Оценка деловых качеств персонала: Деловая оценка персонала, методы деловой оценки сотрудников и бизнеса: цели, задачи, этапы

Деловая оценка персонала, методы деловой оценки сотрудников и бизнеса: цели, задачи, этапы

Как работодателю узнать потенциал сотрудников? Насколько эффективно они трудятся, чего им не хватает? А главное: как это вовремя выявить, изучить?

Что такое деловая оценка?

Об этом задумался ещё «отец конвейера» Генри Форд. Более-менее достоверные методы определения качеств работников были созданы лишь к концу прошлого века. Хотя понятия должностных инструкций, требований к работникам уже были установлены и использовались.

Подходя формально, деловая оценка персонала — это целенаправленная процедура описания профессионально важных качеств, компетенций, а так же дальнейшего сравнения их с должностными требованиями. В зависимости от должности, в процедуре могут преобладать диагностика soft-skills (навыков и знаний, важных для самых разнообразных видов деятельности, но не связанных напрямую с рабочим процессом), либо hard-skills (специальных знаний, умений).

Также могут изучаться общегрупповые тенденции — вовлеченность, удовлетворенность персонала, отношения в коллективе.

К деловой оценке можно подходить как к системному процессу определения показателей работы. В этом случае имеет смысл говорить как минимум о ее регулярном повторении.

Однократное изучение деловых качеств дает представление о том, насколько сотрудник соответствует своей должности, есть ли необходимость в его дополнительном обучении или переводе на другую должность.

В отличие от разовой, регулярная, или диагностика качеств сотрудников как процесс дает возможность изучить изменения: выросли ли они в профессиональном, личностном плане или же излишне расслабились.

Рассматривая персонал сугубо по показателям, есть большой риск сосредоточиться на формальных цифрах, а в итоге «не увидеть леса за деревьями» — абстрагироваться от сотрудника.

Чтобы избежать такого риска, исследование дополняют развивающими мероприятиями: составлением индивидуального плана развития специалиста, обсуждением карьерной стратегии.

Конечно, выбор метода анализа деловых характеристик зависит от целей их определения, к нему важно подходить индивидуально.

Цели и задачи

Опытные HR-ы советуют оценивать сотрудников при приеме на работу. Затем хотя бы раз в год изучать деловые качества всего персонала. С позиции организации оптимально выделить 4 группы целей:

1. Информационные. Процедура помогает руководству больше узнать о деятельности предприятия. Проясняется «слабое звено», которое требует больше внимания.
2. Мотивационные. Они помогают выявить оптимальные способы влияния, вовлечения, пути повышения продуктивности труда.
3. Административные. Помогают решить кадровые вопросы — направить сотрудников на дополнительное обучение, повысить или понизить в должности. Причем решения принимаются на основании объективных данных.
4. Общее улучшение управления компанией, или филиалом, подразделением.

А для этого надо решить следующие задачи:

• создание обратной связи между руководством и рядовыми работниками;
• анализ делового потенциала — рабочих качеств, черт характера;
• определение затрат на обучение — с разработкой соответствующих программ в организации или путем заключения договоров с обучающими центрами;
• повышение производительности труда;
• создание, поддержание комфортной эмоциональной обстановки в коллективе.

Таким образом, благодаря своевременному анализу сотрудников в компании формируется атмосфера прозрачности процессов для коллектива, справедливости денежного вознаграждения, нематериального стимулирования. Это тот самый случай, когда «по делам и награда».

Добавим несколько слов о «слабом звене» организации. Разумеется, бывают случаи, когда сотрудник не соответствует занимаемой должности по сумме навыков, знаний, черт характера. Если следовать логике, то таких следует увольнять. Причем, чем выше должность, тем большее значение имеют так называемые «мягкие навыки», те самые особенности личности, которые помогают комфортно взаимодействовать с другими людьми.

Однако, часто в среднем и малом бизнесе за ряд смежных процессов отвечает один человек. В силу большой нагрузки он не может одинаково хорошо справляться с разноплановыми задачами. Разумеется, нужны не кардинальные меры, а помощь перегруженному работнику.

Ниже мы расскажем о том, как же бизнесу изучать сотрудников.

Методы

Выделяют качественные и количественные методы оценки персонала. К количественным относят:

• Ранговый метод. Рабочая группа изучает группу работников на одинаковых должностях, а затем каждому выставляет рейтинг.
• Систему графического профиля. Сначала формируется список качеств сотрудника. Затем каждому из них присваивается некое значение в баллах. Оно заносится в график. Оба метода страдают одним серьёзным недостатком — сильно зависят от субъективного мнения оценивающего.
• Тестирование. Предполагается стандартизированная процедура анализа профессионально-важных качеств, способностей или знаний, свободная от субъективизма. Компания «ЭйчТи Лаб» предлагает комплексное тестирование, в котором изучается интеллект, мотивация и особенности личности оцениваемого. Таким образом, организация получает полное описание сотрудника при минимуме затрат.

Другое преимущество тестирования — возможность изучить работника дистанционно. Это экономит времени HR-а, сотрудника и компании.

Главная особенность качественных методов — их описательность. Они ничего не говорят в цифрах. Вторая их особенность состоит в зависимости от субъективного мнения эксперта. К ним относят карьерное интервью, метод парной оценки и другие.

Из комбинированных методов чаще используется метод создания ассессмент-центра. Но он затратный, используется преимущественно для анализа дорогих специалистов. Он предполагает одновременное использование деловых игр и моделирование ситуаций, сопровождаемое живым анализом качества их выполнения/поведения группой экспертов-оценщиков.

Для ключевых специалистов, чья работа для компании наиболее критична, организуют комплексное изучение, сочетающую качественные методы с количественными. Компания «ЭйчТи Лаб» для этого совмещает тестирование (как объективный метод) с экспертным мнением в рамках услуги «Тест-Ассессмент»: https://expert.ht-lab.ru/.

В свете рассмотрения методов возникает важный вопрос — а кто же и кого должен оценивать?

Объект и субъект

На первый взгляд, все ясно. Объект — тот, кого изучают. Субъект — тот, кто занимается сбором и анализом информации. Но не все так просто.

В классической трактовке анализом показателей рядовых работников занимаются руководители отделов, дальше — вышестоящее начальство. Но это требует специальной подготовки и занимает много времени. А рабочих задач у них при этом меньше не становится.

С позиции эффективности, лучше передать процедуру HR-отделу. Если же в нем работают всего несколько человек, оптимальным будет передать оценку работников на аутсорсинг.

Это, во-первых, позволит бизнесу и службе персонала сосредоточиться на текущих задачах.

Во-вторых, передача анализа персонала сторонней компании во многом решает вопрос пристрастности.

В-третьих, может оказаться единственно верным решением, если служба по персоналу в организации состоит из одного HR-а.

Ведь при деловой оценке объем работы слишком большой для одного человека.

Есть еще один нюанс: какой персонал подлежит оценке? На практике рядовых работников оценивают регулярно, едва ли не еженедельно отслеживают KPI. А вот руководителей проверяют не так часто, ограничиваясь лишь анализом общей эффективности отдела.

Загвоздка в том, что если делать «как все», то и результат будет на уровне «среднего по палате». Чтобы оторваться от конкурентов, получить все свойства и преимущества изучения сотрудников, его процедуру надо соблюдать полностью. А для этого необходим системный подход. Другими словами, деловые качества изучаются у всех сотрудников, от уборщиков до генерального директора включительно.

В результате такого пересмотра управленческая структура буквально обнажается — со всеми достоинствами и недостатками. Приходит понимание, что улучшить, как оптимизировать затраты.

Повторимся, для этого надо соблюдать процедуру.

Этапы

Изучение деловых качеств начинается с составления программы. Этот документ описывает, кто и в какой период оценивается. Крайне важно описать в деталях критерии и предмет оценки.

Критерии — это показатели, которые предстоит определить. Следует отдельно выделить группу общих по организации показателей, и специфических — описывающих ряд должностей или узкое направление работы.

При этом, нельзя ставить сотрудникам показатели, напрямую не зависящие от их работы. Например, при сети магазинов бытовой электроники работал интернет-магазин. В период карантина руководство сети решило провести деловую оценку персонала. Одним из показателей для специалистов, отвечающих за актуальность каталога, руководство назвало… уровень продаж. Узнав об этом, половина специалистов подали заявление об увольнении.

Критерии оценки можно свести к 4 группам. Это деловые, моральные, профессиональные и специфические. Последняя группа требует объяснения. Это группа показателей, характерных для узкого направления работы или небольшой группы специалистов.

Говоря о предмете оценки, следует четко разделять анализ психологических качеств, профессиональных возможностей, процесса и эффективности труда.

Следующий этап — разработка техники оценки. Это не просто документ, описывающий кого и как изучать. Это прежде всего «тонкая настройка» процедуры под особенности компании. Затем определяется состав рабочей группы, или комиссии. На следующем этапе обсуждается анализ результатов. Говоря приближенно, расписывается, в чем измерять полученные данные и о каких процессах они могут говорить.

Только теперь, когда оговорены методики сбора информации, критерии анализа и ответственные сотрудники, можно приступать к самой оценке.

Анализ результатов

После того как собраны данные оценки, наступает важный этап анализа результатов. Полученная информация распределяется по 3 категориям:

• Показатели уровня профессиональных знаний, умений и навыков. Говорят о возможности выполнить задачу в срок и качественно. Сюда входит планирование, организация, общий подход к труду.
• Показатели психологических качеств. Описывают индивидуальность работника с его стремлениями, перспективами развития.
• Показатели профессионального поведения. Сюда относится все, что характеризует поведение сотрудника в профессиональных условиях. Правда, для их сбора нужно соблюсти ряд условий. Каких именно, поговорим ниже.

Условия для грамотной оценки

Специалисты по работе с персоналом выделяют ряд обязательных условий для эффективной оценки сотрудников.

