Тренинги кто проводит: Кто проводит тренинги профессия. Должностная инструкция тренинг-менеджера. Требования к тренинг-менеджеру

Кто проводит тренинги профессия. Должностная инструкция тренинг-менеджера. Требования к тренинг-менеджеру

Профессия тренинг-менеджер — явление новое в российской управленческой среде. Учитель, Наставник, Сотрудник кадровой службы с функциями обучения, Психолог — все эти люди в определенных условиях Компании могут быть уполномочены выполнять функции тренинг-менеджера. Зачастую эти люди компетентны в своей специализации, а для роли тренера им не хватает знаний и умений. Потребности рынка в профессионалах из области обучения и развития с использованием новых технологий постоянно растут. Программа предполагает составление тренерского портрета и работу с «точками роста» на протяжении всего обучения. В программе обучения работа со всеми современными технологиями обучения взрослых, практика на рабочих местах и защита дипломных проектов.

В подготовке специалистов примут участие практикующие тренинг-менеджеры, бизнес-тренеры, преподаватели ведущих ВУЗов Москвы.

Продолжительность обучения: 500 (пятьсот) академических часов

Формы обучения: 3 раза в неделю в будни (вечерняя) и выходной (дневная):

Часть 1 — 250 акад. ч.

1. ТРЕНИНГ- МЕНЕДЖЕР, портрет компетенций

2. СОЗДАНИЕ СИСТЕМЫ ОБУЧЕНИЯ И РАЗВИТИЯ В КОМПАНИИ

Выбор системы организации обучения и развития персонала в Компании. Влияние бизнес-процессов в Компании на процессы развития и обучения. Этапы создания системы обучения Способы оценки персонала Компании для разработки системы обучения Особенности различных способов обучения персонала: цели и результат под разные рабочие задачи Оценка эффективности обучения. Адаптация и наставничество Возможности современных информационных технологий для работы тренинг-менеджера в области развития персонала. Документационное обеспечение процесса обучения и оценки персонала в Компании.

3. ТРЕНИНГ КАК ОСОБАЯ ФОРМА ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА

4. МЕТОДЫ ОБУЧЕНИЯ И РАЗВИТИЯ НА ТРЕНИНГЕ

Деловые игры, бизнес-симуляции, кейсы, бизнес-квесты.

Интерактивные лекции в формате 3D, формирование учебного пространства участниками обучения

Видео- анализ в процессе обучения для достоверности моделирования ситуации

Тренинг-менеджер — человек, который занимается профессиональным обучением и развитием персонала внутри организации. Задачи тренинг-менеджера включают проведение внутрифирменного обучения персонала по специально разработанным программам, плюс мониторинг внешнего обучения и программ, которые предлагаются на внешнем рынке.

Как работает тренинг-менеджер?

В своей работе тренер использует различные методы и технологии для достижения наилучшего результата. Здесь могут быть использованы и деловые игры, групповая работа, как в больших, так и в малых группах, установочные мини-лекции, видео фильмы, всевозможные компьютерные обучающие программы. Здесь нужно применять адаптированные программы, и для каждого тренинга специально подбирать или разрабатывать учебный материал. Тренинг-менеджер должен уметь грамотно сочетать все имеющиеся в его арсенале упражнения, уметь отвести для каждого из тренинговых упражнений и заданий специальное время и место в тренинге. Каждый тренинг требует инновационного подхода.

За последние годы данная профессия претерпела большие изменения, как и вся система развития человеческих ресурсов организации. Все начиналось с того, когда независимый тренер предлагал на рынке свои услуги, иногда далеко не соответствующие потребностям фирмы. Сейчас тренер работает внутри фирмы, проводит консалтинговое сопровождение, до начала обучения выявляя потребность в обучении, далее осуществляет «посттренинговое сопровождение» и отслеживает результаты обучения, сочетает обучение с мотивацией персонала. Обучение представляет собой «цепь», звенья которой встроены в структуру управления организацией. Тренеру необходимо взаимодействовать со всеми сотрудниками компании, начиная с менеджеров по подбору персонала, для выявления уже на этапе приема сотрудника его предрасположенность к обучению. Нужна работа с профессионалами какой-либо отдельной специальности для составления упражнений наиболее приближенных к реальным ситуациям встречающимся в работе.

Сейчас почти каждая фирма желает иметь в своем штате тренинг-менеджера, а в крупных компаниях имеются свои учебные центры. Обучение в таких компаниях затрагивает все категории сотрудников.

Во многих компаниях очень часто большое внимание уделяется обучению работников «front line», т. е. тех сотрудников, которые непосредственно взаимодействуют с клиентом. Затрагивает обучение и топ-менеджеров — управляющих различного ранга, а также и высший персонал.

Для проведения эффективного тренинга необходим в первую очередь просторный класс, оснащенный необходимыми составляющими для проведения тренинга. Это — аудио-видео-техника, при помощи которой информация может как фиксироваться, так и демонстрироваться. Раздаточный материал может быть размещен как на листе бумаги, так и на видео-кассете; это могут быть и предметы различных размеров. Если в силу каких-либо обстоятельств класс не оснащен техническими средствами, то для обеспечения наглядности, может быть использована настенная доска или «флипчарт».

Что должен знать и уметь специалист?

Тренинг-менеджер должен быть квалифицированным специалистом. В первую очередь он должен иметь психологическое образование как базовое. Также необходимо знание менеджмента, так как обучение персонала встроено в систему управления организацией. Поэтому должны быть знания, если не экономические, то хотя бы знания бизнес-процессов, и стратегического управления. Тренер, помимо этого, должен быть ещё и методистом, уметь разрабатывать программы обучения. Подобные знания необходимы как для составления собственных программ, так и для оценки программ, предлагаемых на рынке дополнительного бизнес-образования. Сейчас существует много центров, которые предлагают обучить данной профессии, но в большинстве случаев это сводится к навыкам ведения тренинга. Тренер должен уметь разрабатывать программы самостоятельно, чтобы они удовлетворяли потребностям в обучении организации и сотрудников, которые будут участвовать в тренинге. Раньше было достаточно просто написать сценарий для тренинга, но тенденции развития данной профессии, заставляют правильно реагировать на изменения рынка, всё время требуется привносить новшества, которые не отставали бы от требований, предъявляемых внешней средой.

Из вышесказанного видно, что тренер должен постоянно меняться, с приобретенным опытом изменять свой тренерский потенциал, совершенствовать стиль ведения тренинга, оттачивать методы выявления потребности в обучении у персонала, разрабатывать программы и адаптировать их к специфике организации, отдельных обучающихся групп, в частности.

У каждого тренера обычно вырабатывается свой стиль, своя манера работы, подачи материала. Каждый тренер в основном старается придерживаться «своей» школы (психодрама, когнитивно-поведенческий подход и т. д.). В любом случае всегда именно тренер решает, с помощью каких методов, какой технологии он будет проводить учебные занятия. Тренер должен знать наверняка, что система подготовки поможет решить проблему, или поспособствует достижению целей организации. В идеале тренер должен подстраивать свой тренинг под обучающуюся группу. Один тренинг не похож на другой, все зависит от группы, с которой работает тренер.

В чем состоят сложные стороны профессии?

Как и в любой профессии, так и здесь не обходится без трудностей.

Далеко не каждый руководитель фирмы понимает, что не все проблемы, которые испытывает фирма можно решить при помощи тренинга. Далеко не всегда руководство видит, что проблема возникла не из-за некомпетентности персонала, а, например, из-за особенностей рынка на данный период времени. Также усложняют работу тренера низкомотивированные рабочие группы. С этой проблемой сталкиваются специализированные учебные центры, так как зачастую персонал направляется на тренинг в принудительном порядке, и желание получить новые знания у людей отсутствует. Вследствие этого учебный материал плохо воспринимается и запоминается. Это требует от тренера провести подготовительную работу; некоторое время приходится затрачивать на мотивирующие упражнения, развивать у участников чувство вовлеченности в совместную работу, провоцировать их на обратную связь, направлять процесс обучения на достижение нужного результата. На предприятии с такими трудностями сталкиваются реже. Тренер сам анализирует потребности в обучении персонала, и эта задача упрощается тем, что тренер сам является сотрудником организации.

Постоянное общение с сотрудниками, обсуждение и возможные пути решения задач с профессионалами способствует составлению наиболее эффективной программы обучения. Как правило, в организации сотрудники осознают, что многие проблемы, с которыми они сталкиваются, можно эффективно решить при помощи тренинга.

После проведения тренинга проводится анализ того, насколько успешно прошло обучение, и овладели ли сотрудники новыми знаниями и навыками. Для этого применяется анкетирование, в котором участники тренинга указывают, применяют ли они полученные знания. Если «да», то, как часто, насколько это эффективно, нужны дополнения или нет и т. д. Другой вариант отслеживания эффекта тренинга — это показатели упрочения компании на рынке производимых товаров и услуг, эти данные являются наиболее показательными, ибо в таком случае результаты говорят сами за себя.

Чем привлекательна работа тренинг-менеджера?

Такие профессии, в которых основная задача — обучать людей, помогать им раскрыть свой внутренний потенциал, показать, что человек уникален и имеет намного больше возможностей, чем он себе это представляет, всегда востребованы. После тренинга человек меняет своё отношение к работе, к коллективу. Полученные навыки находят свое применение уже на первых посттренинговых этапах. Это замечают все, ведь человек растет, совершенствует свой опыт и знания, вместе с ним развивается и его компания. Видя это, руководители предприятий приглашают специалистов, открывают штатные рабочие места, учебные классы, обращаются в специализированные центры обучения с просьбами разработки тренинга, который затрагивал бы всех сотрудников компании. Профессия тренинг-менеджера имеет большие перспективы.

Как приобрести эту профессию? Студенту факультета психологии МГУ полезно специализироваться под руководством преподавателей одной из кафедр: кафедры педагогической психологии, возрастной психологии, социальной психологии, психологии труда и инженерной психологии.

Психолог-консультант

(Психология менеджмента)

Психологам, практикующим на предприятиях, занимающимся подготовкой и консультированием руководителей, предоставлена возможность оказать заметное влияние на процессы формирования новой управленческой культуры. Их вклад может состоять не только в психологическом просвещении современных деловых людей, формировании у них навыков делового общения и использования психологических методов управления, но и во всестороннем исследовании психологических явлений, возникающих при реализации управленческой деятельности в сложных организационных структурах, или в улучшении факторов, влияющих на новаторское поведение управленческих команд. К психологам в этих условиях предъявляются достаточно высокие требования. Они не только должны профессионально разбираться в психологической проблематике, но быть ориентированными в специфике организации как системы и управлении ею. Они должны иметь представление о специфических эффектах, которые возникают в сложных организационных структурах в рамках управленческого взаимодействия. Субъектом деятельности может быть как отдельное лицо, так и группа лиц. Предметом психологии управления являются психологические закономерности деятельности отдельных руководителей и организации в целом по реализации основных управленческих функций (планирования, организации, регулирования и контроля).

Менеджмент (управление), как социальное явление и как сфера человеческой практики возникло задолго до того, как оно стало предметом специальных научных исследований. Присущие людям потребность и способность работать вместе, в соорганизации друг с другом требуют координации индивидуальных действий, их согласования, кооперации, иначе говоря, управления совместной деятельностью. Поэтому принято считать, что «управление старо как мир». Оно зарождается вместе с цивилизацией, развивается в ходе ее эволюции, как одно из ее важнейших проявлений. Возникновение вначале примитивных, а затем все более сложных организаций древнего мира и их развитие требовали постоянного совершенствования практики управления. Так, зафиксированные на глиняных табличках, датируемые III тыс. лет до н. э., сведения о коммерческих сделках и законах древнего Шумера доказывают существование там практики управления. Дошедшие до нашего времени многочисленные исторические свидетельства убедительно показывают достаточно высокую степень сложности древних организаций и управления ими.

Основные тенденции современного развития теории управления: 1) Придание большей, чем ранее, значимости материальной, технологической базе организаций в плане управления ими. Огромную роль в этом отношении сыграла «компьютерная революция».

2) Тенденция к дальнейшей демократизации управления. Будущее менеджмента – за демократическими формами управления.

3) Интернационализация менеджмента и бизнеса, и порожденные ею новые проблемы управления. Это, например, проблема кросс-культурного переноса принципов и форм управления, проблема учета национальных менталитетов в сфере управления и др.

В данный момент можно выделить два основных направления в деятельности: диагностика эффективности сотрудников и различные формы обучения, в частности, обучение искусству переговоров и обучение руководству сотрудниками. В ближайшем будущем планируется расширить сферу применения современных знаний в области психологии управления персоналом на остальные подразделы этой сложной практико-ориентированной науки, а именно:

На подготовку и переподготовку специалистов по отбору и подбору персонала;

На подготовку и переподготовку специалистов в области профессионального развития;

Подготовку специалистов в области профессиональной корпоративной сплоченности коллектива и профилактику нежелательных профессиональных и личностных качеств.

Как уже отмечалось выше, важным этапом в развитии этой отрасли может стать переход на более высокий — мировой — уровень, а именно сделать деятельность специалистов в данной сфере не только внутринациональной, но и интернациональной.

Средства труда специалиста данного профиля — это, прежде всего, собственные возможности. Речь идет здесь о высоком профессионализме; совершенном владении мульти-медийной техникой в on-line режиме, о владении контактными и дистанционными методами обучения и соответствующей техникой, обеспечивающей эти виды обучения. В организации бизнес-тренингов существует необходимость вкладывать существенные средства в аренду современных помещений, покупку необходимых технических средств. В противном случае не будет соответствующих солидных заказчиков.

Каковы условия труда специалиста?

При ненормированном рабочем дне, оплата работы — двухуровневая: человек получает гарантированный минимум, а остальное должен как бы выработать, и работники заинтересованы в том, чтобы получить дополнительную нагрузку либо по подготовке, либо по проведению той или иной процедуры в бизнес-тренингах. Рабочий день может продолжаться 2-3 часа, когда нет группы, а может и все 12-14 часов.

В работе можно выделить два вида деятельности: 1) диагностика и 2) подготовка и проведение обучения.

Рассмотрим второй аспект – обучение.

Что должен знать и уметь специалист, психолог-консультант, занимаясь этой тематикой?

Психолог–консультант, проводящий обучение в форме бизнес-тренингов, должен быть широко подготовленным профессиональным психологом, он должен владеть фундаментальными знаниями в области современной педагогической психологии и психологии развития, владеть современными данными в области современных обучающих технологий, должен владеть знаниями и умениями в области применения современных технических средств обучения, включая мультимедийные средства. Исходя из выше сказанного, психолог-консультант должен владеть навыками педагогического дизайна, т.е. проектирования курсов, занятий с использованием современной техники, включая мульти-медийную.

Каковы требования профессии к индивидуально-личностным качествам работника?

Несомненно, для такого вида деятельности необходимо быть контактным человеком, с определенной долей артистизма, человеком, не теряющимся в неожиданных ситуациях, умеющим ладить с людьми. В то же время, этот человек должен уметь деликатно, но твердо проводить необходимые курсы.

Можно выделить некоторые особенности общности всех работников данной сферы: это люди в возрасте 23-35 лет, специалисты-психологи, люди, принадлежащие к одному поколению. Уровень их жизни примерно одинаковый – современный российский «мидл»-класс. Не всякий человек сможет стать таким специалистом. Человек с дефектами речи, человек с отсутствием артистичности, человек с нелюбовью к людям, с нежеланием общаться с ними – такие люди не смогут достигнуть нужного результата в этом виде труда. И, к сожалению, существует малая вероятность, что они станут достойными психологами-консультантами. Благодаря данному виду деятельности у специалиста могут сформироваться или развиться такие профессионально-необходимые качества как: эмпатийность, толерантность, динамичность, гибкость (не только индивидуальная, но и личностная), коммуникативность.

При более глубоком рассмотрении, в этой специальности можно отметить проявление современных требований к работе психолога: сочетание фундаментальных представлений, научной базы с практикой, ясное знание специалистом конкретных условий деятельности фирм – заказчиков и тенденций их развития.

Чем привлекательна эта профессия? Описанные выше специалисты являются действительно психологами, причем психологами с большой буквы. Они, с одной стороны, имеют: хорошее образование, с другой стороны, — располагают отличным чувством ориентировки в современных практических реалиях.

Все основные мотивы, которые движут молодым человеком в выборе профессии, в нахождении места работы, могут быть реализованы при выборе данной специальности. В настоящее время данная профессия относится к рангу оплачиваемых выше среднего, и это вполне нормально. Также можно отметить хорошую рабочую атмосферу, стимулирующую профессиональный рост, а мотив профессионального роста – существенный. Практически пока нет нездоровой конкуренции, но, безусловно, элемент мотивации достижения присутствует, а это в разумных пределах только поощряется.

В чем состоят сложные стороны профессии? Психолог – вообще трудная и, можно сказать, вредная профессия. По большому счету, профессиональный психолог, независимо от того, что он делает (диагностирует ли, обучает ли), — вкладывает в людей всего себя. Естественно, происходит эмоционально-личностное вырабатывание, «выгорание». Но за счет грамотно построенной профилактической работы, можно избежать случаев возникновения психосоматических заболеваний, которые часто случаются в подобной практике. Профессиональные конфликты могут возникать при условии принципиальных разногласий в технологии проведения тех или иных профессиональных акций, и, конечно же, такого плана разногласия имели место на ранних стадиях существования отрасли. Но по мере развития был приобретен определенный опыт в предупреждении и погашении таких конфликтных ситуаций.

Знания о закономерностях управления, о психологических особенностях поведения человека в организациях рассматриваются сегодня, по существу, как неотъемлемый компонент общей культуры личности специалиста любого профиля. Где бы ни работал будущий специалист и, чем бы он ни занимался, он всегда включается в «мир организаций», в систему управления, занимая в ней определенное место (нередко – руководящее). Условием его эффективной деятельности, а в конечном итоге – и жизненного успеха является знание организационных, управленческих закономерностей.

Человек, находящийся перед выбором профессии, полный оптимизма, настроенный на работу с другими людьми, не тяготящийся резкими, неожиданными изменениями, которые могут происходить в его профессиональной жизни, не боящийся переработок, готовый отвечать за свои поступки, за свое благополучие и благополучие других, — готов к тому, чтобы быть профессиональным психологом-консультантом и заниматься психологией менеджмента.

БИЗНЕС – ТРЕНЕР, БИЗНЕС-КОНСУЛЬТАНТ, МОДЕРАТОР СЕССИЙ, ЭКСПЕРТ В ОБЛАСТИ МЕНЕДЖМЕНТА, ЛОГИСТИКИ И ВЭД
Образование:
Государственный университет управления (МИУ им.С. Орджоникидзе), факультет: экономическая кибернетика, Московский государственный лингвистический университет (МГПИЯз. Им. М.Торезы) английское отделение, ВШЭ, курсы повышения квалификации; МТЦ “УСПЕХ”- бизнес-тренер
Опыт коммерческой деятельности на топ-позициях с 1994 года: ООО «Экпресс Италия C.р.л.»- руководитель направления, ООО «РОССТАЙЛ» — руководитель подразделения, создание подразделения с «о», руководство всей ВЭД цепочкой импортных закупок; АО «Трактороэкспорт»-специалист по ВЭД.
С 2008 года по настоящее время ООО «Cейв-групп Руссланд»- соучредитель компании, тренинг-менеджер (бизнес-тренер).
Профессиональный опыт проведения авторских тренингов и обучения специалистов – более 10 лет
В ОБЛАСТИ ОБУЧЕНИЯ (курс обучения):
— «Основы бизнес — тренинга»
— «ОСНОВЫ ЛОГИСТИКИ И ВЭД»
— проведение тренингов (включая WEB-сессии) по темам:
МЕНЕДЖМЕНТ:
— «Основы эффективного менеджмента предприятия»
— «Антикризисное управление»
ЛОГИСТИКА:
— «Все о логистике -теория и практика»
— «Техника принятия эффективных логистических решений»
— «Азбука закупок»
— «Управление закупками на промышленном предприятии»
— «Управление закупками на торговом предприятии»
— «Cкладская логистика»
— «ВЭД логистика»
— «Логистика транспортного предприятия»
— «Организация закупок по ФЗ-223 и ФЗ-44-особенности применения»
ДЕЛОВЫЕ КОММУНИКАЦИИ:
— «Коммуникация с клиентом как залог успешных продаж»
— «Эффективный рекрутинг линейного менеджмента как способ повышения рентабельности предприятия»
— «Национальные особенности переговоров в России»
— «Эффективное проведение совещаний»
— «Работа с возражениями при розничных продажах»
— «Основы бизнес -переписки на английском языке»
— «Welcomе тренинг»
ПРОДАЖИ:
— «Азбука стратегии и тактики эффективных продаж. Стандарты обслуживания клиентов»
— «Особенности розничной торговли товарами широкого потребления»
— «Технологии коммуникации при сделках купли-продажи»
— «Современные техники работы с возражениями при розничных продажах»
— «Особенности написания скрипов сделок розничной продажи товаров»
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ: «Эффективное управление проектами»
Авторский тренинг — обучающая деловая игра по профориентации: «Познай себя или как выбрать профессию по душе».
Авторская деловая игра «Техника принятия эффективных управленческих решений»
Цикл тренингов по профобучению. Разработка презентации, — релизов. Разработка тренингов под заказ клиента.
Ведущий преподаватель Центра дополнительного профессионального образования «Школы политики, бизнеса и дизайна» по специальности «Тренинг-менеджмент (Бизнес-тренер)» по дисциплинам: «Понятие и личность тренинг-менеджера», « Этапы создания тренинга», «Структура проведения тренинга», «Презентационные и коммуникативные навыки тренинг-менеджера», «Делопроизводство в работе тренинг-менеджера», «Психотехнологии в построении и проведении тренингов», «Система реализации тренинг-менеджера», «Построение и проведение базовых тренингов».

Вы занимаете руководящий пост — а значит, периодически вам приходится нанимать новых людей. И с большой долей вероятности вы при этом наступаете на те же грабли, на которые наступает большинство работодателей. В первую очередь абсолютное большинство рекрутеров в первую очередь смотрит на квалификацию сотрудника — его навыки, его стаж. Они по привычке пишут длиннющие списки […]

Покажите мне человека, который не задолбался. Доказано: умеренный стресс полезен. Не сильная и не постоянная тревога. Она «подогревает» мозг, нервные клетки, ответственные за долгосрочную память, начинают размножаться быстрее. Но полезен только умеренный стресс. Потому что от неумеренного стресса запускается атрофия участка мозга, который отвечает за самоконтроль. Ну и покажите мне человека, который разумно испытывает только […]

Когда в делах — я от веселий прячусь; Когда дурачиться — дурачусь; А смешивать два эти ремесла Есть тьма искусников; я не из их числа. реплика Чацкого, «Горе от ума», Александр Грибоедов Конечно — ваш успех не определяется тем, как вы отдыхаете. Он определяется тем, как вы работаете. Но вот то, как вы работаете… как […]

Во-первых. Рассуждения о том, что копировать плохо и надо идти полностью своей дорогой — несостоятельны. Даже если вы выносили просто невероятную идею, невиданную ранее категорию товара, которая нужна всем, хотя они об этом не знают. Даже в этом случае ваша бизнес-модель все равно будет опираться на уже разработанные кем-то. И человек, который гордо заявляет, что […]

Не всему учат в школах и университетах. И вот незадача — главному как раз-таки не учат. Синусы, косинусы, «я помню чудное мгновенье»… Это все факультативно. Характеристики, необходимые для успешной жизни, возможность побеждать себя и обстоятельства — вот что главное. Нам всем приходилось постигать эту науку самостоятельно. А задача образования и воспитания — спрямить путь человека. […]

Финансовый университет
при Правительстве Российской Федерации

Ведущий вуз в сфере подготовки экономистов, финансистов, юристов по финансовому праву.

Читайте о выборе профессии, специальностях, условиях поступления, процессе обучения и многом другом в разделе Экономика и финансы

Тренинг-менеджер — это специалист, который занимается профессиональным обучением и развитием персонала внутри организации. Задачи тренинг-менеджера включают проведение внутрифирменного обучения персонала по специально разработанным программам, плюс мониторинг внешнего обучения и программ, которые предлагаются на внешнем рынке. Тренинг-менеджер обучает людей, помогает им раскрыть свой внутренний потенциал, стремиться показать возможности клиента, востребованность его личных качеств. В зависимости от места работы и выполняемых функций выделяют внутреннего (корпоративного) тренинг-менеджера или менеджера по развитию персонала в организации; тренера, работающего в тренинговой или консалтинговой компании или бизнес-тренера, тренера-консультанта; свободного тренера (freelancer), человека, работающего на себя.

Деятельность тренинг-менеджера представляет собой работу с применением знаний кадровой политики и стратегии предприятия, основ экономики и управления, рынка тренинговых услуг своего региона, психологических методов межличностного и группового общения, системы оценки персонала, средств вычислительной техники, коммуникаций и связи. Тренинг-менеджер применяет в своей работе навыки составления планов переподготовки и повышения квалификации кадров, служебной этики и культуры труда.

средняя по России: средняя по Москве: средняя по Санкт-Петербургу:

Тренинг-менеджер разрабатывает и проводит тренинги и семинары. Разрабатывает планы и графики проведения тренингов. Производит расчёт бюджета на проведение тренингов. Участвует в переговорах между профсоюзами и работодателями. Заключает договора с тренинг-компаниями или независимыми специалистами для совместной работы. Оценивает потребности организации и отдельных сотрудников в обучении.

Тренинг-менеджер свою карьеру может развивать в нескольких направлениях. Он может либо с постепенным накоплением опыта расширять портфель проводимых тренингов, создать собственный бренд на тренинговом рынке. Либо с административной стороны карьерного роста тренинг-менеджер может занять пост руководителя учебного центра, директора управления персонала или другой аналогичной должности. Также специалист данной квалификации может освоить смежные профессии: HR-менеджмент (управление кадрами), коучинг (работа на выявление скрытых возможностей и резервов личности) или ассесмент (методы и технологии оценки персонала). Данная профессия благоприятна для карьерного роста, имеет много перспектив. Руководители предприятий приглашают тренинг-менеджеров, открывают штатные рабочие места, учебные классы, обращаются в специализированные центры обучения с просьбами разработки тренинга, который затрагивал бы всех сотрудников компании.

Кто проводит тренинги в организации. Как сделать и провести качественный тренинг

Вы решили провести тренинг для сотрудников самостоятельно, не привлекая стороннюю компанию? Вам придется хорошо подготовиться, чтобы не пришлось платить дважды. Ведь вы ждете отдачи от сотрудников, которые рабочее время потратили на тренинг. Эта информация убережет вас от самых распространенных ошибок при организации тренинга.

1. Напишите цели, которые хотите достичь

Какая задача будет решена после проведения тренинга?

Почему вы решили, что тренинг поможет решить эту задачу?

Какой результат обучения будет наилучшим?

Вы должны быть на 100% уверены, что тренинг необходим. Например, менеджеры уже прошли тренинг по продажам, но не используют полученные знания. Организация повторного тренинга навряд ли приблизит вас к цели. Возможно, у сотрудников слабая материальная заинтересованность. Тогда ваш тренинг будет бессмысленным.

2. Разъясните сотрудникам идею обучения и его цели

Обучение не должно быть оторвано от работы. Каждый участник тренинга должен понимать, чему и зачем его учат, каких результатов ждет руководство от сотрудников, посетивших тренинг. Это повышает мотивацию участников к обучению, вовлекает их в процесс. Разговор с сотрудниками можно построить следующим образом (лучше провести беседу за несколько дней до тренинга):

Объясните, какие события в компании побудили провести тренинг.

