Мастер Ли: как один человек придумал Mustang и спас Chrysler | Статьи
«У вас в голове могут рождаться распрекрасные идеи, но, если вы не умеете довести их до сознания слушателей, вы ничего не добьетесь». Знаменитый менеджер и по совместительству автор самых заметных побед в автомобильной отрасли Ли Якокка очень часто изъяснялся афористично и с нескрываемым пафосом. Но штука в том, что он мог себе это позволить — как отец Ford Mustang, спаситель корпорации Chrysler, автор книги «Карьера менеджера» да и просто как легенда автомобильного бизнеса. Выдающийся гений маркетинга ушел из жизни в возрасте 94 лет. «Известия» решили вспомнить, каким останется в памяти Якокка.
На подъеме в гору обшарпанный Ford 1938 года выпуска снова встал. Студент Лихайского университета Лидо Якокка выругался в адрес безликого менеджера из центрального офиса фирмы в Дирборне: снова полетела шестерня в коробке передач.
«Тем, кто сконструировал такой плохой автомобиль, — сказал Лидо вслух, — точно требуется моя помощь».
Зовите меня ЛиВ августе 1946 года после окончания университета и защиты диссертации в Принстоне он в возрасте 22 лет попадает в компанию Ford в качестве инженера-стажера. Но менее чем через год понимает, что инженерная работа не для него.
Якокку больше интересует маркетинг, сбыт, и он самостоятельно устраивается в небольшое подразделение Ford в Пенсильвании, где занимается продажей автомобилей прокатным фирмам. Когда Ли стал добиваться успехов, ему поручили обучать дилеров искусству продажи грузовиков. Здесь ему пригодились занятия по психологии в Лихайском университете.
Ли Якокка за рулем автомобиля Chrysler LeBaron Convertible
Фото: Getty Images/Bettmann
Автор цитаты
«В те дни еще не существовало прямого набора нужного номера, поэтому всегда приходилось соединяться с абонентом при помощи телефонистки. Обычно она спрашивала мою фамилию, я отвечал: «Якокка». Телефонистки, разумеется, понятия не имели, как такая фамилия пишется, и при этом постоянно возникали трудности. Затем меня просили назвать свое имя, и, когда я говорил «Лидо», телефонистки взрывались смехом. Наконец я подумал: «А кому это нужно?» И стал называть себя Ли». (Ли Якокка, «Карьера менеджера»)
Звездный час Якокки пробил в 1956-м, в то время он был помощником управляющего сбытовой конторой округа Филадельфия. Чтобы поднять слабые продажи автомобилей, Ли придумал схему, по которой покупатель нового «Форда» первоначально оплачивал только 20% стоимости машины, а затем в течение трех лет ежемесячно гасил долг взносами по $56.
Для молодого, еще недавно безвестного менеджера план «56 за 56» означал переезд в Дирборн и последующий стремительный рост по карьерной лестнице до президента компании, которым он стал в 1970-м.
Укрощение «Мустанга»
Переехав в штаб-квартиру, Якокка объединил группу талантливой молодежи. Каждый четверг они встречались за обедом в отеле «Фэрлейн инн» в Дирборне и обсуждали автомобили. Они предчувствовали, что в ближайшие несколько лет автомобильный рынок кардинально изменится. На него вот-вот должны выйти миллионы молодых людей, появившихся на свет в период послевоенного бума рождаемости. Перемены происходили и в других возрастных группах — покупатели отказывались от скромных моделей в пользу более броских и роскошных, не экономили на опциях. Всё большее количество машин покупали женщины.
Автор цитаты
«Новый автомобиль, несомненно, должен быть спортивного стиля с характерным внешним видом, вызывающим легкий налет тоски по молодости. Его нужно легко распознавать в потоке других машин. Вообще его следовало сделать непохожим ни на какую другую модель. Он должен быть прост в управлении и маневрировании, но в то же время вмещать четырех человек, а также иметь достаточно объемный багажник. Он должен быть спортивным автомобилем и вместе с тем более чем спортивным. Мы хотели сконструировать автомобиль, на котором можно в пятницу вечером съездить в загородный клуб, в субботу совершить длительную прогулку на природу, а в воскресенье отправиться в церковь». (Ли Якокка, «Карьера менеджера»)
Было решено создать одну базовую модель с широким набором вариантов отделки и дополнительного оборудования — это позволило бы продавать ее в больших количествах и по низкой цене. А для того чтобы снизить затраты на разработку, в конструкции использовали узлы и агрегаты популярного Ford Falcon.
Фото: assets.mustangandfords.com
Первый Ford Mustang сошел с конвейера уже 9 марта 1964 года, через 571 день после того, как был выбран дизайн будущей модели. Год спустя продажи достигли 418 тыс. машин, причем покупатели зачастую не жалели денег на опции, добавляя тысячу долларов сверх базовой цены в $2368. За два года продаж Mustang принес «Форду» миллиард чистой прибыли и стал родоначальником класса «пони-каров», породив множество подражаний.
Автор цитаты
«Столько людей стали провозглашать себя отцом «Мустанга», что я не рискнул бы показаться на людях с его матерью!» (Ли Якокка, «Карьера менеджера»)
Якокка не был конструктором «Мустанга», но он умел предугадывать тайные желания покупателей. На фото: Lincoln Continental Mark III
Фото: acarisnotarefrigerator.files.wordpress.com
Ford Thunderbird, слишком большой для покупателей этой марки, он превратил в Lincoln Continental Mark III с огромной хромированной решеткой в стиле Rolls-Royce и выштамповкой на крышке багажника, имитирующей запаску. По мнению журналистов, вышло безвкусно, однако новое имя и новый стиль принесли машине успех.
Мини-автомобили и большие проблемы
Еще одним несомненным успехом Якокки стала маленькая переднеприводная «Фиеста» — в Европе она фактически повторила американский успех «Мустанга». Ли сумел убедить Генри Форда II выделить миллиард на производство этой модели, хотя любимым выражением всесильного босса было «мини-автомобили — это мини-прибыли».
Дело в том, что талантливый менеджер заметил важный тренд: американцы охотно покупали VW Beetle и японские компакты. Кроме того, в 1973 году грянул нефтяной кризис, поставивший под вопрос существование классических американских пожирателей бензина. Поэтому Якокка решил запустить на американском рынке увеличенную версию «Фиесты». Двигатели для нее он придумал закупать у японской «Хонды» по выгодной цене, однако это вызвало недовольство профсоюза и Генри Форда II. Эта история имела катастрофические последствия, считает журналист Пол Инграссия.
Автор цитаты
«Согласись Форд закупать двигатели «Хонды», эта маленькая тогда компания, возможно, никогда и не решилась бы производить мотоциклы, машины и вообще что-либо в Америке. Японские автопроизводители увеличили бы экспорт на американский рынок, но тем самым почти наверняка спровоцировали бы политиков на ограничение их продаж в США — если не бессрочно, то во всяком случае на долгие годы. Однако провал переговоров с «Фордом» убедил руководство «Хонды» в том, что стоило рискнуть и начать производить автомобили в Америке. Ведь «Хонда» опасалась не только реакции США на увеличение импорта: на собственном, японском рынке ее теснили такие старожилы, как «Тойота» и «Ниссан» (Инграссия П. «Падение титанов. Сага о «Форде», «Крайслере», «Дженерал Моторс» и упущенных возможностях»)
Не заладилось у «Форда» и с другой компактной американской моделью — «Пинто». Представленный в 1971 году автомобиль стоил дешево и пользовался бешеной популярностью. Однако вскоре выяснилось, что при ударе в корму Pinto может загореться. Дело было не столько в бензобаке, располагавшемся за задней осью, сколько в конструкции его крышки, из-за чего топливо при аварии выливалось на дорогу.
Фото: i.wheelsage.org
Эта конструктивная особенность стоила «Форду» сотен исков и нанесла серьезный урон престижу фирмы. Автопроизводитель в итоге отозвал почти полтора миллиона Pinto и соплатформенных Mercury Bobcat. Это произошло в июне 1978 года, за месяц до увольнения Якокки.
К этому моменту его конфликт с Генри Фордом II достиг пика: дело было не столько в проблемах с Pinto — Якокка на посту президента вел себя слишком независимо. Увольнение Ли было обставлено максимально унизительно. По контракту Ford должен был предоставить ему какую-нибудь должность, пока он не найдет работу. В итоге из кабинета размером с огромный номер в шикарной гостинице он переехал в крохотную комнатку с потрескавшимся линолеумом, маленьким столом и телефоном на нем.
Величественные каньоны, песок и выжженная солнцем зелень. Именно эту пустынную местность в штате Колорадо выбрал Джон Хендрикс, основатель телеканала Discovery, для хранения своей автомобильной коллекции. Здесь жив дух приключений, с которым ассоциируются классические американские автомобили, представленные в Gateway Auto Museum. Портал iz.ru выбрал самые интересные экспонаты коллекции
Фото: Евгений Багдасаров и Николай Назайкинский
Посетителей встречает Cunningham C3, который скорее похож на итальянский автомобиль. Так и есть: кузов машины создавался в Туринском ателье Vignale, под ним гоночное шасси и двигатель Chrysler HEMI V8. В начале 1950-х C3 был самым дорогим американским автомобилем, а его тираж составил всего 25 штук
Фото: Евгений Багдасаров и Николай Назайкинский
Еще один не менее странный автомобиль — крохотный Nash Metropolitan, созданный корпорацией American Motors и британским Austin. Кузова и агрегаты машины поставлялись из Великобритании, дизайн повторял стиль крупных моделей Nash. Несмотря на то что Metropolitan был слишком мал и слаб, он оказался достаточно популярен в США. Впрочем, в середине 1950-х альтернативы ему не было
Фото: Евгений Багдасаров и Николай Назайкинский
Самый старый экспонат коллекции — Cadillac Model H Coupe 1906 года. Генри Лиланд, назвавший компанию Cadillac по фамилии авантюриста и основателя Детройта Кадильяка, с самого начала делал ставку на роскошь. Model H Coupe, первая модель марки с закрытым кузовом, всё еще напоминает карету, и украшена она не хромом, а медью
Фото: Евгений Багдасаров и Николай Назайкинский
Генри Форд поставил Америку на колеса — Model T был очень надежным и дешевым автомобилем. Благодаря массовому конвейерному производству цена машины постоянно снижалась. Ее красили в «любой черный цвет» ради быстроты — такая эмаль быстрее сохла. Но были и такие, спортивные, версии: отсутствие кузова снижало вес и добавляло динамики
Фото: Евгений Багдасаров и Николай Назайкинский
Автомобили забытой Pierce-Arrow предпочитали президенты, богачи, звезды кино. Не только за роскошь, но и за выносливость — в начале XX века дороги были далеки от идеала. Автомобиль 1913 года всё еще напоминает карету, а дверной проем увеличен под высокую шляпу. Но у Model 38C Brougham уже есть регулируемые гидравлические амортизаторы, а фары «вживлены» в крылья, что станет отличительной чертой марки
Фото: Евгений Багдасаров и Николай Назайкинский
В 1926 году фирма Duesenberg стала частью империи Эррета Лоббана Корда, и тот поставил перед Фредом Дюзенбергом амбициозную задачу — создать самый лучший в мире автомобиль. Рядный 8-цилиндровый мотор Model J развивал колоссальные для того времени 265 л.с., а с механическим нагнетателем — 320, что позволяло разогнаться до 200 км/ч. За астрономическую сумму $8,5 тыс. покупатель получал голое шасси, кузов нужно было заказывать отдельно
Фото: Евгений Багдасаров и Николай Назайкинский
Автомобили имени себя Корд решил сделать самыми инновационными. Cord 810 вызвал сенсацию на Нью-Йоркском салоне 1935 года. Непривычным для того времени в нем было всё: очень низкий, обтекаемый кузов без подножек, прячущиеся в крылья фары, передний привод. Коробка передач была полуавтоматической, а в стандартную комплектацию входило радио. Подготовка автомобиля будущего затянулась, что в итоге разочаровало покупателей
Фото: Евгений Багдасаров и Николай Назайкинский
С окончанием Второй мировой Packard, как и другие американские марки, возобновил выпуск, но это были еще довоенные модели. Новый стиль был представлен только в 1948 году. Обтекаемый, без выраженных крыльев кузов сравнивали с «перевернутой ванной», но эти машины ждал успех. Хотя «Паккарды» перестали быть эксклюзивом. К слову, открытый Super Eight Victoria 1950 года меньше других напоминал ванну и уже оснащался «автоматом»
Фото: Евгений Багдасаров и Николай Назайкинский
Открытый Eldorado, запущенный в серию к полувековому юбилею Cadillac, стал одним из самых дорогих американских автомобилей того времени. Новомодное панорамное стекло, бамперы с конусами-дагмарами, названными в честь бюста актрисы Дагмар, хвостовое оперение в стиле истребителя Lockheed P38. «Автомат», усилитель руля и радио предлагались в стандартной комплектации. Лучший автомобиль для Мэрилин
Фото: Евгений Багдасаров и Николай Назайкинский
В начале 1950-х дизайнер Ли Харли Эрл предложил руководству GM выпустить двухместный спорткар в европейском стиле. Кузов новый модели Corvette из стекловолокна оказался трудоемким и проблемным, а агрегаты — маломощными. Спрос на машину оказался невысоким. Только стараниями инженера Зоры Аркуса-Дантова Corvette получил мотор V8 и стал выдающимся автомобилем
Фото: Евгений Багдасаров и Николай Назайкинский
Через год после дебюта прототипа Corvette компания GM продемонстрировала Oldsmobile F-88. Он был построен на той же базе, но оснащался более мощным мотором V8. Один из экземпляров достался в качестве «конструктора» Эррету Лоббану Корду, а потом попал в музей Гейтуэя. Это единственный из сохранившихся прототипов F-88
Фото: Евгений Багдасаров и Николай Назайкинский
«Никогда еще Chevrolet не предлагал так много», — писал журнал Motor Life в 1957 году. Новые модели разительно отличались от предыдущих: низкий и широкий кузов с панорамными стеклами и новомодными плавниками, мотор V8 small-block, самый важный американский двигатель. Особенно выделялся Bel Air, мощный и отлично оснащенный. Еще заметнее его можно было сделать, заказав один из фирменных ярких цветов
Фото: Евгений Багдасаров и Николай Назайкинский
Ford Thunderbird («Буревестник»), запущенный в серию в 1954 году, был ответом на появление Chevrolet Corvette. Автомобиль создавался в спешке, тем не менее он сразу получил двигатель V8 и стальной кузов вместо стеклопластикового у конкурента. Кроме того, Ford сделал ставку не на спорт, а на комфорт, позиционируя новую модель как «персональный» автомобиль. Поэтому Thunderbird стал успешным: уже в первый год было продано более 16 тыс. машин
Фото: Евгений Багдасаров и Николай Назайкинский
«Литерные» Chrysler 300 считаются одними из первых маслкаров. У компании не было средств, чтобы сделать отдельную спортивную модель вроде Chevrolet Corvette и Ford Thunderbird, но был отличный мотор V8. Благодаря этому агрегату индекс модели означал его мощность, автомобиль принимал участие в гонках NASCAR. Благодаря дизайнеру Вирджилу Экснеру Chrysler 300G стал еще и одним из самых красивых автомобилей «плавниковой эры»
Фото: Евгений Багдасаров и Николай Назайкинский
Первым «пони-каром» был не легендарный Ford Mustang, а Plymouth Barracuda. Он был создан независимо по тому же рецепту и представлял собой вариант «экономичной» модели Valiant с кузовом фастбек и мотором V8, предлагавшимся в качестве опции. Barracuda был представлен в 1964 году, на несколько месяцев раньше «Мустанга», но был не так популярен и потому остался в тени. Модель 1970 года получила мотор HEMI мощностью 425 л.с., сделавший ее звездой заездов на четверть мили
Фото: Евгений Багдасаров и Николай Назайкинский
Спасая «Крайслер»
Сразу после увольнения из «Форда» пошли слухи, что Якокка возглавит Chrysler — дела корпорации шли из рук вон плохо и приход такой значимой фигуры мог бы ее спасти. Так и произошло в ноябре 1978 года. В день прихода Якокки в Chrysler убытки компании достигли рекордных $160 млн, но при этом акции компании на бирже выросли, и это стало признаком доверия новому президенту.
Автор цитаты
«Менее чем через три месяца после моего прихода в «Крайслер» всё полетело в тартарары: 16 января 1979 года шах бежал из Тегерана. За несколько недель цена на бензин повысилась вдвое. Сначала энергетический кризис поразил Калифорнию, а в мае журнал «Ньюсуик» посвятил ему передовую статью. Еще через месяц кризис достиг восточных штатов. В последний уик-энд июня почти невозможно было найти работающую автозаправочную станцию». (Ли Якокка, «Карьера менеджера»)
Однако у Chrysler и без этого хватало проблем. По словам Ли, автопроизводитель не функционировал как целостная корпорация, а представлял собой «клубок мини-империй». Причем ни одна из этих империй не обращала внимания на то, что делали другие.
Фото: i.wheelsage.org
Совет директоров не получал финансовых сводок, производство автомобилей не было связано с заказами покупателей или заявками дилеров. Существующие модели имели репутацию чопорных и скучных, а качество их сборки было было ужасающим. В итоге на гигантских площадках скапливались запасы нераспроданных машин — одно время их количество достигало 100 тыс.
Фото: live.staticflickr.com
У Chrysler были и новые модели — переднеприводные компакты Plymouth Horizon и Dodge Omni, разработанные совместно с европейским подразделением. Однако до очередного нефтяного кризиса они продавались слабо.
Chrysler славился своими конструкторами, которые всегда шли впереди коллег из Ford и GM. Однако в управлении компанией царила анархия, и Якокке пришлось переманивать в корпорацию опытных менеджеров в основном из компании Ford. Ему пришлось прибегнуть к радикальной хирургии: было закрыто несколько заводов, продано производство танков. Ли, не так давно сам переживший трагедию увольнения, был вынужден массово сокращать персонал, и рядовых работников, и начальников. В течение трех лет Якокка уволил 33 из 35 вице-президентов, почти по одному каждый месяц.
В то же время дилеры платили клиентам $50 только за внимание к продукции Chrysler. Кроме того, покупатель мог вернуть машину в пределах тридцати дней, если она ему не понравилась. В этом случае с него удерживались $100 «амортизации».
Миллиард и один доллар
Якокка пытался найти инвесторов, но большинство из них оказывались мошенниками. Не сложился и альянс с VW, хоть и на фоне слухов о возможном слиянии акции Chrysler даже подросли. Дело шло к банкротству, и тогда Якокка решил просить помощи у правительства США. Ранее с аналогичной просьбой к конгрессу обращался председатель совета директоров Chrysler Джон Риккардо. Он просил миллиард на два года, чтобы компенсировать суммы, расходуемые на соблюдение установленных правительством правил безопасности и норм загрязнения атмосферы.
Якокка, сменивший Риккардо на посту председателя совета директоров, оказался более убедителен, представив план реорганизации компании и напирая на то, что банкротство Chrysler обернется катастрофой национального масштаба. В итоге правительство согласилось выступить поручителем при выдаче «Крайслеру» $1,2 млрд от частных кредиторов, причем заем выдавался под низкий процент. Полгода упорных переговоров с банками, и корпорация оказалась спасена.
Несмотря на то что компании получали гарантированные правительством займы и ранее, решение конгресса помочь «Крайслеру» было встречено прессой и деловыми кругами в штыки. Большинство считало, что оно нарушает дух свободного предпринимательства. Wall-Street Journal, например, предлагал дать фирме «умереть с достоинством».
Жесткий план реорганизации предусматривал не только новые увольнения и закрытия заводов, но и сокращение зарплат. И тут Якокка не мог обойтись без эффектного жеста, сократив собственное жалованье до одного доллара в год. Тем не менее ему удалось договориться выбить из профсоюза согласие на уступки в оплате рабочих. Как он признается позже, в переговорах ему помогло умение играть в покер — умную игру, позволяющую научиться, когда следует воспользоваться преимуществом, когда пасовать, а когда и поблефовать.
Фото: i.wheelsage.org
Главную ставку Chrysler делал на новую переднеприводную платформу K, разработанную соавтором «Мустанга» Хэлом Сперлихом. Построенные на ней Plymouth Reliant и Dodge Aries могли вместить семью из шести человек и вместе с тем были достаточно легкими и экономичными. Несмотря на фальстарт, связанный с производственными трудностями, объем продаж компании вырос, и к концу 1981 года модели K-семейства заняли 20% сегмента компактных автомобилей.
