Сапоги Paolo Conte (43 фото): женские зимние модели
Большинство женщин при выборе сапог привыкли ориентироваться на ассортимент крупных брендов, которые заслужили доверие своих покупателей благодаря высокому уровню качества и хорошим отзывам. Несмотря на некоторую популярность западных брендов перед отечественными, девушки часто совершают покупку зимней обуви именно у российских компаний, которые знакомы с суровостью наших зим. Среди всего многообразия отечественных марок наиболее успешным и небезызвестным брендом является Paolo Conte.
Особенности и преимущества
Впервые услышав о марке под названием Paolo Conte многим женщинам по очевидным причинам сразу представляется страна-производитель Италия, которая славится своей качественной обувью. Однако, этот бренд возник в России в 2001 году.
Такой маркетинговый ход позволил компании в довольно короткий срок обзавестись широкой аудиторией почитателей. Впрочем, было еще несколько причин дать бренду итальянское название, одна из которых заключается в сырье, которую компания закупает для изготовления своих изделий исключительно в Италии.
В год бренд Paolo Conte выпускает 5 коллекций обуви. Каждая из них славится своим высоким уровнем качества. Каждая коллекция компании заставляет забыть о предыдущих изделиях, представляя модели с новым уникальным дизайном, колодками и способами декорирования.
Над коллекциями трудятся не только отечественные дизайнеры, но и приглашенные итальянские модельеры, которые вносят в изделия дух современной Италии.
Благодаря современным технологиям и наработкам марки, сапоги получают максимально аккуратный и стильный внешний вид, который сохраняется долгое время. Сам процесс производства тщательно отслеживается специалистами. Кроме того, зная о суровом климате России, компания ежегодно внедряет в производство собственные разработки, которые помогают добиваться максимально теплосберегающих свойств изделий, при этом не вредя элегантному и женственному внешнему виду сапог.
Еще одна особенность обуви Paolo Conte заключается в способности дизайнеров марки дополнять каждую пару обуви интересным элементом декора. Он плавно вписывается в общую картину и определяет настроение модели. Также бренд любит делать акценты на каблуке, выделяя его с помощью дополнительного украшения или необычной формы.
Обзор моделей из последней коллекции
Принципы последней зимней коллекции заключаются в практичности и высокой степени универсальности моделей. В ней преобладает черный цвет, благодаря которому изделия выглядят достаточно элегантно, но при этом не теряют своей особенности успешно вписываться во многие зимние образы своей обладательницы.
Минимализм в использовании декоративных элементов позволяет не перегрузить образ девушки, что очень важно, если ее любимой верхней одеждой является роскошная шуба. В качестве основного материала для сапог традиционно используются натуральная кожа и замша.
Например, весьма интересной и при этом практичной моделью можно считать черные женские сапожки на плоской подошве с незаметным каблучком. Отсутствие подъема станет идеальным вариантом для девушек высокого роста и просто любительниц комфортной обуви. Изделие было заявлено маркой Paolo Conte под стилем casual, это отличный повседневный вариант.
Высота голенища сапог доходит до колен, а подкладка из евромеха прекрасно защитит свою обладательницу от низких температур российских зим. В качестве застежки выступает удобная молния с внутренней части изделия.
Единственное эффектное украшение в виде массивных цепочек со стразами на щиколотке делает эту модель весьма интересным приобретением.
Конструкция обуви сделана таким образом, что заострённый мысок модели интересно загибается чуть верх. Это делает сапоги эффектными и идеально подходящими для молодых девушек или представительниц молодежных субкультур. При изготовлении подкладки использовался материал байка. В качестве застежки выступает молния, а высокое голенище идеально подчеркнет красоту женских ножек.
Отзывы
Женщины крайне положительно отзываются о зимних сапожках отечественного производителя Paolo Conte. Ими часто обращается внимание на удивительно стильный, но при этом невычурный дизайн, который максимально универсален, но при этом элегантен и женственен.
Качество характеризуется аккуратными стежками и проклейкой швов. Кроме того, натуральные материалы достаточно устойчивы к механическим повреждениям.
Подошва зимних изделий не скользит, благодаря чему обладательницы изделий от Paolo Conte чувствуют себя уверенно даже на высоких каблуках.
А подкладки из качественного меха отлично сохраняют тепло на протяжении даже самых длительных прогулок.
Франшиза Paolo Conte: цена, описание, отзывы
История марки Paolo Conte началась в 2001 году с развития основной одноименной История торговой марки Paolo Conte начала свой отчет с 2001 года.
Именно в этом году была создана одноименная торговая марка обуви. Первая коллекция Paolo Conte была представлена на международной выставке «МОСШУЗ — 2001».
Торговая марка изначально была нацелена на покупателя в возрасте от 20 до 40 лет.
Представленная коллекция обуви создала настоящую атмосферу праздника, затмив своей яркостью и уникальностью модели коллекций других производителей. В основе успеха компании было то, что Paolo Conte вышла на рынок с интересными дизайнерскими коллекциями.
Дальнейшие успехи компании непосредственно были связаны с тем, что ежегодно компания работала только с последними модными тенденциями, не повторяя предыдущих колодок и моделей, создавая новые образы и модели.
Каждая новая коллекция помогала создавать покупателю неповторимый образ и отразить свой стиль без компромиссов.
К тому же правильная ценовая политика позволила коллекции Paolo Conte достичь успешных продаж по всей России.
С 2005 года компания вышла на новый этап в своем развитии, начав открывать монобрендовые магазины под маркой Paolo Conte. Компания становится одним из операторов сетевого ритейла собственной марки в России.
После того, как на основе магазинов собственной розницы были протестированы различные бизнес-системы управления магазином и ассортиментом, была разработана и внедрена франчайзинговая модель сотрудничества.
В 2007 году были открыты первые магазины под управлением партнеров.
На сегодняшний день, холдинг Paolo Conte включает в себя группу компаний, которые занимаются производством и продажей современной и модной мужской, женской обуви и аксессуаров на территории РФ. Реализация продукции осуществляется по нескольким направлениям: магазины собственной розницы, франчайзинговые партнеры, оптовое направление, а также собственный интернет-магазин.