Сообщите тему тренинга и приведите аргументы в пользу такого выбора. Постарайтесь, чтобы сотрудники почувствовали важность обучения.

Расскажите, кого вы планируете обучать и почему.

Проясните выгоды, которые получат сотрудники от прохождения тренинга: зачем учиться, что это даст, от чего они смогут избавиться, как это поможет им в работе, каких результатов руководство ждет от них.

Расскажите подробности: когда, в каком режиме, на каких условиях будет организовано обучение и чего это будет стоить компании.

Предупредите, каким образом будут контролироваться результаты, как оценка отразится на вознаграждении участников (оно может быть материальны или нематериальным).

Предоставьте слово участником. Выслушайте их мнение, ответьте на возможные вопросы. Постарайтесь понять, прониклись ли они вашей идеей и насколько она им близка.

3. Спланируйте подготовку к тренингу

Объясните сотрудникам, что они тоже должны подготовиться к тренингу. Предварительно участники должны ознакомиться с программой тренинга, прояснить все туманные моменты у тренера или руководителя, проанализировать свою деятельность в свете темы тренинга. Если сотрудники идут на тренинг по тайм-менеджменту, нелишним будет подумать, как у них складываются отношения со временем, почему не хватает времени на важные дела, что мешает успевать все в срок и т.п. Каждый участник должен четко осознавать, зачем он здесь сидит и какую задачу должен решить по окончании тренинга. То есть каждый сотрудник перед обучением должен поставить себе цель: чему я хочу научиться в тренинге, какие способности развить, что отработать? Что будет для меня наилучшим результатом этого обучения?

4. Определите критерии, по которым будете оценивать эффективность обучения

Таким критерием могут выступать навыки сотрудников. Тогда до проведения тренинга организуйте ролевые игры или решение кейсов, чтобы оценить уровень развития нужных вам навыков. После тренинга повторите измерения и сравните результаты. Для отдела продаж критерием могут быть и другие показатели: увеличение продаж, выполнение плана, уменьшение дебиторки и т.д.

5. Выберите тренера

Если не прибегаете к помощи сторонних тренеров, подразумевается, что обучение проведет внутренний тренер или сотрудник службы персонала. Неважно, кто это будет, но он должен быть компетентным в теме, которую будет преподавать. И, конечно, у него должны быть хорошо развиты навыки тренера – он должен не только «быть в теме», но и суметь донести свои знания и умения до других людей.

6. Организуйте контроль и послетренинговую поддержку

Поддержку должен оказывать человек, который присутствовал на тренинге. В первые три недели после обучения участники будут испытывать внутренние конфликты.

Участники строят ожидания относительно тренинга. Например, представляют, как ловко они будут работать с возражениями клиентов или управлять своим временем. Приступив к работе, они применяют на практике полученные знания. Если у них получается, сотрудники испытывают эмоциональный подъем. Но чаще сотрудники знает, что и как надо делать, но все равно работает по-старому. Или по-новому, но у него не получается. Вот здесь и возникает внутренний конфликт между новыми знаниями и старым опытом. Может показаться, что новыми методами результат достигается дольше, сложнее. Велик искус опустить руки и сдаться. Сотрудник разочаровывается в новом методе и в себе и возвращается к старым схемам работы. На этом этапе он нуждается в вашей поддержке. Одобрите применение нового метода, акцентируйте внимание на том, что получается хорошо.

Когда новые инструменты уже используются постоянно, может возникнуть трудность: результат есть не всегда. Ваша задача – дать человеку положительную эмоциональную мотивацию, помочь разобраться в типичных сложных ситуациях, контролировать продвижение сотрудника по плану его развития. Сейчас он нуждается в регулярной обратной связи, чтобы вовремя вносить корректировки в деятельность.

Со временем навыки становятся стабильными и вырабатывается стратегия, приводящая к успешному результату. Сотрудник испытывает радость, потому что его ожидания от посещения тренинга оправдались. На этом этапе можно проводить оценку результатов обучения, корректировать индивидуальные планы развития сотрудников, планировать последующее обучение.

«Делать то же самое, что вчера, или даже на 5% лучше, чем вчера — уже не формула успеха. Для выживания и эффективной конкуренции в новой реальности необходимы существенные изменения».
/Джон Коттер/

Традиции тренинга

Для чего проводят тренинги? Чтобы создать ситуации, наиболее приближенные к реальности. Спортивный тренер во время тренировки максимально приближает условия отработки навыков к реальности соревнований. Если бы футболисты тренировались на мягком и безопасном покрытии, а потом выходили на жесткое игровое поле во время матча — они были бы неуспешны.

Что мы делаем на бизнес-тренингах, бездумно культивируя традиции их проведения? Мы максимально отрываем сотрудников от реальности бизнеса.

Ведение тренинга мы начинаем с введения правил. Представьте себе сотрудника компании на его рабочем месте в офисе (магазине, складе, кабинете и т.п.). Он приходит после тренинга и начинает жить по тренинговым правилам — «говорим по одному», «Я-высказывание», «уважаем мнение каждого» и т.п. При этом окружающие его сотрудники продолжают жить по привычным им правилам и нормам поведения. Самое малое, как отреагируют на его новое поведение коллеги — спросят, не заболел ли он?

Когда мы описываем эту ситуацию тренерам, они начинают смеяться — до них доходит несуразность того, что на самом деле они делают с помощью правил.

Когда мы их спрашиваем, зачем они в обязательном порядке начинают свои тренинги с принятия правил поведения, то получаем похожие ответы: «Без них мы не сможем управлять поведением сотрудников». Вдумайтесь — тренер, в компетенции которого входят управление групповыми процессами и обучение навыкам успешных коммуникаций сотрудников, боится, что без правил он с группой не справится.

Какого эффекта мы на самом деле достигаем, бездумно и по некоему общепринятому стандарту вводя правила в наши тренинги?

Сотрудники перестают соотносить ситуацию тренинга с реальной деятельностью. И, как следствие, навыки, которые мы пытаемся у них формировать на тренинге, они также не переносят в свою работу. Многие сотрудники на тренингах говорят, что происходящее во время обучения не может быть применено в их работе.

Получается, что тренеры, создавая на тренинге иной мир, формируют навыки для этого иного мира, а не для реальной жизни.

Например. Психологи колоний периодически проводят тренинги для заключенных. Но их тренинги максимально приближены к реальности существования участников в жестких условиях заключения. По этому поводу они говорят так: «После наших тренингов заключенный должен вернуться на нары и там выжить. Мы понимаем, что изменить негласные правила колонистов мы не можем. Мы можем создать у заключенного дополнительные ресурсы к выживанию. На наших тренингах нет общепринятых тренинговых правил».

Роль тренера

«Быть съеденными заживо или измениться! Вечный поиск устойчивого конкурентного преимущества ведет нас как это ни парадоксально не в область цифр, а в область морали».
/Джим Клеммер/

Привычная для тренера максимальная активность на тренинге вызывает противоположный эффект у участников. Чем больше вовлечен в процесс тренинга тренер, тем менее в него вовлечены участники. Участники тренинга оказываются полностью зависимыми от действий тренера. Они ждут, что он им расскажет, что они должны сделать, на какие вопросы ответить. Они могут позволить себе вести себя пассивно в ожидании, как тренер будет их активизировать. Они могут вести себя агрессивно, ожидая, как тренер будет их успокаивать. За все события тренинга отвечает тренер.

На одном из тренингов для тренеров участники должны была разработать упражнение «Работа над возражениями во время продаж». Цель задания — максимальное вовлечение сотрудников в работу. Сотрудников на тренинге играли сами тренеры. После небольшой подготовки группа выделила тренера, который продемонстрировал набор приемов, вовлекающих, по их мнению, участников в тренинг.

Тренер вошел в аудиторию и попросил пересесть всех присутствующих на 4 стула. Семь участников тренинга тесно сели на 4 стула. Затем тренер забрал у участников раздаточные материалы. После этого тренер сообщил, что тренинг начнется только через 2 часа и ушел за дверь. Через несколько минут тренер пришел и спросил у участников: «Комфортно ли мое поведение? Расскажите о своих ощущениях? Было приятно или неприятно?»

Группа с интересом и юмором стала рассказывать о своих ощущениях, совсем не связанных с возражениями и сопротивлением. Тренер начал «притягивать ситуацию «за уши». Далее цитирую диалог тренера с группой.

Тренер: «Но вам ведь неудобно сидеть?»

Радостная группа: «Удобно! Нам очень хорошо прижиматься друг к другу!».

Еще более озадаченный тренер: «Но вы ведь расстроились, когда я забрал у вас все материалы».

Группа: «Да что вы, нам они не очень-то и нужны».

Тренер: «Но вам ведь не понравилось, что я ушел на 2 часа».

Группа с интонацией издевки: «Понравилось! Мы вам просто не поверили!»

Далее тренеру ничего не оставалось, как сказать: «Ну тогда представьте, как если бы вам это все не понравилось. Это и было бы сопротивление мне и возражение с вашей стороны на мои действия. Вот что такое возражение — мы с вами сейчас и разберем».

На вопрос: «Что не так сделал тренер?», участники ответили: «Он неправильно подобрал ситуации для нас, чтобы мы начали возражать».

Тренеры настолько были включены в привычные роли руководителей, ответственных за поведение группы, что даже при ярком примере полной ответственности тренера за происходящее, увидели проблему не в поведении тренера, а в содержании задания.

В приведенном примере сам тренер придумывал ситуации, на которые слушатели должны были начать возражать.

Если ответственность во время тренинга за обучение распределяется между участниками и тренером, то ситуации возражений должны были придумывать сами сотрудники. Например, можно было бы организовать начало такого тренинга так: «Разделитесь на две подгруппы и придумайте задания для участников другой группы, на которые они начнут вам возражать». Другая группа получает точно такое же задание. Затем обе группы по очереди демонстрируют то, что они придумали. После того, как они проигрывают придуманные ситуации, тренер просит в каждой подгруппе выявить, что вызывало возражения, а также, что делали участники, чтобы справиться с вызванными возражениями и добиться своего.

В этом варианте проведения тренинга у тренера роль больше модератора процесса. Он должен во время останавливать работу подгрупп, акцентировать внимание участников на выявленных вариантах поведения.

Тренер вместе с участниками обобщает выявленные варианты поведения и дает им возможность проверить, как они работают в практике их реальных продаж. В этом варианте участники выступают соавторами созданной методики, и сопротивления по ее использованию в деятельности у них не возникает.

Цели тренинга

«Тренинги зачастую проводятся задним числом, без учета стратегии организации и без планирования позитивных изменений по их окончанию».
/Джим Клеммер/

Как вести тренинг? Что на самом деле необходимо сформировать у сотрудников, чтобы они стали более результативными после обучения? Всего три вещи:

• Умение анализировать собственное поведение, так как без самоанализа невозможно его изменение.
• Ответственность за работу, которая поручена сотруднику в компании.
• Стремление к достижениям, т.е. желание постоянного совершенствования и развития.

Независимо от темы тренинга успех его создается только тогда, когда сотрудники получают доступ к этим трем составляющим.

Каких целей достигают тренеры, проводя традиционные тренинги? Возьмем для примера самый распространенный тренинг — тренинг обучения продажам. Данный тренинг любой продавец компании проходит ни один раз, а если он переходит из компании в компанию, то многократно, приобретая опыт не столько продаж, сколько знаний о методах проведения данных тренингов. Любой опытный продавец наизусть расскажет об этапах продаж, но на деле не выполнит и половину из того, что знает.

Проверки по чек-листам (листы для оценки продавца, в которых перечисляются этапы продажи и навыки, которые при этом должен проявить продавец), контролирующие выполнение якобы обязательных этапов продаж, выявляют самые плохие показатели у самых успешных и опытных продавцов. С чем это связано? Успешные продавцы понимают искусственность созданных методов и начинают продавать, исходя из своего опыта коммуникаций с разными категориями покупателей. Встает вопрос — зачем на тренингах продаж многократно напоминать успешным продавцам о том, что на самом деле они не делают? Какова цель подобных тренингов продаж?

Известно, что опытных продавцов мы продолжаем учить для того, чтобы они продавали больше. За счет чего они могут начать продавать больше? За счет все тех же трех составляющих, которые мы привели выше: анализ, ответственность, стремление к достижениям. Формируются ли эти составляющие во время тренингов продаж? Удивительно, но во время тренинга формируются прямо противоположные качества. По сути, проводя тренинг мы, в большинстве своем, ухудшаем работу продавца. Что и когда должен анализировать продавец, когда тренер не дает ему рта открыть во время тренинга. Он постоянно направляет, напоминает, указывает, говорит, какое упражнение надо сделать, делает выводы, дает готовые материалы. О какой ответственности можно говорить, когда вся ответственность за результаты обучения лежит на тренере, продавцу его надо только оценить. Кто стремится к достижениям на тренингах продаж, как не тренер, набирая новые упражнения для разнообразия времяпрепровождения продавцов.

Не секрет, что подобные тренинги продавцы воспринимают как обязаловку, отрыв от работы. Они требуют дополнительной мотивации в виде выходных за свое обучение на тренинге.

Когда приходят проверяющие продавцы делают вид, что соблюдают необходимые ритуалы продаж. Когда проверка уходит, они начинают продавать, исходя из здравого смысла. Продавцы одного салона рассказали, что когда к ним приходили сотрудники учебного центра, они тут же начинали делать характерный приглашающий жест рукой и говорить необходимую фразу «Добро пожаловать». Когда проверяющие уходили — они облегченно вздыхали и просто здоровались с покупателями, как нормальные люди.

Оценка тренингов

«…из всех решений, принимаемых менеджером, ни одно не является таким важным, как решение о людях, потому что именно люди определяют производительность организации».
/Питер Друкер/

Еще один момент обучения, тесно связный с тем, что тренер привык считать себя ответственным за все происходящее во время обучения, — это послетренинговая оценка тренинга его участниками. Что оценивают участники? Тренера, его материалы, как он организовал обучение, насколько им было интересно, полезно, увлекательно и т.д. Вдумайтесь в то, что мы делаем. Вместо того, чтобы оценить работу на тренинге сотрудников, сотрудники оценивают работу тренера.

Представьте урок в школе, после которого каждый ученик в своем дневника оценивает работу учителя — насколько ему понравилось, что понравилось, что понял или не понял и т.п. Представляете, какая радость будет для двоечников, разгильдяев и т.п. Они будут требовать больше веселья, картинок и внимания к себе со стороны учителя. Каждый невыполненный урок будет рассматриваться с точки зрения того, что учитель был недостаточно эмоционален, не замотивировал и не дал нужных материалов.

Как можно говорить о мотивации сотрудников к обучению и ответственности за применение полученных навыков на рабочем месте, если на самом тренинге они находятся в качестве зрителей, которые оценивают развлекательное мероприятие?

А тренер в это время в качестве зависимого от мнения слушателей во всю старается быть для них хорошим.

Что формирует у участников тренинга традиция послетренинговой оценки? Только одно — отсутствие ответственности за собственное обучение и развитие. Вся ответственность перекладывается на тренера, центр обучения и т.п.

Более того, эта традиция формирует у руководителей подобное отношение. Многие руководители говорят: «За обучение отвечает учебный центр, пусть он и думает, как замотивировать моих сотрудников учиться и пусть он и отвечает за повышение их результативности». Не правда ли, удобная позиция снятия с себя ответственности.

Представьте себе ситуацию в компании, когда руководитель продающего подразделения говорит руководителю отдела закупок: «Наше дело продавать, а что мы продаем — это уже ваше дело, и нас совсем не интересуют параметры товаров, которые вы закупаете». Чушь, скажете вы. В этом случае компания не работает, как единое целое. Но почему мы отделяем обучение от бизнес-процессов компании? Почему это отделение воспринимается как само собой разумеющееся?

Результаты обучения

«Мессий, обещающих светлое будущее, много. Мастеров, строящих будущее, не хватает»
Владимир Михеев

В нашем стремлении зарегламентировать все, мы начинаем это делать с тем, что регламенту не поддается — с человеческими отношениями, ситуациями обучения и т.п. В это втягивается и руководство компании, стремясь через формальные цифровые показатели выявить результативность обучения. При этом руководство всегда недовольно критериями оценки результативности обучения, так как не вовлечено в процесс этого обучения. Руководство остается в стороне от одного из самых важных бизнес-процессов компании. Оно отдает этот процесс в руки начинающих тренеров, экономя на зарплате.

Начинающие тренеры учатся обучать, делая ошибки и тем самым снижая результативность. Почему мы тщательно отбираем финансиста, но считаем, что обучать может каждый? Почему мы считаем, что ошибка бухгалтера пагубна для бизнеса, а ошибка в обучении ни на что не влияет? Потому что ошибка бухгалтера сразу видна и ее можно исправить. А ошибка в обучении видна не сразу, но имеет пролонгированный эффект на очень длительное время. Но об этом руководство не задумывается.

Например, зарубежный тренер, проводящий тренер в российской компании, во время своего тренинга сделал акцент на фразе «Подбирать сотрудников надо долго и тщательно, увольнять надо быстро». После этого директор компании стал избавляться, не задумываясь, от руководителей отделов продаж, опытных продавцов при первой их оплошности. В результате компания-конкурент получила подготовленный персонал, а директору пришлось длительное время готовить начинающих руководителей продаж, плохо знающих продукт. Продажи упали, мотивация оставшихся снизилась.

Известно, что в ситуации финансового кризиса первыми сокращают отделы обучения. И правильно делают. В том виде, в котором существует и работает сейчас большинство отделов обучения, они для компаний не нужны.

Но потребность в обучении и развитии сотрудников у этих компаний остается. Сокращение учебных центров не означает ликвидацию обучения и развития персонала. Это означает переход на новый уровень построения системы обучения.

Как правильно вести тренинги? Обучение и развитие сотрудников должно стать составляющей частью работы руководителей. Руководители должны стать специалистами не только в своей профессиональной области, но и в области наставничества, коучинга, тьютерства, командного управления. Ответственность за обучение и развитие сотрудников в компании должно быть равномерно распределено между центром обучения, руководителями и самими сотрудниками. Только в этом случае мы получим системное малозатратное внутрикорпоративное обучение, нацеленное на повышение эффективности компании. Только в этом случае система наставничества начнет реально работать в компании без дополнительной материальной мотивации. Только в этом случае можно будет говорить о создании самообучающейся компании, которая окажется более конкурентоспособной в сжимающемся рынке кризисного бизнеса.

«Каждая радикальная идея вызывает три стадии ответной реакции: 1. Это невозможно, и не отнимайте у меня время! 2. Может быть, и так, но, право, не стоит за это браться… 3. Я же всегда говорил, что это отличная мысль!»
(Закон Кларка о радикальных идеях).

Сложно поверить, но история проведения тренингов в России насчитывает более 100 лет! Основоположником можно смело назвать Константина Сергеевича Станиславского. Он разработал уникальную систему для актёров, состоящую из трёхсот упражнений, которые, кстати, и сегодня применяются для развития эмоциональной гибкости. Пик популярности тренингов пришёлся на 70-80-е годы прошлого столетия. В начале девяностых людям было просто не до психологических и эзотерических занятий. А вот в конце к ним возник небывалый интерес: с их помощью можно было найти выход из сложных ситуаций, обрести новую систему ценностей, повысить возможности разума и тела.

Мы решили проанализировать те сложности, с которыми придётся столкнуться во время проведения тренингов, и подготовили своеобразную «инструкцию», рассказывающую о структуре тренинга, предмете, цели, методах и задачах! Надеемся, что эта статья будет полезной не только начинающим коучам, но и тем, кто не первый год проводит такого рода занятия!

Идея обучения

Как только у вас появилось желание стать коучем и проводить интересные тренинги, подумайте, кому (разумеется, кроме вас) это будет интересно. Нужно составить список потенциальных участников и провести среди них опрос. Если каждому второму проведение мероприятия покажется неплохой идеей — смело составляйте структуру тренинга!

Здесь важно ответить себе на следующие вопросы:

1. Каковы цели тренинга и его задачи?
2. На какую аудиторию он рассчитан?
3. Чем этот тренинг отличается от тренингов конкурентов?
4. Соответствуют ли подобранные упражнения информационным блокам?
5. Насколько тренинг рентабелен?

В учебниках по креативности можно найти основные правила, позволяющие составить структуру и сценарий тренинга и качественно его срежиссировать. Вот лишь малая часть:

1. Программу можно позаимствовать у самых лучших тренеров, а затем адаптировать под свои цели. При этом лучше всего комбинировать модули, взятые из разных программ.
2. Важно знать, что лучшая программа — новая программа. Материалы для неё можно брать из разных сфер жизни!

Тематика тренинга

Прежде чем начать работать над структурой тренинга, нужно провести глубокий анализ, позволяющий определить задачи.

Существует три основных типа таких занятий: явно деловые, явно личностные, одновременно личностные и деловые.

Личностные, в свою очередь, можно разделить на психологические, эзотерические, житейские и развивающие. Все они направлены на изменение личностных особенностей участников мероприятия. В свою очередь деловые тренинги, которые также можно назвать бизнес-тренингами, качеств человека не касаются. Их цель — выработка навыков, необходимых для бизнеса.

Тренинг по продажам

В целом структурой тренинга можно назвать чёткую логику подачи информации. Правильно выстроенное занятие позволит участникам усвоить максимальное количество информации. А сам процесс пройдёт динамично и легко.

Предлагаем вам познакомиться с основными блоками тренинга по продажам и структурой такого мероприятия:

Тренинг по личностному росту

Структура тренинга по личностному росту отличается от схемы делового тренинга. Конечно, без аналогичных этапов не обойтись, но разница есть.

1. Лекционная часть не должна занимать более 25 % времени, выделенного на тренинг.
2. Практические упражнения зависят от ступени тренинга. Их всего три: основной и продвинутый курсы, лидерская программа.
3. Завершающий этап, так называемый разбор полётов, должен занимать около 25 % тренинга. Нужно обсудить практику, проанализировать совершённые ошибки.

Тренинг по командообразованию

Если вы решили проводить тренинги по тимбилдингу, важно помнить: они невозможны без этапа погружения. Без него дальнейшая работа попросту теряет смысл. Следующая часть в структуре тренинга — деление на команды. Разделить участников можно как заранее заданным способом, так и абсолютно случайным. Работа в небольших командах (от 6 до 13 человек) позволит не только прочувствовать командный дух, но и поможет сплотиться в игровом соперничестве. Каждый сможет ощутить себя частью команды, внести вклад в успех.

Когда команды сформированы, нужно провести так называемый ice-breakers: участники внутри каждой группы должны познакомиться друг с другом, выбрать капитана, придумать свои атрибуты.

Следующий этап — командная работа. Во время тренинга участники должны выполнять упражнения. Причём от начальной подготовки команды должен зависеть и уровень сложности: он может меняться от развлекательного до глубокого и сложного.

Обязательно проведение анализа. Это можно делать между упражнениями, а можно оставить на конец тренинга. Команды должны подвести итоги своей деятельности, обратить внимание на работу соперников.

Финальная часть в структуре тренинга по командообразованию — общее упражнение. Это действо предусматривает вовлечение всех команд и объединение их в одну.

Ведущий тренинга: требования

На успешность проведения тренинга и на его результаты влияет подача тренером материала. Существует ряд качеств, которыми непременно должен обладать хороший коуч:

• эмоциональность, остроумие, развитое чувство юмора, артистичность;
• умение влиять на ход дискуссии, ораторские способности;
• достаточный профессиональный и жизненный опыт;
• глубокие знания, касающиеся темы тренинга.

Немаловажно, чтобы тренер сам проявлял интерес к тому, о чём он рассказывает. Ведь от эмоционального подъёма зависит открытость аудитории и её готовность воспринимать информацию. Кроме того, непременно должна присутствовать обратная связь: участники тренинга всегда хотят знать, какие упражнения выполнены верно, а где они допустили ошибку.

Если вы проводите бизнес-тренинг, непременно проведите демонстрацию, участие в которой примут лучшие сотрудники! Пусть они покажут, как осуществляют переговоры и продажи. Используйте потенциал участников максимально. Ну и, конечно, завершив тренинг, попробуйте провести письменный или устный опрос и экзамен.

Обычно группы для активных психологических занятий составляются по принципу единого осознаваемого каждым участником запроса. Проводятся тренинги руководителей, стремящихся научиться лучше управлять подчиненными, групповые занятия для застенчивых людей, желающих освоить секреты свободного, раскованного поведения, тренировочные группы для спортсменов, учителей, чувствующих необходимость научиться владеть собой. Изначально запрос любого участника тренинга можно свести к следующему: «Научите меня секретам, приемам, приспособлениям, используя которые, я буду неуязвимой личностью в общении с другими». Блестящей попыткой ответа на этот вопрос стали книги легендарного Дейла Карнеги. Обнаруживается, однако, что, несмотря на свою практическую направленность, литературные и психологические достоинства, книги Карнеги не всегда помогают. Дело в том, что даже самый добросовестный читатель, скрупулезно и вдумчиво выполняющий все многочисленные упражнения, содержащиеся в них, все‑таки не всегда избавляется от ощущения, что он обладает теперь, по прочтении, множеством знаний. Его, читателя, сознание переполняют всяческие правила, очень тонко и метко выведенные из простых житейских наблюдений. Ему очень хочется делиться своими открытиями с друзьями. Очарованный обаянием лекций Кар‑неги, читатель чувствует себя весьма компетентным… не столько в общении с разными людьми, сколько в умении прочесть популярную лекцию, посвященную общению в стиле Карнеги. Не избежали этой участи и я, и многие психологи.

Грубо говоря, если я буду Вам читать лекции о том, как запрягать, например, лошадь, то Вы именно этому и научитесь. Я имею в виду, научитесь читать об этом лекции. Быть может, даже и неплохо читать. Однако с практикой запрягания у Вас, вероятно, могут возникнуть некоторые трудности. Одним из первых, не стесняясь писать об этом понятным не только специалистам языком, рассказал о социально‑психологическом тренинге Анатолий Добрович.«Для того чтобы научиться общаться, людям надо… общаться», – так просто сформулировал он одну из главнейших идей любого тренинга. Вспоминаю остроумные лекции Адольфа Ульяновича Хараша в Московском университете. Он неожиданно начинал размышлять вслух по ходу объяснения. Например, он проводил такую параллель: когда рождается на свет котенок и попадает сразу к новым хозяевам, лишаясь почти в самом начале кошачьей жизни общения с сородичами, он все равно твердо знает, что он котенок. В его генах заложено об этом достаточно информации. Когда же рождается ребенок, он еще не знает, кто он. Ведь история Маугли – это только мечта Киплинга, а настоящие описания «волчих детей» совсем иные и нет нужды их напоминать. Человек рождается без зеркала в руках. Поэтому, чтобы открыть себя себе самому, чтобы увидеть и понять себя как человека, и наконец, убедиться в самом факте своего существования, человек сначала смотрится, как в зеркало, в другого человека,Таким объемным зеркалом и становится группа тренинга для каждого из его участников. Поэтому главный нерв активной групповой работы – это обратная связь от группы к каждому участнику тренинга. Может показаться, что дело осталось за немногим, за обратной этой связью, да еще за тем, на что, собственно, ее давать. Как нередко случается, в простом и, на первый взгляд, немногом, оказывается заключено море научных, прикладных и практических проблем, казусов, вопросов, не все из которых имеют однозначные ответы.