Следующий год корпорация закончила с небольшой прибылью, а в 1983 году заработала рекордные в своей истории $925 млн.
Благодаря новому пакету акций компания погасила треть гарантированных займов, и здесь Якокка снова сделал эффектный жест. В июле 1983 года он заявил, что Chrysler готов выплатить оставшуюся сумму на семь лет раньше установленного срока, и торжественно предъявил чек на сумму $813 млн.
«Если сможете найти лучший автомобиль — купите его», — обращался Ли Якокка с телеэкранов в рекламе Chrysler. Спасение корпорации принесло ему настоящую славу. Поговаривали, что он хочет баллотироваться в президенты. В 1984 году Якокка в соавторстве с Уильямом Новаком выпустил автобиографию, которая в русскоязычном издании получила название «Карьера менеджера». В ней он описал Генри Форда II настоящим негодяем и злодеем, а себя лучшим кризисным менеджером.
Сложно быть Якоккой
Он всё еще был у руля Chrysler и умел предугадывать желания покупателей как никто другой. Стараниями Якокки был запущен в производство первый в мире минивэн — Dodge Caravan. Модель строилась на той же K-платформе и в условиях демографического бума оказалась очень успешной. Она помещалась в обыкновенный гараж и в то же время имела третий ряд сидений и достаточно места для семьи и детских вещей.
Фото: motor1.com
Успех минивэнов навел Якокку на мысль, что американцам требуется еще и автомобиль для активного образа жизни. Это стало поводом для покупки компании American Motors и принадлежащего ей производителя внедорожников Jeep.
Однако легендарный Ли всё чаще ошибается.
Он приобретает авиастроительную компанию Gulfstream, известную бизнес-джетами, но будет вынужден продать ее спустя четыре года, когда у Chrysler начнутся трудности. Та же самая судьба ждет и еще одно приобретение — Lamborghini.
Фото: i.wheelsage.org
Он вкладывает сотни миллионов в совместное предприятие с Maserati, но появившийся в результате сотрудничества родстер TC стоит дорого и продается из рук плохо. Якокка даже планировал приобрести GM, но позже признался, что проще купить Грецию.
Автор цитаты
«Существует широко распространенный миф, будто мы, менеджеры автоиндустрии, каким-то образом манипулируем публикой, будто мы диктуем потребителю, какие именно автомобили ему следует покупать, и будто потребитель слушается нас. Когда я это слышу, я всегда усмехаюсь и думаю: «О, если бы это было правдой!» А правда состоит в том, что мы в состоянии продать лишь то, что клиент хочет купить. По существу, мы в гораздо большей степени следуем за спросом публики, чем формируем его. Мы, естественно, изо всех сил стараемся убедить людей покупать нашу продукцию. Но иногда даже наши самые большие усилия остаются тщетными». (Ли Якокка, «Карьера менеджера»)
Будучи самым высокооплачиваемым менеджером в автоиндустрии, он стремится соответствовать статусу, но это отнимает массу времени и сил — и в итоге у Ли всё меньше возможностей сосредоточиться на автомобилях. Ли возглавляет работы по реставрации статуи Свободы, входит в комиссию конгресса по сокращению бюджета, пишет вторую книгу. На своей итальянской вилле делает собственное вино и оливковое масло. Тратит значительные суммы на исследование способов лечения диабета, от которого умерла его первая жена.
«Критики говорили, что это отвлекало его и явилось причиной сегодняшних проблем Chrysler. Отвлекало или нет, но ясно, чтобы быть героем, значит, прикладывать много времени и сил», — писала Wall Street Journal. Сам Якокка признавался, что просто выдохся.
Автор цитаты
«Десять лет назад я был полон энергии и задора. Но увольнение из компании «Форд», кризис в корпорации «Крайслер» и особенно потеря моей жены сделали свое дело. (Ли Якокка, «Карьера менеджера»)
Старики-разбойники
Якокка ушел на пенсию в 1992 году, сделав своим преемником Боба Итона, человека скромного, но в то же время решительного. Однако три года спустя он внезапно поддержал бизнесмена и крупнейшего акционера Chrysler Кирка Керкоряна, попытавшегося приобрести компанию. Правление отказалось от сделки, посчитав ее попыткой недружественного поглощения.
Поведение Якокки сочли предательством и даже подали на него в суд за то, что Ли разгласил Керкоряну конфиденциальную информацию. Юридическая война стоила ему репутационных потерь и отняла много сил. Более того, экс-главе было запрещено публично говорить о Chrysler в течение пяти лет.
Автор цитаты
«Мне встречалось много людей, которые больше моего понимали в автомобилях. И тем не менее я их оставил далеко позади. Почему? Потому что я жестко обхожусь с людьми? Вовсе нет. Невозможно сколько-нибудь долго добиваться успехов, набрасываясь на людей с бранью. Надо уметь говорить с ними откровенно и просто». (Ли Якокка, «Карьера менеджера»)
Слияние Сhrysler с Daimler Якокка не одобрил, считая ее поглощением американской компании. А назначение Итона, убедившего совет директоров пойти на сделку стоимостью $36 млрд с немцами, назвал большой ошибкой.
На пенсии он занимается оливковым маслом, ресторанным бизнесом и даже электрическими велосипедами, хотя двухколесного Илона Маска из Ли не получилось. В 2008-м он снова понадобился Chrysler: альянс с Daimler распался и над компанией снова нависли тучи.
«Не паникуйте, — говорил 83-летний Ли встретившим его овациями рабочим. — Всё будет хорошо». В этот раз он мог поддержать терпящую бедствие компанию только словами, но оказался прав: Chrysler был снова спасен, но теперь уже правительством США и Fiat.
ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ
Ли Якокка: знаменитый менеджер с большой буквы!
Ли Якокка: знаменитый менеджер с большой буквы!
Один из самых выдающихся менеджеров XX в. Президент фирмы «Форд Мотор», а позже исполнительный директор корпорации «Крайслер». Успешно применял в управленческой практике командные методы принятия решений, ориентируя всю систему управления на удовлетворение потребностей клиентов. Его «Автобиография» (в русском переводе вышла под названием «Карьера менеджера») в 80-е гг. стала бестселлером и до сих пор рассматривается как учебник по антикризисному управлению. В США занимал второе место по популярности после президента Р. Рейгана (1986 г.).
Ли Якокка — один из самых ярких представителей американского бизнеса XX века — служит блестящим образцом человека, сделавшего самого себя. Ключ к его успехам следует искать прежде всего в организаторском таланте, в самоконтроле и умении извлекать пользу из любой ситуации. Причем факты его биографии свидетельствуют о том, что эти качества были присущи ему с раннего возраста и развивались на протяжении всей жизни. Безусловно, в этом знаменитому менеджеру помогли черты характера, заложенные семьей еще в детстве.
Как и теперь, в начале прошлого века Америка притягивала своими возможностями многих европейцев. Особенно много среди них было итальянцев. В 1902 г. вместе со старшим братом сюда прибыл двенадцатилетний оборванный мальчишка, которого звали Никола Якокка. Братья нанялись работать на угольной шахте. Но труд наемного рабочего вызвал у Никола отвращение. Уже на следующий день он покинул шахту и стал учеником сапожника, а потом занялся мелким бизнесом. Америка покорила его широтой и свободой возможностей. Накопив немного денег, молодой человек вернулся в Сан-Марко, чтобы забрать овдовевшую мать. Здесь он встретил дочь местного сапожника Антуанетту. Девушка стала его женой и тоже отправилась в Америку.
Три года спустя, 15 октября 1924 г. у молодой четы родился сын Лидо. Под американизированным именем Ли Якокка он стал известен как один из самых талантливых и удачливых менеджеров XX в.
Семья обосновалась в провинциальном городишке Аллентаун (штат Пенсильвания). Жили очень дружно. В семье культивировались любовь друг к другу и взаимопомощь. В результате Лидо и его старшая сестра Делли с ранних лет старались доставить удовольствие родителям успехами в учебе, а позже — на трудовом поприще.
Семья Якокка была очень религиозной. Каждое воскресенье они все вместе шли на мессу, а каждые две недели принимали причастие. И много молились. Именно молитвы поддерживали их во время Великой депрессии — знаменитого кризиса 1929—1933 гг., когда люди теряли все свои средства, работу и голодали. Тогда Якокка разорились и даже чуть не лишились дома. Но Никола, обладавший философским складом ума, был убежден, что жизни свойственны взлеты и падения и что каждый должен смиряться с обстоятельствами. Однако сложа руки он не сидел. Антуанетта тоже бралась за любую работу, лишь бы поддержать семью. Вместе с ними трудились и дети.
Лидо, как и большинство его сверстников, уже в 10 лет начал зарабатывать. Будучи подростком, он по воскресеньям доставлял продукты с оптового рынка во фруктовую лавку, получая 2 доллара в день плюс столько фруктов и овощей, сколько мог унести домой.
Уже в скором времени Якокка-старший сумел снова встать на ноги. Искусству деловых отношений он учил сына. К числу главных принципов, требующих неукоснительного выполнения, относилось соблюдение платежеспособности. И Лидо, и Делли с детства были приучены не тратить больше, чем зарабатывают. К любому долгу, даже в несколько центов, Якокка-старший относился отрицательно. Но если уж занять пришлось, то, по его мнению, платить долг нужно было очень аккуратно.
К числу полезных принципов, привитых Лидо еще в детстве, была привычка все делать быстро. Недаром Никола часто говаривал сыну: «Зачем ходить, если можно бежать». От отца Лидо унаследовал и страсть ко всему новому. Никола увлекался фотографией, одно время владел несколькими кинотеатрами в Аллентауне, одним из первых в городе приобрел автомашину, быстро научился ею управлять, с удовольствием копался в механизме и даже пытался найти способ для продления жизни автомобильных шин. Позже он вошел в долю национальной компании «Ю-драйв-ит», одной из первых в стране фирм, сдававших напрокат автомобили, и постепенно создал целый парк из 30 автомобилей, преимущественно марки «форд».
Якокка-старший преподал мальчику и первые уроки в области бизнеса. Накопив немного денег, он открыл закусочную, для которой на первых порах понадобились лишь плита с духовкой и несколько высоких табуретов. Дело пошло и процветало даже в годы Великой депрессии. Отец постоянно повторял сыну два правила: «Во-первых, никогда не берись за капиталоемкий бизнес, так как дело закончится тем, что попадешь в лапы банкиров… Во-вторых, когда настают трудные времена, занимайся ресторанным бизнесом, поскольку, как бы плохо ни шли дела, люди должны есть». А пример всегда был перед глазами.
Тем не менее этому совету Лидо так и не последовал, хотя вполне понимал его справедливость. Он начал свою самостоятельную деятельность с небольшой бутербродной «Фор шефе» («Четыре повара»). Позже, уже работая у Форда, Якокка хотел бросить все и открыть сеть закусочных быстрого обслуживания, но автомобильный бизнес победил это стремление. Тем не менее идея была очень хороша. В ее основе лежал принцип, много позже реализованный Рэем Кроком в сети знаменитых закусочных «Макдоналдс».
Несмотря на довольно стесненные обстоятельства, Никола сумел дать сыну хорошее образование. Ли закончил не только школу и колледж, но также Лихайский университет (штат Пенсильвания), а позже получил степень магистра в Принстоне.
Шла война. На театр военных действий Ли не попал из-за полученного еще в детстве ревматизма. Это мучило патриотично настроенного юношу, но зато позволило выйти на трудовой путь без особой конкуренции. Студентов в университетах было мало. Им преподавали лучшие профессора, а при приеме на работу инженеры были нарасхват. Изучением инженерных дисциплин студент занимался без особого энтузиазма, зато экономика, психология и психопатология стали его коньком и очень пригодились в менеджерской практике.
К моменту окончания университета Ли увлекся автомобилестроением и решил работать в компании «Форд Мотор». В те годы представители фирмы ежегодно объезжали 50 университетов и в каждом выбирали по одному из способных выпускников. В 1946 г. в числе этих счастливцев оказался Ли Якокка.
За 32 года работы у Форда Ли прошел долгий путь от инженера-стажера и рядового агента по сбыту автомобилей до генерального управляющего крупнейшим отделением фирмы. Кульминационным моментом этого отрезка биографии Якокки стала знаменитая история с… сырыми яйцами. В 1956 г. новая модель «форда» с целью увеличения безопасности водителей была оснащена амортизирующей накладкой для приборного щита. В демонстрационном фильме утверждалось, что она обладает исключительной упругостью — брошенное с высоты второго этажа яйцо, ударившись в нее, отскочит, не разбившись. Чтобы проиллюстрировать это утверждение, Ли в присутствии тысячи человек разложил накладки на сцене и залез на высокую лестницу с коробкой сырых яиц в руках. Первое яйцо в цель не попало и разбрызгалось по полу. Второе угодило в плечо помощнику. Третье и четвертое разбились о накладки. И только пятое подтвердило цитату из фильма. Публика была в восторге, а Ли сделал вывод, что без репетиции выступать перед аудиторией не стоит.
Еще больший резонанс, на этот раз существенно отразившийся на количестве продаж автомобилей, имела идея Якокки, получившая название «56 за 56». Суть ее состояла в том, что покупатель сначала оплачивает 20 процентов стоимости машины, а потом в течение трех лет ежемесячно платит по 56 долларов. В результате только за три месяца Филадельфийский округ по объему продаж переместился с последнего места на первое. В целом план «56 за 56» вошел составной частью в стратегию фирмы и обеспечил продажу 75 тыс. новых легковых автомобилей. А автора идеи сделали управляющим конторой Вашингтонского, столичного сбытового округа.
Ли Якокку считают и отцом концепции «мустанга» — шикарного автомобиля для молодых богатых американцев. Спортивного вида машина с удлиненным капотом и коротким багажником, вмещавшая четырех человек и стоившая всего 2 тыс. 368 долларов, произвела сенсацию. В 1964 г. компания продала почти полмиллиона таких автомобилей, Якокку назначили вице-президентом, а через пять лет он стал президентом, вторым после Генри Форда человеком в автомобильной империи.
Карьера не стала препятствием для Якокки в устройстве личной жизни. В 1949 г. на приеме в отеле «Бельвью Стратфорд» в Филадельфии он познакомился с Мэри Мак-лири, которая работала секретарем на сборочном заводе Форда в Честере. Несколько лет молодые люди встречались, а 29 сентября 1956 г. обвенчались в католической церкви Сент-Робертс в Честере. Молодожены купили дом в Вашингтоне, но тут Ли перевели в Дирборн (Детройт) в качестве управляющего по сбыту грузовиков на территории всей страны. Свадебное путешествие тоже не состоялось. Молодой супруг должен был срочно уехать по делам компании.
В начале 70-х гг. Ли Якокка был самым высокооплачиваемым чиновником в США. Его годовой оклад составлял 970 тыс. долларов. Казалось бы, все шло хорошо. Между тем над головой знаменитого менеджера постепенно сгущались тучи. Не терпящий соперников Форд решил избавиться от чересчур талантливого управляющего. На расследование деятельности Якокки было затрачено 2 млн долларов. Его телефонные разговоры прослушивались, а друзей постепенно убирали. Наконец 13 июля 1978 г. Ли был уволен. Причину увольнения Форд охарактеризовал туманно: «Бывает, что кто-то кому-то не нравится», — заявил он прессе. Это оказалось для Якокки чувствительным ударом. По его словам, «ощущение было гнусным, меня выворачивало наизнанку». Удрученное состояние жены и детей тоже не прибавляло оптимизма. Но в ситуации, когда большинство людей, менее сильных и гибких, впало бы в депрессию, Ли не потерял уверенности в себе, хотя и пережил тяжелейший стресс.
54-й день рождения Якокки явился последним днем его пребывания на посту президента. По условиям договора ему должны были предоставить работу в компании, пока он не найдет другое место. Ли определили на склад в пяти милях от международной штаб-квартиры, где находились его бывшие роскошные апартаменты и собственный официант, готовый в любую минуту обслужить патрона. Теперь в распоряжении бывшего президента оказалась маленькая комнатушка, устланная потрескавшимся линолеумом, маленький стол и телефон на нем. «Для меня это была Сибирь, ссылка…» — писал он. В первый же день в 10 утра Ли ушел оттуда, чтобы никогда больше не возвращаться.
Материально Якокка был обеспечен. Он мог навсегда распрощаться с бизнесом и остаток жизни посвятить семье и личным удовольствиям. Но Ли понимал, что для него это означает моральное самоуничтожение. Он решил действовать и уже через две недели после эпизода со складом принял предложение компании «Крайслер», находившейся на грани банкротства.
Новый председатель совета директоров быстро разобрался в ситуации. Оказалось, что компания несет самые крупные за время существования убытки. Качество машин было ужасным. Только на гарантийный ремонт уходило в год 350 млн долларов. Подразделения не были информированы о деятельности друг друга и не могли работать во взаимосвязи. Одни и те же счета могли одновременно оплачиваться из 30 разных мест. В довершение всего в январе 1979 г. в результате бегства шаха из Тегерана сильно подскочили цены на нефть. В США начался тяжелейший энергетический кризис, сопровождавшийся общим спадом производства. «Крайслер», выпускавший микроавтобусы и прицепы, быстро потерял рынок сбыта.
Чтобы не дать погибнуть корпорации, нужны были инвестиции в 1,5 млрд долларов. И Якокка нашел их. Он решился на беспрецедентный шаг — обратился к правительству, что считалось несовместимым со «священной коровой» американцев, свободным предпринимательством, и рассматривалось как подрыв рыночной экономики. Против государственной поддержки «Крайслера» выступили Национальная ассоциация промышленников, Конгресс и большинство сенаторов. Однако Якокка убедил всех, что финансовая помощь обойдется государству значительно дешевле той помощи, которую должны будут получать сотни тысяч работников корпорации, если они потеряют работу. Чтобы выжить, даже после получения финансовой поддержки, корпорации пришлось сократить штат и уменьшить жалование работникам. Якокка потребовал, чтобы ему назначили символическую заработную плату: 1 доллар в год. Жил он, конечно, безбедно. Ведь Форд в качестве компенсации выплатил ему 1,5 млн долларов. Семья располагала и значительным пакетом акций компании «Форд Мотор». Однако поступок Ли вызвал к нему огромную симпатию и увеличил его личную популярность и популярность «Крайслера». На заводах корпорации давали бесплатные концерты известный телесатирик Билл Кросби и легендарный Фрэнк Синатра. Сам Якокка часто появлялся на экранах телевизоров в рекламных роликах, заявляя: «Если вы найдете автомобиль лучше, то покупайте его».
С 1981 г. дела корпорации начали поправляться. Была выпущена новая модель компактного автомобиля, который расходовал всего 9 л бензина на 100 км пути. В отличие от популярных японских малолитражек она вмещала 6 пассажиров. В 1983 г. на рынке появился мини-фургон, признанный лучшим автомобилем года. Курс акций компании поднялся с 3,5 до 30 долларов. А в 1986 г. состоялась церемония по передаче банкам самого большого в истории чека на сумму 813 487 500 долларов. Чек был передан лично Якоккой, а корпорация рассчиталась с долгами на шесть лет раньше срока.
К этому времени относится пик популярности Якокки. Он стал настоящей легендой американского бизнеса. Американцы были убеждены в том, что он может продать все, что угодно. Считали, что после окончания президентского срока Рейгана Якокка сменит его на посту президента. С присущим ему чувством юмора Ли заявил, что недостаточно дисциплинирован для государственной службы, и отказался баллотироваться, продолжая работать в «Крайслере».
Его постоянным успехам, несомненно, способствовали принципы, выработанные на протяжении жизни. Например, Ли всегда считал очень важным для бизнеса умение рационально пользоваться своим временем, не забывая при этом об отдыхе. Еще в школе он приучил себя делать уроки сразу после занятий, чтобы быть свободным вечером. А взрослым никогда, за исключением чрезвычайных обстоятельств, не работал в пятницу вечером, в субботу и воскресенье. Но в ночь на воскресенье всегда набрасывал план дел на следующую неделю. Людей, работающих без отдыха и гордящихся этим, Якокка считал плохими руководителями. Он не верил, что, не умея организовать даже самого себя, человек может добиться успеха в управлении.
Примечательно, что при огромном состоянии Ли всегда отличался бережливостью. Он имеет привычку хранить даже вышедшие из моды галстуки, чтобы использовать их, когда мода вернется. Эту бережливость он привил и детям. Его дочери, Кэти и Лия, с удовольствием посещают дешевые распродажи.
