внутренний контроль заключается в тщательном ведении записей, охране ресурсов организации, контроле за соблюдением различных норм и правовых актов.

Использование составляющих контроля для работы с рисками

Для сокращения рисков можно использовать такой инструмент, как диагностическое управление. В данном случае необходимо четко давать работникам понять, чего вы от них ждете, контролировать их деятельность и вознаграждать за успехи. Также в здесь полезен такой инструмент, как ограничение деятельности сотрудников – четко объясняйте работникам, как не нужно себя вести, какая деятельность вредна для организации. Контроль взглядов помогает сократить риски, так как этот инструмент позволяет нанимать и удерживать лучших работников, которые, в свою очередь, менее склонны совершать ошибки. Как только убеждения организации получили официальную формулировку, существует несколько способов увеличить силу их влияния: нанимать лишь тех сотрудников, которые поддерживают убеждения организации; менеджеры должны не только говорить о ценностях и убеждениях но и демонстрировать их на собственном примере; вознаграждать те стили поведения, которые соответствуют ценностям организации; прививать необходимые ценности во время занятий и тренингов; рассказывать снова и снова истории о работниках, которые жили в соответствии с ценностями организации.

Для избегания рисков полезен такой инструмент, как ограничение деятельности сотрудников – нежелательную деятельность необходимо вывести за рамки дозволенного в организации. Также полезно контролировать взгляды сотрудников, так как если сотрудник находится «на одной волне» с организацией, то вероятность неправильного поведения с его стороны очень низка.

Для переноса риска организация также может использовать перечисленные выше инструменты управления. Например, такой инструмент, как диагностическое управление: риск переносится с владельца компании на менеджмент, через достаточно низкую фиксированную зарплату, и множество надбавок и бонусов за необходимую эффективность работы.

Если риски попадают в категорию принимаемых, они становятся предметом мониторинга.

Интеграция управления рисками в стратегическое управление предполагает обязательное непрерывное отслеживание ситуации на предмет сопоставления избранной стратегии, выявленных рисков и способов работы с ними и изменений во внешней среде. Необходимо регулярно подвергать сомнению обоснованность текущей стратегии и адекватность принятой программы компенсации рисков в свете текущих изменений. Чтобы это происходило своевременно, высшее руководство должно быть уверено в том, что получает всю необходимую информацию. Поэтому внутри компании необходимо наладить процесс постоянного обсуждения необходимых корректировок стратегии на всех уровнях. При этом важно, чтобы все сотрудники имели адекватное представление стратегической карты компании, понимали, как они могут внести свой вклад в формирование и корректировку стратегии, и чувствовали, что такое участие соответствует ценностям организации.

Грамотная интеграция управления рисками в стратегическое управление организацией может обеспечить непрерывность и эффективность ее деятельности в долгосрочной перспективе. А участие в процессе всех сотрудников, когда они хорошо понимают, в чем состоит стратегия и зачем необходимо ее исполнение, гарантирует более эффективную деятельность и полноту информации для своевременного внесения изменений. Темы: Стратегия

Риск-менеджмент как инструмент для принятия правильных управленческих решений.

Риск-менеджмент как инструмент для принятия правильных управленческих решений.

 

 

 

Мир меняется. Иногда очень быстро. Пример у всех на виду — пандемия COVID-19 и спровоцированный ею экономический кризис. Несмотря на то, что выводы еще делать рано, но уже можно утверждать, что мир не станет прежним! Для всех это было неожиданно и непредсказуемо. И возникает вопрос – есть ли что-то, какие-то методы и инструменты, позволяющие поступать правильно и принимать верные решения в условиях неопределенности? Да, есть.

 

Один из современных инструментов поддержки в принятии решений – это риск-менеджмент, т.е. скоординированные действия по управлению организацией с учетом риска. Такое достаточно лаконичное и емкое его определение дано в ГОСТ Р ИСО 31000-2010 Менеджмент риска. Принципы и руководство.

 

Но сразу возникает закономерный вопрос — ведь жили же без этого риск-менеджмента раньше? Наверное, и дальше неплохо проживем.

 

 

Да, можно и без риск-менеджмента жить. Но в условиях смены технологий, эпох, укладов, непрерывных вызовов нового времени выживут не все. Или будут существовать, а не замечательно жить, как хотелось. Одной из причин является непредсказуемость будущего, его неопределенность. А человек по своей природе очень плохо работает с такими категориями как вероятность, неопределенность.

 

Очень наглядно и убедительно об этом говорят лауреат Нобелевской премии Д.Канеман в книге «Думай медленно… решай быстро» и Н.Талеб в своих работах «Одураченные случайностью. О скрытой роли шанса в бизнесе и в жизни», «Черный лебедь. Под знаком непредсказуемости» и других книгах.

 

Есть картинка, достаточно хорошо иллюстрирующая взаимоотношения человека и будущего. Это в полной мере относится и к компаниям.

 

Посмотрев на рисунок, можно сказать, что это очевидная и банальная история. Мы все об этом знаем. Но строим-то свои планы мы чаще всего именно как на верхней картинке! По большому счету это ситуация, когда в компании нет риск-менеджмента, а нижняя картинка объясняет почему он должен быть!

 

Мы живем, работаем, управляем по привычке, по инерции, в соответствии со своими знаниями и навыками, интуитивно даже. И как-то «вдруг» выясняется, что цели и задачи, которые стоят перед лицами, принимающими решения в компании, используя методы риск-менеджмента, можно не только сформулировать иначе, но и выполняться они будут совершенно по-другому.

 

 

Как могут выглядеть некоторые задачи и инструменты управления, если использовать риск-менеджмент:

 

Руководитель проекта — срок реализации проекта с учетом риска.

 

Одной из причин того, что только каждый шестой проект заканчивается вовремя и в рамках выделенного бюджета, является планирование без учета рисков проекта, либо неверный учет данных рисков. В итоге срабатывает один из законов Мерфи — Закон Хеопса «Ничто никогда не строится в срок…»

 

 

Финансовый директор – бюджетирование с учетом рисков. денежный поток под риском (максимальные потери денежных потоков, которые могут возникнуть из-за влияния рисков в отчетном периоде).

 

 

При рассмотрении проекта бюджета, с учетом всех неопределенностей в будущем, возникает масса вопросов:

 

— какова вероятность, что мы получим именно такую выручку, прибыль и т.д.

 

— а итог будет меньше или больше? и на сколько?

 

— какова цена этих отклонений?

 

— какие факторы, влияющие на исполнение бюджета, принципиальны, а какие второстепенны?

 

 

Генеральный директор — вероятность выполнения ключевых показателей эффективности.

Например, финансовому директору установлен целевой годовой показатель «Снижение процентной ставки по кредитам банков до 7% годовых». Интуитивно мы все оцениваем шансы на выполнение или невыполнение показателей. И большой вопрос насколько верно мы это делаем.

 

Допустим, проведенные расчеты показывают, что вероятность выполнения данного целевого показателя составляет 90-95 %, значит показатель будет мотивировать. Но если вероятность достижения установленного показателя всего 15-20 %, то работать он не будет, и нужно вносить изменения.

 

 

Собственник бизнеса – зная, что сегодня качественные решения нужно принимать только с учетом рисков, он контролирует КАК топ-менеджмент принимает решения в его компании, используются ли все имеющиеся инструменты по выявлению, анализу и влиянию на риски.

 

И когда мы видим, что управленческие решения принимаются с учетом риска, а значит становятся по-настоящему качественными, то возникает фантастический по своей новизне вопрос: «А что, так можно было?».

 

Кстати, достаточно удивительно, что ГОСТ Р ИСО 31000-2010 Менеджмент риска. Принципы и руководство был принят в России еще в 2010 году, т.е. 10 лет назад.

  

 

Почему же в малом и среднем бизнесе не применяют инструменты риск-менеджмента? Почему собственники и руководители даже слышать не хотят про риски?

 

Если вы не выявили риск, это не значит, что его нет и негативных последствий не будет. Вы просто не можете его минимизировать, не можете управлять им. Соответственно, из четырех классических способов воздействия на риски (избежание, снижение, перенос и принятие) вы выбираете пятый – ИГНОРИРОВАНИЕ !

 

 

Есть несколько цитат, подслушанных мной, которые характеризуют отношение топ-менеджеров и собственников к риск-менеджменту:

 

«У нас нет рисков, мы все продаем по предоплате».

«Если штраф в законодательстве не предусмотрен, значит риска нет».

«Наши финансисты прекрасно понимают свой прогноз и уверены в нем на 100%».

«У нас нет валютных рисков».

 

 

После этого хочется сказать, что это не вина руководителей и бизнесменов, а как говорится, их беда. Попробую выделить несколько причин почему тема рисков находится как бы за рамками обычной жизни:

 

1. Само слово РИСК человека обычно ставит в ступор. При вопросе про риски он сразу «закрывается», ставит барьер в общении независимо от отрасли работы, квалификации, опыта.

 

2. Существуют так называемые ментальные ловушки – это систематические ошибки в мышлении или суждениях человека, связанные с особенностями человеческого мозга и процесса мышления. В работе с рисками они мешают, хотя могут быть полезны в других ситуациях.

Например, руководители очень часто недооценивают риски, которые обещают большую выгоду. Наш мозг, если речь идет о существенной выгоде, не реагирует на реальные факты и не позволяет трезво оценить существенность тех или иных рисков.

 

3. «Никто ничего не понимает». Руководители среднего звена, топ-менеджеры и собственники, как правило, даже не знакомы с целями, задачами и возможностями современного риск-менеджмента. Одной из весомых причин является отсутствие соответствующего образования. У нас до сих пор практически не выпускают специалистов по риск-менеджменту, а выпускники по специальности «Управление/менеджмент» в процессе обучения скорее всего не делали акцент на такой курс. И могу утверждать, что современный подход к риск-менеджменту, его актуальные инструменты и методики студентам сегодня не преподают!

 

4. Устоявшиеся привычки. Во-первых, как человек, много лет проработавший на производственных предприятиях, я не раз сталкивался с тем, что иногда не хочется трогать налаженные бизнес-процессы. Это совершенно несекретная точка зрения наемного сотрудника, причем любого уровня! Нередко при изменении какой-либо внутренней процедуры, или регламента, наработаешься от души, а результат, может оказаться копеечный. Во-вторых, каждый руководитель сталкивался с потрясающей фразой: «Мы всегда так делали». Понятно, что в такой ситуации внедрять риск-менеджмент легко не будет.

 

5. К сожалению, некоторые современные инструменты риск-менеджмента достаточно сложны. Чтобы использовать некоторые методы количественной оценки надо иметь представление о теории вероятности, имитационном моделировании, поведенческой экономике. Либо найти человека, который будет переводить все это на язык бизнеса! Но об этом поговорим в следующий раз.

 

 

Так что же надо сделать, чтобы принимать качественные решения, чтобы получать плюсы от использования риск-менеджмента?

 

Первая хорошая новость — ответы кроются в самих причинах, которые названы выше. Достаточно небольших усилий, чтобы начать использовать риск-менеджмент в своей деятельности.

 

Вторая хорошая новость заключается в том, что многие предприниматели не то, чтобы готовы применять риск-менеджмент в работе, они это делают! Просто они не знают, что это риск-менеджмент. И не получают всех плюсов от использования этих инструментов, так как делают это интуитивно и несистемно.

 

 

Приведу пример из личной практики. Несколько лет назад я работал в одной машиностроительной компании, и на одном из совещаний собственник компании поставил нам задачу внедрить новый, достаточно нестандартный механизм для расчетов с покупателями.

 

Мы, как люди, имеющие определенный опыт работы с контрагентами, банками, налоговой инспекцией, сразу же обозначили ряд сложностей и возможных негативных последствий для компании. На что был получен мгновенный великолепный ответ, что мы должны изучить этот новый вопрос, выявить все плюсы и минусы, предложить альтернативы, а решение собственник компании примет сам, с учетом открывающихся возможностей и рисков. Сейчас я понимаю, что этот человек готов к внедрению риск-менеджмента в своей компании.

 

Несмотря на относительную новизну концепции риск-менеджмента, инструменты, применяемые в риск-менеджменте не новы, многим по 50-70 лет. Имитационное моделирование по методу Монте Карло было применено в 40-х годах ХХ века в Манхэттенском проекте — программе США по разработке атомной бомбы. Метод «дерево целей» был предложен в 1957 г.

 

 

Если вспомнить историю менеджмента как науки, то большая часть современных инструментов риск-менеджмента пришла из так называемой школы количественных методов и системного подхода (или математической школы управления), сформировавшихся в 50-х годах ХХ века.  Даже самым «новым» методам в риск-менеджменте, разработанным лауреатом Нобелевской премии 2002 г. Д.Канеманом и А.Тверски, основоположниками поведенческой экономики, более 30 лет.

 

Есть в арсенале рисковиков очень эффективный инструмент «Проверка допущений». Этот метод заимствован в ЦРУ. Источник — так называемая Фиолетовая книга («Psychology of Intelligence Analysis») — находится в открытом доступе на сайте спецслужбы много лет. Суть этой методики в том, что для принятия решения необходимо оставить только те допущения (предположения), которые должны быть истинными.

 

 

Например, ваша компания планирует экспортировать продукцию в Европу. При расчете экономической эффективности было сделано несколько допущений: был заложен будущий курс евро, ставка таможенной пошлины, тарифы на перевозку автотранспортом и т.д.

 

В соответствии с методом «Проверка допущений» до принятия решения об экспорте необходимо выяснить кто внес в проект значение курса евро, почему именно такую величину, какова надежность этого прогноза, сохранит ли актуальность данный прогноз при любых условиях? И такая проверка должна быть сделана по всем ключевым допущениям, относящимся к данному проекту, чтобы выявить и проанализировать риски, определить их влияние на принимаемое решение и на результат всего проекта в целом.

 

 

Риск-менеджмент — это управленческий инструмент для принятия качественных управленческих решений. И умение им пользоваться — всего лишь составная часть знаний современного руководителя.

 

P.S. Следующий раз мы поговорим о ментальных ловушках, с которыми каждый руководитель сталкивается ежедневно: в чем они проявляются и как их преодолеть.

