Логистика а: Логистика – что это такое? И кто такие логисты и логистические компании?

Управление логистикой — важный компонент управления цепочкой поставок (SCM). Хотя эти термины иногда используются как синонимы, логистика ориентирована на максимально эффективное перемещение продуктов и материалов.В отличие от этого, SCM охватывает гораздо более широкий спектр мероприятий по планированию цепочки поставок (SCP), таких как планирование спроса и планирование продаж и операций (S&OP), а также выполнение цепочки поставок (SCE), включая стратегическое снабжение и управление транспортировкой.

Иногда термины входящая и исходящая логистика используются для обозначения логистики товаров, прибывающих на объект или покидающих его, соответственно. Одной из важных категорий является обратная логистика, логистические процессы, необходимые для возврата продукта для обслуживания, ремонта или вывода из эксплуатации и переработки.

— важное значение для стратегии

Логистические соображения всегда играли стратегическую роль в бизнесе. Среди розничных и оптовых торговцев они выходят за рамки управления запасами и транспортировки и включают один из наиболее важных факторов успеха бизнеса — расположение по отношению к рынкам или источникам поставок. Среди производителей логистика занимается такими основными вопросами, как расположение завода, источники сырья и стандарты обслуживания клиентов.В последние годы изменения в деловой среде вынудили как крупные, так и мелкие компании обратить особое внимание на то, как эта функция соотносится с другими. Государственное регулирование, состояние транспортной системы страны, ограничения в области энергетики и технологические разработки — все это является важным фактором при формулировании бизнес-стратегии. Как автор показывает в этой статье, многие компании ответили на эти вызовы, разработав конкурентные стратегии, частично основанные на таких концепциях, как отсрочка и спекуляция, стандартизация, консолидация и дифференциация.Это компании, руководство которых провело формальные или неформальные логистические аудиты, переработало системы, чтобы обеспечить более эффективную поддержку корпоративных стратегий, и предприняло шаги для обеспечения непрерывной оценки возможностей в долгосрочной перспективе.

Логистика определяет разницу между успехом и неудачей в бизнесе. Например, несколько лет назад молодой инженер-предприниматель начал строить компанию с нуля. Его первым продуктом был жидкий отбеливатель. На самом деле в то время он мало что знал об этом бизнесе.Он знал, что жидкий отбеливатель почти полностью состоит из воды и что рынок США разделен между двумя крупными производителями, Clorox и Purex, и рядом более мелких производителей, которые продают отбеливатели под торговой маркой и под собственной торговой маркой на региональной основе. Он также знал, что на рынке отбеливателей частных марок в Новой Англии, где он хотел быть, доминирует производитель из Нью-Джерси.

Итак, предприниматель решил основать компанию по производству отбеливателей под частной торговой маркой недалеко от Бостона. Такое расположение обеспечило его компании явное преимущество в транспортных расходах по сравнению с ее главным конкурентом.Но на этом он не остановился. Он расположил свой завод рядом с концентрацией торговых точек сети продуктовых магазинов. Это позволило ему продавать отбеливатель в соответствии с соглашением, согласно которому грузовики розничных торговцев загружались отбеливателем после их розничных поставок и перед возвращением в свои соответствующие центры распределения. Учитывая это преимущество в двойной стоимости, он смог сделать еще один шаг. Добавляя другие товары в свою продуктовую линейку, он смог получить эффективные заказы на грузовые автомобили от клиентов своей розничной сети.

Еще одно новое предприятие, в котором логистика играет важную роль, было создано двумя отличниками. По окончании бизнес-школы они изобрели инновационный и недорогой способ распространения большого количества молока и других продуктов. Строя розничный «магазин», который состоял из ориентированной на удобство передней части самообслуживания и большого грузового дока в задней части, у них есть сырое молоко, которое доставляется автоцистернами и помещается в чаны в задней части магазина. Затем молоко и сливки разделяются, гомогенизируются и разливаются по бутылкам на месте для продажи напрямую потребителям по значительно более низким ценам, чем через традиционные каналы.Расширив свою линейку, включив в нее другие продукты питания, часто закупаемые в больших количествах, этот розничный торговец теперь имеет один из самых высоких показателей продаж на квадратный фут среди всех розничных торговцев в Соединенных Штатах и ​​осуществляет объем продаж через свою относительно небольшую торговую точку, чем многие супермаркеты. операторы были бы рады достичь.

Стратегии, ориентированные на логистику, также важны в крупных компаниях. Например, одному из крупнейших мировых производителей химической продукции недавно пришлось заменить свои корабли.Суда перевозили грузы оптом с заводов в Карибском бассейне в порты Персидского залива и Восточного побережья для последующей передачи на баржи и железнодорожные вагоны для доставки на терминалы, где заказы клиентов упаковывались в контейнеры для окончательной доставки железнодорожным и автомобильным транспортом. Вместо того, чтобы просто заменять свои корабли более современными версиями того же дизайна, компания вместо этого переводит всю свою систему распределения на систему, использующую контейнеры.

Эта система требует, чтобы заказы, обрабатываемые в Пуэрто-Рико, отправлялись в контейнерах, которые будут доставляться непосредственно клиентам в восточной части США с помощью речных барж, железных дорог и грузовиков.В результате (1) переупаковка на всех внутренних терминалах в конечном итоге будет устранена, (2) затраты на погрузочно-разгрузочные работы и мощности портовых сооружений Персидского залива и Восточного побережья будут значительно сокращены, и (3) из-за увеличения частоты отправлений океанских судов: Если контейнерные баржи отправляются с заводов, заказы будут доставляться клиентам с небольшим увеличением времени отклика заказа или без него и лишь с небольшим увеличением общего количества запасов в системе. Из-за объема продаж компании маловероятно, что конкуренты смогут повторить программу, даже если их географическое производство и схемы транспортировки схожи.