Любой тренинг, какие бы задачи он ни преследовал, почти всегда начинается с выработки правил работы группы и со знакомства. Правила могут определяться по‑разному. Можно их просто вывесить на плакате перед участниками. Можно, предлагая варианты, начать совместный выбор наиболее подходящих. Можно начинать сочинять самим. Все зависит от того, чего хотят участники от занятий. Если это групповые занятия, связанные с проблемами межличностных отношений, или даже личностных проблем, то в этом случае полезно начать с процедуры знакомства, объявив лишь правила для этой первой процедуры. Затем, по окончании ее, можно заняться выработкой правил жизни внутри группы, превратив эту выработку в самостоятельную групповую процедуру. Если же участники собрались, чтобы решить какую‑то общую для них проблему, не связанную, как они думают (пока думают) с личностью каждого, либо участники определенно настроены и ожидают какого‑либо тренинга поведения, отработки навыков и умений, то здесь довольно опасно пытаться превратить выработку правил в особую групповую процедуру. Уже на этом этапе психологу, ведущему групповую работу, полезно задавать себе вопросы о том, чего хотят клиеты, по их словам, и о том, чего же они хотят на самом деле. И не вообще от жизни (многие от жизни хотят, например, смысла, однако не все участники группы склонны заниматься этим здесь и сейчас), а от жизни, потраченной на работу в этой именно группе. Итак, правила.

Попробуем перечислить все известные, либо встречавшиеся в практике автора настоящего пособия:

1. Не опаздывать*.

2. Заботиться о конфиденциальности жизни группы.

3. Стремиться быть активным участником того, что происходит.

4. Не отказываться от права сказать «нет», а также от права самому (самой) решать, как себя вести, как поступить в той или иной ситуации.

5. По возможности, быть искренним, сообщать (если уж сообщать) достоверные сведения.

6. Получать поддержку, помощь со стороны группы.

7. Стремиться слушать говорящего, стараясь не перебивать.

8. Ориентировать себя на то, чтобы проявлять активность, участвуя во всех событиях, процедурах, ситуациях, возникающих в ходе работы группы.

9. Высказывать свое мнение по любому вопросу.

10. Использовать обращение на «ты» во время работы группы.

11. Сообщать о своих трудностях, мешающих участию в работе группы «от» и «до» (необходимость пропустить занятия, уйти или прийти раньше либо позже назначенного часа). Причем каждый участник имеет право делать это заранее. В этом случае вопрос о дальнейшем его участии в работе будет решать группа.

Последовательность перечисления случайна.

12. Высказываться только от своего имени и о том, что воспринимается, прочувствовано, переживается, происходит здесь и сейчас.

13. Не говорить о присутствующих в третьем лице.

В конспективном виде, как правило, после пусть даже небольшого обсуждения (а высказаться по предложенным правилам полезно предложить каждому участнику хотя бы формально, в двух‑трех словах) этот «свод законов» может принять следующий вид (на доске, ватмане):

1. Точность начала и финала процедуры.

2. Конфиденциальность.

3. Активность.

4. Право говорить «нет».

5. Не обманывать.

6. Право на поддержку.

7. Обязанность слушать – не перебивать.

8. Участвовать во всем.

9. Право на личное мнение.

10. Ко всем обращаться на «ты».

11. Работать «от» и «до».

12. Говорить от себя лично о происходящем здесь и сейчас.

ЗНАКОМСТВО

Знакомство представляет собой центральную процедуру первого занятия любого тренинга, какие бы задачи этот тренинг ни преследовал, в каком бы ключе ни проводился. Знакомство непременно проводится даже и в том случае, если тренинг происходит в уже действующем коллективе, где, казалось бы, все друг друга знают. Целей у этой процедуры можно обнаружить несколько. Как правило, реально достигнутые цели после проведенного знакомства не всегда совпадают с теми, которые ставил или думает, что достиг, ведущий. Обычно считается, что процедура знакомства позволяет «раскачать» группу, вовлечь ее участников в новые, несколько необычные размышления о себе и о своих личностных ресурсах, о том, как участники воспринимают друг друга. «Знакомство» направлено также и на отреагиро‑вание тревожности, если в ходе процедуры каждому участнику предлагается сообщить о своих опасениях, связанных с предстоящей работой и т. д. Я перечислю известные мне варианты этой процедуры, хотя, конечно же, могут быть и другие. Это дело творческое.

1) Каждому участнику по очереди либо передавая слово любому другому участнику на выбор, как эстафету, предлагается сообщить группе имя; либо то имя. которым он хочет называться здесь; либо то имя, которое он носил в детстве; либо просто то имя, которое ему нравится больше всего;

2) Все по кругу называют свои имена. Причем каждый следующий, прежде, чем назвать свое имя, называет все предыдущие;

3) Каждый участник называет свое имя, одну свою положительную и одну свою отрицательную черту, но перед тем, как рассказать о себе, повторяет все, что сказал о себе его сосед.

Как правило, участники сходятся на том, что эстафета знакомства, передаваемая друг другу, сопровождается невидимой волной напряжения. Это напряжение нарастает по мере приближения очереди говорить, и довольно резко падает после того, как дело сделано. Ведущий (который, естественно, стремится не вылезать первым со своими впечатлениями), может обратить внимание участников на то, что многие с трудом могли повторить то, что говорил о себе их сосед. Выполнившие задание участники нередко начинают шепотом переговариваться между собой, тогда как те, до которых очередь еще не дошла, замыкаются в себе, напрягаются, сосредоточиваются, собираются с мыслями, хмурятся. Облегченные улыбки появляются позже. Обычно предлагается кроме имени сообщить какой‑то минимум информации о себе. Этот минимум может ограничиваться как временем (например, каждому дается по пятьдесят четыре секунды на любое сообщение о себе), так и конкретными темами. Нежелательно формулировать более трех ограничений‑требований к этому заданию. Участники волнуются и, как правило, забывают большинство параметров, которым должны соответствовать их высказывания. А постоянные одергивания ведущего разрушают и без того только‑только складывающуюся атмосферу в группе, повышают тревожность. Кроме имени каждому участнику можно предложить назвать, сообщить, высказать:

– свои ожидания по отношению к предстоящему тренингу;

– свои опасения, связанные с начинающимися занятиями;

– какую‑либо свою личную характерную черту;

– какие‑либо свои личностные ценности;

Иногда группе предлагают задавать вопросы каждому участнику после его выступления. Либо количество этих вопросов, либо их тема строго регламентируются. Обязательно следует оговорить право каждого не отвечать или отвечать так, как ему хочется.

Подспорьем, включающим каждого участника в предстоящую работу, является вариант знакомства под условным названием «Кто Я».Этот вариант полезен в группах, где участники, не знакомые между собой, и уверенные, что жизненные обстоятельства не столкнут их впоследствии, собрались, имея общий запрос – трудности в общении. Суть процедуры в следующем. Каждый участник на листке бумаги ярким фломастером делает в свободной форме десять кратких сообщений о себе, каждое из которых, отличающееся от предыдущих, начинается одинаково: «Я–…» Далее следует все, что угодно, соответствующее истине. Это могут быть черты характера, особенности личности, интересы, биографические данные, разнообразные сравнения себя с кем и с чем угодно в аллегорической форме и проч. Затем участники прикрепляют эти листы у себя на груди и, медленно прохаживаясь по комнате, читают написанное. Можно при этом вводить запреты на разговоры, чтобы повысить накал обсуждения впечатлений после того, как группа рассядется.

Центральным моментом в этом варианте знакомства (как, впрочем, и во всех процедурах, выполняемых группой, будь то игры,«номера»,другие структурные единицы групповой работы) является обсуждение. Обсуждение может быть нацелено практически на что угодно (но оно не должно превращаться в монолог «умного» ведущего, разъясняющего, оценивающего, подмечающего острым глазом огрехи и промахи непутевых подопечных). Эффект от любой процедуры будет достигнут лишь в том случае, если ведущий, испытывая искренний интерес к любым реакциям участников на только что происшедшее, постарается быть «озвучивателем», «усилителем» каждого прозвучавшего мнения, высказывания, удивления, недовольства и даже нежелания говорить. Максимум, на что может отважиться ведущий, это попробовать обобщить мнения и предложить возможные резюме. И только в абсолютно бесспорных, беспроигрышных ситуациях ведущий может обратить внимание участников на то, на что не обращать внимание уже стало невозможно, но по каким‑то причинам это «что‑то» осталось незамеченным. И опять интерпретации, которые так соблазнительно «подсунуть» участникам группы, ведущий не должен спешить предлагать.

Любопытным вариантом знакомства может быть «знакомство с интонацией», вовлекающее участников в нередко новый для многих мир чувств, эмоций, ощущений, с которыми и приходится в основном «работать» участникам практически любого тренинга. В этом варианте каждый участник, представляясь, называет свое имя дважды. Первый раз он произносит его так, как он не хотел бы, чтобы его называли в группе, а второй раз – наоборот, так, как ему хотелось бы, чтобы к нему обращались.

Организация знакомства участников любого тренинга – дело ответственное и творческое. Недаром сказано, что «начало – это лихая беда». Знакомство многое определяет во всем дальнейшем течении тренинга, а ошибки, совершенные в начале, трудно исправимы. Главным критерием здесь является суровая необходимость точно и без опережения (но и без отставания) отвечать на запрос коллективного клиента, каким является группа. Причем отвечать следует не на глобальный запрос типа «научите меня ладить с людьми», а на запрос сиюминутный. Этот запрос особенно жестоко «аукается» ведущему, если последний пренебрегает им. К примеру, вся группа вообще‑то очень хочет дальнейших занятий и именно с этим ведущим, но в данный конкретный момент большинство ее участников зверски хотят курить. Участники группы, чей сиюминутный запрос игнорируется ведущим (если только это не специальный ход ведущего), готовы возненавидеть его за это. Что оказывается для ведущего не самым приятным испытанием.

Да, кстати, мы с вами и не заметили, что все занятие общаемся, сидя на стульях, расставленных в ровный кружок так, что каждый видит каждого. И перед нами нет никаких столов. Преимущество такого расположения стало для нас с вами очевидным, не правда ли? Эта организация рабочего пространства жизни группы является традиционной для любого вида тренинга.

Знакомство необходимо, конечно же, не только для того, чтобы перезнакомить участников, дать им освоиться в новой ситуации. Цель процедуры «знакомство» может считаться достигнутой, если участники почувствовали заинтересованность, заинтригованность, любопытство по отношению к дальнейшему процессу. Или, если стало интересно, что за люди собрались на тренинг, как они поведут себя в предстоящих, неизвестных пока ситуациях общения. Хуже, если возникает интерес к ведущему, как к неординарному, выдающемуся, диковинному человеку. Тогда занятия превращаются во «встречи с интересными людьми», где в роли «интересного человека» обречен выступать ведущий. Начинающие (и, к сожалению, не только начинающие) ведущие нередко выступают в такой роли. Эта роль весьма прилипчива. Группа легко, с готовностью навязывает ее ведущему. А ведущий сопротивляется, но доигрывает. Чаще всего дело заканчивается тем, что постепенно развивается некоторая агрессия группы по отношению к ведущему. Существуют психологи, практикующие использование такой агрессии в целях, работающих на созидательные для группы в целом процессы. Однако будет опрометчиво начинать свою практику групповой работы именно с такого «рискованного» для ведущего и для самого факта существования данной конкретной группы стиля. Выделяют три основных стратегии ведущего в группах тренинга коммуникативной компетентности, через фазу которого так или иначе проходят группы любой направленности, ориентации, стиля и «идеологии». Ведь без наживания, обретения хотя бы некоторого приращения в коммуникативном плане любое дальнейшее движение будет мнимым. Поэтому возможным начальном этапом в виде активных методов практической психологии будет тренинг коммуникативной компетентности. Ю. М. Жуков, Л. А. Петровская, П. В. Растяников, обозначая различные стили ведущего на этапе коммуникативного тренинга, говорят о трех формах: свободное ведение, программированное ведение и компромиссная, промежуточная форма.Первый стиль, сопровождающийся нередко эпитетом «клиентоцентрированный», характеризуется как внешне пассивный до чрезвычайности. Пассивность ведущего может вызвать раздражение участников. Ведущий СЛУШАЕТ. Более того, он старается следить за тем, чтобы и на невербальном уровне не быть более экзальтированным, ярким, выразительным, чем участники группы. Ведущий ни в чем никого не убеждает, ничего не объясняет. Он мягко уходит от вопросов‑нападений, требований, домогательств участников. Здесь неопределенность, в которой находится группа, скоро порождает довольно высокую напряженность существования для каждого участника группового процесса. Из неопределенности группа выбирается самостоятельно. Но, чтобы это произошло, чтобы участники попросту не разошлись восвояси, так и не поняв, зачем, собственно, их тут собрали, ведущий должен в совершенстве владеть не только техникой эмпатического слушания, не только быть в состоянии воспринимать в течение довольно длительного времени максимально возможное количество проявлений, исходящих от каждого участника группы, но и уметь чувствовать группу в целом, что называется «быть с группой». Вот перечень (конечно далеко не полный, и не претендующий на полноту, а призванный стимулировать фантазию ведущих) возможных «начал» для ведущего. Итак, группа собралась. Все уселись. Вы как ведущий – вместе со всеми в одном кругу. Знакомство каким‑то образом произошло. Все. В группе повисло ожидание. Что делать Вам как ведущему? Вот варианты. Выбирайте, что Вам ближе в складывающейся ситуации:

1. Я ничего не сделаю.

2. Скажу, что группа – это они сами, и от них зависит развитие и полезность группы.

3. Уверю участников, что определенное напряжение типично для начала групповой работы.

4. Прерву молчание несущественным вопросом, разговором, «трепотней».

5. Опишу цели и методы группы.

6. Скажу, что каждый из участников выглядит напряженно, и мне любопытно, сдвинется ли группа с места.

7. Спрошу, как они чувствуют себя на первом занятии (какие у них чувства в отношении группы или каковы на их взгляд взаимоотношения, уже возникающие между ними).

8. Скажу, как я себя чувствую (например, что я напряжен и полон ожидания).

9. Расскажу о каком‑либо опыте из собственной жизни.

10. Спрошу, почему все молчат.

11. Спрошу группу, что надо бы сегодня сделать.

12. Скажу, что, как мне кажется, они ожидают от меня начала беседы.

13. Скажу, что они хотят, чтобы я стал побуждающим и защищающим их руководителем.

14. Скажу, что считаю молчание выражением страха в группе.

15. Попрошу всех сказать, зачем они пришли в группу.

16. Начну разговор об их прошлом опыте (например, о семейных отношениях).

17. Поощрю участников к дискуссии об их целях с точки зрения научения и поведения.

18. Использую невербальный метод (например, начну ходить по кругу, сосредоточившись на физическом напряжении).

Как нетрудно догадаться, программированное ведение означает наличие детального плана проведения группового занятия. Однако никогда нельзя предугадать заранее настроение, ожидания, поведение отдельных участников и «движение группы» в целом. Наиболее удобным для ведущего становится положение, при котором он сосредоточивается в основном на стремлении понять, прочувствовать, ощутить и осознать цели, которые заставили этих людей стать участниками группы. И не просто прояснить это для себя единожды и «успокоиться», а постоянно осознавать озабоченность именно этим. А «номера», «фокусы», упражнения, процедуры, которые следует (или не следует) предлагать проделывать участникам, полезно иметь на каждое занятие в избытке и таких, которые бы продвигали участников группы по направлению к тем целям, которые есть у каждого из них и у группы в целом. В любом случае нельзя забывать, что запрограммированность занятия гасит активность участников, выхолащивает саму идею активных методов практической психологии. Программируя предстоящее занятие, ведущий должен быть всегда готов к тому, что какой‑то «номер», какое‑то упражнение не сработают, не удивят участников, не увлекут их на путь анализа и обсуждения, не позволят увидеть предмет, ради которого это упражнение предлагалось. Более того, в живом групповом процессе известное и неоднократно используемое ведущим упражнение может вызвать совершенно неожиданные для психолога реакции участников. Здесь сообразно ситуации ведущий может либо «угаснуть», дав возможность участникам обсудить то, что обнаружилось именно для них и именно сейчас, не упуская для себя как для ведущего возможности дополнительно вникнуть, войти, вчувствоваться в то, что происходит, либо предложить участникам двигаться дальше, разыгрывая следующую заготовку ведущего или обсуждая свои конкретные проблемы. В любом случае, начало, даже организованное ведущим, если оно к тому же игровое, включает азарт участников, позволяет им легче отойти, хотя бы на время, от привычных ролевых позиций, которых они придерживаются в жизни, и начать анализ своих (на первом этапе) коммуникативных проблем особым образом через разыгрывание типовых, значимых для них ситуаций с последующим обсуждением.

Таким образом, в реальной групповой работе ведущий обычно применяет компромиссную форму ведения, предполагающую умение отслеживать цели и планомерно двигаться к этим целям, и кроме того, умение импровизиро в ать по ходу дела, отзываться на спонтанно возникающие запросы группы, отваживаться на продвижение в ранее не запланированном направлении. Вообще говоря, если ведущий чувствует себя абсолютно спокойно, комфортно, уютно во время работы с группой – это может быть признаком его плохой работы. Элементы внутренней неопределенности, а значит, и взволнованности – необходимая и неизбежная часть переживания любого ведущего.

Как устроен психологический тренинг и что он дает?

Это широко распространенная во всем мире форма групповой психологической работы. Психологические тренинги представляют собой вариант высококвалифицированных консультативных услуг наряду с юридическими, медицинскими, педагогическими и др. Тренинг можно назвать одним из методов повышения общего культурного уровня.

В нашей стране необходимость участия в психологических группах стала осознаваться только недавно. Тренинг как способ психологической работы в советские времена практически не существовал, как не существовало и многого другого, без чего практически невозможно представить себе цивилизованного человека. Поэтому в современной российской практике он только начинает свое развитие. К счастью, многие люди в нашей стране уже задумываются о работе над собственной личностью как необходимом, «гигиеническом» моменте современной сверхнасыщенной жизни. Участие в тренинге необходимо не для того, чтобы «вылечиться» от какой-нибудь «патологии», а чтобы оставаться в хорошем «психологическом тонусе», точно так же как занятия спортом позволяют сохранять тело здоровым.

Тренинг как форма групповой психологической работы является универсальным методом, который применяют в своей работе различные направления и школы практической психологии. Например, проводятся и психоаналитические группы, и тренинги НЛП, и группы гештальт-терапии, и многие другие.

Психологическую работу в тренинге с группой участников проводит психолог-ведущий. Он предлагает членам группы включится в выполнение упражнений и процедур, целью которых является осознание и изменение разных аспектов психологии человека, например, его творческого потенциала, эмоций и чувств, общения. Тренинг может быть направлен на работу с различными аспектами психологии человека. Причем акцент в такой работе может быть сделан как на специфику группового взаимодействия, так и на особенности индивидуальной ситуации каждого отдельного человека, рассматриваемые в группе.

Способ решения своих проблем участники находят благодаря не только помощи самого психолога, но и получая поддержку от остальных членов группы. Группа в целом обладает «терапевтическим» эффектом, поскольку каждый участник по-своему, уникально откликается на проблему другого человека, и это позволяет понять сложную ситуацию с учетом разных точек зрения.

Понятие «тренинг» выходит за рамки традиционного образования, где обучающимся предлагается выучить «конечный» вариант материала, составленного экспертами в своей области, принять его как единственно верную точку зрения и затем, посредством тестов, контрольных работ и экзаменов — выяснить, насколько хорошо «изучен» данный материал. Тренинг — это совместное творчество студентов и ведущего образовательный процесс в области раскрытия и освоения незадействованного до сих пор жизненного, творческого и духовного потенциала человека. Предлагаемая образовательная модель отличается от традиционной тем, что она даёт знания в ощущениях. Наглядным сравнительным примером может послужить обучение езде на велосипеде по книге и сама практика управления этим средством передвижения. Основной фокус в Тренинге направлен на эффективное межличностное общение, т.е. на общение индивидуума с окружающим его миром: взаимодействие человека в команде, результативность в партнерстве, с клиентом. Большое внимание уделяется работе с личной самооценкой, отношениям человека с самим собой и собственными целями и приоритетами в жизни.

Тренинг предлагает обучающую среду, в которой через упражнения в ощущениях участник может раскрыть и осознать те глубинные установки и интерпретации, которые непосредственно влияют на результаты, создаваемые им в жизни. Поведение человека спонтанно и рождается исходя из того, что он решает о себе. Например: если я решила, что я стеснительна, — я буду вести себя как стеснительный человек. Для большинства людей вопрос не состоит в том, хочу ли я на самом деле достичь экстраординарных результатов в жизни, а в том, что удерживает меня от того, чтобы стать тем выдающимся человеком, каким я себя считаю? Тренинг уделяет большое внимание изучению того, что на самом деле влияет на поведение человека, что мотивирует его действия, какой образ мышления создаёт те результаты, которые есть, и какой те, которые желанны в жизни?

Очень часто в жизни мы действуем в некоем автоматическом режиме, исходя из сложившегося опыта, рассчитывая при этом достичь тех результатов, которые могут быть названы беспрецедентными. Об этом очень точно сказал в своё время Альберт Эйнштейн: «Сознание, создавшее данную реальность, не в состоянии воспринимать иную». Другими словами, мы часто надеемся что, пользуясь старыми знаниями и опытом, мы сможем создать нечто новое и экстраординарное в нашей жизни, то, что часто называем своей мечтой или главной целью. При этом, однако, мы забываем, что наше восприятие нового через призму старого будет делать это новое очень похожим на то, что мы уже знаем. Иначе говоря, если мы привыкли смотреть на мир через серые очки — в нас будет сильна установка, что трава может быть только серого цвета.

Тренинги — это возможность изучить глубинные установки и отношения, составляющие основу Вашего жизненного опыта, исходя из которых Вы действуете в своей жизни и создаёте результаты. Это возможность подвергнуть анализу и исследовать, казалось бы, неоспоримые точки зрения о том, как Вы видите мир. Этот тренинг об изменениях и, таким образом, предполагает готовность к ним и желание этих изменений. Многие из имеющихся у нас установок, отношений и интерпретаций неаккуратны, устарели и контрпродуктивны. По мере того как это становятся всё более очевидными участникам Тренинга, у них появляется возможность и сила выбрать и создать мощные, вдохновляющие и эффективные интерпретации и установки, которые позволят достичь действительно экстраординарных результатов, равно как и применить уже имеющиеся продуктивные модели и стратегии поведения и достижения целей в тех областях жизни, где они до этого не использовались.

Сила Тренинга заключается в понимании участниками тех процессов, к которым они приступают. Ясное и четкое понимание того, что Тренинг предлагает вызов сложившемуся субъективному видению мира, позволяет участнику, проходящему Тренинг, подготовиться к нему должным образом так, чтобы возможность создания новых результатов во время Тренинга и после его завершения имела бы практическую реализацию. Большинство из наших установок и интерпретаций, которыми мы пользуемся в жизни — это идеи и решения, которые мы принимали на протяжении путешествия по жизни. За прошедшее время мы собрали предостаточно свидетельств и доказательств в поддержку своей точке зрения на мир. Довольно скоро данное мировоззрение становится для нас реальностью подобной факту (подобно гравитации — чем-то, что просто есть и по поводу чего мы не в силах что-либо сделать). Таким образом, наши интерпретации начинают управлять нами. Мы начинаем видеть вещи, себя и жизнь так, как мы верим в это, полагая, что только так и возможно.

Уникальность тренингов заключается в том, что никто не говорит Вам, как следует жить свою жизнь. Участники сами обнаруживают то, как иначе возможно видеть себя и жизнь вокруг и делают ценные открытия через это. Проходя через этот процесс открытий, участник получает доступ к новым уровням свободы выбора и личной силы, требуемых для создания того будущего, которое не имеет ничего общего с прошлым.

Следует оговориться, что Тренинги не являются терапией или образованием, которое само сделает всю работу за Вас, достаточно лишь зайти в зал Тренинга. Тренинг — это место и возможность начать действовать в отношении того, что важно в Вашей жизни, принять вызов создания будущего, которое не наступило бы само по себе. Таким образом, Тренинг предлагается вниманию успешных людей и необходимым условием его эффективного прохождения является готовность участника к работе над своей жизнью так, как если бы более ни от кого не зависело, изменится что-то в ней или нет. Именно это является одним из критически важных моментов Тренинга. Тренинг — это возможность и привилегия начать осваивать незадействованный до сих пор жизненный, творческий и духовный потенциал, за пределами того, что я знаю, уже возможно в моей жизни, так что станут реальными вещи и события, которые не произошли бы сами по себе.

Психологические тренинги разрабатываются и проводятся профессиональными психологами на базе научных подходов. В основе разработки тренинга лежат экспериментально доказанные знания о психологических закономерностях развития личности и групповых процессах. При этом участие в тренинге — это всегда «живой» опыт, а не посещение лекций и не получение «сухих» теоретических знаний.

В психологических тренингах не используют никаких магических, мистических, экстрасенсорных и пр. техник. Не применяют шарлатанских методов, подобных подходам чумаков и кашпировских. Не происходит никаких психологических манипуляций и воздействий на уровне бессознательного, из серии гипноза , 25 кадра и т.д. Не может также идти речь ни о каких таблетках и медицинских средствах.

В своей работе психолог-ведущий руководствуется профессиональными этическими требованиями об ответственности за происходящее на тренинге, о конфиденциальности информации, о безусловном уважении личности участника. Происходящее в группе всегда определяется личностным выбором каждого участника, никто не может принудить его к совершению каких-либо поступков.

Групповая форма психологической работы незаменима, когда речь идет о вопросах связанных с взаимодействиями с другими людьми. Такими сферами являются решение конфликтов, общение, семейные проблемы, взаимоотношения с противоположным полом. Как правило, участие в группе дает возможность решения не какой-то одной проблемы, а целого их набора. Это понятно, ведь психология человека очень сложна и многогранна, разные сферы психического обязательно взаимодействуют между собой.

Приходя на группу, участвуя в тренинге, есть возможность получить обратную связь от других людей, узнать их точку зрения и таким образом увидеть новые грани интересующей темы. Кроме того, это способ сообща решать возникающие вопросы с людьми, у которых возникли такие же трудности в жизни.

Участие в тренинге дает возможность развития личности и расширения психологических возможностей. Часто группа может являться именно тем событием, которое подталкивает человека «сдвинуться с мертвой точки» и начать менять свою жизнь. В процессе тренинговой работы человек также приобретает такие психологические знания и опыт, которые в дальнейшем помогают ему самостоятельно справляться с возникающими трудностями.

За счет чего происходят изменения?

В первую очередь, на человека влияет само участие в тренинге как особо организованном процессе, а также люди, являющиеся соучастниками этого процесса. Изменения возникают за счет взаимодействия с единомышленниками, целью которых тоже является работа над собой. Кроме того, развитие каждого участника и развитие группы в целом представляют собой взаимоподдерживающие и взаимовлияющие процессы, активизация одного с необходимостью вызывает другое. Безусловно, уровень взаимодействия с группой, сфера и уровень работы определяются каждым участником индивидуально. Готовность и желание участвовать в той или иной процедуре являются собственным выбором каждого человека.

Еще одним условием изменений можно назвать особую атмосферу в группе. Групповая психологическая работа в качестве одного из первых условий выдвигает принципы психологического комфорта и безопасности. Для этого ведущий с самого начала работы тренинга предлагает каждому участнику реализовывать специальные принципы поведения на группе, способствующие ощущению принятия и доверия.

