Качество работника: Как сформулировать личные качества в резюме

Содержание

Какие качества работников будут востребованы в этом году

Экономисты не видят предпосылок для создания новых рабочих мест, но все же считают, что в наступившем году трудоустроиться будет легче в таких сферах, как медицина, профессиональные услуги, розничная торговля и некоторые отрасли производства, утверждает Герри Холцер, профессор по общественной политике Джорджтаунского университета. Кроме того, продолжающаяся текучка кадров на рынке труда означает, что даже в отраслях с небольшим количеством новых вакансий все же будут появляться рабочие места из-за перемещений работников.

Совершенно точно будут востребованы технические знания и опыт работы с новыми технологиями. «Для работы в сфере профессиональных услуг обычно нужен диплом по специальности. А в сфере здравоохранения необходимы стажировка и практический опыт, – говорит Холцер. – На производстве тоже требуется специальное обучение. А вот в розничной торговле все по-другому. Здесь не нужно специально чему-то учиться, зато высоко ценятся коммуникативные навыки».

В дополнение к традиционному набору профессиональных качеств работодатели скорее всего будут требовать от работника способности быстро адаптироваться к новому кругу обязанностей, что очень важно в условиях неустойчивой экономической ситуации и быстрой смены трендов в разных отраслях. Поэтому работник должен всячески проявлять креативность и пытаться тем самым выделиться из общей массы сотрудников, полагает Лоренс Катц, экономист из Гарвардского университета.

Техническая грамотность

Сегодня любой работник должен в определенной степени владеть новыми технологиями. Технические знания просто необходимы для нормальной организации работы компании. Взять хотя бы сферу здравоохранения. Медицинские учреждения все больше используют новые технологии даже в таких сферах, как делопроизводство или расчетные функции. «Умение обрабатывать электронные данные становится большим плюсом для кандидата. Это касается всех сотрудников больниц, начиная с администратора и заканчивая врачом», – говорит Уоррен Боброу, президент консалтинговой компании All About Performance, которая производит оценку профессиональных навыков кандидатов в Лос-Анджелесе.

Любая компания нуждается сегодня в собственной компьютерной системе управления документами. Этой системой должны уметь пользоваться даже рядовые сотрудники, рассказывает Лютц Зиоб, управляющий менеджер Microsoft Learning (подразделение Microsoft). По его мнению, в ближайшие годы требования работодателей к компьютерной грамотности работников вырастут. Ведь грамотное использование компьютерных программ позволяет сотруднику лучше управлять рабочим временем, а следовательно, достигать лучших результатов.

Деловая хватка

По мнению экспертов, об увеличении объема продаж и, как следствие, прибылей компании должны заботиться все сотрудники, а не только одни маркетологи.

Например, у Боброу есть клиенты в Колорадо. Это компания, продающая ортопедическую обувь, где работает более десятка врачей. Компания регулярно измеряет уровень клиентской удовлетворенности и на основе результатов опросов решает, будет ли тот или иной врач дальше работать там. «Они работают в условиях жесткой конкуренции, потому что сильно зависят от отзывов клиентов», – рассказывает Боброу. «Врачи знают, что их личный доход зависит от того, сколько они вложат в каждого пациента, и от того, сколько пациентов к ним вернется», – добавляет он.

Однако следует помнить: ради удовлетворения клиента не стоит подтасовывать факты или обманывать, напоминает Бен Даттнер, организационный психолог из Нью-Йорка. Нужно просто суметь показать достоинства продукта или услуги, которую вы продаете. «Попытайтесь получше узнать клиента и исследуйте рынок. Это поможет вам создать такую упаковку для продукта, которая повысит его стоимость, – говорит Даттнер. – Например, юридические компании все чаще нанимают юристов, которые могут привести с собой клиентов. Ведь сама по себе юриспруденция может быть рыночным товаром только до определенного предела. Поэтому работодатели все чаще ищут юристов, которые помимо прочего умели бы завязывать отношения с клиентами и обладали бы гибким мышлением».

