Как управлять компанией и сотрудниками: Эффективное управление компанией: как этого добиться

5 советов, как правильно управлять компанией » ДеньгоДел

Эшриджская школа бизнеса может похвастаться тем, что ее выпускники становятся успешными руководителями крупных компаний в разных сферах деятельности. Конечно, не все могут позволить себе обучение в школах такого уровня, но все понимают, что от умения правильно и эффективно управлять своей компанией зависит многое.

Предлагаем вам пять советов по управлению бизнесом, сформулированных одним из лучших преподавателей Эшриджской школы Роджером Делвсом.

Важность приоритетов

Управляя компанией, вы должны будете решать множество проблем и задач ежедневно. Крайне важно осознавать степень их важности, и уметь расставлять приоритеты. Первоочередными к выполнению всегда должны быть задачи, связанные с кризисными ситуациями, конфликтами и непредвиденными проблемами. Дела, которые никак не влияют на достижение успеха компанией, должны быть отодвинуты на задний план.

Как определить уровень приоритетности каждого задания? Необходимо задать себе вопрос, насколько оно значимо для главных целей компании. Важный момент, которому нужно уделять внимание в тайм-менеджменте – это различие понятий важности и срочности задач. Каждое важное задание (например, большой проект) нужно начинать заранее, чтобы в последние дни оно не стало срочным и не превратилось в «уничтожителя» времени, которое вы могли бы потратить на другие важные дела. А вот помощь коллеге часто является срочным делом, но далеко не всегда важным (для целей компании).

Умение планировать время поможет вам научиться уделять достаточно внимания важным задачам и успевать в срок выполнять срочные задания. Обязательно ведите календарный план, куда вносите все задания по степени их приоритетности, с указанием конечного срока выполнения.

Стать «гуру»

В лице своего руководителя сотрудники должны видеть наставника. Многие менеджеры делают ошибку в попытках завоевать уважение подчиненных — они предоставляют своему персоналу готовые ответы на все их вопросы и говорят четкий план выполнения того или иного задания. Таким образом вы не станете настоящим «гуру» для своего коллектива.

А вот если под вашим руководством и наставничеством подчиненный сам пришел к правильному решению, то вы можете называться по-настоящему эффективным менеджером. Наставник должен создать атмосферу, в которой коллектив сможет конструктивно мыслить и находить правильные методы выполнения поставленных задач.

Делегирование задач

Перенаправление задач очень полезно в плане повышения эффективности работы. Вы не только освобождаете себе время для решения других вопросов, но и позволяете своим сотрудникам развивать себя и достигать новых вершин. Однако, и здесь главное не ошибиться. Необходимо ставить перед подчиненным цель, которой он должен достичь, выполняя конкретное задание, а не давать подробные указания.

Хороший менеджер должен понимать, какие задачи можно делегировать, а какие нет. Например, планирование и оценивание действий персонала всегда должно оставаться только под контролем руководителя.

Общение

Коммуникации внутри коллектива – важный элемент любой компании. К построению отношений с персоналом отнеситесь внимательно и серьезно, ведь от этого во многом зависит успех компании. Во время разговора постоянно поддерживайте зрительный контакт, используйте активное слушание (когда говорит ваш собеседник, не просто слушайте, но и задавайте уточняющие вопросы).

Пытайтесь раскрыться перед собеседником и позвольте сделать ему то же самое. Есть люди, которые слушают, а есть те, которые просто ждут своей очереди начать говорить. В компании все сотрудники должны относиться к первому типу, и только тогда будет выстраиваться эффективная коммуникация.

Научитесь понимать язык жестов и неосознанных телодвижений, и вы начнете понимать даже то, что не было высказано словами.

Ситуационное управление

В свое время американский социальный психолог Дуглас МакГрегор сформулировал теорию мотивации «X» и «Y», которая основывается на том, что всегда в любой компании будет два типа людей: 1) ленивые, старающиеся избегать работы и увиливать от всяческих заданий. Такие сотрудники работают, чтобы получать деньги; 2) амбициозные, готовые брать на себя инициативу и ответственность. Такие сотрудники работают, чтобы реализовывать свой потенциал и развиваться.

Суть данной теории в том, что людей к их цели всегда будут вести разные мотивы, и важно уметь находить индивидуальный подход к людям разных типов. Менеджер может выбрать один из видов управления – поощрительное или директивное. При первом виде управления основной упор делается на комфорт подчиненных, при втором – на достижение результата. Хороший менеджер эффективно совмещает и первый, и второй вид управления.

Важно уметь правильно оценить мотивацию подчиненного, и тогда вы сможете своими действиями добиться максимального результата от данного сотрудника. Одних достаточно лишь слегка натолкнуть на идею, и они уже готовы брать инициативу в свои руки и пробовать применять различные способы достижения поставленной цели. Другие, менее активные и готовые к работе сотрудники, требуют более тщательного наставничества, поддержки и помощи.

современные технологии, эффективные методы и принципы

Кадровый консалтинг — это возможность организовать или оптимизировать кадровые процессы с помощью профессионалов.

Подробнее о HR-консалтинге…

HR-консалтинг может включать следующие услуги:

• выявление проблем в управлении персоналом;
• оптимизация затрат на управление персоналом;
• оценка эффективности сотрудников;
• оценка квалификации персонала;
• разработка рекомендаций для повышения эффективности HR.

Подробнее об услугах…

С помощью кадрового консалтинга можно оценить кадровый потенциал компании, выявить слабые места в управлении персоналом, оптимизировать расходы и повысить эффективность кадрового отдела.

Подробнее…

Кадровый аудит может потребоваться при смене топ-менеджмента, предстоящих проверках надзорных органов, возникновении трудовых споров и при значительных изменениях в законодательстве.

Заказать кадровый аудит…

C помощью услуги «подбор персонала» можно найти соискателя на вакансии любого уровня: от топ-менеджмента до рядовых сотрудников.

Узнать больше…

В западных компаниях кадровая политика всегда являлась одним из управленческих приоритетов. Численность специалистов кадровых служб в финансово устойчивых компаниях составляет от 1 до 1,2% от общего числа сотрудников предприятия[1]. Постепенно такое отношение к управлению персоналом нашло приверженцев и в отечественных организациях, долгое время страдавших от пережитков авторитарного подхода советской эпохи и стереотипов жестко формализованного управления в кадровых службах.

Цели и принципы управления персоналом в современной организации

Персонал организации — самый сложный объект управления. В отличие от материальных активов, люди способны самостоятельно принимать решения и оценивать предъявляемые к ним требования. Кроме того, персонал — это коллектив, каждый член которого имеет свои интересы и весьма чувствителен к управленческим воздействиям, причем реакцию на них нередко сложно предугадать.

Современные концепции управления персоналом основаны на признании возрастающей значимости личности сотрудника, на изучении его мотиваций, умении правильно формировать их и корректировать в соответствии со стратегическими задачами, стоящими перед компанией.

Несмотря на то, что с точки зрения руководства основной целью бизнеса является получение прибыли, современная теория и практика управления персоналом немалое внимание уделяет необходимости удовлетворения не только материальных, но и социальных потребностей сотрудников.

Управление персоналом базируется на нескольких важных принципах:

1. Принцип подбора персонала по деловым и личным качествам.
2. Принцип преемственности: сочетание в коллективе опытных и молодых сотрудников.
3. Принцип должностного и профессионального продвижения работников на основе использования обоснованных критериев оценки их деятельности и обеспечения условий для постоянного карьерного роста.
4. Принцип открытого соревнования: компания, которая заинтересована в создании кадрового потенциала, должна поощрять соревнование между сотрудниками, претендующими на руководящие должности.
5. Принцип сочетания доверия к работникам и проверки исполнения распоряжений.
6. Принцип соответствия — порученная работа должна соответствовать возможностям и способностям исполнителя.
7. Принцип автоматического замещения отсутствующего сотрудника с учетом служебных должностных инструкций.
8. Принцип повышения квалификации.
9. Принцип правовой защищенности — все кадровые управленческие решения должны приниматься только на основе действующих правовых актов.

Управление персоналом должно иметь системный характер, то есть необходим скоординированный подход ко всем направлениям формирования и регулирования кадрового состава компании: набору персонала, расстановке руководящих кадров, подготовке и повышению квалификации, отбору и трудоустройству.

Кейс из практики. Часть первая

В консалтинговую компанию за помощью обратилось руководство крупной телекоммуникационной фирмы. Необходимо было решить две задачи:

1. Настройка системы мотивации по KPI. Текущая система была настроена по МВО. Сложилась следующая ситуация: из-за быстрого роста компании цели разных подразделений противоречили друг другу.
2. Создание системы кадрового резерва. Требовалось для мотивирования всех групп сотрудников к профессиональному развитию.

Специалисты консалтинговой компании приступили к работе. Главной целью стала разработка и освоение технологий, которые помогают совершенствовать процессы и способствуют росту бизнеса.

Продолжение следует…

Стратегии управления персоналом

Это главное направление формирования профессионального, конкурентоспособного, ответственного и сплоченного кадрового состава организации. Подразумевается, что такой коллектив помогает достигать долгосрочных целей и следовать общей концепции (стратегии) развития предприятия.

Есть две основных характеристики стратегии управления персоналом. Первая — это долгосрочность. Стратегию, предполагающую разработку и изменение психологических установок, мотивации, всей структуры персонала и даже самой системы управления кадрами, нельзя реализовать за короткий срок.

Вторая характеристика — это тесная связь с общей стратегией (концепцией развития) компании, учет факторов внешней и внутренней среды. Изменение последних обязательно влечет модификацию или даже смену стратегии предприятия и требует соответствующих корректировок численности и структуры кадрового состава, его квалификации, навыков, стиля и методов работы.

Существует четыре типа стратегии организации, с которыми тесно связана и современная стратегия управления персоналом:

1. Предпринимательская стратегия. Она характерна для компаний, занимающихся новым видом деятельности, в центре внимания которых удовлетворение всех требований заказчика без тщательной проработки последствий. Стратегия управления персоналом в этом случае отличается следующими чертами:
   • отбор сотрудников, которые готовы рисковать и обладают такими качествами, как инициативность, контактность, нацеленность на долговременную работу;
   • вознаграждение на конкурентной основе, удовлетворяющее ожидания сотрудника;
   • оценка по реальным результатам;
   • неформальное развитие личности, ориентация на наставника;
   • планирование кадровых перестановок с учетом интересов сотрудников.
2. Стратегия динамического роста. В этом случае степень риска значительно меньшая, закладывается фундамент для будущего компании, все решения принимаются на основе сопоставления целей и средств, необходимых для их достижения. Черты кадровой управленческой стратегии таковы:
   • отбор и расстановка кадров направлены на поиск гибких и лояльных компании сотрудников, готовых рисковать в случае необходимости;
   • беспристрастное и справедливое вознаграждение;
   • оценка по четко оговоренным критериям;
   • акцент на развитии личности в сфере основной деятельности;
   • планирование перестановок с учетом реальных возможностей компании и различных форм служебного продвижения.
3. Стратегия прибыльности. Центром ее внимания является сохранение существующего уровня прибыли предприятия. Этому же подчинена стратегия управления персоналом:

На заметку
Стратегия компании по управлению персоналом обычно отражается в особом документе — стратегическом плане организации. В нем прописаны мероприятия и задачи, сроки их выполнения, ответственные исполнители по каждой задаче и объем необходимых для выполнения ресурсов — финансовых, материальных, информационных.

3. 1. отбор и расстановка кадров максимально жесткие;
   2. вознаграждение, основанное на заслугах, старшинстве и внутрифирменных представлениях о справедливости;
   3. оценка узкая, ориентированная на конкретный результат;
   4. развитие личности — концентрация на развитии в области поставленных задач;
   5. планирование перестановок жесткое, в соответствии с представлениями руководства о целесообразности.

4. Стратегия ликвидации. Продажа активов компании с целью устранения убытков. В будущем возможно сокращение штата, поскольку ожидается дальнейшее падение прибыли. Стратегия управления персоналом в этом случае следующая:
   • набор служащих маловероятен;
   • оплата основана на заслугах, практически не повышается, без дополнительного стимулирования;
   • оценка строгая, формальная, в соответствии с управленскими критериями;
   • развитие и обучение — только в случае служебной необходимости;
   • продвижение — только для тех, кто имеет требуемые навыки.
5. Стратегия круговорота. Основная цель — спасение компании. С целью выживания нередко принимаются меры по сокращению штатов. Управление персоналом имеет следующие характеристики:
   • отбор персонала — только разносторонне развитые и квалифицированные сотрудники;
   • оплата по системе стимулов и проверки заслуг;
   • оценка по результату работы;
   • обучение — тщательные отбор претендентов на повышение квалификации;
   • продвижение может иметь различные формы.

Кейс из практики. Часть вторая

В целях настройки системы мотивации по KPI консультанты применили метод BSC. Помимо прочего, он предполагает описание бизнес-процессов верхнего уровня. Но процессы в компании отличались динамичностью, поэтому было решено описать их в виде внутренней связанной цепочки обмена запросами и продуктами между всеми подразделениями. Это ускорило процесс и помогло получить результат, максимально отражающий реальную картину. Также благодаря этому были обнаружены дублирующие друг друга звенья и определено, какие запросы не получали откликов.

Созданная модель легко корректировалась при появлении новых целей. При этом не нужно было переделывать всю систему показателей. 50 ключевых показателей эффективности легли в основу новой бонусной системы. В компании сменились собственники и прошла реорганизация, но система продолжает давать результат.

Продолжение следует…

Технологии управления

Это своеобразный инструмент воздействия, использующий специальную систему методов, способов и целей.

Все разработанные технологии можно разделить на несколько групп в зависимости от конечной цели, масштабов применения или происхождения. Последняя классификация является наиболее распространенной в кадровой работе. Согласно ей технологии управления персоналом можно разделить на четыре большие группы:

1. Традиционные технологии. Используются в любой организационной структуре. Частично они являются результатом профессионального наследования, частично закреплены законодательно. Один из ярких примеров традиционной технологии — система кадрового учета. Практически во всех компаниях она строится по единому принципу на основе ТК РФ.
2. Отраслевые технологии. Применяются в деятельности специализированных отраслевых служб и органов. При использовании отраслевых технологий управления разрабатывается специальное технологическое сопровождение деятельности отрасли, касающееся кадровых вопросов.
3. Профессиональные. Технологии этой группы создаются по специальному заказу компании консалтинговыми агентствами. Их преимуществом является возможность учесть специфику конкретной организации и особенность периода, для которого создается технология. Минусы — высокая себестоимость и отсутствие универсальности: сфера их применения очень узкая.
4. Инновационные. Создаются кадровой службой предприятия для решения актуальных проблем. Для того чтобы разработать и внедрить в компании подобные технологии, необходима высочайшая квалификация специалистов HR-отдела.

Выбор той или иной технологии управления развитием персонала должен опираться на понимание того, какими ресурсами обладает компания и каковы базовые задачи, стоящие перед кадровой службой. Специалисты рекомендуют использовать на практике несколько технологий, чтобы повысить эффективность управления персоналом. Например, сочетание традиционных и инновационных подходов в сфере подбора кадров помогает точнее выявить перспективных кандидатов на должность, определить лидерские качества претендентов.

Методы управления

Это способы воздействия на персонал с целью достижения определенных управленческих целей, необходимых для функционирования компании в целом.

Наука и практика менеджмента выработали три группы методов управления персоналом организации:

• Экономические методы. К ним относятся все методы материальной стимуляции сотрудников. Основной экономический метод — это заработная плата, а также участие в прибыли, система поощрений за качество труда и его эффективность, система наказаний в виде вычетов и штрафов. В эту же группу входят некоторые элементы социального обеспечения сотрудников — оплата питания, проезда, предоставление медицинского страхования. Применение экономических методов базируется на их окупаемости. Инвестирование средств в материальное стимулирование должно иметь отдачу в виде прибыли за счет повышения качества работы.
• Административные, или организационно-распорядительные методы. В их основе лежит применение власти и нормативное обеспечение трудовой деятельности сотрудников. Обычно реализуются в виде приказов, распоряжений, указаний и ориентированы на такие мотивы человеческого поведения, как чувство долга, осознание необходимости соблюдения трудовой дисциплины, стремление работать в определенной организации. Административные метолы имеют прямой характер воздействия — любой приказ или распоряжение руководства должны быть обязательно выполнены.
• Социально-психологические методы воздействия на интересы личности или коллектива основаны на законах психологии и социологии. Один из наиболее важных результатов применения психологических метолов — минимизация личностных конфликтов. Кроме того, с их помощью можно управлять карьерой каждого работника, формировать корпоративную культуру на основе образа идеального сотрудника. Социологические методы помогают определить место каждого в коллективе, выявить неформальных лидеров, решить производственные конфликты.