Сегодня холдинг Paolo Conte занимает ведущее место среди российских обувных компаний в среднем ценовом сегменте. Особенность продукции заключается в широком ассортименте, стильном и оригинальном дизайне обуви и аксессуаров. Дополнительную любовь покупателей обеспечило использование в производстве только натуральных материалов.
В каждой коллекции присутствуют последние тенденции мировой моды, которые дизайнеры компании используют при разработке и моделировании коллекций с учетом особенностей российского покупателя.
Супермаркет «Paolo Conte» — 40 негативных отзывов покупателей и сотрудников о работе
История марки Paolo Conte началась в 2001 году с развития основной одноименной торговой марки обуви. Этот процесс включал в себя как производство, так и реализацию модельной обуви. Первая коллекция Paolo Conte, представленная на международной выставке «МОСШУЗ — 2001» произвела фурор! Яркая, стильная коллекция затмила заурядность моделей других коллекций выставки, создав настоящую атмосферу праздника. После выставки всем стало ясно: «в России началась новая эра обувной индустрии». Основным фактором успеха было то, что компания Paolo Conte пришла на рынок с интересными дизайнерскими решениями. К этому времени обувь уже стала восприниматься покупателями как предмет имиджа, подтверждения статуса.
Секрет успеха Paolo Conte заключается в том, что каждый последующий год компания работает исключительно с новой модельной базой, отказываясь от дальнейшего использования отработанных в предыдущем сезоне материалов и колодок. Основу всех коллекций составляет линия вкуса создателей и дизайнеров компании, помогающая создавать покупателю неповторимый образ и стиль без компромиссов. Правильная ценовая политика обеспечила первой коллекции Paolo Conte успешные продажи. С момента создания и по сегодняшний день основным достоинством и преимуществом компании является собственная дизайн студия.
В 2003 году была приглашена новая группа дизайнеров, благодаря которой возможности компании стали еще выше. В 2005 году начался очередной этап в развитии компании. В крупных городах стали появляться первые монобрендовые магазины мужской и женской обуви для среднего класса.
Успех Paolo Conte показал, что у компании есть потенциал и дополнительные возможности для дальнейшего развития, особенно для развития собственной розницы по типу уже открывшихся монобрендовых сетей. В этом же году компания Paolo Conte становится одним из операторов сетевого ритейла собственной марки обуви в России.
Первые магазины берутся за основу для создания эффективной модели управления сети компании. В течение двух лет в компании тестировались различные бизнес-системы, с целью нахождения оптимальной сетевой модели, способной эффективно функционировать в любом регионе России. В 2007 году такая модель была найдена и доказала свою жизнеспособность, после чего в компании началось развитие модели франчайзингового партнерства, и к концу 2007 года партнерская сеть Paolo Conte насчитывала уже 18 магазинов.
Процесс развития франчайзинговой и собственной розничной сетей набирал обороты и несмотря на сложный для всей страны экономический период 2008–2009 гг. рост фирменных магазинов мужской и женской обуви Paolo Conte продолжался.
Сегодня Paolo Conte — это группа компаний, которая занимается производством и реализацией модной женской и мужской обуви и аксессуаров на территории России и ближнего зарубежья под торговой маркой Paolo Conte по четырем каналам сбыта: франчайзинговая сеть монобрендовых магазинов обуви, собственная розничная сеть фирменных магазинов, оптовое направление и сеть дисконтных магазинов. Компания занимает одно из лидирующих мест среди российских компаний по производству и продаже модельной обуви. Продукцию компании отличают широкий модельный ряд, оригинальный дизайн, использование только натуральных материалов и стильные аксессуары. Основа всех коллекций — тенденции мировой моды, вдохновившие дизайнеров компании. Одним из достоинств и преимуществ является собственная дизайн студия.
Первое ощущение от компании, в частности от офиса, весьма благие, хорошие. По началу тебе все улыбаются тебе кажется вот, я нашел эту работу которую искал, нашел..все отично и сразу трудовой договор, сразу все….что очень страно, но потом эти твои вроде бы странности откладываются на второй план. Первый месяц работы как стажера отличен, ничего отрицательного не чувствуется, но когда заканчивается месяц….потом полная отсрочка от зарплаты….левые ген. директоры, на которых как известно приходил уже УБЭп, когда тебя что то интересует такие отмазы как ПОТОМ ПЕРЕЗВОНЮ ПОГОВОРИМ, обсудим в таком духе…это вызывет не отвращение а слезы и детский сад….. поэтому настоятельно всем советую не идти туда работать даже если вас очень привлекла реклама, зарплата, этого там нет…это криис, это сливной момент грязных людей обмануть конкретно на деньги)) экономия во всем!
Создание компании, предоставляющей интегрированные бизнес-услуги: интервью с Паоло Седерле из UniCredit
Паоло Седерле начал путь трансформации, пугающий как по масштабу, так и по размаху, когда в январе 2012 года были запущены интегрированные решения для бизнеса UniCredit. Мультисервисная компания, созданная путем интеграции и консолидации 16 существующих сервисных компаний UniCredit, теперь насчитывает 11000 сотрудников в 11 странах, от Сингапура до США, и управляет базой затрат в 2 евро.5 миллиардов. Миссия: предоставить UniCredit, одному из крупнейших банков Европы, глобальные услуги в области информационных и коммуникационных технологий, операций бэк-офиса, недвижимости, безопасности и закупок.
Список задач Cederle варьируется от снижения затрат на общие услуги на 16 процентов к 2015 году до более быстрого и гибкого предоставления инновационных продуктов и услуг, улучшающих качество обслуживания клиентов.
В этом интервью Седерле рассказывает о растущих ожиданиях клиентов банков и о культурных проблемах интеграции между тем, что раньше было разрозненными организациями.
McKinsey: Можете ли вы описать, как эволюционировал путь UniCredit к общим услугам?
Паоло Седерле: UniCredit вырос с середины 1990-х годов за счет приобретения других банков, в первую очередь в Италии, Центральной и Восточной Европе, а затем в Германии и Австрии. У этих банков, естественно, был свой обслуживающий персонал. Первым шагом, сделанным в начале 2000-х годов, была централизация операций в стране и ИТ-служб, а также услуг в области недвижимости и закупок.