Коммуникация во главе

Компании ищут работников с гибким мышлением и способностью быстро переключаться с одного проекта на другой в зависимости от требований рынка, объясняет Грег Барнетт, директор подразделения по развитию продукта консалтинговой компании Hogan Assessment Systems в Талсе (штат Оклахома), которая специализируется на оценке личностных качеств сотрудников. Работодателям больше нравятся работники, которые способны быстро обучаться, добавляет он.

«Компании предъявляют к работникам все более высокие требования. Причем труднее всех приходится кандидатам, которые по своей сути хорошие работники, но по складу характера не относятся к людям, которые быстро учатся и быстро меняют направление деятельности», – говорит Барнетт.

Дэн Райан, глава хедхантинговой компании в Нэшвилле (штат Теннесси), самыми важными профессиональными качествами современного работника считает навыки в сфере управления проектами и коммуникаций. «Способность людей коммуницировать на всех уровнях сегодня нужна как никогда раньше. Тот, кто хорошо это делает, имеет все шансы выделиться из общей массы и стать ключевым сотрудником компании», – считает он.

Деловые качества работника — это… Что такое Деловые качества работника?

Деловые качества работника

«. ..Под деловыми качествами работника следует, в частности, понимать способности физического лица выполнять определенную трудовую функцию с учетом имеющихся у него профессионально-квалификационных качеств (например, наличие определенной профессии, специальности, квалификации), личностных качеств работника (например, состояние здоровья, наличие определенного уровня образования, опыт работы по данной специальности, в данной отрасли)…»

Источник:

Постановление Пленума Верховного Суда РФ от 17.03.2004 N 2 (ред. от 28.09.2010) «О применении судами Российской Федерации Трудового кодекса Российской Федерации»

Официальная терминология. Академик.ру. 2012.

Деловая репутация кредитной организации

Делопроизводство

Смотреть что такое «Деловые качества работника» в других словарях:

Деловые качества работника — способность физического лица выполнять определенную трудовую функцию с учетом имеющихся у него профессионально квалификационных качеств (наличие определенной профессии, специальности, квалификации, опыта работы по данной специальности, в данной… … Большой юридический словарь
Деловые отношения в организации — выступают как взаимоотношения, определяют сущность и психол. содержание деловых контактов работников, ориентированных на согласование действий и поступков. Они регулируются распределением прав, обязанностей и ответственности между подразделениями … Психология общения. Энциклопедический словарь
Репутация — (Reputation) Понятие репутации, репутация организации, деловая репутация Информация о понятии репутация, деловая репутация, репутация организации Содержание Содержание Понятие деловой репутации в российской деловой практике Гудвил Деловая… … Энциклопедия инвестора
Агентство по подбору персонала — (рекрутинговое агентство) – посредник на рынке труда, организация, оказывающая услуги работодателям по поиску и подбору персонала. Роль любого посредника на рынке труда заключается в поиске работодателя и соискателя, чьи интересы совпадают,… … Википедия
Маландин, Герман Капитонович — Герман Капитонович Маландин Дата рождения 3 (15) декабря 1894(1894 12 15) Место рождения Нолинск, Вятская губерния, Российская империя Дата смерти 27 октября … Википедия
Экономика страны — (National economy) Экономика страны это общественные отношения по обеспечению богатства страны и благосостояния ее граждан Роль национальной экономики в жизни государства, сущность, функции, отрасли и показатели экономики страны, структура стран… … Энциклопедия инвестора
Модернизация
— (Modernization) Модернизация это процесс изменения чего либо в соответствии с требованиями современности, переход к более совершенным условиям, с помощью ввода разных новых обновлений Теория модернизации, типы модернизации, органическая… … Энциклопедия инвестора
НАДЕЖНОСТЬ ЛИЧНОСТИ — дальнейшее расширение традиционного понятия надежности человека оператора, обусловленное применением личностного подхода к понятию профессиональной деятельности. Более полный учет личностных качеств работника (в частности, оператора),… … Энциклопедический словарь по психологии и педагогике
Доход — (Income) Понятие доходов, виды доходов, доходы организации Информация о понятии доходов, виды доходов, доходы организации, налоговые доходы Содержание Содержание Что такое Реальные Национальный профит Виды выгоды Реальный профит Номинальный… … Энциклопедия инвестора
Банкротство — (Bankruptcy) Банкротство это признанная судом неспособность исполнить обязательства по уплате взятых в долг денежных средств Суть банкротства, его признаки и характеристика, законодательство о банкротстве, управление и пути предотвращения… … Энциклопедия инвестора

«Ориентируемся исключительно на профессиональные качества работника»

Как компании Прикамья нанимают на работу людей с инвалидностью

В этом году горнозаводский ЛПУ — филиал ООО «Газпром трансгаз Чайковский» принял на работу по квоте для инвалидов электромонтера по ремонту и обслуживанию электрооборудования.