Кейс из практики. Часть третья

Создание системы кадрового резерва требовало принципиально новой концепции его формирования. Классические модели в основном ориентируются на вертикальные перемещения сотрудников по карьерной лестнице. Реже модели включают в себя горизонтальные перемещения — между смежными департаментами. При создании новой концепции было учтено все многообразие бизнес-задач. Это помогло сконцентрировать затраты на развитие персонала. Сотрудников разделили на пять групп. Непосредственно в резерв вошло четыре группы — это около 30% персонала компании.

Остальные 70% работников могли попасть в группы резерва, если подтверждали свою компетенцию и достигали хороших результатов.

Таким образом, проведенные консультантами мероприятия повысили престиж программы резерва. Чтобы сотрудник попал в резерв, он должен был демонстрировать результаты, значительно превышающие средний уровень.

Попасть в ту или иную группу резерва можно было только на конкурсной основе. Группы не были иерархическими. При их создании учитывались различные варианты развития карьеры: от классической вертикальной до проектной модели, от горизонтальных перемещений до статусных завоеваний. В каждой группе была создана своя система мотивации.

Продолжение следует…

Современные подходы к управлению персоналом на каждом из уровней

Сегодняшние HR-специалисты используют на каждом этапе своей работы множество самых различных разработок и методик. Каждый уровень — от подбора персонала до его увольнения — имеет определенные приемы, направленные на достижение максимальной эффективности.

Подбор кадров. На этом этапе может применяться целый комплекс подходов:

• Агрессивный хедхантинг — охота за перспективными сотрудниками компаний-конкурентов.

На заметку
В последние годы охота ведется и на квалифицированных сотрудников рабочих специальностей. Особенно высок спрос на работников в сферах строительства, энергетики, машиностроения.

• HR-брендинг — формирование привлекательного образа компании.
• Автоматизация подбора персонала — использование IT-систем, так называемых ATS.
• Дистанционный подбор персонала — наём на работу удаленных сотрудников.
• Использование социальных сетей для поиска сотрудников.

Адаптация — процесс вхождения новых сотрудников в коллектив и ознакомление их со спецификой работы. Кадровые службы компании должны способствовать быстрой адаптации новых членов команды. Для этого используются следующие методы:

• Наставничество — помощь со стороны опытного сотрудника.
• Семинары и тренинги по развитию коммуникативных навыков, по изучению специфики предприятия, обучение технологиям поведения в стрессовых ситуациях.
• Специальные ролевые игры, разработанные для сплочения коллектива и укрепления командного духа.
• Ознакомительные экскурсии по предприятию, знакомство с коллегами, корпоративной культурой.
• Беседа нового сотрудника с менеджером по персоналу, непосредственным руководителем.

Мотивация — материальная и нематериальная. Обычно оба этих вида применяются совместно. В качестве материальной мотивации может применяться система денежных вознаграждений (премий по итогам работы или участия сотрудников в распределении прибыли компании). Нематериальная мотивация выражается в форме повышения самооценки, создания психологического комфорта или формирования у сотрудника гордости за проделанную работу. Система нематериальной мотивации была очень развита в эпоху социализма, когда работникам за отличную работу давали вымпелы, почетные грамоты или присваивали звание «Ударник коммунистического труда».

Оценка. Необходима для получения объективного представления о профессиональных качествах сотрудников. Наиболее популярные методы оценки персонала:

• Аттестация — порядок проведения излагается в официально утвержденных компанией документах. Проводится она один, два или три раза в год с целью определения или подтверждения разряда/категории/квалификации сотрудников. По итогам аттестации сотрудник может быть уволен.
• Ассессмент-центр — современный метод оценки, дающий наиболее полную и достоверную информацию о личностных и деловых качествах сотрудников. Это самый сложный в реализации комплексный метод, обычно он применяется только в крупных компаниях.
• Тестирование, интервьюирование.
• Метод экспертных оценок — заключается в привлечении экспертов, которые на основе собственного опыта и знаний анализируют характеристики сотрудников и делают выводы.
• Деловые игры. Метод оценки с помощью имитации деловой активности сотрудника в той или иной сложной ситуации.

Кейс из практики. Заключение

Результат. Консультантами была разработана новая организационная структура и более эффективная система работы для ключевых процессов: продажи, реализация проектов, система мотивации для топ-менеджмента.

Компания не тратит ресурсы на «всеобщее» вовлечение. Фирма сосредоточилась на наиболее эффективных сотрудниках. В результате текучесть персонала снизилась на 40%, а бюджет на персонал был сокращен на 30%.

Обучение и развитие персонала. В рамках этого подхода к управлению персоналом кадровыми службами могут проводиться:

• Профессиональные курсы обучения.
• Семинары, лекции, конференции, деловые завтраки, круглы столы, дискуссии.
• Обучение руководителей, основанное на самостоятельном решении конкретных задач из реальной практики.
• Деловые игры и тренинги.
• Самостоятельное обучение.

На заметку
В некоторых крупных корпорациях в штатной структуре имеются специальные подразделения — отделы профессионального развития. В них работают сотрудники, имеющие огромный опыт развития и обучения новых кадров компании.

Система управления персоналом компании с одной стороны зависит от кадровой службы, а с другой — возлагает на нее ответственность за решение массы кадровых вопросов. Последние тесно переплетены с бизнес-стратегией компании. В целом ряде случаев неоценимой бывает помощь профессиональных HR-консультантов. В первую очередь речь идет о решении таких задачах, как:

• подбор персонала, особенно работников на ключевых должностях;
• объективная оценка эффективности применяемой системы управления персоналом и ее корректировка в соответствии с действующим законодательством;
• решение и предупреждение трудовых споров — как личностных, так и групповых конфликтов;
• автоматизация кадрового делопроизводства и многое другое.

Таким образом, привлечение профессиональных HR-консультантов вносит важный вклад в развитие компании в целом, обеспечивая системе управления персоналом независимый кадровый аудит и снижение рисков правового характера.

6 основных принципов эффективного управления

Время чтения 9 минут

Учитывая демократизацию общества, понимание ценности каждой личности понадобились новые методы, принципы и стили управления коллективом. Руководитель нового типа должен быть не просто хорошим организатором, аналитиком и психологом, но и обладать такими личностными качествами, чтобы заслужить авторитет у подчиненных.

Как управлять коллективом, и какими качествами должен обладать руководитель, вы узнаете в этой статье. Современный руководитель должен иметь высокую нравственную культуру, чтобы заслужить признание и уважение коллег. Необходимы такие качества, как честность, справедливость, порядочность, умение понимать и слушать. Не менее важно для руководителя знание этикета и правил поведения.

Общение руководителя с подчиненными должно происходить в деловом стиле, но при этом необходимо соблюдать взаимную вежливость, внимательность и доброжелательность. Это залог здоровой атмосферы в коллективе и расположение к сотрудничеству. Управление коллективом предполагает, что руководителю нужно отдавать распоряжения, обращаться с просьбами, проводить собеседования, увольнять, мотивировать и наказывать. Как это делать правильно?

<<Оглавление>>

Начальник и подчинённые: деловое общение руководителя

1. Отдавая распоряжение, руководитель должен опираться на собственный авторитет. В приказном тоне отдавать распоряжение можно лишь в экстренных ситуациях, когда необходимо решить проблему незамедлительно. При этом инициатива исполнителя подавляется и он, по сути, освобождается от ответственности. Он просто выполняет приказ.
   Эффективность труда снижается, если отдать приказ с угрозой наказания. Эффективным методом управления сотрудника является распоряжение в форме просьбы. Тогда сотрудник чувствует, что ему доверяют, хотят с ним сотрудничать и верят в его способности. Особенно, если поручение касается того, что ни входит в его обязанности. Эффективное управление сводится к тому, что сотрудников необходимо стимулировать, развивать их активность и давать возможность проявлять инициативу. Только в этом случае эффективность труда будет наиболее высокой.
2. В обязанности руководителя входит как наказание, так и поощрение, и мотивация сотрудников. Законодательством определены возможные санкции по отношению к сотрудникам, но сам руководитель не должен забывать об этикете. Даже наказывая, нужно постараться сохранить нормальные отношения в коллективе. 
3. Психологическое управление коллективом подразумевает способность руководителя правильно вести разговор с подчиненными. Прежде, чем начать говорить о проступке, необходимо успокоиться и начать беседу с достижений и успехов сотрудника. Разговор нужно вести в приватной обстановке, чтобы не создать внутригрупповой конфликт в коллективе. Желательно, чтобы руководитель объяснил подчиненному, чем он недоволен, привел факты нарушения и внимательно выслушал объяснения подчиненного. Закончить разговор нужно тем, что руководитель должен подчеркнуть сильные стороны сотрудника и вселить в него веру, что в дальнейшем у него все получится.
4. Система мотивации сотрудников в вопросе, как управлять коллективом, имеет огромное значение. Но даже поощрять сотрудников нужно уметь правильно. Материальная мотивация персонала должна выражаться в поощрении за успешно проделанную работу сразу после ее окончания. Эффективность конкретного незамедлительного поощрения намного выше, чем ожидание премии к концу месяца. Нематериальная мотивация сотрудников может нести большую ценность, чем материальная. К примеру, если руководитель публично похвалит сотрудника в присутствии коллег, уважение которых для него важно. Признание успеха подчиненного вовремя с правильно подобранными словами – отличная мотивация. Раньше часто практиковались в организациях вручение грамот, доски почета. Сейчас в некоторых государственных организациях такие методы управления коллективом остались, но новое поколение их уже не воспринимает всерьез.
5. В обязанности руководителя входит и увольнение сотрудников. Это достаточно болезненная процедура. Руководитель не должен извиняться, чтобы не давать лишнюю надежду подчиненному. Не стоит увольнять перед выходными или праздниками. Беседа должна занимать не более 20 минут, так как сотрудник, находясь в стрессовом состоянии, просто не сможет услышать подробные объяснения и причины его увольнения.

Отношение руководителя к подчиненным должно быть уважительным в любой ситуации. Лучше всего обращаться к сотрудникам на «Вы». Во время разговора с подчиненным, руководитель должен больше слушать, чем говорить. Задавать вопросы по поводу того, что думает сотрудник о качестве своей работы, что бы он улучшил, что он считает своими сильными сторонами. В процессе диалога с подчиненными, руководитель, умеющий слушать, может извлечь много полезной информации. В частности, как улучшить менеджмент персонала организации.

До недавнего времени функции менеджеров по персоналу выполняли линейные руководители. Достаточно было просто оформлять приказы об увольнении, зачислении на работу и повышении. Сейчас этого недостаточно. Менеджеры по персоналу должны заниматься:

• подбором кадров
• развитием сотрудников
• мотивацией
• стимулированием труда

Менеджмент персонала помогает использовать все потенциальные возможности сотрудников для достижения целей организации. Но при этом обеспечивать нормальную психологически здоровую атмосферу в коллективе, следить за условиями труда.

Правила наказания или как правильно наказывать?

• Ни в коем случае не наказывать или критиковать человека без наличия подтвержденных данных нарушения.
• Если работа была выполнена плохо, нужно узнать, кто поручил ее сотруднику, как проводился контроль и определить степень ответственности сотрудника за некачественную работу. Ведь часто бывают ситуации, когда у человека просто не было нужных материалов, знаний или поддержки для выполнения работы.
• Руководитель должен уметь признавать свои ошибки.
• Необходимо поговорить с сотрудником и выяснить его мотивацию и причины нарушения.
• Никогда не критиковать сотрудника публично.
• Наказание должно зависеть от тяжести проступка. Причем, требования ко всем членам коллектива должны быть одинаковыми.

Основные задачи менеджмента персонала

1. Определять потребности сотрудников.
2. Помогать адаптироваться в новом коллективе.
3. Подбирать кадры.
4. Стимулировать заинтересованность в карьерном росте.
5. Разрабатывать правильную систему мотивации.
6. Способствовать развитию, как личностному, так и профессиональному.
7. Улаживать конфликты.

Принципы эффективного управления

Руководитель должен анализировать ситуацию, прогнозировать стратегию и управлять ее реализацией. Подчиненный должен реализовывать решение руководителя. Поэтому, основными принципами эффективного управления являются определенные качества руководителя — профессионализм, организованность и порядочность. Так как ему приходится решать проблемы из любой сферы организации.

Подчиненный, в свою очередь, должен быть исполнительным, инициативным, честным, порядочным и стремящийся к продвижению по службе.

Стили управления коллективом

Можно выделить 6 основных стилей управления персоналом, каждый из которых имеет как свои плюсы, так и минусы:

1. Командный стиль — незамедлительное подчинение сотрудников в основном в приказном тоне. Этот стиль помогает держать сотрудников под контролем, мотивировать их дисциплиной и санкциями. Он целесообразен в критических ситуациях, когда риски очень велики при малейшей ошибке. Но при этом сотрудники не развиваются, ничему не учатся, в коллективе царит недовольство, что приведет к фрустации.
2. Авторитарный стиль подразумевает выстраивание стратегии развития и создание перспектив для подчиненных. Руководитель ведет себя строго, но справедливо и четко направляет сотрудников, в каком направлении развиваться, показывая на своем примере чего можно достичь. Минусом такого стиля является то, если сотрудники не доверяют руководителю, они просто не пойдут за ним. Кроме того, подчиненные работают только по пошаговым инструкциям, поэтому имеют низкую квалификацию.
3. Партнёрский стиль управления работой сотрудников подразумевает создание гармоничных отношений, отсутствие конфликтов и мотивация хорошего настроения. Такой стиль отлично работает, если его комбинировать с другими стилями. Так как партнерство не повышает производительность труда. Этот стиль хорош только в тех случаях, когда нужна помощь или совет, при разрешении конфликтов.
4. Демократический стиль призван вовлекать сотрудников в процесс работы и поддерживать взаимопонимание в коллективе. Этот стиль эффективен, когда сотрудники работают в команде, стремятся вместе к одной цели и имеют достаточно опыта, чтобы каждому можно было доверить определенную задачу. Единственный минус такой организации управления персоналом заключается в том, что подчиненных постоянно нужно организовывать, направлять, курировать и проводить достаточно часто совещания.
5. Стиль руководства под названием «задающий ритм» — выполнение работы так же хорошо, как ее выполняет сам руководитель. Этот стиль подразумевает самоорганизацию сотрудников и желание выполнять работу на высочайшем уровне по примеру руководителя. Неэффективен в тех случаях, если нужна помощь третьей стороны или дополнительное обучение и координация.
6. Стиль «коуча» — постоянное профессиональное развитие сотрудников, вдохновение, поиск и развитие сильных сторон. Это мотивирует сотрудников, но в то же время такой стиль управления будет бесполезен, если подчиненные ленивы. Не каждый имеет желание и силы работать над собой ежедневно.

Как управлять коллективом и какой стиль выбрать? Скорее всего, эффективность управления персоналом зависит не только от стиля и методов управления, но и от личных качеств подчиненных. Поэтому, в зависимости от разных ситуаций, нужно комбинировать разные стили управления.

Система управления сотрудниками включает в себя не только стили, но и методы управления.

Методы управления коллективом

Методы управления персоналом — способы воздействия на коллектив. Они бывают административные, экономические и социально-психологические.

• Административные методы влияют на осознанность коллектива, понимание того, что необходимо соблюдать дисциплину, иметь чувство долга, стремиться работать в этой организации, соблюдать правила и нормы, установленные в организации.
• Экономические методы — материальное стимулирование сотрудников. Социально-психологические – учет социальных потребностей сотрудников, поддержание здоровой атмосферы в коллективе.

Все методы взаимосвязаны между собой и осуществление их в управлении коллективом понятно. Но есть и инновационные методы управления персоналом. К примеру, постановка целей сотрудника и руководителя на ближайшие полгода или год. Сотрудник ставит перед собой конкретную цель на благо организации. В случае ее достижения, руководитель, к примеру, повышает его в должности или повышает зарплату.