 

 

04.08.2020

 

Владимир Здунов

 

 

 

Посмотреть «Весь список»

Риск управленческий, значение термина

Риск управленческий

, сознательное принятие решений, последствия реализации которых не вполне предсказуемы: могут быть как положительными, так и отрицательными. Различают риск разумный и неразумный. Риск неразумен, если решение принимается «вслепую», развитие ситуации после принятия избранного варианта решения практически непредсказуемо. РУ означает, что, принимая данное решение, руководитель и коллектив могут со значительной долей уверенности предсказать поведение большинства элементов системы, хотя поведение некоторых из них предсказать нельзя, и в этом заключается риск. Сложные перспективные решения зачастую связаны с риском, однако без него управляемая система обречена на застой. Уверенность руководителя в себе, его умение убеждать, завоевывать достаточное количество единомышленников играют важнейшую роль в принятии и реализации смелых решений с разумным риском. Роль конфликта — умение оценить конфликтную ситуацию или несовместимость и принять нужные мер.

Другие термины на букву «Р»

· Работник
· Работник нештатный
· Работодатель
· Рабочая виза
· Рабочее место
· Рабочие в стальных воротничках
· Рабочий анализ
· Рабочий день
· Радуга жизненных карьер
· Разряд
· Ранжирование
· Расчет
· Реабилитация
· Реадаптация
· Реактивная кадровая политика
· Регрессивный вектор карьерного развития
· Резюме
· Резюме комбинированное
· Резюме функциональное
· Резюме хронологическое
· Реинвестиции
· Рейдер
· Рейтинг
· Рейтинг-лист
· Рекомендации
· Рекреация
· Рекрутер
· Рекрутинг
· Рестрикционизм
· Рефлексия
· Ригидность
· Риелтор
· Ролевая игра
· Роль управленческая
· Ротация кадров
· Руководитель высшего звена
· Руководство
· Руководство авторитарное
· Руководство персоналом
· Рынок труда
→ Все термины на букву «Р«

Стратегические решения и риск-менеджмент

Журнал представляет собой площадку для взаимодействия ученых, экспертов, специалистов государственного управления, предпринимателей и практиков бизнеса для обсуждения различных аспектов цифровой трансформации, влияния внедрения цифровых технологий на экономические, управленческие и социальные аспекты деятельности государства и компаний, а также риски, связанные с цифровой трансформацией.

Особое внимание журнал уделяет оригинальным теоретическим и эмпирическим    исследованиям по направлениям, которые включают, но не исчерпываются следующими:

1.            Стратегические управленческие решения и методы поддержки их принятия:

     ∙   Разработка, принятие и реализация стратегических и долгосрочных управленческих решений;

     ∙   Рациональные и поведенческие методы и техники разработки и принятия управленческих решений, а также решение управленческих проблем;

     ∙   Принятие решений как когнитивный процесс, использование результатов нейронаук для принятия управленческих решений;

     ∙   Стратегические управленческие решения в организационном контексте;

     ∙   Инструменты и методы экономического обоснования управленческих решений и оценки результативности их реализации;

     ∙   Использование в практической деятельности компьютерных систем поддержки принятия решений.

2. Стратегический менеджмент и стратегии бизнеса:

     ∙   Процесс разработки, внедрения и реализации стратегии в коммерческих организациях;

     ∙   Стратегические изменения и лидерство;

     ∙   Инновации, предпринимательство и корпоративное предпринимательство как факторы стратегического развития;

     ∙   Долгосрочное влияние факторов социальной ответственности (ESG) и целей устойчивого развития на стратегии бизнеса

     ∙   Интернациональные стратегии бизнеса.

3. Технологическое развитие и операционная стратегия:

     ∙   Технологическое развитие и его влияние на стратегии бизнеса и бизнес-модели;

     ∙   Операционные стратегии: разработка и обоснование;

     ∙   Стратегии цифровой трансформации бизнеса и применения технологий четвертой промышленной революции;

     ∙   Методы и техники разработки и внедрения новых продуктов и технологических процессов.

4. Риск-менеджмент:

     ∙   Выявление и учет рисков при разработке и принятии управленческих решений. Методы и техники;

     ∙   Методология управления стратегическими рисками.

     ∙   Количественные и качественные методы оценки рисков.

 «Стратегические решения и риск – менеджмент» принимает статьи от авторов из разных стран. Поступающие статьи должны соответствовать стандартам научности и оригинальности. Качество статей оценивается посредством двойного слепого рецензирования.

Редакционный совет и пул рецензентов объединяет ведущих экспертов в области формирования стратегии развития и цифровой трансформации бизнеса, внедрения новых цифровых технологий, риск – менеджмента, государственного управления, экономики знаний и инноваций, представителей органов власти и институтов развития.

Журнал выходит четыре раза в год. 

Все материалы размещены на сайте и доступны для скачивания.

Журнал публикует статьи как на русском, так и на английском языке.

«Стратегические решения и риск – менеджмент» входит в Перечень рецензируемых журналов Высшей аттестационной комиссии Министерства образования и науки РФ для публикации основных научных результатов диссертаций на соискание ученых степеней доктора и кандидата наук.

Каждый выпуск журнала полностью переводится на английский язык. Статьи принимаются бесплатно.

«АНАЛИЗ РИСКОВ АДМИНИСТРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ: СИНЕРГЕТИЧЕСКИЙ ПОДХОД»

Реформы в России протекают слишком тяжело и медленно, поскольку не рискующие управленческие структуры власти не только не способствуют их проведению, но и замедляют или даже блокируют их, а иногда полностью убивают их новационность. Это не чья-то конкретная вина, хотя виновники все-таки будут указаны. Это результат того, что власть все еще применяет управленческие подходы и методы, которые были разработаны много лет назад, управленческие инструменты, которые были сконструированы не для инновационных преобразований, а для рутинных операций тоталитарной системы.

Риск, это, прежде всего, неопределенность последствий управленческого решения. В этом смысле отношение к риску согласовано с отношением к случайности. Поэтому риск — не только явление многогранное, но и окрашено цветами национальных культур. В российской ментальности исторически сложилось своеобразное отношение к случайности. Под случайностью мы понимаем только то, что происходит неожиданно, не по правилам, на что нельзя указать причину. Для нас случайность — это помеха, шум, деструкция, которые нельзя допустить, но если случайность возникает, то кроме силового способа борьбы с ней других вариантов мы не видим.

В Европе же исторически формировалась психологическая установка на превентивную встречу со случайностью. Для них случайность — это шанс, удача, подарок, который можно получить только в настоящем. Только культура, рвущаяся на рандеву со случайностью, способна эффективно существовать в современных режимах неопределенности и неравновесности.

Для российской власти угроза, несущая риск, всегда была связана с неким виртуально отклоняющимся от заданной (правильной) нормы процессом, которым необходимо решительно управлять, выправлять, править. Если и будут какие-либо потери при реализации стратегических решений, то это потери всегда будут потерями населения, но не самой власти. В случае же успешного отчета власти о реализации программ, риск власти тут же оборачивается для них бронзой временных памятников.

Поэтому для российского населения риск это, прежде всего реальная угроза материальных и моральных ущербов, разрушения с трудом установившейся жизненной стабильности и относительного благополучия. Поэтому отношение к риску и к кризису в российском обществе неоднозначно. Для народа кризис это ситуация в которую его завели и из которой ему нужно самостоятельно выпутываться. Для власти же — процесс, который почему-то не туда зашел и которым необходимо «грамотно» административно управлять.

По этой причине население и власть не одинаково входят в рисковое пространство и неодинаково, часто антагонистично, ведут себя в нем. Российские экспериментирующие «стратеги» 80-90-х годов, ввергшие население в горе и бедствия, благополучно живут и здравствуют и искренне полагают, что в реализации их благих намерений виноваты: недостаток административного ресурса, времени для объективной оценки их усилий и невменяемость самого народа.

Подобная ортогональность власти и народа в рисковом пространстве является одной из причин неудач большинства наших национальных программ развития. Одни делают вид, что управляют, другие — что управляются. Одни делают вид, что платят, другие — что работают. Над принятием законов, посетовал недавно Президент В.В. Путин, думают сотни и сотни, а над тем как обойти закон, думают миллионы. Мы, по взаимному умолчанию, играем разные игры.

Другая сторона рисков российского государственного управления заключается в том, что риск и компенсация возможных ущербов должны быть двумя сторонами одного и того же события. В русском языке понятие, обозначающее компенсацию потерь при реализации решений в условиях неопределенности, не случайно восходит к слову «страх — страхование». Более того, риск и страхование в нашей культуре самостоятельные виды деятельности. Как правило, мы рискуем без страховок и страхуемся без уверенности возместить утраченное. Естественно, что ситуацию чреватую переживанием страха без возмещения ущерба целесообразно избегать, поэтому от риска лучше уклоняться. «Тише едешь, дальше будешь», «Поспешишь, людей насмешишь» — выстраданные российские правила, а разговоры про шампанское, так это для гусар.

На риск не идет не только сама власть, но и руководители унитарных предприятий, бюджетники, госслужащие. Даже в нынешней динамике процессов, вполне можно не рисковать, не совершать серьезных ошибок, а значит не отвечать за возможные ущербы, но в итоге крупно проигрывают все. Поэтому самый большой риск сегодня — уклонение государства от риска, особенно в таком сложном и необходимом деле, как реформа собственного управления.

Реформы в России протекают слишком тяжело и медленно, поскольку не рискующие управленческие структуры власти не только не способствуют их проведению, но и замедляют или даже блокируют их, а иногда полностью убивают их новационность. Это не чья-то конкретная вина, хотя виновники все-таки будут указаны. Это результат того, что власть все еще применяет управленческие подходы и методы, которые были разработаны много лет назад, управленческие инструменты, которые были сконструированы не для инновационных преобразований, а для рутинных операций тоталитарной системы.

Практика реализации 122 закона, а на повестке изменений стоят реформы здравоохранения и ЖКХ, предупреждает — Россия на пороге социального катаклизма. Формой грядущего катаклизма будет не шумное и организованное «оранжевое» сопротивление, а маловыразительная апатия, суицид, вымирание, растущая неприязнь к государству, апелляция к международным организациям и тихая, тихая партизанская война на собственной территории.

В связи с этим в России исторически сложилось доминирование двух взаимосвязанных типов поведения власти в точках потери решения, которые в синергетике называются бифуркациями.

Первый тип. Власть, не рискуя перед угрозой жесткой потери устойчивости, уклоняется от решения, и начинает заниматься совершенствованием своих структур, регламентов, наведением порядка, дисциплины и тем самым, затягивая бифуркацию, «проедает» эволюционный ресурс нации. Европейцы этот эволюционный ресурс называют социальным капиталом, амортизатором, демпфером, социальной «подушкой безопасности» нации. Эволюционный ресурс социума это способность нации в условиях хаоса, неравновесность и нелинейность которого возбуждает энергию и поиск, к плавному переходу в новое качество жизни, к новым способам и формам жизнедеятельности, к новым культурным образцам.

Таким образом, уклонение властей от риска принятия решения в ситуации неопределенности ликвидирует возможность дальнейшего эволюционного развития, и страна обречена на будущие «волевые» решения и на очередную жёсткую потерю социальной устойчивости. Пытаясь не допустить катастрофы, власть обрекает себя на борьбу с «излишним социальным разнообразием». Но разнообразие неистребимо, оно способно принимать различные формы, мимикрировать, «уходить в подполье» и т.д. Гомогенная система это нонсенс. Система только тогда система, когда в ней обеспечен достаточный уровень разнообразия, чем больше разнообразия — тем больше у системы степеней свободы, тем мобильней она в своих адаптациях к вызовам. Как следствие затяжки управленческого решения, возникает энергетический (пассионарный) надлом, в котором социум теряет способность к самоорганизованности, а власть приобретает неизбежный для таких ситуаций волюнтаризм, субъективизм и бесконтрольность поведения.

Второй тип. Упущенные возможности, разросшиеся «нейтральные поля» социума и ухудшение материального положения населения заставляют власть идти на срочное и силовое педалирование реформаторских решений.

Коварной особенностью этого типа поведения власти является то, что при инициировании бифуркации в действие вступает неумолимый закон транзитивного полиморфизма, т.е. перенос качеств системы через этапы структурогенеза в новые и несвойственные для них ситуации. По сути дела, мы всегда живем не в той стране которая есть, а в той которая должна быть. Преждевременная провокация бифуркации сегодня — это внесение неестественного хаоса в завтрашний день. Современная геополитическая, экономическая, нравственно-этическая ситуации в стране в значительной мере есть следствие этих типов принятия государственных решений, общим признаком которых является абсолютизация российской властью технико-технологических аспектов административного управления.

А между тем, социальное развитие подчиняется совсем другим закономерностям. Непременной предпосылкой любого самоорганизующегося процесса, в том числе и социального, является существование некого поля еще неиспользованных возможностей. Социальные системы, в силу подвижности их параметров, обладают обширным резервуаром возможностей последующих изменений. Особенностью социальных систем является то, что имеющиеся возможности не обязательно должны реализоваться сразу в материальной или организационной форме; чаще всего они возникают и подвергаются отбору как чисто мысленные (виртуальные) возможности, создавая причудливые психологические структуры латентного характера.

Поэтому в России управление есть не столько наука, сколько искусство читать контексты событий. Подобные психологические структуры социальных взаимодействий долгое время могут находиться в скрытом, не проявленном состоянии и неожиданно проявиться даже при случайном «шевелении» микроскопической переменной, т.е. возбудителем, провоцирующим бифуркацию в социальной системе, может выступить любое незначительное обстоятельство, чаще всего — управленческое решение власти. Именно такие возможности обуславливают неожиданный и необычайно высокий темп социальных изменений.

Случайное производство альтернативной возможности поведения социальной системы, или иными словами мутация социальности, как правило, означает ухудшение качества системы скорее, чем улучшение в смысле эволюции ее социальности. Но если случайно, как эффект кумуляции нелинейного взаимодействия огромного числа переменных, возникает благоприятная возможность и она усиливается, то эволюция социальности делает шаг вперед и система переходит на качественно новый уровень своего существования. Возникновение новой сущности всегда происходит скачком, в некий дискретный момент времени. Такие благоприятные возможности называются инновациями. Механизм инноваций, в силу возможности социальной системы производить мысленные и теоретические мутации, осуществлять их оценку и отбор, имманентно присущ социальным системам.