Что общего у этих примеров? Все они связаны с долгосрочными по своим последствиям решениями. Все они связаны с действиями, которые дорого стоят по сравнению с общим размером компаний, в которых они выполняются. Все они обеспечивают конкурентное преимущество, которое, в отличие от ценообразования или других действий, конкурентам сложно воспроизвести. И все они основаны на нетрадиционных подходах к логистике, охватывающих те виды деятельности, которые способствуют перемещению продукции и координации спроса и предложения для достижения определенных целей по стоимости и обслуживанию, как это предлагается в Приложении I.

Приложение I Логистический процесс

Это всего лишь три из растущего числа компаний, которые уделяют большое внимание логистике в своих бизнес-стратегиях. В этой статье я исследую причины возрождения интереса к этому методу развития конкурентных преимуществ, общие элементы успешных стратегий, ориентированных на логистику, а также вопросы, которые необходимо задать при аудите того, в какой степени ваше руководство воспользовалось возможностями для превращение логистики в неотъемлемую часть своей стратегии, а также способы включения логистики в формулировку стратегии.

Растущее влияние логистики

Растущее влияние логистики на бизнес-стратегию объясняется рядом причин. Среди них:

1. Растущее число альтернатив для соответствия стандартам стоимости и обслуживания — контейнеризация, миникомпьютеры, авиаперевозки и всемирные системы спутниковой связи.

2. Угроза перебоев в энергии. В периоды нехватки энергии транспортные расходы могут иметь большее значение при принятии решений о размещении завода и склада.А на расположение торговых объектов от курортов до универмагов может сильнее повлиять их близость к основным рынкам.

3. Более пристальное внимание к давней тенденции к созданию сложных производственных линий. В большей степени угроза нехватки материалов заключается в добавлении логистики, а не маркетинговых соображений в решения о линейке продуктов.

4. Акцент в последнее время на эффективном управлении запасами за счет резких колебаний бизнес-циклов, характеризующихся разными темпами роста затрат на рабочую силу, колебаниями процентных расходов и изменяющимися темпами продаж.Это давление сопровождалось предположением со стороны руководства, что развитие компьютерно-ориентированных методов управления запасами более чем идет в ногу с потребностями пользователей — предположение, которое не всегда подтверждается на практике.

5. Растущее участие федеральных агентств и агентств штата в решении различных вопросов, начиная от национализации части транспортной сети и заканчивая наличием рекламируемых товаров на полках розничных предприятий.

Все это давление заставляет многие компании пересмотреть свои взгляды на логистику.Какие виды реакции вызвали эти давления?

Паттерны в необычных ответах

Увеличенный размер и сложность бизнес-операций в сочетании с применением методов решения проблем и компьютерных технологий позволили многим компаниям рассматривать менее распространенные логистические меры в связи с предполагаемыми конкурентными затратами или недостатками услуг. Среди них стратегии, которые включают откладывание и спекуляцию, стандартизацию, консолидацию и дифференциацию.

Откладывать и спекулировать

Несмотря на то, что многие компании делали это интуитивно в течение многих лет, многие компании более систематически пересматривают способы откладывания выделения ресурсов на конкретные конечные продукты на максимально возможный срок в каналах распределения, чтобы снизить риски накопления устаревших или непригодных для использования запасов. Другие охотно идут на риск спекуляции, предполагающей предварительную подготовку запасов, чтобы добиться экономии за счет масштаба и снизить производственные затраты.Например, производители автомобилей придерживаются стратегии как отсрочки, так и спекуляции на различных этапах производства и распространения.

Автопроизводители практикуют отсрочку производства за счет работы ориентированных на рынок распределительных центров, в которых осуществляется относительно легкое производство. Хотя эти предприятия обычно называются сборочными заводами, на самом деле они представляют собой распределительные центры, оборудованные для приема заказов, сборки автомобилей по индивидуальным желаниям миллионов потенциальных владельцев автомобилей из складских запасов стандартных компонентов и доставки индивидуально разработанных автомобилей дилерам и клиентам в разумные сроки. времени.

Точно так же сервисные (распределительные) сталелитейные центры стали важными звеньями сбыта готовой стали за счет гибки, резки, формовки и даже сварки основных стальных изделий на заказ. Волна децентрализованной упаковки стандартных продуктов, отправляемых оптом в распределительные центры, предполагает, что отсрочка по-прежнему будет эффективным средством обеспечения широкого спектра желаемых товаров из меньшего количества готовых компонентов или ингредиентов массового производства и оптовых поставок.

Фактически, отсрочка на одном уровне в канале сбыта с сопутствующим отделением функций от тех, которые выполняются «вверх по потоку», позволила автопроизводителям воспользоваться преимуществами спекуляций от массового производства относительно небольшого количества стандартных двигателей, кузовов и прочего. основные компоненты, часто в местах, удаленных от конечных рынков сбыта. Производители стали смогли сосредоточиться на массовом производстве из-за роста числа сервисных центров. А консервные заводы по производству пищевых продуктов под частной торговой маркой обрабатывают и упаковывают свои товары в «яркие» немаркированные формы для маркировки на заказ в ответ на последующие заказы от сотен розничных продавцов.

Стандартизация продуктов

Само собой разумеется, что стандартизация производственных линий может снизить производственные затраты, сократить запасы и увеличить охват полевыми запасами, тем не менее обеспечивая основу для дифференциации конечных продуктов. Например, General Motors может производить бесконечное количество линий, марок и моделей автомобилей из своих стандартных кузовов A, B и C.

Производители как бытовой, так и промышленной электроники разработали стандартизированный ответ на множество потенциальных отказов продукта, создав продукты на основе модулей, состоящих из нескольких компонентов.При выходе из строя того или иного из этих компонентов модуль, состоящий как из исправных, так и из неисправных компонентов, может быть заменен быстро и без особых усилий.

При закупках метод, называемый анализом стоимости, иногда приводил к решениям о покупке меньшего количества товаров и в больших количествах. Это привело к снижению цен и логистической экономии, которая более чем компенсирует применение стандартных компонентов для задач, для которых более мелкие и менее дорогие компоненты могут подходить в рамках программ, не делающих упора на стандартизацию.