• Эффективно работает метод квартальных отчетов. Так сотрудник сам устанавливает цели, учится правильно распоряжаться временем. В итоге, работает более плодотворно и проявляет инициативу. К тому же, необходимость отчета перед начальником каждый квартал мотивирует показать себя с наилучшей стороны. Никто из сотрудников не остается незамеченным. Каждый получает вознаграждение за свои труды.
• Чудесным методом управления персоналом является структурированное планирование. Каждый отдел ставит перед собой определенную цель, которая дополняет цели других отделов на благо развитию организации. Чтобы организовать работу в отделах, применяют «командный менеджмент». В группы объединяются те сотрудники, которые имеют похожий взгляд на достижение цели организации.
• Метод ситуационного управления применяется лишь по мере возникновения проблем. Функциональное управление – каждый руководитель своего отдела несет ответственность за определенные функции.
• Отлично работает метод сравнений, когда система управления данной организации сравнивается с более передовой организацией и по ее примеру воссоздается система управления.
• Экспертно-аналитический метод подразумевает привлечение специалистов по управлению персоналом. Эксперт изучают проблемы организации и дают заключение, какими методами лучше всего управлять в этой организации.
• На практике часто применяется метод функционально-стоимостного анализа. Когда экспертами определяется, какие функции не выполняются и почему, убираются лишние функции управления, степень централизации управления персоналом.
• Отличный результат дает метод творческих совещаний. Специалисты и руководители высказывают свои предположения, как улучшить систему управления персоналом, что порождает множество креативных идей.

Каждый руководитель задается вопросом, как эффективно управлять персоналом? Для этого необходимо применять все методы и стили управления комплексно. Кроме того, не забывать о том, что нужно четко соблюдать правила этика при общении с сотрудниками.

Правильная система управления, мотивации, наказания и поощрения поможет создать процветающую компанию. Сам руководитель не сможет ничего достичь, если его сотрудники не будут подходить к работе творчески и с инициативой. Руководителю главное уметь заинтересовать, замотивировать и поддержать сотрудников.

принципы и методы управления сотрудниками

Неправильный стиль управления коллективом сказывается на общении руководителя с сотрудниками и на работе компании. Грамотно построенное взаимодействие – прямой путь к процветанию. Но не все так просто, как кажется. Поддержание морального духа – сложная работа. Как с ней справиться?

Важные аспекты управления коллективом

Чтобы управлять коллективом, нужно обладать рядом навыков. Также стоит помнить особенности этого процесса. Их несколько:

1. Часто сотрудники не могут найти баланс между личными и рабочими интересами. Руководителю важно видеть и не переходить грань, разделяющую эти сферы.
2. Рабочий процесс требует неусыпного наблюдения. Чаще всего он состоит из наемных работников. Они не являются совладельцами компании, поэтому работают вполсилы, а не на 100%.
3. Сотрудники в коллективе требуют особого подхода. Ввиду этого в управлении нельзя использовать шаблоны. Нужно найти общий язык с каждым из них.
4. Вряд ли коллектив выполнит поставленную задачу со 100% точностью так, как хочет того руководитель. Поэтому задачи должны быть четкими.
5. Люди со стороны должны видеть уважение, защиту, проявляемые от начальника к подчиненным. Не стоит выносить решение каких-либо проблем, замечания на всеобщее обозрение. Их решают внутри коллектива.
6. Руководителю не нужно объяснять свои решения подчиненным и оправдываться. Если же такая ситуация произошла, лучше перевести разговор на то, как последние справляются с обязанностями.
7. Подчиненный не являются друзьями или членами семьи. Они занимают более низкую ступеньку в карьерной лестнице. Не стоит забывать об этом.
8. На работе происходит много разных ситуаций. Порой начальник может повести себя некорректно или грубо. Если так произошло, ему не нужно извиняться или пытаться себя оправдать.
9. Нельзя участвовать в распространении сплетен или нарушении единства. Подобные попытки со стороны кого-то из коллег нужно незамедлительно пресекать.
10. Если подчиненные справились с поставленными задачами, их нужно хвалить.

Руководитель не должен относиться к подчиненным, как к рабам. Сотрудникам же нужно проявлять уважение и подчиняться в рабочих вопросах.

Привлекаем внимание сотрудника

Управление коллективом начинается с завладения вниманием. Есть несколько вариантов, как это сделать. На помощь придут секретарь, локальные сети, телефонная связь, интернет. Человек должен понимать, что его вызвал руководитель. Нужно отложить все свои дела, чтобы переключиться на разговор.

В процессе беседы начальник должен быть сдержанным, спокойным. Эмоциональность здесь ни к чему. Она понадобится только при личном общении. Если используется промежуточное звено в виде секретаря, эмоции следует отложить на потом.

Демонстрация власти

Этот метод управления отличается эффективностью. Напоминает сотрудникам о необходимости соблюдать корпоративную этику, а также субординацию.

Руководителям, которые получили должность совсем недавно, сложно держаться достойно. Они выпячивают напоказ свою сущность, играют мускулами. Однако это неправильно, поскольку в каждом коллективе за годы существования сформировались свои негласные правила и устои. И чтобы наладить работу компании, необходимо познакомиться, найти общий язык с каждым отдельным сотрудником.

Демонстрировать власть можно несколькими способами:

• меняя тембр голоса;
• выражая определенные эмоции;
• жестикулируя.

Наглядно продемонстрировать, как это происходит, можно на примере визита работника в кабинет руководителя. В таком помещении обычно много мебели, среди которой большой письменный стол и кресло для начальника. Уже одно это показывает его превосходство.

Приглашая подчиненного пройти и присесть, руководитель выражает некоторые эмоции. По ним можно понять, в каком настроении он пребывает, в каком тоне будет идти разговор. Об этом же расскажет поведение. Оно влияет на каждого сотрудника по-разному.

Формулируем проблему правильно

Это еще один способ, как управлять коллективом. Поставленные перед ним задачи должны озвучиваться четко и ясно. Не нужно растягивать объяснение на несколько часов. Лучше сделать его кратким, лаконичным. Это упростит и сократит выполнение задания.

Озвучивать задачи следует спокойным деловым тоном. Не стоит давить на коллектив эмоциями. Исключением являются случаи, когда работу нужно сделать побыстрее. Здесь рекомендуется немного повысить тон и придать голосу драматичность.

Постановка правильной задачи

Каждый работник должен знать свои обязанности. Это залог взаимовыгодного сотрудничества и успеха. Также ему нужно понимать требования руководителя. Для этого нужно четко формулировать цели и озвучивать пути их достижения.

Начальник ставит перед коллективом задачи двух видов:

1. с временными рамками;
2. без срока выполнения.

С первыми работники справятся без особых проблем. Они понимают, что на их выполнение уйдет определенный промежуток времени и пытаются в него уложиться. С задачами второго типа придется работать до тех пор, пока они не будут выполнены. Порой даже требуются доработки.

Руководителю следует точно проговаривать саму задачу и сроки ее выполнения.

Вероятность ошибки

Руководитель компании всегда видит ситуацию сверху. Он знает пути достижения поставленных перед людьми целей и ошибки, которые они могут допустить. О них лучше всегда сообщать сотрудникам. Делать это нужно спокойно. Следует говорить не о плохой работе, а о внешних причинах, которые ее усложняют.

Описанный подход к управлению и решению проблем имеет два преимущества. Во-первых, рабочий процесс будет оптимизирован. Коллектив готов к трудностям. Во-вторых, поведение руководителя показывает доверие.

Мотивация и возможные последствия

Ставя перед коллективом задачу, нужно четко обозначить выгоду от ее решения и последствия невыполнения. При этом первое должно быть связано с положительными эмоциями, а второе с разочарованием и грустью.

Помните, что каждый сотрудник требует индивидуального подхода. На одних влияет хорошая, а на других плохая мотивация.

Беседу с коллективом нужно всегда заканчивать на хорошей ноте. Можно похвалить работников, упомянув те профессиональные черты, которые помогут в достижении поставленных целей. Это воодушевит и побудит сделать все, что в их силах. Можно сказать, что правильная мотивация – залог успеха.

Деловое общение руководителя

Управление коллективом возлагает на руководителя серьезную ответственность. Ему нужно не только контролировать работу компании, но также обращаться с просьбами, наказывать за проступки, увольнять. Какими способами или методами это можно делать?

Как правильно наказывать

Психология управления предполагает, что начальник умеет вести с подчиненными такие деликатные разговоры. При этом он учитывает ряд принципов:

1. Нельзя наказывать или порицать, если проступок не подтвержден.
2. Некачественное выполнение работы – не всегда вина одного человека. Нужно выяснить, кто дал задание, кто снабжал материалами, кто контролировал процесс. Часто у сотрудника не было возможности сделать все так, как надо.
3. Руководителю важно уметь признавать свою неправоту.
4. Разговор о нарушении должен быть личным. Публичная критика недопустима.
5. Руководитель должен доходчиво объяснить сотруднику, в чем тот виноват. Нужно привести факты и доказательства. Важно внимательно выслушать объяснения. В конце человека можно похвалить, вселив в него уверенность, что в следующий раз все обязательно получится.

Руководитель должен доходчиво объяснить сотруднику, в чем тот виноват. При этом нужно привести факты и доказательства, а также внимательно выслушать объяснения. В конце человека можно похвалить, вселив в него уверенность, что в следующий раз все обязательно получится.

Наказание должно соответствовать тяжести нарушения. Оно должно быть одинаковым для всех членов коллектива, независимо от занимаемой должности.

Основные задачи менеджмента персонала организации

Их всего шесть:

1. Выяснить, какие потребности есть у сотрудников.
2. Помочь новичкам привыкнуть к коллективу.
3. Грамотно подбирать работников.
4. Побуждать к движению по карьерной лестнице.
5. Правильно мотивировать.
6. Учить бороться с непониманием и конфликтами.

Также менеджеры по персоналу помогают сотрудникам развиваться. Причем как лично, так и в профессии.

Принципы эффективного управления

Если говорить в общем, то руководитель оценивает ситуацию, ставит цели, определяет пути их достижения, контролирует процесс. Для того чтобы управлять коллективом, он должен быть организованным и порядочным. Также ему нужно умение решать проблемы на всех этапах работы.

Сотрудникам нужны исполнительность, инициативность, честность, амбициозность. Не помешает стремление продвигаться по карьерной лестнице.

Наиболее эффективные стили управления коллективом

Руководить подчиненными можно несколькими способами:

1. Командный. Руководитель общается с коллективом в приказном тоне. Он не только контролирует все их действия, но также устанавливает строгие рамки поведения, вводит штрафные санкции за неподчинение.
2. Авторитарный. Сотрудники понимают стратегию развития компании, видят перспективы для нее и для себя. Управление строгое, но при этом справедливое. Руководитель является примером. Этот способ имеет один минус: без доверия к начальнику взаимодействие внутри коллектива невозможно. Работники выполняют задачи, но без энтузиазма.
3. Партнерский. Это гармоничные отношения между руководителем и подчиненными. Атмосфера доброжелательная. Но сотрудники не стремятся улучшить рабочий процесс. Поэтому общаться на уровне партнеров лучше только при разрешении конфликтов.
4. Демократический. Название говорит само за себя. Действия руководства направлены на поддержание понимания. Здесь нет управления в прямом значении этого слова. Все работают над достижением единой поставленной цели. С одной стороны, такие взаимоотношения – несомненный плюс. С другой, это большой недостаток. Подчиненные нуждаются в постоянном контроле. Их действия придется постоянно направлять и корректировать.
5. Задающий ритм. Как управлять коллективом на работе, используя этот стиль поведения? Подавая пример. Начальник показывает, какими действиями можно достичь успеха. Глядя на него, сотрудники также будут работать на полную силу. Такой принцип управления не подходит компаниям, где в рабочий процесс вмешиваются третьи лица.
6. Коуч. Согласно книгам по психологии управления коллективом, сотрудники нуждаются в постоянном развитии. Благодаря ему, внутри компании установятся здоровые взаимоотношения, а цели будут достигаться быстрее. Этот стиль неэффективен, если у работников нет желания работать над собой.

Какой из описанных принципов и стилей управления коллективом лучше? Однозначно ответить сложно. Все зависит от личностных качеств каждого сотрудника. Возможно, для большей эффективности стили придется комбинировать.

Методы управления коллективом

Способы воздействия на коллектив бывают трех видов:

• административные;
• экономические;
• социально-психологические.

Первые побуждают сотрудников быть дисциплинированными, помнить о профессиональном долге, соблюдать установленные правила. Вторые предполагают материальное вознаграждение за хорошую работу. Третьи формируют здоровые взаимоотношения внутри коллектива.

Эти методы управления давно доказали свою эффективность. Наравне с ними все чаще используются более новые:

1. Метод квартальных отчетов. Сотрудник сам выбирает метод решения поставленных перед ним задач. Ему нужно соблюдать сроки, составлять отчеты и докладывать руководству о проделанной работе.
2. Структурированное планирование. Это разделение ответственности между несколькими отделами. Каждый из них идет к общей цели.
3. Ситуационное управление. Используется на этапе решение каких-либо проблем.
4. Функционально-стоимостный анализ. При таком управлении функции руководителя на себя берут эксперты. Они оценивают слаженность работы коллектива, убирают лишние звенья.

Хорошо зарекомендовал себя метод творческих совещаний. Начальник вместе с экспертами обсуждает работу коллектива, выбирая лучшие методы управления. Здесь речь идет не о проявлении власти. Цель разговора – мотивировать сотрудников, побудить их работать еще плодотворнее, чем раньше.

Заключение

Управление коллективом – работа, требующая внимательности и гибкости. Важно, чтобы подчиненные помнили о субординации и поддерживали между собой взаимопонимание. Руководитель должен правильно ставить задачи и мотивировать к их выполнению.

Автор статей по саморазвитию и психологии отношений.

10 секретов эффективного управления коллективом

Автор: Your Mentor. Дата публикации: 27 октября 2019.

Facebook

Twitter

Вконтакте

Одноклассники

Google+

Управлять коллективом всегда нелегко. Это означает, что необходимо учитывать различие в типах личности, привычках и мотивах работы подчиненных, при этом опираться на собственные задачи и учитывать цели компании. В данной статье мы собрали несколько секретов, которые призваны помочь каждому руководителю эффективно управлять коллективом.

1. Не пытайтесь сразу все менять

Когда вы переходите на новую руководящую должность или вас переводят в другой отдел, очень часто вы находитесь на подъеме и стремитесь как можно быстрее воплотить все свои идеи в жизнь. Данный энтузиазм, безусловно, прекрасная вещь, но стоит придерживаться установленного курса. Прежде чем приступить к каким-либо крупным изменениям, дайте себе время понять свою роль и работу вашей команды.

Как руководитель коллектива, вы не всегда можете позволить себе продолжительные ожидания, и быстрые изменения иногда необходимы. Тем не менее постарайтесь сначала вникнуть в работу коллектива, прижиться в своей роли, чтобы не создавать стрессовых ситуаций для ваших подчиненных.

2. Ставьте реалистичные цели

Как руководитель, вы обладаете навыком видеть общую картину, что позволяет вам направлять команду в правильном направлении для достижения поставленных целей. Ничто так не поощряет команду, как успех, каким бы маленьким он не был. Точно так же команда может разочароваться, если вы поставите цели, которых они никогда не смогут достичь.

Если вы хотите изменить цели коллектива, добавить новые обязанности подчиненным или внести любые другие изменения, вам необходимо понять, установили ли вы реальные ожидания. Это означает не только пересмотр бюджета или нагрузки людей, помощь которых вам необходима, но также вы должны помнить, что даже самые крупные проекты, которые кажутся труднодостижимыми, могут быть разбиты на более мелкие и более управляемые задачи. Это может занять больше времени в достижении цели, но те маленькие победы, которые будут достигаться по пути, будут сильно мотивировать коллектив.

3. Знайте, что делает ваша команда

Прежде чем вносить какие-то изменения в коллектив, организуйте встречи с ключевыми сотрудниками. Узнайте у них, как они делают то, что делают. Это важный навык управления коллективом, так как дает вам понять роли ваших подчиненных, и какие изменения могут благотворно повлиять на коллектив.