В тренинге ведущий предлагает участникам включиться в выполнение разных техник и упражнений. Основная цель таких процедур — помочь разобраться в собственных переживаниях и приобрести навыки эффективного преодоления трудностей. В процессе работы тренинга возможность изменений обеспечивается за счет психологических закономерностей, в числе которых получение обратной связи от ведущего и других участников, активизация личностной рефлексии, осознание ранее не знаемых особенностей. В результате приобретаются базовые психологические знания и навыки, которые потом могут быть активно применены и за пределами ситуации тренинга.

В тренинге реализуются принципы работы и техники, которые могут быть отнесены к гуманистическому направлению в психологии. Речь идет о таких направлениях как группы встреч, гештальт-подход, психодрама, арт-подход и др.

Участие в тренинге всегда предполагает получение нового опыта. И это является еще одним механизмом, обеспечивающим изменения. Когда человек открыл для себя что-то новое, его личность не может оставаться прежней.

Бизнес-тренинги не работают? Их просто не умеют готовить!

Андрей Останин,EdTech-предприниматель, бизнес-тренер

Бизнес-обучение в тренде: все хотят получать актуальные знания и быстро продвигаться по карьерной лестнице. Но тренинги всем надоели. Почему? Основная причина — низкая эффективность тренингов. Далеко не все тренеры профессиональны. С этим я столкнулся лично, подбирая обучающие программы для себя и своих сотрудников.

Более 20 лет я работаю в бизнесе, занимал топ-должности в крупнейших российских компаниях, таких как «Евросеть», General Satellite, НПФ «Беркут», холдинг RBI, Группа «Эталон», Группа «Самолет». Безусловно, необходимо постоянно поддерживать высокий уровень квалификации персонала.

Как-то я заказал для своей команды серию тренингов у одного известного тренера. Мы прошли первые два курса, а третий тренинг, к моему удивлению, оказался повтором первого этапа обучения! У него закончился репертуар, а отказаться от денег он, видимо, не смог.

Важны также не только знания тренера в предметной отрасли, но и его умение обучать, навыки преподавания для взрослых людей.

На одном из тренингов для топ-менеджеров на мой безобидный вопрос-уточнение тренер ответил довольно эмоционально, даже грубо. Потом выяснилось, что мы попали на дебют этого тренера. У него не было опыта управления группой и работы со сложными участниками.

Сапожник не должен быть без сапог

Моя гипотеза о том, почему бизнес плохо относится к обучению, — слушателей учат не равные им. Тренер оказывается не человеком из бизнеса, а тем, кто много читал, умеет систематизировать информацию и хорошо говорит. Много историй, когда карьера в бизнесе не получилась, и человек решает стать тренером. Или же в обучение идет руководитель, считая, что директорского опыта достаточно, чтобы учить других.

В 2010 году я искал к себе в команду тренера, который обладал бы тремя качествами: долго сам работал в бизнесе, владеет современными технологиями обучения и обладает дипломом авторитетной школы, использует нестандартные, актуальные и работающие технологии обучения. Но не нашел такого. И стал проводить обучение самостоятельно, постепенно оттачивая свои подходы и, наконец, разработав собственную систему тренингов и свои ноу-хау.

У меня было два преимущества. Во-первых, большой опыт работы в бизнесе. Во-вторых — профессиональное дополнительное образование в области обучения взрослых, которое я получил в самых авторитетных учебных заведениях: бизнес-школе «Сколково», Международном Эриксоновском университете коучинга, Академии коучинга компании Ernst & Young. За 10 лет я, совмещая работу на топ-должностях и образовательную деятельность, провел более 10 тыс. часов тренингов и обучил по своей методике более 8 тыс. человек.

Типичные проблемы, из-за которых тренинги не работают:

1. Узкий, повторяющийся, устаревший материал. Многие слышали еще в начале нулевых ту информацию, которую пытаются продавать на тренингах до сих пор.
2. Отсутствие знаний и опыта обучения, попытка выехать только на профессиональной экспертизе.
3. Низкая технологичность обучения. Многие тренеры так и не изменили своим привычкам двадцатилетней давности — пишут на флипчарте, не используя современные мультимедийные инструменты — как минимум слайды и видеофрагменты.

Ошибки заказчика в организации обучения:

1. Отсутствие у заказчика цели обучения. «Ни один корабль не придет в гавань, если не знает, куда направляется», — говорил Сенека. Отсутствие цели лишает участников понимания, зачем это нужно, и мотивации. Определите, что должно измениться в их действиях в рабочем процессе: в каждых переговорах предлагать встречу и т. д.
2. Отсутствие измерения результата обучения не покажет общий прогресс в обучении и индивидуальную эффективность участников — это не способствует дополнительной мотивации.
3. Хаотичность обучения. Порой руководство компаний проводит двухдневный тренинг для персонала и ждет результата, но его не будет. Составляйте комплексную программу обучения на год, состоящую из обучения продажам, переговорам, продукту, развитию кругозора (история архитектуры, технология строительства, деловой этикет и т. д.).
4. Обучение тех, у кого нет мотивации. Отправляйте на обучение в первую очередь тех, кому это нужно, для кого обучение — возможность начать работать, продвинуться по карьерной лестнице. Вот эти целевые аудитории:
   — новые сотрудники — стажеры отдела продаж;
   — молодые руководители, которые еще вчера были линейными сотрудниками;
   — партнеры (например, сотрудники агентства недвижимости для застройщиков): получив знания о бизнес-процессах и вашем продукте, они будут продвигать на рынке в первую очередь именно его.
5. Не берите тренера, не проведя с ним тест-драйв — мастер-класс на два часа. После него все станет понятно.

Использование полученных знаний на практике

Разочарований после тренингов все больше. Время потрачено, вроде контент правильный, отучились хорошо, но на практике навыки применяются очень редко. Основная причина — отсутствие послетренинговой системной практики, ведь после обучения слушателями никто не занимался.

Пройдя тренинг, специалисты возвращаются в привычную среду, к авралам, слышат старые требования (начальство не всегда в курсе, что сотрудник прошел обучение и способен работать по-новому).

После очного двухдневного тренинга новые знания и технологии на практике применяют только 2–5% слушателей. Это дискредитирует все затраты (финансовые, временные, физические, эмоциональные, энергетические) на обучение.

Онлайн-обучение

Помогут ли онлайн-тренинги решить задачу с повышением эффективности очного тренинга? С онлайн-форматом своя история. Первые онлайн-курсы появились в середине 2010-х годов. Их реализовывали большие компании на серьезном программном обеспечении. Минусами таких курсов были громоздкость и сложность навигации.

В 2020 году мы столкнулись с кратным увеличением онлайн-курсов на любые темы — это было связано в том числе со скачком развития дистанционного обучения из-за пандемии коронавируса. Но курсы стали менее качественными. К тому же появились «тренеры», не обладающие профессиональными компетенциями и навыками, которые бросились делиться своими «золотыми» знаниями. Ситуация дискредитировала онлайн-обучение.

Итог — снизился процент обучающихся, которые доходят до финала обучения. Цифра прохождения полного курса упала до 20%.

Но у онлайн-обучения масса плюсов: учиться можно в удобное время, из любого места, с компьютера и смартфона, реально обучать большое число сотрудников и количество команд, а также передать процесс обучения автоматическим системам. Как сделать так, чтобы онлайн-курсы заработали?

Поддержка после тренинга

Нужен иной подход. Мы не бросаем своих слушателей после тренинга — это мой принцип. После офлайн-тренинга мы еще три недели курируем их и подталкиваем к применению новых знаний. Такой комбо-тренинг, реализованный на специально созданной онлайн-платформе, — уникальный продукт в России. Его цель — помочь использовать полученные знания на практике через ежедневное применение всего одной новой технологии.

При этом существует система контроля за учащимися из более чем 30 точек, что повышает эффективность обучения на посттренинге. Процент прохождения участниками тренинга до конца у нас составляет порядка 90%.

Во-вторых, мы придумали еще один продукт — «Корпоративная онлайн-школа под ключ за 14 дней». Он избавляет компании от необходимости содержать огромный штат людей, которые обучали бы и натаскивали новых сотрудников по продажам и продукту (такое обучение постоянно ведется в девелоперских компаниях и агентствах недвижимости — для стажеров и представителей партнерских агентств недвижимости). В итоге это экономия для компании и удобный способ контроля работы сотрудников.

Курс для компании каждый раз готовится индивидуально, в него включаются и бизнес-знания, и информация о продукте. Мы создаем курсы по продуктам, продажам, управлению, а также по бизнес-процессам — юридическим, техническим и т. д.

Бизнес как спорт

Есть несколько приемов, которые делают тренинг уникальным и привлекательным для участника от начала до конца.

Всю жизнь я занимаюсь спортом и вижу успешность использования спортивных принципов и в обучении.

Это и разминка (каждый раз разная), своего рода брейнсторминг. Упражнения под нагрузкой — своеобразное обучение в спаррингах. Соревновательный элемент — дуэль. И наконец, геймификация, когда слушатели получают лайки и призы за активность, скорость, качество, смекалку.

Убежден, что визуальные образы помогают обучению. Например, я использую в программах курсов эпизоды из различных фильмов по теме, мы разбираем эти ситуации или смотрим на эти сюжеты как на успешные кейсы.

Тестирование — важный элемент любого тренинга, причем тестов в ходе обучения должно быть довольно много.

Как выбрать бизнес-тренера?

На что обратить внимание, чтобы обучение было эффективным и принесло вам и вашей компании развитие и увеличение дохода? Вот несколько основных советов. 

что надо оценивать, выбирая тренера:

• Реальный опыт тренера в бизнесе, желательно в вашей отрасли.
• Тренер должен владеть специализированными знаниями, котируются дипломы таких организаций, как «Институт тренинга АРБ-Про», «Открытый тренерский университет Марка Кукушкина», бизнес-школа «Сколково», Международный Эриксоновский университет коучинга, других длительных (более полугода) программ обучения.
• Как выглядят рекламные материалы, коммерческое предложение, бейджи, сайт. Качество материалов напрямую связано с качеством контента.
• Внешний вид тренера. Одни слишком увлечены своим личным брендом и стилем, другие выглядят как непризнанные гении. Ищите средний адекватный вариант.
• Использует ли тренер современные технологические решения. Правильная структура тренинга, баланс теории и практики, кураторство тренера после завершения обучения, чтобы добиться внедрения новых навыков в работу, — залог успеха.
• И вы должны верить тренеру. Удачи!

---

Задать свои вопросы или высказать пожелания по темам для следующих колонок автора вы можете, написав на [email protected]

Быть командой: Молодежный ресурсный центр проводит тренинги на сплочение школьников и студентов — Новости — События

Стать сплоченнее и узнать лучше своих одноклассников и одногруппников помогает программа «Командообразование», которую проводит в школах и колледжах города МКУ «Молодежный ресурсный центр». В среду, 22 сентября, такой тренинг состоялся в Приморском политехническом колледже.

«Знаете ли вы, как зовут каждого из ваших одногруппников? А какая у него самая любимая еда? А кем он хочет стать после колледжа? Сейчас проверим!» — с такими словами начинает занятие специалист отдела по организации работы с молодежью МРЦ Алексей Ожередов.

Для студентов первого курса программа «Командообразование» — одна из самых актуальных. Ребята только начинают вливаться в новые для них условия, знакомиться с теми, с кем им предстоит учиться вместе ближайшие годы.

Для начала каждого из первокурсников попросили представиться и рассказать о своем любимом блюде. Затем – задание посложнее. Два произвольно выбранных человека должны были рассказать, что они запомнили друг о друге.

Следующее упражнение – «Поменяйся местами». Ребятам предстояло пересесть на другой стул, если они, к примеру, любят футбол или читали «Гарри Поттера».

«Такие простые упражнения помогают вам стать ближе друг к другу. Ведь кто из вас знал, что среди ваших однокурсников есть так много любителей аниме? Теперь вы нашли единомышленников в этом увлечении и можете обсудить на перемене любимые мультфильмы и сериалы», — отмечает Алексей Ожередов.

Тренинг на сплочение понравился студентам, и они продолжили делиться впечатлениями уже после окончания занятия.

«Круто, что тренинг проходил в непринужденной обстановке, а специалисты МРЦ общались с нами на равных. Больше всего мне понравилось упражнение со связанной скакалкой, через которую нужно было пролезть, не разжимая руки однокурсника – было весело! Ну и, конечно, интересно узнать что-то новое о ребятах», — говорит студент Никита Феоктистов.

Отметим, что все занятия в школах и колледжах Владивостока Молодежный ресурсный центр проводит бесплатно.

«Цикл занятий «Командообразование» обычно состоит из нескольких встреч. Традиционно мы проводим их в сентябре для первокурсников. Уроки помогают заложить основы благоприятного психологического климата в группе, найти общие интересы и увлечения. С начала месяца наши сотрудники уже провели такие тренинги в Колледже машиностроения и транспорта, Владивостокском судостроительном колледже, а также школах №46 и 66», — отметил директор МКУ «Молодежный ресурсный центр» Андрей Волков.

Оставить заявку на проведение занятия «Командообразование» преподаватели школ и колледжей могут по телефону 222-22-48 либо на странице учреждения в Instagram – @mrc_vladivostok.

Диана Лащенко (текст, фото), [email protected]

Компания проводит для своих сотрудников образовательные тренинги

17 сотрудников «СИБУР-ЦОБ» приняли участие в специальном тренинге, который проходил в рамках корпоративной программы «Управляй собой». На обучение были приглашены эксперты и ведущие специалисты – сотрудники, обладающие высоким потенциалом и нацеленные на развитие. 

Основная цель курса – развитие навыков личной эффективности и понимание организационной культуры СИБУРа.  Программа обучения охватывала широкий круг вопросов по таким темам, как: формирование проактивной позиции, развитие ориентации на результат, навыка постановки цели и планирования рабочего времени. Также сотрудники смогли овладеть секретами эффективной коммуникации, узнали, как правильно давать себе установку на саморазвитие.

Директор по управлению персоналом Вероника Водохлебова познакомила участников с организационной культурой компании, рассказала о стратегии и ценностях СИБУРа, а так же привела интересные факты  из мира популярной нефтехимии. Ведущим курса выступил опытный внутренний тренер из Корпоративного университета Владимир Богатырев. 

Тренинг был построен следующим образом: только 30% времени занимала теория, а 70% — практические занятия. Различные деловые игры помогли участникам понять, как навык личной эффективности способен помочь им в текущей деятельности. На тренинге рассказывалось о семи навыках высокоэффективных людей, которые способны помочь каждому достичь больших успехов в  жизни. Тренер помог группе сформировать понимание важности личного и  организационного целеполагания, изучить стратегии поведения в конфликтных ситуациях, отработать навык взаимодействия, с использованием стратегии «Сотрудничество», а так же участники смогли в веселой игровой форме отработать навык структурированного убеждения с использованием «ТАП – модели». Отдельно стоит отметить интересную подборку видеороликов, которые иллюстрировали каждый информационный блок. 

Как отметил Владимир Богатырев, все участники продемонстрировали высокий уровень  проактивности и дали хорошую обратную связь по усвоенному материалу.

А вот, что говорят сами участники тренинга:

Ольга Пандикова, эксперт отдела внутренних контролей:

— Нами был получен большой объем практических и теоритических знаний. Тренер Корпоративного университета рассказал нам, как правильно расставлять приоритеты в рабочих процессах, формировать цели в соответствии с критериями SMART, кроме того все представленные практические задания помогли нам развить навыки работы в команде.

Анастасия Чехлова, эксперт отдела аналитической поддержки и отчетности: 

— Было интересно и познавательно. Получила  новые интересные знания и практический опыт, которые планирую активно теперь применять в своей повседневной трудовой деятельности. Считаю, что подобные занятия крайне полезны для систематизации собственных знаний и саморазвития. Спасибо за организацию подобных тренингов.

Что такое тренинг? Тренинг — это…

Тренинг — это эффективная форма обучения

• Тренинг похож на другие формы обучения: курсы, семинар, коучинг, лекция.
• Но это не синонимы. Это разные виды обучения. Об этом — в статье.

Идет тренинг. Работа в парах. Все в работе — выполняют упражнения.

Если вы когда-либо обучались танцам, плаванью, верховой езде — все это можно назвать тренингом…

Минимум теории — максимум практики.

Обучает на тренингах кто? — да, тренер. Тренер не читает лекции — он показывает, дает упражнения, смотрит, как получается, корректирует: тренирует.

Результат у тренинга всегда есть!

И этот результат очевидный:

Не умел танцевать — теперь танцует.
Не умел выступать — выступает.

На тренингах обучаться удобно и выгодно! Удобно, потому что есть тренер, который научит, покажет, заставит…

Выгодно, потому что быстро и качественно.

Значительно быстрее, чем обучаться самому, придумывая заново велосипед.

• Я сам обучался на тренингах.

Сейчас я — тренер.

Посмотрите видео, как мы обучаем ораторскому искусству на тренинге:

 

Тренинг, обычно, состоит из 10-20% лекции, и 80-90% практики.

И заканчиваться тренинг должен наглядным результатом.

 

Приходя на разные «тренинги», я понял, что это слово стало «модным». И не всегда заявленный «тренинг» является тренингом. И мне приходилось, даже,  забирать назад деньги.

• Понятно, ведь когда мы платим деньги за стиральную машину, то хотим получить стиральную машину, а не пылесос. То же и с, так называемыми, «тренингами».

Онлайн-тренинг

Обычно тренинги проходят в группах офлайн. Но тренинг может быть онлайн. При онлайн тренинге тренер выдает задания, а ученик тут же их выполняет. Очень многому можно обучиться онлайн.

• К примеру, при онлайн обучении ораторскому искусству, ученик выступает прямо перед монитором компьютера (ноутбука, планшета). Выступать можно, как сидя, так и стоя.

Посмотрите видео о тренинге ораторского искусства онлайн:

Что могут предлагать вместо тренинга

1. Лекция — это не тренинг

Это — лекция, а не тренинг.

Если на тренинге более половины времени вы сидите на месте и слушаете — это не тренинг, а лекция!!!

• Если вы сидите за столами и что-то записываете — лекция.

Смотрите по результату.

Если на выходе у вас появились хорошие знания — это и есть лекция.

Для этого она и предназначена.

Но это не было тренингом.

Лекция является самым дешевым видом обучения

• Потому что прочитать можно и самому, найти материал сейчас не так сложно, как во времена до Интернета.

2. Семинар — это не тренинг

На тренинге есть тренер. Он обучает. Он в себе не сомневается, потому что знает и умеет — и это очевидно. И, чтобы сэкономить время всей группе, он не будет собирать у обучающихся разные мнения и обсуждать их с группой.

Идет семинар. Вскоре он может превратиться в тренинг. Но пока это — семинар.

• Такие моменты тренер может обсудить один на один, пока вся остальная группа занята очередным упражнением.

Перед группой тренер может лишь задавать подобные вопросы:

«Что было важным, полезным, что получается, что еще не понятно, в чем трудность?»

Но такой диалог не должен занимать много времени.

Если же тренер собирает мнение участников и фиксирует их на флипчарте — это семинар.

Семинары я тоже уважаю, сам провел сотни семинаров, хороших семинаров.

Но семинар должен стоить дешевле тренинга.

• Отдельно я напишу статью «Что такое семинар». И чем он мне нравится.

3. Мотивационная лекция — это не тренинг

Мы славно поработали — и что?

Если у занятия нет результата, то назовите это как угодно, но не тренингом. Бывает, что группа уходит воодушевленная, всем что-то понравилось… А результат, как от хоровода вокруг елки.

• Даже если это был «личностный рост» — должен быть этот «рост», и весьма заметный.

4. Корпоративная вечеринка.

Я часто провожу командно-образовательные тренинги. Результат — сплоченная команда.

И за этот результат я ручаюсь.

Но, когда мне заказывают: побегать, попрыгать, полазить по веревкам, а вечером — шашлыки… В таких случаях я рекомендую нанять хорошего тамаду.

И прошу не называть данное мероприятие тренингом.

Что более всего похоже на тренинг

1. Курсы

Тренинг, растянутый во времени, может называться курсами. «Курсы кройки и шитья», например, «Курсы английского языка».

Это слово «курсы» более понятно для обычного человека. Тренинг — те же курсы, но более сжаты по времени.

• К примеру, шесть занятий по 2,5 часа Базового курса по ораторскому искусству — те же 15 часов двудневного тренинга. Разница: там шесть дней в течении полутора месяцев, а там — два дня с утра до вечера. То же количество часов и упражнений. Бизнесмены выбирают тренинги.

2. Коучинг

Идет коучинг. Тренинг для одного человека.

Если вы попали на коучинг — вам повезло.

Коуч (coach) — в переводе с английского — тренер.

Коучинг (англ. coaching) — это такой вид тренинга.

Коучинг — это индивидуальная работа тренера с учеником. Индивидуальный тренинг. VIP обучение.

Самая эффективная работа. Дорогая.

Если на этом «коучинге» более двух человек — это уже не коучинг, а тренинг.

Но какая разница — коучинг — это очень хорошо для обучения.

Студенты чаще всего выбирают курсы,
бизнесмены — тренинги,
руководители предприятий — коучинг.

Обидно, что гордое слово «тренинг» используют не по назначению

• Когда выезды на природу «с поиском кладов» называют корпоративным тренингом.
• Когда устный пересказ «американской методички» тоже называют тренингом.
• Когда тренера начинают делить тренинги на категории: «западный тренинг», «американский тренинг», «русский тренинг», «японский»… При этом подменяя понятия.
• Когда вместо слова «тренер» звучит: «ведущий тренинга». Ведущий может быть у семинара.
• Когда в рекламе пишут: «На нашем тренинге 80% практики и 20% теории». А иначе и быть не должно.

Если вы попали не на тренинг

Вы всегда имеете право вернуть свои деньги (согласно законодательства) в любое время, пока не закончился тренинг (пока не получили услугу в полном объеме). Но, чтобы этого не произошло, собирайте заранее информацию и о тренере, и о тех результатах, которые получают участники на его тренинге.

Если вы попали на настоящий тренинг

Тренинг. Обучение жестам. Тренер Болсунов Олег.

Рад за вас! Вы быстро всему научитесь.

А по окончании тренинга — обязательно подойдите и лично поблагодарите тренера за его труд.

Вести тренинг не легко.

Не вся работа тренера видна внешне.

И не все его приемы понятны.

И, бывает, тренеру приходится напрягать участников, помогая преодолевать лень и усталость.

Мотивируя, объясняя, подсказывая, напрягая, требуя, хваля…

А напоследок хочу показать вам, уважаемый читатель, видео о том, как мы обучаем ораторскому искусству у себя на тренинге в Школе Ораторского Мастерства

С уважением, тренер Болсунов Олег.

Читать следующую страницу →

↑ Подняться в Оглавление книги 

Наши тренинги, семинары, курсы:

Кто должен отвечать за программы обучения персонала, планировать их и проводить?

КТО ДОЛЖЕН ОТВЕЧАТЬ ЗА ПРОГРАММЫ ОБУЧЕНИЯ?

Этот вопрос действительно относится к двум различным аспектам выполнения программ тренировок. Первый — это вопрос о том, кто фактически контролирует программу (то есть кто определяет предмет, частоту и форму программ обучения). Второй — это тот, кто сам проводит программы обучения. Эти двое могут быть, но не обязательно, одним и тем же человеком или группой.

На самом деле есть еще и третий аспект выполнения программы: координация. Кто-то должен нести ответственность за планирование, общение, поиск сторонних докладчиков, если это необходимо, и т. Д. Вопрос о том, кто координирует таким образом, может быть, а может и не быть менее сложным, чем другие. Фактически, член вспомогательного персонала может координировать программы обучения как часть своей работы, или директор может настаивать на том, чтобы она была координатором программ обучения. Как бы ни поступала ваша организация — и возможный ответ — ротация ответственности между сотрудниками — абсолютно необходимо иметь эффективную координацию, обычно возлагаемую на одного человека.Без него учебные программы потеряются в незавершенных и незавершенных делах.

КОНТРОЛЬ ПРОГРАММ ОБУЧЕНИЯ

Есть несколько вариантов того, кто или что контролирует программы тренировок:

• Директор, руководитель программы, другой администратор или координатор программ обучения с участием других сотрудников или без них. В большой организации может даже быть координатор программ обучения для каждого отдела или для каждой группы услуг.
• Организационная политика: предмет, форма и частота программ обучения могут быть определены самой организацией либо в уставе, либо в кадровой политике.
• Конкретный сотрудник или группа сотрудников.
• Весь персонал вместе (включая администраторов и вспомогательный персонал).
• Персонал и другие заинтересованные стороны, такие как участники, которые могут знать потребности организации в программах обучения.
• Внешний фасилитатор или организация.

Федеральное финансирование обучения грамоте взрослого населения требует, чтобы каждый штат имел, по сути, ресурс для повышения квалификации персонала. В Массачусетсе Департамент образования поддерживает SABES (Система поддержки базового образования для взрослых). Эта организация обеспечивает бесплатное повышение квалификации сотрудников всех программ обучения грамоте взрослых, финансируемых Министерством образования. Пять региональных центров SABES периодически опрашивают администраторов и линейный персонал программ в своих регионах, а также организуют семинары, курсы и учебные кружки в областях, наиболее интересных для практиков.SABES также проводит регулярные программы обучения для сотрудников, плохо знакомых с грамотностью взрослых.

Хотя многие программы обучения взрослых проводят внутренние программы обучения в дополнение к мероприятиям SABES, которые посещают их сотрудники, многие другие полностью или, по крайней мере, частично полагаются на SABES в своих программах развития и обучения персонала.

• Комбинация всех или некоторых из них.

Еще одна возможность — присоединиться к другим организациям с аналогичными потребностями для проведения совместных программ обучения.Особенно там, где ни одна из организаций в одиночку не имеет персонала или финансовых ресурсов для проведения полноценной программы обучения, это может быть отличным способом обеспечить высококвалифицированный персонал и профессиональное развитие.

Даже если у организаций разные конкретные цели, программы обучения могут охватывать общие области. Учебные программы по злоупотреблению психоактивными веществами, домашнему насилию или проблемам молодежи, например, могут быть актуальны для многих общественных организаций, помимо тех, которые специально работают над этими проблемами.Программы обучения навыкам консультирования или разрешения конфликтов будут полезны практически любому.

Такие совместные учебные программы также могут быть открыты для общественности. Это может рассказать людям о проблемах и заручиться поддержкой организаций в сообществе. Пожалуйста, см. Примеры №1 и №2 для ознакомления с некоторыми успешными проектами совместных программ обучения.

Как много раз сказано в других разделах «Набор инструментов сообщества», для организаций чрезвычайно важно жить своими убеждениями.Эффективные организации обычно имеют последовательное представление о том, как они относятся к людям, независимо от того, являются ли эти люди членами их собственного штата, целевой группы или более широкого сообщества. С этой целью организация должна задать себе несколько важных вопросов, прежде чем решать, кто должен контролировать ее программы обучения.

• Каковы политические последствия вашего выбора? Если директор определяет курс программ обучения, даже с участием других сотрудников, это говорит что-то конкретное о распределении полномочий в организации.То же самое верно, если контроль программ обучения является совместной обязанностью всего персонала.
• Насколько важно, чтобы учебные программы в вашей организации были совместными? Какова заинтересованность организации в том, чтобы действовать инклюзивно и демократично?
• Как контроль программ обучения отражает философию организации? Если организация пытается создать атмосферу сотрудничества, то учебные программы также следует рассматривать как совместные усилия.Если организация стремится расширить возможности своей целевой группы, важно, чтобы она также расширила права и возможности сотрудников. Уполномоченный персонал будет иметь хотя бы некоторый контроль над своими собственными программами обучения.
• Насколько отличительными должны быть программы обучения? Использует ли организация самостоятельно разработанный или очень необычный метод и разработала ли в результате конкретный курс программ обучения? Если это так, то как много есть места для гибкости и внесения других вопросов и идей?
• Многие или все сотрудники уже обладают знаниями в данной области, или они односторонни в своих знаниях (т.е. лучше всего знакомы только с одним из нескольких возможных методов того, что они делают)?