Инновация для социальных систем это мутант социальности с положительным знаком. Проблема исследования состояния социальной системы заключается в том, что знак определяется не моментально, а в ходе проверки системы самой себя на устойчивость относительно появления нового качества. Если новое качество не дает никаких дополнительных преимуществ, то оно исчезает в результате отбора. В этом случае социальная система оказывается устойчивой относительно возмущения и возвращается в исходное состояние просто и без надрывов. Однако если административный ресурс власти будет поддерживать появившуюся или внедренную мутацию социальности, то система, имитируя принятие нового качества, перейдет в напряженное состояние, чреватое каскадом возможных бифуркаций со всеми вытекающими для общества последствиями.

Но если окажется, что мутированная социальность обладает определенным преимуществом по сравнению с исходной, то отбор системы приведет к ее росту. В этом заключается содержание фундаментального синергетического принципа усиления. Социальная система в этом случае оказывается неустойчивой относительно возмущения. Если государственная власть правильно идентифицирует эту новую неустойчивость, и не будет вести с ней борьбу, то, усиливая эти возмущения, система сама постепенно и плавно перейдет на новый уровень социальности, соответствующий более высокому уровню зрелости ее структур. В синергетике подобное управление называется управлением с обратной положительной связью.

Таким образом, способность социальных систем порождать инновации, позволяющие отбирать и распространять лучшие варианты поведения, является решающей посылкой ее способности эволюционировать к более эффективным состояниям. Проблема заключается лишь в способности самой власти прислушиваться к ритмам социальной эволюционности и быть адекватной им.

Новое российское государство, взявшее на себя миссию формирования по европейскому образцу рыночной среды и рыночных регуляторов, по истечению 15 лет, оказалось, по многим причинам не в состоянии в этой среде существовать, как субъект управления, ибо в этой среде оно стало терять свою генетическую суть.
Дело, безусловно, не только в инерции мышления и традициях российского чиновничества, но и в неких объективных реалиях.

Как метафоры можно выделить четыре типа рисков административного управления, которые должны исследоваться с применением четырех различных методик: постнеклассической философии, нелинейной динамики, теории катастроф и неравновесной социологии.

• Риски, связанные с противоречием между генетической сущностью российской государственности и характеристиками современного мира (генные риски).
• Риски, доставшиеся в наследство в результате стремительного и властного преобразования российской государственности в начале 90-х годов (заложенные или постбифуркационные риски).
• Риски власти, связанные со спецификой современных мировых процессов и особенностью нынешней геополитической ситуации (онтологические риски).
• Риски, объективно возникающие в самом процессе изменения или реформирования систем любого вида (технологические риски административного управления).

Однако в данной статье мы вынуждены остановиться лишь на технологических рисках административного управления.

Властный характер перемен и очевидность самого процесса изменений, который развивался и протекал на наших глазах, создает иллюзию того, что изменения носили и будут носить рукотворный характер, что достаточно осознать несовершенство существующих структур или процессов их функционирования, как можно так же легко осуществить внесение каких-либо изменений или все поменять заново. Тем более, что структура органов исполнительной власти, несмотря на всю ее, не эффективность и коррумпированность, вполне самодостаточна в собственных глазах, с собственным самопологанием, имеет на вооружении собственные ресурсы надежности, разветвленную сеть связей и поддержек, надежные линии обороны.

Однако и общество худо или бедно тоже уже сформировалось и начало жить по своим законам самоорганизации. В этом несовпадении целей и векторов основной риск административного управления ходом реформ.

Следующим «камнем преткновения» на пути административного управления реформами является то, что, все версии реформы рассчитаны на идеальный кадровый состав, а должны были учитывать тот чиновничий аппарат, который есть и который будет осуществлять президентскую программу реформирования. Подобный подход в разработке программ реформирования — историческое заблуждение российских стратегов реформирования или традиционная русская игра в реформы, которую У. Черчилль метафорически определял, как стремление перепрыгнуть пропасть в два прыжка.

Говоря об онтологических рисках власти, отметим лишь несколько уже известных в мировой социологии суждений.

В новых условиях мирового развития меняется сам основной концепт риска власти. Еще не отживший свой век, риск злоупотребления властью, заслоняется более актуальным риском — риском недостаточности власти, риском потери ее функциональности. Данный риск спровоцирован неопределенностью и стохастикой неравновесной и нелинейной социальной среды.

Логика современной эволюции требует нормализации мутированных ненормальностей. А российская власть традиционно ориентированна на блокировку и ликвидацию любых ненормальностей. Нереализованные же возможности заключенные в ненормальностях не возвращаются.

Следующий риск власти связан с интенсивно растущей общественной потребностью в решениях, рост которой не в состоянии перекрыть ни рост национальной бюрократии, ни другие достижения в области принятия решений. Чем динамичней развиваются процессы, тем больше норм и стандартов необходимо для удержания системной устойчивости.

Считается, что минимизация этого риска возможна перераспределением права принятия решения по горизонтальным и вертикальным структурам власти и делегированием части полномочий структурам гражданского общества. Поэтому так много внимания недавно уделялось демократическим процедурам организации власти. К сожалению, в России эта технология с точки зрения власти не оправдалась, и мы снова выстраиваем властную вертикаль.

Иначе стал обозначать себя фактор времени. Само время становится
возмутителем спокойствия, источником риска. Лавинообразный рост потребностей в решениях не может быть единовременно переработан властью, поэтому она рейтингует проблемы и отображает их на временной шкале как последовательность своих действий, причем проблемы, находящиеся в конце списка, отодвигаются на завтрашний день.

Исследование логики развития процесса до синергетики и теории катастроф, как правило, концентрировалось на исследовании поведения системы в меняющейся среде, причем возможные варианты поведения объекта и связанные с ним риски картографировались на основе прошлых прецедентов. Естественно, что и вся риск-менеджерская подготовка и антикризисное управление были ориентированны на уже известные в прошлом риски, а наибольший ущерб неожиданно наносили новые, так называемые «запроектные» риски.

Выделим несколько синергетических положений, вытекающих из теории катастроф.

• Синергетический принцип «хрупкости хорошего» утверждает, что ни одно настоящее положение системы, в том числе и административной, никогда не может быть признанно удовлетворительным. Модернизация и реформирование есть постоянная потребность процесса развития. Из этого положения вытекает угроза непреднамеренного творения мнимого кризиса, спекулятивных рисков. По мнению специалистов, реформы государственной службы 1997-1998гг. не были такими неудачными, как их представили общественности. Ситуация же воспринятая общественным мнением как кризис будет кризисом по своим последствиям.
• Постепенное движение в результате реформирования к лучшему состоянию системы непременно приведет к ее временному ухудшению, причем, скорость ухудшения состояния системы при равномерном движении к желаемому состоянию на первых порах будет увеличиваться. Этот этап реформирования чрезвычайно богат эксклюзивными экспозициями ущербов и особенно нуждается в надежных методиках диагностики и интерпретации рисков.
• По мере движения в результате реформы к ожидаемому лучшему состоянию сопротивление инфраструктур и контекстов системы изменению их состояния будет нарастать. Под инфраструктурой и контекстами системы мы понимаем приобретенный опыт, управленческие навыки, устоявшиеся практики, установившиеся связи и обязательства, которые будут вынуждать работать в привычном (прошлом) режиме. На этой стадии реформирования угроза свертывания реформы, изменение ее курса или возникновение паллиатива, симбиоза форм и алгоритмов чрезвычайно реальна. Наиболее эффективны на этом этапе реформирования количественные мониторинговые модели.
• Максимум сопротивления реформе будет преодолен раньше, чем наступит самое плохое состояние системы после начала реформирования и через которое необходимо пройти для достижения заявленной цели. Данный период реформирования, несмотря на благополучные результаты, чреват рисками особого рода. Достаточно часто у реформаторов именно на этом этапе возникает ощущение завершенности дела и переключение их внимания на решение других задач. Объективно возникающий временной интервал между преодолением максимума сопротивления и наступлением самого плохого состояния в обществе есть историческая фора реформаторам для завершения начатого дела. Если эта фора не будет продуктивно использована, то возможные события после наступление плохого (по отношению к началу реформ) состояния, сведут на нет все предыдущие усилия.
• По мере приближения к самому плохому состоянию на пути перестройки системы сопротивление, начиная с некоторого момента, начнет уменьшаться, и как только самое плохое состояние будет пройдено, система начнет самодостраиваться. Это означает появление привлекательного аттрактора, транслирующего в общество позитивный образ будущего.
  Риски реформирования на этом этапе будут связаны с игнорированием самодеятельной инициативы, что может вызвать вторую волну отчуждения населения от власти. Мониторинговая система сопровождения реформы на этом этапе должна быть настроена на учет и представление в органах власти всех инициатив. Преодоление рисков и минимизация возможных потерь на этой стадии реализации проекта должно осуществляться через организацию политики соучастия всех институтов общества в деле совершенствования структур государственного управления. В действительности же именно на этой стадии такая политика привлечения к соучастию начинает сворачиваться, поэтому всегда так плох и результат.
• Величина ухудшения состояния системы, необходимого для перехода в лучшее состояние в процессе реализации задач реформы, сопоставима с финальным улучшением состояния системы как следствие успешной реализации целей проекта, т.е. самый большой выигрыш финала реформы никогда не может быть выше самого большого ущерба нанесенного системе в ходе реформы.
  Риски реформирования на этом этапе связаны с практикой необоснованных обещаний, как простейшим инструментом, мобилизующим энергию реформирования и завышенными ожиданиями населения от завершенной реформы. Массовое разочарование вследствие не реализации завышенных ожиданий может создавать ситуации типа «термидора». Задача риск-мониторинговой службы сопровождения реформы будет заключаться в предупреждении субъектов проведения реформы от необоснованных и популистских обещаний.
• Как только будет достигнуто улучшение состояния реформируемой системы, компенсирующее неизбежные потери процесса реформирования, внедренческая, мобилизационная модель управления, т.е. управление по отклонению должна смениться на более мягкую — управление с доминированием обратных положительных связей, проявляющую больше такта и осторожности в своих решениях, ибо реформируемая система, вышедшая на уровень своего проектируемого акме, приобретает характеристики «самоорганизованной критичности» и становиться особенно чувствительной. Любое неосторожное «шевеление» даже малейшей переменной может вызвать катастрофический обвал. Мониторинговая система рисков управления реформами должна приобрести качества опережающей диагностики, ибо все последующие риски будут уже не проектными.
• Теория рисков на базе социосинергетики утверждает, что при определенных условиях реформируемую систему можно переводить в иное состояние без серьезных ущербов. Для этого необходим определенный подготовительный этап, должен быть создан определенный и значимый общественный эмоциональный фон, например: ощущение угрозы внешнего нападения, утраты национального суверенитета, природной или этнической катастрофы, необходимости мобилизации, победы, т.е. должна быть осуществлена мотивация через артикуляцию необходимости проведения реформы как необходимого средства достижения национального успеха.

Анализ рискового спектра административного управления реформами, показывает, что для устранения рисков и минимизации социально-экономических ущербов недостаточно наличия схемы картографированного рискового пространства, выделенных ранжиров и методик оценки рисковых ущербов. Необходимо иметь менеджмент управления рисками, построенный с учетом новых взглядов и должна быть готовность самой системы госуправления к риск-менеджментной практике.

Типовые риски реализации инвестиционного проекта и меры по их минимизации

Управление рисками предполагает выявление, анализ и принятие мер по сокращению или ликвидации потерь, с которыми сталкиваются организации или частные лица. Практика управления рисками использует множество инструментов и методов, в том числе страхование, управление широким спектром рисков.

Риск недофинансирования проекта – риск невыполнения участниками инвестиционного проекта своих обязательств по финансированию проекта, в том числе обязательств по вложению собственных средств в инвестиционный проект.

Минимизация: схема финансирования должна быть построена таким образом, что кредитные средства вкладывались последними.

Риск невыполнения обязательств поставщиками и подрядчиками: может выражаться в превышении стоимости работ, затягивании сроков выполнения работ, поставки оборудования, недостижении качественных параметров, необходимых для достижения заложенных целей проекта (так называемые производные риски). Риск присутствует и на производственной фазе (риск поставщиков).

Методика минимизации риска: тщательный отбор поставщиков и подрядчиков (на конкурсной основе). Также следует предусматривать в договорах штрафные санкции, гарантии возврата аванса и гарантии должного исполнения контрактов или оплату основных сумм по контрактам после выполнения обязательств поставщиков, использовать различные формы страхования, избегать посредников.

Риск увеличения стоимости инвестиционного проекта: может быть обусловлен как риском невыполнения обязательств поставщиками и подрядчиками, так и ошибками в проектировании, в оценке потребности в оборотном капитале, а также ростом цен, налогов, пошлин и прочих условий контракта, нестабильностью окружения.

Минимизация: включение в бюджет проекта непредвиденных затрат, формирование резервов для финансирования роста потребности в оборотном капитале.

Риск увеличения сроков: может быть обусловлен как риском невыполнения обязательств поставщиками и подрядчиками, так и ошибками в проектировании (осуществлении) работ, авариями, изменениями во внешнем окружении, административными рисками, рисками форс-мажорных обстоятельств.

Минимизация: правильное составление договорной документации (санкции за нарушение сроков).

Риск недостижения заданных параметров проекта: дефекты строительно-монтажных работ, в поставленном оборудовании, его комплектности, неувязки и несоответствия, не позволяющие организовать нормальный технологический процесс, выйти на проектную мощность, обеспечить должное качество продукции и пр.

Минимизация: помимо вышеупомянутых мер снижения рисков поставщиков и подрядчиков, при необходимости можно осуществлять дополнительный контроль риска путем организации специальных экспертиз на различных стадиях выполнения работ (этот момент оговаривается заранее).

Конструкционный риск – риск технической неосуществимости проекта на инвестиционной фазе, крайнее выражение вышеназванного риска недостижения заданных параметров проекта. Техническая неосуществимость проекта является следствием грубых ошибок при разработке, проектировании проекта, неверного выбора продукции проекта, базовых технологий, крайне неудачного размещения промышленной площадки.