На этих встречах вы можете задать вопросы о том, с какими проблемами им приходится иметь дело, и о возможных, по их мнению, решениях. Они могут иметь некоторое представление, которое вы не можете разглядеть из своего офиса.

4. Найдите реальные мотиваторы

Возможность повышения заработной платы может подтолкнуть ваших подчиненных больше отдаваться своей работе, но некоторых из них могут не привлечь финансовые обещания. Есть множество разных мотиваторов, которые вы должны учитывать, например, возможность работать из дома, дополнительный выходной или даже просто устная оценка их усилий, которые они вкладывают в работу.

5. Объясняйте почему

Сотрудникам трудно выполнять задачи в полную силу, если они не понимают, почему они это делают. Потратьте время, чтобы объяснить причины любых изменений и ваших амбиций. Описывайте весь процесс глобально, чтобы ваша команда знала, как их работа способствует и продвигает компанию к ее целям.

Кроме того, обратная связь имеет важное значение. Эффективное управление командой включает регулярные встречи с сотрудниками, обсуждение их продуктивности, цели и ваших ожиданий. Вашим подчиненным очень важно понимать, как вы относитесь к той работе, которую они выполняют, и что им необходимо улучшить для большей эффективности выполнения своих задач.

6. Развивайте независимых работников

Независимый работник – это эффективный работник. Ваша главная цель управления коллективом – продуктивность. Вы хотите, чтобы команда выполняла свои задачи быстро, эффективно и без вашего вмешательства в процесс. От этого зависит не только общий результат работы отдела, но и удовлетворенность клиентов компании.

Вы наделены полномочиями предоставлять вашим подчиненным необходимые ресурсы. Организуйте им надлежащую подготовку, предоставьте им необходимые ресурсы и инструменты, чтобы они могли работать в меру своих способностей. Со своей стороны, вам также необходимо эффективно делегировать работу и избегать микроуправления. Не бойтесь давать своим подчиненным свободу в принятии определенных решений.

7. Ищите таланты ваших сотрудников

Каждый сотрудник обладает определенными навыками и раскрывает свои сильные стороны на разных этапах работы коллектива. Если вы способны учитывать и развивать эти сильные стороны, тогда все это может оказать положительное влияние не только на отдел, но и на компанию в целом.

Вы, как менеджер, должны определить и использовать эти таланты. Вы можете организовать несколько тренингов с вашими подчиненными по определению сильных сторон, и уже потом, назначить индивидуальное обучение для развития их талантов.

8. Развивайте командную культуру

Не стоит лишний раз напоминать, что ваши отношения с каждым сотрудником являются необходимым условием управления коллективом, но что более важно, так это то, как взаимодействует ваша команда. Командная культура достаточно серьезно влияет на эффективность и производительность коллектива.

Конечно, это не то, что вы можете навязать своему отделу. Но вы можете строить данный процесс, постепенно внося элементы, которые сближают команду. Это могут быть тренинги по совместной работе коллектива, различные корпоративные мероприятия, периодические походы в ресторан всей группой, спортивные состязания и т.д.

9. Будьте примером для подражания

Когда вы вступаете на руководящую должность, ваш коллектив будет исходить из вашего отношения, энтузиазма и трудовой этики – или, наоборот, их отсутствия. Это же относится и к вашему поведению. Например, если вы хотите, чтобы все вовремя приходили на групповые встречи, тогда приходите пораньше.

Придерживайтесь того, что вы проповедуете, иначе ваши сотрудники будут противиться тем вашим ожиданиям, которые вы требуете, но сами не в состоянии выполнять.

10. Держите вашу дверь открытой

Старайтесь предоставить более свободный доступ сотрудников в ваш кабинет, чтобы оперативно узнавать о проблемах с проектами или между членами команды. Научитесь сначала слушать прежде, чем отвечать, и проявляйте уважение к тому, что говорят ваши сотрудники, когда они приходят к вам.

Вы должны поощрять своих подчиненных приходить к вам с любыми вопросами и напоминайте им, что, даже если вы сейчас заняты, вы сделаете все возможное, чтобы уделить им время.

Заключение

Любой бизнес будет эффективно существовать, если его сотрудники слаженно работают, а их лидер обладает эффективными навыками управления коллективом. Иногда может быть сложно руководить новой командой, но приложив немного усилий и придерживаясь наших секретов, вы будете способны быстро привести свой коллектив к успеху.

Что еще интересного почитать

как управлять своим бизнесом из любой точки мира

Менеджмент 86300 эксперт по системному бизнесу

И вот ты стал пленником своего уютного гнездышка, и вещи, хозяином которых ты никогда не был, становятся твоими хозяевами.

Чак Паланик. Бойцовский клуб

Вы в заложниках собственного бизнеса!

Отчаянные крики души — отгадайте, чьей!

— «Хотелось бы жить и работать в своё удовольствие, чувствую себя рабом».

— «Мечтаю путешествовать».

— «Хочу проводить больше времени со своей семьёй, с детьми».

Отгадайте, от кого я постоянно слышу эти фразы? От менеджеров по продажам? От маркетологов? Или, быть может, от офисных сотрудников? Нет!

Ваши сотрудники над Вами посмеются, но это говорите именно Вы, собственник бизнеса!

Друзья, вас взял в заложники собственный бизнес!

Многие из моих знакомых мечтают жить и работать в своё удовольствие, путешествуя по миру. Проводить больше времени со своей семьёй. Проблема только в одном: их профессия называется «собственник бизнеса», в котором они одновременно играют роль управляющего.

Типичный собственник-управляющий

Казалось бы, владельцы бизнеса должны быть гораздо свободнее в выборе. Но очень часто собственник становится заложником своего бизнеса. Для собственников реалии таковы — постоянная сверхурочная работа в будни и на выходных. Офис → сверхурочная работа дома → офис. Знакомо?

Некоторые даже не ходят в отпуск по 3 года. И если уж они уехали, не дай Бог, на целый месяц, то по возвращению их ждут убытки и хаос. Выясняется, что в их отсутствие почти ничего не делалось. А многие вещи стали значительно хуже: заключены невыгодные контракты, ушли несколько недовольных клиентов, упали продажи и т.д. Внимание, вопрос: «О чём Вы думаете перед уходом в отпуск?»

Оглавление статьи

Кому информация будет полезна, а кому — лишней

Статья прежде всего написана для собственников малого и среднего бизнеса, в котором они до сих пор играют роль управляющего. Очень важный момент: при этом у них есть твёрдое желание изменить свою роль.

Эту статью могут НЕ читать профессиональные собственники-инвесторы, которые покупают и продают за миллионы долларов готовые бизнесы вместе с командой топ-менеджеров и управленцев. Также статья будет бесполезна тем, кого устраивает роль «собственник-управляющий» со всеми вытекающими.

Задачи, как снежный ком: работаешь не покладая рук, а их всё больше и больше!

Принцип снежного кома: Чем дольше Вы его толкаете, тем дальше продвигаетесь назад!

Признаюсь, что всё вышеперечисленное относилось раньше и ко мне. Бесконечная работа в офисе и дома. Задачи как снежный ком — работаешь не покладая рук, а их всё больше и больше! Прямой путь к депрессии.

Дети уже позабыли, что такое сходить на прогулку с папой. И так бы, наверное, и продолжалось, если бы случайно не наткнулся на одну интересную книгу (первая в списке рекомендуемой литературы). Прочитав её, я наконец-то понял свои основные ошибки!

Сейчас я пишу эти строки, находясь в Краснодарском крае с семьёй (приехал жить на 5 месяцев). До этого провёл 2 месяца на Пхукете. После Краснодара опять уезжаю на 6 месяцев на Пхукет. В своём бизнесе я уверен — он работает, как часы. И более того, постоянно развивается. Получилось у меня — получится и у Вас!

Моя картина мира — не последняя инстанция

Друзья, хотел бы сделать маленькую ремарку. Всё о чём пойдёт речь дальше — лишь моя картина мира. Ею я и поделюсь. Она ограничена, как и картина мира любого человека. У кого-то больше, у кого-то меньше.

Поэтому я не претендую на последнюю инстанцию. Делюсь своим личным опытом. Предполагаю, что внедрить «удалённое управление компанией» можно и другими способами. Но у меня получилось именно этим. Применять те или иные инструменты в своём бизнесе — решать только Вам.

К сожалению, в Интернете я нашёл очень мало информации про «удалённое управление» (по крайней мере, от отечественных экспертов). Буду очень признателен Вам за ссылки на любые материалы. Пишите их в комментариях к статье или сообщениями через социальные сети. Мои аккаунты:

Удалённое управление компанией — ключевые моменты

Перестройка бизнеса займёт от 6 до 15 месяцев

Думаю, сильно бы Вас удивил, сказав о наличии волшебной «таблетки» или «кнопки». Нажал — и всё сразу получилось само собой! В реальности для налаживания удалённого управления бизнесом от Вас потребуется: упорный труд, терпение и воля к достижению цели.

На мой взгляд, перестройка бизнеса из состояния «собственник = управляющий = каждый день в офис» в состояние «собственник = стратегическое развитие компании из любой точки мира» потребует от 6 до 15 месяцев, в зависимости от размера и нюансов вашего бизнеса. Запомните эту картинку, она именно об этом.

Перестройка бизнеса из состояния «собственник = управляющий = каждый день в офис» в состояние «собственник = стратегическое развитие компании из любой точки мира»

Есть один положительный момент: работа в данном направлении для меня была интересной и захватывающей. Хотелось бы верить, что такой же она будет и для Вас.

Также хочу обратить внимание: здесь описаны только ключевые моменты. Они являются фундаментом, но не исчерпывающим руководством. У меня есть много дополнительного материала, который просто невозможно вместить в рамках одной статьи. В будущем весь он войдёт в мою книгу. А пока что я готов поделиться данной информацией при личном общении, отвечая на ваши вопросы.

Краткое содержание: список ключевых моментов при внедрении дистанционного управления

Ниже я расскажу более подробно про каждый пункт, а сейчас — краткое содержание.

• Регламентируйте все бизнес-процессы.
• Делегируйте всё, что можно.
• Регламентировать написание регламентов + база знаний = накопление опыта.
• Планирование — первое противоядие от хаоса.
• Отчётность, которую все ненавидят.
• Система постановки задач: каждая задача — «на карандаш»!
• Контроль: «Доверяй, но проверяй!»
• Пряники: хорошая система оплаты труда — лучшая мотивация.
• «Правило восьми часов».
• Без кнута не обойтись: наказание за неисполнение регламентов.
• Кадровая политика: «естественный отбор».
• Безопасность: не ждите, покуда грянет гром.
• Найдите ключевого соратника (он же заместитель и управляющий).
• Что оставить себе? Стратегическое развитие компании и кое-что ещё.

Регламентируйте все бизнес-процессы

Все ваши сотрудники знают, что необходимо именно так решать задачу?

Сколько можно задавать вопросы своим сотрудникам: «Почему ты не учел этого?» или «Почему ты решил задачу именно этим, конечно же, наименее оптимальным способом»? В таких ситуациях кажется, что вокруг одни дураки, и лишь только Вы… 

Есть простое правило: любое повторяемое действие в вашей компании должно быть регламентировано. Начать нужно, безусловно, с основного бизнес-процесса (например: для магазина это процесс от продажи товара до отгрузки клиенту). В регламенте Вы разбиваете задачу на этапы. Указываете оптимальные действия для решения поставленной задачи.

При введении в действие регламента каждый сотрудник, которого он касается, может внести свои предложения и комментарии. Обсуждаете. При необходимости корректируется регламент. Дальше действует правило: «не выполняешь регламент — наказание». Смотрите дополнительную информацию в моей статье «Система регламентов в компании как краеугольный камень эффективности руководителя».

Используемые мной технологии: сервис Google Docs.

Делегируйте всё что можно

Каждый раз, когда перед Вами стоит задача что-то сделать, ваша первая мысль должна быть: «Кто эту задачу может выполнить с приемлемым качеством кроме меня»? и «Что ему для этого нужно: знания, ресурсы, опыт»? Здесь на помощь приходят подробные инструкции-регламенты.

У Вас нет такого сотрудника в штате? Найдите подрядчиков-аутсорсеров или привлеките специалиста на сдельную оплату (фрилансера). Эту задачу можете решить только Вы? Разбейте свою задачу на несколько составных частей. Возможно, Вы сможете делегировать некоторые части.

Регламентируйте написание регламентов + база знаний = накопление опыта

Да, всё верно. Вам нужен регламент по написанию регламентов. Идея следующая: первые регламенты пишите Вы, в дальнейшем ими занимаются управляющий и сотрудники компании. Планирую про это написать подробно в одной из следующих статей. Подробнее про регламент по написанию регламентов.

База знаний — в нее собирается вся информация, которая может быть использована повторно: контакты поставщиков, приёмы по решению типовых проблем, материалы для обучения сотрудников и т.д.

Рекомендую разделять базу знаний по категориям. Например, есть типовые юридические вопросы, с которыми сталкивается ваша компания. Заведите специальный документ, куда Вы записываете: вопросы, их решение, а также ссылки на источники и полезные статьи в Интернет.

Используемые мной технологии: сервис Google Docs.

Планирование — первое противоядие от хаоса

При внедрении планирования некоторые сотрудники Вас будут убеждать, что это самый настоящий «ЯД»

Оперативное (краткосрочное) планирование состоит из еженедельного и ежедневного плана. Ежедневный и еженедельный планы составляются сотрудниками на основе планов по проектам, а также стратегических планов. 

Как организовать ежедневное планирование я рассказал в статье «Ежедневный план: Как организовать, чтобы сотрудники сами планировали свой рабочий день».

Проектное планирование — по каждому проекту создавайте ежемесячный план работ (проектами могут быть: задача по открытию нового магазина, выполнение обязательств перед конкретным клиентом, изменение внутреннего бизнес-процесса и т.д.).

Стратегическое планирование — определите в его рамках список проектов и ключевых действий по ним без детализации. Мои рекомендации по использованию стратегического планирования читайте в статье «Стратегическое планирование: рекомендации по организации на примере нашей компании».

Используемые мной технологии: сервис Google Docs, программа MindJet MindManager, сервис «задачи» в Корпоративном портале «1С-Битрикс».

Отчётность, которую все ненавидят

Отчёт о проделанной работе должен быть ежедневным для каждого сотрудника. В ежедневный отчёт входит список выполненных за день задач + время, затраченное на выполнение каждой задачи.

Сотрудникам также необходимо составлять отчёты по выполнению планов проектов и других планов. Дополнительную информацию про организацию ежедневной отчётности читайте «Рабочий отчёт по итогам дня» (статья «Ежедневный план: Как организовать, чтобы сотрудники сами планировали свой рабочий день»).

Хотелось бы добавить, что пока у Вас в компании НЕТ системы отчётности и контроля — составлять какие-то планы бессмысленно. Все будут плевать на них с высокой вышки. Если интересно, посмотрите подробнее «Как оценить эффективность работы сотрудников по итогам рабочего дня с помощью ежедневных отчётов: метод «анализа и комментариев».

Используемые мной технологии: сервис Google Docs, сервис «отчёты» в Корпоративном портале «1С-Битрикс».

Система постановки задач: каждая задача — «на карандаш»!

Все задачи для сотрудников необходимо фиксировать. Устных не должно быть вообще! Это позволяет четко контролировать выполнение всех поставленных задач.

Простая одношаговая задача записывается в ежедневный план сотрудника, сложная составная задача ставится в Корпоративном портале «1С-Битрикс» (в нем предусмотрены: комментарии по задаче, промежуточное время ее выполнения, отправка на доделку, выставление оценки и другие полезные опции).

Важный момент: для каждой задачи необходимо проставлять время, планируемое на её выполнение. Каждой задаче также необходимо присваивать приоритет.

Используемые мной технологии: сервис Google Docs, Корпоративный портал «1С-Битрикс».

Контроль: «Доверяй, но проверяй!»

Доверяй, но проверяй!

Знакомый пейзаж: собственник заходит в офис и видит радующую глаз картину. Кто-то суетится с ворохом бумаг. Кто-то активно настукивает военные марши на клавиатуре. Некоторые, изобразив максимальную серьезность на лице, немедленно начинают дозваниваться до клиентов.