Вторым шагом было создание подразделений по предоставлению общих услуг через национальные границы и формирование глобальных функций, которые гарантировали бы синергию и гармонизацию услуг в разных странах. Например, мы основали компанию, отвечающую за инфраструктуру, разработку и обслуживание всех приложений информационных и коммуникационных технологий (ИКТ) во всех наших основных странах. Мы также открыли компанию для бэк-офиса в этих странах. Это позволило нам разработать банковские продукты, такие как кредитные карты и потребительские ссуды, на определенных «фабриках», которые обслуживали основные, а иногда и все страны нашей группы.Информационные и коммуникационные технологии, функции бэк-офиса и другие службы поддержки были централизованы в местах, где у нас были лучшие человеческие и другие ресурсы для решения поставленных задач.
Опираясь на эти шаги, мы сделали третий и самый сложный шаг — трансформацию, основанную на шести столпах: гибкость, оперативность, время выхода на рынок, инновации, прозрачность и экономическая эффективность. Цель состоит в том, чтобы повысить ценность, которую мы можем создать для UniCredit Group, за счет дальнейшего снижения затрат и реальной интеграции стороны услуг для лучшей поддержки коммерческой стороны при разработке решений, которые приносят пользу нашим конечным клиентам.
McKinsey: Какую роль сыграла рыночная среда в принятии решения о создании интегрированных бизнес-решений UniCredit?
Паоло Седерле: Как мы все знаем, с 2008 года банковское дело превратилось из стабильного бизнеса в нестабильный, особенно в Европе, и очень важно сдерживать расходы, быстро реагируя на рыночные изменения. Ожидания клиентов резко растут. От интернет-банкинга клиенты ожидают сверхудобного и персонализированного опыта.
Более того, культурные изменения, вызванные оцифровкой, также влияют на мир физических банковских операций. Мой отец и его поколение, например, не увлекаются Интернетом, и когда мой отец обращается в местное отделение UniCredit, он не ищет веб-решений. Однако его ожидания окрашены его опытом выбора и удобства других цифровых услуг, таких как телевидение по запросу. Традиционно филиал показывал бы ему стандартный каталог товаров на выбор, но сегодня он не этого хочет.Он ожидает диалога с продавцом, который учтет все потребности его ситуации и проведет его через различные варианты, которые может предложить банк, чтобы он мог создать свое собственное индивидуальное решение. В некотором смысле ему нужен подход Internet 2.0 в физическом мире и с физическим взаимодействием.
Большинство потребителей теперь ожидают от банков большего, поэтому нам нужно идти в ногу с их постоянно меняющимися ожиданиями. Для этого мы должны найти способы улучшить нашу маневренность и гибкость во взаимодействии с каждым клиентом и ускорить вывод на рынок инновационных продуктов и услуг.Это, в свою очередь, требует тесного сотрудничества между коммерческими направлениями бизнеса, ИТ, операциями и другими службами.
McKinsey: Как организационная структура UniCredit Business Integrated Solutions способствует развитию бизнес-интегрированных решений?
Паоло Седерле: Раньше нам приходилось работать разрозненно для операционных процессов, ИТ-приложений, закупок, центров обработки вызовов и управления мошенничеством — и это лишь некоторые из них — чтобы определить и улучшить качество обслуживания клиентов.Это уже не так. Для любой группы продуктов и услуг наша новая операционная модель помещает все задействованные области обслуживания в единую точку подотчетности, ориентированную на бизнес. Один человек отвечает как за ИТ, так и за операции; для управления предоставлением услуг, людьми и затратами; и для стимулирования инноваций в непрерывной производственно-сбытовой цепочке. Это сильно отличается от той организации, которая была у нас раньше, где ИТ и бэк-офис были отдельными юридическими лицами.
McKinsey: Можете ли вы привести пример того, как это работает, когда бизнес и сервисы работают вместе, имея единую точку подотчетности?
Паоло Седерле: Разработка нового продукта для кредитных карт обычно включает в себя такие направления банковских услуг, как разработка приложений, операции, поддержка клиентов, ИТ-инфраструктура и функции ИТ-безопасности.В нашей модели руководитель подразделения карт в рамках бизнес-направления глобальных продуктов (выставка) несет прямую ответственность за все эти функции и выступает в качестве единого органа подотчетности бизнес-подразделения UniCredit. Такой способ организации работы позволяет нам быть частью бизнеса, а не просто вспомогательной функцией.
Экспонат
UniCredit Business Integrated Solutions — матричная организация.
Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту.Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: [email protected]Также следует учитывать еще один важный аспект: мы не хотим терять ценность прошлой межстрановой стандартизации, в то время как мы глубоко трансформируем свой способ работы. Вот почему у нас есть сервисная служба. Эти линии банковских услуг представляют собой отделы, отвечающие за интегрированное представление ИКТ и операций по бизнес-направлениям в нашей матричной организации.Их основная обязанность — установить руководящие принципы, установить архитектуру и принципы работы ИКТ, а также контролировать внедрение интегрированных бизнес-решений Unicredit в различных областях. Поступая таким образом, мы можем быть уверены, что бизнес-направления работают в одном направлении и используют лучшие стандарты и опыт, действуя ежедневно с большой автономией и специализацией. Конечно, поддерживать эту матрицу в тонусе непросто, но это помогает нам создавать больше ценности, сочетая соответствующий уровень стандартизации с высокой степенью направленности и специализации.
McKinsey: В чем заключались культурные трудности перехода к бизнес-интегрированной организации?
Паоло Седерле: Это было разрушительным [культурным] изменением, потому что, по сути, мы просили наших людей изменить свою идентичность, а не только свое место в организационной структуре — так что даже если наш ИТ-персонал, например, все еще будет используя свои ИТ-навыки, они больше не будут только частью ИТ-организации. Другой задачей было объединить людей с очень разным опытом.Вы можете представить себе, что закупщик соединяется с ИТ-специалистом. Они совершенно разные, когда дело касается навыков, того, как они организуют свою работу и как взаимодействуют. Добавьте к этому 11 стран, различные стили управления и сложную матрицу для нашей мультисервисной организации. Несмотря на трудности, мы были уверены, что выбрали правильное направление. Когда я рассказал руководителю банка, что мы пытаемся сделать, он сказал: «Я думаю, что это действительно сложно сделать. Но если вам это удастся, это действительно поможет мне обслуживать моих клиентов.”
McKinsey: Как сообщить об изменениях в многонациональной организации с разными языками и культурами?