1. Валидность, надежность достоверность инструментов оценки. Подразумевает точность, воспроизводимость результатов при аналогичных условиях, нацеленность инструмента на значимые профессиональные характеристики, а также защищенность от попыток сознательно или бессознательно исказить результаты.
2. Объективность сбора. Информация собирается точно, объективно независимо от настроения, личных отношений, других посторонних факторов. При этом оценивается действительный уровень навыков, знаний, профессиональных компетенций.
3. Прозрачность и очевидность. Процедура, результаты должны быть понятны тому, кто оценивает (включая лицо, принимающее решение по результатам) и тем, кого оценивают.
4. Комплексность. Это касается не только полноты сбора информации или глубины анализа. Саму процедуру оценки следует встроить в рабочий процесс так, чтобы она не отвлекала сотрудников от работы, проходила на оптимальном уровне мотивации.

Выводы

Анализ деловых навыков — многоэтапный процесс, требующий внимания руководства. Вникать в его детали не обязательно. А вот пройти вместе с подчинёнными и изучить результаты полезно для всех.

Заметим: порой оптимальным решением является привлечение сторонней организации для оценки внутренних сотрудников компании.

Рассматривая эффективность персонала, важно не впадать в крайности: с одной стороны, важны объективные показатели, с другой стороны, за набором цифр, описывающих абстрактную личность на некоторой должности, всегда — живой человек. Помните об этом, чтобы процедура оценки приносила максимальную пользу как компании, так и тем людям, на которых она держится. 

Страница не найдена

Согласие на обработку персональных данных

Настоящим в соответствии с Федеральным законом № 152-ФЗ «О персональных данных» от 27.07.2006 года свободно, своей волей и в своем интересе выражаю свое безусловное согласие на обработку моих персональных данных АНО ДПО «ИНСТИТУТ СОВРЕМЕННОГО ОБРАЗОВАНИЯ» (ОГРН 1143600000290, ИНН 3666999768), зарегистрированным в соответствии с законодательством РФ по адресу:
УЛ. КАРЛА МАРКСА, ДОМ 67, 394036 ВОРОНЕЖ ВОРОНЕЖСКАЯ ОБЛАСТЬ, Россия (далее по тексту — Оператор). Персональные данные — любая информация, относящаяся к определенному или определяемому на основании такой информации физическому лицу.
Настоящее Согласие выдано мною на обработку следующих персональных данных:
— Телефон.

Согласие дано Оператору для совершения следующих действий с моими персональными данными с использованием средств автоматизации и/или без использования таких средств: сбор, систематизация, накопление, хранение, уточнение (обновление, изменение), использование, обезличивание, а также осуществление любых иных действий, предусмотренных действующим законодательством РФ как неавтоматизированными, так и автоматизированными способами.
Данное согласие дается Оператору для обработки моих персональных данных в следующих целях:
— предоставление мне услуг/работ;
— направление в мой адрес уведомлений, касающихся предоставляемых услуг/работ;
— подготовка и направление ответов на мои запросы;
— направление в мой адрес информации, в том числе рекламной, о мероприятиях/товарах/услугах/работах Оператора.

Настоящее согласие действует до момента его отзыва путем направления соответствующего уведомления на электронный адрес [email protected]. В случае отзыва мною согласия на обработку персональных данных Оператор вправе продолжить обработку персональных данных без моего согласия при наличии оснований, указанных в пунктах 2 – 11 части 1 статьи 6, части 2 статьи 10 и части 2 статьи 11 Федерального закона №152-ФЗ «О персональных данных» от 27.06.2006 г.

Оценка персонала. Методы оценки персонала

Содержание

1. Критерии оценки персонала
2. Методы оценки персонала

Оценка персонала – это анализ работы сотрудников организации. Оценка деятельности персонала предполагает исследование эффективности исполнения работниками возложенных на них функциональных обязанностей и выявление их трудовых ресурсов. Система оценки персонала включает в себя комплекс таких процедур как подбор, адаптация, аттестация, мотивация персонала.

Критерии оценки персонала

1. Количественные показатели (результаты работы, обладающие числовым измерением: например, объем продаж, количество привлеченных клиентов, заключенных договоров и т.п.).
2. Качественные показатели (оценка личных и деловых качеств, например, отношение к работе, качество выполняемой работы, дисциплинарность, уровень самостоятельности, ответственности, коммуникабельности, поведения в стрессовых ситуациях и т.п.).

Методы оценки персонала

Рассмотрим основные методы, которые могут применяться при деловой оценке персонала:

1. Аттестация (экзамен) – ответы на вопросы билетов с целью проверки знаний, профессиональных навыков и умений работников.
2. Ассессмент-центр – комплексная оценка персонала экспертами, которая включает в себя деловые игры — моделирование, проигрывание типичных рабочих ситуаций, интервью и тестирование.
3. Собеседование – оценка трудовой деятельности сотрудника его непосредственным руководителем путем проведения личной беседы.
4. Кейсы – анализ ситуации, выявление сути проблем и предложение возможных решений.
5. Рейтинг – ранжирование сотрудников по ряду критериев.
6. Оценка 360 градусов – оценка сотрудниками его деловым окружением: коллегами, руководителем, подчиненными, клиентами, поставщиками и самим сотрудником.
7. Тестирование – оценка уровня квалификации сотрудника, его психологических, физиологических и личных качеств.

Периодичность проведения оценки работы персонала зависит от специфики бизнеса, характера работы сотрудников и от метода оценки. Так, аттестацию, тестирование, центр оценки желательно организовывать один раз в год или в несколько лет, собеседование с руководителем — еженедельно, кейсы – 1-2 раза в месяц, рейтинг – по итогам каждого месяца. Таким образом, оценка труда персонала – это процедура, которая позволяет руководству организации принять эффективное управленческое решение и повысить уровень развития и прибыльность организации.

Похожие статьи

• Мотивация персоналаСистема мотивации персонала

  Мотивация персонала – это внутреннее побуждение сотрудников к эффективной…

• Аттестация персоналаАттестация персонала в организации

  Аттестация персонала – это проверка сотрудников организации на профпригодность,…

• Адаптация персоналаАдаптация персонала

  Адаптация персонала – это процесс вхождения новых сотрудников в коллектив,…

Комплексная оценка результатов труда и деловых качеств работников

Принципы и задачи комплексной оценки результатов труда и деловых качеств работников

Определение 1

Комплексная оценка результатов труда и деловых качеств работников является процедурой, которая осуществляется с несколькими целями: выявление степени соответствия личных качеств работника требованиям организации и определение качественных и количественных результатов деятельности сотрудника предприятия.

Оценка персонала осуществляется для того, чтобы оценить уровень умений и квалификации сотрудников и для эффективного подбора новых кадров, расстановки кадров в соответствии со структурой организации. Управленцы — руководители предприятий и топ-менеджеры предполагают, что оценка результатов труда и деловых качеств работников должна осуществляться регулярно, чтобы исключить риски, а также вовремя принимать решения в отношении персонала. Оценка дается всем категориям работников, но некоторые из нуждаются в особой процедуре, так как их оценка является принципиально важной для работы всей организации в целом.

Оценка умений и навыков, знаний и деловых качеств руководителя — более сложная, чем оценка квалификаций работников, так как руководители помимо знаний должны также обладать конкретной системой личностных качеств, которые делают их лидерами и помогают принимать управленческие решения.

Задача оценки состоит в том, чтобы выявить трудовой потенциал работников, определить степень использования трудового и личностного потенциала. Оценка демонстрирует, соответствует ли сотрудник занимаемой должности и то, готов ли он продвигаться дальше по карьерной лестнице. Важная задача деловой оценки — обратная связь. Работник имеет полное право знать, как оценивается осуществляемая им деятельность, поскольку это может мотивировать сотрудников к тому, чтобы осваивать новые виды деятельности, выполнять дополнительные задания и брать ответственность за лидерские виды деятельности. В процессе деловой оценки следует открыто обсуждать прогрессивные сдвиги в деятельности работника и выбор путей ее улучшения. Работник должен понимать, какие ошибки он совершает и как можно их устранить. Руководство, в свою очередь, не должно использовать аттестацию как средство расстаться с неугодными работниками. Оценка и аттестация — повод задуматься над совершенствованием условий работы и деятельности, а также повод для того, чтобы осуществлять некоторые реформы, которые скажутся на дальнейшей деятельности всей компании.

Результаты оценки демонстрируют несколько потенциальных направлений деятельности:

1. совершенствование кадров, расстановка кадров, подбор подходящих сотрудников на должности;
2. улучшение использования кадров, служебное и квалификационное продвижение кадров по карьерной лестнице;
3. выявление нескольких направлений по повышению квалификации сотрудников;
4. стимуляция трудовой деятельности мотивационные мероприятия, повышение оплаты труда;
5. обеспечение удовлетворенности в процессе трудовой деятельности.

Требования к комплексной оценке

Оценка влияет на решение ряда проблем в подборе новых кадров и обновлении персонала организации, в определении соответствия занимаемой должности с требованиями, предъявляемыми организацией к сотруднику. Также оценка помогает руководству улучшать использование кадров и выявлять личный вклад каждого работника в результаты общей работой предприятия. Если оценка работника соответствует требованиям или превосходит ожидания, то это является основанием для дальнейшего продвижения сотрудника, повышения его статуса. Вместе со статусом приходят и новые обязанности, которые также исполняются сотрудниками. Оценки дают основание полагать, в каком направлении необходимо улучшать структуру аппарата управления, совершенствовать управление, а также прорабатывать отдельные показатели оценки. Каждая из этих проблем связана с разными аспектами деловой оценки. Прием на работу требует оценки личных качеств работника, как это было показано выше, аттестация персонала — оценки результатов труда, и для этого необходимы другие методические приемы оценки.

Комплексная оценка должна соответствовать ряду требований. Соблюдая их, руководители и топ-менеджеры добиваются эффективного результата оценивания и имеют возможность получить достоверные данные о способностях и характеристиках каждого сотрудника. Первое требование — объективность оценки. Объективность предполагает использование полноценной системы показателей для оценки знаний и навыков, а также личностных характеристик сотрудников. Объективные оценки выявляют особенности поведения и охватывают длительный период работы сотрудника. Объективная оценка лишена субъективных и иных характеристик, поскольку здесь представляют интерес исключительно качества сотрудника, а не отношение руководства к нему. Это касается и положительных, и отрицательных характеристик.