Признак наличия риска – абсолютная новизна продукции проекта, технологии и пр. Следует отказываться от реализации проектов, имеющих высокие конструкционные риски.

Производственные риски – риски нарушения нормального производственного процесса и (или) роста затрат, обусловленные техническими причинами (технический риск), перебоями в снабжении (риск поставщиков, транспортный риск), недостатками добываемого сырья, условий или объемов добычи (геологический риск), экологическими проблемами (экологический риск), недостатками менеджмента (управленческий риск) и пр. Риск роста текущих затрат может быть также обусловлен ошибками в оценках затрат, допущенными на стадии обоснования проекта, технологическими ошибками, возможным изменением цен на сырье и комплектующие и пр. Имеется риск увеличения цен на сырье и комплектующие, связанный с ростом валютных курсов (при экспортных поставках).

Минимизация: следует избегать использования неапробированных технологий, отбирать надежных поставщиков, прорабатывать, где это возможно и имеются существенные риски, ключевые контракты производственной фазы проекта, страховать риски, предусматривать инвестиционные затраты, направленные на снижение вредных выбросов, на снижение опасности аварий, основываться только на доказанных запасах полезных ископаемых, использовать в расчетах осторожные прогнозы текущих затрат. Риск снижается, если инициатор инвестиционного проекта имеет богатый опыт производственной деятельности и проект не предполагает производства новой для него продукции.

Управленческие риски – возможные ошибки в руководстве предприятием, следствием которых будут являться сбои в строительстве объектов, приобретении и пусконаладке оборудования, в производстве и сбыте продукции проекта.

Действенных способов минимизации данного риска немного: это либо тщательный контроль за формированием команды проекта, либо, если это невозможно, отказ от финансирования проекта, имеющего высокие управленческие риски.

Маркетинговый риск – недостижение заданных объемов реализации продукции, заданных цен реализации, задержка с выходом на рынок, низкая платежная дисциплина.

Минимизация: заключение контрактов на сбыт продукции, отказ от финансирования проекта до проведения грамотного маркетингового исследования рынка, разработки стратегии и плана маркетинга. Инициатор инвестиционного проекта должен трезво оценить аргументы в пользу того, что продукция проекта будет реализована на условиях, закладываемых в расчеты.

Финансовые риски – проблемы финансового характера, связанные с обслуживанием задолженности по предоставляемому кредиту и других задолженностей при реализации проекта. Управление данным риском предусматривает возможность изменения валюты кредита, рефинансирование кредита других банках, изменение источников фондирования проекта.

Административные риски – риск неполучения (не продления) задержек в получении лицензий, допусков, разрешений и прочих государственных регулирующих и надзорных органов, риск изменения надзорно-регулирующих норм в ходе реализации проекта, требующих переоформления лицензий.

Минимизация: необходимо проверить наличие всей разрешительно-согласовательной документации до начала финансирования проекта.

Региональные (страновые) риски – риски, связанные с осуществлением проекта и (или) каких-либо мероприятий проекта в определенном регионе, стране, где могут происходить события, приниматься правительственные решения, не контролируемые участниками проекта и негативно влияющие на проект.

Минимизация: поддержка властей (участие в финансировании, поручительства, предоставление льгот, комфортные письма), отказ от реализации проектов в регионах повышенной нестабильности.

Юридические риски – риски, связанные с несовершенством законодательства, судебной системы, отсутствием судебной практики по некоторым вопросам, несовершенством системы исполнения судебных актов, возможностью изменения законодательства в ходе обслуживания задолженности, недостатками юридических документов.

Риски форс-мажорных обстоятельств. Минимизация: страхование.

Предприятия имеют несколько вариантов для управления риском, в том числе:

• избегая;
• предполагая;
• сокращая;
• перенося риски.

Избежание рисков или предотвращение потери, предполагают принятие мер с помощью таких методов, как обучение сотрудников. Или, например, фармацевтическая компания может принять решение – не вводит на рынок препарат из-за потенциальной угрозы наличия возможных побочных эффектов.

Предполагать риски просто означает принимать вероятность того, что может произойти потеря, и быть готовым платить за последствия. Снижение рисков или снижение потерь включает принятие мер по снижению вероятности или тяжести потери, например путем установления спринклеров.

Передача риска относится к практике передачи ответственности за потерю на другую сторону в договоре. Также к средствам минимизации рисков относят неустойку (ст. 330 ГК РФ), залог (ст. 334 ГК РФ), поручительство (ст. 361 ГК РФ), лизинг (ст. 665 ГК РФ), независимую гарантию (ст. 368 ГК РФ) и задаток (ст. 380 ГК РФ). Другим примером является страхование, которое позволяет компании платить небольшую ежемесячную премию в обмен на защиту от автомобильных аварий, воровства или уничтожения имущества или от множества других рисков. Окончательный инструмент управления рисками (само удержание рисков) иногда называют «самострахование».

Таким образом, эффективные программы по управлению рисками предполагают:

1. сотрудничество внутри организации и вне, общую работу «команды» для избежания рисков;
2. учет всех рисков, к которым современные корпорации чувствительны и которые могут повлиять на заинтересованные стороны и деятельность компании;
3. страхование компании от рисков снижения производства в период кризисных ситуаций в государстве;
4. обеспечение соответствующей стратегии развития фирмы в зависимости от конкурентной среды, ресурсов и рынков, доступных в разных странах, режимов въезда и других факторов;
5. развитие сферы деятельности охранных, детективных, консалтинговых услуг по управлению бизнес-рисками.

Управленческий риск

Что такое управленческий риск?

Управленческий риск — это риск — финансовый, этический или иной — связанный с неэффективным, деструктивным или неэффективным управлением. Управленческий риск может быть фактором для инвесторов, владеющих акциями компании. Риск управления также может относиться к рискам, связанным с управлением инвестиционным фондом.

Понимание управленческого риска

Управленческий риск означает вероятность того, что на активы инвестора будет негативно влиять управленческая деятельность его директоров.

Ключевые выводы

• Управленческий риск — это риск — финансовый, этический или иной — связанный с неэффективным, деструктивным или неэффективным управлением.
• Управленческий риск может быть фактором для инвесторов, владеющих акциями компании.
• Риски, связанные с управлением инвестиционным фондом, также называют управленческим риском.

Директора публично торгуемых акций несут обязательства перед своими акционерами и должны действовать в наилучших интересах акционеров при принятии финансовых решений.

Управляющие портфелем несут фидуциарную ответственность при управлении капиталом для инвесторов. Любое нарушение этих обязательств может создать риски для акционеров и привести к судебным искам.

Риск управления компанией

Для защиты акционеров публичных компаний от управленческих рисков применяются многочисленные правила, положения и рыночные практики. Закон Сарбейнса-Оксли 2002 года повысил важность прозрачности и отношений с инвесторами для публичных компаний.

В публично торгуемых компаниях есть обширные отделы по связям с инвесторами, которые отвечают за управление событиями для инвесторов и информирование о соблюдении обязательств инвесторов.

Фидуциарные обязанности по управлению фондом

Фидуциарные обязанности — обычная практика, связанная с управлением инвестиционными фондами. Фонды должны соответствовать Закону об инвестиционных компаниях 1940 года. Этот Закон включает некоторые встроенные положения, которые помогают защитить инвесторов от управленческого риска.Одно из таких положений — требование о совете директоров. Правление наблюдает за всей деятельностью фонда и следит за тем, чтобы он инвестировал в соответствии со своей целью.

Хотя управляющие фондами должны соблюдать юридические обязательства, которые предусматривают фидуциарные обязанности, они, как правило, имеют некоторую свободу в принятии инвестиционных решений. В рамках широкой рыночной инвестиционной стратегии управляющие портфелем могут переводить инвестиции в различные инвестиции и из них. Как правило, этот тип инвестирования может вызвать изменение стиля, что может стать риском для инвесторов.

Когда происходит дрейф стиля, инвесторы могут столкнуться с риском для своих инвестиций из-за новых стилей инвестирования, о которых они не полностью осведомлены. Дрейф стиля чаще всего вызван погоней за доходностью, что увеличивает общий доход для инвесторов. Однако дрейф стиля может также привести к потере капитала, что обычно приводит к оттоку средств.

Мошеннические действия

Менеджеры, которые действуют вне своих обязательств, могут подвергнуться судебным искам. Примечательные корпоративные скандалы, которые впоследствии привели к Сарбейнсу-Оксли, включают Enron, Worldcom, Tyco и Xerox, чьи менеджеры действовали таким образом, что в конечном итоге обанкротили компании и разрушили богатство акционеров.

Управленческий риск также распространяется на инвестиционных менеджеров, решения и действия которых могут отвлекать их от юридических полномочий по управлению фондами инвесторов.

Мошенническая деятельность представляет меньшую угрозу для зарегистрированных фондов с установленным советом директоров и надзорными процессами. Однако хедж-фонды, фонды с частным управлением и офшорные фонды могут иметь более высокие риски управления для инвесторов из-за меньшего регулирования.

Управление рисками в финансах

Что такое управление рисками?

В финансовом мире управление рисками — это процесс выявления, анализа и принятия или уменьшения неопределенности в инвестиционных решениях.По сути, управление рисками происходит, когда инвестор или управляющий фондом анализирует и пытается количественно оценить потенциальные убытки от инвестиций, таких как моральный риск, а затем предпринимает соответствующие действия (или бездействие) с учетом инвестиционных целей фонда и толерантности к риску.

Риск неотделим от отдачи. Каждая инвестиция связана с определенной степенью риска, который считается близким к нулю в случае казначейских векселей США или очень высоким для чего-либо, например, для акций развивающихся стран или недвижимости на рынках с высокой инфляцией.Риск поддается количественной оценке как в абсолютном, так и в относительном выражении. Твердое понимание риска в его различных формах может помочь инвесторам лучше понять возможности, компромиссы и затраты, связанные с различными инвестиционными подходами.

Ключевые выводы

• Управление рисками — это процесс выявления, анализа и принятия или уменьшения неопределенности в инвестиционных решениях.
• Риск неотделим от возврата в инвестиционном мире.
• Существует множество тактик для определения риска; одним из наиболее распространенных является стандартное отклонение, статистическая мера разброса вокруг центральной тенденции.
• Beta, также известный как рыночный риск, является мерой волатильности или систематического риска отдельной акции по сравнению со всем рынком.
• Alpha — мера избыточной доходности; управляющие деньгами, использующие активные стратегии для победы над рынком, подвержены альфа-риску.

Понимание управления рисками

Управление рисками происходит повсюду в сфере финансов. Это происходит, когда инвестор покупает облигации Казначейства США вместо корпоративных облигаций, когда управляющий фондом хеджирует свои валютные риски с помощью валютных деривативов, и когда банк выполняет проверку кредитоспособности физического лица перед выдачей личной кредитной линии.Биржевые маклеры используют финансовые инструменты, такие как опционы и фьючерсы, а управляющие деньгами используют такие стратегии, как диверсификация портфеля, распределение активов и определение размера позиций для снижения или эффективного управления рисками.

Неадекватное управление рисками может привести к серьезным последствиям для компаний, частных лиц и экономики. Например, обвал субстандартных ипотечных кредитов в 2007 году, который помог спровоцировать Великую рецессию, был вызван неправильными решениями по управлению рисками, такими как кредиторы, выдавшие ипотечные кредиты лицам с плохой кредитной историей; инвестиционные фирмы, которые покупали, упаковывали и перепродавали эти ипотечные кредиты; и фонды, которые чрезмерно инвестировали в повторно упакованные, но все еще рискованные ценные бумаги с ипотечным покрытием (MBS).

Как работает управление рисками

Мы склонны думать о «риске» преимущественно в негативных терминах. Однако в инвестиционном мире риск необходим и неотделим от желаемых результатов.

Общее определение инвестиционного риска — это отклонение от ожидаемого результата . Мы можем выразить это отклонение в абсолютном выражении или относительно чего-то другого, например, рыночного ориентира.

Хотя это отклонение может быть положительным или отрицательным, специалисты по инвестициям обычно принимают идею о том, что такое отклонение подразумевает определенную степень предполагаемого результата для ваших инвестиций.Таким образом, для достижения более высокой доходности ожидается больший риск. Также широко распространено мнение, что повышенный риск проявляется в форме повышенной волатильности. Хотя профессионалы в области инвестиций постоянно ищут — а иногда и находят — способы уменьшить такую ​​нестабильность, между ними нет четкого согласия относительно того, как это лучше всего делать.

Степень волатильности, которую должен принять инвестор, полностью зависит от терпимости отдельного инвестора к риску или, в случае профессионала в области инвестиций, от того, насколько допускают их инвестиционные цели.Одной из наиболее часто используемых метрик абсолютного риска является стандартное отклонение, статистическая мера разброса вокруг центральной тенденции. Вы смотрите на средний доход от инвестиций, а затем находите его среднее стандартное отклонение за тот же период времени. Нормальные распределения (знакомая колоколообразная кривая) показывают, что ожидаемая доходность инвестиций, вероятно, будет составлять одно стандартное отклонение от среднего значения в 67% случаев и два стандартных отклонения от среднего отклонения в 95% случаев.Это помогает инвесторам количественно оценивать риск. Если они верят, что могут терпеть риск в финансовом и эмоциональном плане, они инвестируют.

Пример

Например, в течение 15-летнего периода с 1 августа 1992 г. по 31 июля 2007 г. средняя годовая совокупная доходность S&P 500 составляла 10,7%. Это число показывает, что произошло за весь период, но не говорит о том, что происходило в процессе. Среднее стандартное отклонение S&P 500 за тот же период составляло 13.5%. Это разница между средней доходностью и реальной доходностью в большинстве заданных точек за 15-летний период.

При применении модели колоколообразной кривой любой результат должен находиться в пределах одного стандартного отклонения от среднего примерно в 67% случаев и в пределах двух стандартных отклонений примерно в 95% случаев. Таким образом, инвестор S&P 500 может ожидать, что доходность в любой момент в течение этого периода будет составлять 10,7% плюс-минус стандартное отклонение в 13,5% примерно в 67% случаев; он также может предполагать увеличение или уменьшение на 27% (два стандартных отклонения) в 95% случаев.Если он может позволить себе потерю, он инвестирует.