Потенциал стандартизации продукции представляет собой важный элемент «нехватки» производственных мощностей многих компаний. В качестве иллюстрации: после того, как в конце 1973 года он сократил свою производственную линейку вдвое в ответ на резкий рост спроса и ограниченные производственные мощности, один производитель официальных документов обнаружил, что он может достичь 116% теоретической мощности своих заводов за счет уменьшения количества машинных установок. Это открытие привело к введению в этой компании более строгих правил оценки предложений о новых продуктах.

Консолидировать услуги

По большей части, консолидация включает в себя методы, которые поощряют одновременное хранение, транспортировку на дальние расстояния или доставку двух или более продуктов или заказов для достижения экономии на масштабе. Это не должно быть достигнуто за счет сокращения обслуживания клиентов. Примером может служить то, что во время последней рецессии многие компании начали планировать заказы на доставку один или два раза в неделю, а не всякий раз, когда они были получены.Поставщики могли поддерживать скорость обслуживания многих клиентов в рамках этих программ, сообщая им запланированные даты отгрузки, чтобы те, кто находится в определенных районах, куда направлялись консолидированные поставки, могли рассчитывать свои заказы, чтобы они совпадали с графиками. Такая практика обеспечила приемлемый уровень обслуживания при максимальном использовании ограниченного количества топлива и значительном снижении затрат на доставку.

Использование общих или объединенных услуг, таких как общие перевозки, кооперативы грузоотправителей и общественные склады, является еще одной формой консолидации. ¹ Возможная экономия от использования общих услуг побудила многих производителей подумать о совместных усилиях с производителями дополнительных продуктов, требующих аналогичных логистических усилий. В одном случае крупный производитель бакалейных товаров недавно обратился к другим компаниям, продающим продукты идентичным типам потребителей, чтобы изучить совместные подходы к распространению одной из «проблемных детей» его продуктовой линейки — товара ограниченного объема с несколько отличительными потребностями в распределении.

В другом случае компания по производству макаронных изделий ежедневно распространяла свой продукт на Манхэттене, используя грузовики, которые могли быть загружены только частично из-за небольшого количества возможных доставок в данный день в городе.Таким образом, он стремился найти другого производителя продуктовых продуктов, желающего частые поставки в Манхэттен для совместного предприятия по сбыту. Производители пива в Канаде в течение нескольких лет поддерживают совместное предприятие по розничной доставке своей продукции. Многие из этих усилий стали результатом осознания того, что после остановки средства доставки стоимость доставки относительно нечувствительна к ее размеру.

Для программ консолидации требуются продукты с однородными характеристиками или логистическими потребностями.Таким образом, неудивительно, что наиболее успешные программы консолидации, предпринятые с другими производителями, были достигнуты в распределении групп продуктов, таких как замороженные продукты, лекарственные препараты и сухие бакалейные товары. Многие из этих программ смогли снизить фактические затраты на распространение за пределами полевого склада на целых 40%.

Дифференциальное распределение

В течение нескольких лет многие менеджеры интуитивно осознавали потенциальную экономию от дифференцированного подхода к различным позициям продуктовой линейки при их распределении.Например, используя методы инвентаризации ABC, менеджеры устанавливают более строгие правила инвентаризации для дорогостоящих товаров с низким объемом продаж, чем для других товаров в линейке продуктов. Это снижает затраты на хранение запасов по сравнению с данным объемом продаж. Он представляет собой способ, которым отношения «80/20» могут быть эффективно использованы как неотъемлемая часть стратегии компании, как предлагается во врезке «Как отношения 80/20 применимы к логистической стратегии».

Учитывая растущее число вариантов логистики, доступных конкурирующим компаниям, открываются возможности для разработки более обширных программ дифференцированного распределения продукции.Например, несколько лет назад крупный производитель сельскохозяйственной техники, столкнувшись с растущим ассортиментом запасных частей и ухудшением обслуживания своих дилеров и клиентов, пересмотрел свою стратегию распространения запчастей.

До того времени его система логистики запчастей состояла из программы заказа по почте и телефону, в рамках которой дилер связывался с ближайшим к изготовителю региональным складом запчастей из 12, расположенных по всей территории США. Региональные склады либо полностью, либо частично заполняют заказ, а оставшуюся часть передают на дочерний склад, на котором могут или не быть те товары, которые были обнаружены на складе в первом месте.

Еженедельное обновление инвентаризаций региональных складов часто приводило к неточным знаниям о наличии запасов у принимающих заказы. Так называемые «стандартные» заказы отправлялись дилерам наземным способом. Дилеры могли назначать срочные заказы, которые затем отправлялись самым быстрым способом, а транспортные расходы выставлялись дилеру. Одним из показателей неэффективности системы было то, что все большая часть заказов приходилась на чрезвычайные ситуации.

В результате проверки компания решила сократить количество товаров, хранящихся на своих региональных складах, и создать полный запас всех товаров на главном складе, расположенном недалеко от Чикаго.Создан метод учета запасов в реальном времени. Электронные терминалы были предоставлены многим дилерам. По получении заказа региональный склад отправит эти крупногабаритные товары, имеющиеся на складе, наземным способом своему дилеру. Товары, которых нет на складе, были заказаны из Чикаго. Эти товары были немедленно упакованы для отправки на следующее утро по воздуху в контейнеры, предназначенные для каждой региональной базы.

В результате этой программы дилеры были уверены в наличии почти полного заказа в короткие сроки; сокращение затрат на хранение более чем компенсировало компании рост транспортных расходов; значительно улучшилась репутация потребителей.Фактически, производитель завоевал репутацию во всей отрасли благодаря выдающейся программе поставок запчастей, достигнутой посредством дифференцированной системы распределения.

Хотя отсрочка и спекуляция, стандартизация, консолидация и дифференциация — все это средства достижения стратегического конкурентного преимущества, необходимо поддерживать сознательную программу анализа, чтобы гарантировать, что они не будут упущены из виду при формулировании стратегии.