Вообще семейная жизнь Ли сложилась очень счастливо. Мэри была мужественным, терпеливым, отзывчивым человеком и оказалась прекрасной подругой. «Мы были очень близки, и она всегда стояла рядом со мной», — писал Якокка в автобиографии. Но она болела диабетом, который привел к серьезным осложнениям. Первый сердечный приступ случился у миссис Якокка в 1978 г., после увольнения мужа. Через два года он повторился, а в 1982 г. Мэри разбил паралич. С этих пор Ли ежедневно звонил ей домой по нескольку раз в день, чтобы оценить по голосу жены ее физическое состояние. Дочери преданно ухаживали за матерью. Но весной 1983 г. ей стало совсем плохо, и в середине мая она умерла. Для Ли это было страшным ударом, который, однако, не сломил его.
Только в 1993 г. Ли Якокка добровольно покинул корпорацию, заявив: «Я наслаждался жизнью и достиг всего, чего хотел. Теперь пора задуматься не о том, как делать деньги, а о том, как их тратить». Однако стать просто пенсионером так и не смог. По предложению президента США Р. Рейгана он возглавил комитет по реставрации Статуи Свободы и успешно ратовал за сбор средств на эту цель. Но и общественной деятельности было мало для неуемной натуры знаменитого суперменеджера. Как всегда, его привлекало новое. Спустя короткое время в прессе появились сообщения о том, что Якокка начал сотрудничать с сервером по продаже использованного промышленного оборудования www.OnlineAssetExchange.com. Считая, что здесь скрыто много возможностей, так как, по его собственным словам, «электронная коммерция открывает глобальные рынки», Ли вложил в компанию личные средства и стал ее представителем по общественным связям. Вполне вероятно, что, несмотря на солидный возраст, Ли Якокка сумеет вновь удивить деловой мир Америки новыми оригинальными управленческими решениями.
правила Ли Якокки — Истории на vc.ru
Подборка ярких высказываний и бизнес-советов бывшего главы Ford и Chrysler.
{«id»:73934,»url»:»https:\/\/vc.ru\/story\/73934-biznes-svoditsya-k-trem-ponyatiyam-lyudi-produkty-pribyl-i-lyudi-na-pervom-meste-pravila-li-yakokki»,»title»:»\u00ab\u200b\u0411\u0438\u0437\u043d\u0435\u0441 \u0441\u0432\u043e\u0434\u0438\u0442\u0441\u044f \u043a \u0442\u0440\u0451\u043c \u043f\u043e\u043d\u044f\u0442\u0438\u044f\u043c: \u043b\u044e\u0434\u0438, \u043f\u0440\u043e\u0434\u0443\u043a\u0442\u044b, \u043f\u0440\u0438\u0431\u044b\u043b\u044c. \u0418 \u043b\u044e\u0434\u0438 \u2014 \u043d\u0430 \u043f\u0435\u0440\u0432\u043e\u043c \u043c\u0435\u0441\u0442\u0435\u00bb: \u043f\u0440\u0430\u0432\u0438\u043b\u0430 \u041b\u0438 \u042f\u043a\u043e\u043a\u043a\u0438″,»services»:{«facebook»:{«url»:»https:\/\/www.facebook.com\/sharer\/sharer.php?u=https:\/\/vc.ru\/story\/73934-biznes-svoditsya-k-trem-ponyatiyam-lyudi-produkty-pribyl-i-lyudi-na-pervom-meste-pravila-li-yakokki»,»short_name»:»FB»,»title»:»Facebook»,»width»:600,»height»:450},»vkontakte»:{«url»:»https:\/\/vk.com\/share.php?url=https:\/\/vc.ru\/story\/73934-biznes-svoditsya-k-trem-ponyatiyam-lyudi-produkty-pribyl-i-lyudi-na-pervom-meste-pravila-li-yakokki&title=\u00ab\u200b\u0411\u0438\u0437\u043d\u0435\u0441 \u0441\u0432\u043e\u0434\u0438\u0442\u0441\u044f \u043a \u0442\u0440\u0451\u043c \u043f\u043e\u043d\u044f\u0442\u0438\u044f\u043c: \u043b\u044e\u0434\u0438, \u043f\u0440\u043e\u0434\u0443\u043a\u0442\u044b, \u043f\u0440\u0438\u0431\u044b\u043b\u044c. \u0418 \u043b\u044e\u0434\u0438 \u2014 \u043d\u0430 \u043f\u0435\u0440\u0432\u043e\u043c \u043c\u0435\u0441\u0442\u0435\u00bb: \u043f\u0440\u0430\u0432\u0438\u043b\u0430 \u041b\u0438 \u042f\u043a\u043e\u043a\u043a\u0438″,»short_name»:»VK»,»title»:»\u0412\u041a\u043e\u043d\u0442\u0430\u043a\u0442\u0435″,»width»:600,»height»:450},»twitter»:{«url»:»https:\/\/twitter.com\/intent\/tweet?url=https:\/\/vc.ru\/story\/73934-biznes-svoditsya-k-trem-ponyatiyam-lyudi-produkty-pribyl-i-lyudi-na-pervom-meste-pravila-li-yakokki&text=\u00ab\u200b\u0411\u0438\u0437\u043d\u0435\u0441 \u0441\u0432\u043e\u0434\u0438\u0442\u0441\u044f \u043a \u0442\u0440\u0451\u043c \u043f\u043e\u043d\u044f\u0442\u0438\u044f\u043c: \u043b\u044e\u0434\u0438, \u043f\u0440\u043e\u0434\u0443\u043a\u0442\u044b, \u043f\u0440\u0438\u0431\u044b\u043b\u044c. \u0418 \u043b\u044e\u0434\u0438 \u2014 \u043d\u0430 \u043f\u0435\u0440\u0432\u043e\u043c \u043c\u0435\u0441\u0442\u0435\u00bb: \u043f\u0440\u0430\u0432\u0438\u043b\u0430 \u041b\u0438 \u042f\u043a\u043e\u043a\u043a\u0438″,»short_name»:»TW»,»title»:»Twitter»,»width»:600,»height»:450},»telegram»:{«url»:»tg:\/\/msg_url?url=https:\/\/vc.ru\/story\/73934-biznes-svoditsya-k-trem-ponyatiyam-lyudi-produkty-pribyl-i-lyudi-na-pervom-meste-pravila-li-yakokki&text=\u00ab\u200b\u0411\u0438\u0437\u043d\u0435\u0441 \u0441\u0432\u043e\u0434\u0438\u0442\u0441\u044f \u043a \u0442\u0440\u0451\u043c \u043f\u043e\u043d\u044f\u0442\u0438\u044f\u043c: \u043b\u044e\u0434\u0438, \u043f\u0440\u043e\u0434\u0443\u043a\u0442\u044b, \u043f\u0440\u0438\u0431\u044b\u043b\u044c. \u0418 \u043b\u044e\u0434\u0438 \u2014 \u043d\u0430 \u043f\u0435\u0440\u0432\u043e\u043c \u043c\u0435\u0441\u0442\u0435\u00bb: \u043f\u0440\u0430\u0432\u0438\u043b\u0430 \u041b\u0438 \u042f\u043a\u043e\u043a\u043a\u0438″,»short_name»:»TG»,»title»:»Telegram»,»width»:600,»height»:450},»odnoklassniki»:{«url»:»http:\/\/connect.ok.ru\/dk?st.cmd=WidgetSharePreview&service=odnoklassniki&st.shareUrl=https:\/\/vc.ru\/story\/73934-biznes-svoditsya-k-trem-ponyatiyam-lyudi-produkty-pribyl-i-lyudi-na-pervom-meste-pravila-li-yakokki»,»short_name»:»OK»,»title»:»\u041e\u0434\u043d\u043e\u043a\u043b\u0430\u0441\u0441\u043d\u0438\u043a\u0438″,»width»:600,»height»:450},»email»:{«url»:»mailto:?subject=\u00ab\u200b\u0411\u0438\u0437\u043d\u0435\u0441 \u0441\u0432\u043e\u0434\u0438\u0442\u0441\u044f \u043a \u0442\u0440\u0451\u043c \u043f\u043e\u043d\u044f\u0442\u0438\u044f\u043c: \u043b\u044e\u0434\u0438, \u043f\u0440\u043e\u0434\u0443\u043a\u0442\u044b, \u043f\u0440\u0438\u0431\u044b\u043b\u044c. \u0418 \u043b\u044e\u0434\u0438 \u2014 \u043d\u0430 \u043f\u0435\u0440\u0432\u043e\u043c \u043c\u0435\u0441\u0442\u0435\u00bb: \u043f\u0440\u0430\u0432\u0438\u043b\u0430 \u041b\u0438 \u042f\u043a\u043e\u043a\u043a\u0438&body=https:\/\/vc.ru\/story\/73934-biznes-svoditsya-k-trem-ponyatiyam-lyudi-produkty-pribyl-i-lyudi-na-pervom-meste-pravila-li-yakokki»,»short_name»:»Email»,»title»:»\u041e\u0442\u043f\u0440\u0430\u0432\u0438\u0442\u044c \u043d\u0430 \u043f\u043e\u0447\u0442\u0443″,»width»:600,»height»:450}},»isFavorited»:false}
31 090 просмотров
Ли Якокка начал работать в Ford Motor Company в 1946 году в качестве инженера-стажёра, но через несколько месяцев попросил перевести его в отдел продаж и маркетинга, где, по его мнению, мог принести больше пользы.
К 1960 году он стал вице-президентом и генеральным директором Ford, а его первым полноценным проектом стал Ford Mustang — самая популярная машина среди молодёжи того поколения. В 1978 году он стал президентом Ford, но из-за конфликта с Фордом II был уволен.
После ухода из Ford Якокка стал генеральным директором Chrysler. Он спас компанию от банкротства, убедив Конгресс в 1980 году утвердить гарантии федерального займа на сумму до $1,5 млрд. находящимся на грани банкротства, и смог исправить положение в компании.
The Washington Post
Под руководством Якокки Chrysler вновь стала прибыльной и в 1983 году погасила все свои займы на $1,2 млрд и проценты по ним — за семь лет до срока их погашения. Для этого компании пришлось принять ряд жёстких мер: Якокка закрыл несколько фабрик, уволил «десятки тысяч» сотрудников, сократил зарплаты руководству и убедил поставщиков по отсроченным платежам. Свою зарплату он сократил до одного доллара в год.
3 июля 2019 года бывший глава Ford и Chrysler Ли Якокка умер в возрасте 94 лет от осложнений, вызванных болезнью Паркинсона.
Важность взаимодействия с клиентом
По мнению Ли, основа любого бизнеса — люди, в частности те, что представляют компанию на встрече с клиентами. Когда Якокка присоединился к Chrysler после долгой работы в Ford, он был шокирован, насколько плохо руководители компании относятся к дилерам. Они не доверяли друг другу, обижались и не работали сообща.
По его словам, это произошло из-за того, что Chrysler несколько лет поставляла «барахло» и требовала его продавать. Качество автомобилей фирмы Chrysler было настолько низким, что дилеры свыклись с необходимостью их доделывать.
На нас обрушивался поток писем от клиентов, посещавших демонстрационные залы корпорации. В письмах утверждалось: «Ничего от этих парней добиться невозможно», или «Я смотрел рекламную передачу, призывающую посетить автосалон и выяснить всё, касающееся модели вашей фирмы. Я пришёл, но ни с кем нельзя было поговорить. Казалось, что все продавцы либо пьют кофе, либо читают ежедневный бюллетень гонок».
Меня ужасно возмущало, что мы теряем покупателей, действительно желающих иметь с нами дело, не говоря уже о том, что именно покупатели могли выручить компанию из беды.
После двух десятилетий взаимодействия с дилерами Ford он понимал, что дилеры — единственный заметный «интерфейс» взаимодействия между клиентами и автокомпанией. Дилеры — лицо бренда и основная часть автомобильного бизнеса. От их поведения зависит ценность бренда в сознании потенциальных покупателей, и чтобы бизнес был успешным, менеджмент и дилеры должны были работать в команде.
Основа любого бизнеса — люди, продукт, прибыль. На первом месте — люди. Если у вас нет надёжной команды, то из остальных факторов мало что удастся получить.
Якокка считал дилеров партнёрами, к которым относился так же, как к сотрудникам Chrysler. Он выслушивал их жалобы, даже если их мнение не соответствовало его мнению, обещал исправить качество автомобилей и вместе со своей командой научил дилеров правилам поведения, чтобы те не отпугивали клиентов.
Люди покупают индивидуальность, а не продукт
Первым полноценным автомобильным проектом Якокки на посту гендиректора Ford стал Ford Mustang. Он считал, что нужно думать так, как клиент хочет видеть себя в глазах окружающих. Для продвижения автомобиля он продавал «индивидуальность» через рекламу, общаясь с молодёжью (основной аудиторией Mustang) на их языке, а также предлагал некоторые элементы роскоши в качестве стандартных аксессуаров автомобиля.
Также команда Якокки звонила клиентам через 30 дней после покупки нового автомобиля. Она не спрашивала, понравился ли покупателю автомобиль. Вопрос звучал так: «Понравился ли автомобиль вашим друзьям?». Это эмоциональный элемент того, как клиент хочет, чтобы его видели другие.
Якокка считал, что если спросить клиента о том, нравится ли ему машина, он мог подумать, что с ней что-то не так. Но если спросить его о том, нравится ли машина его друзьям, он обязан сказать, насколько машина прекрасна. Даже если это не так, клиент не смог бы этого признать. Он должен был оправдаться перед самим собой, что совершил разумную покупку.
Если хитрость действительно сработала, нужно спросить у клиента фамилии и номера телефонов его друзей. Быть может, они и в самом деле заинтересуются и склонятся к покупке такого же автомобиля.
Запомните: каждый, кто что-нибудь купил, будь то дом, автомобиль или акции, в течение нескольких недель старается оправдать перед самим собой необходимость такой покупки, даже если чувствует, что допустил ошибку.
Продажа — это решение задачи клиента
Люди заинтересованы в себе — не в преимуществах продукта или услуге, а в том, как она решит их проблему. Продажа — это решение проблемы клиента. Нельзя продать автомобиль или любой другой товар, если не понимать покупателя, — это потеря времени и доверия.
Клиент, входящий в автосалон, может не знать, какой автомобиль ему нужен и зачем. Ему нужно руководство. А работа продавца заключается в том, чтобы думать о проблеме с точки зрения клиента и помочь решить её.
Если покупатель пришёл в твой салон, прояви к нему максимум внимания. Беседуй с ним. Дай ему информацию, в которой он нуждается, чтобы совершить покупку стоимостью $10 тысяч. Он не всегда точно знает, чего именно хочет. Он может понятия не иметь, что такое промежуточный (или карданный) вал или какое преимущество даст ему передний привод.
Якокка просил дилеров любить клиентов: проводить с ними время, наблюдать за ними и внимательно слушать. Нужно было выяснить, сколько поездок в день они совершают, на какие расстояния, кто будет пользоваться машиной, куда ездить и как машина повлияет на повседневную жизнь.
Многие покупатели фактически сами не знают, что они хотят, и профессиональный долг продавца — помочь клиенту определить своё желание. Я говорил им, что покупка автомобиля мало чем отличается от покупки пары ботинок. Если вы работаете в обувном магазине, вы сначала измеряете ногу покупателя, а затем спрашиваете, предпочитает ли он спортивную обувь или элегантную.
«Эффект дарения»
В 1980 году Якокка предложил запустить программу гарантированного возврата денег за автомобиль в течение 30 дней, если он не понравится покупателю. Руководство компании было шокировано такой идеей, назвав её возмутительной. Они считали, что люди будут массово возвращать автомобили, и боялись финансовых потерь.
В 1981 году программу запустили. Якокка считал, что вернуть купленную машину может 1% покупателей, но на деле оказалось, что возможностью вернуть автомобиль воспользовались менее 0,2% покупателей.
При этом мы оговаривали лишь одно условие — $100 удерживались за амортизацию автомобиля, поскольку мы уже не могли продавать его как новый. Мы попробовали эту программу в 1981 году, и весь Детройт счёл нас глупцами: «А что, если человеку просто разонравится машина? А вдруг он просто передумает? А быть может, его жене не понравится цвет автомобиля?».
Если бы подобные случаи происходили часто, на нас обрушился бы поток покупателей, требующих возврата денег. Одна только связанная с этим канцелярская работа могла бы нас погубить. Но, к удивлению скептиков, программа действовала очень успешно. Большинство людей ведёт себя честно, очень мало кто пытается хитрить и ловчит.
Самое важное — мы испробовали всё возможное, чтобы убедить потенциальных покупателей в том, что мы твёрдо держим данное слово.
Психологи называют это «эффектом дарения», при котором люди иррационально ценят полученный в собственность продукт больше, чем его объективная ценность.
Как мотивировать людей в компании
Уметь слушать
Основная задача руководителя или лидера — мотивировать людей, а коммуникация — ключ к этому. По мнению Якокки, хороший менеджер в компании должен слушать больше, чем говорить: узнавать о проблемах, идеях, предложениях подчинённых. Разница между хорошей и посредственной компанией в том, что в хорошей компании менеджеры выслушивают проблемы сотрудников и вместе работают над решением.
Мне, как менеджеру, самое большое удовлетворение доставляет видеть, как работник, на которого наклеили ярлык посредственного и бездарного, на деле добивается признания. Причём только потому, что кто-то выслушал его, вник в трудности и помог их преодолеть.
Давать честную оценку действиям
Якокка мотивировал менеджеров хвалить людей, которые предлагают идеи, и советовал честно и искренне их оценивать — даже если идея не пойдёт в дело. Каждый раз, когда сотрудник достигал целей — его нужно поощрять, например, материально, повышением по службе и добрыми словами. Причём люди будут мотивированы больше, если история об их успехе распространится по всей компании и её оценят коллеги, чем просто премия — это позволит ощущать себя более причастным к своей работе.
Также Якокка считал, что хвалить сотрудника лучше в письменном виде, а критиковать по телефону или при личной встрече — таким образом он будет видеть (и возвращаться) к похвале, а критику воспримет более мягко и по-хорошему лично.
Со своими сотрудниками я стремлюсь говорить предельно чётко и откровенно. Мне представляется лучшим способом создать у них деловой настрой, если раскрыть перед ними план действий и сделать их таким образом сознательными участниками его выработки и реализации.
Я должен разъяснять им, какие задачи ставлю перед самим собой, точно так же, как другие менеджеры должны собственные цели формулировать вместе со своим персоналом. Если они этих целей достигают, им следует воздать должное не одними лишь добрыми словами.
Использовать взлеты и падения
Когда сотрудник получает вознаграждение за труд, он находится в лучшем настроении, и в этот момент можно повысить его ответственность — у него есть мотивация выполнять больше обязанностей. А когда у работника проблемы с выполнением задач или он расстроен после провала — не критикуйте, иначе это может принести серьёзный вред его мотивации быть лучше и предпринимать новые попытки решить задачу.
Наиболее ясный способ, каким компания может признать ценность сотрудника, — это денежное вознаграждение и продвижение по службе.
Когда же работника повышают в должности, самое время увеличить круг его обязанностей и предъявить ему более высокие требования. Всегда следует толкать его вперёд, когда он на подъёме, но не стоит слишком жёстко с ним обходиться, когда дела у него не ладятся.
Если он расстроен собственной неудачей, вы рискуете таким обращением вовсе выбить его из колеи и лишить всякого желания поправить дело. Как говорил Чарли Бичем: «Если хотите человека похвалить, сделайте это в письменном виде, а когда хотите устроить ему разнос, позвоните по телефону».
О делегировании задач
По мнению Ли, распределение задач — это возможность быть более продуктивным за меньшее время, и не все руководители этим занимаются. Переход к делегированию — один из самых сложных процессов для менеджера и серьёзный психологический сдвиг, при котором он сосредотачивается не столько на себе, сколько на успехе других людей в жизненно важных сферах деятельности компании.
Это позволяет не выгореть, повысить вовлечённость и доверие сотрудников, воспитывать в них лидерские качества и навыки и получать от них больше поддержки для роста бизнеса.
Чарли Бичем выступал против того, чтобы менеджер всё брал на себя. «Ты стремишься всё делать сам, — повторял он. Ты не умеешь перепоручать дело другим. Пойми меня правильно. Ты у меня самый лучший сотрудник. Быть может, ты даже заменяешь двух работников сразу. Но даже и при этом в итоге получается только два человека. А на тебя теперь работает сотня людей. Что же произойдёт, когда их окажется десять тысяч?».
Я всегда считал, что менеджер добился многого, если оказался способным побудить к энергичной деятельности хотя бы одного человека. Когда речь идёт о том, чтобы предприятие двигалось вперёд, вся суть — в мотивации людей. Вы можете уметь выполнять работу за двоих, но не в состоянии быть сразу двумя людьми. Вам следует побудить к деятельности своего подчинённого и заставить его, в свою очередь, побуждать к деятельности своих подчинённых.