Правда, когда Вы начинаете подводить итоги выясняется: большинство поставленных задач не было сделано. А к самым важным для вашего бизнеса — никто и не приступал. Зато все при деле!

К каждой выполненной задаче сотрудник должен проставлять фактическое время, затраченное на ее выполнение. Это отличный блиц-инструмент для оценки его эффективности!

Также нужно максимально жестко контролировать соблюдение регламентов. Главное правило: не можете проконтролировать — не вводите наказание. Ну а там, где Вы не можете контролировать, остается лишь надеяться на добрую волю сотрудников.

Используемые мной технологии: сервис Google Docs, Корпоративный портал «1С-Битрикс»

Пряники: хорошая система оплаты труда — лучшая мотивация

Кнут и пряник работают только в паре!

Если в вашей компании хорошо формализованы процессы и правила и при этом результат непросто «оцифровать», то лучше использовать формулу: «Денежное вознаграждение» = «Базовая часть (90%)» + «Премия за безупречность (10%)». Подробнее про премию за безупречность читайте в статье «Депремирование сотрудников: как сделать, чтобы они сами себя штрафовали за “косяки”.

В том случае, когда требуемый результат от выполнения работы можно формализовать (норма выполнения однотипных задач, какие-либо KPI) и у сотрудник есть возможность на него серьёзно влиять (и, самое главное, он согласен с этим) формула может быть заменена, например, на: «Денежное вознаграждение» = «Базовая часть (75%)» + «Премия за безупречность (10%)» + «Премия за результат (15%)». Устанавливайте «денежное вознаграждение» так, чтобы оно суммарно было больше на 10-15%, чем в среднем по рынку. Процентное соотношение «Премии за результат» отражает степень влияния сотрудника на результат.

Введите для каждого сотрудника процент от продаж и за рекомендацию нового Клиента. Продавать начнут даже те, кто жаловался на отсутствие таланта и знаний!

Разработайте систему горизонтальной карьеры — так называемых «грейдов». Краткая суть системы: при выполнении определённых условий сотрудник может увеличить своё «денежное вознаграждение» на 10%. Условия должны зависеть от должности и профиля рабочего места.

Подробнее про свой опыт мотивации и российскую действительность рассказываю в материале «Как мотивировать сотрудников на работу: почему в России НЕ работает европейская система мотивации. История моих провалов и ошибок».

«Правило восьми часов»

Не требуйте «подвига» от сотрудников. «Подвига» Вы всё равно не добьётесь. А вот просиживание офисного стула получите гарантированно. «Если шеф меня постоянно задерживает в офисе и не считает моё время, то я не буду считать его время», — справедливо рассуждает среднестатистический человек.

Я от своих сотрудников подвигов НЕ требую. А также не требую работать более 8 часов на компанию в рабочий день. Зато за эти 8 часов спрашиваю на 100%. Перерывы и перекуры у меня также регламентированы. Отгулы и отлучки по личным делам — всегда за свой счёт.

Без кнута не обойтись: наказание за неисполнение регламентов

Нарушение регламента? Хрясь!

Кратко по опыту: если нет наказания — на ваши регламенты всем будет начхать. Потратите зря время. Поэтому…

Депремирование. За каждый проступок сотрудник лишается 10% от «премии за безупречность». При этом проступок детально разбирается. 

Какова разница между ошибкой и проступком? Ошибку только разбираем, не наказываем; проступок — наказывается. Наличие проступка определяется просто — не выполнен один из регламентов. Кстати, крайне рекомендую первоначально внедрить у себя правила из статьи «Как навести порядок в работе подчинённых: Семь правил регулярного менеджмента».

Правила депремирования

• Премия за безупречность — депремирование применяется в случае нарушения регламентов и правил. Вычитается по 10% от премии за каждое нарушение.
• Премия за результат — депремирование применяется, если сотрудник не достигает формализованного результата. Для каждой должности и профиля рабочего места «результат» определяется свой.

Депремирование применяется только после того, как сотрудник согласился с тем, что было нарушение. А что, если факт нарушения есть, а сотрудник отнекивается? Спросите себя: «Зачем мне сотрудник-обманщик?»  Кстати, за враньё рекомендую увольнять сразу и без всяких «последних» шансов.

Наказывать и поощрять лучше системно, опираясь на заранее объявленные принципы. Подробнее о них — ««Поощряй и наказывай, не обманывай и не прощай» — система поощрений и наказаний сотрудников».

Кадровая политика: «естественный отбор»

Кадровая политика: «естественный отбор»

«У нас и так кадровый голод на рынке. А здесь такие требования! Кто же согласится работать на таких условиях?» — слышится мне хор возражений.

Мой ответ будет краток: Вам нужны добросовестные сотрудники. Которые хотят развиваться и зарабатывать больше, а не просиживать свою задницу в офисном кресле за ваш счёт.

Преимущества данной системы:

• Сотрудникам чётко понятны требования и критерии оценки их работы.
• Сотрудникам понятно, что нужно сделать для получения большего вознаграждения.
• Система сама выжимает недобросовестных сотрудников и лентяев.

Безопасность: не ждите, покуда грянет гром

Вопросы безопасности проработайте заранее!

• Всегда имейте под рукой грамотных юристов.
• Заключайте с каждым сотрудником «Соглашение о конфиденциальности». В нём должны быть чётко прописаны: неприкосновенность вашей клиентской базы, ответственность за разглашение коммерческой тайны, ответственность за утечку коммерческой информации по вине сотрудника и т.д.
• В случае серьёзного недобросовестного поведения сотрудника (попытки увода клиентов и т.д.) подготовьте инструментарий для выписки ему «волчьего билета»: наладьте контакты с представителями профессиональных ассоциаций.

Более подробно про безопасность: рекомендую свою статью “Безопасность бизнеса: Разбор рисков «Потери важных данных» и частично «Вредительства недовольных сотрудников»”.

Найдите ключевого соратника (он же заместитель и управляющий)

Соратник-управляющий — это неотъемлемая часть успешного бизнеса!

Соратник — это очень важное слово, и оно здесь присутствует не для красного словца. Человек на этой позиции должен обязательно разделять ваши принципы управления, принципы «хорошо» и «плохо» (как рабочие, так и жизненные), оказывать вам поддержку при внедрении новых «революционных» идей.

Мои мысли относительно соратника-управляющего: 

• Именно он занимается оперативным управлением сотрудниками и компанией.
• У управляющего обязательно должна быть мотивация на процент от чистой прибыли и личных продаж.
• Будьте с ним откровенны на 100%. Если Вы этого не можете себе позволить — значит у Вас не соратник.
• При работе Вы контактируете прежде всего именно с управляющим. Спрашивайте не только за него, но и за всех сотрудников.
• Все задачи другим сотрудникам ставьте через управляющего.

Будьте готовы, что в какой-то момент ваш соратник захочет открыть своё дело (если, конечно, он не стоит на месте, а постоянно развивает свои управленческие навыки). Я лично к этому отношусь с пониманием. Отсюда следует, что все действия соратника должны быть чётко регламентированы + также чётко должно быть оговорено и зафиксировано на бумаге о запрете использовать клиентскую и партнёрскую базу компании.

Как искать соратников? Я считаю, что правильный способ — это выращивать их из своих сотрудников. В небольших компаниях (5-10 человек) действует следующее правило: «Если у кандидата на работу в вашу компанию заведомо нет перспектив стать вашим соратником — не принимайте его на работу». В критических ситуациях соратников естественно ищут на открытом рынке труда.

Что оставить себе? Стратегическое развитие компании и кое-что ещё

Стратегическое развитие в моём понимании — внедрение новых услуг / групп товаров и направлений бизнеса, радикальное улучшение старых, алгоритмизация ключевых бизнес-процессов, разработка стратегического плана развития компании (не забудьте поставить цели этого плана!).

На мой взгляд, есть ещё важные моменты:

• Поддерживайте напрямую связь с ключевыми Клиентами.
• Контролируйте финансы.
• Приезжайте в офис 1 раз в 2-3 месяца на 1-2 недели, чтобы увидеть всё своими глазами. Особенно актуально в тот момент, когда ваш управляющий находится в отпуске.

Будьте готовы в случае возникновения кризисной ситуации приехать для её разрешения (уход «соратника» или необходимость его замены ввиду серьёзного ухудшения эффективности, денежный кризис в компании и т.п.).

Подведение итогов: «Не всё так просто», или «Для чего Вам это нужно?»

Если у Вас нет чёткой цели — лучше и не начинайте!

Самое главное — ответьте себе на вопрос: «Зачем мне нужно удалённое управление компанией?». Переформулируйте свой ответ в чёткую цель. Поверьте на слово — это очень важно!

Ведь процесс внедрения «удалённого управления» потребует от Вас значительных усилий: времени, нервов, денег, замены части сотрудников, постоянного развития в области управления людьми и самоорганизованности.

Мои цели внедрения удалённого управления

Провожу больше времени с детьми

Для примера поделюсь своими основными целями. Они были поставлены мной перед началом внедрения удалённого управления компанией:

• Возможность проводить больше времени со своими детьми и быть полностью свободным в своих передвижениях (главное, чтобы был Интернет).
• Возможность выбирать себе работу, которая мне нравится и интересна, а также время и место её выполнения.

К текущему моменту мои цели достигнуты. Неужели это всё? Достижение поставленных целей — это всегда трамплин для новых. Мне было бы невозможно их сформулировать без внедрённого удалённого управления компанией!

Итак, друзья, в добрый путь! Желаю Вам удачи и терпения при внедрении. И обязательно испытать счастливый момент, когда Вы перестаёте быть заложником своего бизнеса! Ниже я кратко рассказываю про используемые мной технологии, а также привожу список рекомендуемой литературы по теме статьи. Спрашивайте, делитесь опытом, присылайте интересные материалы на тему. Ещё раз привожу ссылки на мои аккаунты в соцсетях:

Технологии для дистанционного управления компанией

Программа Skype

• Подробная информация о программе: http://www.skype.com/ru/features/ 
• Как используется?
• Есть возможность проводить голосовые конференции с демонстрацией экрана (для этого подходит Skype, однако на бесплатном тарифе есть ограничение — только 2 собеседника с демонстрацией экрана).

Корпоративный портал «1С-Битрикс» (или сервис «Битрикс24»)

• Подробная информация: http://www.1c-bitrix.ru/products/intranet/  
• Как используется?
• Позволяет дистанционно управлять компанией: отслеживать рабочее время сотрудников, ставить задачи, работать с CRM, оперативно обмениваться управленческой и рабочей информацией, использовать внутренний чат с сохранением истории переписки и многое другое
• Есть аналоги, но, к сожалению, не могу их рекомендовать.
• Кстати, среди наших услуг есть «Внедрение корпоративного портала».

Сервис Google Docs

• Подробная информация: Google Apps для бизнеса.
• Как используется?
• Сервис идеален для создания баз-знаний и структурированного хранения регламентов. 
• Основные преимущества: можно одновременно редактировать документ несколькими пользователями + выставлять индивидуальные права доступа.
• Очень эффективен для создания регламентов, т.к. позволяет их обновлять, обсуждать и дополнять в режиме реального времени.

Видеонаблюдение в офисе

• Должно быть установлено в каждом помещении. Поручите настроить  автоматическое создание архивов записей как минимум за 1 месяц (чем больше, тем лучше) + возможность «заглянуть» в свой офис онлайн из любой точки мира.

Системы мониторинга компьютеров

• Смысл системы: делает скриншоты экрана. Должна быть установлена на каждом компьютере. Свою позицию про работу 8 часов в день на благо компании я уже озвучивал.
• Естественно, сотрудники должны быть предупреждены о том, что такая система есть. Вы ведь не в разведчиков играете!

Список рекомендуемой литературы

• Книга: Александр Фридман «Вы или вас. Профессиональная эксплуатация подчиненных. Регулярный менеджмент для рационального руководителя» (читайте мой краткий обзор книги).
• Книга: Владимир Тарасов “Искусство управленческой борьбы”.
• Аудиокурс: Владимир Тарасов. «Персональное управленческое искусство”.
• Книга: Владимир Тарасов “Внутрифирменные отношения в вопросах и ответах” (мой обзор книги).
• Книга: Михаил Рыбаков “Как навести порядок в собственном бизнесе”.

Рекомендуемые услуги «Открытой Студии»

Советы руководителю. Как правильно управлять командой

Бизнесхак

Советы руководителю. Как правильно управлять командой

10 января 2019 3 310 просмотров

Лариса Парфентьева

Настоящий лидер способен собрать свою суперкоманду и вдохновить ее двигаться к цели.

Однако этого будет мало, чтобы направлять своих работников и помогать им расти. Нужно научиться правильному управлению командой.

Делитесь своими целями и вдохновляйте

Ваши сотрудники должны чувствовать, что они работают ради одной большой достойной цели. Вы становитесь источником вдохновения для своей команды. Благодаря вам, они будут верить, что вместе сможете достичь любой цели.

Не будьте равнодушны к ценностям сотрудников. Когда вы будете знать, что их мотивирует, сможете вдохновлять и подбирать задачи, которые подходят каждому.

Источник

Наймите директора для управления командой

Руководителю должны подчиняться не более 5-6 человек.

Чем их больше, тем сложнее управлять и доносить идеи и задачи до каждого сотрудника. Большое количество работников в прямом подчинении — это всегда загруженность руководителя, снижение его эффективности и внимательности к подчиненным.

Когда наймете директора для управления командой, установите новые границы по отношению к сотрудникам. Вам придется меньше оказывать помощь и поддержку. Но для команды это будет только на пользу. Они будут вынуждены самостоятельно искать ответы на свои вопросы, принимать решения и повышать свой уровень. Кому-то придется уйти, для кого-то вам нужно будет дать больше свободы. Это сложный процесс, но он указывает только на рост команды и компании.

Установите курс и корректируйте его

Предоставьте команде направление движения. Задайте курс, который приведет компанию к цели. И не беспокойтесь, если сотрудники немного собьются с пути.

Всем известно, что любой самолет имеет свой курс. Но знаете ли вы, что 95% всего полета каждый самолет движется в неверном направлении? Во время полета на самолет воздействует множество факторов: ветер сбивает с курса или непогода заставляет отклониться на несколько десятков градусов. Любому самолету нужен хороший пилот, чтобы вносить правки во время полета и избегать потенциальных проблем.

Вы и есть пилот такого самолета. Ваша задача позволить людям делать свою работу. Покажите им цель, дайте указания, сроки и предоставьте достаточно свободы.

Источник

Давайте сотрудникам обратную связь

Правильная обратная связь и наставничество создадут среду, в которой рождаются идеи, принимаются решения и происходит постоянная оптимизация процессов.

Обратная связь — это возможность улучшить работу команды. Помните, что любая критика должна быть объективной, честной и своевременной. Ни в коем случае, не превращайте критику в «публичную порку».

Если хотите высказать сотруднику о его ошибках, делайте это наедине с ним.

В идеале, если высказывание вы поместите в формулу «+» — «-» — «+».

Сначала укажите на положительные стороны ситуации или перечислите то, что сотрудник сделал хорошо. Затем укажите на его промахи. И в конце добавьте слова поддержки, что у него все получится.

Поощряйте сотрудников, когда они высказывают свое мнение о вашей работе или о вас. Будьте тактичны и мудры, научитесь слушать, принимать и анализировать их слова.

Вы должны научиться принимать критику в свой адрес, чтобы иметь право критиковать других.

Не злоупотребляйте своим авторитетом

Когда вы все время помыкаете своими сотрудниками, они могут начать испытывать к вам неприязнь.

Чтобы этого не случилось, привлекайте их к планированию. Дайте возможность каждому почувствовать себя частью проекта.

Предоставьте им независимость. Доверьтесь им и позвольте самим отвечать за то, что они делают.

Давайте сотрудникам возможность почувствовать, что идеи принадлежат им. Выслушивайте все предложения, собирайте самые достойные и не скрывайте, что авторство принадлежит команде.

Регулярно встречайтесь с командой, чтобы следить за работой проекта. Пусть эти совещания будут короткими. Оценивайте успешность выбранного курса, чтобы по ходу вносить корректировки.

Стать хорошим лидером и научиться управлять командой не сложно. Ожидайте от своих сотрудников немножко больше, чем то, на что, как им кажется, они способны.