Включение логистики в стратегию

Чтобы использовать логистику как эффективный конкурентный рычаг и как важный компонент стратегии, руководство должно предпринять два действия.Во-первых, он должен адаптировать логистические программы для поддержки текущих корпоративных стратегий в краткосрочной перспективе. Во-вторых, он должен учитывать логистику при разработке операционных стратегий бизнеса на постоянной долгосрочной основе. Шаги, необходимые для обеспечения этого, включают проведение аудита логистической стратегии, возможную реорганизацию логистической системы и поддержание процедур, обеспечивающих постоянное внимание к логистике как неотъемлемому элементу корпоративной стратегии.

Аудит стратегии

Первый шаг к достижению этой цели может начаться немедленно в форме аудита для изучения стратегических вопросов, таких как следующие.

1. Какой уровень обслуживания (а) ожидают наши клиенты? (б) предоставляют ли наши конкуренты?

Факторы, влияющие на ответы на эти вопросы, включают степень лояльности, которую клиенты проявляют при покупке продуктов компании и ее конкурентов, важность продуктов компании для клиентов, влияние ее услуг на продажи и затраты на поставки. различные уровни обслуживания. Как я упоминал во вставке с линейками, ожидания клиентов и конкурентные уровни обслуживания могут варьироваться от продукта к продукту и от одного географического региона к другому.

Неудивительно, что, возможно, самый высокий уровень услуг по поддержке продуктов предоставляется производителями, которые сохраняют права собственности на продукты, которые они распространяют. Доходы корпорации Xerox, в основном получаемые от лицензионных платежей, начисляемых за каждую страницу копии, произведенной на ее машинах, немедленно отражают простои машины.

В результате армия обслуживающего персонала Xerox достигла размера подразделения (около 12 000), а ее система распределения запчастей подверглась тщательной проверке в рамках программы обслуживания, позволяющей поставить вышедшую из строя машину в любой точке континентальной части Соединенных Штатов. вернуться в эксплуатацию в течение трех часов после прекращения производства.

В то время, когда их технологическому лидерству угрожают истекающие патенты и нетерпеливые конкуренты, таким компаниям, как Xerox и IBM, вполне возможно, придется полагаться на свои программы обслуживания, чтобы сохранить стратегическое преимущество, которым они пользовались в своих отраслях в течение многих лет.

Оптовики и розничные торговцы должны задавать себе одни и те же вопросы. Ответы могут привести к изменениям в политике закупок и складирования, а также в расположении склада и магазина. Как для продавцов, так и для производителей цели обслуживания будут влиять на уровни и местонахождение запасов, а также на используемые методы обработки заказов и заказов клиентов.

2. Как конкуренты достигают того уровня обслуживания, которого, по нашему мнению, они достигают?

Ответы на этот вопрос требуют подготовки конкурентного плана потока продукции, основанного на информации о расположении заводов конкурентов, стратегиях производства, расположении складов и методах транспортировки. Большая часть, если не вся эта информация существует в коллективных незарегистрированных знаниях членов организации, которые проводят большую часть своего времени в полевых условиях, контактируя с клиентами и другими людьми.Его нужно только систематически собирать и организовывать.

Сегодня мало причин, по которым логистические потоки продуктов и сопутствующие расходы конкурента нельзя моделировать таким же образом, как и внутренние логистические операции. В ходе неформального опроса менеджеров по логистике, посещающих профессиональный семинар, я обнаружил, что менеджеры примерно 15% компаний, представители которых присутствовали на встрече, уже собирают эти данные на неформальной основе. Информация такого типа важна для ответа на следующие два вопроса.

3. Через сколько торговых точек мы должны распространять нашу продукцию? Какого типа? Где?

Розничные торговцы уже давно определили местоположение как основной элемент обслуживания и продаж в своем бизнесе. Район, в котором торговая точка ведет свой бизнес, зависит от типа продаваемых товаров, размера магазина, степени, в которой конкурирующие магазины продают идентичные или сопоставимые товары, и важности, связанной с покупкой этой продукции потребителями. Эти факторы определяют плотность торговых точек и географическую интенсивность, с которой различные типы розничных товаров предлагаются для продажи.

Количество и тип оптовых торговых точек для продукта определяются потребностями в обслуживании клиентов, начиная от тех, которые связаны с помощью в продажах, до наличия продукта. Некоторые оптовые торговцы могут сконцентрироваться на рекламных усилиях, не выполняя логистических функций (складирование товаров), оставляя их на усмотрение розничных торговцев или производителей.

Среди производителей наблюдается общее сокращение количества складов, через которые распространяется продукция какой-либо одной компании.Вероятно, это произошло из-за сочетания факторов, включая повышенное внимание к расходам на распределение через слишком много складов, улучшенные методы обработки заказов и транспортировки, а также значительно улучшенную систему автомобильных дорог, которая расширила территорию, которую можно обслуживать с данного склада. место расположения.

4. Правильно ли расположены и ориентированы наши заводы для поддержки корпоративной стратегии?

По определению, завод устаревает до того, как на нем высохнет краска.Этот вопрос местоположения становится важным только тогда, когда существующее местоположение настолько расходится с логистическими потребностями компании, что экономической экономии от переезда более чем достаточно, чтобы компенсировать экономические и психические издержки переезда.

Однако наибольший интерес для аудита логистического исследования представляет то, в какой степени расположение производственных мощностей может обеспечить основу корпоративной стратегии, как в случае с производством отбеливателей под частной торговой маркой, о котором говорилось ранее.Производственные процессы, которые в значительной степени зависят от повсеместного использования сырья, такого как вода, потребуют оборудования, ориентированного на рынок. Те, которые предполагают значительное снижение веса (как при производстве металла из руды), логично будут располагаться рядом с источниками сырья. Те, кому требуются большие источники недорогой энергии (например, выплавка алюминия из глинозема), могут получить конкурентное преимущество, располагая производственные мощности рядом с такими источниками энергии.