О принятии решений и менеджменте
Когда Якокка стал президентом Ford, он обратил внимание, что компания должна предоставлять ежеквартальный отчёт всем заинтересованным сторонам.
Предприниматель начал применять это же правило к руководителям, менеджерам и сотрудникам, тогда как раньше Ford проводил аудит внутри компании только раз в год. Некоторые решения принимались без анализа и обсуждения, что могло привести к критическим ошибкам.
Он установил более короткие сроки, так как процесс ежегодной проверки не был синхронизирован с тем, как руководители принимают решения. Из-за динамичности бизнес-среды деловые решения должны были приниматься чаще раза в год, чтобы реагировать на конкурентов и внедрять новые возможности в бизнес.
Создавайте цели и отмечайте результаты
Якокка призывал сотрудников вместе с руководителем готовить план на ближайшие 90 дней и создавать индивидуальные наборы целей на квартал и ключевых результатов, которые соответствовали бы целям компании и основным планам.
В течение многих лет я регулярно задавал своим ведущим работникам (и требовал от них, чтобы они в свою очередь задавали и своим ведущим работникам) несколько элементарных вопросов: «Какие задачи вы ставите себе на ближайшие три месяца? Каковы ваши планы, приоритеты, надежды? Что вы намерены предпринять для их осуществления?»
Применяйте подход «снизу вверх»
По мнению Ли, подход «снизу вверх» позволяет сотруднику быть начальником самому себе и быть ответственным перед собой, а не руководителем — это мотивировало сотрудников и улучшало продуктивность. Также такой процесс помог новым идеям от обычных сотрудников добраться до высшего руководства.
На первый взгляд, такая практика — просто примитивный способ обязывать служащих представлять своему боссу отчёты о работе. Разумеется, сюда включается и такого рода отчётность, но я подразумеваю гораздо большее, так как система квартальных докладов заставляет служащих отчитываться и перед собой.
Она не только вынуждает каждого менеджера обдумывать собственные цели, но также служит надёжным способом напоминать людям о необходимости не предавать забвению свои мечты.
Подход Якокки привёл к диалогу между менеджером и его сотрудником — они проводили вместе больше времени, достигали взаимопонимания, а роль менеджера изменилась: он стал не авторитетом, а советчиком и старшим коллегой для своего сотрудника. Вместо подхода «рассмотреть и одобрить» менеджеры стали «обсуждать и принимать решения».
Квартальная система отчётности кажется довольно примитивной, но она действует. И это происходит по нескольким причинам. Во-первых, она позволяет каждому работнику ощущать себя своим начальником и ставить собственные цели. Во-вторых, повышает производительность и мотивацию каждого работника. В-третьих, способствует зарождению новых идей.
Квартальный отчёт позволяет менеджеру взять паузу и задуматься, чего он уже успел достичь, какие следующие цели перед ним стоят и как их добиться. Я до сих пор не придумал ничего лучшего, чтобы стимулировать свежий подход к решению стоящих проблем.
Другое преимущество системы квартальных докладов, особенно в крупной компании, — она создаст ситуацию, при которой люди всегда на виду. Очень трудно оказаться затерянным в фирме, если при системе вам приходится каждый квартал отчитываться непосредственно перед начальником, а косвенно — перед его боссом и перед боссом его босса. Таким образом, хорошие работники не остаются незамеченными, и, что не менее важно, плохим работникам не удастся спрятаться за спину других.
Когда менеджер и его руководитель не очень хорошо ладят друг с другом, им по крайней мере четыре раза в году приходится совместно решать, что им предстоит сделать в ближайшие месяцы. У них нет возможности избежать этой встречи, и со временем, по мере того как они постепенно всё больше узнают друг друга, рабочие отношения между ними обычно улучшаются.
Менеджеры должны быть решительными
Если бы мне пришлось одним словом охарактеризовать качества, необходимые хорошему менеджеру, я бы сказал, что все они сводятся к понятию «решительность». Вы можете использовать самые совершенные в мире компьютеры, можете собрать все возможные схемы и цифровые данные, но в конечном счёте вам придётся свести всю информацию воедино, составить себе расписание работ и действовать.
Слишком много менеджеров позволяют себе долгую раскачку в процессе принятия решения, особенно те из них, кто обременён слишком большим образованием.
Однажды я сказал Филипу Колдуэллу, возглавившему Ford после моего ухода: «Ваша беда в том, Фил, что вы окончили Гарвард, где вас учили не переходить к действиям, пока не станут известны все факты. В вашем распоряжении имеется 95 процентов фактов, но вы затрачиваете ещё шесть месяцев на то, чтобы добыть последние пять процентов. К моменту, когда вы их наконец добыли, оказывается, что они уже давно устарели, так как рыночная ситуация претерпела изменения. Вся жизнь — это фактор времени».
Умер Ли Якокка – Бизнес – Коммерсантъ
Ли Якокка, легенда американской автоиндустрии 1980-х, умер во вторник в возрасте 94 лет. Наибольшую известность Якокка получил в 1980-е годы, когда он возглавил и вывел из кризиса Chrysler. Также под его руководством — когда он еще работал в Ford — был создан культовый Ford Mustang. Ли Якокка был одним из самых известных менеджеров 80-х, а его автобиография, изданная в 1984 году, стала бестселлером.
Ли Якокка, ставший одним из самых известных деятелей американской автомобильной промышленности за всю ее историю, родился в 1924 году в бедной семье иммигрантов из Италии. Он отучился в Принстонском университете, а уже в 1946 году в возрасте 22 лет поступил на работу в Ford. С этой компанией связано более 30 лет жизни Якокки — под его руководством в начале 1960-х был создан культовый автомобиль Ford Mustang.
Автомобиль Ford Mustang
Фото: Reuters
Заняв в 1970 году пост президента Ford, Якокка стал известен еще и тем, что учил своих подчиненных не руководствоваться исследованиями рынка или опросами фокус-групп, а создавать автомобили, исходя из интуитивного понимания ожиданий клиентов.
Ли Якокка мечтал стать первым главой совета директоров Ford, не являющимся членом семьи Форд, но в 1978 году был уволен тогдашним руководителем компании Генри Фордом II, внуком основателя компании.
Считалось, что увольнение менеджера связано с автомобилем Ford Pinto — он был создан при его поддержке, впоследствии автомобиль стали критиковать за конструкцию бензобака, который при аварии мог загореться.
Правда, ходили слухи, что при увольнении господин Форд II сказал Ли Якокке: «Вы мне просто не нравитесь».
Через несколько месяцев после увольнения другой американский автопроизводитель, Chrysler, предложил Ли Якокке новую работу, а уже в следующем, 1979 году он стал генеральным директором компании. Именно на этом посту Якокка приобрел максимальную известность. В то время Chrysler, третий по величине американский автопроизводитель, находился на грани банкротства.
Под руководством Якокки, который позвал в Chrysler нескольких своих сотрудников из Ford, компания сделала ставку на минивэны, ставшие самым прибыльным продуктом компании, также второе рождение при нем пережили кабриолеты.
Якокка договорился с правительством и банками о кредитных гарантиях, нашел общий язык с профсоюзами, согласившимися пойти на уступки, смог заключить более выгодные контракты с поставщиками комплектующих, в результате чего Chrysler удалось сократить издержки.
В результате Chrysler смогла избежать банкротства, а в 1981 году компания представила новую, более эффективную и современную платформу K, на основе которой впоследствии были созданы многие автомобили 1980–1990-х, включая Chrysler LeBaron, Chrysler New Yorker и Dodge Caravan. Доля Chrysler на американском рынке выросла с 8% до 11%, а в 1984 году компания, недавно несшая миллиардные убытки, отчиталась о чистой прибыли $2,4 млрд.
Гендиректор Chrysler Ли Якокка (слева), американский политик Кристофер «Кит» Сэмюэл Бонд (в центре) и американский политик Томас Иглтон
Фото: AP
Известность среди простых американцев Якокке принесло участие в телевизионной рекламной кампании Chrysler: он грубовато и напористо апеллировал к патриотизму телезрителей и доказывал им, что автомобили Chrysler стоят своих денег. В эти годы лицо главы Chrysler появилось и на обложках журналов Time и Newsweek.
К концу 80-х популярность Якокки упала.
Его стали обвинять в том, что слишком много зарабатывает (в 1986–1989 годах он зарабатывал более $50 млн в год), а также в чрезмерных нападках на японских автопроизводителей, в связи с чем Якокку упрекали в расизме.
Хуже пошли и дела Chrysler: в 1990 году ее прибыль упала на 80%, а в начале 90-х компания снова оказалась в долгах. Якокку критиковали за несколько крупных и, по мнению критиков, необдуманных приобретений: в 1985 году Chrysler купила аэрокосмическую корпорацию Gulfstream за $637 млн, а в 1987-м — автомобильную компанию American Motors за $700 млн. В 1992 году Ли Якокка ушел с поста главы Chrysler, а через год покинул совет директоров компании.
Ли Якокка
Фото: Richard Drew, AP
В середине 1990-х у него появился шанс вернуться в компанию. Один из акционеров Chrysler, близкий друг Якокки миллиардер Кирк Киркорян (он был тогда крупнейшим индивидуальным акционером компании с пакетом 10%), объявил, что намерен выкупить всю компанию, и привлек Ли Якокку на свою сторону.
«Битва за Chrysler» стала, пожалуй, самым известным корпоративным конфликтом 1990-х: продлившись почти год, она закончилась фактическим поражением акционера. Ли Якокка в Chrysler не вернулся.
Последние годы жизни Ли Якокка посвятил написанию книг и благотворительности. Самая известная из его книг — автобиография, в России изданная под названием «Карьера менеджера»,— сразу после издания в 1984 году стала бестселлером в США и оставалась на первом месте по продажам в течение 36 недель. В общей сложности в мире было продано 4 млн экземпляров этой книги.
Яна Рождественская
Ли Якокка — антикризисный менеджер, бонвиван и рейдер. Chrysler при нем и после него
Время чтения: 7 мин. YouTube/Detroit Historical Society- Ли Якокка возглавил Chrysler в тяжелые для компании времена и вывел ее из кризиса.
- Однако позже он потерял фокус, увлекся самопиаром и начал неоправданную диверсификацию линейки Chrysler.
- После выхода на пенсию Якокка участвовал в неудачной попытке недружественного поглощения Chrysler. Позже компания была поглощена Daimler.
Ли Якокка — один из известнейших людей в мире бизнеса. Он прославился как менеджер, автор книг и общественный деятель. Но надо заметить, что были в его карьере и весьма сомнительные моменты. Ниже речь пойдет как раз о такой неоднозначной ситуации, в которой оказалась компания под его руководством.
Большие административные полномочия дают большие возможности. А то, как эти возможности будут использованы, зависит от личности менеджера. Таким образом, избыточно развитые административные механизмы, одна из целей которых — минимизация влияния человеческого фактора, парадоксальным образом ставит организацию в зависимость от отдельного человека.
1979 Chrysler LeBaron. Flickr/Greg GjerdingenКогда решения менеджера, наделенного значительными административными полномочиями, некомпетентны или менеджером движет не понимание интересов и нужд компании, а его собственное эго, это может выливаться в довольно причудливые и зачастую неприятные для компании формы.
Ли Якокка спас Chrysler
Примером может послужить Ли Якокка. С 1970 по 1978 годы он возглавлял Ford, а затем стал руководителем Chrysler. Считается, что ему удалось спасти компанию от катастрофы.
1979 Chrysler New Yorker. Flickr/Greg GjerdingenПосле того как в 1979 году Якокка возглавил Chrysler была перестроена структура менеджмента компании. Якокка ввел строгий финансовый контроль и улучшил систему контроля качества. Он оптимизировал производственный график, а также провел сокращения с целью экономии средств. В течение нескольких лет компания демонстрировала рост. Окупаемость инвестиций в нее в 2,9 раза превысила среднерыночные значения.
А затем он потерял интерес…
Однако затем Якокка, по всей вероятности потерял интерес к работе на компанию. Он занялся более приятными для него вещами — стал регулярно участвовать в телевизионных шоу, съемках в рекламе (снялся более чем в восьмидесяти роликах), а также продвижением собственной автобиографии. Якокка продал семь миллионов экземпляров своей книги. Он практически приобрел статус рок-звезды, которую при сходе с трапа самолета окружают фанаты.
Он также занялся политическим самопиаром и подумывал об участии в президентских выборах. Помимо этого Якокка возглавил комитет по реставрации статуи Свободы и вошел в комиссию конгресса США по сокращению бюджетных расходов. А еще он написал вторую книгу, начал вести колонку в газете, а также приобрел поместье в Италии, где занялся виноделием и производством оливкового масла. По всей вероятности, вся эта деятельность сильно отвлекала Якокку от проблем Chrysler. [i]
Что еще хуже, он вовлек компанию в диверсификационные активности, скорее направленные на удовлетворение эго самого Якокки, чем нужд компании. В 1985 году Chrysler вступает в аэрокосмический бизнес, покупая производителя частных самолетов Gulfstream Company. Примерно в то же время компания начинает дорогой и, в конечном счете, провальный совместный проект с Maserati. Проект обошелся обошедшийся Chrysler в 200 миллионов долларов. При этом Якокка игнорирует коммерческую перспективность всех этих действий. Он совершает их по собственному усмотрению.
1980 Chrysler Avenger. Flickr/RileyВ то время как руководитель Chrysler занимался всеми этими увлекательными вещами, окупаемость инвестиций постепенно снизилась до отметки на 31% ниже уровня рынка. При этом, Якокку явно устраивала сложившаяся ситуация, и он всеми силами оттягивал свой уход на пенсию.
После того, как Ли Якокка ушел
Когда же он все-таки был вынужден уйти, потребовал сохранить за собой возможность использовать корпоративный самолет и покупать акции компании на льготных условиях. Состояние компании после ухода Якокки оставляло желать лучшего. После короткого улучшения ее дел, она была куплена Daimler-Benz.
Что интересно, до слияния с Daimler ушедший на пенсию Якокка вместе с известным американским инвестором Кирком Керкоряном предпринял попытку недружественного поглощения Chrysler, классифицированную внутри компании как попытку рейдерского захвата.[i]
Когда все зависит от одного человека…
Очевидно, что Якокка обладал достаточными способностями для того, чтобы управлять компанией и вести ее к долгосрочному успеху и процветанию. Однако одних способностей оказалось недостаточно.
1981 Chrysler CM Valiant Regal. Flickr/RileyКак видно из примера Якокки, когда роль одного человека, обладающего значительными административными полномочиями, в жизни всей компании слишком велика, ее результаты будут зависеть только от него, а значит любые изменения его настроения будут вести к изменениям в работе всей организации. Высокопоставленный менеджер, используя свои большие административные полномочия, может вывести компанию из кризиса, а может ее в кризис ввергнуть. Но если у Ли Якокки были способности и на то и на другое, то у большинства менеджеров второе получается намного лучше. Поэтому управление, построенное исключительно на административных принципах, несет в себе опасность для любой организации.
Интересно, что и в свою бытность в компании Ford, еще до Chrysler, Ли Якокка также проявил себя весьма неоднозначно.
Дополнительно: «Культура манипуляций» привела к крупнейшему отзыву продукции и банкротству компании
[i] Collins J. From good to great. Why some companies make the leap… and others don‘t. New York. Random house business books. 2001. 29-30, 131-132.
На главную ИЛИ ЧИТАТЬ ЕЩЕ:
- Самые популярные в Китае. Какая сеть ресторанов зарабатывает на китайцах 5 миллиардов долларов в год
На китайском рынке фастфуда присутствуют несколько глобальных игроков. Но самым успешным является сеть KFC, которая потеснила даже McDonalds. Возможно, ей это удалось, …
- Компании, которым удалось создать продуктивную корпоративную культуру (инфографика)
Культура организации определяет очень многое — субъективное самочувствие работников, удовлетворенность, мотивацию, продуктивность, а, в конечном итоге, благополучие всей компании. Хотите, чтобы работники …
- Откуда берется креативность. МРТ при приеме на работу позволит выявить самых творческих кандидатов
Ученые из Гарварда нашли ответ на вопрос, откуда берется креативность. МРТ при приеме на работу может выявить самых творческих соискателей…
- Кто начинает свое дело, почему, и что в результате — статистика стартапов
Рассмотрим статистику стартапов — цифры, которые объяснят нам, кто начинает свое дело, каковы их шансы на успех и в чем причины неудач.
- Несовместимость корпоративных культур за 30 миллиардов долларов. Daimler и Chrysler — самое неудачное слияние в истории
За всю историю слияний и поглощений, слияние Daimler и Chrysler оказалось одним из самых неудачных. Несовместимость корпоративных культур…
Дата публикации: 2 декабря 2020 г.
Автор
Ли Якокка (род. в 1924 году в США) — автор нескольких бестселлеров, управляющий, бывший президент компании Ford, председатель правления Chrysler.
Сложность изложения
2 из 5.
Целевая аудитория
Все, кому интересны факты из жизни знаменитых руководителей и роль их личности в становлении компаний, а также рекомендации по ведению бизнеса и управлению организациями.
Зачем читать
В этой автобиографической книге рассказывается о человеке, познавшем невероятные взлеты и нелегкие жизненные времена. Восхождение талантливого управляющего со студенческой скамьи до должности директора компании «Форд» и раскрытие настоящих причин личного триумфа в бизнесе — основная идея этого увлекательного произведения. Книга была опубликована в период расцвета промышленности в США и может рассматриваться как учебник по антикризисному управлению.
Читаем вместе
Книга включает четыре главы, в которых рассказывается следующее:
1. Какими были семья автора и его студенческие годы.
2. Первые шаги к успеху и причины увольнения из компании «Форд».
3. Прием на новую работу в корпорации «Крайслер», спасение компании от банкротства.
4. Размышления автора о японском и американском автопроме, дорожной жизни.
Ли Якокка воспитывался в католической семье итальянских эмигрантов, рано стал трудиться, начав с роли помощника в овощной лавке. В школьные годы мальчик учился импровизированной речи, эти уроки помогли ему в дальнейшем овладеть ораторским искусством для выступлений на публике. Из-за перенесенного ревматизма юношу не взяли в армию, он поступил в Лихайский университет, стал учиться на инженера. Самым важным, что он вынес за годы учебы, было умение рационально использовать время, работая в будни и отдыхая в выходные дни. Чтобы привести себя в работоспособное состояние, воскресным вечером он составлял план на неделю вперед.
Отец вложил в сына инстинкт коммерсанта, а времена Великой депрессии взрастили в нем закоренелого материалиста, заинтересованного в больших заработках, а не в ученых степенях. Его отец придерживался позиции, что у честного предпринимателя должно быть понимание платежеспособности, которая определялась разумными тратами при конкретных доходах. Позже Ли стал помещать часть денег в активы.
Ежегодно компания «Форд моторс» отбирала по одному лучшему студенту из 50 университетов США на инженерную работу, Якокка стал одним из таких счастливчиков. Получив степень магистра в университете, юноша стал 51-м стажером в группе инженеров «Форда». Но ему не пришлась по душе эта работа, Якокку больше привлекала сфера маркетинга и сбыта. Используя личные связи, он стал менеджером по продаже автомобилей в штате Пенсильвания, которые он отпускал оптом. Дело двигалось отлично, после войны на автомобили был высокий спрос. Через три года он уже управлял зональным отделением компании в Уилкс-Баррс, научившись успешно заключать сделки благодаря примеру наставника, Чарльза Бичема, курировавшего сбыт машин на Восточном побережье по прейскурантной цене. Любую подержанную машину можно было продать с приличной прибылью. Якокка отлично умел предлагать нужное клиентам, к его советам стали прислушиваться и дилеры.
Когда наступил экономический спад в 1956 году, юноша занялся разработкой и внедрением программы «56 за 56», суть которой состояла в оплате любым клиентом 20% стоимости приобретаемой машины, а остаточная погашалась им в течение трех лет взносами по 56 долларов. Программа имела колоссальный успех и была распространена главой «Форда» Робертом Макнамарой по всем его представительствам. Благодаря ей компания сумела дополнительно продать еще 75 тысяч автомобилей. Якокка перешел работать в главный офис, в отдел по продаже грузовиков, через год стал руководителем службы маркетинга под управлением Макнамары. Еще через несколько лет новый глава корпорации Генри Форд назначил 36-летнего Ли на должность генерального управляющего крупнейшим автомобильным подразделением «Форда».