По материалам книги «Принцип рычага»
Источник обложки

Как управлять нуждающимся сотрудником

Как менеджер, вы, вероятно, хотели бы уделять больше внимания всем людям в вашей команде. Но иногда кажется, что некоторым сотрудникам нужно больше, чем их справедливая доля вашего времени. Может быть, они неоднократно просят вас пересмотреть их работу, искать постоянную обратную связь или регулярно появляться к вашему столу, чтобы поболтать. Что вы делаете с этим нуждающимся человеком в вашей команде? Как у вас найти баланс между отзывчивым менеджером и необходимостью выполнять свою работу? И как вам справиться со своим разочарованием?

Что говорят эксперты
«В мире 24 часа 7 дней в неделю время каждого стало более напряженным», — говорит Эми Джен Су, управляющий партнер Paravis Partners и соавтор книги «Собери комнату: узнай свой фирменный голос, чтобы овладеть своим лидерством» Наличие .Вот почему управлять кем-то, кому требуется «больше часов и минут, чем вы можете дать», — сложная задача. «Вы можете чувствовать себя нетерпеливым, разочарованным и, возможно, виноватым из-за того, что не даете этому человеку достаточно». Дело в том, что «может быть множество причин, подпитывающих это нуждающееся поведение», — говорит Линда Хилл, профессор Гарвардской школы бизнеса и соавтор книги «Быть ​​боссом: 3 императива для того, чтобы стать великим лидером» . Ваша задача — выяснить, как устранить основную причину.В конце концов, ваша роль как менеджера — «создать среду, которая будет заряжать энергией людей, работающих на вас». Вот несколько стратегий для этого.

Подумайте об источнике потребности
Первый шаг в общении с членом команды, который нуждается в дополнительной поддержке, — это выяснить, что движет этим человеком, говорит Хилл. «От вас не ждут, что вы будете психологом, но вы должны попытаться диагностировать то, что происходит». Возможно, этот человек «в прошлом работал на микроменеджера и имеет привычку проверять вас дважды и трижды».Причиной также может быть «незащищенность» или недостаток уверенности; «Некоторые люди боятся того, что может пойти не так, — объясняет Хилл. Также следует учитывать организационные обстоятельства. «Людей увольняют или не продвигают по службе? Иногда сотрудники просто хотят убедиться, что у них все в порядке ». Подумайте также о своей роли в ситуации. «В вашем поведении может быть что-то, что вызывает потребность, — говорит Хилл. Джен Су согласна с тем, что саморефлексия важна: вы можете заниматься микроменеджментом, «или не давать достаточно указаний или обратной связи, или, возможно, ваши индивидуальные встречи не настроены оптимально.«Ваша конечная цель — подойти к проблеме с точки зрения сочувствия.

Поговорите со своим сотрудником
Затем Джен Су рекомендует напрямую поговорить с вашим сотрудником о ваших наблюдениях за его поведением. «Ваш тон не должен быть резким, нетерпеливым или пренебрежительным, — говорит она. «Скажите:« Вы много ходили на XYZ. Но все эти неформальные проверки не являются эффективным использованием времени ни для кого из нас. В чем дело? Как я могу лучше поддержать вас? »« Вы могли бы даже рассказать о себе, — говорит Хилл, — что позволяет сотруднику немного сохранить лицо.Она предлагает сказать что-то вроде: «Мне кажется, что я слишком много нахожусь в вашей работе, и я беспокоюсь, что могу стать узким местом». Поднимите эго своего сотрудника, — говорит она. «Скажите:« У вас должна быть автономия, которую вы заслуживаете. Вы компетентны. И тебе не всегда нужно отчитываться передо мной ».

… А затем послушайте
После того, как вы произнесете свою часть, внимательно прислушайтесь к реакции вашего сотрудника. Помните, что «ваша работа — обучать сотрудников и помогать им расти», — говорит Джен Су. Вашему сотруднику требуется больше руководства? Более глубокие отношения с вами? Больше тренировок? Или совсем другое? «Выясните, есть ли какие-то небольшие изменения, которые вы можете сделать», чтобы избавиться от потребности.Например,

• Подключиться. «Иногда сотрудники чувствуют, что ими пренебрегают, и разговоры с вами о задании — просто предлог, чтобы уделить больше времени», — говорит Хилл. В этом случае Джен Су рекомендует выделять время на то, чтобы общаться с этим человеком более регулярно. «Эти пять дополнительных минут могут действительно иметь значение — особенно для людей, которых мотивирует чувство вовлеченности и взаимопонимание».
• Хвалить и успокаивать. Также важно подумать о том, как включить положительные отзывы в ваши регулярные личные встречи, — говорит Джен Су.«Вы забываете, что иногда вам нужно убедить сотрудника, который хорошо выполняет свою работу, в том, что он на самом деле выполняет хорошую работу». Помните, добавляет она: «Человек хочет чувствовать, что его ценят за то, что мы делаем».
• Предлагаем поддержку. Если в вашем отчете говорится, что он борется с определенной задачей, вы должны организовать помощь в инструментах и ​​ресурсах, — говорит Хилл. «Ему нужно больше тренировок? Больше образования? » Она также рекомендует коучинг со сверстниками. «Скажите:« Джейн много знает об этой теме. Она может дать вам представление о том, как справиться с проблемой, с которой вы столкнулись.’”
• Ставьте новые цели. «Познавательный процесс некоторых людей проявляется в виде потребности; им просто нужно сделать колбасу вслух и все выговорить », — говорит Джен Су. С этими людьми важно подчеркнуть важность «независимой работы как части планов развития».

Решите проблему уверенности
Когда нужда сотрудника проистекает из низкой самооценки, это более сложная проблема. Поднять эту тему будет непросто, но «вы как менеджер обязаны рассказывать людям, как они воспринимаются», особенно когда речь идет о поведении, которое «мешает их способности расти и процветать в организации», — говорит Хилл. ,Она предлагает подойти к разговору с точки зрения «профессионального развития» — не делайте его личным. «Будьте внимательны. Скажите: «Иногда я замечал, что вам не хватает уверенности. Я не хочу, чтобы это мешало вам реализовать свой потенциал. Как мы можем исправить это восприятие? » Сотрудничайте. Работайте со своим сотрудником, чтобы «провести мозговой штурм, как вы можете помочь ему стать более уверенным». В конце концов, «Если он не уверен в себе, другие люди тоже не будут ему доверять».

Установите границы
Если ваш сотрудник продолжает пользоваться вашей политикой открытых дверей, начните «устанавливать более четкие границы», — говорит Джен Су.«Вы хотите быть рядом со своей командой, но ваша работа больше связана с руководством и пастырством». Будьте любезны. Вы можете сказать: «У меня есть 15 минут до следующей встречи, и я могу поговорить с вами это количество времени. Или я просто иду на встречу. Можем ли мы назначить этот разговор для вашего следующего личного общения? » Подавайте хороший пример своей команде. «На самом деле вы не помогаете членам своей команды развиваться самостоятельно, если вы постоянно доступны», — говорит она. «Вам необходимо моделировать здоровые границы. Это особенно верно, если вы руководите молодым человеком, у которого нет большого опыта работы.«В некоторых случаях вам нужно очень четко выражать свои ожидания, — говорит Хилл. Чтобы разобраться с этим, вы можете сказать сотруднику: «Вы приходили ко мне три раза в неделю. С этого момента давай попробуем раз в неделю », — говорит она. «Вам нужно помочь своему сотруднику отучиться от привычки приходить к вам по каждой мелочи».

Подготовьтесь к другому (более сложному) разговору
Конечно, вы не собираетесь увольнять работника за то, что он слишком нуждался, но если вам не удалось исправить эту ситуацию, это может быть признаком того, что проблема возникла. — глубже, чем вы думали, — говорит Хилл.Честно говоря, этот человек может не подходить для этой работы. «Другое дело, если ваш сотрудник некомпетентен. Некоторые люди просто не понимают этого ». Джен Су соглашается. «Если вы держите своих сотрудников за руки по каждому аспекту рабочего продукта, вам нужно по-другому поговорить о низкой производительности труда», — говорит она. «Чем больше вы позволяете ему гноиться, тем хуже может стать».

Принципы, которые следует запомнить

Сделать:

• Размышляйте о причине нужды
• Поговорите со своим сотрудником и подумайте, как решить проблему и помочь им обрести уверенность на рабочем месте
• Смоделируйте здоровые границы.Вы не поможете членам своей команды расти, если будете постоянно на связи.

Не звоните:

• Забудьте о том, что ваша роль как менеджера — создавать среду, которая заряжает энергией вашу команду. Поддерживайте.
• Не пренебрегайте общением на человеческом уровне со своим нуждающимся работником. Всего пять дополнительных минут в день могут иметь большое значение.
• Игнорировать ситуацию, которая не улучшается. Если потребность влияет на производительность сотрудника, это может быть признаком того, что этот человек не подходит для работы.

Пример # 1: измените свой стиль управления и сосредоточьтесь на взаимном обучении
Вип Сандхир, основатель и генеральный директор HighGround, чикагской компании по разработке программного обеспечения для управления персоналом, говорит, что имел дело с двумя типами нуждающихся членов команды.

«Некоторые эмоционально нуждаются. Они любят драму и вместе с ними пытаются затянуть вас в крысиную нору. Остальные — оперативно нуждающиеся сотрудники. Они не могут казнить в одиночку, часто потому, что у них нет опыта », — говорит он.

По его словам, с эмоционально нуждающимися сотрудниками «работать гораздо труднее», чем с оперативно нуждающимися. Последние представляют собой «болезненную, но конечную проблему».

В начале карьеры Випа он основал технологическую компанию, которая за четыре года пережила интенсивный «стремительный рост». «Из-за быстрого роста нам пришлось привлечь около двадцати 26-летних руководителей, большинство из которых никогда раньше не руководили командой, — говорит он.

Одна из непосредственных подчиненных Vip — назовем ее Алиса — была нанята для руководства командой продаж и бухгалтерского учета.Она была солидным работником, но у Випа было много вопросов. «Она не знала, что делать с сотрудником, который опаздывал семь раз подряд. Она не знала, как мотивировать торгового представителя, которому не хватало данных. Пришлось много ухаживать за собой «.

Сначала Вип вспоминает, что его «расстраивало и раздражало» постоянная потребность Алисы во внимании. Но поразмыслив, он проявил сочувствие. «С точки зрения людей в управлении нет никаких правил».

Он также пришел к выводу, что нужда Алисы положительно.«Она всегда просила помощи и предложений, но это означало, что она хотела поправиться, и она хотела стать лучше».

Vip научился корректировать свой стиль управления. «Мне пришлось слушать намного больше, — говорит он.

Однако его главной целью было развитие лидерских качеств Алисы. «Я не мог выполнять эту работу за нее, но я мог помочь ей справиться с трудностями, с которыми она столкнулась, — говорит он. «Мы обсуждали проблему коллективно, затем я спрашивал ее о желаемых результатах, а затем проводил мозговой штурм по конкретным практическим действиям для достижения этих результатов.”

Эти разговоры обычно начинались с «большой грандиозной цели», — говорит он. Например, Алиса хотела, чтобы объем продаж ее подразделения увеличивался на 5 миллионов долларов в год. «Мы разобрались, и она определила, что это означает, что ее торговые представители должны проводить еще 25 встреч в квартал», — говорит он.

Еще один способ, которым Vip помог Алисе развиваться, заключался в том, чтобы побудить молодых, неопытных боссов делиться передовым опытом. «Было действительно важно создать культуру обратной связи», — говорит он.«Каждую неделю мы заставляли менеджеров ходить по комнате, чтобы рассказать о своих проблемах. Они многому научились, делили победы и поражения ».

По мере того, как время шло, и Алиса становилась более уверенной в себе как лидер, она становилась менее нуждающейся. В конце концов она перешла в новую компанию.

Пример # 2: Расширяйте возможности своих сотрудников и предлагайте положительные отзывы
Келли Макс, президент и главный исполнительный директор Haufe, компании по разработке программного обеспечения для управления персоналом из Сан-Франциско, говорит, что всякий раз, когда он сталкивается с нуждающимся сотрудником, он пытается посмотрите на картину в целом.«Я хочу спросить: почему этот человек так нуждается? В чем дело?»

На предыдущей работе Келли руководила Джоном, которому, казалось, требовалось больше времени, чем Келли могла дать. «Он постоянно стучал в мою дверь, и это меня расстраивало», — говорит Келли. «У меня уже было много дел».

В прошлом он имел дело с сотрудниками, которые были перегружены своей работой или не могли выполнять свои обязанности. Но источник нужды Джона был другим.

«У компании была строгая формула, которая диктовала количество звонков продавцам и встреч, которые им необходимо было провести в течение определенного периода», — объясняет Келли.«Но Джон все время приходил ко мне и говорил:« Квоты мне не подходят. Я чувствую слишком сильное давление ».

Итак, Келли спросила Джона: «Что я могу сделать, чтобы сделать тебя более успешным? Джон ответил, что ему нужно иначе подойти к процессу продаж. «Он сказал:« У меня есть другой способ », — вспоминает Келли.

Келли неохотно согласилась позволить ему попробовать. «Это было стрессом, потому что мне приходилось говорить о Джоне иначе с начальством — я сосредоточился на результатах, а не на квотах — [но] мне нужно было позволить ему немного нарушить правила — мне нужно было позволить ему быть более интригующим.”

Со временем Джон доказал, что его путь действительно работает: его показатели продаж были такими же сильными, как и у остальной команды. Келли также пришла к выводу, что Джон «нуждался в значении» и «хотел, чтобы его видели и хвалили за то, что он делал».

В их «жесткой и нисходящей» организации эту потребность было труднее удовлетворить. «Это была среда, в которой вас не хвалят, если вы не поступаете по-своему, — объясняет Келли.

Но он старался изо всех сил, давая Джону много положительных отзывов и проводя с ним время.«Он чувствовал себя замеченным, находясь рядом с боссом и регулярно контактируя со мной».

Хотя оба мужчины с тех пор покинули компанию, Келли говорит, что он извлек ценный урок лидерства из опыта работы с Джоном: предоставьте сотрудникам возможность принимать собственные решения. «Если вы этого не сделаете, это подорвет их рост».

,

Как управлять менеджерами

Когда вы руководите менеджерами, у вас две обязанности: вы должны убедиться, что они выполняют хорошую работу (как и любой другой сотрудник) и эффективно поддерживают свои команды. Возможно, вы знаете, как сделать первое, но как вы делаете второе? Вам нужно провести обучение? Коучинг? И как вы служите хорошим образцом для подражания?

Что говорят эксперты
В некотором смысле управление менеджерами похоже на управление кем-либо еще — вам нужно согласовывать их цели с вашими, предоставлять обратную связь и помогать им продвигаться по карьерной лестнице, — говорит Сидней Финкельштейн, профессор Дартмутской школы искусств. Бизнес и автор книги Superbosses: Как выдающиеся лидеры управляют потоком талантов .Но есть одно важное различие: для управления менеджерами также требуется наставничество в вопросах лидерства: вы должны обучать «менеджеров развивать культуру и навыки, необходимые членам их команды», — говорит Линда Хилл, профессор Гарвардской школы бизнеса и соавтор книги «Быть ​​боссом»: 3 императива, чтобы стать великим лидером . Это особенно важно, поскольку переход от отдельного сотрудника к менеджеру — это «переходный процесс, о котором часто забывают». В большинстве организаций «новички не получают должного формального обучения», — говорит Хилл.Вот как вы можете восполнить пробел и помочь своим подчиненным стать отличными менеджерами.

Моделируйте правильное поведение
Исследование Финкельштейна с участием протеже супербоссов выявило общую тему: люди учатся руководству у своих начальников. Но ваши непосредственные подчиненные не учатся у вас только тогда, когда вы садитесь на личные встречи. «Не совсем достоверно сказать, что я буду образцом для подражания в четверг с 16 до 17 часов. Люди все время смотрят, — говорит Финкельштейн.Поэтому убедитесь, что вы управляете своими людьми так, как вы ожидаете, что они будут управлять своими командами. «Полезно быть осознанным и осознавать, что люди обращают внимание», — говорит Финкельштейн. Так что всегда говорите. Например, если вы хотите, чтобы ваши непосредственные подчиненные предоставили членам своей команды автономию, убедитесь, что вы делаете то же самое для них.