В целом, сотрудники с гораздо большей вероятностью будут использовать то, что они получают от программ обучения, если они хотя бы частично контролируют это. Например, для тех, кто действительно работает в поле, имеет смысл определить, что им нужно делать лучше или что им нужно знать больше, чтобы хорошо выполнять свою работу. Программа тренировок, навязанная сверху, становится просто рутиной, очередной скучной встречей, на которую нужно пойти.

Часто хорошо работает модель, в которой сотрудники по очереди несут ответственность за занятия по повышению квалификации. Сотрудники коллективно определяют потребности своих программ обучения, а затем распределяют ответственность за предоставление программ обучения в выбранных областях.

Некоторые сотрудники могут иметь опыт или захотеть провести исследование для его развития, чтобы самостоятельно проводить программы обучения. Другие могут знать или находить подходящих сторонних докладчиков или материалы (например, видео по теме).Третьи могут использовать свою очередь, чтобы представить идеи или методы, которые они узнали или использовали в другом месте, или для обсуждения вопросов, которые их волнуют. Важно то, что окончательное решение о том, о чем будут проходить учебные программы, принимают те, кто будет обучаться.

ПРОВЕДЕНИЕ УЧЕБНЫХ ПРОГРАММ

Во многих отношениях решить, кто будет проводить учебные программы, проще, чем решить, кто будет их контролировать. Возможные варианты: директор программы или программы обучения, другие сотрудники, сторонние докладчики (включая участников и других членов сообщества) или организации, или некоторая их комбинация.

Здесь также есть возможность, за исключением программ начальной подготовки, индивидуальных сотрудников, планирующих и выполняющих свои собственные программы. См. Нижеприведенный материал по контрактам на программы обучения, чтобы узнать, как это можно сделать.

Опять же, здесь есть вопросы, которые организация должна задать себе:

• У кого есть опыт? Ответ на этот вопрос, вероятно, будет отличаться от темы к теме. Некоторые или большинство программ обучения могут проводиться внутри компании сотрудниками с нужным образованием и опытом.В других случаях может потребоваться внешний источник.
• Насколько важно вовлекать сообщество — членов целевой группы или людей из сообщества в целом?
• Вам нужны специальные программы обучения, которые никто из сотрудников не может провести?
• Сколько вы можете себе позволить оплачивать программы обучения?

Источник: ctb.ku.edu

Как проводить оценку потребностей в обучении

Оценка потребностей в обучении определяет текущий уровень компетентности, навыков или знаний отдельных лиц в одной или нескольких областях и сравнивает этот уровень компетентности с требуемым стандартом компетентности, установленным для их должностей или других должностей в организации .Разница между текущими и необходимыми компетенциями может помочь определить потребности в обучении. Вместо того, чтобы предполагать, что все сотрудники нуждаются в обучении или даже одинаковом обучении, руководство может принимать информированные решения о наилучших способах устранения пробелов в компетенциях отдельных сотрудников, определенных категорий должностей или групп / команд.

Оценки могут проводиться в любое время, но часто они проводятся после приема на работу, во время анализа производительности, когда необходимо улучшение производительности, для планов развития карьеры, для планирования преемственности или когда изменения в организации также включают внесение необходимых изменений в рабочие места сотрудников .Эти оценки полезно проводить периодически, чтобы определять потребности организации в обучении, знания и навыки сотрудников, а также эффективность программы обучения.

Шаг 1. Определение бизнес-потребностей

Оценка обучения — это первый шаг к успешной программе обучения, а также важный аспект планирования преемственности. Проведение этого анализа позволяет организации сосредоточить свои усилия на областях обучения, которые необходимы сотрудникам для успешного достижения целей организации, оптимального использования средств компании на обучение и мотивации сотрудников, внося свой вклад в их карьерный рост.Лицо, проводящее оценку потребностей в обучении, должно четко понимать общие цели и приоритеты организации и отдела, чтобы он или она мог должным образом оценить варианты обучения и определить, какие возможности обучения внесут наибольший вклад в общий успех сотрудников, бизнес-подразделений и организации. в целом.

По сути, почему организация проводит оценку потребностей в обучении? Каков конечный результат, которого пытается достичь сотрудник, менеджер или исполнительная команда? Будет ли обучение способствовать этому достижению? Иногда обучение — не выход.Могут быть и другие организационные вопросы, которые лучше всего решать другими способами, например, путем анализа работы, уточнения целей, реорганизации или реорганизации отдела или привлечения сотрудников.

Шаг 2. Выполнение анализа недостатков

Выполнение анализа недостатков включает оценку текущего состояния производительности или навыков отдела или сотрудника и сравнение его с желаемым уровнем. Разница между существующим состоянием и желаемым состоянием — это разрыв.Существует множество различных методов проведения анализа пробелов. Метод определения разрыва будет зависеть от организации и ситуации. В зависимости от ситуации может быть полезно использовать один или несколько методов анализа пробелов. Вот некоторые инструменты оценки анализа пробелов:

• Кадровые записи. Записи HR могут включать отчеты о несчастных случаях и безопасности, описания должностных обязанностей, должностные обязанности, собеседования при увольнении, оценки производительности и другие записи компании, такие как записи о производстве, продажах и затратах.Например, если в отделе резко возросло количество несчастных случаев на рабочем месте, то перед проведением обучения технике безопасности будет важно просмотреть отчеты об авариях как часть анализа пробелов.
• Индивидуальные интервью. Индивидуальные интервью могут проводиться с сотрудниками, руководителями, старшими менеджерами и даже иногда с клиентами / заказчиками или внешними поставщиками. Если организация проводит обучение технике безопасности, рекомендуется поговорить с сотрудниками, которые не только попали в аварии, но и стали их свидетелями.Кроме того, общение с сотрудниками, никогда не попавшими в аварию, может быть полезным при создании программы обучения, включающей стандарты безопасных методов работы. Если аварии связаны с оборудованием, может быть полезно поговорить с поставщиком, который изготовил или обслужил оборудование. Собранная информация может определить пробелы, которые необходимо устранить организации. Компания и ее сотрудники могут извлечь выгоду из новых возможностей обучения в результате оценки потребностей в обучении.
• Фокус-группы. В отличие от индивидуальных интервью, использование фокус-групп предполагает одновременный опрос нескольких людей о потребностях в обучении. Наилучшие результаты достигаются с отделом или группой сотрудников, у которых есть аналогичные потребности в обучении. Участники обсуждают все возможные потребности в обучении и записывают их на флипчарте. Затем каждому человеку предоставляется пять точек или стикеров (работодатели должны указать количество точек или стикеров, которые лучше всего подходят для организации).Каждый человек ставит свои точки или стикеры на те тренировочные идеи, которые он или она считает наиболее важными. Человек может поставить одну точку на пять разных предметов или все пять на один предмет обучения.
• Обзоры, анкеты и самооценки. Опросы обычно используют стандартизованный формат и могут проводиться в письменной форме, в электронном виде или по телефону. В зависимости от ситуации может быть полезно провести опросы как среди сотрудников, так и среди клиентов.При проведении оценки потребностей в обучении по обслуживанию клиентов работодатели должны спросить сотрудников, что поможет им улучшить обслуживание клиентов. Работодатели также должны получать мнения клиентов об их опыте работы с сотрудниками.
• Наблюдения. Источники для наблюдения включают прямое наблюдение и вводную информацию супервизора, моделирование рабочих условий на рабочем месте и письменные образцы работ.

Шаг 3. Оценка вариантов обучения

Анализ пробелов генерирует список вариантов обучения и потребностей.Теперь список можно оценивать исходя из целей и приоритетов организации как в настоящее время, так и в будущем.

Можно использовать шкалу от 1 до 3, где цифра 1 — критическая, 2 — важная, а 3 — совсем не важная. Вот факторы, которые следует учитывать при определении того, является ли обучение жизнеспособным вариантом.

• Решение проблемы. Например, Сотрудник имеет проблемы с производительностью, которые явно определены как проблемы с обучением.Сотрудник проходит дополнительное обучение без отрыва от производства, в ходе которого он успешно приобретает необходимые навыки. В результате у компании будет полностью компетентный сотрудник, который также будет соответствовать требуемым стандартам работы.

• Стоимость. Стоимость обучения — важный фактор, который необходимо взвесить с точки зрения важности. В зависимости от ситуации организация может пожелать инвестировать значительную сумму в одно обучение, но не в другие, перечисленные в списке, из-за приоритетов организации и финансов.Вот формула для расчета общей стоимости обучения:

Количество обученных сотрудников x Стоимость обучения = Общая стоимость обучения

• Возврат инвестиций. Рентабельность инвестиций (ROI) — это расчет, показывающий стоимость затрат, связанных с обучением и развитием. Его также можно использовать, чтобы показать, сколько времени потребуется, чтобы эти действия окупились сами по себе и обеспечили возврат инвестиций в организацию.
• Соответствие законодательству. Если какие-либо потребности в обучении из анализа пробелов требуются по закону (т.
• Время. Иногда количество времени, затрачиваемое на создание потенциала в организации, влияет на ее операционные потребности, поскольку это может помешать способности сотрудников выполнять другие должностные обязанности. В этом случае может быть более выгодным нанять специалистов вне организации или передать задачу на аутсорсинг, чтобы заполнить пробелы в навыках.В других случаях, таких как планирование преемственности, организация может позволить себе долгосрочное обязательство по наращиванию потенциала изнутри.
• Остается конкурентоспособным. Возможно, существуют минимальные знания / навыки в новом продукте или услуге, которые негативно влияют на доход компании. Работодатель может предоставить своим сотрудникам необходимое обучение, чтобы новый продукт или услуга приносили желаемый доход или превышали его. В этой ситуации компания выигрывает от увеличения выручки, что перевешивает затраты на обучение.

После того, как все потребности / варианты обучения будут оценены, у специалиста по персоналу будет список приоритетов обучения для отдельных сотрудников, отделов или организации в целом.

Шаг 4: Отчет о потребностях в обучении и рекомендации по планам обучения

Следующим шагом является отчет о результатах оценки потребностей в обучении и выработка рекомендаций по краткосрочным и долгосрочным планам и бюджетам обучения, начиная с наиболее важных приоритеты из списка вариантов обучения.Если есть график для любого из тренингов, например, крайний срок для выполнения обязательств по обучению для целей соблюдения законодательства, то они должны быть соответствующим образом заложены в бюджет и запланированы. Отчет должен включать краткое изложение того, почему и как была завершена оценка, использованные методы и задействованные люди, а также рекомендации по обучению с общим графиком.

Соображения для отчета и рекомендуемые планы обучения включают:

• Какое обучение уже предлагается, и следует ли его предлагать и дальше?
• Будет ли обучение проводиться внутри компании или за ее пределами?
• Имеет ли смысл пригласить инструктора для обучения нескольких сотрудников одному и тому же предмету, вместо того, чтобы отправлять всех на дистанционное обучение?
• Имеется ли у компании опыт в области кадрового обеспечения, отдела обучения или другого отдела для проведения обучения?
• Можно и нужно ли проводить обучение онлайн?
• Каков стиль обучения участников?
• Все участники находятся в одном или нескольких местах, или они децентрализованы?
  

Экспресс-запросы

В HR Knowledge Center собраны ресурсы по актуальным темам в области управления персоналом.Щелкните здесь, чтобы просмотреть доступные темы

Глава 12. Обучение и техническая помощь | Раздел 4. Проведение семинара | Основной раздел

Узнайте, как провести семинар, короткую образовательную программу, предназначенную для обучения или ознакомления с практическими навыками, методами или идеями.

• Что такое мастерская?

• Зачем вам проводить семинар?

• Когда бы вы хотели провести семинар?

• Как вы проводите семинар?

• Последующая деятельность

Вы, наверное, участвовали во многих семинарах.Возможно, вы были на фольклорном фестивале, где известный исполнитель провел мастер-класс по игре на гитаре и продемонстрировал некоторые из своих приемов. Возможно, вы были на конференции, где проходили семинары по работе в Интернете или по продажам упорным клиентам. Существуют семинары по различным темам, от украшения торта до лечения шизофрении, все они ограничены по времени, предназначены для обучения практическим навыкам, методам или идеям и проводятся такими же людьми, как вы.

Теперь ваша очередь проводить семинар.Вы можете тренировать персонал или волонтеров для новой организации, выступать на конференции или пытаться показать миру этот потрясающий новый метод, разработанный вашей организацией. В любом случае вам придется развлекать, обучать и наставлять группу людей, которых вы, вероятно, никогда раньше не встречали. Это может показаться пугающим, но проведение семинара на самом деле очень похоже на все остальное: если вы хорошо подготовитесь, расслабитесь и уважаете участников, все пройдет хорошо.

Что такое мастерская?

На этот вопрос, вероятно, существует столько же ответов, сколько есть семинаров и их докладчиков, но, в целом, семинар представляет собой единую короткую (хотя короткий может означать от 45 минут до двух полных дней) образовательную программу, предназначенную для обучения или ознакомления участникам практические навыки, методы или идеи, которые они затем могут использовать в своей работе или в повседневной жизни.Большинство мастерских имеют несколько общих черт:

• Обычно они маленькие , обычно от 6 до 15 участников, что позволяет каждому уделять личное внимание и быть услышанным.
• Они часто предназначены для людей, которые работают вместе или работают в одной области.
• Их проводят люди, имеющие реальный опыт в обсуждаемой теме.

Презентация не должна ограничиваться одним человеком.Со-лидеры или со-фасилитаторы не только обычны, но и могут значительно расширить возможности данного семинара и могут облегчить каждому работу. Каждый соруководитель может нести ответственность за определенные части семинара, или все могут работать вместе на протяжении всего семинара, в зависимости от структуры и цели. В любом случае, если вы планируете семинар, всегда можно найти одного или нескольких соруководителей или со-фасилитаторов.

• Они часто являются участниками , т.е. участники активны, как в том смысле, что они влияют на направление семинара, так и в том, что у них есть возможность практиковать методы, навыки и т. Д.которые обсуждаются.
• Они неформальные ; Помимо участия, здесь много дискуссий, а не просто преподаватель, представляющий материал для усвоения внимательными учениками.
• Они ограничены по времени , часто до одного сеанса, хотя некоторые могут включать несколько сеансов в течение определенного периода времени (например, один раз в неделю в течение четырех недель или два сеанса на целый день в течение выходных).
• Они автономны . Хотя семинар может заканчиваться раздаточными материалами и предложениями для дальнейшего чтения или изучения для тех, кто заинтересован, презентация, как правило, предназначена для самостоятельной работы, в отличие от курса, который зависит от большого количества чтения и других проектов (статей, презентаций). в дополнение к занятиям в классе.

Зачем вам проводить мастерскую?

Зачем выбирать мастерскую, если можно использовать другой метод, например учебный кружок, курс, обучение на рабочем месте и т. Д.? Поскольку существует несколько разных способов научить людей чему-то, и поскольку люди учатся по-разному, семинар имеет некоторые преимущества (и некоторые недостатки тоже, в первую очередь отсутствие времени) по сравнению с другими методами, которые делают его. хороший выбор в определенных обстоятельствах.

• Мастерская предоставляет способ создать интенсивный образовательный опыт за короткий промежуток времени, когда может не быть времени для более комплексных усилий.Участники могут работать, они могут находиться слишком далеко друг от друга, чтобы регулярно собираться вместе, или могут просто не желать посвящать много времени. Семинар может представить новую концепцию, побуждая участников исследовать ее дальше самостоятельно, или может продемонстрировать и поощрить практическое применение реальных методов.
• Это отличный способ научить практическим навыкам, потому что он дает участникам возможность опробовать новые методы и потерпеть неудачу в безопасной ситуации. Неудача часто бывает лучшим учителем, а неудача в этом случае не несет ответственности.В то же время обратная связь как от ведущего, так и от коллег по группе помогает участнику понять, что она может сделать, чтобы избежать неудач в реальной ситуации.
• Семинар — это возможность передать коллегам идеи и методы, которые он разработал или считает важными. Преподавание в аспирантуре может оказаться невозможным, но он сможет охватить большое количество людей, проводя семинары в различных ситуациях.
• Специально для людей, которые работают вместе, семинар может помочь создать у его участников чувство общности или общей цели.

Когда бы вы хотели провести семинар?

Мастерская, как объяснялось выше, имеет ценность при определенных обстоятельствах. Когда возникают эти обстоятельства и когда вы могли бы провести семинар по сравнению с другими методами обучения или тренинга? Есть ряд ситуаций, в которых мастерская будет лучшим выбором:

• Начало чего-то нового. Если ваша организация перенимает новый метод или ваша общественная инициатива выходит на новый путь, часто появляются новые фрагменты информации или способы функционирования, которым люди должны научиться.Семинар или серия семинаров — это способ представить их в короткие сроки и подготовить людей к изменениям.
• Первичное обучение персонала или волонтеров. Семинары часто являются хорошим способом обучить новых сотрудников или волонтеров философии, методам и принципам функционирования вашей организации или методам, которые им понадобятся для выполнения своей работы.
• Повышение квалификации персонала или волонтеров без отрыва от производства. Мастер-классы по разным вопросам, техникам и т. Д.- это хороший способ держать сотрудников и волонтеров в курсе того, что они делают.
• Развитие персонала. Семинары часто используются как способ оттачивать профессиональные навыки и узнавать о новых разработках в этой области.
• Демонстрация новой концепции. Если кто-то в организации столкнулся с особенно интересной новой идеей или техникой, он может захотеть провести по ней семинар для своих коллег, или организация может захотеть привлечь кого-нибудь для этого.
• Объяснение чего-то для публики. Организация может провести публичный семинар по своей проблеме, чтобы убедиться, что люди проинформированы о ее причинах или о том, что она делает. Программа повышения грамотности взрослых может проводить семинар по неграмотности в своем районе, например, или приют может проводить семинар по причинам и последствиям бездомности.
• Наличие знающего ведущего. Если у вас есть особый опыт в какой-либо теме, вас могут попросить провести семинар для сотрудников или членов другой организации, общественности, на конференции и т. Д.Известных людей в той или иной области часто приглашают (и оплачивают) путешествовать на большие расстояния для проведения семинаров.

Как вы проводите семинар?

Даже если вы никогда этого не делали раньше, вы можете провести хороший семинар, уделив внимание всем этапам процесса. Проведение семинара состоит из трех этапов: планирование, подготовка и реализация (собственно проведение). Кроме того, как только вы закончите, важно связаться с участниками, чтобы получить отзывы о семинаре, чтобы вы могли улучшить его в следующий раз.Мы рассмотрим каждую из этих фаз отдельно.

Планирование

Как только вы узнаете, какой будет ваша тема, планирование семинара в конечном итоге означает выяснение того, что вы хотите сделать, чтобы направить участников через этот опыт, и что, как вы надеетесь, они извлекут из этого опыта. Для этого необходимо учитывать ряд факторов:

Рассмотрим вашу тему. Первый элемент планирования семинара — это знать, о чем вы говорите. Независимо от того, насколько интерактивным и интерактивным будет ваш семинар, вам все равно нужно хорошо владеть тем, что вы представляете.Сделайте домашнее задание, чтобы быть уверенным, что сможете справиться с большинством вопросов и проблем, которые могут возникнуть. Это не означает, что вы должны знать абсолютно все по теме, но что вы должны знать о ней достаточно много и понимать ее достаточно хорошо, чтобы вы могли помочь участникам вписать ее в контекст своей работы и жизни.

Учитывайте свою аудиторию. Ваша аудитория, люди, которые на самом деле будут частью семинара, вероятно, является наиболее важной частью головоломки.Понимание их и их потребностей поможет вам решить, что и как делать, больше, чем что-либо еще.

• Что они уже знают? Если вы ожидаете, что большинство участников будут знакомы с определенным справочным материалом или имеют определенный опыт, это сильно повлияет на то, как и в какой степени вы решите представить материал.

Иногда вы можете провести здесь небольшое исследование. Если вы представляете конкретную группу или организацию, вы можете узнать либо от своего контактного лица, либо от самих участников, кто будет вашей аудиторией, с чего они начинают, каков их опыт и что они хочу из мастерской.Спросить об аудитории — это часть того, что должен делать осторожный ведущий.

В других обстоятельствах, например, на большой конференции, может быть невозможно предугадать, какие знания у участников. В этом случае имеет смысл подготовить ряд материалов и заданий, а затем начать семинар с того, чтобы спросить людей, что они знают по теме. Поступая так, вы можете приспособить свой семинар к потребностям большинства участников и быть уверенным, что вы никого не переусердствуете и никого не усыпите.

• Этот материал не для них? Знание контекста опыта участников может помочь вам понять, как преподносить материал.
• Какое у них поле? Можно ожидать, что люди в одних областях будут более вербальными, интроспективными или общительными, чем люди в других. Вы с большей вероятностью найдете группу социальных работников, готовых обсудить свои эмоции, чем, например, группу строителей. Также может потребоваться больше творчества, чтобы помочь строителям понять, почему такое обсуждение может быть хорошей идеей.Важно найти такие способы подачи материала, которые будут понятны участникам данного семинара и не будут вырывать их слишком далеко за пределы их контекста.

На самом деле любая группа может быть либо очень тихой, либо очень изменчивой, чрезвычайно апатичной или чрезвычайно отзывчивой, или (что наиболее вероятно) чем-то средним. Это в значительной степени зависит от одного или двух людей, которые задают тон, независимо от того, является ли группа такой, все члены которой знают друг друга. Какая у вас группа, во многом зависит от того, какой семинар будет успешным.Например, если в группе очень тихо, обсуждение может быть смертельным, но действия, основанные на движении, могут сработать. Если группа склонна к спорам, вы можете воспользоваться этим, разделив людей на небольшие группы и попросив их решить выдуманные проблемы по теме. Понимание того, что вы не можете предсказать, поможет вам спланировать несколько различных возможностей.

• Знают ли они друг друга и / или работают ли вместе? Если да, то, возможно, вы можете отказаться от представлений (это зависит от того, насколько хорошо они знают друг друга) и спланировать семинар, посвященный общим проблемам.
• Придут ли они с особым отношением к мастерской? Они будут, если вы предлагаете материал, противоречащий тому, что, по их мнению, является правдой. Вы вводите новую концепцию или метод, который противоречит тому, что они уже делали, или их предыдущему обучению? Если да, то первое, на что вам следует обратить внимание, может быть их враждебность или скептицизм. С другой стороны, они также могут быть предвзяты в вашу пользу, если вы предлагаете то, что кажется решением сложной проблемы.

Это не означает, что намеренное оспаривание убеждений людей в мастерской — плохая идея. Если предположить, что вы можете делать это, не проявляя неуважения, например, говоря им, что они глупы, такой семинар часто оказывается самым мощным и приводит к наиболее значительному обучению участников. Большинству людей неудобно иметь дело с изменениями и новыми идеями, но они также стимулируют их. Если вы можете представить что-то новое, чтобы участники его рассмотрели, вы более чем выполнили свою работу.

• При каких обстоятельствах они посещают этот семинар? Выбрали ли они это из нескольких возможностей (как на конференции)? Они просили об этом? Это требование их работы или выполнение требований для сертификации, лицензирования или каких-либо других полномочий? Является ли это частью их работы (например, обучение, переподготовка или повышение квалификации персонала)? Чтобы узнать что-то, что им абсолютно необходимо для правильного выполнения своей работы? Каждая из этих причин подразумевает разное отношение, разный уровень заинтересованности и приверженности, а также разный подход со стороны докладчика.

Учитывайте размер мастерской. Если размер группы идеально подходит для большинства целей (около 8–12), вы можете организовать мероприятия, в которых участвуют участники как по отдельности, так и в небольших группах (2–4) или всей группой. Если в группе больше 15 человек, вы, вероятно, захотите разделить ее на несколько занятий. Если оно меньше 7 или 8, возможно, вам будет лучше, если всю группу будет работать вместе большую часть семинара.

Причина, по которой 8–12 является идеальным размером, заключается в том, что он достаточно мал, чтобы у каждого была возможность получить ответы на свои вопросы и получить индивидуальное внимание докладчика, но все же достаточно велик, чтобы вызвать оживленную дискуссию.Если в группе больше 15 человек, голоса некоторых людей, обычно более тихих, теряются; если меньше 6–8, может не хватить мнений, вопросов и идей.

Считайте доступное время . Семинары могут длиться от часа или меньше до дня или даже дольше. Важно, чтобы ваши цели на семинаре соответствовали отведенному времени. Это означает, что вы не только планируете свою презентацию, чтобы должным образом заполнить время, но и соотносите количество материала, которое вы охватите, с имеющимся временем.Особенно, если это все в новинку для участников, им потребуется много времени на разъяснения, вопросы и т. Д., Чтобы понять это.

Общее правило, касающееся времени, заключается в том, что вы должны постараться выделить время для каждой части семинара заранее. Репетируйте разные части, чтобы увидеть, сколько времени они займут, или сколько времени вы хотите, чтобы они занимали (например, если вы собираетесь попросить людей написать о чем-то, попробуйте сами и посмотрите, сколько времени это займет у вас). Вы редко будете точны на 100%, но вы можете приблизиться, и тогда у вас будет план семинара и разумное представление о том, что вы могли бы ожидать делать в то время, которое у вас есть.

Короткий семинар: 45-90 минут. Такая короткая мастерская даже короче, чем кажется. Люди могут опаздывать на пять-пятнадцать минут, и вы потеряете больше времени, если будете распространять материалы, использовать оборудование и т. Д. Это означает, что вам придется безжалостно сократить материал, который вы хотите представить, до того, что действительно важно. . Хотя всегда разумно чрезмерно подготовиться (см. Раздел «Подготовка» ниже), в действительности вы редко добиваетесь всего, чего ожидаете. Семинар такой продолжительности, вероятно, лучше всего использовать как средство представления и обсуждения новой концепции или проблемы, вызывающей беспокойство.Нет смысла пытаться обучить определенному навыку, если он не очень ограничен. Если его можно выучить за пять или десять минут и практиковать за то же время, попробовать стоит. Если что-то сложнее, вам понадобится более продолжительный семинар.

Если участникам действительно важно овладеть определенным навыком, техникой или методом, чтобы они могли выполнять свою работу, или — особенно — если его неправильное использование приведет к серьезным последствиям (как в случае многих неотложных медицинских процедур), это вероятно, неразумно представлять его на семинаре в таком кратком виде.Это может привести к тому, что участники будут полагать, что они знают о теме больше, чем на самом деле, и в результате причинят реальный вред. Используйте здравый смысл и руководствуйтесь тем, что действительно возможно.

Семинар средней продолжительности: от 90 минут до 3 часов. На этом семинаре можно приступить к более глубокому рассмотрению идей и концепций и обучению некоторым навыкам. Некоторые соображения о семинаре средней продолжительности:

Различные виды деятельности . Этот тип семинара более чем достаточно продолжителен, чтобы участникам стало скучно или они были ошеломлены.Два или три часа говорящей головы подряд могут отправить многих людей за дверь с криками на свежем воздухе. Разделение времени путем вовлечения участников в различные виды деятельности гораздо более способствует их обучению, чем просьба сидеть спокойно и все время заниматься чем-то одним.