Управление рисками и психология

Хотя эта информация может быть полезной, она не полностью решает опасения инвесторов по поводу рисков. Область поведенческих финансов внесла важный элемент в уравнение рисков, демонстрируя асимметрию между тем, как люди видят прибыль и убытки. Говоря языком теории перспектив, области поведенческих финансов, введенной Амосом Тверски и Даниэлем Канеманом в 1979 году, инвесторы демонстрируют неприятия убытков. Тверски и Канеман задокументировали, что инвесторы примерно вдвое больше переносят боль, связанную с потерей, чем хорошее чувство, связанное с прибылью.

Часто инвесторы действительно хотят знать не только о том, насколько актив отклоняется от ожидаемого результата, но и о том, насколько плохо все выглядит в левом хвосте кривой распределения. Value at Risk (VAR) пытается дать ответ на этот вопрос. Идея VAR состоит в том, чтобы количественно оценить, насколько велики могут быть потери от инвестиций при заданном уровне уверенности в течение определенного периода.Например, следующее утверждение будет примером VAR: «При уровне уверенности около 95% максимальная сумма, которую вы можете потерять от этой инвестиции в размере 1000 долларов за двухлетний период времени, составляет 200 долларов США». Уровень достоверности — это утверждение вероятности, основанное на статистических характеристиках инвестиций и форме кривой их распределения.

Конечно, даже такая мера, как VAR, не гарантирует, что в 5% случаев будет намного хуже. Зрелищные неудачи, подобные той, что обрушилась на хедж-фонд Long-Term Capital Management в 1998 году, напоминают нам о том, что могут иметь место так называемые «выбросы».В случае с LTCM резким событием явился дефолт российского правительства по непогашенным суверенным долговым обязательствам, событие, которое угрожало банкротством хедж-фонда, у которого были позиции с высокой долей заемных средств на сумму более 1 триллиона долларов; если бы он обанкротился, это могло бы обрушить мировую финансовую систему. Правительство США создало ссудный фонд в размере 3,65 млрд долларов для покрытия убытков LTCM, что позволило фирме пережить нестабильность рынка и упорядоченно ликвидировать ее в начале 2000 года.

Бета и пассивное управление рисками

Еще одна мера риска, ориентированная на поведенческие тенденции, — это просадка, которая относится к любому периоду, в течение которого доходность актива является отрицательной относительно предыдущей максимальной отметки.При измерении просадки мы пытаемся решить три проблемы:

• величина каждого отрицательного периода (насколько плохо)
• продолжительность каждого (как долго)
• частота (как часто)

Например, помимо того, что мы хотим знать, превзошел ли взаимный фонд индекс S&P 500, мы также хотим знать, насколько он был сравнительно рискованным. Одним из показателей этого является бета-коэффициент (известный как «рыночный риск»), основанный на статистическом свойстве ковариации. Бета больше 1 указывает на больший риск, чем рыночный, и наоборот.

Бета помогает нам понять концепции пассивного и активного риска. На приведенном ниже графике показан временной ряд доходности (каждая точка данных отмечена знаком «+») для конкретного портфеля R (p) в сравнении с рыночной доходностью R (m). Доходность скорректирована с учетом наличных средств, поэтому точка пересечения осей x и y является доходностью, эквивалентной денежному эквиваленту. Проведение линии наилучшего соответствия по точкам данных позволяет нам количественно оценить пассивный риск (бета) и активный риск (альфа).

Изображение Сабрины Цзян © Investopedia 2020

Градиент линии — это ее бета.Например, градиент 1,0 означает, что на каждую единицу увеличения рыночной доходности доходность портфеля также увеличивается на одну единицу. Управляющий деньгами, использующий стратегию пассивного управления, может попытаться увеличить доходность портфеля, взяв на себя больший рыночный риск (т. Е. Бета больше 1), или, в качестве альтернативы, уменьшить риск портфеля (и доходность), уменьшив бета портфеля ниже единицы.

Альфа и активное управление рисками

Если бы уровень рыночного или систематического риска был единственным влияющим фактором, то доходность портфеля всегда была бы равна рыночной доходности с поправкой на бета.Конечно, это не так: доходность варьируется из-за ряда факторов, не связанных с рыночным риском. Инвестиционные менеджеры, которые следуют активной стратегии, берут на себя другие риски, чтобы получить прибыль, превышающую показатели рынка. К активным стратегиям относятся тактики, в которых используются акции, выбор сектора или страны, фундаментальный анализ, определение размера позиции и технический анализ.

Активные менеджеры охотятся за альфой, мерой избыточной прибыли. В приведенном выше примере диаграммы альфа — это сумма доходности портфеля, не объясняемая бета, представленная как расстояние между пересечением осей x и y и пересечением оси Y, которое может быть положительным или отрицательным.В своем стремлении к избыточной прибыли активные менеджеры подвергают инвесторов альфа-риску, риску того, что результат их ставок окажется скорее отрицательным, чем положительным. Например, управляющий фондом может подумать, что энергетический сектор превзойдет S&P 500 и увеличит вес своего портфеля в этом секторе. Если неожиданные экономические события вызовут резкое падение запасов энергоносителей, менеджер, скорее всего, будет ниже эталонного показателя, что является примером альфа-риска.

Стоимость риска

В целом, чем больше активный фонд и его менеджеры показывают, что способны генерировать альфа-канал, тем выше комиссионные, которые они будут взимать с инвесторов за использование этих альфа-стратегий.Для чисто пассивного инструмента, такого как индексный фонд или торгуемый на бирже фонд (ETF), вы, вероятно, будете платить от 1 до 10 базисных пунктов (б.п.) в качестве годовых управленческих сборов, в то время как для высокооктанового хедж-фонда, использующего сложные торговые стратегии что связано с высокими капитальными обязательствами и транзакционными издержками, инвестор должен будет заплатить 200 базисных пунктов в виде ежегодных сборов, а также вернуть 20% прибыли менеджеру.

Разница в ценах между пассивными и активными стратегиями (или бета-риском и альфа-риском соответственно) побуждает многих инвесторов попытаться разделить эти риски (например,грамм. заплатить меньшую комиссию за предполагаемый риск бета-тестирования и сконцентрировать свои более дорогие риски на специально определенных альфа-возможностях). Это широко известно как переносимая альфа, идея о том, что альфа-компонент общего дохода отделен от бета-компонента.

Например, управляющий фондом может заявить, что у него есть стратегия активной ротации секторов, чтобы превзойти S&P 500, и продемонстрировать, в качестве доказательства, послужной список превышения индекса на 1,5% в среднем в годовом исчислении. Инвестору, что 1.5% сверхдохода — это стоимость менеджера, альфа, и инвестор готов платить более высокие сборы, чтобы получить его. Остальная часть общей прибыли, которую заработал сам S&P 500, возможно, не имеет ничего общего с уникальными способностями менеджера. Портативные альфа-стратегии используют производные инструменты и другие инструменты для уточнения того, как они получают и оплачивают альфа- и бета-компоненты своего воздействия.

Страница не найдена

• Образование

  • Общий

    • Словарь
    • Экономика
    • Корпоративные финансы
    • Рот ИРА
    • Акции
    • Паевые инвестиционные фонды
    • ETFs
    • 401 (к)

  • Инвестирование / Торговля

    • Основы инвестирования
    • Фундаментальный анализ
    • Управление портфелем ценных бумаг
    • Основы трейдинга
    • Технический анализ
    • Управление рисками
• Рынки

  • Новости

    • Новости компании
    • Новости рынков
    • Торговые новости
    • Политические новости
    • Тенденции

  • Популярные акции

    • Яблоко (AAPL)
    • Тесла (TSLA)
    • Amazon (AMZN)
    • AMD (AMD)
    • Facebook (FB)
    • Netflix (NFLX)
• Симулятор

  • Симулятор

    • Завести аккаунт
    • Присоединяйтесь к игре

  • Мой симулятор

    • Моя игра
    • Создать игру
• Ваши деньги

  • Личные финансы

    • Управление благосостоянием
    • Бюджетирование / экономия
    • Банковское дело
    • Кредитные карты
    • Домовладение
    • Пенсионное планирование
    • Налоги
    • Страхование

  • Обзоры и рейтинги

    • Лучшие онлайн-брокеры
    • Лучшие сберегательные счета
    • Лучшие домашние гарантии
    • Лучшие кредитные карты
    • Лучшие личные займы
    • Лучшие студенческие ссуды
    • Лучшее страхование жизни
    • Лучшее автострахование
• Советники

  • Ваша практика

    • Управление практикой
    • Непрерывное образование
    • Карьера финансового консультанта
    • Инвестопедия 100

  • Управление благосостоянием

    • Портфолио Строительство
    • Финансовое планирование
• Академия

  • Популярные курсы

    • Инвестирование для начинающих
    • Станьте дневным трейдером
    • Торговля для начинающих
    • Технический анализ

  • Курсы по темам

    • Все курсы
    • Курсы трейдинга
    • Курсы инвестирования
    • Финансовые профессиональные курсы

Представлять на рассмотрение

Извините, страница, которую вы ищете, недоступна.Вы можете найти то, что ищете, используя наше меню или параметры поиска.

дом

• О нас
• Условия эксплуатации
• Словарь
• Редакционная политика
• Рекламировать
• Новости
• Политика конфиденциальности
• Связаться с нами
• Карьера
• Уведомление о конфиденциальности Калифорнии

• #
• А
• B
• C
• D
• E
• F
• грамм
• ЧАС
• я
• J
• K
• L
• M
• N
• О
• п
• Q
• р
• S
• Т
• U
• V
• W
• Икс
• Y
• Z

Investopedia является частью издательской семьи Dotdash.

Страница не найдена

• Образование

  • Общий

    • Словарь
    • Экономика
    • Корпоративные финансы
    • Рот ИРА
    • Акции
    • Паевые инвестиционные фонды
    • ETFs
    • 401 (к)

  • Инвестирование / Торговля

    • Основы инвестирования
    • Фундаментальный анализ
    • Управление портфелем ценных бумаг
    • Основы трейдинга
    • Технический анализ
    • Управление рисками
• Рынки

  • Новости

    • Новости компании
    • Новости рынков
    • Торговые новости
    • Политические новости
    • Тенденции

  • Популярные акции

    • Яблоко (AAPL)
    • Тесла (TSLA)
    • Amazon (AMZN)
    • AMD (AMD)
    • Facebook (FB)
    • Netflix (NFLX)
• Симулятор

  • Симулятор

    • Завести аккаунт
    • Присоединяйтесь к игре

  • Мой симулятор

    • Моя игра
    • Создать игру
• Ваши деньги

  • Личные финансы

    • Управление благосостоянием
    • Бюджетирование / экономия
    • Банковское дело
    • Кредитные карты
    • Домовладение
    • Пенсионное планирование
    • Налоги
    • Страхование

  • Обзоры и рейтинги

    • Лучшие онлайн-брокеры
    • Лучшие сберегательные счета
    • Лучшие домашние гарантии
    • Лучшие кредитные карты
    • Лучшие личные займы
    • Лучшие студенческие ссуды
    • Лучшее страхование жизни
    • Лучшее автострахование
• Советники

  • Ваша практика

    • Управление практикой
    • Непрерывное образование
    • Карьера финансового консультанта
    • Инвестопедия 100

  • Управление благосостоянием

    • Портфолио Строительство
    • Финансовое планирование
• Академия

  • Популярные курсы

    • Инвестирование для начинающих
    • Станьте дневным трейдером
    • Торговля для начинающих
    • Технический анализ

  • Курсы по темам

    • Все курсы
    • Курсы трейдинга
    • Курсы инвестирования
    • Финансовые профессиональные курсы

Представлять на рассмотрение

Извините, страница, которую вы ищете, недоступна.Вы можете найти то, что ищете, используя наше меню или параметры поиска.

дом

• О нас
• Условия эксплуатации
• Словарь
• Редакционная политика
• Рекламировать
• Новости
• Политика конфиденциальности
• Связаться с нами
• Карьера
• Уведомление о конфиденциальности Калифорнии

• #
• А
• B
• C
• D
• E
• F
• грамм
• ЧАС
• я
• J
• K
• L
• M
• N
• О
• п
• Q
• р
• S
• Т
• U
• V
• W
• Икс
• Y
• Z

Investopedia является частью издательской семьи Dotdash.

Управление рисками: новая концепция

Примечание редактора. После того, как этот выпуск HBR был отправлен в печать, JP Morgan, чья практика управления рисками освещается в этой статье, обнаружила значительные торговые убытки в одном из своих подразделений. Авторы комментируют этот поворот событий в своем материале для информационного центра HBR по управлению рискованным поведением.

Когда Тони Хейворд стал генеральным директором BP в 2007 году, он поклялся сделать безопасность своим главным приоритетом.Среди новых правил, которые он ввел, были требования, согласно которым все сотрудники должны закрывать кофейные чашки во время ходьбы и воздерживаться от текстовых сообщений во время вождения. Три года спустя, по наблюдению Хейворда, в Мексиканском заливе взорвалась нефтяная вышка Deepwater Horizon, что привело к одной из самых страшных техногенных катастроф в истории. Комиссия по расследованию в США объяснила катастрофу ошибками в управлении, которые ограничили «способность вовлеченных лиц выявлять риски, с которыми они сталкиваются, и должным образом оценивать, сообщать и устранять их.История Хейворда отражает общую проблему. Несмотря на всю риторику и вложенные в него деньги, управление рисками слишком часто рассматривается как проблема соответствия, которую можно решить, составив множество правил и убедившись, что все сотрудники их соблюдают. Многие из таких правил, конечно, разумны и действительно снижают некоторые риски, которые могут серьезно повредить компании. Но управление рисками на основе правил не уменьшит ни вероятность, ни последствия катастрофы, такой как Deepwater Horizon, точно так же, как не предотвратило банкротство многих финансовых учреждений во время кредитного кризиса 2007–2008 годов.