Второе требование — оперативность оценки. Она должна быть своевременной и быстрой. Регулярное осуществление оценивания позволяет проанализировать особенности деятельности сотрудника в динамике. Третье требование — гласность. Под гласностью понимают широкое ознакомление работников с порядком и методикой проведения оценки, доведение ее результатов до всех заинтересованных лиц. Оценка не должна быть скрыта от сотрудника, чьи навыки и опыт оцениваются, иначе сотрудник будет не в курсе требований, сильных и слабых сторон и в целом собственного положения в структуре организации. Также к требованиям относят демократизм, единство требований для всех лиц, простота и четкость, результативность.

Оценка личных качеств и профессионализма предполагает установление конкретных качеств, которые попадают под оценку, а также качеств, которые являются самыми основными для сотрудника, занимающего ту или иную должность. Оценка труда также может быть произведена с различных позиций, поскольку оценка способна отразить как сам процесс труда по внешним признакам, так и затраты труда, и его сложность. Оценка труда предполагает описание функций сотрудника, определение требований к должности, аналитику по факторам конкретного исполнителя и расчет значения оценки.

Оценка персонала

Оценка персонала — это процесс, с помощью которого оцениваются деловые качества, способности, результат сотрудников и намечаютсяпути их улучшения.

• Определить стандарты деятельности внутри компании
• Провести диагностику персонала; выявить «болевые точки»
• Определить ценность сотрудников не только для подразделения/отдела, но и для компании в целом
• Принимать управленческие решения, связанные со стратегическими задачами компании и процессом внедрения изменений
• Принимать управленческие решения о поощрениях, продвижении, обучении, результатах испытательного срока, изменении заработной платы или премировании

Проект «Тайный клиент» — оценка качества обслуживания клиентов и получение объективной, достоверной информации о том, как работают сотрудники на самом деле. Это «тайный» аудит компетенций сотрудника на рабочем месте. Проводится специально подготовленным специалистом, который под видом обычного клиента совершает покупку и оценивает работу сотрудников.

Проект «Разведка» — комплексная оценка рынка конкурентов: качества сервиса и продуктов конкурентов. Проводится специально подготовленным специалистом, который под видом обычного клиента совершает визит в магазин (торговый зал, офис) конкурента и оценивает работу торговой точки по заранее подготовленным критериям.

Диагностика персонала — оценка личностных и/или деловых качеств сотрудников компании. Проводится специалистом Школы менеджеров «Рост» с помощью тестов, опросников, собеседований.

Аттестация персонала — комплексная оценка сотрудников компании, позволяет определить соответствие занимаемой должности. Проводится специалистом Школы менеджеров «Рост» совместно с аттестационной комиссией, в состав которой входят представители компании. Аттестация проводится по специально разработанным этапам и оценивается по определенным критериям.

Ассессмент – центр – метод комплексной оценки персонала. Ассессмент – центр дает возможность оценить имеющийся опыт, знания, навыки, особенности поведения в профессионально значимых ситуациях и выявить потенциал сотрудников (или внешних кандидатов на должность), а также определить приоритетные направления развития. Проводится специалистом Школы менеджеров «Рост» совместно с комиссией экспертов. Ассессмент – центр проводится по специально разработанным этапам и оценивается по определенным критериям.

Оценка деловых качеств

 

Оценка деловых качеств персонала — целенаправленный процесс установления соответствия способностей, мотиваций и других качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места. Деловая оценка персонала позволяет:

установить место сотрудника в организационной структуре;

разработать программу развития сотрудника;

определить критерии и размера оплаты труда.

Различают два основных вида деловой оценки персонала: отбор персонала и аттестацию персонала.

Освидетельствование профессиональной пригодности специалиста включает определение профессиональной пригодности и установление соответствия деловых, личностных и профессиональных качеств работника требованиям должности, рабочего места, руководителя.

Обоснованной профессиональной оценке предшествуют:

профессиографические исследования;

определение списка профессионально важных качеств, необходимых для выполнения соответствующей профессиональной деятельности;

проведение процедур определения профессиональной пригодности.

В результате профессиографических исследований составляется профессиограмма, содержащая список профессионально важных качеств и требований, которыми обладает работник для успешного (производительного и безопасного) выполнения данного вида работ (данной профессии или должности) и степени их выраженности.

Личностные свойства группируются по разным основаниям, вычленяются и оцениваются по критерию важности (необходимости) для определенной профессиональной деятельности.

Для каждого вида деятельности используется определенный список профессиональных качеств, которые относятся к категории важных (обязательных).

Для оценки профессионально важных качеств применяются следующие методы:

Экзамен. При использовании этого метода проверка уровня профессиональных знаний, умений и навыков проводится путем устного или письменного испытания по тест-вопросам (тест-заданиям), составленным по стандартной форме.

Экспертная оценка. Этот метод основан на обобщении характеристик качеств испытуемого, полученных путем опроса определенного круга лиц, хорошо знающих оцениваемого: непосредственного руководителя, коллег, подчиненных. Опрос проводится посредством интервью и заполнения анкет.

Психологическое тестирование. Это метод психологической диагностики, при котором используются стандартизированные вопросы и задачи (тесты), имеющие определенную шкалу значений. Метод включает набор стандартизированных тестов, адаптированных опросников, процедуру тестирования и оценку результатов.

 

Поиск по сайту:

Важность самооценки в организационном поведении | Малый бизнес

При приеме на работу ключевых сотрудников владельцы бизнеса должны думать не только о том, кого они берут на работу, но и учитывать, где эти люди лучше всего подходят для организации. Хотя несколько кандидатов могут обладать необходимыми навыками и опытом, не у всех будет одинаковый стиль управления, навыки работы с людьми и лидерские качества. Использование инструментов самооценки даже с нынешними сотрудниками поможет вам создать более сильную организацию.

Черты характера

Некоторые рабочие — лидеры, другие — последователи. Некоторые лидеры предпочитают быть более практичными, чем другие, активно и напрямую руководить работниками, говоря им, что делать. Другие используют более сократовский подход, прося подчиненных придумать решения, прежде чем одобрять их. Черты личности включают мыслительные процессы и эмоции, такие как экстраверсия, интроверсия, мышление, чувство, восприятие, интуиция, суждение и восприятие.

Самооценка

Инструменты самооценки определяют различные личностные черты людей, признавая, что у людей есть более одного типа чувств, но некоторые из них преобладают над другими.Эти инструменты представлены в виде тестов, которые задают испытуемому множество вопросов. Не существует правильных или неправильных ответов, только те, которые показывают, какой тип личностных качеств преобладает в человеке. Используя инструменты самооценки, работодатель может определить, как ключевые сотрудники смотрят на проблемы, решают их, работают с другими и реагируют на давление. Это позволяет работодателю объединять разные типы личности для создания оптимальной организационной структуры, отделов и подразделений.

Тест Майерса-Бриггса

Одним из наиболее распространенных инструментов самооценки является индикатор типа Майерс-Бриггс, который компания называет тестом личностной инвентаризации.Два человека могут по-разному ответить на один и тот же вопрос, и ни один из них не ошибается. Ответы просто показывают, как каждый человек отреагирует на конкретную ситуацию. Майерс-Бриггс выделяет восемь различных черт личности и приводит результаты теста в виде одного из 16 различных типов личности. Каждый тип состоит из четырех из восьми черт. Результаты теста Майерса-Бриггса выявляют четыре основных черты, которые демонстрирует тестируемый, и указываются с использованием четырех букв, а не числа. Например, если у человека буквы ISTJ, эти буквы соответствуют интроверту, сенсорному восприятию, мышлению и суждению. Этот человек более вдумчивый, спокойный, логичный и организованный, нежели смелый, решительный, общительный и непосредственный.

DiSC Assessment

Оценочный тест DiSC помогает овладеть лидерскими качествами. Буквы означают доминирование, взаимодействие, устойчивость и осторожность. Профиль показывает, работает ли сотрудник с людьми, пытаясь формировать их среду с помощью поручений, влиять на людей путем убеждения, сотрудничать с другими для выполнения задач или добросовестно работать в ответ на обстоятельства для завершения проектов.Профиль утверждает, что помогает работодателям создавать продуктивные команды, улучшать продажи и обслуживание клиентов, обучая сотрудников тому, чтобы они лучше понимали клиентов, и помогать в найме, удержании и обучении сотрудников.

Ссылки

Ресурсы

Биография писателя

Сэм Эш-Эдмундс пишет и читает лекции на протяжении десятилетий. Он работал в корпоративной и некоммерческой сферах в качестве руководителя C-Suite, входя в несколько советов директоров некоммерческих организаций. Он — писатель и лектор по спортивным наукам, который много путешествовал по миру.Он был опубликован в печатных изданиях, таких как Entrepreneur, Tennis, SI for Kids, Chicago Tribune, Sacramento Bee, а также на таких веб-сайтах, как Smart-Healthy-Living.net, SmartyCents и Youthletic. Эдмундс имеет степень бакалавра журналистики.

6 лучших способов оценки навыков и компетенций сотрудников

Как оценить навыки и компетенции сотрудников

Корпорации должны быстро адаптироваться к меняющейся среде; то же самое делают и сотрудники этих компаний. Чтобы изменения прошли гладко, менеджеры по персоналу должны точно знать, какими навыками уже обладают сотрудники компании и каких компетенций им не хватает.На основе этой информации они могут организовать тренинги и семинары — чтобы восполнить пробелы в знаниях и навыках. Вот лишь несколько способов, которыми вы, как менеджер по персоналу или владелец бизнеса, можете оценить навыки и компетенции сотрудников.

1. Пройдите тест своим сотрудникам

Это довольно традиционный и эффективный способ оценки технических и теоретических знаний. Однако такие тесты проводятся в «лабораторных» условиях, поэтому они не дают точной картины, сможет ли сотрудник применить полученные знания в реальной жизни или нет.Используйте такой тест, но только изредка — иначе вы можете разочароваться, когда дело дойдет до более реалистичных условий.