Интервал внимания: Исследования показали, что большинство людей начинают терять концентрацию через 20 минут — полчаса. К концу часа их уровень внимания упал более чем на 50% (а в некоторых случаях — намного больше).Внимание может быть возобновлено путем смены занятий, смены темы, изменения методов презентации и т. Д. Даже короткой паузы на семинаре, вызванной переходом от одного занятия к другому, достаточно, чтобы освежить людей и поддержать их интерес.

Измените серьезность материала . Чередование забавных или юмористических занятий и идей с другими, более серьезными, может не только держать участников в сознании и бодрствовать, но также может способствовать обучению.

Запланируйте перерыв .Это затронет проблему концентрации внимания и даст участникам возможность выпить кофе, сходить в ванную и т. Д., Не нарушая ход семинара. Но также имейте в виду, что перерывы всегда занимают больше времени, чем планировалось. Добавьте еще пять или десять минут к тому времени, которое вы просите у людей? Вы можете быть уверены, что к тому времени, когда все вернутся в комнату и успокоятся, они потратят как минимум столько же дополнительного времени.

Даже длинный семинар не такой длинный, как вы думаете, внимательно подумайте над количеством материала, которое вы можете адекватно представить за этот промежуток времени, и над тем количеством, которое люди действительно могут усвоить.Вы можете использовать это время, чтобы представить относительно небольшой объем материала разными способами, чтобы участники ушли с четким пониманием этого. Или вы можете выбрать то, что людям действительно нужно знать о вашей теме, и сконцентрироваться на этом, пытаясь дать им достаточно, чтобы, даже если они не полностью понимают это, они были достаточно заинтригованы, чтобы продолжить самостоятельно и учиться. более.

Помимо размышлений о том, сколько времени уместно с учетом имеющегося у вас времени, подумайте о том, как много вы знаете по этой теме.Иногда самые успешные семинары проводят ведущие, которые знают лишь немного больше, чем участники. В таких обстоятельствах докладчики не так склонны пытаться вписаться слишком много или слишком технически. Вспомните, сколько времени вам потребовалось на самом деле, чтобы выучить этот материал и привыкнуть к нему: могли пройти месяцы или даже годы, прежде чем вы полностью его поняли. Постарайтесь вспомнить, как вы познакомились с этой темой и чем вы действительно увлеклись, а затем спланируйте семинар.

Участникам нужно время, чтобы поговорить и связаться друг с другом .Возможность познакомиться с другими и обменяться идеями — одна из основных ценностей семинара для многих людей, и ее нельзя недооценивать.

Длительный семинар: более 3 часов. У длинного семинара есть некоторые недостатки, но он позволяет вам более подробно изложить материал и провести ряд мероприятий. Шесть часов концентрированной работы в день — это примерно столько, с чем может справиться большинство людей. Обязательно делайте много перерывов как из-за необходимости растягиваться и пользоваться ванной, так и из-за концентрации внимания.Некоторые мысли о продолжительных мастер-классах:

• Вы можете подробнее рассказать о конкретных проблемах. Здесь у вас есть возможность проследить за интересами группы, изучить идеи, относящиеся к конкретным ситуациям участников, или просто представить идеи более подробно.
• Вы можете выделить более длительные отрезки времени для занятий и отдельных тем. Однако важно осознавать необходимость разбивать длинные сегменты семинара. Вы должны знать, если глаза участников начинают тускнеть, и быть готовыми быстро переключиться на что-то другое (особенно на что-то активное и веселое), если это произойдет.
• Вы можете выделить больше времени на отработку новых навыков и больше времени на обсуждение деятельности. Возможно, самым большим преимуществом длительного семинара является то, что он дает участникам время подумать, как индивидуально, так и вместе с другими, что является важной частью процесса обучения.
• Вы можете выделить больше времени, чтобы ответить на вопросы участников. (С другой стороны, может возникнуть соблазн поговорить с одним участником по поводу ее интересного вопроса, в то время как остальная часть группы засыпает.Будьте осторожны, чтобы избежать этой тенденции.)
• Вы можете представить как контекст, так и специфику темы (например, характеристики ВИЧ-инфицированного населения и методы профилактики СПИДа в общинах).
• Вы можете давать или поощрять еду и питье. Он помогает людям сохранять бдительность, задает расслабленный и дружелюбный тон и поддерживает интерес на долгое время, избавляя от необходимости думать о голоде или жажде.
• Труднее оценить, сколько времени займет сегмент семинара в длинном семинаре, потому что докладчики, как правило, не прекращают занятия, если у них все идет хорошо (в конце концов, времени достаточно), и часто обнаруживают, что у них мало времени. того, что они запланировали.Вам нужно решить, хотите ли вы придерживаться своего плана и, таким образом, ограничить занятия примерно тем временем, которое вы запланировали для них, или плыть по течению и позволить вещам продолжаться дольше, если участники считают их важными. Ни один из этих вариантов не является «правильным» или «неправильным»: это зависит от потребностей группы и ведущего. Общение с группой обычно является хорошим способом решить, в какую сторону пойти.

Рассмотрим цель мастерской. Семинары предназначены для многих целей, и каждый подразумевает определенные методы презентации и другие детали.Некоторые общие цели и их значение:

• Обучение участников навыку, который они затем могут использовать или будут использовать в будущем (например, семинар по оказанию первой помощи для работников по уходу за детьми). На этом семинаре обычно мало разговоров и много активности. Если люди собираются использовать то, что они изучают, очевидно, что им важно практиковать это, и, вероятно, именно на этом вы хотите, чтобы семинар сосредоточился.
• Предоставление участникам возможности попрактиковаться и получить отзывы об уже известных им техниках и концепциях.Опять же, акцент здесь, вероятно, будет сделан на действии, на фактическом выполнении того, что обсуждается, и на получении советов и размышлений о своей работе от ведущего и других участников группы.
• Повышение уровня текущих знаний участников о концепциях, методах и методах (новые исследования, совершенствование методов и т. Д.). Придется практиковать новую технику; свежий взгляд на знакомую концепцию может потребовать только обсуждения.
• Обучает участников новой концепции, которую они затем могут применить в своей работе (например, семинар для уличных аутрич-работников о том, как банды действуют как замещающие семьи для своих членов).Представленная здесь презентация может быть более ориентирована на обсуждение, поскольку людям нужно будет усвоить новые идеи и обсудить, как они связаны и могут повлиять на то, что они делают.
• Ознакомление людей с материалами, важными для их работы, но не имеющими прямого отношения к ней (например, положения Закона об американцах с ограниченными возможностями [ADA] или законы о конфиденциальности). Семинар такого типа, вероятно, будет включать прямое представление информации, возможно, с некоторой практикой решения проблем и обсуждением (Человек X приходит в вашу организацию с этой проблемой; как вы с этим справляетесь?) Это может закончиться сессией вопросов и ответов, частично потому, что законы и постановления часто сбивают с толку, а частично потому, что они вызывают столько беспокойства.
• Предоставление или помощь в предоставлении учетных данных, связанных с работой, для продвижения по службе или первоначального трудоустройства, например, для получения сертификата или лицензии. Эта категория может включать в себя все, от инструкций по СЛР до обучения культурной чувствительности, и, таким образом, может включать любое количество действий или методов презентации.
• Использование семинара как способа помочь участникам почувствовать себя комфортно друг с другом и / или в своей ситуации. Часто используемые в колледжах или в командообразовании, связанном с трудоустройством, семинары этого типа обычно состоят из большого количества быстрых действий, часто вызывающих смех или совместное решение проблем, или и то, и другое.Любой разговор обычно помогает понять действия и их влияние на участников.
• Знакомит людей с мировосприятием, либо в качестве дополнения к их работе или волонтерским ситуациям, либо в качестве общественного просвещения (например, семинар по теориям нравственного развития). Такой семинар позволяет проводить самые разные виды деятельности: прямое обучение, обсуждение гипотетических ситуаций, попытки решить моральные дилеммы, ролевые игры и т. Д. В целом, чем больше разных способов люди могут испытать концепцию, тем с большей вероятностью они ее поймут. Это.

Рассмотрим вашу презентацию . Стиль вашей презентации, ваш личный стиль и фактические методы презентации, которые вы используете, во многом определят эффективность вашего семинара. Отчасти это будет зависеть от вашей личности и опыта, но есть несколько общих рекомендаций, которые могут быть полезны:

• Упрощение формальностей. Ведущих семинара часто называют фасилитаторами. Фасилитатор (от латинского facile , что означает «легкий») — это тот, кто открывает путь другим.Она не лидер и не авторитет, а скорее проводник: кто-то, кто идет рядом с вами и помогает понять, куда идти. В общем, фасилитация более полезна на семинаре, чем «инструктаж». Это называется семинаром, потому что участники обычно получают возможность что-то сделать, по-настоящему взаимодействовать на своих условиях с тем, что предлагается. Фасилитатор может помочь им получить этот опыт, когда инструктор может быть более склонен рассказать им об этом опыте или структурировать его для них.

Здесь, несомненно, проявляется предубеждение автора. Практически любое хорошее обучение — это, по крайней мере, в некоторой степени, фасилитация. Чтобы чему-то научиться, и особенно изучить это на самом глубоком уровне, нужно испытать это на собственном опыте, бороться с этим, размышлять над этим, жить с этим. Хороший фасилитатор позволяет каждому участнику относиться к новому обучению по-своему и разбираться в нем для себя, вместо того, чтобы говорить ему, что он должен думать или как подойти к концепции.Участники с большей вероятностью будут оставаться в курсе событий на протяжении всего семинара, если вы будете действовать в качестве фасилитатора и если вы будете лично доступны.

Нельзя сказать, что в обучении никогда не бывает места лидерству, пока оно не доминирует в семинаре. Если докладчик является «звездой» в своей области, участники на самом деле могут захотеть услышать то, что она говорит, а не для того, чтобы им помогали.

• Согласованность изложения и тематики семинара. Ваш метод и стиль изложения должны в максимально возможной степени отражать тему.Например, если вы проводите семинар по эмпирическому образованию, он должен быть эмпирическим, а не лекционным. Семинар по правилам ADA должен проводиться в физически доступном месте и демонстрировать чуткость к проблемам инвалидов. Представляемая техника должна практиковаться как в презентации, так и в упражнениях. На хорошо оформленном семинаре участники узнают столько же из методов и стиля презентации, сколько из содержания семинара.
• Прямое участие участников.Семинары намного эффективнее и приятнее, если они вовлекают участников в мероприятия, обсуждения и взаимодействие с другими, чем если они просто забрасывают людей информацией. Есть много возможностей для отработки навыков, обсуждения в малых и больших группах, составления отчетов о дискуссиях, решения проблем как индивидуально, так и в малых и больших группах и т. Д., Которые дадут каждому в группе возможность играть активную роль.
• Разнообразие методов и видов деятельности. Как уже упоминалось несколько раз, различные методы презентации и занятий помогут людям сосредоточиться, будут говорить о разных стилях обучения участников и сделают семинар более интересным и увлекательным как для докладчика, так и для участников.Некоторые возможности для рассмотрения:
  • Включите какую-нибудь практическую деятельность, во время которой люди могут быть физически активными.
  • Включите как групповые, так и индивидуальные занятия.
  • Мероприятия должны быть развлекательными и интерактивными. По возможности старайтесь не быть «говорящей головой».
  • Включают различные виды аудиовизуальных материалов, например видео, графику движения и аудиозаписи.
  • Включите инновационные способы прямой подачи материала: пьесу, интерактивную сценку, песню, мультфильм и т. Д.
  • Всегда включайте практику определенной техники или метода, который представлен, даже если только на короткое время, чтобы дать участникам возможность увидеть, что это такое.

Чем больше вы здесь проявите креативности, тем лучше. Задания, в которых участники работают с физическими объектами, часто являются отличным средством обучения. Есть очевидные (семинары для учителей включают множество «манипуляторов», объектов для демонстрации концепций), но есть бесконечное количество вариантов.Автор посетил потрясающий семинар по множественному интеллекту, в котором небольшие группы проектировали и строили деревни из лего и других блоков. Думайте как можно возмутительнее.

• Вещи забрать домой. Убедитесь, что участники получили распечатанные копии любых накладных расходов или слайдов, содержащих важную информацию, а также краткое изложение основных моментов семинара и всего остального, что, по вашему мнению, может быть важным. Это поможет им позже вспомнить, о чем был семинар, и поможет им передать идеи другим.
• Время отражения. Размышление — ключ к обучению. Если часть стиля вашей презентации состоит в том, чтобы попросить участников поразмышлять или обсудить каждое занятие, вы поможете им учиться двумя способами: давая им время поразмышлять над занятием и поговорить о нем с другими участниками группы, и демонстрируя, насколько важно размышлять над тем, что вы сделали и чему научились.
• Пора поговорить, пообщаться и познакомиться с другими участниками. Большая часть ценности семинара заключается в опыте формирования сообщества учащихся.Общий опыт может привести к профессиональному сотрудничеству и обогатить получаемое обучение.

Препарат

Теперь, когда ваше планирование выполнено, вам нужно подготовиться к семинару. Планирование касается доставки самого семинара; Подготовка — это вопрос логистики: убедитесь, что у вас есть все необходимое и время, необходимое для успешного проведения семинара. Это означает как сбор материалов, которые вы будете использовать, так и получение любой информации, необходимой вам для выполнения работы наилучшим образом.

Узнайте о пространстве, которое вы будете использовать, если возможно . Если это ваше собственное пространство, вы можете выбрать комнату или место, которое будет лучше всего, и заранее обустроить его. Если вам выделяют место в другом учреждении, вы можете запросить комнату определенного типа или размера или настроить ее определенным образом (стулья по кругу, удобная мебель и т. Д.) . Вам нужно подумать о том, как вы будете использовать пространство: придется ли людям много передвигаться? Будет ли нужно перемещать громоздкое оборудование? Вам нужен экран, или классная доска, или белая доска? Чем больше вы узнаете о пространстве и чем больше вы сможете настроить его в соответствии с вашими потребностями до прибытия участников, тем более гладкой будет ваша презентация.

Если вы собираетесь взять на себя роль фасилитатора, а не авторитетного лица, вам нужно сделать пространство максимально гостеприимным и неформальным. Иногда это просто невозможно; школьный класс со столами, прикрученными к полу (да, они все еще существуют, хотя их немного), например, не особенно гибок. Но там, где вы можете, расставив стулья по кругу или подобную конфигурацию, где каждый может видеть всех и не будет главы стола, можно многое сделать, чтобы задать тон, как только люди войдут.

Принесите все необходимое . Не думайте, что что-то из этого будет там, если вы специально не договорились об этом (см. № 3 ниже). Даже тогда вы не можете быть уверены.

• Если вы собираетесь попросить людей что-то написать или они могут захотеть делать заметки, убедитесь, что вы принесли достаточно карандашей и бумаги для всех.
• Сделайте и соберите по крайней мере в два раза больше копий, чем вы думаете, что вам понадобится любого печатного материала, который вы хотите раздать.
• Принесите мольберты, газетную бумагу и маркеры для записи идей, вопросов, комментариев или для записи того, что происходит в небольших группах.
• Если вы составляете накладные расходы, списки, повестку дня и т. Д., Делайте это заранее, а не накануне презентации.
• Если вам нужно все это куда-то взять (например, если ваша презентация находится где угодно, но не в вашем собственном пространстве), положите ее в машину накануне вечером. Составьте и используйте контрольный список, чтобы ничего не забыть.

Не забывайте о еде, кофе и т. Д., Если вы их предоставляете или получаете. Вам нужно либо заранее договориться о том, чтобы в номере было то, что вам нужно, либо кофеварка, кофе, сливки, бумажные стаканчики и т. Д.должен быть на заднем сиденье вместе со всем остальным накануне вечером. (Получите пончики свежими утром.)

Заранее подготовьте все необходимое оборудование (проектор, видеомагнитофон и монитор, компьютер и т. Д.) Или запланируйте его привезти с собой. (Если вы приносите его, убедитесь, что у вас есть резервная копия на случай, если тот, который вы планируете, не сработает.) Заблаговременно сделайте все необходимое (письменно, а также устно, если возможно) и проверьте день или два до семинара, чтобы убедиться, что все в порядке.Приезжайте достаточно рано, чтобы проверить это в день семинара. Предположите, что если что-то может пойти не так, то так и будет, и что, даже если это не ваша ответственность, вам все равно придется это исправить.

Сделайте материалы и раздаточные материалы как можно более привлекательными и интересными, чтобы участники вернулись к ним. .

• Используйте цвет там, где это возможно.
• Легко читаемые диаграммы и графики, как и изображения, полезны для многих (хотя и не для всех).
• Если возможно, систематизируйте печатные материалы так, чтобы их было легко читать и усваивать.Форма контура, маркеры, использование цвета или изображений могут быть здесь полезны.
• Постарайтесь контролировать количество материалов, которые вы раздаете, кроме случаев, когда люди действительно нуждаются в большом количестве информации (например, государственные нормативные акты, которые могут понадобиться им в качестве справочной информации с течением времени). Может быть полезно распечатать разные раздаточные материалы на бумаге разного цвета, чтобы и вы, и участники могли легко их отслеживать («Перейти к синему листу?»).
• Фактические «вещи», которые люди могут забрать домой (ленты для СПИДа, миниатюрные модели груди для практики самообследования), могут служить для того, чтобы сохранить в их сознании изучение семинара.

Подготовьтесь заново . Если вы думаете, что блок семинара, вероятно, продлится 30 минут, будьте готовы, по крайней мере, на час материала для него. В некоторых группах вы можете использовать только то, что, по вашему мнению, займет 15 минут; в других вы можете использовать все это и пожелать, чтобы у вас было больше. Гораздо лучше быть чрезмерно подготовленным, чем недостаточно подготовленным: чем длиннее семинар, тем важнее это становится.

Не зная заранее отдельных участников, а зачастую и тогда, вы не можете сделать точные предположения о времени или реакции группы.Если они уже являются группой (например, сотрудники программы), у них уже будут свои собственные лидеры, предположения и нормы, и они будут в некоторой степени определять, как они будут реагировать (вербально или невербально, вовлечены или не вовлечены). и т. д.) Если они случайная группа, лидеры могут появиться, но могут и не появиться. Как обсуждалось ранее, то, почему они здесь, каковы их опыт и подготовка, а также то, кем они являются как личности, определит, как они отреагируют на вашу презентацию. В некоторых группах никто не может выступать в течение первого часа и более или вообще.С другими у вас могут возникнуть трудности с произнесением слов после первых пяти минут. Независимо от того, сколько раз вы проводили тот или иной семинар, лучше быть готовым ко всему.

Составьте оценочную форму , которую люди могут быстро заполнить в конце семинара, но которая охватывает области, о которых вы действительно хотите знать. (Многие конференции готовят оценочные формы для каждого семинара, и в этом случае вам не нужно это делать.) Стандарт для такого рода вещей — это обычно форма с множественным выбором, которая либо просит участников оценить каждую область от 1 до 5, либо проверить от одного из 5 вариантов от «полностью согласен» до «категорически не согласен».»Некоторые области, которые вы, возможно, захотите охватить, включают:

• Четкость вашей презентации.
• Полезность каждого из включенных вами видов деятельности, особенно в контексте работы или жизни участников.
• Насколько интересным и актуальным был контент для участников.
• Ваше владение материалом (т.е. насколько хорошо вы знаете свое дело).
• Насколько хорошо мастерская удерживала интерес людей.
• Насколько хорошо вам удалось установить и выдержать комфортный тон.
• Общие комментарии, если есть.

У вас могут возникнуть другие вопросы о вашей мастерской. Просто убедитесь, что он достаточно короткий, чтобы люди его заполняли.

Наконец, хорошо выспитесь в ночь перед и дайте себе достаточно времени, чтобы добраться туда, куда вы собираетесь, чтобы вы не чувствовали себя торопливыми и измотанными. Если мастерская находится далеко от дома, и у вас есть возможность остаться где-нибудь рядом с ней накануне вечером, воспользуйтесь ею.Если у вас есть время расслабиться перед семинаром, вы также будете более расслаблены во время него.

Реализация

Планирование и подготовка завершены. Вы невероятно организованы; у вас есть все раздаточные материалы с цветовой кодировкой и расположенные в том порядке, в котором вы хотите их раздать; у вас есть мероприятия, запланированные с точностью до секунды, с множеством дополнений, если они не заполняют время полностью; у вас есть комната, которая будет принимать участников и работать над запланированными вами мероприятиями.Теперь все, что вам нужно сделать, это сделать это.

Мастерская, особенно длинная, имеет отдельные фазы. Есть введение, которое охватывает время с момента, когда первый участник входит в комнату, до момента, когда начинается первое тематическое мероприятие; Суть семинара включает презентацию и мероприятия; а завершение включает в себя обзор, размышление, оценку и завершение. Мы обсудим каждый из них и предложим несколько идей о том, как заставить их работать гладко.

Введение

Эта часть семинара позволит людям узнать, каким будет их опыт.К тому времени, когда семинар действительно начинается, участники часто имеют четкое представление о том, понравится он им или нет. Таким образом, важно задать позитивный тон и заставить людей чувствовать себя комфортно и интересно; познакомить их с вами и друг с другом; и убедиться, что они знают, что происходит в остальной части семинара.

Установка тона. Есть несколько шагов, которые вы можете предпринять, чтобы участники чувствовали себя комфортно, как только они вошли, и чтобы семинар стал сообществом учащихся.

• Пространство. Мы уже обсудили настройку комнаты таким образом, чтобы люди смотрели друг на друга, чтобы не было очевидного авторитета и чтобы среда была максимально комфортной физически и психологически.
• Музыка. В зависимости от характера семинара вы можете подумать о том, чтобы при входе участников играла музыка, чтобы успокоить или зарядить энергией. Музыка также говорит людям, что это, скорее всего, будет относительно неформальным опытом.(Беспокойство здесь, конечно, заключается в том, что вкусы людей в музыке сильно различаются. Музыка, которую вы играете как успокаивающее воздействие, может насторожить некоторых участников. Музыка, которую вы играете для генерирования энергии, может просто раздражать некоторых людей. Это риск, что вы возьмите, если вы хорошо не знаете группу.)
• Приветствие. Когда участники входят в комнату, процесс, который может занимать 15 минут и более, наступает период, когда часто никто не знает, что делать. Ведущий может улыбаться и кивать, когда люди входят, но семинар еще не начался, и «говорить не о чем.«Один из способов избавиться от этой неловкости — представиться людям, когда они входят, вручить им материалы и форму оценки и спросить их об их прошлом или о том, почему они заинтересованы в семинаре. Новоприбывших можно привлечь на разговор, когда они входят, чтобы никто не чувствовал себя изолированным. К тому времени, когда все будут в комнате и семинар вот-вот начнется, участники будут разговаривать друг с другом и с вами, и неловкость сменится веселостью .

Могут быть обстоятельства, при которых вы не захотите создавать для людей комфорт. На конференции семинар под названием «Отдельные столы» разделил участников по мере их поступления, и большинство попросили сесть на пол. Некоторые из них сидели за элегантно обставленным столом и подавали аппетитную еду. Остальные около 20? дали буханку хлеба и сказали разделить ее. Семинар продолжился в том же духе, и сидящие на полу в конце концов протестовали против их обращения.Дело, конечно же, в том, чтобы привлечь внимание к недостатку комфорта, который большинство населения мира испытывает каждый день по сравнению с положением жителей развитых стран Запада.

Персональные знакомства. Особенно, если ваш семинар включает в себя много практических и групповых занятий, будет лучше, если людям будет комфортно друг с другом. Если вы начали разговор, когда они вошли, многие участники, возможно, уже разговаривали с другими, которых они не знали, но все же имеет смысл представиться и всем остальным.

Вы можете начать с представления (очень краткого) объяснения того, почему вы проводите этот семинар (опыт, который у вас есть, ваше знакомство с темой и т. Д.). Это не должно занять больше минуты. Затем вы можете использовать технику или игру, чтобы познакомить членов группы друг с другом (вы также можете принять участие в этом упражнении, если считаете, что это будет полезно для вашей цели).

Повестка дня и план заседания. Полезно либо раздать, либо показать в комнате и обсудить с участниками повестку дня семинара.Если семинар будет прерван едой, перерывами и т. Д., Также будет полезен план занятия или дня. Предварительный просмотр повестки дня и запрос на отзыв («Можем ли мы потратить больше времени на фактическое использование материалов?») Служит нескольким целям:

• Включает участников в управление сеансом, а не делает их пассивными рецепторами информации.
• Это дает участникам чувство предвкушения, поэтому им интересно, что будет дальше.
• Это позволяет участникам узнать, что произойдет во время обеда (например, в 12:30), и устраняет некоторую тревогу и беспокойство, которые у них часто возникают, когда они не знают плана.

Это также время спросить людей об их ожиданиях от семинара, которые могут быть записаны на газетной бумаге или каким-либо другим способом и рассмотрены в конце занятия. Если ожидания большинства участников значительно отличаются от ожиданий докладчика, здесь также есть место для некоторых корректировок.

Если участникам необходимо раскрыть подробности своей личной жизни, например, или если тема семинара вызывает особые споры, после предварительного просмотра повестки дня самое время попросить группу разработать основные правила для занятия.Несколько простых норм, таких как не допускать разногласий к личному и уважать конфиденциальность, могут существенно повлиять на готовность участников взаимодействовать с другими, а также на обсуждаемые идеи.

Сущность мастерской

Это настоящая суть того, что вы делаете, причина, по которой вы пришли сегодня утром. То, что вы на самом деле делаете , конечно, зависит от вашего собственного планирования, но есть некоторые общие рекомендации, некоторые из которых уже упоминались, которые могут сделать ваш семинар более эффективным и приятным.

• Следите за временем. Это не означает, что вы должны быть рабом своей повестки дня, а скорее, что вы должны знать, когда вы отклоняетесь от нее. Во многих случаях имеет смысл спросить группу, как они хотели бы использовать свое время: «Мы слишком долго занимаемся этим делом. С вами все в порядке, или есть другие вещи, которые более важны к вам, что мы должны добраться? » Если вы думаете, что происходящее действительно важно, и его нельзя прерывать, не бойтесь об этом сказать.

Установка временных маркеров время от времени («Через 20 минут мы остановимся на обед») может поддержать участников («Я голоден, но я определенно могу подождать 20 минут»). Это также поможет вам узнать, где вы находитесь на сеансе, чтобы вы могли вовремя пригласить людей на обед (это может быть серьезной проблемой, в зависимости от помещения, где проводится семинар) и завершить деятельности, у которой достаточно времени, чтобы правильно завершить сеанс.

• Соответствие презентации содержанию и философии семинара. Как обсуждалось ранее в этом разделе, участники учатся как из содержания, так и из стиля, а также из методов вашей презентации. Трудно убедить учителей поощрять участие студентов, читая им лекции. Если вы верите в то, что представляете, вам следует продемонстрировать это на практике. Люди гораздо более склонны понимать и принимать то, что вы пытаетесь передать, если очевидно, что вы верите и используете это все время.
• Попробуйте представить материал разными способами. Этот вариант важен по двум причинам. Во-первых, он помогает удерживать участников. Есть много исследований, показывающих, что люди по своей природе заинтересованы в разнообразии и положительно реагируют на него, и есть смысл воспользоваться этой чертой. Во-вторых, вариативность говорит о различиях в стилях обучения и, таким образом, повышает вероятность того, что каждый участник семинара сможет усвоить материал.