Паоло Седерле: Мы много и разными способами общаемся. Одним из первых решений, которые мы приняли, было использование преимуществ цифровых технологий — например, Интернета, видеоконференций с использованием ПК и узконаправленных видеороликов о концепциях трансформации. Каждый руководитель также должен каждые шесть месяцев проводить как минимум полдня, взаимодействуя со всеми своими людьми в нашей внутренней социальной сети, и вести открытое онлайн-обсуждение на различные темы.Более того, руководители могут создавать специальные блоги. У меня есть собственный блог, где я могу общаться со всеми сотрудниками. Мы также организуем регулярные вебинары. Но общение происходит не только в Интернете; например, руководители должны посещать каждое место, где у них есть персонал, по крайней мере, один раз в год.
McKinsey: Как новая организация повлияет на то, что требуется от менеджеров?
Паоло Седерле: Мы вводим новую роль менеджера по обслуживанию. Если вы, например, возглавляете отдел ипотечного кредитования, то теперь отвечаете как за ИТ с его сложными проектами, так и за бэк-офис, который совсем другой и включает в себя управление множеством людей и процессов.Хотя это сложно сделать, преимущества очевидны. Сквозной обзор цепочки создания стоимости позволяет надлежащим образом использовать технологии для улучшения процессов, что немедленно влияет на общий уровень производительности.
Чтобы помочь вырастить необходимых нам менеджеров, мы создали набор управленческих функций. Например, отдел кадров приложил значительные усилия, чтобы помочь менеджерам понять их новую роль и способы проведения трансформации. Более того, мы провели обучение для наших 300 топ-менеджеров, чтобы помочь им развить необходимые навыки.У нас также есть агенты по изменениям в разных местах — сотрудники, которые, помимо выполнения своей обычной работы, помогают своим коллегам понять новые концепции и способы работы.
McKinsey: Оглядываясь назад на предыдущую трансформацию, были ли какие-нибудь события, которые вдохновили вас и заставили думать, что трансформация будет работать?
Паоло Седерле: Да; Первая — встреча новых менеджеров UniCredit Business Integrated Solutions.Они происходили из самых разных слоев общества и включали генеральных директоров компаний, предоставляющих совместные услуги, которые мы объединяли. Было очевидно, что многие сомневаются и не понимают, куда движется новая организация. Тем не менее, в конце концов, был момент, когда я увидел в их лицах признание того, что направление было правильным и что все они попытаются работать вместе для достижения общей цели. Эта встреча стала запуском новой неформальной сети, благодаря которой все стало реальностью.
Другими вдохновляющими моментами были случаи, когда внутренние клиенты спонтанно отмечали, что что-то изменилось, и начинали давать нам положительные отзывы.Один менеджер бизнес-подразделения сказал мне: «Вы выполнили за три месяца то, что раньше не могли сделать за год. Наличие единого контактного лица в сфере обслуживания, с которым я могу обсуждать все деловые темы, повышает уровень ответственности с обеих сторон ».
McKinsey: Чего удалось достичь на сегодняшний день интегрированными решениями UniCredit Business?
Паоло Седерле: Судя по реакции клиентов, одним из результатов является то, что мы быстрее и гибче реагируем на изменения рынка.Во-вторых, мы более эффективны с точки зрения затрат. Даже с учетом начальных затрат, связанных с привлечением тысяч людей из многих компаний и стран, нам удалось превзойти непростую цель затрат на 2012 год, которую руководство UniCredit поставило для нас. Третий результат заключается в том, что мы сделали первые шаги в построении организации, в которой исчезает различие между ИТ и операциями. У людей по-прежнему разные навыки, но они начинают работать вместе, а не просто заниматься своими делами.
McKinsey: Каковы ваши самые большие задачи в будущем?
Паоло Седерле: Сотрудничество между отделами с одним человеком, ответственным за комплексное предоставление услуг, является ядром нашей концепции. Это происходит во многих областях, но не во всех. Это требует времени, потому что организация действительно сложная, и то, что мы просим от наших сотрудников, — это огромная задача. Поэтому в следующие несколько лет я сосредоточусь на том, чтобы более четко определить подотчетность и работать над упрощением процессов для создания более адаптивной организации.
Иногда нас тормозит слишком много процессов и правил. Вместо этого нам следует больше сосредоточиться на определении подотчетности, особенно на всех пересечениях матричной организации: установлении общих руководящих принципов и предоставлении каждому руководителю автономии и ответственности для действий.
Нам также необходимо приложить больше усилий для упрощения самой организации, а также ее процессов. Это нескончаемое усилие, требующее приверженности высшего руководства. Одна из наших главных программ в следующем году — сократить внутреннюю деятельность — например, отчеты и собрания, — которые, несомненно, не добавляют ценности.
Вторая задача — привлечь к работе всех наших сотрудников. Все 11000 сотрудников должны понять и принять основы преобразования. На первом этапе мы расставили приоритеты для наших менеджеров. Теперь нам нужно помочь каждому сотруднику усвоить идеи, лежащие в основе интегрированных бизнес-решений UniCredit, чтобы каждый человек мог применять концепции ежедневно. Нам предстоит многое сделать в этой области, что является еще одним важным шагом в построении адаптивной организации.
Третья серьезная задача — диверсифицировать наши бизнес-модели или модели обслуживания путем, когда это необходимо, агрегирования действий, которые будут представлять собой непрерывную цепочку создания стоимости.Мы называем каждый набор агрегированных действий «бизнес-компонентом», и каждый имеет свою собственную информационную систему, процессы и показатели эффективности.
Каждому бизнес-компоненту мы назначаем то, что мы называем «стратегией конкурентного профиля», чтобы позволить UniCredit Group максимизировать конкурентное преимущество за счет продолжающейся трансформации индустрии финансовых услуг и новых возможностей на рынке услуг.
Мы выделили три конкурентных профиля. Первый, «конкуренция посредством дифференциации», характеризуется наиболее быстрым выводом на рынок и укреплением человеческого капитала для достижения устойчивой конкурентоспособности.Второй конкурентный профиль, «умная гибкость», основан на ограниченной настройке за счет использования существующих рыночных решений. Третий профиль, «стандартизованное совершенство», характеризуется оптимизированными стандартами и сокращением затрат для достижения более широкого масштаба.