Теперь на предприятии работает 10 человек с ограниченными возможностями здоровья.

— На открытие вакансии беспрепятственно могут откликаться люди с инвалидностью, — говорит руководитель группы по работе с персоналом предприятия Елена Мельникова. – Мы ориентируемся исключительно на профессиональные качества работника, нанимаем кандидатов-инвалидов через Центр занятости, предоставляем им условия труда в зависимости от группы инвалидности и индивидуального плана реабилитации.

В детский сад №34 из рабочего поселка Лямино в мае по квоте для инвалидов была трудоустроена сторож-вахтер.

— Мне кажется, что главная ошибка при приеме и последующей работе с людьми с ограниченными возможностями — видеть в них не профессионалов, а инвалидов, — рассказывает заместитель заведующего по воспитательной и методической работе детского сада Татьяна Новоселова. — Мы попробовали пригласить на работу человека с инвалидностью, и опыт оказался удачным: ему потребовалось стандартное время на адаптацию, а КПД никак не отличается от других сотрудников. Поэтому мы готовы приглашать к себе на работу таких работников.

Согласно закону «О квотировании рабочих мест для граждан, испытывающих трудности в поиске работы», работодателям, численность работников которых составляет от 50 человек, необходимо принять на работу не менее 2 процентов кадров — людей с инвалидностью от среднесписочной численности работников. В случае высвобождения рабочего места квота для трудоустройства инвалидов должна быть выполнена не позднее 6 месяцев со дня высвобождения.

С начала 2021 года людьми с ограниченными возможностями здоровья в Пермском крае занято 3770 квотируемых рабочих мест, вакантно 1500 рабочих мест. Люди с инвалидностью трудоустраиваются как в бюджетную сферу, так и на крупнейшие предприятия Прикамья. На сегодняшний день выполнили квоту по трудоустройству инвалидов такие предприятия, как Пермский государственный научно-исследовательский университет, горнозаводский ЛПУ — филиал ООО «Газпром трансгаз Чайковский», Пермский пороховой завод, Лысьвенская городская больница, Уральский научно-исследовательский институт композитных материалов, Березниковский содовый завод, Куединский мясокомбинат, АО Сорбент, Птицефабрика Комсомольская, Лысьвенский завод тяжелого машиностроения «Привод» и другие.

— Квотирование рабочих мест необходимо для обеспечения дополнительных гарантий занятости людей, особо нуждающихся в социальной защите и испытывающих трудности в поиске работы, — отмечает министр социального развития Пермского края Павел Фокин. — Сегодня мы имеем возможность упростить этот процесс благодаря порталу «Работа в России», тем самым помочь соискателю и работодателю найти друг друга.

С 1 марта 2022 года вступает с силу норма федерального закона, согласно которой работодателям, у которых численность работников превышает 100 человек, устанавливается квота для приема на работу инвалидов в размере от двух до четырех процентов от среднесписочной численности работников. Работодателям, у которых численность работников составляет от 35 до 100 человек включительно, может устанавливаться квота для приема на работу инвалидов в размере не более трех процентов от среднесписочной численности работников.

Филиалам и представительствам работодателя устанавливается квота для приема на работу инвалидов в соответствии с законодательством территорий, на которых они расположены. Квота рассчитывается исходя из среднесписочной численности работников таких филиалов и представительств работодателя.

Благодаря возможностям портала «Работа в России» каждый работодатель, зарегистрированный на этом ресурсе, сегодня может подать онлайн-заявку в службу занятости на целевой подбор необходимого персонала, в том числе, и на квотируемые рабочие места.

Специалисты службы ознакомят его с банком данных безработных и ищущих работу, включая молодых специалистов, а также специалистов высокого класса. Подбор персонала может осуществляться как из числа трудовых ресурсов конкретной территории, так и ресурсов всего Пермского края.