Хотя исследователи разработали ряд моделей того, как люди усваивают информацию, никто не станет возражать, что люди различаются по своим предпочтительным методам обучения.Некоторые люди лучше воспринимают новую информацию глазами, другие — ушами, третьи — пальцами (т. Е. Делая что-то руками). Некоторым нравится работать с деталями идеи, другим — с общей концепцией. Некоторые учащиеся систематичны и логичны, другие — интуитивно прыгуны. Другие различия включают индивидуальное и групповое обучение, а также быстрые процессоры против медленных и вдумчивых. Различные виды деятельности в виде лекции / слайд-презентации на семинаре, группового решения проблем, построения моделей и т. Д.может говорить, по крайней мере, с большинством стилей обучения участников и создавать для всех более почти полный опыт обучения.

• Постарайтесь сделать свою деятельность интересной. Юмор — чрезвычайно важный инструмент, даже если ваша тема совсем не юмористическая. (Телешоу MASH о хирургах Корейской войны, которые каждый день сталкивались с ужасными смертельными случаями, показало, как черный юмор может помочь людям оставаться в здравом уме в невыносимой ситуации.) Оно может не только задать тон, который делает обучение более увлекательным, но и может быть полезным. чтобы также подчеркнуть важные моменты.

Преподаватель геологии колледжа во время производственной поездки со своими учениками указал на образование и сказал: «Это называется щипкой». Затем, слегка споткнувшись о мертвую ворону на земле, он вытащил перо и сказал: «Это тоже называется ощипыванием». Никто в классе никогда не забывал, что означает геологический термин «щипать».

• Будьте в восторге. Если вы действительно верите в то, что представляете, покажите это; это также поможет вызвать у участников больше энтузиазма и может иметь огромное влияние на успех вашего семинара.
• Призовите участников соотнести содержание семинара с их реальностью. Как они могут использовать эти идеи или методы в своей работе или в своей жизни? Как отреагируют их коллеги? Им нужна возможность подумать и обсудить эти вопросы. Вы можете попросить каждого взять на себя обязательство использовать то, что они узнали на семинаре, хотя бы один раз, или применить новые концепции к определенному аспекту своей работы или семейной жизни. Настоящие вопросы, которые докладчики и участники должны задать себе по теме семинара: «Как это вписывается в мир?» и «Как это можно использовать?»
• Отводите достаточно времени для размышлений и обсуждений во всех действиях. Людям часто необходимо обдумать и обсудить свой опыт или новую информацию, чтобы понять их. Также важно, чтобы участники имели возможность быть услышанными о том, что они думают и чему они научились. Если они смогут поделиться им вслух, это станет для них более важным и легитимным. Даже если содержание семинара было понято, на самом деле оно не усвоено, пока не усвоится в понимании мира учащимся. Отражение обеспечивает средство для этой ассимиляции.

Крышка

На заключительном этапе семинара вам нужно подвести итоги и дать участникам возможность отреагировать на то, через что они только что прошли. Возможно, вы захотите выполнить какое-нибудь формальное мероприятие для этой цели или просто задать несколько вопросов и послушать, что говорят люди.

• Подвести итоги и рассмотреть повестку дня. Переформулируйте основные моменты, затронутые на семинаре, и пересмотрите повестку дня, чтобы выявить те области, в которые вы не дошли.В зависимости от их важности, интереса группы и реальных возможностей вы можете раздать или предложить отправить людям материалы или библиографию по этим вопросам или провести еще один семинар, чтобы осветить то, что вы пропустили
• Пересмотрите ожидания. Взгляните на список ожиданий с самого начала семинара. Были ли уместны первоначальные ожидания людей и оправдались ли они? Если нет, то где пробелы?
• Дайте участникам возможность подвести итоги. Это может быть так же просто, как спросить: «Что вы думаете?» или это может включать более структурированное упражнение. (Один из вариантов: обойдите комнату и попросите всех назвать одну вещь, которая ей понравилась в семинаре или чему она научилась, и что она бы изменила в нем.) Важно дать участникам возможность подытожить для себя ценность, или отсутствие ценности мастерской для них.
• Попросите поделиться своим мнением об идеях, методах, методах и т. Д., Которые вы представили. Обратите внимание на проблемы и опасения участников по поводу материала. Это может быть для них совершенно новым и может противоречить всему, чему они научились до сих пор. Им понадобится время, чтобы это переварить. Не занимайте оборонительную позицию, если они не согласны со всем или чем-либо, что вы продвигаете. Вы тоже можете сомневаться в некоторых материалах, и это нормально. Цель семинара — обучение, и это редко обходится без внутреннего конфликта.

Если вы найдете способ записать весь этот обзор, подведение итогов и отзывы, он окажется чрезвычайно полезным для вас при разработке других семинаров или при пересмотре того, который вы только что провели.Один из возможных вариантов — аудиомагнитофон. Газетная бумага или что-то подобное — другое.

• Соберите оценочные формы . Убедитесь, что вы получили один от всех, на его заполнение уйдет меньше минуты, если только у людей нет сложных комментариев (лучший вариант, потому что они дают наиболее конкретную обратную связь).

Продолжение

После того, как семинар закончился, осталось решить несколько вопросов.

• Если вы согласились что-либо выслать участникам (материалы, библиографии и т. Д.)) вам следует сделать это как можно скорее, чтобы не забыть и чтобы материал был еще свеж в умах людей, когда они его получают.
• Если у вас есть заметки о подведении итогов и обратной связи, вы можете напечатать их и также отправить участникам, если они будут полезны для их понимания семинара.
• Просмотрите оценки и свои отзывы вскоре после семинара, чтобы они еще свежи в памяти. Что, по мнению большинства, вы могли бы сделать по-другому? Какие области казались особенно сильными или особенно слабыми? Настал момент подумать о том, что вы измените в следующий раз, когда будете проводить семинар, и должно быть в следующий раз.Начни планировать прямо сейчас!

Резюме

Чтобы провести эффективный и успешный семинар, вам необходимо заняться его планированием, подготовкой и реализацией. При планировании учитывайте аудиторию семинара, его размер, продолжительность, цель и варианты вашей презентации. Подготовка включает в себя логистику (управление задействованными физическими предметами, материалами, оборудованием и т. Д.), А также психологическую подготовку. Наконец, реализация семинара включает в себя рассмотрение всех трех его этапов: введение, содержание и завершение.И не забывайте следить, как выполняя любые обещания, так и используя обратную связь, чтобы перепроектировать или изменить части семинара, чтобы ваш следующий был еще лучше.

Глава 12. Обучение и техническая помощь | Раздел 2. Разработка учебной сессии | Основная часть

Изучите этапы разработки тренировки: почему вы можете захотеть создать тренировку и помочь в разработке содержания и целей вашего тренинга.

• Какие виды тренингов существуют?

• Чему вы обучаете людей?

• Почему вам следует разработать тренировочную сессию?

• Кто должен спланировать вашу тренировку?

Обучение в наших организациях происходит каждый день по-разному.Он может включать обучение практически по любому предмету практически любым способом. В этом разделе мы сосредоточимся на учебных занятиях, на которых люди учатся вместе. Мы займемся тренингами любой продолжительности, от двухчасового компьютерного тренинга до нескольких недель.

На следующих нескольких страницах мы проведем вас через все начальные этапы разработки учебной сессии. Мы начнем с того, что лучше рассмотрим, что такое обучение, почему вы можете захотеть создать сеанс обучения и кто может быть лучшей группой людей для его разработки.Наконец, мы предложим помощь в разработке содержания и целей вашей тренировки.

В целом, этот раздел поможет вам разработать содержание вашей тренировки — процесс, выполняемый за недели и месяцы до тренировки. В следующем разделе вы познакомитесь с логистикой поставки самого сеанса — что вы делаете в течение двух или трех дней до тренировки, во время самой тренировки и в качестве последующей деятельности.

Предостережение : Планирование тренировки — тяжелая работа, и если она сделана хорошо, она может оказаться чрезвычайно полезной.Однако перед тем, как начать, убедитесь, что еще не существует формата обучения, который ваша организация могла бы заимствовать или использовать оптом. Например, Американский Красный Крест наметил форматы занятий для своих учебных занятий, таких как оказание первой помощи или обучение по вопросам ВИЧ / СПИДа. Кроме того, если вы не найдете формат , который соответствует вашим потребностям, а именно , подумайте о том, чтобы адаптировать его так, чтобы он работал для вас. Мы считаем, что организация и проведение первоклассных тренировок — это достаточно работы.Не нужно изобретать велосипед.

Ввиду широты этого и следующего разделов, мы рекомендуем вам выбирать из идей, о которых мы будем говорить на следующих страницах, вместо того, чтобы использовать каждую идею как есть. Таким образом, вы обязательно спроектируете учебное занятие, которое идеально подойдет вашей организации.

Какие виды обучения существуют?

Как мы уже говорили выше, существует множество различных методов обучения. Вот некоторые из наиболее распространенных способов обучения:

• Учебные курсы и семинары;
• Курсы, преподаваемые университетами и другими организациями;
• Дистанционное обучение;
• Стажировки;
• Обучение без отрыва от производства;
• Ориентационные занятия;
• Одноранговые методы;
• Самостоятельное обучение;
• Учебники; и
• Крупные профессиональные конференции, съезды и выездные конференции.

Чему вы обучаете людей?

Как мы уже говорили выше, тренинги проходят практически по любой теме, о которой вы только можете подумать. Но для нужд некоммерческих групп эти тренинги можно условно разделить на две категории: общие тренинги и тренинги для конкретных миссий.

Во-первых, ваша организация может захотеть провести (или принять участие) тренинг, охватывающий общие темы. Это темы, которые будут полезны независимо от миссии вашей организации.Эти же темы регулярно затрагиваются организациями в коммерческом мире. Некоторые темы, по которым обычно проводятся тренинги:

• Связь
• Компьютерные навыки
• Разнообразие
• Этика
• Человеческие отношения
• Безопасность
• Сексуальные домогательства
• Самооборона

Кроме того, вы также можете проводить тренинги по темам, которые характерны для вашей организации. Примеры:

• Центр кризисного консультирования может проводить тренинги по консультированию определенных групп, таких как дети, люди с суицидными наклонностями или жертвы жестокого обращения;
• Ресурсы, на которые ваша группа может направлять своих клиентов;
• Центр обслуживания ВИЧ / СПИДа может разработать тренинги о том, как понимать и работать с различными страховыми компаниями; или
• Дом на полпути для выздоравливающих наркоманов может разработать тренинг по фасилитации групп поддержки.

Возможно, количество тем обучения почти столько же, сколько и некоммерческих организаций. Важно понимать, какие тренинги ваша группа хочет развивать.

Почему вам следует разработать тренировочную сессию?

Суть в том, что большинство организаций разрабатывают учебные занятия, когда видят потребность, будь то в информации или навыках, которая не удовлетворяется. Если вы не видите необходимости в новом дизайне обучения, ваша организация, вероятно, просто не будет тратить время и усилия, необходимые для создания и внедрения новой программы.

Теперь члены ваших организаций могут увидеть необходимость в таком тренинге во многих местах. Прежде всего, потребность может существовать в вашей организации. Например, руководитель группы может посчитать необходимым пройти курс личной безопасности, особенно если ваша организация находится в районе, где происходит много насилия. Или группе, члены которой добровольно выступают в качестве законных защитников детей, подвергшихся насилию, необходимо будет обучать и обучать новичков.

Обучение также может быть потребностью, которую вы заметили в определенных группах.Например, группа защиты интересов людей с ограниченными физическими возможностями может быть разочарована медицинской помощью, которую получают их клиенты, и предложит провести учебные занятия, чтобы помочь поставщикам медицинских услуг лучше понять их особые потребности.

Наконец, обучение также может быть потребностью, которую вы заметили в более широком сообществе. Например, организация может предложить навыки управления деньгами или курсы повышения грамотности людям с более низким уровнем образования.

Однако когда ваша организация решает разработать и провести учебную сессию, ее участники часто замечают, что это дает еще несколько преимуществ.Другие причины для разработки сеанса:

• Для разработки индивидуального обучения, которое наилучшим образом соответствует потребностям вашей организации . То есть, вы можете разработать учебную сессию, когда существующие форматы просто не позволяют решить конкретные проблемы вашей организации. Разработка собственных тренировок может помочь сосредоточить тренировку вокруг ваших собственных уникальных целей.
• Для передачи опыта и знаний членов вашей организации .После того, как ваша группа проработала что-то в течение долгого времени, вы знаете, что нужно делать, что нужно делать, где можно срезать углы и что хорошо выглядит в книгах, но никогда не работает. Разработка (и совместное использование!) Учебного занятия, основанного на том, что работает, помогает другим людям раскрыть ваш секрет.
• Чтобы дать сотрудникам или волонтерам опыт разработки тренингов . Это может быть хорошим способом помочь людям повысить свою уверенность в том, что они знают и могут делать. Вовлечение молодых людей или людей, которые чувствуют, что они были «исключены» из системы, может быть особенно полезным.
• Предлагать сотрудникам и волонтерам дополнительные возможности для профессионального роста . Разработка и предложение тренингов для ваших сотрудников и волонтеров — хороший способ поддерживать их знания и интерес. Члены вашей организации не только будут лучше обучены и более эффективны, но и с большей вероятностью останутся.

Кто должен спланировать вашу тренировку?

Вообще говоря, вам понадобится большая рабочая группа для развития вашего обучения.Хотя, вероятно, существует предел того, сколько людей должно быть задействовано, чтобы все было упорядочено и двигалось на полной скорости, вам понадобится около шести или семи человек для обучения среднего размера. Логично, что это число будет больше для более подробных и масштабных тренингов и меньше для более целенаправленных мероприятий. В любом случае, лучший микс, если вы его получите, — это группа, в которую входят:

• Эксперты . Сюда входят эксперты в той области, по которой вы обучаете людей, а также, если возможно, эксперты в области обучения или обучения взрослых.
• Будущие ученики . Это люди, которые могут помочь вам оставаться на высоте и сообщить, если ваши планы могут быть неуместными, оскорбительно простыми, неприемлемыми с культурной точки зрения или бесполезными по какой-либо другой причине. Однако важно очень тщательно выбирать будущих учеников, особенно если они моложе или менее образованы, чем другие члены команды разработчиков тренингов. Особенно в этом случае старайтесь выбирать людей общительных, которых нелегко запугать пожилые или более образованные люди.Вы не хотите, чтобы хорошие идеи или предложения оставались неуслышанными, потому что человек слишком стесняется или стесняется их упомянуть.
• Будущие учителя . Привлекая будущих учителей, вы убедитесь, что они хорошо знакомы с материалом, который они будут преподавать. Также вероятно, что у них будет много других полезных предложений, особенно если у них уже есть опыт формального или неформального образования.

Разработка тренировочного занятия:

Узнайте о людях, которых вы будете тренировать.

Первое, что вам нужно сделать, это решить, кто ваша аудитория. Это означает не только их имена или название общей группы, которую вы будете тренировать, хотя это хорошее начало. Если вы знаете, что вашей аудиторией будет группа подростков, у вас уже будет путь, по которому вы начнете, который будет отличаться от пути, который вы выберете, чтобы преподать ту же информацию, скажем, группе людей среднего возраста. люди.

Однако просто знать название группы недостаточно.Например, если вы скажете: «Это обучение ориентировано на иммигрантов», это поможет, но вам потребуется дополнительная информация. Это особенно верно, если вы или другие члены команды дизайнеров не очень много знаете об иммигрантах или не знаете, из какой части мира они приезжают.

Суть в том, что чем больше вы знаете о своей аудитории, тем лучше вы сможете их научить. Если возможно, постарайтесь хотя бы узнать ответы на следующие вопросы о вашей целевой аудитории.

• Кого вы собираетесь тренировать? Это означает имена, если возможно, или, по крайней мере, конкретную группу (молодые люди, люди с ограниченными возможностями, учителя и т. Д.), С которыми вы планируете работать.Иногда вы можете не знать ответа на этот вопрос, но приготовьтесь к правильному предположению. Например, вы можете запланировать урок садоводства, на который вы приглашаете все сообщество, но опыт научил вас, что когда вы проводите аналогичные классы, у вас, как правило, есть группа образованных женщин из среднего класса.
• Каков их опыт? Это будет включать образование, религию, политические убеждения — короче говоря, все, что немного расскажет вам о том, кто эти люди.
• Какая предварительная подготовка им понадобится? Если людям нужны знания (или сертификаты), прежде чем они придут, это следует четко указать при продвижении курса.Если вы планируете обучать группу людей, которые, как вам известно, несут ответственность (например, персонал и волонтеры, с которыми вы регулярно работаете, или люди, которые уже прошли с вами другие тренинги), у вас может быть возможность дать им чтение или задания до начала обучения. Однако в целом к ​​этому варианту следует относиться с осторожностью. Даже самые ответственные люди могут быть заняты или забывчивы.
• Некоторым людям потребуется больше обучения, чем другим? Один из самых сложных аспектов разработки программы обучения возникает, когда у вас есть аудитория с совершенно разными потребностями.Например, вы можете разрабатывать тренинг, чтобы научить людей учить других читать и писать, и в вашей аудитории будут учащийся средней школы, учитель средней школы, секретарь на пенсии, священник и руководитель отдела рекламы. У каждого из этих людей будут разные потребности. В крайнем случае, вы можете подумать о нескольких тренировках. Когда различия менее выражены, вы можете рассмотреть возможность разослать участникам некоторую информацию для чтения, чтобы все они имели по крайней мере одинаковый минимальный базовый уровень знаний по прибытии.(Это, конечно, памятуя о нашем предостережении сверху, что они могут читать, а могут и не читать вообще.)
• Как они тебя видят? Этот вопрос, в частности, может быть очень щекотливым. Особенно, если тренер происходит из другого происхождения (например, этнической или классовой группы), по обе стороны забора может быть много предвзятых мнений. Например, члены некоторых групп или популяций могут почувствовать, что им не следует высказываться или говорить о своих идеях. Они могут даже почувствовать, что у них не должно быть собственных идей.Они также могут чувствовать, что то, что говорит инструктор, на самом деле не применимо к ним или членам их сообщества. Хотя нет простого ответа, как справиться с этим моментом, хорошее начало — это осознавать и чутко к нему относиться по мере того, как вы развиваете свое обучение.

Определите потребности вашей целевой аудитории.

Теперь, когда вы немного знаете о своей аудитории, вам нужно узнать немного о том, что им нужно. Под «необходимостью» мы на самом деле подразумеваем две разные вещи.Во-первых, какую информацию или навыки необходимо знать учащимся? Например, если ваша группа обучает студентов колледжей тому, как они могут быть наставниками по принципу безопасного секса, вы можете решить, что учащимся необходимо знать некоторые основные факты о контроле над рождаемостью, ЗППП, основных коммуникативных навыках и о том, куда они могут пойти (или отправить других молодых людей). люди), чтобы получить больше информации. Но что уже знают ваши новые тренеры? Что должно быть частью учебной программы?

Во-вторых, каковы потребности вашей аудитории в логистике ? То есть, что в первую очередь должно произойти, чтобы они вошли в дверь? Если вы преподаете в классе грамотности, нужна ли вам няня? Появятся ли люди с большей вероятностью, если они получат ваучер на бесплатные продукты или фильм?

Очевидно, что ответы на эти вопросы будут сильно различаться для разных организаций в разное время.Однако многие вопросы останутся прежними. Ниже приведен начальный список вопросов, на которые члены вашей группы дизайнеров захотят ответить, прежде чем приступить к разработке тренинга. Но помните, этот список — только начало. Участники могут захотеть провести мозговой штурм в самом начале своей работы, чтобы решить, что еще им нужно знать.

• Насколько сложна подготовка?
• Сколько времени у учащихся есть для освоения новых знаний и навыков?
• Готовы ли ваши потенциальные ученики к обучению, о котором вы думаете? Например, вы бы не стали читать Шекспира на уроках элементарной грамотности.Будут ли студенты иметь опыт, необходимый для понимания того, чему вы хотите учить, или «предварительное обучение» будет необходимо для некоторых или всех из них?
• Каковы предпочтения и стили обучения учащегося? Об обучении взрослых написано огромное количество книг и статей. См. Ресурсы , где вы найдете несколько хороших примеров.
• Какие стимулы у людей есть? Обратить внимание?
• Могут / должны ли люди зарабатывать CEU? Если да, то как ваша организация будет это настраивать?

Единицы непрерывного образования (CEU) — это способ предложить доказательство или законность обучения, проводимого профессионалами за пределами традиционного курса колледжа.Многие профессии требуют, чтобы профессионалы ежегодно получали определенное количество CEU, поэтому предложение CEU для участия в вашем учебном занятии может стать настоящим подарком для участников и повысить вашу посещаемость.

Ваша организация может стать сертифицированной, чтобы предлагать CEU для всех своих тренингов или, что проще, для одного мероприятия. Международная ассоциация непрерывного образования и обучения отвечает за организацию сертификации.

Обратной стороной предложения CEU является то, что это не бесплатно; взимаются довольно высокие гонорары.Из-за этого ваша группа может рассмотреть еще один вариант — объединиться с организацией, которая сертифицирована для предложения CEU, например, университетом, чтобы предложить единицы.

Однако, если вы знаете, какие вопросы нужно задать, проблема с получением ответов на них все равно остается. Есть много разных способов узнать потребности вашей целевой аудитории. Вот некоторые из наиболее распространенных способов сделать это:

• Просто спрашиваю людей индивидуально. Этот вариант, вероятно, сработает лучше всего, если вы тренируетесь для небольшой известной группы, например для сотрудников.
• Проведение предварительного теста, чтобы узнать, что люди уже знают. Это особенно хороший способ заранее оценить знания людей по теме. Например, если вы проводите постоянное обучение, вы можете проводить предварительные тесты студентов по предстоящим темам и соответствующим образом проектировать или изменять эти занятия.
• Разработка опроса для оценки потребностей, особенно если вы хотите предложить образование всему сообществу
• Работающие фокус-группы. Это хорошее начало, если вы будете работать с определенными группами населения, например.г., коренные американцы или молодые люди.

Учитывайте объем потребностей и ресурсов вашей организации .

В идеальном мире ваша организация может захотеть научить весь город тому, как оказывать базовое жизнеобеспечение, или вы можете обучать 500 человек в год, чтобы они были консультантами и защитниками детей, подвергшихся насилию. Проблема в том, что количество времени и ресурсов, которыми мы располагаем, редко бывает идеальным. Таким образом, вашей организации придется внимательно посмотреть на то, что доступно, и, возможно, сделать трудный выбор.Ваша проектная группа должна рассмотреть следующие вопросы:

• Сколько денег доступно для оплаты обучения?
• Сколько будет стоить обучение?
• Какие ресурсы нужны? (Книги, комнаты, документы, маркеры, упражнения, видео, оборудование, тренажеры … список можно продолжать и продолжать.)
• Какие ресурсы у вас есть?
• Сколько времени вы можете выделить на эту тренировку? Время, потраченное на разработку учебного сеанса, — это время, потраченное вдали от других задач, которые могут вам понадобиться.Некоторые организации, которые проводят регулярные тренинги, нанимают сотрудников, единственная работа которых заключается в разработке и проведении тренингов. Если это больше, чем может сделать ваша организация, вы можете подумать о том, чтобы выделить часть времени одного или нескольких человек на то, чтобы позаботиться о логистике обучения.

Если вы обнаружите, что, как бы вы ни старались, у вас просто нет необходимых ресурсов, у вас будет три варианта:

• Сократите обучение до чего-то меньшего и более управляемого.
• Объединитесь с другой организацией или организациями для проведения обучения.
• Пройти (хотя бы временно) на проектирование и разработку тренировочного занятия.

Объединение с другими организациями — отличный вариант для многих организаций в этой ситуации.

Разработайте конкретные задачи для обучения.

Даже если тема, которую вы освещаете, кажется очень расплывчатой ​​или интуитивно понятной, вы все равно захотите иметь конкретный способ измерения того, что изучают участники.Например, вы можете проводить семинар «Разнообразие на рабочем месте» с общей целью сделать сотрудников более восприимчивыми к культурным вопросам. Это широкая цель, поэтому ваша цель должна заключаться в том, чтобы найти способ ее конкретно измерить. Когда вы разрабатываете свои цели, помните, что они должны быть:

• Конкретные — цели должны быть четкими и точными, не оставляя места для двусмысленности.

Хорошо: «Участники должны покинуть сегодняшнее занятие с пониманием того, что многое из того, что мы считаем повседневным языком, на самом деле является оскорбительным для представителей многих различных этнических групп.«

Не очень хорошо: «Участники должны подумать о том, что они говорят».

• Измеримый — это может быть труднее, но может быть очень полезно при разработке целей, которые можно каким-то образом измерить. Это позволяет достичь двух разных целей: во-первых, достижение этих целей помогает как тренерам, так и стажерам покидать сессию с лучшим чувством выполненного долга. Во-вторых, это также хороший способ использовать результаты вашего обучения в будущих заявках на гранты или в других документах, где ваша организация должна иметь возможность количественно оценить то, что вы сделали.

Хорошо: «К концу сегодняшнего занятия участники смогут перечислить десять общих терминов или фраз и объяснить, почему они оскорбительны для представителей разных этнических групп».

Не очень хорошо: «Участники будут знать, что многие повседневные фразы могут быть оскорбительными для других».

• Достижимо — Мир во всем мире не наступит в одночасье. Постарайтесь думать о том, чего реально можно достичь за то время, которое у вас есть.В частности, если это первое учебное занятие, разработанное вашей организацией, вы можете попытаться достичь некоторых относительно простых целей. Нереалистичные цели расстроят всех участников. Важно настроить себя на успех.

Хорошо: «Участники будут стараться быть более вдумчивыми в своих действиях и выступлениях по отношению к представителям других этнических групп».

Не очень хорошо: «Члены сессии, которые сейчас являются активными лидерами KKK, заметят ошибку по-своему и присоединятся к NAACP.«

Разработайте содержание вашей тренировки.

Теперь, когда вы определились со своими целями и задачами, вам нужно найти способ их достичь. Путь к этому будет заключаться в содержании вашего тренинга, то есть в материалах и других ресурсах, которые вы будете использовать. Есть три разных способа получить эту информацию:

• Используйте уже существующие материалы.
• Разработайте собственный учебный материал.
• Используйте гибридный подход.Это означает, что вы используете то, что уже есть, когда можете и когда это подходит, и вы создаете свое собственное, когда существующие материалы просто не подрезают его.

Давайте рассмотрим эти варианты по очереди.

Использование уже имеющихся материалов:

Там много материала — книги, видео, упражнения и так далее. Многие организации готовы позволить вам использовать свои материалы бесплатно, если вы дадите им должное признание и не получите прибыли от их использования.(Набор инструментов сообщества — отличный пример такого источника!) Многие другие организации предлагают свои материалы по сниженной цене для официально назначенных некоммерческих организаций, и вы можете получить пожертвования от других компаний или частных лиц. При проведении исследования обязательно ознакомьтесь с политикой каждой организации в отношении использования их материалов.

Очевидно, это будет сложнее, если ваша организация каким-либо образом получит прибыль от курсов, которые вы будете преподавать.(И под прибылью мы не имеем в виду взимание платы для покрытия затрат на материалы; это честная игра.) Если вы собираетесь взимать плату за свои тренировки, это становится намного сложнее. Мы рекомендуем узнать мнение юриста, если у вас есть какие-либо вопросы о законности материала, который вы хотите использовать.