McKinsey: Если бы вы могли сделать это снова, что было бы наиболее важным, чтобы сделать по-другому на ранних этапах трансформации?
Паоло Седерле: Я бы вовлек в преобразование не только менеджеров, но и всех наших сотрудников.Я путешествовал не так много, как хотел, потому что слишком много приоритетов конкурировали за мое время. Но когда у меня была возможность встретиться, послушать и поговорить с внештатными сотрудниками, в том числе на передовых позициях, о проблемах, с которыми они сталкиваются, я почувствовал, что влияние было гораздо больше, чем когда мы просто рассказали им о нашем видении. Преобразование не может быть успешным без поддержки всей организации и острого взаимного понимания проблем. Такая поддержка требует не только общения, но и активного взаимодействия.Вероятно, мы этого недостаточно сделали.
точек зрения Паоло Х. Валле, старшего портфельного менеджера Manulife Investment Management
529
Если ваш штат или штат вашего назначенного бенефициара предлагает план 529, вы можете подумать, какие потенциальные подоходные налоги штата или другие государственные льготы, если таковые имеются, он предлагает, например, финансовую помощь, стипендиальные фонды и защиту от кредиторов, прежде чем инвестирование. Государственный налог или другие льготы должны быть одним из многих факторов, которые необходимо учитывать перед принятием инвестиционного решения.Проконсультируйтесь со своим финансовым, налоговым или другим специалистом о том, как эти государственные льготы, если таковые имеются, могут применяться в ваших конкретных обстоятельствах. Вы также можете связаться с вашим планом 529 штата или любым другим сберегательным планом 529 для образования, чтобы узнать больше об их функциях. Пожалуйста, свяжитесь со своим финансовым специалистом или позвоните по телефону 866-222-7498, чтобы получить документ о раскрытии информации о плане или проспект эмиссии любого из основных фондов. Документ о раскрытии информации о плане содержит полную информацию об инвестиционных целях, рисках, сборах, сборах и расходах, а также дополнительную информацию о ценных бумагах муниципальных фондов и соответствующих инвестиционных компаниях, которые следует учитывать перед инвестированием.Пожалуйста, внимательно прочтите План раскрытия информации перед инвестированием.
John Hancock Freedom 529 — это образовательный сберегательный план, предлагаемый Образовательным фондом Аляски, управляемый Т. Роу Прайс, и распространяемый John Hancock Distributors LLC через других брокеров-дилеров, имеющих договор купли-продажи с John Hancock Distributors LLC. John Hancock Distributors LLC является членом FINRA и внесена в список Правления муниципальных ценных бумаг (MSRB). © 2021 Джон Хэнкок.Все права защищены. Информация, содержащаяся в этом материале, считается верной на дату публикации.
Свобода Джона Хэнкока 529
P.O. Box 17603 ■ Балтимор, Мэриленд 21297-1603 ■ 866-222-7498 ■ jhinvestments.com/529
529 ПЛАНЫ НЕ ЗАСТРАХОВАНЫ FDIC, МОГУТ ПОТЕРЯТЬ СТОИМОСТЬ И НЕ ГАРАНТИРУЮТСЯ БАНКОМ ИЛИ ГОСУДАРСТВОМ.
Тонкая настройка искусства изготовления фортепиано с Паоло и Лукой Фациоли
Из множества звуков, которые вы ожидаете издавать в лесу, подумайте, в том числе, о звуке фортепиано.Величественная «красная ель», растущая в долине Валь-ди-Фьемме в итальянских Доломитовых Альпах, веками ценилась мастерами по изготовлению инструментов.
Чтобы понять, почему, Сет Доан из «CBS Sunday Morning» пошел по следам итальянского лесничего и Луки Фазиоли, производителя фортепиано во втором поколении.
«Это могло бы быть хорошим деревом для резонирующего леса», — сказал Лука Доану.
Да, «резонирующий». Эта, вероятно, 200-летняя «красная ель» имеет хорошие акустические свойства, потому что на высоте более 7000 футов эти деревья, спящие в зимние месяцы, медленно растут.Это дает желаемую, ровную текстуру дерева.
Некоторые из лучших досок скручиваются на фортепианной фабрике Фациоли, в нескольких часах езды от города Сачиле. Именно здесь делают инструмент, который превращает знаменитость в поклонника, как в случае с великим джазовым Херби Хэнкоком.
«В моем контракте указано, что я буду играть только на пианино Fazioli», — сказал Хэнкок. «Это просто элегантно — кажется, что это очень богатый звук — и он просто умоляет вас сыграть на нем».
«Ты думаешь, это то, что может услышать только тот, у кого, что, 14 Грэмми? Или все остальные могут слышать?» — спросил Доан.
«Остальные слышат это», — сказал Хэнкок.
Fazioli использует дюжину различных пород дерева в одном пианино, в том числе африканское красное дерево для обода, но именно та итальянская красная ель, используемая в качестве «деки», является ключом к приданию этому инструменту голоса.
«Волосы на этом дереве должны быть ровными, — сказал Лука. «Потому что звук проходит сквозь зерно».
В комнате с декой, которая была «приправлена», Лука продемонстрировал, как даже на этой стадии возникает звук фортепиано.
Паоло, отец Луки, — это Фациоли, давший этому роялю название. Он начал изготавливать эти инструменты 40 лет назад.
«Дерево очень легкое — и в то же время очень прочное. А для деки — это лучшие характеристики», — сказал Паоло.
Сын мебельщика, Паоло был очарован внутренним устройством пианино, которое его отец подарил ему еще мальчиком, что, по его словам, звучало «ужасно».
«Фортепиано плохо звучало», — сказал Паоло Доану.
«А ты подумал, может я починю?» — спросил Доан.
«Да», — сказал Паоло. «Я начинаю изучать игру на фортепиано, но еще и заглядывать внутрь».
Это любопытство было встроено в бизнес, в котором работают около 50 человек, которые выпускают около 140 пианино ручной работы в год.
На строительство и продажу каждого из них может потребоваться почти три года. Нестандартные модели могут достигать полумиллиона.
В 2003 году Паоло Фациоли пригласил Херби Хэнкока приехать с гастролями в Италию.