Якокка приступил к разработке новой жесткой, но гибкой системы управления, согласно которой каждый руководитель должен быть представлять начальству ежеквартальный отчет по достижениям, планам и промахам. Автор научился великолепно владеть навыками командной работы, высоко ценил решительность и мотивацию к деятельности. Летом 1978 года Генри Форд уволил Якокку по причине его возросшей популярности, превосходившей славу самого Форда. Тот решил подорвать авторитет Ли, совершив, по мнению прессы, корпоративный переворот, предложив должность руководителя Банки Кнудсену из General Motors. В этот же год благодаря Якокке компания завершила самые прибыльные шесть месяцев за всю историю существования, но он все равно был уволен, проработав на посту президента компании восемь лет и 32 года посвятив работе в «Форде» в целом.
Новая работа была найдена в компании Chrysler Motor, переживавшей в конце 1970-х огромные трудности. Якокка создал команду, пригласив туда уволенных и ушедших на пенсию менеджеров «Форда». Его сотрудниками также стали проверенные финансисты, маркетологи, конструкторы. Благодаря согласованным действиям команды по рекламе, сбыту и маркетингу Якокка вывел на рынок новые модели автомобилей «Додж Караван» и «К». В некоторых случаях пришлось увольнять людей и продавать убыточные производства, что стало непростым испытанием для Якокки. Также руководитель смог добиться от правительства США кредита на 1,2 миллиарда долларов и погасил долг раньше срока. В течение 1980 года Якокка провел ряд встреч на всех заводах «Крайслер», общаясь с работниками и выражая им благодарность за труд в непростые периоды. После этого он снискал славу идеального руководителя в их глазах, человека, который, будучи главой корпорации, так легко общается с рабочими. Чтобы сохранить доверие клиентов к компании, Якокка и его команда стали рекламировать не ее продукцию, а будущее самой корпорации. Под всеми рекламными текстами бизнесмен ставил личную подпись как заверение публики в несении ответственности за компанию.
Якокка разработал программу для внедрения новой индустриальной политики, осветив в ней вопросы отношений с Японией, энергетической независимости, издержек реализации федеральных программ, вопросы нехватки инженеров, проблемы исследовательских работ в частном секторе и реконструкции торгово-транспортных путей.
Когда автора спрашивали о его успехе, он всегда говорил о родителях, которые научили его правильно ставить цели для получения образования и осуществления деятельности без каких-либо ожиданий извне. Любое стремление будет вознаграждено, если научиться трудиться. Автору понадобилось 40 лет упорного труда, чтобы сделать в Америке блестящую карьеру.
Лучшая цитата
«В жизни каждого человека случаются моменты, когда из несчастья рождается нечто полезное».
Чему учит книга
— Чтобы грамотно использовать время, следует прийти к пониманию того, что является главным, и реализовать это.
— Невозможно избежать ошибок, потому что они являются необходимой частью жизни.
— Любую идею следует запечатлевать на бумаге, а у серьезных решений всегда должно быть не менее двух вариантов.
— Чтобы люди хотели эффективно работать, необходимо общаться с ними. Толковый менеджер обязан уметь и говорить, и слушать других. Только слабые руководители способны прятаться за чужие спины.
— Все хозяйственные операции имеют под собой три основы: надежную команду людей, продукты и прибыль.
От инженера-практиканта до президента Ford: как Ли Якокка стал королем автоиндустрии
Ли Якокка скончался 2 июля 2019 года в США в возрасте 94 лет.
В сентябре 1946 года я приступил к работе в компании «Форд» в качестве инженера-практиканта
Наша программа, известная под названием «Кольцевой курс», состояла в том, чтобы пройти полный цикл ознакомления со всеми сторонами производства. Мы узнавали компанию изнутри, проводя по нескольку дней в каждом подразделении. Предполагалось, что по окончании программы мы будем знакомы со всеми стадиями производства автомобилей.
Компания предоставляла нам все возможности приобрести практические навыки работы. Мы были приписаны к знаменитому заводу «Ривер Руж» — самому большому производственному комплексу в мире. Помимо всего прочего, компания «Форд мотор» была владельцем угольных шахт и карьеров, где добывалась известь, и у нас, таким образом, появлялась возможность отследить весь процесс от начала до конца — от добычи полезных ископаемых до выплавки стали и затем до превращения стали в автомобили.
В нашу программу посещений входили литейный завод, механические цеха, порт, куда доставлялась руда, инструментальное производство, испытательный полигон, кузнечное производство и сборочные конвейеры. Завод «Ривер Руж» был гордостью компании, и все иностранные делегации постоянно приезжали сюда на экскурсии. Все это было еще задолго до того, как японцы проявили интерес к Детройту и тысячные толпы их туристов заполонили завод.
Я воочию увидел, как на практике происходит все то, о чем я читал в книгах. В Лихае я прошел курс металлургии, а здесь впервые приложил к этому делу руки, работая непосредственно на установках дутья и у сталеплавильных печей. В инструментальном цехе мне пришлось работать на оборудовании, известном мне только по книгам, — на строгальных, фрезерных и токарных станках.
Я даже провел четыре недели на главном сборочном конвейере. В мои задачи входила установка кожуха для жгута проводов на раме. Работа была несложной, но страшно нудной.
Мои родители однажды приехали на завод, и когда отец увидел меня в комбинезоне, то улыбнулся и сказал: «Ты семнадцать лет учился. Вот видишь теперь, что бывает с теми, у кого не хватает мозгов, чтобы стать отличником?»
Руководители нашей практики относились к нам весьма тактично, но вот рабочие проявляли подозрительность и отчужденность. Сначала мы думали, что причиной всему таблички с надписью «Инженер-практикант», которые мы носили на груди. Когда мы сообщили об этом руководству, нам выдали таблички с надписью «Администрация», но от этого стало еще хуже.
Вскоре я смог понять, что происходит. К тому времени основатель завода Генри Форд уже совсем состарился. Дела компании вела группа его ближайших помощников, и в частности Гарри Беннет, известный своим крутым нравом. Отношения между рабочими и руководством были ужасными, и практиканты с надписью «Администрация» на груди оказались между молотом и наковальней. Многие рабочие были убеждены, что нас заслали, чтобы шпионить за ними.
Несмотря на такие трения, мы прилагали все усилия, чтобы как можно лучше провести это время. Наша группа состояла из 51 выпускника различных колледжей. Мы вместе ходили пить пиво и в свободное от работы время радовались жизни, как могли. Программа подготовки была составлена весьма хаотично, и если кому-то приходила в голову идея прогулять пару дней и съездить в Чикаго, то этого никто не замечал.
Закончив половину срока практики, мы встретились с нашими руководителями, чтобы принять решение о дальнейшей специализации. Мой руководитель, заглянув в бумаги, сказал: «Итак, Якокка: инженер-механик, гидравлические динамометры, автоматические трансмиссии. Что же нам с вами делать? Мы сейчас как раз создаем новую группу по автоматическим коробкам передач. Давайте-ка мы вас туда и пошлем».
У меня за плечами было уже девять недель практики и еще девять оставалось впереди. Но инженерная профессия меня уже мало интересовала. В тот день, когда я появился на новом рабочем месте, мне поручили разработать пружину для сцепления. Мне понадобился целый день, чтобы изготовить детальный чертеж, и я сказал сам себе: «А что я тут вообще делаю? Неужели мне придется заниматься этим всю оставшуюся жизнь?»
Я хотел работать на «Форде», но не в качестве инженера. Мне хотелось попасть туда, где шла настоящая жизнь, — в отдел маркетинга или продаж. Мне больше нравилось работать с людьми, чем с машинами.
Разумеется, мои руководители практики такому решению не обрадовались. Компания забрала меня из колледжа и потратила немало времени и средств на мою подготовку, а мне вдруг вздумалось заниматься продажами.
Однако я проявил настойчивость, и мы пришли к компромису. Я сказал, что продолжение программы подготовки не имеет смысла и что мою степень магистра Принстонского университета можно приравнять к оставшимся девяти месяцам практики. Они согласились отпустить меня, чтобы я попытался найти себе работу в сфере продаж.
Однако делать это мне нужно было самостоятельно.
«Мы бы с удовольствием оставили вас на “Форде”, — сказали мне, — но раз уж вы решили заняться сбытом, то попытайтесь сами продать себя в этой сфере».
Я немедленно связался с Фрэнком Зиммерманом, с которым успел подружиться за время прохождения практики. Его раньше всех зачислили для прохождения программы подготовки, и он уже успел ее закончить. Как и я, он тоже принял решение отказаться от инженерной профессии и уже договорился об устройстве на работу в организацию, занимавшуюся продажей грузовиков. Я был очень рад встретиться с ним в Нью-Йорке. Мы вели себя как мальчишки, очутившиеся в большом городе, — ходили по ресторанам и ночным клубам, наслаждались величественной красотой Манхэттена.
Когда я приехал, начальника нью-йоркского филиала как раз не было на месте и мне пришлось встретиться с двумя его заместителями. Я нервничал. У меня за плечами была не коммерческая, а инженерная подготовка. Единственная возможность получить работу заключалась в том, чтобы произвести на собеседовании приятное впечатление.
С собой у меня было рекомендательное письмо из Дирборна, которое я и вручил одному из собеседников. Он протянул руку и взял письмо, не отрывая глаз от газеты. Все полчаса беседы он провел за чтением «Уолл-стрит джорнал», так ни разу и не оторвавшись от нее.
Второй собеседник был не намного лучше. Он взглянул на мои туфли и на галстук, чтобы определить, насколько аккуратно он завязан. Затем он задал мне несколько вопросов.
У меня создалось впечатление, что его не слишком обрадовало мое университетское образование и тот факт, что я некоторое время провел в Дирборне. Возможно, он решил, что я прибыл с инспекторской проверкой. Во всяком случае, было ясно, что нанимать меня он не намерен. «Не надо нам звонить, — сказал он, прощаясь, — мы сами вас разыщем».
У меня было такое ощущение, словно я провалился на прослушивании в одном из бродвейских театров. Мне ничего не оставалось, кроме как сделать очередную попытку в других региональных филиалах. Я договорился о встрече с руководителем организации в Честере, штат Пенсильвания, недалеко от Филадельфии. На этот раз мне повезло немного больше.
Шеф не только оказался на месте, но и согласился дать мне шанс. Я был принят на должность низкооплачиваемого клерка в отдел оптовых продаж. Мои обязанности в Честере состояли в том, чтобы вести беседы с представителями оптовых покупателей о распределении новых автомобилей. Это было не так уж просто. В то время я был очень робок и застенчив, и у меня дрожали руки каждый раз, когда я брал телефонную трубку. Перед каждым звонком я несколько раз репетировал свою речь. Кое-кто полагает, что хорошими продавцами не становятся, а рождаются. Но у меня не было природных способностей к такой деятельности.
Постепенно я приобрел опыт, и дела пошли лучше. Освоив фактический материал, я начал работать над тем, как преподнести его покупателям.
Люди начали ко мне прислушиваться
Приобретение навыков продажи требует времени и больших усилий. Надо постоянно тренироваться, до тех пор пока эти навыки не станут вашей второй натурой. В наши дни не все молодые люди понимают это. Они смотрят на преуспевающего бизнесмена и не думают о том, сколько ошибок он в свое время допустил.
Здесь, как и в колледже, сложилось так, что время для начала работы было выбрано очень удачно. Во время войны легковые автомобили не производились, поэтому спрос на них в период с 1945 по 1950 год был очень высоким. Любой новый автомобиль продавался без скидок, а порой и с надбавками. Все дилеры были заняты поисками людей, продающих свои старые автомобили, так как любую развалюху можно было перепродать с неплохой прибылью.
Хотя я занимал весьма скромную должность, но мне приходилось распределять дефицитный товар, и это придавало моей работе определенный вес. Если бы мне захотелось нагреть на этом руки, я сделал бы это без труда. Куда ни глянь, дилеры распределяли автомобили среди своих друзей и знакомых, получая взамен ценные подарки и деньги. Дилеры благоденствовали. Любой торг относительно цены автомобиля был неуместен, и люди платили столько, сколько от них требовали.
Вокруг меня проходило немало темных сделок. Я был еще неоперившимся юнцом с идеалистическими взглядами, всего год назад окончившим колледж, и меня это просто шокировало.
Шло время, и я уже не был привязан к телефону. В качестве уполномоченного по продаже грузовиков и оптовых партий легковых машин я стал навещать дилеров. Мне очень нравилась такая работа. Наконец-то закончился период ученичества и я с головой окунулся в реальный мир. Целыми днями я разъезжал по округе в новенькой машине и делился своими только что приобретенными знаниями с несколькими сотнями дилеров, каждый из которых надеялся, что сможет с моей помощью стать миллионером.
В 1949 году я стал зональным менеджером в Уилкс-Барре. В мои задачи входило поддержание тесных контактов с восемнадцатью дилерами. Для меня это было очень важным опытом.
Именно дилеры занимают центральное положение в автомобильной промышленности страны. Именно они продают и обслуживают все машины, произведенные на заводах.
Поскольку я начал свою трудовую деятельность непосредственно общаясь с дилерами, то быстро понял, кто из них чего стоит. Позднее, войдя в руководство компании, я делал все, что бы они были довольны своей работой. Если вы хотите добиться успеха в этом бизнесе, необходимо проникнуться духом командной работы. А это означает, что и штаб-квартира компании, и дилеры на местах должны играть в одной команде.
К сожалению, многие из знакомых мне руководителей компании так и не смогли усвоить эту истину. Дилеры, в свою очередь, тоже выражают недовольство, поскольку их редко приглашают «пообедать за хозяйским столом». Мне кажется очевидным, что дилеры — это единственные клиенты автомобилестроительных предприятий. Поэтому здравый смысл должен заставлять очень внимательно к ним прислушиваться.
За годы, проведенные в Честере, я очень многому научился
В области продажи автомобилей мне помог пример менеджера по продажам в Уилкс-Барре Мюррея Кестера. Мюррей был настоящим профессионалом в плане подготовки и стимулирования работы продавцов.
Один из его небольших трюков заключался в том, чтобы обзванивать всех клиентов через месяц после покупки ими новой машины. Мюррей всегда задавал вопрос: «Что сказали о машине ваши друзья? Она им понравилась?» Его стратегия при этом была очень проста. Он считал, что если спросить покупателя, как машина понравилась ему, то тот подумает, что этот вопрос задан неспроста и с машиной что-то не в порядке. Но если спросить, как автомобиль понравился друзьям, то он тут же начнет рассказывать, какую замечательную покупку он сделал.
Даже если друзьям машина не понравилась, он в этом не признается. По крайней мере, не так быстро! Ему все еще хочется убедить хотя бы самого себя, что он сделал прекрасную покупку. Хороший продавец при этом не упустит возможности узнать имена и номера телефонов его друзей. В конце концов, они ведь тоже могут захотеть купить себе такую же замечательную машину.
Запомните: каждый, кто что-нибудь купил, будь то дом, автомобиль или акции, в течение нескольких недель старается оправдать перед самим собой необходимость такой покупки, даже если чувствует, что допустил ошибку.
Пользуясь примером Мюррея, я всегда старался дать дилерам несколько советов. Например, я объяснял, как надо формировать вкусы покупателя, задавая соответствующие наводящие вопросы.
Если человек хочет купить себе красный кабриолет, то именно эту машину ему и надо продать. Но многие клиенты на самом деле не знают, чего они хотят, и задача продавца состоит в том, чтобы помочь ему сделать выбор. Я бы сказал, что покупка машины не слишком отличается от покупки обуви. Если вы работаете в обувном магазине, то сначала вы обмерите ногу клиента, а затем зададите вопрос, нужна ли ему модельная обувь или он предпочитает что-нибудь в спортивном стиле. Так же и с автомобилями. Прежде всего вы должны выяснить, для каких целей он собирается использовать автомобиль, велика ли его семья и кто еще кроме него собирается водить эту машину.
Мюррей постоянно говорил о важности такого момента, как формальное заключение сделки. Мы обнаружили, что очень многие наши продавцы демонстрируют прекрасную работу на предварительных стадиях сделки, но затем, видимо, опасаясь натолкнуться на отказ, не могут довести дело до логического конца и теряют клиента. Они просто не могут заставить себя сказать покупателю: «Поставьте вот здесь свою подпись».
Работая в Честере, я познакомился еще с одним замечательным человеком, который оказал на мою жизнь огромное влияние. Чарли Бичем был региональным менеджером «Форда» по всему Восточному побережью. Как и я, он учился на инженера, но затем переключился на продажи и маркетинг. Пожалуй, из всех знакомых мне людей он больше всего соответствовал понятию «наставник». Чарли был южанином, ярким и в то же время теплым человеком. У этого крупного импозантного мужчины с чудесной улыбкой был талант увлекать за собой людей.
Бичем часто произносил прописные истины, то есть те вещи, которым нельзя научить, которые просто надо знать. Он говорил, например: «Ли, единственное качество, свойственное тебе как человеческому существу, — это способность рассуждать, твой здравый смысл. Только это отличает тебя от обезьяны. Всегда помни, что лошадь сильнее тебя, а собака лучше умеет дружить. Поэтому если ты не можешь отличить лошадиное дерьмо от ванильного мороженого (а очень многие этого не умеют), то толку из тебя не будет».
Он признавал право на ошибку, но только при том условии, что человек берет на себя ответственность за нее. «Всегда помни, — говорил он, — что каждый допускает ошибки. Вся проблема в том, что большинство людей не любят признаваться в этом. Они начинают винить в этом свою жену, любовницу, детей, собаку, погоду — кого угодно, только не себя. Поэтому, если допустишь ляп, мне оправдания не нужны. Иди взгляни на себя в зеркало, а потом приходи ко мне».
Во время совещаний Чарли иногда зачитывал список доводов, которые продавцы приводили в свое оправдание, объясняя, почему машины не продаются. Он делал это для того, чтобы ни у кого не возникало соблазна повторно использовать эти аргументы. Он уважал людей, которые умели признавать собственные промахи, и терпеть не мог тех, кто пытался изворачиваться или, как он любил выражаться, «изо всех сил старался выиграть закончившуюся войну, вместо того чтобы сражаться в новой».
Чарли мог быть беспощадным боссом, если чувствовал, что к этому его вынуждает сложившаяся ситуация. Во время званого ужина, посвященного моему назначению на пост президента компании «Форд» в 1970 году, я наконец нашел в себе силы, чтобы публично сказать Чарли все, что я о нем думаю.
«Другого такого Чарли Бичема никогда не будет, — сказал я. — Он занял прочное место в моем сердце. Он был скорее моим мучителем, чем учителем, но я его люблю!»
Когда ко мне пришел успех и я стал более уверенным в себе, Чарли поручил мне учить дилеров тому, как продавать грузовики. Я даже написал небольшую брошюру, озаглавленную «Подбор и обучение продавцов грузовых автомобилей». Нет никакого сомнения, что, оставив инженерную работу, я сделал правильный выбор. Именно здесь происходили самые главные события, и мне нравилось находиться в их центре.
Как и в колледже, успехи в Честере нельзя считать только моей заслугой
Мне просто посчастливилось оказаться в нужном месте в нужное время. Компания «Форд» как раз переживала болезненный период реорганизации. В результате люди быстро росли по службе. Я просто воспользовался представившейся возможностью. Прошло не так много времени – и Чарли выдвинул меня на новую должность.
Теперь мне нужно было, словно коммивояжеру, колесить по всему Восточному побережью с диапроекторами, плакатами, схемами и диаграммами. Как правило, я приезжал в какой-то город в воскресенье вечером и в течение пяти дней проводил курс учебы для дилеров «Форда» в этом регионе. Порой мне приходилось говорить целый день с утра до вечера, а в этом случае обычно и сам начинаешь понимать, о чем говоришь.
Теперь мне часто приходилось звонить по междугородному телефону. В те дни еще не было автоматического набора и приходилось постоянно общаться с телефонистками. Они спрашивали мою фамилию, и я говорил «Якокка». Разумеется, приходилось немало потрудиться, прежде чем им удавалось правильно ее записать. Затем они спрашивали имя, и, когда я отвечал «Лидо», обычно раздавался смех. В конце концов я сказал себе: «А кому все это нужно?» С тех пор я начал называть себя просто Ли.
Однажды перед очередной командировкой на Юг Чарли позвонил мне по телефону. «Ли, — сказал он, — ты отправляешься в мои родные места, и я хочу дать тебе пару советов. Во-первых, ты говоришь слишком быстро для них, поэтому постарайся не торопиться. Во-вторых, им не понравится твое имя. Поэтому я предлагаю тебе следующее: скажи им, что твое имя Якокка, а фамилия Ли. Южанам это должно понравиться».