Степень, в которой заводы ориентированы на производство одного или ограниченного количества продуктов в более крупной производственной линейке, может зависеть от экономии за счет масштаба производства, то есть степень, в которой производство может быть сконцентрировано в небольшом количестве продуктовых модулей. или комплектующие для последующей сборки на заказ, а также общий объем спроса на продукцию одного завода со стороны данного заказчика.Изучение преимуществ целенаправленной производственной стратегии может потребовать анализа логистических затрат на смешивание (сортировку), необходимых для целенаправленных операций завода, в отличие от затрат на транспортировку и обработку небольших партий и смешанных партий, требуемых несфокусированной производственной стратегией завода. Это естественно приводит к следующему вопросу аудита.

5. Где находится наша компания в логистическом жизненном цикле всего или части своего бизнеса?

Производственная компания может начать свой жизненный цикл с планирования небольших объемов производства на одном предприятии для местного или регионального распределения.По мере увеличения объемов продаж достигаются более эффективные объемы производства и отгрузки, что снижает затраты на логистику в профиле затрат компании. На этом этапе могут быть созданы дополнительные заводы, каждое из которых может быть сосредоточено на части производственной линии. Расширены территории продаж. Логистические сети становятся более сложными, часто предполагая работу большого количества ориентированных на рынок складов для минимизации затрат на доставку небольших заказов. Расширение продуктовой линейки и увеличивающиеся заказы клиентов могут в какой-то момент разрешить смешивание заказов на вагоны и грузовики в местах, промежуточных между заводами и рынками, с использованием распределительных центров, таких как созданные General Foods.

С продолжающимся ростом индивидуальных заказов клиентов, может снова стать возможной отгрузка напрямую с заводов клиентам, как на начальном этапе жизненного цикла компании. Но на этот раз поставки могут состоять из единичных продуктов, перемещающихся в грузовых количествах.

На каждом этапе жизненного цикла логистики могут потребоваться разные производственные политики, расположение заводов и складов, а также методы транспортировки и обработки заказов. Осведомленность о жизненном цикле логистики может сократить отставание между потребностями, вызванными изменениями в корпоративной стратегии, и соответствующими логистическими ответами.

6. Воспользовались ли мы в полной мере потенциалом отсрочки и спекуляций, стандартизации, консолидации и дифференциации наших программ логистики?

Возможности, связанные с этими стратегиями, обсуждались ранее.

7. В какой степени мы убедились в том, что наша стратегия соответствует желаемым уровням затрат и услуг там, где она наиболее важна для конечного пользователя?

Ранее я описал программу логистики, которая улучшила способность одного производителя сельскохозяйственного оборудования удовлетворять потребности его дилеров в запасных частях и позволила компании завоевать репутацию лидера в области логистики.Недавно конкурирующий производитель решил измерить уровень обслуживания, предоставляемого его собственной системой, которую очень критиковали, и той, которую предоставляет широко разрекламированная система своего конкурента.

Исследование показало, что конечные пользователи не заметили существенных различий в уровнях обслуживания, предоставляемого двумя системами. Озадаченная этими результатами, исследовательская группа решила также изучить сравнительную практику дилеров. Это расследование показало, что дилеры ее конкурентов стали настолько полагаться на превосходную систему компании, что сократили свои запасы запчастей ниже уровней, необходимых для поддержания высокого уровня обслуживания клиентов.С другой стороны, дилеры соответствующего производителя столкнулись с такой слабой поддержкой со стороны своего поставщика, что они держали в своих помещениях гораздо больший запас запчастей, тем самым компенсируя пробелы в системе.

Это говорит о необходимости задать следующий вопрос в рамках аудита.

8. В какой степени мы использовали «видение каналов» для определения того, кто, что, когда, где и как должен делать в наших каналах распространения? Приняли ли мы меры для обеспечения того, чтобы все стороны выполняли свои функции в соответствии с планом?

Хороший пример «видения канала» — описание Теодором Левиттом программы Honeywell Tradeline, реализованной несколько лет назад. ² В то время компания распространяла свои 18 000 отдельных каталожных деталей и единиц через 100 складов компании примерно 5000 дистрибьюторов, немногие из которых имели достаточный запас запасных частей. Вместо этого дистрибьюторы полагались на Honeywell в поддержании своих запасов. В результате производитель терял много бизнеса и поэтому разработал программу Tradeline.

По сути, программа передала функцию ведения запасов дистрибьюторам посредством (1) модернизации оригинального оборудования с использованием стандартных взаимозаменяемых деталей, некоторые из которых были совместимы с продуктами конкурентов, (2) закрытия всех складов запасных частей Honeywell на местах и ​​(3) требование к дистрибьюторам поддерживать полные складские запасы всех сменных модулей Honeywell.Хотя Honeywell потеряла большинство своих дистрибьюторов при реализации программы Tradeline, более сильные из них, которые остались, составили ядро ​​группы, которая помогла Honeywell добиться быстрого роста продаж в течение нескольких лет после запуска программы.

Таким образом, Honeywell смогла лучше контролировать уровень обслуживания и продаж конечным клиентам.

9. Какое значение имеют технологические тенденции для нашей компании?

В моей предыдущей статье, о которой я упоминал ранее, я предположил, что темпы технологических изменений в логистике могут в среднесрочной перспективе не поспевать за темпами недавнего прошлого.Однако логистика — это высокотехнологичная деятельность.

Инвестиции в технологии часто приносят солидную прибыль, что предполагает продолжение значительных усилий.

Расходы на исследования сегодня могут быть достаточно хорошими предикторами направления технологического развития. Поскольку правительство играет такую ​​активную роль в финансировании исследований в области логистических технологий, ассигнования из государственного бюджета могут дать ключ к пониманию стратегического планирования. Например, это довольно хорошая ставка на то, что больше внимания будет уделено разработке методов и источников энергии, обеспечивающих непрерывный поток товаров любой ценой , а не наиболее экономичным технологиям.По мере приближения экологических ограничений к нам будет перенаправляться большая часть усилий. В той степени, в которой они отдают предпочтение одному способу транспортировки по сравнению с другим, технологические разработки могут вызвать логические вопросы о правильной ориентации объектов компании по сравнению с объектами ее конкурентов.