«Он приготовил для меня три фортепиано. Я попробовал первое, и оно звучало прекрасно», — сказал Хэнкок. «Затем я сыграл следующий, и он имел такой громадный звук, как — ВАУ. Верно? Затем я сыграл третий, и он был таким сладким. Что он просто заставит вас плакать. Я подумал, о, это заставит всех девочки плачут. Мне нужно это «.
Хотя фортепьяно было изобретено итальянцем Бартоломео Кристофори примерно в 1700 году, его производство усовершенствовали более богатые страны, в том числе Австрия и Германия.
«Почему так много людей не слышали о Фациоли?» — спросил Доан Хэнкока.
«Не так давно, — сказал Хэнкок. «Так что есть много людей, которые просто не знают о Фациоли — он не может сделать их достаточно быстрыми».
Это задумано. Паоло Фазиоли сказал нам, что хочет иметь возможность протестировать каждую из них. После того, как сотрудники ушли на день. Мы обнаружили, что 76-летний мужчина все еще работает.
«Есть некоторые фортепиано, которые обычно очень мощные, некоторые из фортепиано более сладкие», — сказал Паоло.«А потом вы должны следовать за персонажем на пианино».
Он следует за каждым шагом, за одним заметным исключением.
«Когда они приходят за пианино, грузчики, я смотрю в другую сторону», — сказал Паоло. «Мне не нравится это видеть».
Каждый Fazioli индивидуален, но их объединяет такая прозрачность.
Американская пианистка Рэйчел Наоми Кудо встретила Доана в концертном зале Фациоли.
«Это действительно связано с тем, кто хочет в нее играть», — сказал Кудо.
«Это неодушевленный предмет», — ответил Доан.
«Да, но я считаю, что каждое пианино живое», — сказал Кудо. «И именно благодаря исполнителю он становится живым для публики».
Пианист из Чикаго, получивший образование в Джульярде, продемонстрировал, на что способно это пианино.
«Среднее пианино, допустим, диапазон такой, я бы сказал, что Фациоли — каждый Фациоли — способность к выразительному диапазону будет примерно такой», — сказал Кудо, играя. «Это шокирует».
Спустя годы после игры на пианино Кудо встретил и женился на Луке Фациоли.
«Вы влюбились в фортепиано Фациоли до того, как влюбились в этого человека», — сказал Доан.
«Конечно, я даже не знал, что там был мужчина», — сказал Кудо.
Это добавляет еще одно измерение к любовной интриге, которая сосредоточена вокруг этого инструмента. И он уходит корнями в тот альпийский лес, где много веков назад Лютье Антонио Страдивари приобрел красную ель для своих скрипок.
Этот особенный лес произвел впечатление на поколения музыкантов и мастеров инструментов, которые, в свою очередь, вдохновляют остальных из нас.
Ступеньки звезды тенниса Паоло Лоренци из мериносовой шерсти для австралийца
- Производительность
- Сборная Италии по теннису будет заниматься спортом из австралийской шерсти на турнире ATP
Ведущий итальянский теннисист Паоло Лоренци возвращается в качестве лица последней кампании теннисного бренда Australian в партнерстве с The Woolmark Company.
Два ведущих бренда разработали футболку из смесовой шерсти, сделанную из новой инновационной ткани Wool Tek, которая обеспечивает максимальную эффективность и свободу движений.
Ткань Wool Tek, из которой изготовлена футболка Паоло Лоренци, подчеркивает функциональные преимущества шерсти мериноса. Благодаря натуральному техническому волокну и присущим шерсти преимуществам майка становится эластичной, легко перемещается вместе с телом, легкой, устойчивой как к запаху, так и к УФ-лучам, а также отводит влагу, позволяя владельцу оставаться прохладным и сухим даже во время интенсивных тренировок.
Лоренци, член итальянской команды ATP, представит австралийскую футболку Wool Tek на корте на Internazionali BNL d’Italia 2017, который пройдет с 10 по 21 мая в Риме.
В сотрудничестве с мировыми игроками текстильной промышленности — Suedwolle Group Safil, Tessuti Marzotto Fabrics и Zegna Baruffa Lane Borgosesia — австралийская компания разработала коллекцию из смесовой шерсти, состоящую из рубашки поло, куртки и свитера, которые будут носить линейные судьи, мальчики с мячом, директора турниров, операторы и австралийская команда ATP во время Internazionali BNL d’Italia.
Коллекцию Performance из смесовой шерсти можно будет купить в бутиках Internationali BNL d’Italia и в Интернете.
Лиза Гриплас имеет более чем десятилетний опыт работы в сфере СМИ и коммуникаций. Журналист по профессии, она несколько лет проработала в ежедневной газете, а затем перешла в компанию Woolmark, где заняла должность глобального редактора — звание, которое она занимает сегодня.
Паоло Скортичини — Maserati — Vanguard Law Magazine
Maserati производит быстрые, декадентски роскошные автомобили, а теперь и электрические.
Итальянский производитель автомобилей сделал новость в 2020 году, объявив, что все его автомобили будут электрифицированы в течение следующих пяти лет, следуя глобальной тенденции отказа от автомобилей с бензиновым двигателем.
Паоло Скортичини | Главный юрисконсульт | Maserati
Руководит этим генеральным директором Давиде Грассо, который до прихода в легендарную итальянскую автомобильную компанию в июле 2019 года занимал должность директора по маркетингу в Nike, а затем генерального директора Converse. от старейших автомобильных компаний до одной из самых дальновидных.
«Благодаря нашему генеральному директору это будет одно из самых важных и драматических десятилетий в жизни компании», — говорит Скортичини. «Это начало эпохи, которая знаменует новый рост в области продуктов и расширения».
Бизнес электрическийСкортичини, бывший генеральный советник Ferrari SpA и 13-летний сотрудник Maserati, находится в процессе перехода компании (и отрасли) на электромобили — взвешивая риск и вознаграждение, составляя необходимые акты и документы, а также следя за тем, чтобы со знанием продуктов, чтобы предоставить компании целостную правовую базу, которая защищает и конкурентоспособна.
«С 9 сентября 2020 года мы вступили в новый период для компании, когда наш генеральный директор объявил о нашем новом акценте на электромобили», — говорит Скортичини. «Компания растет, равно как и роль генерального директора — в наши дни нет права на ошибку. Сейчас у нас появляется все больше и больше возможностей ».