И им это действительно понравилось. Я начинал все беседы с этого трюка, и они были в восторге. Таким способом я окончательно разоружил южан. Они забыли о том, что я итальянец, и принимали меня как своего парня.
В этих поездках мне приходилось очень много работать. Я объездил на поездах Норфолк, Шарлотт, Атланту, Джэксонвилл, познакомился со всеми дилерами и продавцами Юга и съел там огромное количество овсянки и острой подливки к мясу. Но я был счастлив. Я хотел работать с людьми и добился этого.
Материалы по теме:
Как цифровые двойники помогают российской промышленности
Вам понадобятся знания в менеджменте, психологии и умение работать с людьми. Скрам-мастер — о своей работе
Ford объявил о распродаже машин в связи с уходом из России
Лучшим автомобилем 2018 года в Европе стал электрокар
Фото на обложке: СNN.
Деловая мудрость от главного исполнительного директора: Ли Якокка
После его недавней смерти в возрасте 94 лет влияние Ли Якокки на деловой мир теперь рассматривается через призму истории. Хотя он испытал свою долю достижений (Mustang) и неудач (K-cars), в последнее время большое внимание уделяется одному аспекту его наследия — он был первым всемирно признанным менеджером-знаменитостью.
Безусловно, он не был первым суперзвездой в бизнесе. Томас Эдисон, Генри Форд, Александр Грэм Белл и множество других изобретателей и предпринимателей захватили мировое воображение задолго до того, как Ли начал свою карьеру.Однако до того, как г-н Якокка стал знаменитым генеральным директором, Америка никогда с таким энтузиазмом не поклонялась ни основателю, ни предпринимателю.
ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ ПРЕССАЛи был соавтором трех книг. Его автобиография 1984 года была самой продаваемой научно-популярной книгой в твердом переплете в течение двух лет подряд. 1988-е годы, «Говоря прямо» был посвящен инновациям и творчеству Америки. В 2007 году в книге «Куда делись все лидеры?» Отразилось его разочарование в У.С. политиков с обеих сторон.
Его также очень цитировали: он появлялся на обложках бесчисленных журналов с заголовками вроде: «Я должен сказать тебе, Америка любит слушать Ли» и «Детройтский возвращающийся ребенок». Таким образом, мы остаемся с сокровищницей содержательной и проницательной управленческой мудрости от одного из самых эффективных руководителей в мире.
Тем не менее, обратите внимание, что Ли был человеком своего времени. Большинство его цитат относятся к мужчинам, поскольку это была реальность исполнительной власти, которой он окружал себя с 1960-х — 1980-х годов.Если отбросить сексистские местоимения, следующие цитаты содержат много мудрости для всех предпринимателей, независимо от их пола.
Управление не сложно
«В конце концов, все бизнес-операции можно сократить до трех слов: люди, продукт и прибыль». Ли Якокка
«Я нанимаю людей умнее меня, а потом ухожу с их пути». Ли Якокка
Если изложить философию менеджмента г-на Якокки, он считал бизнес простым — экономно решите важную проблему, а все остальное само позаботится.
В соответствии с этим настроением он наградил сотрудников, которые развернули логичные, здравые решения, которые отвечали интересам заказчика.
Работайте быстро и постоянно, правильный курс
«Скорость босса — это скорость команды». Ли Якокка
«Единственное слово, которое делает хорошего менеджера -« решительность ». Ли Якокка
«Итак, что нам делать? Что-либо. Что нибудь. Пока мы просто не сидим здесь. Если мы облажаемся, начнем заново.Попробуйте что-нибудь еще. Если мы подождем, пока мы не удовлетворим все неопределенности, может быть уже слишком поздно ». Ли Якокка
«Мы постоянно сталкиваемся с большими возможностями, которые блестяще замаскированы под неразрешимые проблемы». Ли Якокка
Компании, особенно новые стартапы, достигают своих целей, постоянно чередуя ошибки и быстро исправляя их, как только становятся доступны уточняющие данные. Руководители управляют этим процессом, как капитан парусника, который зигзагообразно перемещает свой корабль вперед, внося небольшие коррективы, чтобы справиться с капризами ветра, волн и течений.Г-н Якокка знал ценность продвижения вперед как средства сбора новых данных и пересмотра ранее принятых решений.
Пусть другие ведут
«Бывают моменты, когда даже лучший менеджер подобен маленькому мальчику с большой собакой, который ждет, чтобы увидеть, куда собака хочет пойти, чтобы он мог ее туда». Ли Якокка
Философия «руководства сзади» в последнее десятилетие вызывала некоторые насмешки, особенно в отношении подхода некоторых политиков к мировым делам.Тем не менее, в бизнесе бывают моменты, когда позволяет событиям разворачиваться, а затем следовать примеру своей команды имеет смысл.
Даже со своей склонностью к действию г-н Якокка знал, что разница между хорошим и великим руководством заключается в знании, когда ждать, а когда решительно двигаться вперед.
Лидерство основано на вдохновении, а не на запугивании
«Управление — это не что иное, как мотивация других людей». Ли Якокка
«Мотивация — это все.Вы можете выполнять работу двух человек, но не можете быть двумя людьми. Вместо этого вы должны вдохновить следующего парня и заставить его вдохновлять своих людей ». Ли Якокка
Стартапы часто сталкиваются с трудностями при переходе между наймом мотивированных, предприимчивых людей, которые преуспевают в неоднозначной среде стартапов, и наймом людей, заинтересованных в стабильной и предсказуемой работе. По мере роста организации менталитет готовности к стрельбе и цели, который привел к успешному запуску стартапа, должен сочетаться с разумным стратегическим руководством, как это продемонстрировал г-н.Якокка. Когда предприятие становится самоокупаемым, предприниматели могут многому научиться у опытных менеджеров.
Действительно великая жизнь
«Мой отец всегда говорил, что когда ты умрешь, если у тебя будет пять настоящих друзей, значит, у тебя будет отличная жизнь». Ли Якокка
Ли покинул этот мир с множеством друзей и поклонников и десятилетиями управленческой мудрости, которую будут копить для будущих поколений. Сделав себя лицом Chrysler, г-н Якокка проложил путь для генеральных директоров, не являющихся основателями и предпринимателями, для создания влиятельных маркетинговых персонажей, которые выходят за рамки возможностей брендов их продуктов.
Вы можете следить за Джоном в Твиттере: @johngreathouse .
уроков по бизнесу и менеджменту от Ли Якокка | Шах Мохаммед
Ли Якокка пришел в Ford Motor Company в 1946 году в качестве стажера-инженера. Через несколько месяцев он попросил свою управленческую команду перевести его в отдел продаж и маркетинга. Ему нравилась работа по продажам, и он начал карьерный рост. К 1960 году он стал вице-президентом и генеральным менеджером подразделения Ford. Его первым полноценным проектом по разработке новых автомобилей после того, как он стал вице-президентом, был «Мустанг», который стал огромным хитом среди молодого поколения того времени.К 1978 году он стал президентом подразделения Ford. Он приступил к разработке и выпуску еще нескольких успешных автомобилей. Он успешно трансформировал обанкротившийся бренд Ford Mercury.
После ухода из Ford Ли стал генеральным директором компании Chrysler, которая находилась на грани банкротства. Многие думали, что Ли решил потерпеть неудачу. Почти все считают, что дни Крайслера сочтены. Но Ли работал и успешно повернулся компании к всеобщему удивлению.
Какие уроки бизнеса и менеджмента мы можем извлечь у Ли Якокка?
Работая инженером в производственном подразделении Ford, Ли Якокка понял, что ему больше не нравятся инженерные работы, и почувствовал, что настоящие изменения произошли в маркетинге и продажах.Он думал, что хорошие результаты в маркетинге и продажах наверняка вскоре приведут его к высшему руководству. К сожалению, опыта продаж у него не было. Он также знал, что у него нет врожденного таланта к маркетингу. Но Ли считал, что хороший продавец не рождается, а делается.
Преодоление трудностей — На начальном этапе своей маркетинговой карьеры Ли был взволнован, напряжен и нервничал при общении с потенциальными покупателями, в то время как его коллеги были расслаблены и обладали общительным характером.Это его не остановило. Он как можно больше наблюдал за другими продавцами и постепенно научился говорить без беспокойства, ясно общаться, а также научился преподносить так, чтобы люди слушали. Он начал как можно больше наблюдать и прислушиваться к своим клиентам, что помогло ему лучше понять их и настроить маркетинговый контент и решения.
Grit — Ли понимал, что обучение навыкам продаж потребует времени и усилий. Он был готов быть терпеливым.Ему приходилось практиковать некоторые навыки снова и снова. Это не было бессмысленным усилием — очень сосредоточенным усилием на небольшой части основных навыков или действий, и он продолжал постепенно их улучшать. Он был решительным и неизменно преданным. Благодаря постоянному интересу и целенаправленной практике эти навыки продаж вскоре стали для него привычкой. В конце концов, в течение трех лет Ли вырос до должности, в которой он обучал дилеров искусству продажи продукта покупателям.
Ли показал, что навыки и способности не являются фиксированными и могут быть изменены или развиты посредством самоотверженности, решимости, последовательной приверженности, тяжелой работы и осознанной практики, что является не чем иным, как «мышлением роста».
Когда Ли пришел в Chrysler после долгой работы в Ford, он был шокирован, увидев, что компания плохо обращается с дилерами. И менеджмент Chrysler, и дилеры испытывали неприязнь друг к другу. Они стреляли друг в друга, затаили злобу. Между ними не было доверия.
Самый важный винтик в колесе бизнеса — это люди, которые смотрят на клиентов как на представителя компании. Для Wal-mart и Starbucks это «сотрудники магазина», и руководство следит за тем, чтобы с ними хорошо обращались и считали их партнерами.Ли, потративший почти два десятилетия на взаимодействие с дилерами, знал, что дилеры были единственным заметным интерфейсом между клиентами и компанией. Они составляли основную часть автомобильного бизнеса. Они были лицом бренда. Они продают и обслуживают все автомобили, выпускаемые заводом. Посредством своего последовательного / непоследовательного поведения дилеры могут либо повысить ценность бренда, либо подорвать его. Чтобы добиться успеха в бизнесе, менеджмент и дилеры должны действовать как одна команда.
Listen — С самого начала своей карьеры Ли много узнал о дилерах, постоянно общаясь с ними. Одно из предложений Ли — потратить как можно больше времени на то, чтобы просто слушать людей, формирующих клиентский интерфейс. Он внимательно слушал все, что говорили дилеры, даже если ему не всегда нравилось то, что он слышал. Множественные точки зрения предлагают лучшее решение некоторых сложных бизнес-проблем. Слушание помогло ему составить планы и принять меры для удовлетворения потребностей и желаний дилеров.Когда позже он стал частью менеджмента, он позаботился о том, чтобы они были счастливы.
Ли рассматривал дилеров как партнеров. Он очень разборчиво относился ко всем одинаково.
Если бы компания могла хорошо относиться к дилерам, то дилеры хорошо относились бы к клиентам. Если с покупателями обращаются хорошо, они будут рекомендовать продукт другим или могут снова посетить выставочный зал для следующей покупки. Реальная прибыль в бизнесе заключается в «постоянных клиентах» .
Если вы планируете купить седан, у вас есть выбор нескольких марок. Но вы бы предпочли конкретную модель и марку.
Собираетесь купить часы? Каждые часы показывают время, но мы предпочитаем некоторые бренды. Почему?
The Identity — Каждый из нас хотел бы отличаться от своих обычных сверстников. Мы хотели бы продемонстрировать перед обществом другую личность или идентичность в различных контекстах, и публично видимый или публично потребляемый продукт помогает нам передать это символическое значение о нас.
В тренажерном зале платье бренда Nike демонстрирует другую индивидуальность, чем обычная одежда неизвестного бренда. Выпивка Gatorade в тренажерном зале демонстрирует другую идентичность. Мы пьем Starbucks, чтобы показать, что нам небезразличен настоящий кофе и что мы «крутые» люди. Управляя Prius, мы проявляем заботу об окружающей среде. Покупая дорогую сумочку, женщина хочет показать, насколько она успешна. Покупая товары массовых брендов вместо премиальных, некоторые из нас демонстрируют личность, ведущую к более простой и минималистичной жизни. Мы используем продукты, чтобы убедить себя и других в нашей личности.
Первым полноценным автомобильным проектом Ли Якокки в качестве генерального директора Ford был «Мустанг». Чтобы продвигать автомобиль, он продавал «Identity» через рекламу. Он ориентировался на молодежь и говорил на их языке. Некоторые из роскошных опций он дал в качестве стандартного аксессуара для Mustang. Он нацелился на мысль о том, каким клиент хочет, чтобы его видели другие.
Изображение с сайта ClickAmerciana.com Изображение с сайта ClickAmerciana.comЛи Якокка и его команда сделали еще одну интересную вещь. Они звонили каждому покупателю через тридцать дней после того, как он купил новую машину. Они никогда не спросят, как покупателю понравилась его новая машина, но как понравилась машина его друзьям? Коснитесь эмоционального элемента того, как клиент хочет, чтобы его видели другие. Ли считает, что если вы спросите клиента, как ему понравилась машина, он, возможно, почувствует себя обязанным подумать о том, что с ней не так. Но если бы вы спросили его, как понравилась его друзьям, он бы сказал, насколько хороша эта машина.Даже если бы его друзьям не понравилась его машина, он не смог бы в этом признаться. Ему пришлось в собственном сознании обосновать, что он сделал разумную покупку.
В глубине души каждый клиент хотел немного большего социального статуса, и маркетологи этим пользуются.
Никого не интересуют наши товары или услуги. Каждый заинтересован в себе. Их интересуют не преимущества нашего продукта, а то, как он решит их проблему.
Ли говорит, что продажа — это решение проблем клиентов. Если вы плохо понимаете клиента, вы не можете продать автомобиль или любой другой товар.Вы бы зря потратили время и потеряли доверие. Клиент, заходя в автосалон, может не знать, зачем ему машина? Он может не знать, какая машина ему нужна? Ему нужны рекомендации, информация, чтобы совершить покупку на 10 000 долларов. Многие из них не понимают, что такое трансмиссия и зачем им передний привод. Покупатели-женщины отличаются от мужчин. У них разные требования, и информация, которая им нужна, зависит от клиентов-мужчин. Работа продавца — подумать о проблеме с точки зрения покупателя и помочь ему решить ее.
Слушай и наблюдай — Чтобы определить проблему, Ли попросил своих дилеров любить своих клиентов, проводить с ними время, наблюдать за ними и внимательно слушать. Чем больше вы слушаете, тем лучше понимаете их проблему. Сколько поездок они совершают в день? короткие поездки или дальние поездки? Кто будет чаще всего пользоваться автомобилем? Куда они возили машину по вечерам, утрам, выходным? Ночные клубы? Церковь? Гольф Клуб? Насколько серьезна их проблема? Влияет ли это на их повседневную жизнь?
Несколько вариантов — Предлагая решения, Ли советует предоставить несколько решений, а не одно.Клиент должен чувствовать, что он контролирует решение, и в то же время человек не может выбирать, не сравнивая его с чем-то.
Преимущества для продавца — Прислушиваться к мнению клиентов, выявлять проблемы и предпринимать инициативы для решения этих проблем уникальными способами — это часть того, чтобы стать лидером в области качества. Таким образом, продавец получает косвенную выгоду. Ли обязан своим успехом годам, которые он проработал продавцом. Кроме того, собранная информация поможет компании найти неиспользованные предложения для пользователей и создать новые рыночные возможности.
Хороший продавец не решит проблемы для клиентов, а решит проблемы с покупателями.
В 1980-х годах, чтобы увеличить продажи автомобилей, Ли Якокка, тогдашний генеральный директор Chrysler, предложил идею тридцатидневной гарантии возврата денег, если какой-либо покупатель не будет удовлетворен его недавно купленным автомобилем Chrysler. Все в компании были шокированы и назвали эту идею возмутительной. Они боялись, что люди массово вернут машину и укажут любую причину, по которой машина не нравится.Руководство опасалось возможных финансовых потерь. Но, ко всеобщему удивлению, общее количество возвратов составило менее двух десятых одного процента от общего количества автомобилей Chrysler, проданных в том году.
Почему так много клиентов не вернули машину и не воспользовались возможностью?
Как и ожидалось, 30-дневная гарантия возврата денег помогла потребителям преодолеть сопротивление при покупке автомобиля. Как только они привезли машину к себе домой, их взгляды изменились: когда они стали владельцами машины, они сами того не знали, стали относиться к ней как к члену своей семьи.У них начали формироваться приятные воспоминания во время использования автомобиля. Следовательно, заказчик стал рассматривать возврат автомобиля как потерю.
«Потеря чего-то заставляет человека чувствовать себя более подавленным и болезненным, чем счастье, которое он получил бы, обретя то же самое» .
Психологи называют это «эффектом владения» через собственность — когнитивная предвзятость, которая говорит, что как только мы что-то владеем (или испытываем чувство собственности), мы начинаем иррационально ценить продукт больше, чем его объективная ценность.
Многие предприятия используют этот эффект пожертвования.
Дополнительная литература об эффекте эндаумента
Однажды Ли выступал с докладом в одном из университетов. Студент спросил Ли: «Кто мотивирует ваших сотрудников, когда вас нет рядом?».
Будьте слушателем — Основная задача руководителя или менеджера — мотивировать людей. Коммуникация — ключ к мотивации людей. Для более четкого общения первый шаг — выслушать, выслушать и выслушать их проблемы, предложения, идеи.
Ли говорит, что хороший менеджер должен больше слушать, чем говорить. Далее он добавляет : «Разница между хорошей компанией и посредственной компанией состоит в том, что в хорошей компании менеджеры прислушиваются к проблемам сотрудников и работают с ними, чтобы решить их».
Честная и искренняя признательность — Ли пишет «Это правда, что мы не можем принять каждое предложение или идею, но если вы не вернетесь к парню и не похлопаете его по спине, оцените идею, он будет никогда не дам тебе другого ».
Ли мотивировал менеджеров хвалить усилия людей, которые высказывали идеи, и советовал им честно и искренне оценивать идеи. Он призывал людей критиковать каждую идею.
Ли стимулировал своих менеджеров вознаграждать людей всякий раз, когда они достигают целей, продвижением по службе, деньгами и, что важно, добрыми словами. Помимо денежного вознаграждения, люди будут мотивированы работать больше, если их истории будут делиться всей компанией и будут цениться коллегами.Это позволит им почувствовать ответственность за свою работу.
Ли также рекомендует, чтобы, когда вы цените или хвалят своего сотрудника, сообщайте об этом в письменной форме, чтобы они могли видеть это очень часто. Если вы хотите отругать его, сделайте это на словах во время личной встречи или по телефону, где это может раствориться в воздухе.
Будьте прозрачны, делитесь информацией — Ли приложил серьезные усилия, чтобы вовлечь сотрудников в бизнес-решения, планирование и исполнение, чтобы они все могли участвовать в этом процессе.Он был готов поделиться всей важной информацией, которая могла напрямую повлиять на будущее сотрудника. Это укрепило доверие и лояльность.
Ударьте, пока железо горячо, но сохраняйте спокойствие в шторм — Ли выступает за Ли — Когда вы награждаете сотрудника за его достижения, он будет в лучшем настроении, и это будет прекрасное время для увеличения ответственности сотрудник. Это лучшее время, и его будет легко мотивировать сделать еще больше.
Когда сотрудник не в себе, не может достичь поставленной цели или расстроен из-за своей неудачи, не проявляйте к нему строгость.Если вы его критикуете, вы не только рискуете сильно навредить ему, но и лишите его мотивации стать лучше и попробовать еще раз. Это некоторые из жемчужных советов Ли Якокки.
Как дизайнер, я тратил много времени на сбор данных о пользователях и рынке для каждого проекта. Мысль о том, что я не собрал достаточно информации, всегда оставалась в моей голове и побуждала меня потратить дополнительное время на то, чтобы собрать немного больше информации или встретить пару дополнительных клиентов. Пока я теряюсь в процессе исследования, я не осознавал, что проект откладывается, и мое бездействие становится одной из причин нерешительности бизнеса на стороне клиента.