Разработайте собственный учебный материал:

Если у членов вашей команды дизайнеров есть интерес и опыт для этого, разработка собственных учебных материалов становится более реалистичным вариантом.Как и в случае с любым другим материалом, который вы хотели бы использовать, обязательно учитывайте образование и опыт ваших учеников, когда вы его разрабатываете. Например, если вы пишете рабочую книгу, подумайте о том, на каком уровне вы пишете. Хитрость заключается в том, чтобы сделать его простым, не оскорбляя аудиторию. Помните, что еженедельные новостные журналы обычно пишутся примерно для восьмого класса. Даже с достаточно образованной аудиторией вы, вероятно, не захотите заходить слишком далеко. Многие текстовые редакторы позволяют вам проверять уровень своего обучения по тому, что вы пишете.И еще лучший способ проверить свой материал — это проверить его, попросив других людей или некоторых потенциальных студентов взглянуть на него и дать вам обратную связь.

Помимо того, чтобы сделать ваш контент читабельным, постарайтесь сделать его интересным. Рисунки, рассказы, видео, игры и головоломки могут преподавать ту же информацию, что и страница текста в черно-белом цвете. Однако они также часто намного интереснее, а это означает, что ваши ученики, вероятно, запомнят намного больше, чем в противном случае. Различные методы обучения людей, которые вы можете использовать в рамках своей тренировки, включают:

• Лекции
• Ролевая игра
• Слайды
• Флипчарт
• Панельные дискуссии
• Мозговой штурм
• Примеры из практики
• Драматизация
• Игры
• Рассказы и басни
• Видео

Еще пара практических советов по разработке контента:

• Вообще говоря, будьте практичны.Возможно, вы захотите включить в свои материалы некоторую теорию, но если слишком много, то рискуете потерять аудиторию.
• Используйте перерывы и антидепрессанты, если сеанс длится более 90 минут.
• Выделите важные моменты. Вы можете попросить своих учеников уйти с тренинга с большим объемом информации, и это нормально. Но без руководства заблудится даже самый заядлый ученик. Рассмотрим такие предисловия, как: «Если вы собираетесь прочитать только одну главу в этой книге, так и должно быть.. . »Или, что еще лучше, составьте одностраничное резюме, указав важные моменты дневной сессии, на которые учащиеся могут ссылаться снова и снова.

Определитесь с форматом вашего обучения.

Теперь, когда у вас есть цели и содержание, пора составить расписание по частям. Что будет первым, вторым, третьим и так далее. Сколько времени вы потратите на каждое отдельное действие? Если ни один из членов вашей обучающей группы никогда не выполнял заданное задание, попробуйте найти кого-нибудь за пределами группы, который мог бы дать вам реалистичное представление о том, сколько времени потребуется, чтобы изучить материал.Протестируйте свою обучающую презентацию. Практика не приводит к совершенству, но она, безусловно, улучшает!

Есть также пара других моментов, которые вам необходимо учитывать. Во-первых, не забудьте выделить достаточно времени для вопросов. Кроме того, у вас может быть доступное «заполняющее» действие, которое можно легко добавить в расписание в любое время, на случай, если данное действие не будет работать в последнюю минуту, например, если видеомагнитофон умирает или динамик недоступен. Подобные вещи случаются постоянно. Будь готов!

Наконец, решите, хотите ли вы отправить копию расписания участникам заранее, чтобы они знали, чего ожидать по прибытии.Иногда вы можете захотеть использовать элемент неожиданности в своей тренировке, чтобы сделать ее более яркой или увлекательной. Возможно, вы обеспокоены тем, что очень длинный график тренировок приведет к тому, что у участников не будет ничего, что могло бы помочь им пройти через это. Вообще говоря, отправка копии — это вдумчивый и полезный поступок.

Решите, кто должен проводить обучение и какое обучение им потребуется .

Тренинги проводят либо сотрудники, либо волонтеры из организации, либо кто-то не из группы.Сторонний наблюдатель обычно является экспертом либо в той области, в которой он будет обучаться, либо в фасилитаторе в целом.

Следует ли проводить обучение сотрудникам организации? Может и так. Группа разработчиков должна обсудить :

• Есть ли у вас в штате кто-нибудь (или волонтер), который является экспертом в этой области?
• Готов ли он организовать эту тренировку?
• Будет ли это обучение отвлекать его от обычных задач до неприемлемой степени по какой-либо причине?
• Сколько денег ваша организация заложила на тренинги?
• Если вы потратите деньги на помощь извне, где вы возьмете деньги? Пострадает ли из-за этого что-нибудь еще? Это приемлемо?
• Если это будет «обычное» обучение, захочет ли внешний консультант научить этому члена организации? (Э.г., тренируйте тренера.)

Другие индивидуальные факторы также будут работать в уравнении. Группа должна взвесить все за и против и решить, что лучше для организации.

Независимо от того, кого группа выберет для проведения обучения, опыт не заменит. Опыт может означать много разных вещей. Например, если это обучение, которое, как вы знаете, ваша организация будет проводить снова и снова, вы можете выбрать фасилитатора, который, как вы знаете, сможет проводить обучение на постоянной основе.Еще одна хорошая идея — попросить кого-то, кто уже прошел обучение, помочь в фасилитации. Они не только понимают, что такое обучение, но и не понаслышке знают, каково быть стажером.

Попросите людей, не участвовавших в разработке тренинга, критиковать его.

Мы все гордимся проделанной нами тяжелой работой. К сожалению, иногда чем ближе мы подходим к проекту, тем меньше мы его видим. Вот почему так важно по-новому взглянуть на свою работу.Постарайтесь собрать те же типа людей, которые разработали тренинг, чтобы критиковать его, но как можно чаще используйте людей, которые ничего не вкладывают напрямую в него. Например, вы можете попросить директора другой некоммерческой группы взглянуть на него или кого-нибудь из местного колледжа, специализирующегося на разработке учебных материалов. И кого бы вы ни спросили, обязательно подчеркните, что вы хотите честной критики, а не просто просите похвалы.

Набор участников.

Если ваше обучение будет проводиться на дому (только для сотрудников и / или волонтеров), этот шаг довольно прост. Просто отправьте записку, расскажите об этом людям в коридоре или напишите об этом в своем информационном бюллетене. С другой стороны, если вы хотите провести более масштабное обучение — для сообщества в целом или для членов определенного сообщества — вам также придется рассмотреть вопрос о найме.

Разработайте способ оценки своего обучения.

Пока вы находитесь на стадии планирования, самое время начать думать о том, как вы будете оценивать сессию и как она прошла.Вот несколько простых способов сделать это:

• Оценки участников, заполняемые в конце тренинга.
• Можно провести предварительное и последующее тестирование ключевых моментов, чтобы увидеть, насколько участники узнали. Это также полезно для будущих тренингов, потому что предварительные тесты позволят вам узнать, что знает ваша аудитория, и вы сможете лучше понять, на чем сосредоточиться в будущей работе.
• Разработка группового проекта в конце учебного занятия — хороший способ увидеть, смогут ли участники применить полученные знания на практике.

Отпразднуйте свой тяжелый труд!

Когда вы зашли так далеко, вы уже выполнили половину трудной задачи. Похлопайте себя по спине, сделайте глубокий вдох и приготовьтесь погрузиться в развивающую часть тренировок.

В итоге:

Планирование тренировки — это тяжелая работа для всех, кто в ней участвует. Однако это также может быть одним из самых полезных дел, которые делает ваша организация, потому что вы сразу видите изменения, которые вы внесли, и то, чему научились люди.Часто это обучение имеет эффект домино и в конечном итоге достигает людей, о которых вы даже не думали. Разработка выдающегося тренинга и использование всей мудрости и навыков, полученных вашей группой, — это время, потраченное не зря.

Как провести оценку обучения: четыре основных шага для прохождения

Программы обучения приносят пользу всем, от сотрудников до работодателя. Обучая новому программному обеспечению или методу, компания может укрепить командный дух и мотивировать сотрудников на успех. В этой статье мы обсудим, что такое оценка обучения, почему это важно и как вы можете проводить оценку обучения.

Подробнее: Постановка целей для улучшения вашей карьеры

Что такое оценка обучения?

Оценка обучения — это форма, которая дает исчерпывающую информацию о ценности программы обучения, проводимой работодателем. Оценки могут быть даны сотрудникам, тренеру сотрудников и руководителю, наблюдающему за программой обучения на трех различных этапах: до, во время и после внедрения. Таким образом, компания может увидеть, где можно улучшить программы обучения в будущем.

Уровни оценки обучения

Четырехуровневый уровень оценки обучения Киркпатрика — это шкала, используемая для измерения эффективности программы обучения. Он используется работодателями для увеличения рентабельности инвестиций в учебные программы, которые они внедряют.

Вот уровни, которые составляют комплексную программу оценки обучения:

Reaction

Этот уровень можно использовать после того, как сотрудник завершил программу обучения, чтобы измерить свою эффективность и получить отзывы о том, как программа работала для них.Вы можете вносить коррективы в программы, ставить перед сотрудником новые цели и при необходимости предлагать дополнительную поддержку.

Обучение

Этот уровень фокусируется исключительно на том, что сотрудники учатся в рамках текущей программы обучения. Это позволяет персоналу быть более интроспективным и понимать, что они могут делать лучше при работе над программой обучения. Кроме того, они могут сообщить о своих чувствах относительно уверенности и мотивации, что может быть признаком того, какие изменения необходимы, чтобы гарантировать, что сотрудник привержен работе над целями, которые они стремятся достичь.Это также способ проверить их понимание концепций, которые они изучают.

Поведение

Поведенческая оценка смотрит на среду обучения программы, чтобы определить, использует ли персонал то, что они узнали в процессе обучения, для достижения успеха в повседневных задачах. Сотруднику, возможно, понравился дизайн программы обучения и он усвоил жизненно важную информацию, но коммуникационная или культурная структура может быть улучшена, чтобы помочь сотруднику улучшить свои навыки.

Результаты

На этом уровне проверяется, достиг ли сотрудник своих целей обучения, и изучается, где ему еще нужно развиваться.Он также может определить, получила ли организация какой-либо возврат инвестиций от трудовой деятельности сотрудника в отношении количества времени, которое потребовалось для достижения этой точки в своем развитии. Некоторые работодатели в первую очередь сосредотачивают внимание на том, какие результаты они хотят улучшить, чтобы направить сотрудников на их ожидания. Некоторые примеры показателей, которые может измерять компания, включают повышение морального духа, продаж и удовлетворенности клиентов.

Подробнее: Полное руководство по стратегическому планированию

Почему важна оценка обучения?

Есть много преимуществ проведения оценки обучения на рабочем месте, в том числе:

Эффективность команды

Эффективная оценка обучения помогает сотрудникам в организации понимать свои роли и работать хорошо.Программы обучения могут прояснить неожиданные вопросы, которые могут возникнуть у сотрудника, независимо от того, администрируют ли они их или выполняют. То, как команда выступает, показывает, нужно ли вносить коррективы в программу в будущем.

Удержание сотрудников

Программы обучения помогают удерживать сотрудников, потому что им кажется, что они осваивают новые навыки на работе. Это также дает им возможность почувствовать, что они оказывают влияние на организацию, и они создают чувство общности вокруг своей работы.Поэтому программы вовлечения сотрудников должны быть в центре внимания любой организации.

Улучшение продаж

Оценка обучения может быть успешной, просто взглянув на показатели продаж организации. Если компания привлекает больше клиентов, вы можете скорректировать программу с учетом расширения и внедрения новых процедур, которые могут помочь торговым представителям оптимизировать свой рабочий процесс.

Эффективность компании

Согласуйте успех программ обучения вашей организации с вашими ключевыми показателями эффективности (KPI).KPI помогают отслеживать показатели эффективности, которые можно сравнить с показателями конкурентов. Сравнение ваших KPI с результатами конкурентов показывает, какие программы обучения нужны внутренним отделам, чтобы пережить конкуренцию.

Удовлетворенность клиентов и клиентов

Отзывы клиентов и клиентов могут стимулировать рост продаж вашей организации, повышая производительность компании. Программы обучения могут быть ориентированы на сотрудников, которым необходимо улучшить свои коммуникативные навыки, чтобы сочувствовать клиентам и заключать сделки, чтобы получать отзывы об услугах, которые предоставляет ваша команда.

Повышение качества продукции

Эта программа может быть связана с производственной бригадой, так как улучшения должны быть внесены на этапах разработки, тестирования и финальной стадии производства. Обучение может быть адаптировано к тому, как оценивать качество продукта на ранней стадии процесса, поэтому на последнем этапе можно сосредоточить внимание на окончательном утверждении, прежде чем его можно будет продать.

Как провести оценку обучения

Если вам необходимо обновить учебные программы вашей организации, вот список шагов, которые помогут вам на протяжении всего процесса оценки:

1. Оценивайте учебные программы на каждом этапе процесса.
2. Установите ключевые показатели эффективности для каждой программы.
3. Выберите типы оценки обучения для каждой программы.
4. Получите обратную связь от всех участников и определите эффекты обучения.

Оценивайте программы обучения на каждом этапе процесса

Оценки обучения можно проводить в три этапа: до этапа внедрения, на этапе внедрения и после этапа внедрения. Вам необходимо внимательно следить за каждым этапом программы обучения, чтобы гарантировать выполнение соответствующих этапов, и влияют ли они на всех задействованных сотрудников.

Давайте рассмотрим вопросы, которые вы можете задать себе, чтобы помочь вам оценить каждый этап процесса:

До этапа внедрения

• Приведут ли методы обучения к расширению навыков сотрудников для выполнения их текущей роли?
• Были ли эти методы успешными у других сотрудников? Если да, то как?
• Какие отзывы сотрудники дали об этой программе обучения?
• Связаны ли эти методы со стилем обучения сотрудника?
• Полностью ли они понимают, что нужно сделать, чтобы завершить эту программу?

На этапе внедрения

• Выполняет ли сотрудник программу обучения?
• Не могли бы вы обсудить основные моменты, которые вы узнали на данный момент?
• Полезны ли материалы?
• Вам нравится эта программа тренировок?
• Считаете ли вы, что эта программа тренировок целесообразно использует ваше время?

После этапа реализации

• Вы выполнили все задачи, указанные в программе?
• Применимы ли изученные темы к вашей нынешней должности?
• Считаете ли вы, что обучение вошло в подготовленную программу?
• Что вам больше всего нравится в этом тренинге?
• Какие аспекты обучения можно улучшить?

Установите ключевые показатели эффективности для каждой программы

Определение KPI может помочь компаниям скорректировать определенные аспекты программы обучения, чтобы они могли соответствовать результатам, к которым они стремятся.Если вы знаете, какие результаты вы пытаетесь получить, вам будет проще сообщить сотруднику о цели программы обучения и о рентабельности инвестиций, которую вы пытаетесь получить. Кроме того, вы можете узнать, каким навыкам сотрудники могут научиться для достижения ключевых показателей эффективности, связанных с программой.

Некоторые ключевые показатели эффективности, на основе которых вы можете основывать программу обучения, включают:

• Региональные и национальные продажи
• Продажи от новых клиентов
• Органический трафик
• CTR
• Посещаемость магазина
• Удержание клиентов
• Количество новых сотрудников

Выберите типы оценки обучения для каждой программы и протестируйте их на каждом этапе процесса

У работодателей есть много вариантов оценки результатов программы обучения.Используя различные оценки программ обучения, вы можете узнать, что нужно улучшить, и насколько надежны расчеты эффективности.

Взгляните на несколько оценок, которые вы можете использовать для оценки успеха программы:

Контрольные анкеты

Задавайте вопросы о приложениях программ обучения и предоставляйте открытые ответы участников, чтобы они может дать исчерпывающий отзыв о влиянии программы обучения.

Назначения программы

Используйте этот метод для краткосрочных программ обучения, чтобы оценить, как сотрудник улучшил определенные навыки во время программы.

Планы действий

Придумайте план действий после того, как программа будет завершена и результаты будут проверены. Таким образом, вы можете сообщить, какие шаги необходимо предпринять для достижения цели программы.

Рабочие контракты

Используйте этот метод до начала программы обучения, чтобы можно было согласовать условия программы.

Мониторинг производительности

Убедитесь, что производительность соответствует ключевым показателям эффективности, которых вы пытаетесь достичь.После того, как вы проверите эффективность программы, вы должны лучше понять, какое влияние программа обучения оказывает на компанию и где вы можете улучшить.

Получите обратную связь от всех участников и определите эффекты обучения

По завершении учебной программы изучите методы, используемые сотрудниками для завершения программы, чтобы определить, какие аспекты программы обучения больше всего повлияли на участников.

Просмотрите эти методы, чтобы изолировать влияние программ обучения:

Контрольная группа

Оцените эффективность группы, которая была обучена, и группы, которая не прошла.У вас должны быть одинаковые параметры для каждой группы для сравнения.

Оценка воздействия

Проверьте различные показатели эффективности участников и оцените их по четырем уровням. Вы также можете спросить участников, руководителей, старших менеджеров и экспертов о том, насколько улучшилась программа обучения, и о переменных, которые приводят к результату.

10 советов при проведении обучения сотрудников

Гораздо легче сказать, чем сделать, создать содержательный тренинг, который работает.Вот несколько советов при проведении тренингов для сотрудников:

1. Перед созданием тренинга оцените текущий уровень навыков людей, участвующих в тренинге . Хотя маловероятно, что у вас когда-либо будет группа людей с одинаковым набором навыков, должна быть возможность настроить обучение в соответствии с потребностями участников. Для этого вам нужно заранее узнать, какими навыками они уже обладают, чтобы не тратить время на то, чтобы тренировать основы, которые никому не нужны, или начинать с материалов, которые слишком сложны для аудитории.Это также может означать, что обучающая группа должна быть разделена на более мелкие группы по уровню квалификации.
2. Контроль результатов обучения . Это не только проблема для тренера, но и организационная. Поиск способов убедиться, что люди узнали то, что было задумано, необходимо для обеспечения использования новой информации. Это может быть формально или неформально.
3. Включите методы обучения, помимо чтения лекций. Это может показаться очевидным, но слишком много тренировок — это просто односторонний «сброс» информации, который не прижится.Независимо от того, насколько важен предмет, редко бывает лучше просто читать лекцию группе и делать это на протяжении всего учебного занятия. Вместо этого попробуйте использовать несколько типов методов обучения.
4. Включите практическое обучение . Это сопровождается тем, что вы не читаете лекции все время. Использование нескольких типов обучения, особенно практического обучения, может быть полезным, помогая слушателям запоминать материалы.
5. Делайте адекватные перерывы . У обучаемых почти наверняка есть другие задачи, которые они обычно выполняли бы.Если им не дадут время, чтобы проверить, что происходит вне тренинга, они просто будут делать эти вещи вместо того, чтобы обращать внимание. Предоставляя достаточно времени для перерыва, чтобы уделить внимание другим обязанностям и ответить на сообщения, вы с большей вероятностью сможете лучше сосредоточиться во время самого тренинга.
6. Прикрытие работы для сотрудников по мере необходимости . Ничто так не гарантирует отсутствия сосредоточенности, как обида, исходящая от человека, который может думать только о работе, которую он будет делать позже. И, конечно же, никому не нужны разочарованные клиенты, которые не могут найти сотрудника, с которым им нужно поговорить.Очевидно, что не все работы нужно будет полностью покрыть, но некоторые будут, и это следует запланировать заранее.
7. Получите информацию о том, что слушатели ожидают получить от занятия . Запрашивая информацию заранее, у вас будет больше шансов адаптировать опыт к потребностям участников. Однако учтите, что этот совет может быть неприменим, если обучаемых учат чему-то, с чем они совершенно не знакомы.
8. Сообщите участникам полный план и ожидаемые результаты заранее .Например, если ожидается, что они будут знать, как использовать определенное программное обеспечение в конце сеанса, это должно быть ясно заранее. Если они будут использовать это программное обеспечение в своей работе на следующий день, это должно быть совершенно ясно. Если вместо этого ожидается, что они станут экспертами и обучат других работе с программным обеспечением, это также важно уточнить. Убедитесь, что ожидания и цели ясны с самого начала, чтобы люди могли адекватно реагировать и получать помощь по мере необходимости.
9. Отслеживайте обучение, пройденное каждым человеком .В некоторых случаях это проблема соблюдения. Но даже если это не так, необходимо записать, какое обучение прошел сотрудник.
10. Запросите отзыв . Даже если она критична — и особенно если она критична, большую часть времени — обратная связь может помочь улучшить следующее тренировочное занятие.

Это всего лишь несколько примеров способов улучшить обучение сотрудников. Что еще вы бы добавили в список?

Обучение и развитие сотрудников — Обзор, преимущества и методы

Что такое обучение и развитие сотрудников?

Обучение и развитие сотрудников относится к постоянным усилиям компании по повышению производительности. Управление производительностью корпорации (CPM) Управление производительностью корпорации (CPM) относится к инструменту, используемому корпорациями для формулирования организационных стратегий с помощью предписанных методологий своих сотрудников.Компании стремятся обучать и развивать сотрудников, используя ряд образовательных методов и программ.

В последние несколько лет обучение и развитие стали важнейшим элементом стратегии. Все больше владельцев компаний осознают, что инвестиции в обучение и развитие сотрудников не только служат мотивацией, но также позволяют организации создавать высококвалифицированные кадры. В этой статье далее объясняется важность обучения и развития сотрудников.В нем также описаны различные подходы, которые используются в организациях Типы организаций В этой статье о различных типах организаций исследуются различные категории, на которые могут подпадать организационные структуры. Организационные структуры используют для обучения своих сотрудников.

Разделение обучения и развития сотрудников

Несмотря на то, что термины «обучение» и «развитие» взаимозаменяемы, между этими двумя концепциями есть несколько различий. Различия связаны с областью их применения.По сути, программа обучения преследует очень точные и измеримые цели, такие как научиться точно выполнять определенную процедуру или как управлять частью оборудования.

Напротив, программа развития сосредоточена на приобретении более широких навыков, которые можно применять в самых разных ситуациях. Они включают в себя такие навыки, как принятие решений, общение. Способность эффективно общаться — один из важнейших жизненных навыков, которым нужно овладеть. Коммуникация определяется как передача информации для лучшего понимания.Это может быть сделано устно (посредством вербального обмена), через письменные средства массовой информации (книги, веб-сайты и журналы), визуально (с использованием графиков, диаграмм и карт) или невербально и посредством руководства.

Преимущества обучения и развития сотрудников

Хотя инвестирование в обучение сотрудников имеет несколько недостатков, преимущества таких программ значительно перевешивают их. Преимущества включают:

1. Устранение слабых мест

Если владелец компании внимательно оценивает свой персонал, он, вероятно, обнаружит, что двое или более его сотрудников не обладают определенными навыками.Программа обучения дает возможность привить сотрудникам необходимые навыки. Точно так же программа развития помогает расширить базу знаний всех сотрудников.

Таким образом, владельцы компаний могут устранить любые пробелы и слабые звенья внутри своей организации. Таким образом, каждый сотрудник сможет заменить своего коллегу и эффективно справиться с любой задачей.

2. Повышение производительности сотрудников

Сотрудник, который время от времени проходит обучение, имеет больше возможностей для повышения производительности своей работы.Благодаря программам обучения каждый сотрудник будет хорошо разбираться в правилах техники безопасности и надлежащих процедурах, которым необходимо следовать при выполнении основных задач. Программа обучения также помогает укрепить уверенность сотрудника, поскольку он лучше понимает отрасль и обязанности своей должности.

3. Повышает профиль и репутацию компании

Как упоминалось ранее, обучение сотрудников полезно не только для сотрудников, но и для компании. Частое проведение программ обучения и повышения квалификации — это один из способов развития бренда работодателя организации, что делает его первоочередной задачей для лучших сотрудников, работающих в фирмах-конкурентах, а также для выпускников.Компания, которая обучает своих сотрудников, будет более привлекательной для потенциальных новых сотрудников, особенно для тех, кто хочет повысить свои навыки.

4. Инновации

Постоянное обучение и повышение квалификации сотрудников способствует их творчеству. Программы обучения помогают сотрудникам быть более независимыми и творческими, когда они сталкиваются с трудностями в своей работе.

Общие методы обучения для обучения и развития сотрудников

Несмотря на то, что ежедневно появляются новые методы обучения, несколько общих подходов к обучению оказались весьма эффективными.В их число входят:

1. Ориентация

Ориентационная подготовка имеет решающее значение для успеха новобранцев. Неважно, проводится ли обучение в виде справочника, индивидуального занятия или лекции. Важно предоставить новым сотрудникам информацию о прошлом, стратегиях, миссии компании. Заявление о миссии определяет, в каком направлении бизнеса находится компания, почему она существует или какой цели она служит, видение и задачи.Такое обучение дает новым сотрудникам возможность ознакомиться с политикой, правилами и положениями компании.

2. Лекции

Лекции особенно эффективны, когда целью является предоставление одной и той же информации сразу большой группе. При этом нет необходимости в индивидуальном обучении и, как следствие, экономии средств. Однако у лекций есть и недостатки. Во-первых, они сосредоточены на одностороннем общении, что оставляет мало места для обратной связи.Кроме того, тренеру может быть сложно оценить уровень понимания содержания в большой группе.

3. Компьютерное обучение (CBT)

При таком подходе компьютеры и компьютерные обучающие программы являются основными средствами связи между инструктором и сотрудниками. Программы структурированы таким образом, что они предоставляют учебные материалы, а также облегчают процесс обучения.

Основное преимущество компьютерного обучения (CBT) заключается в том, что каждому сотруднику предоставляется свобода обучения в своем собственном темпе в наиболее удобное для него время.Это также помогает снизить общие затраты, которые организация несет на обучение своих сотрудников. Затраты сводятся к минимуму за счет сокращения продолжительности обучения, устранения необходимости в инструкторах и сокращения командировок.

Резюме

В настоящее время знания и навыки имеют решающее значение для каждой компании. Фирмы оцениваются на основе их физической структуры и интеллектуального капитала. Самый простой способ развить и улучшить интеллектуальный капитал фирмы — это проводить регулярные программы обучения и повышения квалификации.

Кроме того, поддержка неподготовленных сотрудников обходится организации дороже, чем если бы в ней работали хорошо обученные люди. Другие преимущества обучения и развития сотрудников включают повышение производительности сотрудников, повышение репутации компании и устранение слабых звеньев в организации.

Ссылки по теме

Благодарим вас за то, что вы прочитали руководство CFI по обучению и развитию сотрудников. CFI является официальным поставщиком услуг по финансовому моделированию и оценке (FMVA) ™. Стать сертифицированным аналитиком финансового моделирования и оценки (FMVA) ® Сертификация CFI по финансовому моделированию и оценке (FMVA) ® поможет вам обрести необходимую уверенность в своих финансах. карьера.Запишитесь сегодня! программа сертификации, призванная превратить любого в финансового аналитика мирового уровня. Чтобы продолжить изучение и развитие ваших знаний в области финансового анализа, мы настоятельно рекомендуем следующие дополнительные ресурсы:

• Корпоративное развитие и приобретения (M&A), и / или достижение организационного совершенства.Corp Dev также использует возможности, позволяющие повысить ценность бизнес-платформы компании.
• Ключевые показатели эффективности рабочей силыКак мы можем контролировать рабочую силу? Правительства и экономисты обычно обращаются к трем основным ключевым показателям эффективности (KPI) для оценки численности рабочей силы страны.
• Создание сетей и построение отношений внутри компании (Часть 1) Создание сетей и построение отношений (Часть 1) Эта статья является частью серия полезных советов, которые помогут вам добиться успеха в нетворкинге внутри вашей компании.