10. Какие последствия для нас имеют тенденции регулирования?

В прошлом большая часть регулирующей деятельности в области логистики носила экономический характер, в частности, связанный с тарифами на транспортировку и эксплуатационными правами.Недавний рост поддержки экономического дерегулирования различных аспектов логистики сопровождался большим количеством законов, предусматривающих неэкономические ограничения, касающиеся столь же разнообразных вопросов, как процедуры ведения домашнего хозяйства при поддержании санитарных стандартов на складах (по крайней мере, одному главному исполнительному директору предъявлено обвинение в соответствии с этим законом) ограничениям на перемещение опасных материалов.

В будущем может появиться еще больше внимания к вопросам более стратегического характера, включая законность определенных географических практик, которые препятствуют ценообразованию на борту судна (в отличие от ценообразования, ориентированного на пункт назначения или рынка).В некоторых случаях Федеральная торговая комиссия даже заинтересовалась количеством рекламируемых товаров, хранящихся на складе, в поддержку специальных рекламных усилий.

11. Поддерживает ли наша логистическая стратегия нашу корпоративную стратегию? Насколько наша стратегия должна быть ориентирована на логистику?

На какие рынки и сегменты рынка в наибольшей степени опирается корпоративная стратегия? Отражено ли это в программе дифференциации (если таковая существует), применяемой в логистической деятельности корпорации?

Предусматривает ли корпоративная стратегия важные компромиссы, например, в разделении производственных процессов для достижения более низких затрат за счет создания больших запасов незавершенного производства или готовой продукции? Будет ли система логистики учитывать эту стратегию?

Что подразумевает финансовый план для владения транспортным оборудованием, складскими помещениями, товарно-материальными запасами, а также средствами обработки заказов и другими средствами связи?

Предлагает ли относительная важность стоимости логистики или уровней обслуживания в общем «пакете», предлагаемом клиентам, важное средство дифференциации компании от ее конкурентов? В какой степени предложенные ранее идеи могут быть применены для достижения этой цели при формулировании корпоративной стратегии?

Модернизация системы

Стратегический аудит может выявить настолько серьезный конфликт между корпоративной стратегией и методами логистики, что потребуется реорганизация логистической системы.Хотя аудит может предоставить некоторые данные, необходимые для подготовки к системному анализу, касающемуся конкретных стандартов обслуживания клиентов, потоков продуктов и т.п., необходимо будет ответить на другие вопросы, чтобы предоставить информацию, необходимую для модернизации системы. Такие вопросы, а также методы перепроектирования системы подробно описаны на этих страницах и в других местах. ³

Это не означает, что влияние аудита стратегии будет только на дизайн логистической системы.Это также должно привести к созданию механизма, обеспечивающего постоянное внимание к потенциалу достижения стратегических преимуществ с помощью логистики при формулировании или изменении корпоративной стратегии.

Долгосрочные акции

Аудит стратегии и любая результирующая реорганизация логистической системы или корректировка корпоративной стратегии помогут привести логистические усилия в соответствие с корпоративными потребностями в краткосрочной перспективе. Однако до тех пор, пока процесс не будет формализован, мало гарантий того, что логистические соображения будут по-прежнему приниматься во внимание в процессе формулирования стратегии.Примеры, которые я привел в начале этой статьи, служат для того, чтобы предложить способы, которыми это может быть достигнуто.

Во-первых, высшее руководство держит почти все карты в процессе. Менеджеры, отвечающие за различные логистические функции, в ходе своей работы не имели доступа к целям и стратегиям, сформулированным высшим руководством. Вполне естественно, что их цели и взгляды были относительно краткосрочными и нестратегическими по своей природе. По иронии судьбы, они меньше всего участвовали в принятии решений, которые оказали наибольшее влияние на их производительность в долгосрочной перспективе, как показано в Приложении II.Все это указывает на то, что если необходимо найти средство для повышения уровня осведомленности логистических соображений в процессе разработки стратегии, высшее руководство должно будет проявить инициативу.

Приложение II Участие в принятии стратегических решений

Во-вторых, предприниматели сформулировали некоторые из самых замечательных бизнес-стратегий, ориентированных на логистику. Предприниматель носит столько шляп, что он или она олицетворяют свадьбу высшего руководства и логистических соображений в процессе разработки стратегии.Но как быть с крупной корпорацией, в которой организационная дифференциация неизбежно привела к возникновению как специализированной ответственности, так и увеличения пропасти между высшим функциональным менеджментом логистики? Здесь может оказаться полезным опыт крупного производителя химической продукции. Этот производитель тщательно поддерживает связь между функциональным персоналом и персоналом, занимающимся долгосрочным планированием. Члены логистических групп в операционных подразделениях, отвечающие за краткосрочное планирование и поддержание осведомленности о текущих проблемах, постоянно информируются о тех элементах корпоративной стратегии, которые могут повлиять на их мышление.И наоборот, член группы корпоративного долгосрочного планирования намеренно поддерживает как ознакомление с тенденциями в «среде» логистики, так и линию связи с членами групп планирования логистики в операционных подразделениях компании, а также корпоративный уровень.

Таким образом, член группы планирования логистики смог почувствовать необходимость и подходящие сроки для предлагаемой системы, которая потребовала серьезного пересмотра бизнес-стратегии, используемой одним из подразделений корпорации.Из-за открытых линий связи между менеджерами по долгосрочному планированию, логистическому планированию и операционным менеджерам внутри подразделения появилась возможность «продать» концепцию и руководству подразделения, и высшему руководству.

С учетом того, что в последние годы более крупные компании уделяют особое внимание реорганизации управления логистической деятельностью, все большее число компаний укомплектовывает свои отделы, ориентированные на логистику, менеджерами, способными участвовать в процессе разработки стратегии таким образом.