Далее специалисты Центра занятости проведут предварительный отбор кандидатов на заявленные вакансии с учетом требований и пожеланий работодателя. В результате на собеседование придут только потенциальные работники.

За подробной консультацией по всем видам поддержки людей с инвалидностью можно обращаться в территориальные отделы службы занятости Прикамья по месту регистрации. Контакты территориальных отделов Центра занятости можно найти на официальном сайте http://cznperm.ru/contacts/.

Качество труда работников организации как инструмент эффективного хозяйствования

Развитие инновационной экономики ставит во главу угла исследование категории качества труда как важнейшей методологической сущности, адекватной современному уровню развития экономики. Обобщение сложившихся теоретических взглядов ученых-экономистов позволило сформулировать свое видение на категорию качества труда, раскрыть его структуру и определить основные факторы, влияющие на него. Мнения теоретиков на тему качества труда сводятся по существу к рассмотрению этой категории как критерия распределения по труду. Считаем, что в настоящей практике хозяйствования подходы к качеству труда должны быть шире.

Качество труда предлагаем рассматривать как социально-экономическую категорию, отражающую совокупность взаимоотношений по поводу процесса труда и его результатов для обеспечения целей экономии овеществленного и живого труда, создания условий для полной реализации возможностей работников. В данном определении подчеркиваем особую значимость экономии овеществленного и живого труда, а также реализацию возможностей работников, которые и обеспечивают успех деятельности организации на рынке. Зарубежная практика хозяйствования ориентацию на человека уже несколько десятилетий ставит во главу во главу своей деятельности.

Развитие деятельности розничных торговых организаций предопределила необходимость разработки механизма стимулирования повышения качества труда работников этих организаций. На основе имеющихся теоретических знаний по данной проблеме и сложившейся практики хозяйствования определены цель, объект, субъект, принципы, функции и экономические инструменты данного механизма. В рамках механизма стимулирования повышения качества труда нами выделена модель стимулирования повышения качества труда, разработаны методики анализа качества торговой организации и стимулирования повышения качества труда.

Так модель стимулирования повышения качества труда торговой организации, включает в себя следующие элементы: подбор, подготовку кадров и повышение их квалификации, развитие творческой активности, исключение монотонности и повышение содержательности труда, нормирование, мотивацию и материальное стимулирование, разработку показателей индивидуальной оценки качества труда для стимулирования его повышения. Ключевыми параметрами модели считаем мотивацию труда и материальное стимулирование. Введение именно этих составляющих в модель определено, во-первых, структурой качества труда и особенностями его организации.

Внешнее воздействие на модель проявляется через включение в нее потребителей, которые, в конечном счете, и определяют изменения в содержании моделируемого объекта, коим является повышение качества труда. А с точки зрения существующих научных подходов качество труда ориентировано по своей цели на потребителя. В рамках организации, безусловно, стимулирование повышения качества труда должно быть нацелено на каждого работника, который в свою очередь ориентируется на потребителя.

Практически все элементы модели предусматривают существование обратной связи и тем самым воздействуют друг на друга. Предлагаемая модель позволяет изучать наиболее общие закономерности в развитии стимулирования повышения качества труда. При этом задачи управления всеми элементами по существу сводятся к их совершенствованию.

Весь процесс делится на ряд наиболее значимых составляющих, в модели показывается их взаимосвязь и взаимодействие. Исследование связей в данной модели позволило подчеркнуть, что экономической основой стимулирования повышения качества труда выступают интересы работников во взаимной увязке с интересами организации. В целях повышения эффективности деятельности организаций торговли на рынке для оценки качества труда работников организации разработаны методические подходы к анализу качества труда. Методика определяет цель, задачи анализа, предполагает изучение показателей качества труда в динамике, рассмотрение факторов его определяющих, изучение эффективности качества труда и разработку мероприятий по повышению качества труда, в т. ч. и по его стимулированию.