Измените фокус своего коучинга
Вы проводите время со своими участниками, обсуждая особенности их работы, но с менеджерами вам также необходимо изучить их отношения с их непосредственными подчиненными.Вместо того, чтобы спрашивать: «Как продвигается этот проект?» вы можете спросить: «Как вы работаете с Кларой, чтобы завершить этот проект?» или «Как вам лучше поддержать Клару в этом проекте?» Прямо говорите о том, как они тренируют и дают обратную связь. «Это сигнал о том, что эти вещи важны», — говорит Хилл. Она предлагает вам спросить их, сколько времени они тратят на коучинг, поскольку у них может возникнуть соблазн, как и у многих боссов, не уделять этому занятию должного внимания, и вы можете регулярно напоминать им: «Мы все несем ответственность за развитие людей.”

Сделайте им комплимент публично
Люди, которые подчиняются вашим непосредственным подчиненным, ждут от вас подсказок относительно того, как им следует относиться к своим руководителям. Если вы уважаете человека и его работу, они тоже. «Дайте людям возможность продемонстрировать свой авторитет перед другими. Когда вы показываете, что цените кого-то в вашей команде, а его непосредственные подчиненные наблюдают за вами, это действительно может помочь », — говорит Финкельштейн. Хвалите их публично, просите совета перед другими или назначьте им часть презентации, которая позволит им продемонстрировать свой опыт.И будьте осторожны: тот же эффект может работать и для негативных комментариев. Если у вас есть критика, делайте это наедине.

Используйте модель ученичества
Лучшая подготовка для того, кто учится, чтобы стать менеджером, — это индивидуальное внимание со стороны вас, его начальника. Однако это не должно происходить только на собраниях. Финкельштейн говорит, что вы должны «работать вместе, ища возможности объяснить, что вы делаете и как вы это делаете». Это позволит вам не только научить их, но и наблюдать за ними в действии.Вы не собираетесь присутствовать на всех их встречах один на один (привет, микроменеджмент!), Но вы должны найти время для таких вещей, как участие в собраниях их команды, наблюдение за их отзывами или проведение собеседований. Всякий раз, когда вы наблюдаете за ними, немедленно давайте обратную связь, если только она не окажется на виду у других и не подорвет их.

Дайте им место
Вам не нужно диктовать, как именно ваши сотрудники выполняют свою работу. «Вы должны позволить этому человеку вести себя по-своему, — говорит Хилл.Им нужно выяснить, что для них истинно. Это особенно важно, когда между вами и вашими непосредственными подчиненными есть различия, например, по полу. Например, имейте в виду, что «женщина не может утверждать власть так же, как мужчина, и иметь такое же влияние», — говорит Хилл.

Пройдите то же обучение
Некоторые организации предлагают формальное обучение для новых менеджеров или отправляют подающих надежды лидеров на программы обучения руководителей. Если это то, что вы можете сделать для своих подчиненных, выберите ту же программу, которую вы прошли.«По-настоящему хорошие управляемые программы учат общему языку, и это может быть действительно полезно» для вас и вашего непосредственного подчиненного, — говорит Финкельштейн. Если вы участвовали в занятии, которое показалось вам особенно полезным, предложите своим менеджерам сделать то же самое.

Познакомьтесь с их командой
Может быть непросто узнать, насколько активно вы должны взаимодействовать с группами ваших непосредственных подчиненных, — говорит Финкельштейн. С одной стороны, вы должны быть знакомы с игроками, чтобы вы могли дать менеджеру соответствующую обратную связь и наставлять.Но, с другой стороны, вы не хотите подрывать их авторитет. «Не позволяйте себе попасть в ситуацию, когда вы слышите то, о чем они не говорят своему менеджеру, — говорит Хилл. Любое взаимодействие должно происходить открыто с явной целью — попытаться лучше понять команду и помочь менеджеру. «Скажите всем, что вы единомышленники и никаких секретов», — говорит Хилл. Но не прекращайте общение. «Если есть серьезные опасения, лучше всего проводить политику открытых дверей.”

Узнайте, как у вас дела
Вы окажете наибольшую поддержку своим подчиненным, если поймете, как вы выступаете в качестве тренера и наставника. Финкельштейн говорит, что вы можете спросить напрямую или использовать инструмент 360, чтобы оценить, как у вас дела. «Убедитесь, что вопросы косвенно и косвенно связаны с тем, являетесь ли вы хорошим образцом для подражания или нет. Последовательны ли вы в том, о чем просите, и каковы ваши ожидания? » Он предлагает. Кроме того, не ждите ежегодного обзора эффективности, чтобы запросить мнение.«Обратная связь должна быть более быстрой и связана с работой, которую вы выполняете», — говорит он. Так что заранее настройте ожидание, что вы хотите услышать, как у вас дела.

Принципы, которые следует запомнить

До :

• Относитесь к своим подчиненным так же, как вы хотите, чтобы они относились к членам своей команды.
• Ищите возможности понаблюдать за ними в действии.
• Уделяйте время знакомству с членами своей команды.

Не :

• Укажите, как именно им следует управлять.Вместо этого дайте им совет и позвольте им найти свой собственный аутентичный стиль.
• Критикуйте их перед своей командой. Вам следует искать возможности укрепить их авторитет.
• Дождитесь завершения годового цикла проверки, чтобы запросить ввод. Регулярно ищите отзывы о том, как вы поживаете как их руководитель.

Пример # 1: моделируйте поведение, которое вы хотите видеть
Мэтт Ван Италли, вице-президент по поддержке клиентов компании-разработчика программного обеспечения из Мэриленда, в декабре прошлого года взял на себя новую роль.Он унаследовал команду из семи человек, пятеро из которых были относительно новыми менеджерами. Компания переживала период значительного роста, поэтому Мэтту нужно было помочь этим менеджерам «как можно быстрее стать максимально эффективными», — говорит он.

Он начал с проведения «индивидуальной оценки» того, что нужно каждому менеджеру и над чем он работает. Используя эту информацию, он составил индивидуальные планы развития, которые включали «небольшой индивидуальный список для чтения» по ключевым темам управления, таким как обратная связь и управление временем.

Он также искал возможности наблюдать за ними в действии. Он посещал собрания их сотрудников и иногда наблюдал, как их сотрудники отвечают на звонки. Он знал, что «идет по тонкой грани». «Я хотел защитить их автономию, но я был относительно новичком в организации и нуждался в более глубоком понимании того, что происходит с командой», — говорит он. Таким образом, он был честен со всеми в отношении своих намерений, давая понять, что он пытался ускориться, а не оглядывался через плечи менеджеров.

Мэтт использовал аббревиатуру для стандартизации отзывов, которые он давал своей команде: WW /? DD. Он начал свои личные встречи с обсуждения того, что работает хорошо , а затем исследовал, что может сделать по-другому . Но прежде чем рекомендовать следующие шаги, он задавал вопросы (значение, стоящее за вопросительным знаком). «Я хотел подчеркнуть любопытство, а не суждение», — объясняет он.

Сама по себе эта практика была «упражнением по ролевому моделированию». Мэтт хотел, чтобы его сотрудники давали такую ​​же обратную связь своим командам.И вот что произошло: «Один из моих менеджеров указал на собрании персонала, что она использовала ту же технику, что и я. Она сказала: «Я делаю это сейчас из-за тебя».

Работа Мэтта с его командой окупилась, и он гордится тем, чего они достигли вместе. «Менеджеры продемонстрировали реальный рост своих навыков. И их команды значительно улучшили все свои показатели производительности ».

Пример # 2: Тесное сотрудничество
Сара Грейсон, соучредитель и партнер On-Ramps, компании по подбору руководящих кадров, обслуживающей социальный сектор, состоит из пяти человек, каждый из которых управляет от двух до четырех сотрудников. ,Она объясняет, что помогать своим сотрудникам стать лучшими менеджерами — одна из самых приятных частей ее работы. «У меня есть несколько действительно сильных менеджеров, которые управляют в течение многих лет, и я многому у них учусь, но я также осознаю, что они тоже учатся у меня».

Она делает несколько вещей, чтобы настроить своих менеджеров на успех. Во-первых, она дает практические советы и инструктирует. Она сосредотачивает свои еженедельные проверки с каждым человеком, чтобы понять, как у них дела, а также получить обратную связь о том, как идут дела в команде.«Большую часть времени мы проводим вместе, решая проблемы, связанные с их непосредственными подчиненными», — говорит она. «Я буду задавать такие вопросы, как» Над чем нужно работать вашему непосредственному подчиненному? » Как у них дела? Чувствуете ли вы, что в этом есть доверие? », А затем мы проводим как минимум половину времени, обсуждая, чем они могут помочь своим подчиненным».

Ее компания также проводит структурированные тренинги по таким темам, как активное слушание, разнообразие и включение, а также передовой опыт управления, которые все менеджеры посещают вместе.

Она говорит, что очень важно, чтобы менеджеры и прямые подчиненные также работали с одним и тем же поиском, когда это возможно. Без этой возможности работать вместе «очень сложно понять, что они делают, и обратная связь не такая богатая, как могла бы быть». В настоящее время она работает над проектами со всеми своими менеджерами и призывает их делать то же самое со своими подчиненными.

Чтобы помочь своим сотрудникам расти, Сара также дает возможность отдельным сотрудникам опробовать управление на проектной основе.«Я стараюсь подобрать им подходящего человека, человека, который работает над тем, в чем у них тоже есть опыт. Это настраивает их на небольшие победы на раннем этапе». А потом она регулярно проверяет. Она не просто спрашивает, как складываются отношения, она также выясняет, нравится ли им эта роль. «Быть ​​менеджером не для всех, и я хочу быть уверенным, что это то, что их мотивирует, а не унижает».

,

Управление удаленными сотрудниками: 7 советов и передовых методов

Умение управлять удаленными сотрудниками требует интеллектуального скачка, особенно для менеджеров с традиционным складом ума.

Сначала руководители предприятий, привыкшие контролировать производительность на основе «рабочего времени» сотрудников и видимого уровня активности, могут счесть переход на удаленную работу иностранным и громоздким. Сотрудники тоже могут сначала чувствовать себя не в своем роде, поскольку они приспосабливаются к значительным переменам в своей жизни.

Это понятно.

В конце концов, хотя все, кажется, понимают, что такое удаленная работа, не все еще это испытали. И у удаленной работы определенно есть плюсы и минусы.

Как вести удаленную команду

Чтобы хорошо руководить удаленной командой, менеджеры могут обнаружить, что им нужно немного ослабить бразды правления и найти способы продолжать привлекать сотрудников к ответственности.

Без возможности постоянно контролировать сотрудников в общем офисе, они могут добиться успеха, уделяя больше внимания тому, что делается, и соответствию ли это четко определенным стандартам качества.Также полезно быть готовым немного поэкспериментировать с технологиями и с тем, как проводятся встречи.

Другими словами, успешный переход к виртуальной работе — будь то запланированный на несколько месяцев вперед или в ответ на стихийное бедствие или глобальную пандемию — требует, чтобы менеджеры были готовы изменить то, как они руководят своими людьми.

Они также должны ознакомиться с передовыми методами работы на дому и рассчитывать на определенное количество проб и ошибок.

Для начала, ниже приведены семь основных советов, которые помогут бизнес-лидерам при управлении удаленными сотрудниками.

1. Понимание общих проблем удаленной работы.

Как правило, руководители и владельцы бизнеса сталкиваются с тремя основными проблемами при управлении удаленной рабочей силой.

1. Отсутствие личного времени с коллегами и руководителями

Люди — существа социальные, поэтому личное общение жизненно важно для нашего повседневного общения. Это включает и встречи на рабочем месте.

Как упоминалось ранее, руководители часто полагаются на встречи на рабочем месте как на средство отслеживания производительности и преданности делу.Кроме того, в общих рабочих пространствах легче отслеживать настроение и устранять растущие разочарования.

Тем временем люди неосознанно сканируют лица и позы, чтобы «прочитать» реакцию на то, что мы говорим и делаем. Итак, emplo

.

Как привлечь сотрудников; Полное руководство для менеджеров

Одним из ключевых факторов успешного ведения бизнеса является знание того, как привлечь сотрудников. Если руководители бизнеса или организации понимают, насколько их сотрудники увлечены своей работой, они на шаг впереди конкурентов.

Как руководитель, вы хотите, чтобы ваши сотрудники гордились тем, что они делают, и компанией, в которой они работают. Те, кто работают с целью, прилагают все усилия; практика, которая может принести только пользу вашей организации.Важно рассмотреть каждый аспект того, почему люди выполняют ту работу, которую они делают, и что их заставляет делать это.

Если вы работаете на руководящей должности, знакомство с вашими сотрудниками будет ключевым элементом успешной оценки степени вовлеченности ваших сотрудников. От их прошлого до хобби, навыков, семейной жизни — все аспекты ваших сотрудников станут частью вашей рабочей среды. Вооружение знаниями о том, как сделать это в продуктивной, позитивной среде, — важный навык, которым должен обладать менеджер.

Спросите себя, насколько мои сотрудники искренне заботятся о том, что происходит с будущим компании? Посвящены ли они тому, чтобы помочь ему расширить и добиться успеха? Если вы еще не уверены в ответах, ничего страшного. Есть способы определить уровень вовлеченности ваших сотрудников, а также узнать, как вовлекать сотрудников.

Что такое вовлеченность сотрудников?

Вовлеченность сотрудников — это больше, чем просто знание, нравится кому-то их работа или нет. Измерение вовлеченности сотрудников позволяет узнать, насколько они привержены делу и его успеху.Он говорит вам, насколько они мотивированы и насколько эмоционально они вовлечены в работу, которую делают.

Сотрудник заинтересован в том, чтобы усердно трудиться ради достижения общей цели, которая соответствует видению компании. Они будут привержены ценностям, которые представляет их организация. У заинтересованных сотрудников будет четкое представление и понимание целей работы, которую они делают.

Понимание уровня вовлеченности — это первый шаг к использованию этих знаний в ваших интересах.Следующий шаг — работа над повышением вовлеченности сотрудников в организации или бизнесе. Как менеджер, создание рабочей силы, которая не просто довольна, но вовлечена и мотивирована на производство, устранит одно препятствие на пути к успеху.

Выходя за рамки основного определения вовлеченности сотрудников, менеджеры должны знать, что есть два основных направления этой практики. Вы должны понимать не только уровень их взаимодействия с компанией, но и с менеджерами. Последнее — это взгляд на то, как эти сотрудники относятся к своему непосредственному начальству и считают ли они, что с ними обращаются справедливо.

Сотрудники с более высоким уровнем взаимодействия со своими менеджерами, как правило, чувствуют, что получают направление в работе, которую они делают, и получают отзывы о своей работе. Эти сотрудники будут испытывать взаимное чувство уважения к своим менеджерам, что также придает ощущение того, что они являются ценной частью компании.

Организации, реализующие стратегию вовлечения сотрудников, скорее всего, могут сказать, что их сотрудники верят в их лидерство и верят, что компания действует справедливо и уважительно.Когда высокий уровень вовлеченности сотрудников в сам бизнес сочетается с наблюдательными и заботливыми менеджерами, все аспекты вашего бизнеса возрастают. Это позволяет увеличить производство, повысить удовлетворенность клиентов и повысить уровень компетентности сотрудников на небывало высоком уровне.

Что нужно сотрудникам, чтобы они были вовлечены?

Несколько факторов, которые следует учитывать в этой области, — это компания и ее руководство. Вы не можете ожидать, что ваши сотрудники будут вовлечены, если нет четкого и решительного сообщения, которое они могли бы принять.Прежде чем вы сможете начать измерять уровень их вовлеченности, спросите себя:

• Являются ли цели и видение вашей компании ясными и краткими?
• Понимают ли сотрудники эти цели?
• Есть ли четкая связь между работой сотрудника и целями компании?
• Могут ли сотрудники видеть, как их работа в конечном итоге способствует успеху бизнеса?
• Присутствует ли руководство организации и способно ли мотивировать персонал?
• Обладают ли менеджеры навыками, необходимыми для достижения успеха в команде?

Когда все эти компоненты будут на месте, вы можете внимательно посмотреть, насколько хорошо вовлечены ваши сотрудники.Если внимательно присмотреться к бизнесу и его руководству, это также может помочь вам в дальнейшем развитии стратегий и практик взаимодействия с сотрудниками.