Наконец, те компании, которые достигли определенного успеха в структурировании части своих стратегий по логистическим соображениям, во многих случаях были теми же компаниями, которые (1) укомплектовали руководящие должности в логистике с людьми, способными быть продвинутыми на общие руководящие должности. , (2) рассматривали логистику как важный шаг в программе подготовки разносторонних генеральных менеджеров и (3) надеялись, что логистика обеспечит свою долю генеральных менеджеров наряду с маркетингом, финансами, производством, инжинирингом, контролем и другими основными функции.

Неудивительно, что члены общего управления таких компаний, как PPG, Eastman Kodak, Xerox, General Foods и Johnson & Johnson постоянно поддерживали высокий уровень осведомленности о потенциале разработки конкурентных стратегий, в значительной степени основанных на логистике. соображения.

Корпоративная стратегия будущего

Если аргументы в пользу систематического учета логистики при формулировании корпоративной стратегии в здоровой компании, обслуживающей преимущественно внутренний рынок, недостаточно привлекательны, есть веские причины для более серьезного рассмотрения их в будущем.Причины включают снижение темпов роста внутренних рынков, большие дополнительные затраты на энергию и усиление внимания к многонациональным рынкам в корпоративных стратегиях.

Быстрый рост компании скрывает множество недостатков, связанных с неправильным принятием решений и производственной неэффективностью. И хотя отдельные организации будут продолжать расти и падать в будущем, в целом будет меньше возможностей для роста, на которые можно полагаться, поскольку стабильное население все больше озабочено темпами своего потребления.Это приведет к смещению акцента с роста как такового на то, что можно было бы назвать качеством прибыли, получаемой за счет разумного контроля над расходами, необходимого для обслуживания относительно медленно растущих рынков и баз продаж. Логистические соображения будут иметь большое значение в программах, направленных на повышение качества доходов.

Сейчас нет никаких сомнений в том, что в обозримом будущем наиболее быстро растущими расходами на ведение бизнеса будут затраты на энергию. Неизбежные программы распределения и энергосбережения повлекут за собой значительно более высокие затраты того или иного рода.Энергоемкая деятельность по транспортировке и погрузке-разгрузке материалов будет представлять собой все более важные методы получения конкурентного преимущества по затратам и повышения качества доходов. Наиболее эффективным средством для достижения таких результатов не будет принятие тактических решений, таких как переход с одного способа транспортировки на другой. Скорее, стратегическое расположение производственных объектов, например, будет основным фактором, определяющим качество доходов, получаемых от преимуществ логистических затрат.

В связи с неизбежным замедлением роста некоторых внутренних рынков U.Производители S. будут стремиться к расширению участия в транснациональном бизнесе за рубежом. В той мере, в какой это будет включать импорт и экспорт товаров, будь то в рамках экспортной программы или в качестве действительно многонациональной стратегии производства и распределения, многонациональный бизнес может быть намного более логистически интенсивным, чем внутренний бизнес.

Внимание к логистике может поддержать расширение ассортимента продукции в хорошие времена или обеспечить основу для получения конкурентного преимущества в прибылях в периоды медленного роста.Независимо от того, является ли цель увеличением доли рынка или увеличением прибыли от существующих или меньших долей рынка, соображения логистики могут быть основными для этих достижений. Если, как многие предсказывали, общее руководство неизбежно будет тратить все большую часть своего времени на работу с ситуациями с низким или нулевым ростом, еще не рано внедрить процесс, гарантирующий, что логистические соображения не будут упущены из виду. при формулировании стратегии.

1. Уолтер Ф. Фридман описал многие из этих сервисов в книге Physical Distribution: The Concept of Shared Services (Thinking Ahead), HBR March – April 1975, p.24; обсуждение других примеров см. в моей статье «Существенные изменения в распределении», HBR, март – апрель 1973 г., стр. 123.

2. Теодор Левитт, «Подход производственной линии к обслуживанию», HBR, сентябрь – октябрь 1972 г., с. 41.

3. См., Например, Джон Ф. Маги, «Логистика распределения», HBR, июль – август 1960 г., с. 89.

Практическое введение в логистику, обслуживание клиентов и управление цепочками поставок: Прайс, Филип М., Харрисон, Натали. J: 9781934231050: Amazon.com: Книги

Об авторе

Филип М. Прайс, доктор философии, является профессором и заведующим кафедрой логистики Университета Аляски в Анкоридже. Доктор Прайс обладает более чем тридцатилетним опытом преподавания в университетах и ​​профессиональной подготовки в области управления и управления цепочками поставок. До прихода в Анкориджский университет Аляски д-р Прайс был профессором логистики и директором MBA Казахстанского института менеджмента, экономики и стратегического планирования в рамках инициативы Европейского Союза по развитию программы MBA в постсоветской Центральной Азии.На протяжении своей карьеры он также предоставлял услуги по обучению и консультированию широкому кругу клиентов из частного и государственного секторов, включая Shell Oil, Бюро гравировки и печати, Государственный департамент США и Министерство обороны Великобритании. Д-р Прайс является соавтором серии руководств через Liverpool Academic Press, включая Управление магазинами и распределением и Интегрированное управление материалами. Его исследования в области управления цепочками поставок были опубликованы в журнале Business Logistics, Journal of Marketing Channels и Central Asia Journal of Management.Его текущие области исследований включают управление цепочкой поставок в постсоветских экономиках и роль типа личности в логистической цепочке. Натали Дж. Харрисон, доктор медицинских наук, является владельцем Access Education, издательской, обучающей и исследовательской фирмы, занимающейся вопросами управления бизнесом и логистики. Она также является адъюнкт-профессором колледжа Kenai Peninsula и почти двадцать лет занимается корпоративными коммуникациями и обучением, предлагая программы широкому кругу государственных и коммерческих клиентов, в том числе Бюро гравировки и печати Университета им.Государственный департамент США, Национальные институты здравоохранения, Корпус мира США, Лесная служба США, Бюро управления земельными ресурсами США, Энергетические службы региональной корпорации Arctic Slope, Федеральные системы управления, Коммуникации Аляски, Карлайл Транспортейшн и Подразделение штата Аляска общественного здравоохранения. Доктор Прайс и г-жа Харрисон также являются соавторами Warehouse Management & Inventory Control и совместно редактируют «Основы управления закупками и поставками». В настоящее время они разрабатывают учебную модель обучения цепочке поставок для классов средней школы и проводят исследования роли типа личности в цепочке поставок.