Частные показатели качества труда торговых организаций, исходя из структуры категории качества труда, рассмотрены нами с точки зрения их классификации на показатели, характеризующие: изменения овеществленного труда, изменения живого труда и реализацию возможностей работников. Кроме того, в методике отмечены показатели, позволяющие стимулировать повышение качества труда работников. Отдельным звеном данной методики рассматривается модель эффективности качества труда торговых работников, в которой предполагается ее исследование через призму соотношения полезного эффекта живого труда и затрат на воспроизводство его качественных свойств.

Стимулирование повышение качества труда целесообразно строить на научно обоснованных критериях оценки деятельности каждого работника. В торговых организациях продавцы занимают наибольший удельный вес в общей численности торговых работников и их труд в наибольшей степени нацелен на качество торгового обслуживания покупателей, поэтому в методике стимулирования повышения качества труда для оценки деятельности продавцов предложен индивидуальный показатель качества труда, который отражает возможности совершенствования качества процесса и результата труда и может быть использован для поиска резервов развития организации и индивидуализации оплаты труда.

Исследование: более 78% компаний повысили с помощью ИИ качество взаимодействия работников | Цифровые технологии

В ежегодном опросе приняли участие 2 197 менеджеров из 106 стран и 28 отраслей

Большинство участников международного исследования научно-исследовательского издания MIT Sloan Management Review и компании Boston Consulting Group (BCG), посвященного результатам внедрения технологий искусственного интеллекта (ИИ) в компаниях и организациях, отметили роль этих технологий в повышении эффективности внутрикорпоративного взаимодействия работников. Об этом сообщила в среду пресс-служба BCG.

В ежегодном исследовании приняли участие 2 197 менеджеров из 106 стран и 28 отраслей. В этот раз авторы отдельно рассмотрели культурные аспекты влияния технологий как на компании в целом, так и на отдельные подразделения. Участники опроса отметили, что внедрение ИИ в организации, в частности, помогает улучшить процесс принятия решений на разных уровнях. При этом 79% из них считают, что ИИ позволяет «поднять моральный дух» в коллективе.

«Все те страхи перед ИИ, которые люди испытывали в последние годы, оказались во многом преувеличенными. Более половины [компаний] заявили о повышении эффективности своей работы, но, что более важно, 78% [опрошенных считают], что люди стали лучше взаимодействовать друг с другом», — приводит пресс-служба компании слова управляющего директора и партнера компании BCG, руководителя BCG GAMMA в Москве Александра Лещинера.

Представители организаций (62%) выразили убеждение, что ИИ повышает конкурентоспособность компании, однако лишь 2% смогли внедрить технологии без существенных изменений бизнес-процессов. Авторы опроса также сделали вывод, что во многих компаниях, успешно внедривших ИИ, «культурные и финансовые выгоды, связанные с технологией, имеют взаимоусиливающий эффект».

«Большинство компаний пока еще не получает существенной финансовой выгоды от ИИ. Те же, кому это удается, как правило, умеют извлекать из этих технологий пользу и для своей корпоративной культуры. Наше исследование показывает, что два эти направления тесно взаимосвязаны, а не развиваются по отдельности», — считает соавтор отчета Сэм Рансботэм, преподаватель факультета информационных систем Школы менеджмента Уоллеса Э. Кэрролла (Бостонский колледж, США), чьи слова приводит пресс-служба компании.

Доверие к ИИ

Организаторы опроса резюмируют, что пока внедрение ИИ приносит значительные финансовые выгоды далеко не всем — о заметных успехах сообщили представители лишь 11% компаний.

«Одной из причин может быть то, что лишь немногие компании внедряют ИИ в масштабах, достаточных для создания «существенных» финансовых выгод», — говорится в сообщении.

Среди возможных причин авторы исследования также называют недоверие к технологии. Как показал опрос, почти половина респондентов считает, что недоверие к ИИ вызвано недостаточным пониманием этих технологий (49%) или нехваткой обучения (46%). Среди других причин — некачественные данные (31%), несоответствие ожиданиям (20%) и неправильные решения (14%).

«Принятие ИИ начинается с доверия. А доверие можно построить, лишь обучив работников, объяснив им логику рекомендаций ИИ и предоставив инструменты, которые помогут им решать реальные проблемы», — считает соавтор исследования, шеф-редактор MIT Sloan Management Review Дэвид Кайрон, которого цитирует пресс-служба Boston Consulting Group (BCG).