2. Попросите подготовить самооценку

Вы можете отправить своим сотрудникам анкету, которую они должны заполнить самостоятельно. С одной стороны, это показывает не только их способности, но и их самовосприятие. С другой стороны, такая субъективная точка зрения может не принести вам никакой пользы: будь их оценка слишком оптимистичной или слишком пессимистичной. Таким образом, этот метод следует использовать в сочетании с каким-то другим, более объективным.

3. Получите обратную связь от команд

Есть некоторая субъективность в том, что сказали бы члены команды, но это наверняка более объективно, чем просто полагаться на мнение одного человека! Попросите сотрудников поделиться своими отзывами о работе друг друга (убедитесь, что они не носят личного характера!) И посмотрите, сможет ли каждый из них выполнять свою работу на высоком уровне.

4. Используйте их в реальных условиях

Самый эффективный способ тренировать и оценивать навыки — нет ничего лучше практики.Но что делать, если вы просто не можете рискнуть и оставить «тестирование», пока не придет время. Что, если в этих условиях реального времени ваш сотрудник потерпит неудачу? Сможете ли вы пойти на такой риск? Чтобы убедиться, что ваши сотрудники могут выполнять задачу, безопаснее начать с других методов. Однако, если вы уверены в высокой квалификации своих сотрудников, вы можете поместить их в реальные условия, чтобы бросить им вызов и проверить их квалификацию.

5. Пусть поиграют в деловую игру

Современная тенденция геймификации проникла в самые разные стороны нашей жизни.В наши дни в игры играют не только дети, многие игры выполняют не только развлекательную функцию, но и служат профессиональным целям и созданы для взрослых.

6. Спрашивайте отзывы клиентов

Один из видов тестирования реальной жизненной ситуации. Разница в том, что вы оцениваете действия после того, как они были выполнены. Это хороший способ не только увидеть, как работает ваш сотрудник, но и пообщаться с клиентом и узнать больше о его потребностях. Воспользуйтесь этой прекрасной возможностью, но убедитесь, что ваши сотрудники уже обладают достаточными навыками для тестирования с помощью этого метода.

Заключительное слово

Каждая организация должна выбрать лучший метод. Обычно сочетание нескольких из них было бы отличным набором. В зависимости от навыка, который вам нужно проверить, и условий (время, ресурсы и т. Д.), В которых вы находитесь, вы можете выбрать один из методов, предложенных выше, или поделиться с нами методом, который вы практикуете.

Как проверить способность к лидерству

• Успех любого бизнеса во многом зависит от лидерских навыков его менеджеров.
• Реализация миссии и видения компании будет зависеть от способности руководителей выполнять политику компании.
• Лидерские качества менеджеров влияют на отношения сотрудников с отделом кадров.

Успех бизнеса находится в руках его руководителей. Культура бизнеса сначала устанавливается на рабочем месте, а тон задают лидеры. Компании будут рушиться под властью лидеров с недостижимыми целями, отсутствием видения, нарушенным общением или большим эго.С правильными лидерами бизнес будет расти.

Члены сообщества Business.com часто спрашивают, как проверить, обладает ли человек сильными лидерскими качествами, и мы нашли некоторые ответы. Вот четыре способа определить настоящего лидера.

1. Соблюдайте их характер и трудовую этику.

Прежде чем принять решение о том, подходит ли кто-то на руководящую роль или должность, вы должны определить, что вы ищете в лидере. Вам необходимо знать, какими качествами и трудовой этикой вы хотите, чтобы руководители вашей компании имели.С этого момента вы можете начать наблюдать, какие из этих качеств вы видите на рабочем месте, и искать потенциальных лидеров. [Прочитать статью по теме: Расшифровка популярных теорий менеджмента]

Марсель Швантес, руководитель и основатель Leadership from the Core, написал для Inc. статью о способах определения лидера в бизнесе. Он объясняет, что великие лидеры ставят бизнес на первое место и подают пример.

«Они не мотивированы властью, богатством, статусом, славой или одобрением», — писал Швантес.«Вместо этого они внутренне мотивированы и достаточно скромны, чтобы всегда поступать правильно».

Настоящий лидер общается со своей командой, чтобы держать их в курсе и показать, что их ценят. Мэрилин Хьюсон, исполнительный председатель Lockheed Martin, считает, что лидеры должны часто общаться, чтобы обеспечить стабильность на рабочем месте, даже во время перемен.

«Они должны мотивировать свою команду работать с максимальной эффективностью, даже когда организация находится в состоянии неопределенности», — пояснил Хьюсон.«Они помогают окружающим смотреть на вещи в перспективе и оставаться сосредоточенными на миссии — вселяют уверенность в том, что какие бы изменения ни претерпевала организация сейчас, впереди ее ждет светлое будущее».

По словам Швантеса, истинные лидеры будут определять результаты. Именно они будут намеренно учиться большему, бросать вызов себе и другим, улучшать рабочую среду и трудовую этику, а также поощрять команды к достижению целей.

Примечание редактора: Вам нужно решение для аутсорсинга человеческих ресурсов? Заполните приведенную ниже анкету, чтобы наши партнеры-поставщики связались с вами и предоставили бесплатную информацию.

2. Обеспечьте на рабочем месте возможности для развития лидерских навыков.

Один из самых точных способов проверить лидерские качества человека — назначить его на руководящую роль. Это может включать наставничество и коучинг или даже предоставление им возможности занять более высокую должность.

«Дайте возможность людям с высоким потенциалом получить личный опыт, чередуя их по ролям и функциям внутри организации», — сказал Швантес. «Дело в том, чтобы бросить вызов, подтолкнуть и повысить уровень их навыков.«

Если они попробуют новый опыт в разных ролях, это позволит вам оценить, как они учатся, есть ли у них установка на рост, и хорошо ли они справляются с давлением и с дополнительными обязанностями.

В его книге Willpower Doesn ‘ В работе (Hachette Books, 2018) Бенджамин Харди обсуждает, что значит иметь установку на рост и как она влияет на то, как люди работают.

«Вы рассматриваете проблемы и неудачи как возможности для роста», — писал он.«Вам любопытно, и вы стремитесь расширить свои знания и кругозор. Если у вас есть установка на рост … вы верите, что действительно можете стать лучше в чем-то, даже если этот рост в настоящее время виден только в вашем уме».

Настоящие лидеры стремятся улучшить себя и свою трудовую этику. Они принимают вызовы как возможности для роста и стремятся овладеть новыми навыками.

3. Поспрашивайте.

Люди, которые работали бок о бок с потенциальными лидерами, прекрасно понимают свои навыки и их влияние на бизнес.Собеседование с коллегами даст вам дополнительную информацию о том, обладает ли сотрудник той личностью и стилем руководства, которые вам нужны.

«Не задавайте наводящих вопросов вроде:« Как вы думаете, Дейв из отдела продаж может стать хорошим руководителем? », — сказал Швантес. «Спросите людей, из кого, по их мнению, выйдет хороший будущий лидер».

Инструменты оценки различаются по тому, что они исследуют, и по глубине вопросов. Существуют оценки личности, лидерских качеств и поведения. Перед тем, как выбрать инструмент, вы должны убедиться, что он проверит определенные навыки, которые вы хотите получить от лидера.

Вот несколько инструментов оценки, которые вы можете использовать:

• Индекс прогнозирования «прогнозирует основные характеристики личности и когнитивные способности, чтобы вы могли предсказать поведение на рабочем месте и производительность на рабочем месте».
• CPI 260 использует «сложную технику для извлечения подробных сведений о чьей-либо личности. Он способен резюмировать и объяснять, как другие люди будут видеть этого человека и как другие будут оценивать его стиль руководства».
• NERIS Type Explorer определяет тип личности и показывает оптимальные роли (карьера и хобби) и стратегии (способы достижения целей) для каждого.
• Оценка CliftonStrengths позволяет вам «обнаружить, что вы делаете лучше всего от природы, и узнать, как развивать свои величайшие таланты».

Лидерские навыки, которые вы должны проверить на

Вот некоторые лидерские навыки, которые вы должны постоянно проверять на себе, своих сотрудниках и кандидатах, согласно eSkill и Klient Solutech:

• Коммуникативные навыки: Одна из основных обязанностей руководства — эффективно передавать информацию сотрудникам, высшему руководству и общественности.Организация может выполнить свою миссию только в том случае, если правильная информация будет передана сотрудникам.

• Построение взаимоотношений: Лидеры должны иметь способность развивать отношения между своими сотрудниками и между клиентами. Хорошие отношения вдохновляют команду работать более продуктивно. Сотрудники часто делают все возможное в организациях, которые, по их мнению, их ценят. Клиенты лояльны к компаниям, с которыми они установили отношения и в которых они чувствуют себя ценными.

• Управление временем: Руководители несут ответственность за то, чтобы организация извлекала пользу из времени, выделенного на выполнение бизнес-задач. Лидер должен следить за тем, чтобы члены команды приходили на работу в нужное время и чтобы они выполнили то, что от них требуется, за это время.

• Надежность: Лидеры должны строить доверительные отношения со своими сотрудниками. Этого можно достичь, если быть честным и добросовестно работать. Когда сотрудники доверяют своим руководителям, они более свободно взаимодействуют с ними и дают необходимую обратную связь, не опасаясь стать жертвами.

Навыки и характеристики хорошего сотрудника

Это само собой разумеющееся, что компании хотят нанимать и удерживать лучших сотрудников в своей области, но что на самом деле означает быть «хорошим сотрудником» и почему так важно их искать? Большинство менеджеров по подбору персонала или кадровых ресурсов (HR) знают, как сложно найти хороших сотрудников; кандидатам либо не хватает определенных навыков, либо они не вписываются в корпоративную культуру. ¹ Владельцы бизнеса часто сосредотачиваются только на технических навыках и не оценивают качества и характеристики, составляющие идеального сотрудника.Это может отрицательно сказаться на культуре, производительности и даже затянуть усилия по обучению.