План состоит в том, чтобы создать для себя новые правила, не нарушая местных правил в более чем 70 странах, в которых компания регулярно ведет подсчет продаж.
Опыт встречает дорогуИстория Maserati началась почти с изобретения автомобиля. Основанная четырьмя братьями Мазерати в Болонье, Италия, в 1914 году, компания (ныне базирующаяся в Модене) была куплена Fiat Chrysler Automobiles в 1993 году.
Это наследие, в создание которого Scortichini вносит свой вклад посредством активной поддержки высшего руководства, включая слияния и поглощения, интеллектуальную собственность, производство, электронную торговлю, вопросы импорта-экспорта и многое другое.Он имеет дело не с одним, а с множеством постоянно меняющихся правовых систем по всему миру, особенно в отношении национальных и местных антимонопольных правил.
В определенный день Скортичини может заниматься франчайзингом, рекламой, проектированием, общением с прессой и спонсорами.
«Я считаю священной обязанностью играть роль в сопровождении Maserati в трудные времена, чтобы усердный труд каждого здесь был духовно и финансово прибыльным», — говорит Скортичини.
Он также отвечает за многие технические отношения Maserati с материнской компанией FCA, от помощи в разработке технической документации до более традиционных юридических вопросов. Несмотря на то, что для управления этим критически важным информационным потоком нужно расставить точки над i и пересечь t, это все равно дает более широкую картину для Scortichini и Maserati в целом.
«Мы итальянцы. Мы не просто строим машины. Мы заявляем о своей работе, и мир это замечает », — продолжает он. «Это небольшая компания.Каждый день мы все беремся за разные задачи ».
Дипломат, ставший юристомСкортичини начал свою карьеру с намерения стать дипломатом. Будучи молодым профессионалом, он воспользовался возможностью, чтобы продолжить международную работу с Европейским союзом, и в процессе переключил свое внимание на международное право.
Жил в Брюсселе, Бельгия и специализировался на антимонопольном законодательстве в то время, молодой Скортичини воплощал в жизнь свою мечту. Это дало ему возможность путешествовать по миру от Латинской Америки до Вьетнама, узнавая, как работает большой бизнес, с разных географических и культурных точек зрения.
Дела пошли полным ходом, когда в феврале 1999 года ему позвонили из Ferrari, он устроился на работу и переехал из Лондона в Маранелло, Италия.
«Я работал в гораздо более крупной компании, и в Ferrari работало около 3000 человек, все они жили в этом очень маленьком городке в Италии», — говорит Скортичини. «Я попробовал и в итоге полюбил эту энергию. Мы работали долгие дни и справлялись с большим стрессом, ведь нам нужно было так много делать каждый день ».
Задача непростая, но благодаря ей время, проведенное с Ferrari, перешло в самопровозглашенный «золотой век», кульминацией которого стал его переход в Maserati в январе 2008 года.Примерно в то время компания переживала свои собственные потрясения — она собиралась возобновить свою деятельность на волне инвестиций, кульминацией которой стал запуск новых продуктов, начатый в 2011 году и продолжающийся сегодня с упором на электромобили.
«Мы росли со всех сторон, что означало новые правила на протяжении всего процесса — от проектирования до продаж», — говорит Скортичини. «Единственное, что постоянно в международном праве, — это изменения благодаря новым продуктам и направлениям деятельности. Моя команда и я защищаем нашу работу — работу, которая никогда не прекращается и редко замедляется.”
В дополнение к другим юридическим умам в своей команде, Скортичини полагается на сеть друзей и коллег по всему миру, чтобы быть в курсе постоянно меняющихся условий, влияющих на Maserati.
В том числе вроде бы в том числе и электромобили.
Фармкомпания | Интервью: Паоло Андреатта
E-Pharma Trento — фармацевтическая компания, специализирующаяся на разработке и производстве нишевых пероральных форм доставки, таких как растворимые, шипучие, жевательные и распадающиеся при пероральном введении.После своего основания в 1993 году E-Pharma Trento стала международным эталоном в этих технологиях, исследуя, создавая и поставляя научно-исследовательские и промышленные решения для фармацевтических компаний и компаний здравоохранения.
E-Pharma была основана в 1993 году. Не могли бы вы вкратце представиться нашим читателям? Каковы были ваши основные приоритеты, когда вы заняли пост генерального директора?
Лучший партнер — это тот, на кого можно положиться. Мы говорим: «Если у вас возникнут проблемы, обратитесь в E-Pharma».
Я работаю в E-Pharma с самого начала и прошел через весь процесс компании, даже до того, как мы получили лицензию и разрешение от того, что раньше называлось AIFA, итальянским регулирующим агентством. Изначально я сосредоточил свою деятельность на разработке нашей собственной запатентованной технологии, а позже, когда у компании было разработано несколько досье по этой технологии, я стал заниматься коммерческой деятельностью. С тех пор нашим основным направлением является международная экспансия: мы переходим в бизнес по производству дженериков с продуктами, содержащими сильно дифференцированные фармацевтические формы.В настоящее время мы присутствуем в Австралии и Южной Африке, но также хотим ориентироваться на новые страны, такие как Вьетнам, где мы уже заключили некоторые соглашения. Мы также пытаемся укрепить свое присутствие на рынках, где мы уже присутствуем, таких как Венесуэла и Перу.
Новая цель, на которую мы ориентируемся, — это бразильский рынок: мы уже работаем с компанией, одобренной местным органом власти ANVISA. Мы думаем, что шипучие и специально запатентованные составы — это что-то новое, что может быть привлекательным на этом рынке.Мы встретились с представителями правительств Аргентины и Колумбии, которые сказали нам, что в регионе очень мало компаний, производящих шипучие формы доставки. Так что это явная возможность, нам просто нужно ее изучить.
[Featured_in]
E-Pharma предлагает свои предложения как в фармацевтическом, так и в нутрицевтическом секторах. Можете ли вы дать нам разбивку вашей деятельности с точки зрения оборота?
Наши продажи составляют 70 процентов лекарств и 30 процентов продуктов питания.Мы производим пищевые добавки с таким же вниманием и качеством, как и при производстве лекарств. Мы рассматриваем пищевые добавки как продукт высочайшего качества. 70 процентов нашего рынка находится в Италии, а остальные 30 процентов — это международный бизнес. Мы знаем, что наш будущий бизнес — за границей, на международных рынках. Обычно мы ведем бизнес, посещая специализированные мероприятия, посвященные фармацевтической сфере и проводимые в Европе; но нам также нравится участвовать в других мероприятиях на рынках, где мы можем предложить эту технологию в качестве плюса, например, с составами, основанными на комбинациях парацетамола или ибупрофена.