В этой статье мы представляем новую категоризацию рисков, которая позволяет руководителям определять, какими рисками можно управлять с помощью модели, основанной на правилах, а какие требуют альтернативных подходов. Мы исследуем индивидуальные и организационные проблемы, связанные с открытыми, конструктивными дискуссиями об управлении рисками, связанными со стратегическим выбором, и утверждаем, что компаниям необходимо закрепить эти обсуждения в своих процессах разработки и реализации стратегии. В заключение мы рассмотрим, как организации могут выявлять непредотвратимые риски, которые возникают вне их стратегии и операций, и подготовиться к ним.

Управление рисками: правила или диалог?

Первым шагом в создании эффективной системы управления рисками является понимание качественных различий между типами рисков, с которыми сталкиваются организации. Наши полевые исследования показывают, что риски делятся на одну из трех категорий. События риска из любой категории могут оказаться фатальными для стратегии компании и даже для ее выживания.

Категория I: Предотвращаемые риски.

Это внутренние риски, возникающие внутри организации, которые можно контролировать, и их следует устранять или избегать.Примерами являются риски, связанные с несанкционированными, незаконными, неэтичными, неправильными или несоответствующими действиями сотрудников и руководителей, а также риски сбоев в повседневных операционных процессах. Безусловно, компании должны иметь зону толерантности к дефектам или ошибкам, которые не причинят серьезного ущерба предприятию и для которых достижение полного исключения будет слишком дорогостоящим. Но в целом компаниям следует стремиться к устранению этих рисков, поскольку они не получают стратегических выгод от их принятия.Торговец-мошенник или служащий, подкупающий местного чиновника, могут принести фирме некоторую краткосрочную прибыль, но со временем такие действия уменьшат стоимость компании.

Лучше всего управлять этой категорией риска посредством активного предотвращения: мониторинга операционных процессов и направления поведения и решений людей в соответствии с желаемыми нормами. Поскольку уже существует значительная литература о подходе к соблюдению правил, основанному на правилах, мы отсылаем заинтересованных читателей к врезке «Выявление и управление предотвращаемыми рисками» вместо полного обсуждения передовых практик.

Категория II: Стратегические риски.

Компания добровольно принимает на себя некоторый риск, чтобы получить превосходную прибыль от своей стратегии. Банк принимает на себя кредитный риск, например, когда ссужает деньги; многие компании берут на себя риски, проводя свои исследования и разработки.

Стратегические риски сильно отличаются от предотвратимых рисков, потому что они не являются нежелательными по своей сути. Стратегия с высокой ожидаемой доходностью обычно требует от компании принятия на себя значительных рисков, и управление этими рисками является ключевым фактором получения потенциальной прибыли.BP приняла на себя высокий риск бурения на несколько миль ниже поверхности Мексиканского залива из-за высокой стоимости нефти и газа, которые она надеялась добыть.

Стратегические риски не могут управляться с помощью модели контроля, основанной на правилах. Вместо этого вам нужна система управления рисками, предназначенная для снижения вероятности того, что предполагаемые риски действительно материализуются, и для улучшения способности компании управлять рисковыми событиями или сдерживать их в случае их возникновения. Такая система не остановит компании от рискованных предприятий; Напротив, это позволит компаниям брать на себя более рискованные и прибыльные предприятия, чем конкуренты с менее эффективным управлением рисками.

Категория III: Внешние риски.

Некоторые риски возникают в результате событий за пределами компании и находятся вне ее влияния или контроля. Источники этих рисков включают стихийные бедствия и политические бедствия и крупные макроэкономические сдвиги. Внешние риски требуют иного подхода. Поскольку компании не могут предотвратить такие события, их руководство должно сосредоточиться на идентификации (они, как правило, очевидны в ретроспективе) и смягчении их воздействия.

Компаниям следует адаптировать свои процессы управления рисками к этим различным категориям.Хотя подход, основанный на соблюдении требований, эффективен для управления предотвратимыми рисками, он совершенно неадекватен для стратегических рисков или внешних рисков, которые требуют принципиально иного подхода, основанного на открытом и явном обсуждении рисков. Однако это легче сказать, чем сделать; Обширные поведенческие и организационные исследования показали, что у людей есть сильные когнитивные предубеждения, которые мешают им думать и обсуждать риски, пока не станет слишком поздно.

Почему трудно говорить о риске

Многочисленные исследования показали, что люди переоценивают свою способность влиять на события, которые на самом деле во многом определяются случайностью.Мы склонны быть чрезмерно самоуверенными относительно точности наших прогнозов и оценок рисков и слишком узкими в нашей оценке диапазона возможных результатов.

Мы также привязываем наши оценки к легкодоступным свидетельствам, несмотря на известную опасность линейных экстраполяций из недавней истории в весьма неопределенное и изменчивое будущее. Мы часто усугубляем эту проблему с предвзятостью подтверждения , , которая побуждает нас отдавать предпочтение информации, которая поддерживает наши позиции (обычно успешные), и подавлять информацию, которая им противоречит (обычно неудачи).Когда события отклоняются от наших ожиданий, мы склонны к эскалации обязательств, иррационально направляем еще больше ресурсов на наши неудачные действия — бросая хорошие деньги за плохими.

Организационные предубеждения также мешают нам обсуждать риски и неудачи. В частности, команды, сталкивающиеся с неопределенными условиями, часто участвуют в групповом мышлении : после того, как курс действий получил поддержку в группе, те, кто еще не присоединился к команде, склонны подавлять свои возражения — какими бы обоснованными они ни были — и подчиняться.Групповое мышление особенно вероятно, если командой руководит властный или самоуверенный менеджер, который хочет свести к минимуму конфликты, задержки и вызовы своему авторитету.

В совокупности эти индивидуальные и организационные предубеждения объясняют, почему так много компаний игнорируют или неправильно интерпретируют неоднозначные угрозы. Вместо того, чтобы уменьшать риск, фирмы фактически инкубируют риск посредством нормализации отклонения , по мере того, как они учатся терпеть очевидные незначительные сбои и дефекты и рассматривать сигналы раннего предупреждения как ложные, а не предупреждения о надвигающейся опасности.

Эффективные процессы управления рисками должны противодействовать этим предубеждениям. «Снижение риска — болезненный процесс, и это не является естественным действием для человека», — говорит Джентри Ли, главный системный инженер Лаборатории реактивного движения (JPL), подразделения Национального управления США по аэронавтике и исследованию космического пространства. Ученые-ракетчики в проектных группах JPL — лучшие выпускники элитных университетов, многие из которых никогда не терпели неудач в школе или на работе. Самая большая проблема Ли в создании новой культуры риска в JPL заключалась в том, чтобы заставить проектные группы чувствовать себя комфортно, думая и говоря о том, что может пойти не так с их прекрасным дизайном.

Правила о том, что делать и чего не делать, здесь не помогут. Фактически, они обычно имеют противоположный эффект, поощряя менталитет контрольного списка, который препятствует вызову и обсуждению. Управление стратегическими рисками и внешними рисками требует очень разных подходов. Мы начнем с изучения того, как выявлять и снижать риски стратегии.

Управление стратегическими рисками

За последние 10 лет исследований мы выявили три различных подхода к управлению стратегическими рисками.Какая модель подходит для данной фирмы, во многом зависит от контекста, в котором работает организация. Каждый подход требует совершенно разных структур и ролей для функции управления рисками, но все три побуждают сотрудников оспаривать существующие предположения и обсуждать информацию о рисках. Наш вывод о том, что «один размер не подходит для всех», противоречит усилиям регулирующих органов и профессиональных ассоциаций по стандартизации функции.

Независимые эксперты.

Некоторые организации, особенно такие, как JPL, которые расширяют границы технологических инноваций, сталкиваются с высоким внутренним риском, поскольку они реализуют длительные, сложные и дорогостоящие проекты по разработке продуктов.Но поскольку большая часть риска возникает из-за того, что вы подчиняетесь известным законам природы, риск медленно меняется с течением времени. Для этих организаций управление рисками может осуществляться на уровне проекта.

JPL, например, учредила совет по анализу рисков, состоящий из независимых технических экспертов, роль которых состоит в том, чтобы оспаривать решения инженеров по проектированию, оценке рисков и снижению рисков. Эксперты обеспечивают периодическую оценку рисков на протяжении всего цикла разработки продукта.Поскольку риски относительно неизменны, наблюдательный совет должен встречаться только один или два раза в год, при этом руководитель проекта и глава наблюдательного совета проводят заседания ежеквартально.

Заседания совета по анализу рисков проходят интенсивно, создавая то, что Джентри Ли называет «культурой интеллектуального противостояния». Как говорит член правления Крис Левицки: «Мы разрываем друг друга, бросаем камни и очень критически комментируем все, что происходит». При этом инженеры-проектировщики видят свою работу с другой точки зрения.«Это отрывает их носы от точильного камня», — добавляет Левицки.

Встречи, как конструктивные, так и конфронтационные, не предназначены для того, чтобы помешать команде проекта выполнять весьма амбициозные задачи и замыслы. Но они заставляют инженеров заранее подумать о том, как они будут описывать и защищать свои проектные решения и достаточно ли они учли вероятные отказы и дефекты. Члены правления, выступая в роли защитников дьявола, уравновешивают естественную самоуверенность инженеров, помогая избежать эскалации приверженности проектам с неприемлемым уровнем риска.

В JPL комиссия по анализу рисков не только способствует активному обсуждению рисков проекта, но и имеет полномочия над бюджетами. Совет устанавливает резервы затрат и времени для каждого компонента проекта в соответствии с его степенью инновационности. Например, простое продление предыдущей миссии потребует от 10% до 20% финансового резерва, тогда как совершенно новый компонент, который еще не работал на Земле — а тем более на неизведанной планете — может потребовать от 50% до 75% непредвиденных обстоятельств. .Резервы гарантируют, что, когда проблемы неизбежно возникнут, команда проекта получит доступ к деньгам и времени, необходимым для их решения, без ущерба для даты запуска. JPL серьезно относится к оценкам; проекты были отложены или отменены, если средств было недостаточно для покрытия рекомендованных резервов.

Управление рисками болезненно — это не естественный поступок для человека.

Посредники.

Многие организации, такие как традиционные предприятия энергетики и водоснабжения, работают в стабильной технологической и рыночной среде с относительно предсказуемым потребительским спросом.В таких ситуациях риски в значительной степени проистекают из кажущихся несвязанными операционных решений в сложной организации, которые накапливаются постепенно и могут оставаться скрытыми в течение длительного времени.

Поскольку ни одна группа сотрудников не обладает знаниями для управления рисками на операционном уровне в рамках различных функций, фирмы могут развернуть относительно небольшую центральную группу управления рисками, которая собирает информацию от операционных менеджеров. Это повышает осведомленность менеджеров о рисках, взятых на себя в организации, и дает лицам, принимающим решения, полную картину профиля рисков компании.

Мы наблюдали эту модель в действии в Hydro One, канадской электроэнергетической компании. Директор по рискам Джон Фрейзер при явной поддержке генерального директора ежегодно проводит десятки семинаров, на которых сотрудники всех уровней и функций выявляют и ранжируют основные риски, которые они видят для стратегических целей компании. Сотрудники используют технологию анонимного голосования для оценки каждого риска по шкале от 1 до 5 с точки зрения его воздействия, вероятности возникновения и силы существующих средств контроля.Рейтинги обсуждаются на семинарах, и сотрудники имеют право высказывать и обсуждать свое восприятие риска. В конечном итоге группа вырабатывает консенсусное мнение, которое фиксируется на визуальной карте рисков, рекомендует планы действий и назначает «владельца» для каждого крупного риска.

Опасность внедрения риск-менеджеров в линейную организацию заключается в том, что они «становятся местными» — становясь участниками сделки, а не ее участниками.

Hydro One усиливает подотчетность, увязывая решения о распределении капитала и бюджете с выявленными рисками.В процессе планирования капитала на корпоративном уровне выделяются сотни миллионов долларов, в основном на проекты, которые эффективно и действенно снижают риски. Группа риска привлекает технических экспертов для оспаривания инвестиционных планов и оценок рисков линейных инженеров, а также для обеспечения независимого экспертного надзора за процессом распределения ресурсов. На ежегодном собрании по распределению капитала линейные менеджеры должны защищать свои предложения перед коллегами и высшим руководством. Менеджеры хотят, чтобы их проекты привлекали финансирование в процессе планирования капитала с учетом рисков, поэтому они учатся преодолевать предвзятость, чтобы скрыть или минимизировать риски в своих областях ответственности.

Встроенные эксперты.

Отрасль финансовых услуг представляет собой уникальную проблему из-за нестабильной динамики рынков активов и потенциального воздействия решений, принимаемых децентрализованными трейдерами и инвестиционными менеджерами. Профиль риска инвестиционного банка может резко измениться в результате одной сделки или крупного движения на рынке. Для таких компаний управление рисками требует наличия встроенных экспертов в организации, которые должны постоянно отслеживать профиль рисков бизнеса и влиять на него, работая бок о бок с линейными руководителями, деятельность которых порождает новые идеи, инновации и риски — и, если все идет хорошо, прибыль. .

JP Morgan Private Bank принял эту модель в 2007 году, когда разразился мировой финансовый кризис. Риск-менеджеры, входящие в линейную организацию, подчиняются как линейным руководителям, так и централизованной независимой службе управления рисками. Личный контакт с линейными менеджерами позволяет опытным менеджерам по управлению рисками постоянно задавать вопросы «а что, если», подвергая сомнению предположения управляющих портфелем и заставляя их смотреть на различные сценарии. Риск-менеджеры оценивают, как предлагаемые сделки влияют на риск всего инвестиционного портфеля не только при нормальных обстоятельствах, но и во времена экстремального стресса, когда корреляция доходности по разным классам активов возрастает.«Управляющие портфелем приходят ко мне с тремя сделками, и модель [риска] может сказать, что все три добавляют к одному и тому же типу риска», — объясняет Григорий Жикарев, риск-менеджер JP Morgan. «В девяти случаях из 10 менеджер скажет:« Нет, это не то, чем я хочу заниматься ». Затем мы можем сесть и изменить структуру сделок».