Ли отвечает на эту ситуацию: «Качества, которые делают хорошего менеджера — это« Решительность ». Некоторые менеджеры увязли в принятии решений, и проблема с такими людьми, как вы, заключается в том, что вы не предпримете никаких действий, пока не получите все необходимое. факты. Представьте, что у вас уже есть 85% данных, но правда в том, что… Остальные данные займут еще шесть месяцев, и к тому времени, когда вы получите данные, а затем перейдете к разработке и запуску продукта, факты будут устаревшими. потому что рынок двинулся на вас.Я согласен, что вам нужны факты, но нужно совершить прыжок веры. Исследования могут быть полезны, но если их отложить, они нанесут ущерб производственным планам и всем остальным графикам бизнеса. Вы должны пойти на определенный риск ».
Эндрю С. Гроув, бывший председатель правления Intel, потребовалось более трех лет, чтобы принять решение о переходе компании с микросхем памяти на микропроцессоры. Он чувствовал, что собранной им информации недостаточно, чтобы подтолкнуть компанию в новом направлении. Нерешительность затянулась.Но однажды, вместо того, чтобы ждать и тратить время зря, Энди решился бросить бизнес «микросхем памяти» и перейти к производству «микропроцессоров». Остальное уже история.
Когда Ли стал вице-президентом Ford, компания работала над разработкой нового компактного автомобиля под названием «Cardinal». Ли был твердо уверен, что автомобиль не будет продаваться на рынке США, и был шокирован, узнав, что компания уже потратила много денег. Несмотря на то, что собранной командой информации было недостаточно, чтобы предложить отказаться от проекта, Ли решительно отменил проект «Кардинал» и переместил ресурсы на постройку нового автомобиля, который стал «Мустангом», и он пошел дальше. стать культовым автомобилем.
Культура страха — Еще одним фактором нерешительности руководителя или лидера является невозможность собрать достаточную информацию от своих подчиненных или сотрудников. Основная причина этого — «устрашающая внутренняя культура».
Никто не поделится идеей или предложением, если этого человека накажут за последствия идеи. Глава подразделения может беспокоиться, что новая идея отнимет ресурсы у существующего проекта, но будет бояться поделиться своими взглядами. Руководитель отдела маркетинга может быть не уверен в предполагаемом объеме продаж, но будет сдерживаться. Если люди не будут открыто высказывать свои предложения, это приведет к увеличению нерешительности или может привести к ошибочным решениям.
Важно создать среду, которая не будет сеять страх среди сотрудников — среду, в которой люди будут без колебаний свободно говорить и делиться своими идеями — среду, в которой будут критиковаться только идеи, а не люди — среду, в которой они могут даже подвергать сомнению идеи, планы и действия генерального директора — Среда, в которой люди могут делать ошибки в рамках экспериментов и не будут наказаны.Если вы не боитесь ошибиться, не бойтесь и признать ее.
Ли предполагает: «Возможно, вы хорошо справляетесь со своей работой. Вы можете выполнять работу двух человек, но все же это всего два человека. Но если вы научитесь делегировать полномочия и если вы сможете мотивировать другого человека, который, в свою очередь, сможет мотивировать другого человека под вашим руководством, вы будете равны работе тысяч людей. Делегирование — это вдохновлять следующего парня ниже вас вдохновлять больше людей.Если вы не делегируете полномочия, это скажется на росте бизнеса ». -Более продуктивная работа за меньшее время.
Ли далее добавляет, что одним из самых сложных переходов для руководителей является переход от делания к делегированию. Это серьезный психологический сдвиг — меньше сосредотачиваться на себе и больше на успехе других людей в жизненно важных областях компании.
Если вы не делегируете полномочия, вы в конечном итоге выгорите сами, что приведет к некачественным результатам. Делегируя, вы улучшаете вовлеченность, вовлеченность, навыки и лидерский потенциал вашего сотрудника.Вы наделяете их полномочиями. Вы укрепляете доверие. Вы получаете больше поддержки для роста бизнеса.
Чтобы делегировать полномочия, вам необходимо понимать сильные и слабые стороны вашего сотрудника, его симпатии, антипатии, страсти и т. Д., Что дает возможность узнать о них. Делегирование — это управление людьми.
Людям не удается продвинуться по карьерной лестнице, потому что они не учатся управлять своими коллегами.
Когда Ли стал президентом Ford, он увидел, что компания должна предоставлять всем заинтересованным сторонам систему ежеквартальных обзоров.Затем у него возникла мысль, почему нельзя применять одно и то же правило к руководителям, менеджерам и сотрудникам. До этого у Ford был ежегодный процесс проверки.
Установите более короткие сроки — Ли чувствовал, что процесс ежегодной проверки совершенно не синхронизирован с тем, как руководители принимают решения. Из-за динамичной бизнес-среды бизнес-решения должны были приниматься чаще и не могли откладываться до ежегодного обзорного собрания, чтобы реагировать на конкурентные угрозы и возможности.Некоторые из этих решений были приняты без тщательного анализа и обсуждения, что привело к критическим ошибкам. Итак, Ли изменил систему на систему ежеквартальных обзоров.
Ли также посоветовал своим сотрудникам сводить цели к минимуму, чтобы каждый мог сосредоточиться на самом важном.
Ли настаивал на том, чтобы записать план, так как это заставит сотрудника перейти к деталям плана.
Цели и ключевые результаты — Ли призвал своих сотрудников подготовить девяностодневный план в консультации со своими руководителями и создать свой собственный набор ежеквартальных целей и ключевых результатов, которые соответствовали бы целям, основным ценностям и задачам компании.Каждые три месяца цели будут измеряться и пересматриваться. — Каковы ваши цели на следующие девяносто дней? Как вы планируете их достичь? Как их измерить?
Снизу вверх или сверху вниз — Ли продвигал подход «снизу вверх». Каждый сотрудник был сам себе начальником, ставил собственные цели, делился ими с руководителем и становился подотчетным себе, а не своим начальникам. Постановка собственной цели помогла сотруднику проявить самомотивацию и повысить продуктивность.Этот процесс также помог многим новым идеям добраться до высшего руководства. Подход «сверху вниз» не смог мотивировать сотрудников.
Ли также добавляет: «Подход« снизу вверх »заставил наладить диалог между менеджером и его сотрудником, поскольку они должны вместе достигать целей. Это потребовало от них потратить время и лучше узнать друг друга. Благодаря совместной работе их взаимоотношения резко улучшились. Начала расцветать семейная культура. Роль менеджера начала меняться. Он стал не столько авторитетной фигурой, сколько советником и старшим коллегой своего сотрудника.Вместо того, чтобы сосредоточиться на том, как разрешить конфликт, они начали сосредотачиваться на том, какой конфликт необходимо разрешить. Вместо подхода «Рассмотрение и одобрение» менеджеры начали применять подход «Обсуди и реши».
Имейте установку на рост. Слушайте своих клиентов и сотрудников как можно больше. Наблюдайте за ними и понимайте их потребности и желания. Как только вы поймете своих клиентов, границы вашего рынка расширится и появятся новые возможности. Как только вы поймете своих сотрудников, вы скоро займете лидирующие позиции на рынке.
Ссылки: IACOCCA — Автобиография Ли Якокки, «Хватит строить планы»; «Начать принимать решения» Майкла С. Манкинса и Ричарда Стила, «Выживают только параноики» Эндрю С. Гроува, «Измерить то, что важно» Джона Дорра, «Мышление» Кэрол Двек, «Подталкивание» Ричарда Талера, «Предсказуемо иррационально» Дэна Ариэли.
ДОСТУПНО НА AMAZON —
21 КЛЮЧ К УСПЕХУ в БИЗНЕСЕ — Руководство для каждого СТРЕМЛЕННОГО ПРЕДПРИНИМАТЕЛЯ Шах Мохаммед М.
Ли Якокка, дальновидный автопроизводитель, возглавлявший Ford и Chrysler, умер по адресу 94
Lee A.Якокка, дальновидный автопроизводитель, который руководил Ford Motor Company, а затем Chrysler Corporation и олицетворял Детройт как фабрику грез послевоенной любви Америки к автомобилю, умер во вторник в своем доме в Бель-Эйр, штат Калифорния. Ему было 94 года.
У него были осложнения от болезни Паркинсона, сказала представитель семьи.
В отрасли, породившей легенды, от таких гигантов, как Генри Форд и Уолтер Крайслер, до рождения конвейера и свободы дороги, которая привела к пригородам и среднему классу, мистер Мистер.Якокка, сын продавца хот-догов иммигранта, вошел в историю как единственный руководитель в наше время, руководивший операциями двух автопроизводителей из Большой тройки.
В 1970-х и 1980-х годах, когда Детройт все еще доминировал на автомобильном рынке страны, его имя вызывало образы представительских люксов, распрей, силовых игр, а также решимости и смекалки продавать американские автомобили. Им настолько восхищались, что о том, как он баллотировался в президенты Соединенных Штатов в 1988 году, заговорили всерьез.
Критики заклеймили его как макиавеллиевского барыги, который за 32 года работы в Ford пробился к вершинам власти, создав эффектные автомобили, такие как Mustang. , снявший обложки для Time и Newsweek и став президентом компании в 46 лет, но в 1978 году его эффектно уволил внук основателя Генри Форд II.
Но поклонники называли его смелым, творческим лидером, который встал на ноги после увольнения и за 14-летний второй поступок, обеспечивший его всемирную репутацию, взял под контроль разваливающуюся корпорацию Chrysler и восстановил ее здоровье, как назвали эксперты. из самых блестящих сдвигов в истории бизнеса.
Он добился этого, предоставив спорную гарантию федерального займа в размере 1,5 миллиарда долларов, которую он выиграл, убедив правительство, что Chrysler жизненно важен для национальной экономики и что он не должен потерпеть неудачу, а также с уступками со стороны профсоюзов, новыми моделями автомобилей и пресс-секретарь — он сам — участвовал в десятилетней рекламной кампании на телевидении.
«Если ты найдешь машину получше, купи ее», — бросил общественный вызов г-н Якокка. «Я не прошу вас покупать машину на веру. Я хочу, чтобы вы сравнили ».
[Объединив свою идентичность со своей компанией, чтобы продавать автомобили и завоевывать Вашингтон, Ли Якокка был генеральным директором знаменитости. для современной эпохи .]
По мере того, как разворачивались 1980-е, его рекламные ролики забивались на тему: «Гордость вернулась». Так и казалось. Гарантированные займы были погашены на четыре года раньше срока на семь лет.Американцы снова стали покупать автомобили по рекордной цене, в том числе новые минивэны и компактные автомобили Chrysler. Убыток компании в размере 1,7 миллиарда долларов в 1980 году превратился в прибыль в 2,4 миллиарда долларов к 1984 году.
Chrysler продавал автомобили настолько быстро, насколько мог. Стоимость ее акций резко выросла, как и популярность г-на Якокки. Его достижение в восстановлении Chrysler было тем более впечатляющим, потому что оно началось во время национальной рецессии и созрело на фоне жесткой конкуренции со стороны крупных автопроизводителей Америки, Ford и General Motors, а также на фоне растущего потока импортных автомобилей из Японии и других стран.
Статус знаменитости
Его книга «Якокка: автобиография» (1984, написанная вместе с Уильямом Новаком) стала бестселлером, ведущей документальной книгой в твердом переплете 1984 и 1985 годов. Распечатанная десятками миллионов копий, она до сих пор радует читателей. с его интимным взглядом на автомобильную промышленность времен г-на Якокки, его составом персонажей, которые больше, чем жизнь, его рассказами об увольнении автора в Ford и его спасении Chrysler.
В 1987 году компания, которая почти потерпела крах, объявила о продажах в 26 миллиардов долларов и располагала денежной подушкой в 3 миллиарда долларов.Г-н Якокка, который получил только 1 доллар в качестве компенсации в первый год после получения гарантии по кредиту, теперь был самым высокооплачиваемым руководителем отрасли с зарплатой и опционами на акции на сумму 18 миллионов долларов.
Телевизионные рекламные ролики и новостные фотографии сделали его одним из самых известных лиц в стране, овалом дедовских черт: лысеющая голова, мясистый нос, озорные глаза за очками в полупрозрачной оправе, тонкие губы, жующие импортную сигару, и мягкая политическая улыбка, которая ничего не выдавала.
Героическая фигура для многих американцев, он стал председателем проекта по восстановлению Статуи Свободы и острова Эллис и пользовался спросом на выступления и публичные выступления, которые приобрели окраску кампании. Он совещался с президентом Рональдом Рейганом, членами Конгресса, губернаторами и руководителями бизнеса. Его окружали поклонники и преследовала пресса. Опросы подтвердили, что баллотирование в Белый дом было реалистичным, а его отрицание политических амбиций только подогрело общественный интерес к возможной кандидатуре.
«Дебаты о гарантиях кредита, последующее выздоровление Крайслера и публикация его автобиографии-бестселлера придали ему мифический статус Уинстона Черчилля, экономиста страны», — сказал Дорон П. Левин, бывший репортер и глава Детройтского бюро The «Нью-Йорк Таймс», писала в «За рулем Крайслера» (1995). «На пике своей популярности многие американцы считали, что Якокка не только является ответом на экономические проблемы страны, но и что он должен возглавить страну в качестве президента.
Но к концу 1980-х сгущались грозовые тучи, которые г-н Якокка и другие руководители автомобильных компаний долгое время игнорировали. Фондовый рынок рухнул в 1987 году, и Япония, давно оправившаяся от бедствий Второй мировой войны, стала экономической державой мирового класса, чьи экономичные автомобили наводнили Соединенные Штаты. Американцы хотели надежные, хорошо построенные автомобили с такими инновациями, как подушки безопасности, и Honda и Toyota их поставляли.
Волшебные угасания
Мистер Якокка, по его признанию, слишком далеко отошел от повседневных дел.Вместо того, чтобы реинвестировать в новые модели, чтобы конкурировать с японским импортом, он агрессивно расширился в другие предприятия, приобретя производителя корпоративных самолетов Gulfstream и American Motors, небольшого конкурента. К 1990-м годам многие американские автомобили уже не могли конкурировать с японскими новинками.
Магия Якокки, как и доходы Chrysler, исчезла, когда страна погрузилась в рецессию. Он убедил Конгресс дать некоторую защиту американской автомобильной промышленности от импортных автомобилей, но Япония только что открыла заводы по производству автомобилей в Соединенных Штатах.
Мистер Якокка штурмовал страну, демонизируя японцев как инопланетных захватчиков. Он утверждал, что Chrysler производит лучшие автомобили, что японское «тефлоновое кимоно» обмануло американцев и что Соединенные Штаты страдают «комплексом национальной неполноценности».
Это имело неприятные последствия. Критики обвинили его в «избиении Японии» и заявили, что предложение Chrysler о скидках в 1000 долларов предполагает продажу без огня.
Пытаясь остановить спад, г-н Якокка установил партнерские отношения с Mitsubishi, Maserati и Fiat, но они не были панацеей.В конце концов, уступив давлению с требованием уйти в отставку, он нанял Роберта Дж. Итона, главу европейских операций GM, в качестве своего назначенного преемника и ушел в отставку с поста председателя и главного исполнительного директора Chrysler в 1992 году. Э. Бидвелл, бывший руководитель Chrysler, сказал о г-на Якокке. «Он совершал хоумран и много наносил удары. Но он всегда был на высоте ».
Он родился Лидо Энтони Якокка 15 октября 1924 года в Аллентауне, штат Пенсильвания. Он был одним из двух детей Никола и Антуанетты Перротто Якокка, иммигрантов из Сан-Марко, Италия, которые назвали его в честь пляжного курорта Венеции.Он и его сестра Дельма выросли в Аллентауне.
Их отец был малообразованным. Он начал как продавец хот-догов в Аллентауне, занял деньги и занялся недвижимостью и другими предприятиями. Он потерял почти все, кроме своего Orpheum Weiner House во время депрессии. Но позже он приобрел несколько кинотеатров и открыл одну из первых в стране компаний по аренде автомобилей с небольшим парком Фордов, и Лидо вырос, разговаривая на машинах со своим отцом.
Стремление к успеху
«Депрессия превратила меня в материалиста», — сказал г.Якокка вспоминал в своей автобиографии. «Спустя годы, когда я окончил колледж, я придерживался такой позиции:« Не беспокой меня философией. Я хочу зарабатывать десять тысяч в год к 25 годам, а затем я хочу стать миллионером ».
Он также слышал антиитальянские оскорбления на улицах и в школьных дворах. Во время учебы в средней школе Аллентауна он перенес тяжелый случай ревматической лихорадки. Не имея возможности участвовать в спорте, он старался учиться и закончил с отличием в 1942 году.
Затяжные последствия болезни не позволили ему участвовать во Второй мировой войне.В университете Лихай в соседнем Вифлееме, штат Пенсильвания, он стал талантливым участником дебатов, имел отличные оценки и в 1945 году окончил его через три года со степенью бакалавра в области промышленного машиностроения.
Он также произвел впечатление на рекрутера Ford и был нанят для прохождения программы обучения руководителей. Он взял отпуск, чтобы учиться в Принстоне по стипендии, и после получения степени магистра машиностроения в 1946 году вернулся в Форд. Вместо инженера он увидел свое будущее в маркетинге в годы послевоенного бума и устроился на работу в отдел продаж в Форд-Честер, штат Пенсильвания., офис, помощь дилерам в восточном регионе Пенсильвании.
Он решил изменить свое иностранное имя на Ли, что стало серьезной уступкой для молодого человека, гордящегося своей этнической принадлежностью. В 1940-х и начале 1950-х годов он работал бесконечно много часов, оттачивая свои разговорные навыки, изучая тенденции продаж и координируя стратегии своих дилеров. Они агрессивно продавали автомобили, и его карьера процветала.
В 1956 году г-н Якокка женился на Мэри МакКлири, секретарше Ford в Честере. У них было двое детей, Кэтрин Якокка Хентц и Лия Якокка Асад, которые пережили его, как и его сестра Дельма Келечава и восемь внуков.Его первая жена умерла в 1983 году от осложнений диабета. В 1986 году он женился на Пегги Джонсон, бывшей стюардессе. Брак был расторгнут в 1987 году. В 1991 году он женился на Дэрриен Эрл, с которой развелся в 1994 году.
Г-ну Якокке потребовалось десять лет, чтобы отличиться в огромной рабочей силе Форда. Затем у него возникла умная идея коммерческого предложения. Цена была «56 из 56»: предлагалось 1956 моделей с 20-процентной скидкой и 56 долларов в месяц в течение трех лет. Идея была настолько успешной на региональном уровне, что Форд превратил ее в национальную кампанию и назначил его корпоративным директором по маркетингу грузовых автомобилей.
Наставник Макнамара
Он также привлек внимание Роберта С. Макнамара, вице-президента Ford по продажам легковых и грузовых автомобилей и будущего президента и министра обороны Ford. Будучи протеже Макнамара, он научился быть руководителем — проводить встречи, анализировать тенденции и выступать посредником в часто конкурирующих интересах финансовых аналитиков Ford, занимающихся подсчетом фасоли, и ее агрессивных маркетинговых и торговых подразделений.
Он также изучил тонкие, иногда жесткие, стратегии схватки руководителей — ухаживать за союзниками, оценивать и подрывать соперников, чего бы это ни стоило, чтобы подняться на следующую ступеньку служебной лестницы.Сотрудники сказали, что сегодня он может унизить подчиненного за ошибку и похвалить его на следующий день. Однажды он уволил одного из руководителей и по дороге к двери напомнил ему о семейном ужине на этой неделе.
Г-н Якокка сменил г-на Макнамара на посту вице-президента и генерального менеджера подразделения Ford в 1960 году, а четыре года спустя закрепил свое место в истории автомобилестроения, выпустив Mustang, небольшой, стильный автомобиль с ковшеобразными сиденьями и переключателем пола. который понравился состоятельным молодым покупателям и автомобилистам всех возрастов, мечтавшим обзавестись спортивным автомобилем.
Mustang был самой продаваемой новой моделью автомобиля в истории Детройта, заработав 1,1 миллиарда долларов чистой прибыли за два года. Благодаря его успеху г-н Якокка и Mustang на обложках Time и Newsweek на той же неделе в апреле 1964 года. Болтливый г-н Якокка стал фаворитом репортеров, которые восхищались его откровенностью, что редко встречается в автомобильной промышленности.
Он создал других победителей — Maverick, чтобы конкурировать с импортными товарами, Lincoln Continental Mark III, чтобы бросить вызов Cadillac Eldorado GM.Были допущены ошибки: Pinto загорелся при наезде сзади, и были потеряны жизни. В течение многих лет он выступал против подушек безопасности, обязательных ремней безопасности и других средств безопасности, настаивая на том, что они не продают автомобили.
Но он перехитрил соперников в области высшего руководства и в 1970 году был назначен президентом Ford, занимая второе место, подчиняясь только председателю Генри Форду II.