Это наша цель, потому что мы продвигаем наш бизнес с помощью новых рецептур, новых технологий и новых продуктов. Мы твердо уверены, что в ближайшие два-три года мы сможем построить что-то новое на рынке.
Завод E-Pharma занимает площадь почти 7000 м 2 , включая производство, складские помещения, лаборатории и офисы. Какие в последнее время вы вложили в завод?
За последние пять лет мы инвестировали значительную часть нашего оборота в разработку идей, которые позже стали новым патентом.Одним из последних достижений стал особый вид блистерной упаковки для очень хрупких таблеток, за которую мы были удостоены премии 1 st на выставке CPhI 2013 как лучшая инновационная упаковка.
[related_story]
Насколько велико ваше внимание к инновациям?
Мы вынуждены внедрять инновации. Это дополнительный шаг, который мы должны сделать для поддержания нашего бизнеса на переполненном и конкурентном рынке. Мы сотрудничаем с компаниями Big Pharma, потому что они видят в нас партнера, а не конкурента.Они легко демонстрируют нам идеи новых продуктов; Иногда им проще иметь надежную производственную компанию, такую как мы, которая может разработать продукт в короткие сроки. В среднесрочной перспективе мы можем предложить инновации для новых терапевтических потребностей. В будущем мы думаем о новых запатентованных продуктах и производим исключительно их.
Вы обслуживаете некоторые из крупнейших компаний отрасли: Novartis, Sanofi, Teva… и это лишь некоторые из них. Что делает вас предпочтительным партнером?
Лучший партнер — это тот, на кого можно положиться.Мы говорим: «Если у вас возникнут проблемы, обратитесь в E-Pharma».
Каковы ваши стратегические приоритеты и цели на следующие три-пять лет?
Наше лучшее решение — дифференцировать себя от контрактного производства, потому что у нас другой подход к рынку. Мы хотим выпускать новые рецептуры, новые дозировки и направлять наше производство на эти новые продукты.
Каким будет ваше последнее сообщение читателям нашей платформы от имени E-Pharma?
Мы считаем, что можем предлагать высококачественные продукты, что является основой нашего бизнеса, но мы также можем предложить внимание и помощь нашим партнерам в плане нормативно-правовой базы, качественной поддержки, решения проблем и технологий — а это то, что вы вряд ли найдете в магазине.Мы можем помочь компаниям, стремящимся к интернационализации, решить все проблемы, связанные с нормативными требованиями. Им нужна структура, чтобы поддерживать их; у нас есть необходимый опыт.
Американская компания обвиняется в незаконной продаже продукции безопасности китайского производства военным: NPR
В четверг власти объявили, что нью-йоркская компания и семеро ее сотрудников обвиняются в мошенничестве, отмывании денег и незаконном ввозе оборудования, произведенного в Китае. Патрик Семанский / AP скрыть подпись
переключить подпись Патрик Семанский / APВ четверг власти объявили, что нью-йоркская компания и семеро ее сотрудников обвиняются в мошенничестве, отмывании денег и незаконном ввозе оборудования, произведенного в Китае.
Патрик Семанский / APНью-йоркская компания по производству продуктов безопасности и семеро ее сотрудников обвиняются в мошенничестве, отмывании денег и незаконном ввозе оборудования, произведенного в Китае.
Несколько агентств США, включая ФБР и IRS, утверждают, что Aventura Technologies Inc. ложно утверждала, что ее продукты производятся в США, а также выдавала себя за малый бизнес, принадлежащий женщинам, чтобы получить доступ к федеральным контрактам, отложенным в сторону. для тех предприятий.
«Aventura импортирует свою продукцию от других производителей, в основном от производителей, расположенных в [Китае], иногда с ложным« Сделано в США ». этикетки, которые уже прикреплены к продуктам или изображены на их упаковке », — говорится в судебном иске Министерства юстиции.
Официальные лица говорят, что действия Aventura поставили под угрозу военнослужащих на кораблях и военных базах ВМС США, продавая им китайские продукты с известными уязвимостями кибербезопасности.
«В основе этой схемы лежит жадность, предосудительный мотив, когда субъекты этого дела якобы ставят под сомнение безопасность мужчин и женщин, которые каждый день надевают униформу, чтобы защитить нашу нацию», — сказал заместитель начальника ФБР Уильям. Суини.«Нет никаких сомнений в том, что кибер-уязвимости возникли, когда эта компания продавала продукты электронного наблюдения, произведенные в Китайской Народной Республике, а затем использовала эти продукты в наших правительственных учреждениях и подразделениях наших вооруженных сил».
Согласно судебным документам, Aventura заключила несколько контрактов с федеральным правительством, продав около 20,7 миллиона долларов оборудования безопасности различным военным группировкам в период с 2006 по 2018 год. Эти контракты запрещали Aventura поставлять товары из множества стран, одна из которых это Китай.
Среди семи арестованных сотрудников — Джек Кабассо, управляющий директор Aventura, и его жена, Фрэнсис Кабассо, предполагаемый генеральный директор.
Пару обвиняют во лжи с целью продления и получения государственных контрактов, предназначенных для предприятий, принадлежащих женщинам. Министерство юстиции заявляет, что Фрэнсис практически не играет никакой роли в компании, что делает его заявление о малом бизнесе, принадлежащем женщине, ложным.
Кабассо также обвиняются в перекачивании миллионов долларов компании через подставные компании и посредников.Кроме того, Aventura якобы заплатила 1 миллион долларов на покупку 70-футовой роскошной яхты Cabasso.
Федеральные агенты конфисковали яхту в закрытом поселке, где проживает пара. Агенты также изъяли 3 миллиона долларов с нескольких банковских счетов.
Правительство несколько раз перехватывало грузы с китайскими промышленными товарами, которые, по данным Министерства юстиции, позже связали с операциями Aventura.
Основанная в 1999 году, Aventura позиционирует себя как «инновационный дизайнер, разработчик и производитель» продуктов безопасности.