Независимо от отрасли или характера работы, есть определенные ключевые качества, на которые должен обращать внимание каждый менеджер по найму, если он хочет, чтобы его сотрудники добились успеха в деловом мире.

Навыки и характеристики хорошего работника

Для сотрудника одинаково важны как межличностные, так и технические навыки или твердые навыки. Мягкие навыки включают в себя социальную экспертизу, личность и характер персонажа, коммуникативные навыки, эмоциональный интеллект, влияние и подход к работе, которые демонстрирует сотрудник. ²

Они служат для дополнения жестких навыков — тех способностей, которые были изучены и могут быть измерены и количественно определены — и могут сделать сотрудника более ценным активом для компании. ³

Вот некоторые из основных навыков и характеристик хорошего сотрудника:

• Зная, почему и что . ⁴ Хорошие сотрудники знают причину, по которой существует их работа, не говоря уже о том, чтобы просто знать, как выполнять свою работу. Это позволяет им выдвигать новые предложения и идеи для улучшения своих задач.
• Профессионализм . ⁵ Вежливость, разговорчивость, спокойствие и презентабельность — неотъемлемая часть профессионализма в работе
• Честность и порядочность . ⁶ Если говорить правду о сложных вещах, таких как рабочая нагрузка, баланс между работой и личной жизнью, трудные клиенты или коллеги, а также неэффективные процедуры, значит, хороший сотрудник
• Инновационные идеи . ⁷ Сотрудники, которые выдвигают новаторские идеи и предложения, которые окажут положительное влияние, являются активом компании.Застой и самоуспокоенность — враг роста
• Способность решать проблемы . ⁸ Сотрудники, которые работают над чем-то, пока она не будет решена или завершена, и которые прилагают все усилия для решения проблем, считаются хорошими сотрудниками
• Амбициозный . ⁹ Когда сотрудники имеют в виду четкий личный план или цель карьерного роста, они не предполагают, что работодатель будет определять их карьеру, поэтому они стремятся к продвижению по службе
• Надежность, надежность и ответственность . ¹⁰ Сотрудники, которые берут на себя ответственность за свои действия, надежны, приходят вовремя, делают то, что говорят, и не подводят других в своей команде, высоко ценимые сотрудники
• Разрешение конфликтов . ¹¹ Хорошие сотрудники подходят к конфликту и разрешают его зрелым образом, вместо того, чтобы пытаться избежать его, сохраняя уважение к вовлеченным, не обвиняя и не уступая только ради сохранения мира
• Положительный настрой . ¹² Сотрудники, которые положительно относятся к работе, оказывают положительное влияние на окружающих и повышают уровень энергии в коллективе
• Эмоциональный интеллект . ¹³ Эмоциональный интеллект (EQ) — это внимание к собственному состоянию эмоций, а также к эмоциям в команде. Умение правильно ими управлять — важный ключ к тому, чтобы быть хорошим сотрудником
• Работа в команде . ¹⁴ Способность работать с другими людьми в команде, налаживая профессиональные отношения для достижения общей цели, является преимуществом любой компании
• Готовность учиться . ¹⁵ Тяжелых навыков, приобретенных в процессе обучения, недостаточно для хороших сотрудников — они открыты для новых идей и делятся своими мыслями и личными взглядами с командой.
• Творчество . ¹⁶ Не все люди рождаются творческими, но творчество — это навык, которому можно научиться путем экспериментов, воображения, вопросов, сотрудничества и обработки информации
• Щедрость . ¹⁷ Хорошие сотрудники обучают и наставляют окружающих. Они щедро делятся своим опытом и знаниями. Они понимают, что знания — это сила только тогда, когда ими делятся с другими

Рекрутинг и обучение

Знание того, на какие навыки и характеристики следует обратить внимание у существующих сотрудников, а также при приеме на работу новых сотрудников, гарантирует, что эти желаемые качества будут воспитаны и развиты во всем бизнесе, независимо от должности или должности.

Во всем мире компании сталкиваются с проблемой нехватки навыков. Только в Соединенном Королевстве 23 процентам сотрудников не хватает базовых цифровых навыков, несмотря на то, что они необходимы для почти 90 процентов всех новых рабочих мест. ¹⁸ Одним из возможных решений является обучение существующих сотрудников новым навыкам — как жестким, так и мягким — и, в свою очередь, создание «хороших сотрудников». ¹⁹ Это также означает, что при приеме на работу необходим новый подход. Наем сотрудников, которые демонстрируют потенциал для повышения квалификации и демонстрируют некоторые из перечисленных выше качеств, может быть эффективной тактикой.Учитывая, что лучшие таланты, вероятно, будут становиться все более дефицитными и востребованными, обучение вполне может быть лучшим и наиболее практичным решением.

Знание того, на какие навыки и характеристики следует обращать внимание у существующих сотрудников, а также при приеме на работу новых сотрудников, обеспечит воспитание и развитие этих желаемых качеств во всем бизнесе, независимо от должности или должности. Навыки хорошего сотрудника выходят за рамки технической хватки и делового опыта. Хотя они важны для выполнения работы, то, как эти задачи выполняются, а также взаимодействие с другими членами команды указывают на отношение, подход, образ мышления и способность к адаптации хорошего сотрудника.

• ¹ Замбас Дж. (Август 2018 г.). «20 ключевых качеств, которые делают хорошего сотрудника». Получено из Career Addict.
• ² Дойл, А. (август 2019 г.). «Лучшие работодатели ценят примеры, касающиеся навыков межличностного общения». Получено из The Balance Careers.
• ³ Autenrieth, N. (Nd). «Почему мягкие и жесткие навыки так важны для вашего резюме». Получено из Top Resume. Доступ 25 июня 2020 г.
• ⁴ Дункан Р.(Сентябрь 2018 г.). «Почему работа: цель и смысл действительно имеют значение». Получено из Forbes.
• ⁵ Белых А. (июн 2018). «Лучшие навыки и ценности, которые работодатели ищут у соискателей».
• ⁶ Zambas, J. (август 2018 г.). «20 ключевых качеств, которые делают хорошего сотрудника». Получено из Career Addict.
• ⁷ Уайлс, Дж. (Апрель 2019 г.). «Содействовать инновациям для продвижения цифровой трансформации». Получено от Gartner.
• ⁸ Белых, А.(Июнь, 2018). «Лучшие навыки и ценности, которые работодатели ищут у соискателей».
• ⁹ (Nd). «Почему увлеченные сотрудники — самые ценные сотрудники». Получено из Soprana. По состоянию на 23 июня 2020 г.
• ¹⁰ Белых А. (июн 2018). «Лучшие навыки и ценности, которые работодатели ищут у соискателей».
• ¹¹ Вроблевски, М. (май 2019 г.). «Каковы преимущества хороших навыков разрешения конфликтов?».Получено из Chron.
• ¹² Zambas, J. (август 2018 г.). «20 ключевых качеств, которые делают хорошего сотрудника». Получено из Career Addict.
• ¹³ Гассам Дж. (Июль 2018 г.). «Как развить более эмоционально интеллигентных сотрудников». Получено из Forbes.
• ¹⁴ Белых А. (июн 2018). «Лучшие навыки и ценности, которые работодатели ищут у соискателей».
• ¹⁵ Бин-Меллингер, Б. (март 2019 г.). «Самые важные навыки сотрудников на рабочем месте».Получено из Chron.
• ¹⁶ Бхандаре, С. (январь 2020 г.). «9 основных качеств отличных сотрудников в эпоху цифровых технологий». Получено с Recruitment.com.
• ¹⁷ Oesch, T. (май 2018 г.). «Как доброта и щедрость могут повлиять на обучение и прибыль». Получено из учебной индустрии.
• ¹⁸ Bughin, J. et al. (Май 2018 г.). «Смена навыков: автоматизация и будущее рабочей силы». Получено из McKinsey.
• ¹⁹ (Nd).«Повышение квалификации, переподготовка и повышение квалификации». Получено из Рандстада. По состоянию на 23 июня 2020 г.

Ace the Assessment

Если вы думали, что дни сдачи экзаменов закончились, когда вы бросили школу, подумайте еще раз. Недавние исследования показывают, что около 76% организаций с более чем 100 сотрудниками полагаются на инструменты оценки, такие как тесты способностей и личностные качества при найме со стороны. Ожидается, что в ближайшие несколько лет эта цифра вырастет до 88%.Речь идет не только о проверке новобранцев. Чем выше должность, тем больше вероятность того, что работодатель будет использовать оценки для выявления кандидатов с нужными качествами и способностями. По глобальным оценкам, тесты используются для 72% руководящих должностей среднего звена и до 80% руководящих должностей по сравнению с 59% должностей начального уровня. Так что, даже если вы никогда не проходили аттестацию, скорее всего, вам придется пройти ее при следующем поиске работы.

Как вы можете лучше сдать эти тесты, чтобы они были возможностью сиять, а не камнем преткновения в вашей карьере? После 15 лет изучения оценок и разработки более 100 из них для организаций, я могу сказать вам, что нет простого способа использовать хорошо продуманные инструменты.Компании используют их, чтобы выявлять людей с качествами и навыками, необходимыми для конкретной работы, и быстро обнаруживаются новые сотрудники, которые представили себя в ложном свете.

Тем не менее, если вы осведомленный участник тестирования, у вас будет больше шансов продемонстрировать свои лучшие качества. Вы также сможете лучше оценить, подходит ли вам эта работа, точно так же, как потенциальные работодатели оценивают, подходите ли вы для этой работы.

76% организаций с числом сотрудников более 100 используют тесты для внешнего найма.

Организации серьезно относятся к этим тестам, так что вы тоже должны. Вот что вам нужно знать о наиболее распространенных типах и о том, как их используют компании.

Какие оценки оценивают

оценок прехира были примерно со времен династии Хань в третьем веке. Руководители китайской империи использовали их для оценки знаний, интеллекта и моральной целостности при выборе государственных служащих. Современные тесты личности и интеллекта были введены в Соединенных Штатах и ​​Европе во время Первой мировой войны, чтобы помочь в военном отборе, а после Второй мировой войны компании начали применять их для отбора кандидатов.