Взгляд на цепочку поставок: Койл, Джон Дж., Барди, Эдвард Дж., Лэнгли, К. Джон: 9780324007510: Amazon.com: Книги

Эдвард Дж. Барди — директор Bardi Consulting и почетный профессор бизнес-логистики в Университете Толедо.Он также работал исполняющим обязанности декана и заместителем декана Колледжа делового администрирования в Университете Толедо и занимал должности преподавателей в Университете штата Айова. Д-р Барди опубликовал множество статей, посвященных бизнес-логистике, управлению перевозками, выбору перевозчиков, экономическому развитию и перемещению товаров для дома наемных работников, в различных журналах, включая TRANSPORTATION JOURNAL, JOURNAL OF BUSINESS LOGISTICS, HANDLING AND SHIPPING, BAYLOR BUSINESS REVIEW, INTERNATIONAL JOURNAL OF ФИЗИЧЕСКОЕ РАСПРЕДЕЛЕНИЕ И УПРАВЛЕНИЕ ЛОГИСТИКОЙ, ОБЗОР ЛОГИСТИКИ И ТРАНСПОРТА И КАДРОВЫЙ ЖУРНАЛ.Он также является соавтором книги «УПРАВЛЕНИЕ ЦЕПОЙ ПОСТАВОК: ПЕРСПЕКТИВА ЛОГИСТИКИ, 8E». Д-р Барди, популярный руководитель семинаров по программам развития внутренней и международной деловой логистики, работал консультантом в многочисленных деловых и государственных учреждениях в области деловой логистики, маркетинга и экономического развития. Он получил степени бакалавра, магистра и доктора философии. Закончила Университет Пенсильвании по специальности «Бизнес-логистика / экономика транспорта».

Джон Лэнгли, профессор управления цепочками поставок и директор программ управления цепочками поставок Технологического института Джорджии, активно участвует в управлении цепочками поставок и бизнес-логистике.Его профессиональное участие включает стратегию цепочки поставок, отношения в цепочке поставок и аутсорсинг логистических услуг. Доктор Лэнгли получил степень бакалавра математики, степень MBA в области финансов и степень доктора философии в области управления логистикой в ​​Университете штата Пенсильвания. Доктор Лэнгли является соавтором множества книг, консультантом и советником коммерческих фирм, а также членом совета директоров UTi Worldwide Inc., Forward Air Corporation и Averitt Express, Inc.

8VC Lonsdale сотрудничает с логистической компанией, поддерживаемой Morgan Stanley

8VC, венчурная компания из Остина, штат Техас, управляемая соучредителем Palantir Джо Лонсдейлом, сотрудничает с поддерживаемой Morgan Stanley Lineage Logistics, компанией, известной своим глобальным потенциалом. сеть холодильных складов с регулируемой температурой, чтобы удвоить инвестиции в сектор транспорта и логистики.

Соучредитель и партнер 8VC Джейк Медвелл присоединяется к Lineage в качестве консультанта, а главный информационный директор Lineage Сударсан Таттай присоединяется к 8VC в качестве консультанта в рамках формализованного альянса между компаниями.

«Я восхищаюсь тем, что Lineage Logistics построила за последнее десятилетие, и очень рад возможности стать официальным партнером», — сказал Медвелл CNBC. «Они думают о технологиях как о краеугольном камне бизнеса, и они идут рука об руку с тем, над чем я провожу свое время в 8VC.»

Пандемия продемонстрировала хрупкость глобальной цепочки поставок. В связи с закрытием предприятий в Китае и других странах магазины испытывали острую нехватку одежды, автомобильных запчастей и упаковочных материалов. Согласно данным PitchBook, инвесторы из Северной Америки и Европы направили около 12,6 млрд долларов США в более чем 550 начальных сделок, согласно данным PitchBook. Растущий спрос на складские помещения и решения для цепочек поставок в сочетании с высоким уровнем венчурного финансирования приводит к появлению компаний как Lineage, которая заняла No.17 в списке CNBC Disruptor 50 этого года.

Основанная в результате приобретения единственного склада в Сиэтле в 2008 году, компания предлагает глобальную сеть холодильных складов с регулируемой температурой для белков, хлебобулочных изделий, молочных продуктов, фруктов и овощей. Он также управляет перерабатывающими предприятиями и автоматизированными складскими помещениями на базе портов и под заказ.

Lineage — один из самых последних новаторов в области холодного хранения, который применяет новейшие технологии в области науки о данных и машинного зрения для решения проблемы, связанной с площадью в квадратных футах.

Он «замораживает» холодный воздух при температурах от -25 до -35 по Фаренгейту до 5 миллионов фунтов продукта в день на одном предприятии и использует только 40-50% времени, необходимого для традиционной струйной очистки. заморозить операции. Это запатентованное решение, сочетающее пространство на полке с расчетом, получило одну из многочисленных наград Министерства энергетики и патент для компании, у которой есть еще много других, некоторые из которых все еще находятся в процессе подачи заявки.

Он использует лидары и стереоскопические камеры для отображения объектов с точностью до миллиметра, «эффективно играя в тетрис в физическом мире… чтобы спроектировать складские стеллажи, в которых продукты хранятся максимально эффективно », — поясняет компания.

« В Lineage мы разрабатываем и внедряем передовые технологии и прикладные науки для повышения эффективности распределения, повышения устойчивости, снижения воздействия на окружающую среду, минимизации отходы цепочки поставок и, что наиболее важно, помощь в накормлении мира », — сказал Таттай CNBC.

« Это партнерство с 8VC является убедительным свидетельством нашей приверженности созданию надежных технологических платформ и созданию долгосрочных экономических и социальных ценностей.