В следующие восемь лет, когда цены на бензин и иностранная конкуренция выросли, г-н Якокка сократил расходы, оптимизировал операции и обратил внимание на убыточные подразделения.Он воспитывал менеджеров, которые бросали вызов общепринятым представлениям и запрашивали идеи у дилеров и профсоюзов.
Он также начал упиваться блестящими достоинствами своего высокого положения. Он путешествовал на частном Боинге-727, отдыхал в роскошных люксах Ford в отелях Waldorf Astoria в Нью-Йорке и Claridge’s в Лондоне, а также тусовался с Фрэнком Синатрой и другими знаменитостями. Сообщается, что его экстравагантности обидели г-на Форда.
Падение
Отношения г-на Якокки с боссом никогда не были близкими.Г-н Форд посетил свой офис всего несколько раз за восемь лет своего пребывания на посту президента. Их семьи редко общались. Компания была публичной, но г-н Форд оставался автократическим, решая судьбы приходящих и уходящих руководителей.
Он уволил г-на Якокку в июле 1978 года, заявив, что он ему просто не нравится. Он никогда не приводил более подробных причин. В том году компания получила прибыль в 1,8 миллиарда долларов. Некоторые отраслевые обозреватели заявили, что г-н Форд не может терпеть соперника, не являющегося семейным, особенно представителя г-на Якокки.В своих мемуарах г-н Якокка подробно описал длительную борьбу между ними и назвал г-на Форда человеком ограниченного видения с этническими и расовыми предубеждениями.
Несколько месяцев спустя г-н Якокка присоединился к Chrysler. Он был обременен долгами, терял миллионы и практически не имел кредита. Он закрыл заводы, вдвое сократил рабочую силу, добился крупных профсоюзов и продал активы, чтобы собрать деньги. Этого было мало. Он обратился к правительству за помощью, что спровоцировало общенациональные дебаты по поводу «финансовой помощи».
Но г-н Якокка не просил подачки или даже ссуду, а только федеральную гарантию ссуд от банков и других кредиторов.Поверив ему на слово — что он может воскресить Chrysler, что это слишком важно, чтобы позволить потерпеть неудачу — Конгресс принял решение, и президент Джимми Картер подписал кредитную гарантию, что позволило компании снова встать на ноги. В конечном итоге Chrysler занял только 1,2 миллиарда долларов из 1,5 миллиарда долларов, которые были гарантированы, и выплатил его задолго до наступления срока погашения.
Оборот объясняется многими факторами, но одними из наиболее важных были успех K-car, небольшого, экономичного, переднеприводного седана, и минивэна, который вмещал семь человек и продавался как седан. семья или средство доставки.В 1987 году Chrysler приобрела American Motors и ее подразделение Jeep. Его Jeep Grand Cherokee был представлен в 1992 году, когда г-н Якокка вышел на пенсию, и стал одним из самых продаваемых автомобилей в истории Chrysler.
New Ventures
После выхода на пенсию г-н Якокка переехал в Бель-Эйр, Калифорния, где он инвестировал в электрические велосипеды, оливковое масло и другие предприятия, а также продвигал исследования диабета. Но он был неугомонен для действий.
В 1995 году он и его друг Кирк Керкорян, корпоративный рейдер, который накапливал акции Chrysler, сделали предложение о враждебном поглощении компании.Chrysler отверг это и отменил планы назвать свою штаб-квартиру и технологический центр в Оберн-Хиллз, штат Мичиган, в честь г-на Якокки, действия которого были изображены как предательство компании, которую он спас.
В 1998 году немецкая компания Daimler-Benz A.G., производившая автомобили Mercedes-Benz, приобрела Chrysler в результате слияния на сумму 36 миллиардов долларов, которое стало крупнейшим промышленным поглощением в истории и крупнейшим приобретением любой американской компании иностранным покупателем. Г-н Якокка сказал, что этого могло бы не произойти, если бы его поглощение было успешным.Сейчас компания принадлежит итальянской компании Fiat.
В дополнение к своей автобиографии г-н Якокка написал «Говоря прямо» (1988) с Н.Р. Кляйнфилд, тогда репортер The Times, и «Куда делись все лидеры?» (2007) с Кэтрин Уитни.
В 2008 году, за несколько месяцев до того, как Chrysler и General Motors объявили о банкротстве после нескольких лет растущих убытков, г-н Якокка посетил Оберн-Хиллз и был встречен громовыми аплодисментами тысячи рабочих Chrysler.
«Не паникуйте, — сказал он им.«Все будет в порядке. Пришло время показать свои вещи. У нас нет алиби. По правде говоря, автомобили в Америке по-прежнему являются жизненно важным бизнесом ».
Аллентаун | Пенсильвания, США
Аллентаун , город, административный центр (1812 г.) графства Лихай, восточная Пенсильвания, США. Расположенный на реке Лихай, Аллентаун, с Вифлеемом и Истоном, образует промышленный комплекс. Уильям Аллен, мэр Филадельфии, а затем главный судья Пенсильвании, заложил город (1762 г.), назвав его Нортгемптоном.Он был включен как район Нортгемптона в 1811 году, а позже (1838 год) был официально переименован в Аллентаун в честь его основателя.
АллентаунЗдание PPL, Аллентаун, Пенсильвания
Тим КайзерСтроительство моста (1812 г.) через Лихай и открытие Лихайского канала (1829 г.) принесло городу новые экономические возможности; металлургическая промышленность была основана в 1847 году, цементный завод — в 1850 году, а прокатный стан — в 1860 году. Расположение Аллентауна среди богатых залежей полезных ископаемых (железной руды, цинка, известняка) и плодородных сельскохозяйственных угодий способствовало его развитию как промышленного и рыночного центра.Производители в районе Аллентауна производят природный газ и химические продукты, электронику, грузовики и медицинские принадлежности.
В районе Аллентауна находятся колледж Мюленберг (1848 г.), Колледж Сидар-Крест (1867 г.) и Общественный колледж Лихай-Карбон (1966 г.). Сразу за городом в Центральной долине находятся университет ДеСейлс (1964) и кампус Лихай-Вэлли (ранее Аллентаун) Университета штата Пенсильвания (Пенн-Стейт-Лихай-Вэлли; 1912).
Святилище Колокола Свободы содержит точную копию оригинального колокола, который был доставлен в Аллентаун во время американской революции для хранения в реформатской церкви Сиона.Стада бизонов, оленей и лосей бродят по заповеднику Trexler, который когда-то был заповедником большой дичи; его успех в защите этих видов позволил правительству графства открыть его для общественного отдыха в 2004 году. Зоопарк Лихай-Вэлли также расположен на территории заповедника. Инк. Город, 1867. Pop. (2000) 106 632; Аллентаун-Вифлеем-Истон Метро, 740 395; (2010) 118 032; Аллентаун-Вифлеем-Истон, 821,173.
Получите подписку Britannica Premium и получите доступ к эксклюзивному контенту.Подпишись сейчас9 лучших высказываний Ли Якокки о лидерстве и инновациях
Ли Якокка, откровенный генеральный директор, которому приписывают спасение Chrysler от почти банкротства в 1980-х, умер. Ему было 94 года.
Якокка, сын итальянских иммигрантов, начал работать в Ford Motor Company в 1946 году и быстро поднялся по карьерной лестнице, и в конце концов он был назначен президентом в 1970 году. Он был важной фигурой в разработке Ford Mustang. , первый в своем роде автомобиль, который помог компании добиться рекордной прибыли.Несмотря на это, он был уволен Генри Фордом-младшим в 1978 году на том основании, что наследник семьи «просто не любил его», согласно New York Times . В своей биографии 1984 года Якокка описал свое увольнение, как будто его «сбили с горы. Эверест.»
Затем он был нанят Chrysler Corp. в 1978 году и стал генеральным директором компании в 1979 году, помогая компании вывести компанию на грань банкротства, убедив правительство США в том, что Chrysler является неотъемлемой частью национальной экономики и требует спасения.Казначейство предоставило ему запрошенную ссуду, и Chrysler погасил ее быстро и рано. «Мы в Chrysler занимаем деньги по старинке. Мы расплачиваемся », — сказал он в своей речи в 1983 году. Выздоровление Chrysler и появление минивэна Chrysler помогли укрепить наследие Якокки как генерального директора, равно как и его прямолинейность в словах.
Его книга 1984 года « Якокка: автобиография » (которую он написал вместе с Уильямом Новаком) стала бестселлером. В весьма цитируемом фолианте есть некоторые из очень мудрых слов Якокки о лидерстве и инновациях, а также о том, как они часто идут рука об руку.
Вот девять его наиболее часто повторяемых цитат:
- «Я нанимаю людей умнее меня, а потом ухожу с их пути».
- «В моей книге, если вы не № 1, вам нужно вводить новшества».
- «Самый успешный бизнесмен — это человек, который держится за старое, пока оно хорошее, и берет новое, как только оно становится лучше».
- «Мотивация — это все. Вы можете выполнять работу двух человек, но не можете быть двумя людьми. Вместо этого вы должны вдохновить следующего парня и заставить его вдохновлять своих людей.”
- «Мы постоянно сталкиваемся с большими возможностями, блестяще замаскированными под неразрешимые проблемы».
- «Начните с хороших людей, установите правила, общайтесь со своими сотрудниками, мотивируйте их и вознаграждайте. Если вы будете делать все это эффективно, вы не сможете промахнуться ».
- «Решительность — одно слово, которое делает хорошего менеджера».
- «У вас могут быть блестящие идеи, но если вы не можете их донести, ваши идеи ни к чему не приведут».
- «Любой достойный руководитель предпочел бы иметь дело с людьми, которые стараются слишком много, чем с теми, кто пытается слишком мало.”
Ли Якокка — супруга, цитаты и Мустанг
Кем был Ли Якокка?
Ли Якокка присоединился к Ford Motor Company в 1946 году. Он быстро вырос и стал президентом Ford в 1970 году. Хотя Генри Форд II уволил Якокку в 1978 году, вскоре он был нанят почти обанкротившейся Chrysler Corporation. Через несколько лет Chrysler показывал рекордные прибыли, а Якокка стал национальной знаменитостью. Он покинул Chrysler в 1992 году, но вернулся для рекламной кампании в 2005 году.
Ранняя жизнь
Лидо Энтони Якокка, более известный как Ли Якокка, родился в семье итальянских иммигрантов Никола и Антониетты в Аллентауне, штат Пенсильвания, 15 октября 1924 года.Якокка в детстве перенес серьезный приступ ревматической лихорадки, в результате чего он был признан непригодным по медицинским показаниям к военной службе во время Второй мировой войны. Во время войны он учился на бакалавриате в университете Лихай. Затем он получил степень магистра инженерных наук в Принстонском университете.
«Меня воспитывали, чтобы отдавать. Я родился в семье иммигрантов, и мне повезло, что я добился успеха в раннем возрасте». — Ли Якокка
Поднимаясь по служебной лестнице в Ford и Mustang
Благодаря диплому инженера Якокка в 1946 году устроился на работу в Ford Motor Company.Вскоре он оставил инженерное дело и занялся продажами, где преуспел, а затем занялся разработкой продуктов. Якокка также поднялся по карьерной лестнице в Ford, став к 1960 году вице-президентом и генеральным менеджером подразделения Ford. Одним из достижений Якокки был вывод на рынок культового Mustang — доступного и стильного спортивного автомобиля в 1964 году.
В 1970 году Якокка стал президентом компании Ford. Однако откровенный Якокка столкнулся с Генри Фордом II, потомком семьи Фордов и председателем автомобильной компании.Напряженные отношения между ними привели к тому, что Форд уволил Якокку в 1978 году.
Chrysler Leader
Через несколько месяцев после ухода из Ford Якокка был нанят, чтобы возглавить Chrysler Corporation, которая в то время находилась в таком финансовом положении, что находилась под угрозой банкротства. . Под руководством Якокки Chrysler получила федеральные гарантии по кредиту на 1,5 миллиарда долларов; в то время это была самая крупная государственная помощь, которую когда-либо получала частная компания. Это дало Якокке передышку, в которой он нуждался, чтобы обновить и упростить операции.
Во время правления Якокки популярный минивэн был добавлен в модельный ряд автомобилей Chrysler. Якокка также был представителем в телевизионных рекламных роликах, пообещав всем, кто будет тестировать Chrysler за 50 долларов, если они в конечном итоге купят аналогичный автомобиль у конкурента. Компания вышла на рентабельность в 1981 году и погасила государственные займы в 1983 году, на годы раньше запланированного срока. В 1984 году Chrysler заработал более 2,4 миллиарда долларов, что стало рекордом для корпорации.
Успех Якокки в преобразовании Chrysler сделал его национальной знаменитостью.Президент Рональд Рейган попросил его помочь координировать усилия по сбору средств для восстановления острова Эллис и Статуи Свободы. Две книги, написанные Якоккой, его автобиография 1984 года Iacocca и Talking Straight (1988), стали бестселлерами. Он даже появился в популярном телешоу 1980-х годов Miami Vice .
Жизнь после Chrysler
Якокка ушел из Chrysler в 1992 году. Затем он смог посвятить больше времени Фонду семьи Якокка, благотворительной организации, которая поддерживает исследования диабета (первая жена Якокки, Мэри, страдала диабетом и умерла от осложнений, связанных с болезнь).
«Филантропия стала важной частью моей жизни, поскольку Фонд Якокки финансирует передовые исследования по поиску лекарства от диабета». — Ли Якокка
Якокка также работал с Кирком Керкоряном над попыткой враждебного поглощения Chrysler в середине 1990-х годов. Несмотря на сорванную попытку поглощения, Якокка возобновил свою роль продавца Chrysler в 2005 году, снявшись в рекламе с Джейсоном Александром и Снуп Доггом. Компенсация Якокке за рекламу была отправлена в его фонд.Он оставался стимулом для автомобильной промышленности США, хотя его разочарование как в государственном, так и в частном руководстве было предметом его третьей книги, Where Have All the Leaders Gone? (2007).
Супруги и семья
Потеряв свою первую жену в 1983 году, Якокка женился на Пегги Джонсон с 1986 по 1987 год. У него был еще один недолгий брак с Дэрриеном Эрлом с 1991 по 1994 год. две дочери, Кэтрин и Лия, от первого брака и его внуки.
Якокка скончался 2 июля 2019 года в Бель-Эйр, Калифорния.
Спаситель Chrysler, вдохновитель Mustang Ли Якокка умер на 94
Битвы с Двойкой
Якокка был президентом Ford с 1970 года до 13 июля 1978 года, когда его уволил Генри Форд II после 32 лет работы в компании.
Он был последним, кто присоединился к знаменитому братству — длинному списку таких людей, как Эрни Брич, Джон Дайкстра, Арджай Миллер и Уильям «Банки» Кнудсен, которые поднялись на высокий пост в Ford только для того, чтобы их оттолкнули. непостоянный Генри Форд II.
Форд и Якокка регулярно спорили по поводу планов выпуска продукции, назначений руководителей, приоритетов в расходах и других стратегических вопросов. Якокка потратил годы на создание мощной базы Ford, часто записывая подчиненных и идеи продуктов в маленькой черной книжке. Он назначил руководителей, которые, как он знал, поддержат его и его программы.
«С точки зрения всего, что действительно имеет значение, — писал Якокка в своей автобиографии, — я был важнее Генри».
«Симпатичный и крутой, веселый, но агрессивный, Якокка не столько прибыл в офис президента Ford, сколько обернул его вокруг себя», — писал историк Дуглас Бринкли в книге Wheels for the World .
В 1975 году Генри Форд II начал расследование, чтобы определить, совершил ли Якокка какие-либо правонарушения. И в одном из своих последних шагов по борьбе с Якоккой Форд создал в 1977 году офис главного исполнительного директора из трех человек. Форд был председателем и главным исполнительным директором; Якокка был назначен президентом и главным операционным директором; а Филип Колдуэлл, бывший глава отдела международных операций Ford, стал вице-председателем.
Но Форд в записке, разозлившей Якокку, постановил, что заместитель председателя будет действовать в качестве главного исполнительного директора в отсутствие председателя.
«Это была настоящая трещина на лице», — написал Якокка в своей автобиографии. «Каждый раз, когда был ужин, Генри устраивал первый стол, Колдуэлл — второй, а меня опускали до трех. Это было публичное унижение, как у парня в частоколе в центре города ».
Якокка сообщил изданию Automotive News в июле 1978 года, что его законсервировали, потому что Генри Форд II «не хотел, чтобы вокруг были сильные парни».
Форд уволил Якокку, чтобы помешать ему стать генеральным директором компании, сказал Форд позже в интервью перед своей смертью в 1987 году.
«Я не хотел, чтобы он был рядом, просто потому, что не хотел, чтобы он был генеральным директором Ford Motor Co.», — сказал Форд. «Мои стандарты выше этого».
Форд добавил: «Я отпустил Якокку по множеству причин. Одно из них — он не очень хороший руководитель. Не с широкой точки зрения. Во-вторых, он слишком тщеславен, слишком эгоцентричен, чтобы видеть полную картину ».
«Дерзкий план»
В своей автобиографии Якокка написал, что Форд уволил его просто потому, что он ему не нравился.
«Я хотел заставить его назвать мне причину, потому что знал, что у него нет хорошей причины», — написал Якокка. «В конце концов, он просто пожал плечами и сказал:« Ну, иногда тебе просто кто-то не нравится »».
Якокка разработал то, что авторы Питер Кольер и Дэвид Горовиц в своей книге 1987 года «Броды: американская эпопея » назвали «смелым планом не только для того, чтобы выжить в компании, но и для того, чтобы победить», что повлекло за собой лоббирование со стороны директоров, чтобы сохранить его работу.
В своей книге 1990 года Генри: Жизнь Генри Форда II Уолтер Хейс, бывший вице-председатель Ford of Europe и один из ближайших приближенных Генри Форда II, писал, что Якокка пытался свергнуть Генри Форда II, предполагая, что он был дряхлый и уже не в состоянии управлять компанией.
Якокка опроверг утверждения в книге Хейса.
Франклин Мерфи, бывший председатель Times Mirror Co. и директор Ford в то время, сказал The Los Angeles Times в 1990 году, что он был убежден, что Якокка пытался нанести превентивный удар Генри Форду, подойдя к совету директоров, чтобы вытеснить Форда.
Корпоративный жирный кот
Со временем Якокка — когда-то символ самопожертвования за то, что он принимал всего 1 доллар в год на спасение Chrysler — стал олицетворением атрибутов корпоративной Америки и давних эксцессов Детройта.
В начале своей карьеры он временами мог быть настолько скупым, что приносил домой лампочки из офиса, чтобы его жене не приходилось их покупать.
Не раз за свою громкую карьеру Якокка обнаруживал, что отстаивает свою зарплату и опционы на акции, особенно среди журналистов из Японии, частый предмет разглагольствования Якокки по поводу торговой политики и где вознаграждение руководителей гораздо скромнее.
Его репутация сильно пострадала в 1988 году после того, как Chrysler решил закрыть давний завод American Motors в Кеноша, штат Висконсин., ликвидировав более 5 500 рабочих мест. Все кандидаты в президенты от Демократической партии в том году взорвали этот шаг.
Сенатор Эл Гор-младший, штат Теннеси, накануне праймериз в Висконсине в апреле 1988 года указал в рекламе с улыбающимся Якоккой, что генеральный директор Chrysler «заработал 20 миллионов долларов в 1986 году».
В статье на обложке журнала Business Week от 2 мая 1988 года Якокка — самый высокооплачиваемый руководитель Америки в 1986 году и второй по величине в следующем году — назвал Якокку самым высокооплачиваемым руководителем, при этом принося акционерам наименьшую «отдачу». любой корпоративный лидер в 1987 году.
Пенсионный пакетЯкокки — он мечтал совместить с властью и статусом Генри Форда II — стал предметом интенсивных переговоров с советом директоров Chrysler. Даже когда его выход на пенсию приближался, Якокка подвергся критике из-за наличных денег, акций компании и других льгот, которые директора Chrysler обычно использовали, чтобы соблазнить его не покидать компанию и не выходить на пенсию раньше срока.
На своем последнем собрании акционеров в качестве генерального директора и председателя Chrysler в мае 1992 года Якокка защищал свою компенсацию, когда японский акционер, говоря через переводчика, отметил, что японские руководители в среднем получают только 350 000 долларов в год, по сравнению с1 миллион долларов или больше в Детройте.
«Но это не считая 1,5 миллиона долларов в виде членства в загородном клубе для японцев», — сказал Якокка. «Они думают, что мы все здесь толстые кошки, но я не вижу там монахов, где преимущества не столь очевидны».
.