Дополнительная литература

• 15 правил согласования предложения о работе

  Переговоры Особенность

  Автор, профессор переговоров Гарвардской школы бизнеса, предлагает 15 конкретных советов для кандидатов на работу.

Сегодня работодатели любят оценки, потому что они значительно сокращают время и стоимость приема на работу и найма. Тесты также не позволяют интервьюерам принимать или отклонять кандидатов на основании сознательных или бессознательных предубеждений.А поскольку тесты можно проводить удаленно и оценивать в электронном виде, они расширяют круг кандидатов.

Наиболее важные и достоверные тесты помогают компаниям измерить три важнейших элемента успеха на работе: компетентность, трудовую этику и эмоциональный интеллект. Хотя работодатели по-прежнему ищут доказательства этих качеств в резюме, проверках рекомендаций и собеседованиях, им нужна более полная картина, чтобы находить умных сотрудников. Исследования показывают, что тесты на такие черты гораздо лучше предсказывают производительность, чем годы опыта или образования — данные, которые кандидаты обычно выделяют в своих приложениях.

Давайте посмотрим на три качества, которые проверяют работодатели.

Компетентность.

Компетентность обычно измеряется с помощью тестов способностей, которые состоят из вопросов или задач (с объективно правильными ответами), предназначенных для оценки исходной силы рассуждений. От общих оценок IQ до тестов на конкретные способности или навыки, тесты способностей используются для оценки того, что вы знаете, что вы можете делать или что вы можете узнать. Наиболее распространенные типы измеряют вербальное, числовое, абстрактное или логическое мышление.(Например, «Верно или неверно: 6/8 + 6/8 = 1,25 + 2/8». Или «Замок для аристократов, как канализация для ______.») Для работодателей они являются отличным дополнением к резюме, особенно когда кандидаты слишком младшие, слишком похожие или слишком разные, чтобы их можно было сравнивать по опыту.

Главное, что нужно помнить о тестах на профессиональную пригодность, — это то, что работодатели полагаются на них только для того, чтобы подтвердить, что у вас достаточно навыков рассуждения и обучения. В большинстве случаев вам не нужно быть лучшим бомбардиром; вам просто нужно соответствовать базовому уровню.

В последние годы работодатели также оценивали компетентность с помощью тестов ситуационной оценки (SJT). Как и тесты способностей, SJT представляют проблемы, которые необходимо решить, но на них нет объективно правильных ответов. Вместо этого эксперты или судьи определяют, какие ответы наиболее и наименее желательны. Эти тесты, как правило, не привязаны к определенному сроку и сосредоточены больше на неявных знаниях или практических ноу-хау, чем на способности рассуждать. И их содержание более явно связано с конкретной должностью, чем содержание традиционных тестов способностей.(См. Образец вопроса ниже.)

Когда вы сталкиваетесь с SJT, тщательно подумайте о культуре компании, которая управляет им — точно так же, как вы готовились бы к собеседованию, на котором вам, возможно, придется отвечать на вопросы, основанные на сценариях.

Дополнительная литература

Трудовая этика.

Большинство компаний ищут амбициозных, надежных и заслуживающих доверия сотрудников. Эти элементы трудовой этики определяют не только то, будут ли люди добиваться результатов, но и будут ли они вписываться в культуру организации и хорошо ли они будут сотрудничать.Анкеты самооценки, такие как личностные тесты, часто используются для оценки этих качеств путем выявления типичных моделей поведения. Они могут, как в образце вопроса ниже, дать вам представление о том, какие люди могут справиться с напряжением между продвижением вперед и достижением успеха — способность, которую ищет большинство работодателей.

Я говорю «большинство», потому что одни организации более склонны к крайним амбициям, чем другие. Например, несколько лет назад я помогал Reckitt Benckiser, международной компании по производству потребительских товаров, разработать иммерсивный личностный тест, предназначенный для привлечения кандидатов, которые были настолько «безумно целеустремленными», что часто действовали смело и несколько антисоциально.Это отличное напоминание о том, что организации и даже отделы внутри них имеют свои собственные профили успеха.

Эмоциональный интеллект.

С тех пор, как психолог Дэниел Гоулман популяризировал эту концепцию, работодатели уделяют большое внимание эмоциональному интеллекту, и это правильно. Многие психологические исследования показывают, что EI связан с общей производительностью работы, предпринимательским потенциалом и лидерскими качествами. Кроме того, его важность не ограничивается конкретными ролями.

Работодатели обычно оценивают EI посредством личных собеседований, но все чаще они также используют психологические тесты. Большинство из них выглядят как тесты личности с самооценкой, но они специально измеряют межличностные и внутриличностные тенденции. Кандидатов могут спросить, считают ли они, например, печаль других людей заразной, и стараются ли они избегать неприятных ситуаций. Их ответы помогают понять, насколько они чуткие и самосознательные.

EI также можно оценить с помощью SJT.Сценарии могут включать принятие решений под давлением или соблюдение надлежащего социального этикета. Ярким примером является использование Heineken реальных SJT во время собеседований, которые сталкивают кандидатов с неожиданными или неудобными (например, рукопожатия, которые превращаются в удержание рук, или интервьюер, который делает вид, что потерял сознание), чтобы проверить их устойчивость, люди навыки и командный дух.

Некоторые работодатели начинают оценивать EI с помощью «служебных задач». Подобно тестам IQ или способностям, эти задачи, такие как «проверка зрения» ниже, представляют собой проблемы, которые необходимо решить, но лицо, принимающее решение, определяет, какие ответы являются лучшими.(Тест на зрение основан на вопросах, разработанных Саймоном Барон-Коэном, директором Центра исследований аутизма Кембриджского университета. Другие примеры вопросов находятся в открытом доступе.)

Хотя психологические оценки и другие формы тестирования EI могут показаться мягкими или глупыми, они дают организациям возможность увидеть эмоциональную грамотность и социальную проницательность кандидатов — качества, которые имеют решающее значение для многих ролей и организационных культур.

Освоение тестов

Теперь, когда вы понимаете типы тестов и то, чему работодатели надеются по ним научиться, я хотел бы предложить несколько общих советов о том, как улучшить вашу производительность.

Всем выгодно, когда оценки отражают то, что люди могут делать и что они собой представляют. Даже кандидат, который отчаянно хочет получить работу, будет сожалеть о том, что получил неудачную работу. Тем не менее, стоит делать все, что можно. Вот как добиться успеха без ущерба для точности.

Практика.

Подобно тому, как образцы вопросов и подготовительные курсы помогают студентам повысить свои баллы на вступительных экзаменах в колледж, таких как SAT, практика оценивания может дать вам преимущество в поиске работы.По оценкам, до половины кандидатов на трудоустройство проходят какую-либо подготовку. И на то есть веская причина: люди нередко повышают свои оценки на экзаменах примерно на 20% благодаря практике. Практическое пособие для GRE — отличный ресурс для оттачивания ваших словесных, числовых и логических рассуждений. Вы также можете найти вопросы из психологических тестов, SJT и других видов оценки в Интернете.

Обзор 50 научных исследований, в которых приняли участие более 130 000 человек, показывает, что практика повышает производительность практически во всех тестах по трем причинам.Во-первых, это снижает тревожность. Как вы могли догадаться, чем больше у вас было пробных запусков, тем увереннее и спокойнее вы будете при прохождении теста с высокими ставками, потому что различные форматы и вопросы, а также весь опыт будут казаться более знакомыми. . Вы также откроете для себя то, чего не знаете, чтобы освежиться и почувствовать себя более подготовленным. Во-вторых, практика делает так, чтобы проверенные стратегии сдачи тестов, такие как пропуск и повторное рассмотрение сложных вопросов, происходили более естественно в условиях стресса. Вы научитесь игнорировать несущественную информацию и делать меньше ошибок при интерпретации.В-третьих, повторная сдача тестов может помочь вам развить те качества, которые оценивают работодатели. Данные нейробиологии свидетельствуют о том, что программы тренировки мозга, в том числе видеоигры, основанные на навыках, могут улучшить ваше внимание и способность выявлять закономерности — навыки, для оценки которых предназначено большинство тестов на способности.

Конечно, практика более эффективна, если вы точно знаете, какой тип теста использует ваш потенциальный работодатель. Спросите рекрутера или кого-нибудь из ваших знакомых, кто работает в компании или проходил с ней собеседование.Рекрутерам платят за размещение кандидатов, а нынешним сотрудникам часто платят за рекомендации, поэтому оба должны быть заинтересованы в том, чтобы помочь вам.

Дополнительная литература

• Умный способ подключения к сети

  Планирование карьеры Статья в журнале
  • Роб Кросс
  • Роберт Дж. Томас

  Успешные руководители общаются с избранными людьми и получают от них больше.

Заниматься логистикой.

Исследования показывают, что индивидуальность, циркадные ритмы и стимуляторы влияют на работоспособность. Например, добросовестные и добросовестные люди с большей вероятностью будут лучше сдавать экзамены по утрам, поэтому им следует избегать кофеина в то время, когда они, естественно, работают на полную мощность. Обратное верно для экстравертов, творческих людей: им может понадобиться кофе, чтобы хорошо работать утром, но он может мешать им во второй половине дня, когда они уже находятся в лучшем состоянии. Поэтому, если вы контролируете время прохождения теста, выбирайте с умом.Подумайте, в какое время дня вы наиболее сосредоточены, и будьте осторожны с едой и напитками, которые вы потребляете.

Будьте собой в пределах разумного.

Этот совет особенно применим к личностным и психологическим оценкам. Не лгите — вы просто увеличите свои шансы получить работу, которая вам не подходит. Хорошие тесты имеют функции защиты от мошенничества, которые обнаруживают аномальные или поддельные ответы, а умные интервьюеры быстро обнаруживают расхождения между результатами тестов и реальным поведением.Однако при проведении оценок вы можете и должны стараться соответствовать образу, который представляют о вас самые горячие сторонники.