Почему важно вовлечение сотрудников?

Для некоторых менеджеров может быть достаточно просто иметь довольных сотрудников, но поддержание высокого уровня вовлеченности сотрудников важно по многим причинам. Когда ваши сотрудники заняты, рабочая среда становится местом позитивного отношения.

Когда сотрудники заняты, атмосфера в офисе улучшается, их действия надежны, а внутренние споры минимальны, а то и вовсе отсутствуют.Вовлеченные сотрудники чувствуют себя частью команды и, в свою очередь, работают вместе, чтобы помочь привести ваш бизнес к успешным результатам.

Несколько исследований содержат данные, которые доказывают, что вовлеченность сотрудников — это больше, чем просто симпатия к работе и желание преуспевать. Эти исследования позволяют более детально понять, почему вовлеченность сотрудников является важной частью вашей бизнес-модели. Они показывают важность этой практики и то, что ее результаты выходят за рамки простого повышения производительности. Например:

• Согласно исследованию Conference Board, проведенному в 2006 году, вовлеченные сотрудники превосходят по эффективности не вовлеченных сотрудников почти на 28%.
• Опрос компании Towers Watson в 2009 году показал, что компании с более высоким уровнем вовлеченности сотрудников имеют на 9% более высокую доходность для акционеров.
• Отчет Центра творческого лидерства, проведенный в 2009 году, показывает, что 80% сотрудников с более высоким уровнем доверия к своему руководству более привержены бизнесу по сравнению с 25%, которые менее доверяют руководству.
• Опрос Gallup, проведенный в Германии в 2011 году, показал, что в среднем люди, более занятые своей работой, отсутствуют 3.На 5 дней меньше, чем у тех, кто отключен.
• Исследование, проведенное в психологической статье, написанной J.K. Хартер и его коллеги показывают, что компании с более вовлеченными сотрудниками имеют на 51% более высокий уровень производительности по сравнению с компаниями с меньшим количеством вовлеченных сотрудников.

Цифры указаны, и они ясно указывают на преимущества внедрения практик взаимодействия среди сотрудников. Однако, если вам нужно немного больше информации о том, почему вовлеченность сотрудников имеет решающее значение, давайте более подробно рассмотрим, чего они достигают, когда сотрудники выполняют работу, которую они чувствуют в компании, в которой им нравится работать.

Привлеченных сотрудников, вероятно, получат:

Идея сохранения или увеличения количества вовлеченных сотрудников основана на исследованиях, которые были созданы, чтобы показать, насколько это может быть полезно. Прежде чем обсуждать, как можно достичь этих результатов, рассмотрим некоторые преимущества.

Привлеченные сотрудники, вероятно, будут способствовать ежегодному увеличению прибыли. Исследование Workplace Research Foundation показало, что если инвестировать в вовлеченность сотрудников всего лишь 10%, прибыль может увеличиться более чем на 2000 долларов на сотрудника.То же исследование также показало, что очень заинтересованные сотрудники с большей вероятностью увеличат свою продуктивность, часто почти на 40%.

Преимущества вовлеченных сотрудников имеют эффект просачивания вниз по всей компании. Те, кто проявляют чувство гордости и мотивации к работе, предоставляют вашим клиентам более качественные услуги. Когда удовлетворенность клиентов высока, прибыль увеличивается. В свою очередь, акционеры получили более высокую отдачу от своих вложений.

Создание атмосферы на рабочем месте, в которой сотрудники чувствуют поддержку и выполняют свои обязанности в атмосфере, ориентированной на команду, полезно для всей компании.У бизнеса, у которого есть стратегии вовлечения сотрудников, как правило, меньше больничных, которые нужно учитывать. Компании с вовлеченными сотрудниками могут рассчитывать на сокращение количества пропущенных рабочих дней в среднем на четыре дня на одного сотрудника в год.

Те, кто приходят на работу каждый день, делают это, потому что верят в то, что делают. Им кажется, что у них есть поддержка компании, для которой они это делают, и они хотят присутствовать и усердно работать. Они не приходят каждый день, чтобы получить зарплату.У них есть эмоциональная приверженность работе, которая побуждает их помогать компании в достижении ее целей.

Как подойти к измерению вовлеченности сотрудников?

Эта концепция измеряет вовлеченность посредством опроса сотрудников, который очень похож на личностную оценку, поскольку оба они полагаются на контрольные данные для интерпретации оценок. Такие вопросы или утверждения, как «Я считаю, что мои потребности являются приоритетом в этой компании» или «мое рабочее место безопасно», будут оцениваться сотрудником по шкале от 1 до 5 в зависимости от того, насколько они согласны или не согласны с этим утверждением.Когда получены ответы, они сравниваются с контрольными данными.

Если вы не знаете точно, как измерить вовлеченность сотрудников, начните с опроса, подкрепленного контрольными данными, чтобы получить точную оценку. Анкета с расширенным стилем, включающая около 50-80 вопросов, позволит вам получить всестороннее представление о многих различных областях, связанных с вовлеченностью сотрудников.

Теперь у вас есть опрос и результаты, что вы с ними делаете? Другое дело — интерпретация результатов.Результаты будут представлены в виде сырых баллов и Т-баллов. Необработанные оценки дадут вам среднее значение всех ответов на опрос. К сожалению, эти результаты не позволяют сделать какие-либо выводы или сказать, вовлечены сотрудники или нет. В такие моменты данные тестов могут пригодиться.

Если вы можете сравнить свои данные с данными других компаний, которые прошли тот же опрос, это поможет вам лучше определить, низкие или высокие оценки. Т-баллы — это один из методов представления контрольных баллов, который показывает, как ваши баллы сравниваются с другими местами.После оценки опроса и результатов с использованием вышеуказанных методов работодатели могут выяснить, в какой процентиль попадают их сотрудники при рассмотрении различных областей, в которых измеряется вовлеченность.

Как привлечь сотрудников

Теперь, когда вы завершили опрос и интерпретировали свои данные, вам нужно знать, как повысить вовлеченность сотрудников. После того, как вы определили области, которые нуждаются в усилении, вы можете реализовать множество стратегий, которые помогут вашей команде добиться успеха.

1. Познакомьтесь с ними . Звучит просто, и это так! Проведение времени со своими сотрудниками и знакомство с ними — простой и эффективный способ привлечь сотрудников. Узнав об их семьях, происхождении и личных целях, вы, как руководитель, сможете укрепить с ними взаимопонимание. Найдите время в течение дня, чтобы поздороваться, спросить их, как поживают их семьи, или поинтересоваться их хобби. Это быстрая и простая практика, которая может заставить вашего сотрудника почувствовать, что его присутствие известно и что вы заботитесь о нем как о личности.Исследования показывают, что сотрудники, которые считают, что их ценят, как правило, гораздо больше вовлечены в свою работу и производительность.
2. Обеспечьте их инструментами успеха . Как менеджер, вы не только должны контролировать различные аспекты бизнеса, но и должны быть уверены, что ваши сотрудники понимают, что они делают. Обучение в рамках их конкретных должностных инструкций может дать им больше уверенности в том, что они делают. Когда один из членов вашей команды не знает, что делать или как справиться с ситуацией, продуктивность может резко упасть, пока он пытается устранить проблему.Если он станет слишком подавляющим, есть вероятность, что небольшая заминка станет гораздо более серьезной проблемой. Даже если требуется дополнительное обучение или обучение, предоставление вашим сотрудникам прочной основы для решения стоящих перед ними задач — хороший шаг к повышению уровня их вовлеченности.
3. Сообщите им, как дела в компании . Они составляют основу предприятия, и во многих случаях от них будет зависеть его успех или неудача. Чтобы они были заинтересованы в успешности бизнеса, они должны быть осведомлены о его успехах, проблемах и трудностях.Предоставьте сотрудникам краткую информацию не только об успешных предприятиях компании, но и о тех, которые не увенчались успехом. Позволив вашей команде узнать, что работает, а что нет, дает им возможность разрабатывать новые идеи для более слабых областей и продолжать проявлять инициативу в тех областях, которые работают.
4. Позвольте им расти . Вы встретились с ними на собеседовании и увидели потенциал в их способностях помочь вашему бизнесу расти. Команда, которую вы собрали, была выбрана не просто так.Теперь, как их руководителю, вы должны дать им возможность продемонстрировать свои навыки и способность выполнять поставленную перед ними задачу. Дайте им возможность расширяться, чтобы они могли выполнять свою работу наилучшим образом. Парение и микроменеджмент только приведут к дополнительному стрессу, а это условие, при котором никто не может хорошо работать. Если сотрудник приходит к вам с предложением или идеей, которая может не соответствовать вашим ожиданиям, выберите ответ таким образом, чтобы он не отговаривался от попытки разработать другие концепции.Подбадривать и ценить их работу очень важно, особенно когда вы можете отклонить их первое предложение.
5. Поддержите их и предоставленные вами полномочия . Многие компании имеют разные уровни управления, каждый из которых требует, чтобы каждый кому-то отвечал. Одна из важных практик взаимодействия с сотрудниками, которую следует помнить, — это поддержка сотрудников в трудной ситуации. Независимо от вашего вида деятельности, сотрудники столкнутся с неприятностями со стороны ваших клиентов, а также других сотрудников.От вас, как от менеджера, может потребоваться вмешаться, чтобы исправить ситуацию, а иногда это может означать выбор стороны. Задача, которая не всегда бывает легкой, но поддержка сотрудника и обеспечение соблюдения установленных им полномочий важны для иерархии лидерства в компании. А также их способность чувствовать поддержку в работе, которую они пытаются выполнить.
6. Признайте свою команду и их упорный труд . Менеджер, признающий хорошо выполненную работу, является важным мотиватором при разработке лучших практик взаимодействия с сотрудниками.Чтобы быть успешным менеджером, хорошо понимать, какая форма признания лучше всего работает для ваших сотрудников. В этом отношении слова ободрения могут иметь большое значение. «Хорошая работа» или «спасибо» по отношению к задаче может быть именно тем, что этому сотруднику нужно было продвигать вперед или продолжать делать так же хорошо в следующем проекте. Сделав еще один шаг, подумайте о проведении дня признания сотрудников или, если компания может, попробуйте предложить денежный бонус тем, кто действительно делает все возможное. Признание помогает формировать позитивное отношение и здоровое поведение на рабочем месте, что является ключевым фактором повышения уровня вовлеченности сотрудников.
7. Поощрять командную работу среди сотрудников . Есть причина, по которой люди стремятся к командным видам спорта. Когда группа людей объединяется, чтобы выиграть большую игру, часто возникает заразительное чувство, которое охватывает всех вокруг — от товарищей по команде до болельщиков — чувство товарищества и успеха распространяется на массы. То же самое можно сказать и об окружающей среде на рабочем месте. Когда крупный заказчик или значительный клиент нуждаются в ваших услугах, развитие сильной команды сотрудников дает им ощущение большей цели.Объединение их вместе для достижения цели большой компании может быть невероятно удовлетворительным и позволяет им обмениваться идеями друг с другом, чтобы в конечном итоге удовлетворить потребности вашего клиента. Это добавляет чувство сотрудничества, внимания и уверенности не только друг в друге, но и в самой компании.
8. Найдите сотрудников, которые заботятся о клиенте . Исследования показывают, что вовлеченные сотрудники могут обеспечить исключительное обслуживание клиентов. В современном мире, где почти все цифровое или онлайн, обслуживание клиентов может оказаться второстепенной задачей.Однако, если вы посмотрите на самые успешные компании, их сотрудники поддерживают высокий уровень обслуживания своих клиентов. Время от времени опрашивайте свою клиентскую базу и выясняйте, какие области нуждаются в улучшении, — это хороший способ поддерживать мотивацию сотрудников улучшать их коммуникативные навыки. Если ваши сотрудники заботятся о проблемах клиентов, они с большей готовностью делают все возможное, чтобы помочь решить проблемы клиентов.
9. Слушайте отзывы сотрудников и действуйте в соответствии с ними. Слушать, что говорят ваши клиенты, важно, но также важно прислушиваться к своим сотрудникам. Регулярные встречи для определения того, какие области вашего рабочего места нуждаются в улучшении, — важная часть поддержания взаимодействия сотрудников с компанией. Используя опрос компании или даже ежемесячное собрание, необходимо дать вашим сотрудникам возможность высказаться, чтобы они почувствовали себя частью компании. Если во внутренней работе компании возникает ситуация, которая остается незамеченной или не решаемой руководством, она посылает вашим сотрудникам неблагоприятный сигнал.Если они знают, что руководство заботится и слышит их опасения, они будут продолжать поддерживать высокий уровень вовлеченности, вместо того чтобы впадать в уныние и отстранение.
10. Создайте на рабочем месте атмосферу, свободную от страха. Очень многие предприятия и компании стремятся работать в среде, ориентированной на результат. Такая атмосфера является благоприятной средой для роста страха и неуверенности, поэтому особенно важно поддерживать постоянную вовлеченность сотрудников. Позволяя вашим сотрудникам делать выбор, не доводя все до подчиненного уровня, они получают прекрасные моменты в своей карьере.По совпадению, такая среда, основанная на производительности, также может вызывать страх получить выговор, если их решение не удастся. Управление бизнесом, в котором сотрудников наказывают за ошибки или неправильный выбор, является верной стратегией для сотрудников, чтобы они не были вовлечены и не желали идти на риск, который иногда необходим для успеха. Это еще одна возможность выбрать более добрый и позитивный подход к своим сотрудникам, который по-прежнему может быть эффективным, не снижая при этом их уровня вовлеченности.
11. Мотивируйте, вдохновляйте и обучайте своих сотрудников .Не только ваши сотрудники должны понимать объем своей работы, но и вы, как их руководитель. Создание позитивной атмосферы на рабочем месте начинается с счастливых сотрудников, но не заканчивается на этом. Тон задает управленческий персонал с самого начала, и хороший способ добиться позитивного тона — быть больше, чем их начальник; быть лучшим тренером, которого они могли бы иметь. Если вы видите, что сотрудник борется с задачей, подойдите к нему, чтобы узнать, можете ли вы чем-то помочь. Будь то похлопывание по спине и слова ободрения, побуждающие их продолжать попытки, или рекомендации по политике и процедурам, они будут рассматривать вашу готовность помочь как заботу об их душевном состоянии, а также об успехе компании.Многие люди на протяжении всей истории, которых хвалили за выдающиеся достижения, имели за собой хороших тренеров или наставников. Будьте этим тренером для своих сотрудников.
12. Позвольте им показать вам, насколько хорошо они могут вести. В какой-то момент все снимают свои тренировочные колеса и просто начинают действовать. Будучи менеджером, будут моменты, когда вам придется позволить своей команде взять на себя инициативу и самостоятельно провести презентацию. Чтобы ваши сотрудники были увлечены своей работой и стремились только к лучшим результатам, им необходимо знать, что компания верит в них.Хороший способ показать им это — позволить им продемонстрировать свое лидерство и навыки без какого-либо вмешательства со стороны менеджеров или владельцев в компании. Если они не чувствуют уверенности, помогайте им и поддерживайте их, пока они не почувствуют себя уверенно. Даже если результат не соответствует желаемому, покажите им их усилия, и упорный труд не остался незамеченным, предоставив конструктивную критику, чтобы помочь им расти.
13. Поощрять их личное развитие. Часто люди, которые работают в каком-либо конкретном бизнесе, делают это только из-за необходимости получать зарплату.Компании, в которых работают сотрудники с определенными навыками, вряд ли столкнутся с этой проблемой. Тем не менее, это все еще могло звучать правдоподобно для некоторых сотрудников. По мере знакомства со своими сотрудниками вы можете узнать об их личных увлечениях и интересах, даже если вы узнаете, чем они в конечном итоге хотят заниматься в своей жизни. Подумайте о компании и различных областях, в которых она может специализироваться. Есть ли лучшее место для этого сотрудника, чтобы применить эти дополнительные навыки? Один из секретарей любит графический дизайн? Может быть, складской рабочий желает сделать больше, повысив уровень своего образования, чтобы лучше служить компании в качестве менеджера по сбыту.Помощь этим сотрудникам в достижении ими места в компании не только способствует их развитию, но и позволяет удерживать их в штате в той должности, в которой они могут повысить уровень своей вовлеченности

,