Основная опасность встраивания менеджеров по рискам в линейную организацию состоит в том, что они «становятся родными», присоединяются к внутреннему кругу руководящей команды бизнес-подразделения, становясь участниками сделки, а не лицами, задающими вопросы.Предотвратить это — ответственность старшего сотрудника по управлению рисками компании и, в конечном итоге, генерального директора, который задает тон культуре управления рисками компании.

Как избежать ловушки функций

Даже если у менеджеров есть система, которая способствует активному обсуждению рисков, их поджидает вторая когнитивно-поведенческая ловушка. Поскольку многие стратегические риски (и некоторые внешние риски) вполне предсказуемы — даже знакомы, — компании склонны маркировать и разделять их, особенно по направлениям деятельности.Банки часто управляют тем, что они называют «кредитным риском», «рыночным риском» и «операционным риском» в отдельных группах. Другие компании разделяют управление на «риск бренда», «риск репутации», «риск цепочки поставок», «риск человеческих ресурсов», «ИТ-риск» и «финансовый риск».

Такие организационные разрозненности рассредоточивают как информацию, так и ответственность за эффективное управление рисками. Они препятствуют обсуждению того, как взаимодействуют различные риски. Хорошие обсуждения рисков должны быть не только конфронтационными, но и комплексными.Бизнес может потерпеть неудачу из-за комбинации небольших событий, которые непредвиденным образом усиливают друг друга.

Менеджеры могут разработать перспективу рисков в масштабах компании, привязывая свои обсуждения к стратегическому планированию — единому интеграционному процессу, который уже есть в большинстве хорошо управляемых компаний. Например, Infosys, индийская компания, предоставляющая ИТ-услуги, генерирует обсуждения рисков с помощью сбалансированной системы показателей, своего инструмента управления для измерения стратегии и обмена информацией. «Когда мы спросили себя, какие риски нам следует учитывать, — говорит М.Директор по управлению рисками Д. Ранганат: «Мы постепенно концентрировались на рисках для бизнес-целей, указанных в нашей корпоративной системе показателей».

При построении своей сбалансированной системы показателей Infosys определила «растущие отношения с клиентами» в качестве ключевой цели и выбрала показатели для измерения прогресса, такие как количество глобальных клиентов с ежегодными счетами, превышающими 50 миллионов долларов, и годовой процент увеличения доходов от крупных клиентов. При рассмотрении цели и показателей эффективности руководство осознало, что его стратегия привнесла новый фактор риска: дефолт клиента.Когда бизнес Infosys основывался на большом количестве мелких клиентов, дефолт одного клиента не поставил бы под угрозу стратегию компании. Но невыполнение обязательств клиентом за 50 миллионов долларов приведет к серьезной неудаче. Infosys начала отслеживать процент свопа кредитного дефолта каждого крупного клиента как ведущий индикатор вероятности дефолта. Когда ставка клиента увеличивается, Infosys ускоряет сбор дебиторской задолженности или запрашивает промежуточные платежи, чтобы снизить вероятность или влияние дефолта.

В качестве другого примера рассмотрим Volkswagen do Brasil (впоследствии сокращенно VW), бразильский филиал немецкого автопроизводителя.Подразделение по управлению рисками VW использует стратегическую карту компании в качестве отправной точки для диалога о рисках. Для каждой цели на карте группа определяет события риска, которые могут привести к тому, что VW не достигнет этой цели. Затем группа создает карту событий риска для каждого риска на карте, в котором перечисляются практические последствия события для операций, вероятность возникновения, опережающие индикаторы и возможные действия по снижению. Он также определяет, кто несет основную ответственность за управление рисками.(См. Выставку «Карточка событий риска».) Группа управления рисками затем представляет высшему руководству краткое изложение результатов. (См. «Отчет о рисках».)

Помимо внедрения систематического процесса выявления и снижения стратегических рисков, компаниям также необходима структура надзора за рисками. Infosys использует двойную структуру: центральная группа управления рисками, которая определяет общие стратегические риски и устанавливает центральную политику, и специализированные функциональные группы, которые разрабатывают и контролируют политики и средства контроля в консультации с местными бизнес-группами.Децентрализованные группы обладают полномочиями и опытом, чтобы помочь бизнес-направлениям реагировать на угрозы и изменения в их профилях рисков, передавая на рассмотрение центральной группе управления рисками только исключения. Например, если менеджер по работе с клиентами хочет предоставить более длительный период кредита компании, параметры кредитного риска которой высоки, функциональный менеджер по рискам может отправить дело на рассмотрение в центральную группу.

Эти примеры показывают, что размер и объем функции управления рисками не продиктованы размером организации.Hydro One, крупная компания, имеет относительно небольшую группу риска для повышения осведомленности о рисках и информирования всей фирмы, а также для консультирования исполнительной группы по распределению ресурсов с учетом рисков. Напротив, относительно небольшие компании или подразделения, такие как JPL или JP Morgan Private Bank, нуждаются в нескольких экспертных советах на уровне проектов или в группах встроенных менеджеров по рискам, чтобы применять знания в предметной области для оценки рисков бизнес-решений. И Infosys, крупной компании с широким операционным и стратегическим охватом, требуется сильная централизованная функция управления рисками, а также распределенные менеджеры по рискам, которые поддерживают местные бизнес-решения и способствуют обмену информацией с централизованной группой рисков.

Управление неконтролируемым

Внешние риски, третья категория рисков, обычно невозможно уменьшить или избежать с помощью подходов, используемых для управления предотвратимыми и стратегическими рисками. Внешние риски в значительной степени находятся вне контроля компании; компаниям следует сосредоточиться на их выявлении, оценке их потенциального воздействия и выяснении того, как лучше всего смягчить их последствия в случае их возникновения.

Некоторые события внешнего риска достаточно неизбежны, чтобы менеджеры могли управлять ими так же, как и рисками своей стратегии.Например, во время экономического спада после мирового финансового кризиса Infosys выявила новый риск, связанный с ее целью по развитию глобальной рабочей силы: всплеск протекционизма, который может привести к жестким ограничениям на рабочие визы и разрешения для иностранных граждан в нескольких странах ОЭСР. страны, в которых у Infosys было большое количество клиентов. Хотя протекционистское законодательство технически является внешним риском, поскольку он находится вне контроля компании, Infosys рассмотрела его как стратегический риск и создала для него Карту событий риска, которая включала новый индикатор риска: количество и процент сотрудников с двойным гражданством или существующих разрешения на работу за пределами Индии.Если это число сократится из-за текучести кадров, глобальная стратегия Infosys может оказаться под угрозой. Поэтому Infosys внедрила политику найма и удержания персонала, которая смягчает последствия этого внешнего риска.

Однако для большинства событий внешнего риска требуется иной аналитический подход либо потому, что вероятность их возникновения очень мала, либо потому, что менеджерам трудно их предвидеть во время своих обычных стратегических процессов. Мы выделили несколько различных источников внешних рисков:

• Стихийные бедствия и экономические катастрофы с немедленными последствиями. Эти риски в общих чертах предсказуемы, хотя их время обычно не определено (когда-нибудь в Калифорнии произойдет сильное землетрясение, но точно неизвестно, где и когда). Их можно ожидать только по относительно слабым сигналам. Примеры включают стихийные бедствия, такие как извержение исландского вулкана в 2010 году, которое закрыло европейское воздушное пространство на неделю, и экономические бедствия, такие как лопание крупного пузыря цен на активы. Когда возникают эти риски, их последствия, как правило, бывают резкими и немедленными, как мы видели на примере разрушений в результате землетрясения и цунами в Японии в 2011 году.

• Геополитические и экологические изменения с долгосрочными последствиями. Сюда входят политические сдвиги, такие как серьезные изменения в политике, перевороты, революции и войны; долгосрочные изменения окружающей среды, такие как глобальное потепление; и истощение важнейших природных ресурсов, таких как пресная вода.

• Конкурентные риски со среднесрочным влиянием. Сюда входит появление прорывных технологий (таких как Интернет, смартфоны и штрих-коды) и радикальные стратегические шаги со стороны игроков отрасли (например, выход Amazon на рынок розничной торговли книгами и Apple на рынок мобильных телефонов и бытовой электроники).

Компании используют разные аналитические подходы для каждого из источников внешнего риска.

Способность фирмы выдерживать штормы зависит от того, насколько серьезно руководители относятся к управлению рисками, когда светит солнце и на горизонте нет облаков.

Стресс-тесты хвостового риска.

Стресс-тестирование помогает компаниям оценить серьезные изменения в одной или двух конкретных переменных, последствия которых будут значительными и немедленными, хотя точные сроки не поддаются прогнозированию.Фирмы, предоставляющие финансовые услуги, используют стресс-тесты для оценки, например, того, как такое событие, как утроение цен на нефть, резкое колебание обменных курсов или процентных ставок, или дефолт крупного учреждения или суверенной страны, повлияет на торговые позиции и инвестиции.

Однако выгоды от стресс-тестирования в решающей степени зависят от предположений — которые сами по себе могут быть предвзятыми — о том, насколько изменится рассматриваемая переменная. Например, стресс-тесты «хвостового риска» многих банков в 2007–2008 гг. Предполагали наихудший сценарий, при котором U.Цены на жилье выровнялись и оставались неизменными в течение нескольких периодов. Очень немногие компании задумывались о том, чтобы проверить, что произойдет, если цены начнут снижаться — отличный пример тенденции привязать оценки к последним и легкодоступным данным. Большинство компаний экстраполировали недавние цены на жилье в США, которые в течение нескольких десятилетий не падали в целом, чтобы разработать излишне оптимистичные рыночные оценки.

Сценарное планирование.

Этот инструмент подходит для долгосрочного анализа, обычно от 5 до 10 лет.Первоначально разработанный Shell Oil в 1960-х годах, анализ сценариев представляет собой систематический процесс определения вероятных границ будущих состояний мира. Участники изучают политические, экономические, технологические, социальные, регулирующие и экологические факторы и выбирают некоторое количество факторов, обычно четыре, которые окажут наибольшее влияние на компанию. Некоторые компании явно используют опыт своих консультативных советов, чтобы информировать их о важных тенденциях, выходящих за рамки повседневной деятельности компании и отрасли, которые следует учитывать в их сценариях.

Для каждого из выбранных драйверов участники оценивают максимальные и минимальные ожидаемые значения на период от 5 до 10 лет. Объединение крайних значений для каждого из четырех драйверов приводит к 16 сценариям. Около половины имеют тенденцию быть неправдоподобными и отбрасываются; Затем участники оценивают, как стратегия их фирмы будет работать в оставшихся сценариях. Если менеджеры видят, что их стратегия зависит от в целом оптимистичного взгляда, они могут изменить ее, чтобы учесть пессимистические сценарии, или разработать планы того, как они будут изменять свою стратегию, если ранние индикаторы покажут возрастающую вероятность того, что события повернутся против нее.

War-gaming.

War-gaming оценивает уязвимость фирмы перед разрушительными технологиями или изменениями в стратегиях конкурентов. В военной игре компания поручает трем или четырем командам разработать правдоподобные краткосрочные стратегии или действия, которые существующие или потенциальные конкуренты могут предпринять в течение следующих одного или двух лет — более короткий временной горизонт, чем у анализа сценариев. Затем команды встречаются, чтобы изучить, как умные конкуренты могут атаковать стратегию компании.Этот процесс помогает преодолеть предвзятое отношение лидеров к игнорированию свидетельств, противоречащих их текущим убеждениям, включая возможность действий, которые могут предпринять конкуренты, чтобы подорвать их стратегию.

Компании не могут повлиять на вероятность событий риска, выявленных с помощью таких методов, как тестирование риска хвоста, планирование сценариев и военные действия. Но менеджеры могут предпринять конкретные действия для смягчения своего воздействия. Поскольку моральный риск не возникает из-за непредвиденных событий, компании могут использовать страхование или хеджирование для смягчения некоторых рисков, как это делает авиакомпания, когда она защищает себя от резкого повышения цен на топливо с помощью производных финансовых инструментов.Другой вариант для фирм — делать инвестиции сейчас, чтобы избежать гораздо более высоких затрат в будущем. Например, производитель, располагающий объектами в сейсмоопасных районах, может увеличить затраты на строительство, чтобы защитить критически важные объекты от сильных землетрясений. Кроме того, компании, подверженные различным, но сопоставимым рискам, могут сотрудничать для их снижения. Например, ИТ-центры университета в Северной Каролине будут уязвимы для риска ураганов, в то время как центры сопоставимого университета на разломе Сан-Андреас в Калифорнии будут уязвимы для землетрясений.Вероятность того, что обе катастрофы произойдут в один и тот же день, достаточно мала, чтобы два университета могли уменьшить свои риски, создавая резервные копии систем друг друга каждую ночь.

Вызов лидерства

Управление рисками сильно отличается от стратегии управления. Управление рисками сосредотачивается на негативе — угрозах и неудачах, а не на возможностях и успехах. Это полностью противоречит культуре «делать», которую большинство руководящих команд стараются развивать при реализации стратегии.И многие лидеры имеют тенденцию недооценивать будущее; они не хотят тратить время и деньги сейчас, чтобы избежать неопределенной будущей проблемы, которая может возникнуть в будущем на чьей-то стороне. Более того, снижение риска обычно включает в себя рассредоточение ресурсов и диверсификацию инвестиций, что прямо противоположно сосредоточенности успешной стратегии. Менеджеры могут посчитать, что отстаивание процессов, которые выявляют риски для стратегий, которые они помогли сформулировать, противоречат их культуре.

По этим причинам большинству компаний требуется отдельная функция для управления стратегическими и внешними рисками.Размер функции управления рисками будет варьироваться от компании к компании, но группа должна подчиняться непосредственно высшей команде. В самом деле, налаживание тесных отношений с высшим руководством, возможно, будет его самой важной задачей; Способность компании выдерживать штормы во многом зависит от того, насколько серьезно руководители относятся к своей функции управления рисками, когда светит солнце и на горизонте нет облаков.