Например, в большинстве случаев вам будет хорошо, если вы будете изображать себя ведомым, но не до такой степени, что подрываете других или ведете себя неэтично. Сообразительные работодатели склонны добиваться умеренно высоких результатов в отношении амбиций или сочетания высоких амбиций и альтруизма. Такой подход согласуется с исследованиями, показывающими, что «слишком много хорошего» часто имеет негативные последствия.

Большинство работодателей сопоставляют свои оценки со своими «моделями компетенций». То есть они отмечают качества, навыки и ценности своих высокопроизводительных сотрудников, а затем оценивают их с помощью проверенных инструментов. Вы можете узнать, какие качества ищут организации (глобальное мышление, здравый смысл, устойчивость и т. Д.), Посетив их веб-сайты и прочитав их заявления о ценностях и целях. Это даст вам общее представление о культуре — и о том, насколько «реально» вы могли бы жить — еще до того, как вы даже подадите заявку на должность.

Поскольку компании считают, что оценки очень важны при найме на работу, важно быть готовым к любому типу, который может быть вам брошен. Большинство предварительных тестов представляют собой традиционные вопросники с самоотчетом, но технологии открывают новый урожай инструментов. Например, некоторые работодатели предлагают онлайн-тесты «геймифицированные» (в комплекте с баллами и значками), чтобы расширить круг соискателей. Они также используют алгоритмы для преобразования активности в социальных сетях в оценку потенциала или соответствия.Еще предстоит проделать работу, чтобы решить проблемы с правомерностью и конфиденциальностью, но вы должны ожидать, что все больше и больше компаний будут использовать эти инновационные методы.

Готовясь к экзамену перед приемом на работу, помните, что вы не просто прыгаете через обручи ради выгоды работодателя. Тесты могут дать ключ к разгадке организации — как в ней все работает, как определяется успех, какие черты имеют наибольшее значение. Вы получаете представление об ожиданиях, что бесценно при любом поиске работы.

Версия этой статьи появилась в номере за июль – август 2015 г. (стр.118–121) из Harvard Business Review .

12 лидерских качеств, на которые следует обратить внимание при приеме на работу менеджера

Менеджеры могут создавать или разрушать свои организации. В то время как великие лидеры поощряют своих сотрудников полностью раскрыть свой потенциал и помогают своей организации превзойти свои цели, ужасные диктаторы отговаривают рабочих до такой степени, что они хотят покинуть корабль.

И многие из них делают. Согласно Wall Street Journal , почти половина сотрудников, уходящих с работы, делают это, чтобы сбежать от своих начальников.

Поскольку вы не хотите терять своих лучших сотрудников, очень важно сделать все возможное, чтобы с первого раза занять руководящие должности нужными людьми.

Великие менеджеры могут руководить командами, помогать им расти и одновременно сохранять полный контроль над своим бизнесом и его производительностью. Это люди, которым удается постоянно приспосабливаться к новым ситуациям, побуждать других полностью раскрыть свой потенциал, а также выполнять свои лучшие работы.

Проще говоря, великие лидеры не просто показывают пример. Они всегда помнят о своих главных целях, следя за тем, чтобы они и их команда никогда не сбивались с пути. Они также работают и корыстны, прилагая все усилия для выполнения своих собственных задач. Прежде всего, они сосредоточены на развитии собственных лидерских качеств.

«Самый большой способ повлиять на организацию — это сосредоточиться на развитии лидерства. Потенциал организации, которая принимает на работу хороших людей, поднимает их в качестве лидеров и постоянно развивает их, практически не имеет границ.»- Джон Максвелл

Когда вы будете искать нового менеджера, помните, что великие люди обычно обладают этими 12 лидерскими качествами.

Что делает хорошего менеджера великим?

Любой хороший менеджер, серьезно относящийся к развитию своего лидерства, обладает рядом общих навыков и черт, которые могут определить, добьются ли они успеха и станут ли они настоящим лидером, а не просто очередным начальником. Вот 12 из этих навыков.

1. Честность

В тот момент, когда команда перестает верить, что ее лидер говорит правду, все начинает разваливаться. Почему рабочие должны следовать за своим начальством с какой-либо степенью уверенности, если они пришли к выводу, что этот человек был менее чем честен?

В одном из наших прошлых исследований мы выяснили, что 61% работников считают, что доверие к своим руководителям имеет первостепенное значение для удовлетворения сотрудников от работы. К сожалению, только 33% из этих людей действительно довольны уровнем доверия внутри своей компании.

В деловом мире честность критически важна. При приеме на работу менеджера ищите кандидатов, которые понимают важность открытости и прозрачности. Подавая пример, честные менеджеры вдохновляют остальную часть своей команды быть столь же правдивой.

2. Коммуникативные навыки

Наше исследование вовлеченности сотрудников показало, что плохая коммуникация со стороны руководства является одной из самых больших проблем, когда дело доходит до снижения производительности.

Одно дело, когда менеджеры знают, что нужно делать.Другое дело, когда они могут четко сообщить об этих приоритетах каждому члену своей команды, каждый из которых отвечает за разные задачи.

Отличные коммуникативные навыки — еще одна характеристика великих лидеров. Лучшие менеджеры могут собрать свою команду на одной и той же странице, чтобы все работали для достижения одной цели, а не семи различных интерпретаций этой цели.

Менеджеры должны уметь общаться устно.Но лучшие из них также могут эффективно общаться с помощью письменного слова.

3. Решительность

Независимо от того, работают ли они на себя или управляют огромными отделами, в дополнение к рутинным решениям все менеджеры должны регулярно делать трудный выбор.

Чтобы сделать свой бизнес более эффективным, ищите кандидатов, которые понимают, что деньги останавливаются на их рабочем месте, и не боятся действовать быстро, когда им нужно. Сильные лидеры способны быстро принимать трудные решения после должной осмотрительности и оценки всех возможных вариантов.

В среднем человек каждый день принимает до 35 000 различных решений. Менеджеры, вероятно, зарабатывают, по крайней мере, еще несколько человек, поскольку большая часть процесса принятия решений на работе ложится на их плечи. Выберите нерешительного менеджера, и ваша компания будет двигаться медленнее — все очень просто.

На самом деле, это один из лучших лидерских навыков, которым должен обладать каждый, или, как выразился Брайан Трейси: «Решительность — характеристика высокоэффективных мужчин и женщин. Практически любое решение лучше, чем его отсутствие.”

4. Уверенность

Чтобы сохранить поддержку своих команд, менеджеры должны быть уверены в правильности принимаемых ими решений. После того, как принято трудное решение, менеджеры должны суметь убедить свои команды двигаться вперед — даже сотрудников, которые сделали бы другой выбор, будь они главными. Кандидаты, которые демонстрируют уверенность, с гораздо большей вероятностью вдохновят всех своих сотрудников, включая тех, кто с ними не согласен.

Время от времени все предприятия терпят неудачи.Суд может принять решение против вас. Новый конкурент может выйти на рынок и набрать обороты. Новые версии продукта могут не понравиться вашим клиентам. В любой такой ситуации менеджерам необходимо сохранять уверенность, чтобы они могли вести свои команды вперед.

Однако высокая самооценка не является врожденной. Великие лидеры и генеральные директора, такие как Уоррен Баффет, Билл Гейтс и Марк Цукерберг, должны были постепенно развивать этот свой навык. Сьюзен Кейн описывала Гейтса как временами «тихого и книжного», пока он не показал свою откровенную сторону.

5. Ответственность

Великие менеджеры понимают, что они главные, то есть они несут ответственность за работу каждого — за успехи и неудачи. С этой целью они следят за всеми своими сотрудниками, чтобы увидеть, что они могут сделать, чтобы помочь им стать лучше и развиваться в профессиональном плане.

Согласно нашему отчету о вовлеченности сотрудников за 2019 год, более половины сотрудников заявили, что их продвижение по службе и карьера им не ясны.Эта цифра оставляет желать лучшего, потому что многие работники придают большое значение профессиональному развитию.

Менеджеры, которые вкладываются в своих сотрудников и стремятся помочь им в профессиональном росте, почти наверняка сохранят вовлеченность своих сотрудников.

6. Сочувствие

Вернемся к статистике о людях, бросающих своих начальников: если сотрудники тонут на работе — а 70% из них чувствуют себя таковыми, согласно нашему исследованию, — менеджеры должны понимать.Они должны быть в состоянии поставить себя на место своих сотрудников и представить себе, каково это делать их работу.

Ищите кандидатов на руководящие должности, которые понимают важность сочувствия. Когда менеджеры не слушают своих сотрудников и не понимают, откуда они берутся, могут произойти такие плохие вещи, как уход сотрудников из вашей компании или потеря вашего доверия.

Фактически, 91% руководителей видят связь между этой часто упускаемой из виду чертой и финансовыми показателями своей организации.

7. Фокус

У любой компании есть огромное количество конкурирующих приоритетов. Многие инициативы продвигаются вперед одновременно, и есть за что успевать.

Чтобы бизнес был успешным, менеджеры не должны упускать из виду что-то, потому что они слишком заняты чем-то другим.

Такой фокус, которого зачастую так сложно достичь, дает ряд других преимуществ, например помощь вам:

• Расширьте свои творческие возможности
• Всегда помните о своем клиенте
• Выделяться среди конкурентов
• Достигайте своих целей — как личных, так и деловых
• Создание более прочных сетей и партнерских отношений

Исследование , проведенное Harvard Business Review , показало, что эффективность руководителей не зависит от большого количества часов работы.Напротив, это зависит от того, насколько хорошо они могут сосредоточиться на своих задачах и целях.

ПОДРОБНЕЕ: 14 ВОПРОСОВ СОТРУДНИКАМ, КОТОРЫЕ МОЖНО ЗАДАТЬ ОБ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ

Само собой разумеется, что менеджеры должны осознавать общую картину. Но они также должны иметь лазерный фокус и на более мелких вещах.

Ищите кандидатов, которые продемонстрировали, что умеют носить много шляп одновременно. У великих менеджеров есть опыт успешной реализации нескольких проектов от концепции до завершения.

8. Творчество

Хотите вывести свою компанию на новый уровень? Наймите менеджера, который умеет мыслить нестандартно и придумывать потрясающие идеи.

Решения не всегда бывают такими черными и белыми. Иногда для решения проблем требуются творческие решения.

При поиске кандидатов на руководящие должности ищите кандидатов, которые продемонстрировали свою способность находить творческие решения сложных проблем. Это одно из важнейших качеств всех великих менеджеров.Они известны тем, что думают о новых способах улучшения работы и лучшего обслуживания клиентов, а также делают своих сотрудников более счастливыми.

Если вы рассматриваете кандидатов, которые возглавляли проекты, помогали создавать новые продукты или услуги и выясняли способы повышения производительности, вы, скорее всего, в конечном итоге получите отличного менеджера.

«Творчество — это просто соединение. Когда вы спрашиваете творческих людей, как они что-то сделали, они чувствуют себя немного виноватыми, потому что на самом деле они этого не делали, они просто что-то видели.Через некоторое время это показалось им очевидным ». —Стив Джобс

9. Оптимизм

Экономический оптимизм руководителей компаний падает с каждым кварталом. В широком смысле это мнение является общим взглядом на деловой мир. Есть также крошечные кусочки позитивных менеджеров, которые они могут проявлять изо дня в день во всем, что они делают.

Каждый может время от времени бороться на работе. А в некоторых случаях большинство рабочих могут бороться одновременно.Подумайте только о компании, перестраивающей свою техническую инфраструктуру, и обо всех связанных с этим головных болях.

На работе легко разочароваться. Когда менеджеры открыто выражают свое отвращение к чему-либо, когда все остальные борются, это может еще больше расстроить команду. Великие менеджеры понимают это, поэтому они изо всех сил стараются всегда оставаться оптимистичными и позитивными.

10. Обязательства

Менеджеры, которые рассматривают свои роли исключительно как ступеньки к другим, более прибыльным должностям, вероятно, мало что сделают для повышения морального духа команды, если через 18 месяцев возьмут еще одну работу.

Великие лидеры обычно остаются рядом. Они в нем надолго.

Они привержены своим командам, целям, заинтересованным сторонам, культуре и экономике в целом. Может быть, они стремятся подняться по лестнице. Но они не стремятся найти следующую работу. Они преданы одному делу и стремятся получить повышение и продвинуться по служебной лестнице. Самое главное, они настроили себя на успех и стали образцом для тех, кто им следует.

«Люди не следуют за безоговорочными лидерами.Приверженность может проявляться в полном спектре вопросов, включая рабочие часы, которые вы выбираете для поддержания, как вы работаете, чтобы улучшить свои способности, или то, что вы делаете для своих коллег, жертвуя собой », — Стивен Грегг, председатель и главный исполнительный директор Ethix Корп.

11. Делегация

Делегирование — это не просто лидерское качество, но и сила в целом. Это способность избавиться от менее неотложной работы, чтобы получить больше времени, чтобы сосредоточиться на важных задачах, требующих полного внимания менеджера.

Многие руководители не решаются делегировать работу, потому что думают, что это нанесет ущерб их имиджу, заставив их выглядеть слабыми, безразличными или неквалифицированными — все это ложные утверждения.

Делегирование — это не просто процесс, в котором вы перекладываете свою работу на кого-то другого, потому что не желаете ее делать. Речь идет о знании того, что есть люди, которые лучше подготовлены к выполнению одной задачи, чем вы, понимают эту реальность и освобождают свой календарь, чтобы вы могли сосредоточить свое внимание на тех обязанностях, где могут проявиться ваши собственные навыки.

Вот некоторые из лучших задач и процессов, которые вы можете делегировать нужному человеку:

• Управленческие задачи, от финансов до HR
• Обучение и подготовка к работе
• Сбор отзывов
• Управление проектами и временем
• Повторяющиеся задачи принятия решений
• Приоритеты приближаются к установленному сроку, когда вы не готовы выполнить их вовремя
• Все виды деятельности, в которых кто-то из вашей команды имеет больше знаний и опыта, чтобы позаботиться о них
• Задача, которую вы знаете, мотивирует сотрудника и подготовит его к более высокой ответственности
• Любая из ваших задач, которые понравятся другим людям с аналогичными навыками

12.Видение

Каким был бы мир без видения? Все, что мы видим вокруг себя, есть потому, что кому-то однажды пришла в голову безумная идея, которую они хотели воплотить в жизнь.

Лидеры начинают свой путь с видения. В зависимости от того, насколько высоко они стремятся, их видение может включать в себя помощь всему человечеству в прогрессе. Нет, это не просто громкие пустые слова. Это действительно то, на что способно хорошее зрение.

Конечная цель сильного лидера — сформулировать собственное видение, поделиться им с другими и помочь всей команде достичь невозможного.

При приеме на работу менеджера вы, вероятно, захотите, чтобы он следовал видению вашей компании. Вот где согласованность между кандидатом и вашим собственным брендом становится критически важной. Правильный кандидат разделит ваше видение. Так почему бы не отплатить за услугу и не помочь им вынуть их собственные идеи из шкафа и воплотить их в жизнь?

Должен ли кандидат в менеджмент обладать всеми этими лидерскими качествами?

Может быть трудно найти человека, обладающего всеми 12 этими лидерскими качествами.Но они есть.

В противном случае вы можете нанять кандидата, который обладает большинством качеств, которые больше всего нужны вашему бизнесу, и помочь ему развить черты, которых им не хватает.

Это трудоемкий процесс. Но определенные черты характера, такие как оптимизм или сочувствие, безусловно, можно со временем развить.

Итак, запишите обязательные лидерские качества вашего идеального кандидата в порядке их важности. Попросите каждого кандидата рассказать о случаях в своей карьере, где им приходилось использовать эти качества (конечно, с доказательствами).

Кандидат в менеджмент, который на протяжении своей карьеры несколько раз использовал несколько лидерских качеств, скорее всего, проявит те же качества при взаимодействии с вашей командой. В конце концов, вы ищете настоящего лидера, а не просто того, кто будет отдавать задания и приказы.

«Ключ к успешному лидерству сегодня — это влияние, а не авторитет» — Кеннет Бланшар

Самооценка — Энциклопедия — Деловые термины

Самооценка существует с самых древних времен в форме увещевания: «Познай себя».Он появился примерно четыре десятилетия назад в результате работы в области психологии; он применяется в этой области, в медицине, а также в бизнесе. В деловой или профессиональной деятельности это инструмент, который включает критический анализ собственных целей, интересов, навыков и опыта. Он также используется организациями в качестве инструмента самооценки. Среди его многочисленных приложений в деловом мире — развитие сотрудников, командная работа и усилия по организационным изменениям. Но самооценка, пожалуй, наиболее ценна для потенциальных предпринимателей, рассматривающих возможность открытия нового бизнеса.Вы действительно готовы сделать это самостоятельно? Проведите самооценку. Другими словами, будущие предприниматели могут повысить свои шансы на успех в бизнесе, проведя честную и подробную самооценку. Оценивая такие личные качества, как деловые навыки, опыт и знания, финансовые цели, симпатии и антипатии, готовность прилагать усилия и способность решать проблемы, предприниматели могут определить бизнес-возможности, для которых они лучше всего подходят.В некоторых случаях самооценка может даже привести к новым инновационным бизнес-идеям. Кроме того, самооценка может помочь предпринимателям определить области, в которых им потребуется помощь или обучение. Повышение самопознания может также помочь предпринимателям привлечь инвесторов и произвести впечатление на кредиторов.

Хороший способ начать самооценку — подготовить подробное резюме. В этом документе следует перечислить образование и профессиональный опыт предпринимателя с подробным описанием требований и обязанностей на каждой должности, а также хобби и внешние интересы.Затем, используя резюме в качестве руководства, предпринимателю может быть полезно разделить свои профессиональные качества по функциональным областям, таким как маркетинг, бухгалтерский учет или управление человеческими ресурсами, и присвоить каждому из них уровень компетентности. Наконец, предприниматель может пожелать составить список личных качеств, таких как умение обращаться с числами, здравый смысл, коммуникативные навыки, организационные навыки, навыки работы с людьми и т. Д., Которые могут быть полезны при открытии и ведении малого бизнеса. Простой процесс обдумывания и классификации своих навыков и опыта может быть информативным.

Неудивительно, что инструмент самооценки можно применить и к большому количеству других бизнес-ситуаций. Например, его можно использовать в качестве вспомогательного средства в развитии сотрудников в рамках оценки эффективности компании и ее обучения. Распространенное приложение — системы «обратной связи на 360 градусов» — помимо оценки руководителями, коллегами и подчиненными, сотрудники оценивают свою работу и участвуют в постановке целей. Самооценка также может применяться к командам сотрудников или даже к организациям в целом, чтобы помочь выявить сильные и слабые стороны и повысить производительность.Команды могут оценивать такие элементы работы команды, как постановка целей, общение, принятие решений, решение проблем и управление конфликтами. На организационном уровне самооценка, проводимая с участием сотрудников, может помочь уточнить миссию и цели компании, выявить недостатки и генерировать идеи для повышения конкурентоспособности.

Самооценка, конечно, особенно при выявлении личных целей, как правило, в значительной степени зависит от тщательности, честности и объективности человека.Люди склонны игнорировать свои собственные недостатки — и есть старая пословица, которая гласит: «Тот, кто сам себе адвокат, имеет дурака для клиента». Эдвард Индерриден и его соавторы, пишущие в журнале Journal of Managerial Issues о самооценке, ссылаются на то, что они называют «эффектом снисходительности», фраза, восходящая к исследованиям самооценки и придуманная в 1980-х: люди сами много слабины «. Возможно, по этой причине самооценка часто сопровождается взаимодействием по крайней мере с еще одним человеком, который может критиковать, возможно, слишком снисходительные взгляды оценщика.В случае предпринимателя на эту роль лучше всего подходит надежный, но высокопоставленный наставник.

БИБЛИОГРАФИЯ

Бранхам, Ли.