Это то, что отделяло банки, потерпевшие крах во время финансового кризиса, от выживших.Обанкротившиеся компании переложили управление рисками на функцию комплаенса; их менеджеры по рискам имели ограниченный доступ к высшему руководству и советам директоров. Кроме того, руководители обычно игнорировали предупреждения менеджеров по рискам о высокоприбыльных и сконцентрированных позициях. В отличие от этого, Goldman Sachs и JPMorgan Chase, две фирмы, которые хорошо пережили финансовый кризис, обладали сильными внутренними функциями управления рисками и руководящими группами, которые понимали и управляли множественными подверженностями компаний рискам.Барри Зуброу, директор по рискам в JP Morgan Chase, сказал нам: «Может, у меня есть титул, но [генеральный директор] Джейми Даймон является директором по рискам компании». Управление рисками не интуитивно понятно; это противоречит многим индивидуальным и организационным предубеждениям. Правила и соответствие могут снизить некоторые критические риски, но не все из них. Активное и рентабельное управление рисками требует от менеджеров систематического обдумывания множества категорий рисков, с которыми они сталкиваются, чтобы они могли разработать соответствующие процессы для каждой из них.Эти процессы нейтрализуют их управленческое предубеждение смотреть на мир таким, каким они хотели бы его видеть, а не таким, каким он есть на самом деле или каким он может стать.

Версия этой статьи появилась в июньском выпуске журнала Harvard Business Review за 2012 год.

10 причин управления рисками для всех сотрудников

Риск-менеджеры знают цель своей роли и ценность, которую они несут для любой организации. Однако другие сотрудники могут не понимать, чем занимается отдел рисков или какие преимущества от их стратегии и действий широко распространены.Во многих случаях они могут быть не в состоянии точно определить управление рисками! Это создает проблему. Риск-менеджерам труднее получить поддержку для внедрения процедур смягчения последствий, когда управление рисками не является общеизвестным. Чтобы проиллюстрировать важность риска, вот 10 причин, по которым все сотрудники должны заботиться об управлении рисками. Мы призываем вас поделиться этим со своей командой!

10 причин, по которым управление рисками имеет значение для всех сотрудников

1. Управлять риском должен каждый

Каждая организация сталкивается с рисками.Как хорошо известно большинству деловых людей, иногда для достижения успеха неизбежен риск. Несмотря на это, управление рисками иногда рассматривается как «отдел запрета» — те, кто отрицают любой план проекта, который, как кажется, несет в себе какой-либо потенциальный риск. Это полная противоположность истине. Цель управления рисками — не устранение всех рисков. Это необходимо для минимизации потенциальных негативных последствий рисков. Работая с риск-менеджерами, сотрудники могут принимать разумные решения о рисках, чтобы повысить шансы на вознаграждение.

2. Управление рисками делает рабочие места более безопасными

Здоровье и безопасность — важнейшие составляющие роли риск-менеджера. Они активно ищут проблемные области в организации и стараются их решить. Они используют анализ данных для выявления тенденций потерь и травм и реализации стратегий, предотвращающих их повторение. Это явно приносит пользу сотрудникам в физических рабочих средах, таких как строительство, но также может помочь офисным сотрудникам и тем, кто находится на аналогичных должностях, с помощью таких методов, как эргономика.Более безопасное рабочее место лучше для всех, и на него сильно влияет управление рисками.

3. Управление рисками способствует успеху проекта

Независимо от подразделения, риск-менеджеры могут помочь сотрудникам добиться успеха в своих проектах. Точно так же, как они оценивают риски и разрабатывают стратегии для максимального успеха организации, они могут делать то же самое для отдельных проектов. Сотрудники могут снизить вероятность и серьезность потенциальных рисков проекта, выявляя их на раннем этапе. Если что-то пойдет не так, у вас уже будет план действий, чтобы справиться с этим.Это помогает сотрудникам подготовиться к неожиданным событиям и добиться максимальных результатов от проекта.

4. Управление рисками снижает количество непредвиденных событий

Большинство людей не любят сюрпризов, особенно когда они имеют организационный характер. Задача риск-менеджера — выявить все потенциальные риски, а затем работать над их предотвращением или оптимальным управлением. Невозможно продумать все возможные сценарии риска и рассмотреть их все, но риск-менеджер делает неприятные сюрпризы менее вероятными и серьезными. Риск-менеджер или отдел управления рисками должны быть первым местом, куда должен обращаться сотрудник, когда кажется, что что-то серьезное может пойти не так.вот хороший шанс, что план для этого уже существует.

5. Управление рисками создает финансовые выгоды

Отдел рисков не следует рассматривать как центр затрат для организации. Фактически, он напрямую создает стоимость. С помощью анализа тенденций риск-менеджеры могут выявлять частые события и работать над минимизацией повторяющихся потерь. Инциденты с меньшей вероятностью произойдут и окажут меньшее влияние, когда они произойдут, что потенциально сэкономит организации тысячи, если не миллионы долларов.Риск-менеджеры также являются экспертами, которые обеспечивают соответствующий уровень страхования, чтобы максимизировать финансовое воздействие программы управления рисками.

6. Управление рисками экономит время и силы

Сотрудники всех уровней тратят время на отправку данных в отдел управления рисками при возникновении инцидентов. Эти задачи часто выполняются разрозненно и неэффективно. Оптимизируя эти задачи, отдел рисков может облегчить бремя утомительного представления данных сотрудниками, позволяя им направлять время и энергию на выполнение своих истинных ролей.При наличии надежного процесса сотрудники могут легко участвовать в инициативах по управлению рисками с высокой рентабельностью инвестиций, облегчать роль менеджеров по рискам и извлекать выгоду из формальной программы управления рисками.

7. Управление рисками улучшает коммуникацию

Горизонтальная и вертикальная коммуникация важны для благополучия организации и сотрудников. Они способствуют пониманию внутренних и внешних проблем и помогают всем эффективно работать вместе. Хотя многие сотрудники знают это, может быть трудно применить на практике, если некоторые стороны не понимают, какое влияние это может иметь.Риск-менеджеры могут помочь. Они способствуют горизонтальному обмену информацией, обеспечивая централизованную точку соприкосновения со всеми данными о рисках, а также предоставляя отчеты и анализ. Риск-менеджеры продвигают вертикальную коммуникацию, устанавливая ожидания и связывая данные с целями организации. Каждый дополнительный способ общения приносит пользу сотрудникам.

8. Управление рисками предотвращает проблемы с репутацией

Многие риски связаны с фактором репутации: происходит что-то, что заставляет общественность негативно относиться к организации.Проблемы с репутацией могут повлиять и на отдельных сотрудников, даже если они на самом деле не участвовали. Наличие официального отдела рисков значительно снижает вероятность подобных последствий. Когда инцидент неизбежно происходит, официальная программа и процессы управления рисками быстро сдерживают событие и снижают вероятность эскалации и широко распространенных негативных последствий.

9. Культура преимуществ управления рисками

Сильная культура управления рисками лучше для всех сторон: непосредственных сотрудников, менеджеров по рискам, руководителей и лиц, принимающих решения.Это создает образ мышления о предотвращении и безопасности, который пронизывает организацию и влияет на действия сотрудников. Он устанавливает ожидания производительности и создает положительный имидж в обществе.

10. Управление рисками помогает при принятии решений

Принятие решений — сложный процесс, особенно когда вы делаете важный выбор, который окажет большое влияние на успех в будущем. Данные и аналитика по управлению рисками могут помочь сотрудникам принимать мудрые стратегические решения, которые помогут достичь целей компании и превзойти их.Они также могут посоветовать сильные и слабые стороны альтернативного решения и дать рекомендации о том, какие риски следует преследовать, а каких следует избегать. Отдел рисков — отличный источник рекомендаций для сотрудников во всех сферах.

Эта информация должна по-новому оценить любого сотрудника, который взаимодействует с менеджерами по рискам, и помочь улучшить участие в инициативах по управлению рисками в организации. Используйте его, чтобы заручиться поддержкой для целей управления рисками или добиться любых преимуществ, обсуждаемых здесь.Хотите узнать больше о значительных преимуществах, которые управление рисками может принести вашей организации?

Если вы нашли эту статью полезной, вас могут заинтересовать:

Управление рисками — Обзор, важность и процессы

Что такое управление рисками?

Управление рисками включает в себя идентификацию, анализ и реагирование на факторы риска, которые составляют часть жизненного цикла бизнеса Жизненный цикл бизнеса Жизненный цикл бизнеса — это поэтапное развитие бизнеса с течением времени, которое чаще всего делится на пять этапов: запуск , рост, встряска, зрелость и упадок.. Эффективное управление рисками означает попытку максимально контролировать будущие результаты, действуя проактивно, а не реагируя. Таким образом, эффективное управление рисками дает возможность снизить как вероятность возникновения риска, так и его потенциальное воздействие.

Структуры управления рисками

Структуры управления рисками созданы для того, чтобы делать больше, чем просто указывать на существующие риски. Хорошая структура управления рисками также должна рассчитывать неопределенности и прогнозировать их влияние на бизнес.Следовательно, в результате возникает выбор между принятием риска или отказом от него. Принятие или отклонение рисков зависит от уровней терпимости, которые бизнес уже определил для себя.

Если бизнес устанавливает управление рисками как дисциплинированный и непрерывный процесс с целью выявления и устранения рисков, то структуры управления рисками можно использовать для поддержки других систем снижения рисков. Они включают планирование, организацию, контроль затрат и составление бюджета. Бюджетирование — это тактическая реализация бизнес-плана.Для достижения целей в стратегическом плане бизнеса нам нужен какой-то тип бюджета, который финансирует бизнес-план и устанавливает меры и показатели эффективности. В таком случае бизнес обычно не испытывает много сюрпризов, потому что основное внимание уделяется проактивным действиям. управление рисками.

Реагирование на риски

Реагирование на риски обычно принимает одну из следующих форм:

• Предотвращение : бизнес стремится устранить определенный риск, избавившись от его причины.
• Смягчение последствий : Уменьшение прогнозируемой финансовой стоимости Типы финансовых моделей Наиболее распространенные типы финансовых моделей включают: модель с 3 отчетами, модель DCF, модель M&A, модель LBO, модель бюджета. Откройте для себя 10 основных типов, связанных с риском, уменьшив вероятность возникновения риска.
• Принятие : В некоторых случаях бизнес может быть вынужден принять риск. Этот вариант возможен, если у хозяйствующего субъекта возникают непредвиденные обстоятельства для смягчения воздействия риска в случае его возникновения.

При создании непредвиденных обстоятельств бизнесу необходимо использовать подход, основанный на решении проблем. В результате получается хорошо детализированный план, который можно выполнить, как только возникнет необходимость. Такой план позволит бизнес-организации Типы организаций В этой статье о различных типах организаций исследуются различные категории, на которые могут подпадать организационные структуры. Организационные структуры для преодоления препятствий или препятствий на пути к успеху, потому что они могут справляться с рисками, как только они возникают.

Важность управления рисками

Управление рисками — важный процесс, потому что он дает бизнесу необходимые инструменты, чтобы он мог адекватно идентифицировать потенциальные риски и справляться с ними. Как только риск идентифицирован, его легко уменьшить. Кроме того, управление рисками дает бизнесу основу, на которой он может принимать обоснованные решения.

Для бизнеса оценка рисков и управление ими — лучший способ подготовиться к непредвиденным обстоятельствам, которые могут помешать прогрессу и росту.Когда бизнес оценивает свой план по устранению потенциальных угроз, а затем разрабатывает структуры для их устранения, у него повышаются шансы стать успешным предприятием.

Кроме того, прогрессивное управление рисками обеспечивает максимально агрессивное противодействие высокоприоритетным рискам. Более того, у руководства будет необходимая информация, которую они смогут использовать для принятия обоснованных решений и обеспечения прибыльности бизнеса.

Процесс анализа рисков

Анализ рисков — это качественный подход к решению проблем, который использует различные инструменты оценки для разработки и ранжирования рисков с целью их оценки и разрешения.Вот процесс анализа рисков:

1. Определите существующие риски

Идентификация рисков в основном включает мозговой штурм. Компания собирает своих сотрудников вместе, чтобы они могли проанализировать все источники риска. Следующий шаг — расположить все выявленные риски в порядке приоритетности. Поскольку снизить все существующие риски невозможно, расстановка приоритетов гарантирует, что те риски, которые могут существенно повлиять на бизнес, будут устранены в более срочном порядке.

2.Оценка рисков

Во многих случаях решение проблемы включает определение проблемы и последующий поиск подходящего решения. Однако, прежде чем выяснять, как лучше всего справляться с рисками, бизнес должен определить причину рисков, задав вопрос: «Что вызвало такой риск и как оно могло повлиять на бизнес?»

3. Разработайте соответствующий ответ

После того, как бизнес-объект настроен на оценку вероятных средств устранения выявленных рисков и предотвращения их повторения, ему необходимо задать следующие вопросы: Какие меры могут быть приняты для предотвращения выявленного риска. повторяющийся? Кроме того, что лучше всего делать, если это повторится?

4.Разработайте превентивные механизмы для выявленных рисков

Здесь идеи, которые были признаны полезными для снижения рисков, превращаются в ряд задач, а затем в планы действий в чрезвычайных ситуациях, которые могут быть применены в будущем. Если возникают риски, планы могут быть реализованы.

Резюме

Наши коммерческие предприятия сталкиваются с множеством рисков, которые могут повлиять на их выживание и рост. В результате важно понимать основные принципы управления рисками и то, как его можно использовать для смягчения воздействия рисков на хозяйствующие субъекты.

Дополнительные ресурсы

CFI предлагает сертификацию по финансовому моделированию и оценке (FMVA) ™ FMVA®. Присоединяйтесь к более чем 850 000 студентов, которые работают в таких компаниях, как Amazon, JP Morgan и программы сертификации Ferrari, для тех, кто хочет сделать карьеру следующей уровень. Чтобы продолжать учиться и продвигаться по карьерной лестнице, вам будут полезны следующие ресурсы CFI:

• Идиосинкратический риск Идиосинкратический риск Диосинкратический риск, также иногда называемый несистематическим риском, — это неотъемлемый риск, связанный с инвестированием в конкретный актив, такой как акции,
• Неприятие убытков Неприятие убытков Неприятие убытков — это тенденция в поведенческих финансах, когда инвесторы настолько опасаются потерь, что они больше стремятся избежать убытков, чем получить прибыль.