Об авторах исследования

MIT Sloan Management Review MIT Sloan Management Review (MIT SMR) — независимое научно-исследовательское издание и цифровая платформа для лидеров бизнеса под эгидой Школы менеджмента Слоуна Массачусетского технологического института.

Boston Consulting Group — международная консалтинговая компания. Основанная в 1963 году, она имеет глобальную сеть из более чем 90 офисов в 50 странах мира.

Хорошее качество работника завода безопасности профессиональной охраны жизни куртка Майка

&Pcy;&rcy;&ocy;&dcy;&ucy;&kcy;&tcy;&ycy;&pcy;&rcy;&iecy;&dcy;&scy;&tcy;&acy;&vcy;&lcy;&iecy;&ncy;&icy;&yacy;
&Mcy;&acy;&tcy;&iecy;&rcy;&icy;&acy;&lcy;&colon;&Ecy;&Pcy;&IEcy;&icy;&zcy;&pcy;&iecy;&ncy;&ocy;&mcy;&acy;&tcy;&iecy;&rcy;&icy;&acy;&lcy;&acy;, &ncy;&iecy;&ocy;&pcy;&rcy;&iecy;&ncy;&ocy;&vcy;&ycy;&jcy;&chcy;&iecy;&khcy;&ocy;&lcy;&scy;&pcy;&ocy;&lcy;&icy;&ecy;&scy;&tcy;&iecy;&rcy;&acy;

&Icy;&zcy;&gcy;&ocy;&tcy;&ocy;&vcy;&lcy;&iecy;&ncy;&icy;&yacy;&colon;&pcy;&rcy;&yacy;&mcy;&ocy;&jcy;Stitcing

&TScy;&vcy;&iecy;&tcy;&colon;&Kcy;&acy;&kcy;&pcy;&ocy;&vcy;&acy;&shcy;&iecy;&mcy;&ucy;&zcy;&acy;&pcy;&rcy;&ocy;&scy;&ucy;
&Rcy;&acy;&zcy;&mcy;&iecy;&rcy;&colon;&ncy;&acy; &vcy;&acy;&shcy;&zcy;&acy;&pcy;&rcy;&ocy;&scy;, &rcy;&acy;&zcy;&mcy;&iecy;&rcy;- &dcy;&lcy;&yacy;&vcy;&zcy;&rcy;&ocy;&scy;&lcy;&ycy;&khcy;&icy;&dcy;&iecy;&tcy;&iecy;&jcy;

&Lcy;&ocy;&gcy;&ocy;&tcy;&icy;&pcy;&colon;&icy;&ncy;&dcy;&icy;&vcy;&icy;&dcy;&ucy;&acy;&lcy;&softcy;&ncy;&ycy;&jcy;&lcy;&ocy;&gcy;&ocy;&tcy;&icy;&pcy;, &mcy;&ycy;&mcy;&ocy;&zhcy;&iecy;&mcy;&pcy;&iecy;&chcy;&acy;&tcy;&acy;&tcy;&softcy;&scy;&vcy;&ocy;&jcy;&scy;&ocy;&bcy;&scy;&tcy;&vcy;&iecy;&ncy;&ncy;&ycy;&jcy;&lcy;&ocy;&gcy;&ocy;&tcy;&icy;&pcy;&period;

&Ecy;&kcy;&scy;&pcy;&ocy;&rcy;&tcy;&ncy;&ycy;&iecy;&rcy;&ycy;&ncy;&kcy;&icy;	&Gcy;&lcy;&ocy;&bcy;&acy;&lcy;&softcy;&ncy;&ocy;&jcy;
&Mcy;&iecy;&scy;&tcy;&ocy;&pcy;&rcy;&ocy;&icy;&scy;&khcy;&ocy;&zhcy;&dcy;&iecy;&ncy;&icy;&yacy;	&Pcy;&ocy;&khcy;&ocy;&zhcy;&icy;&iecy;&ocy;&tcy;&iecy;&lcy;&icy;

&Scy;&pcy;&iecy;&tscy;&icy;&fcy;&icy;&kcy;&acy;&tscy;&icy;&icy;&colon;

1&period;&Vcy;&ocy;&dcy;&ocy;&ncy;&iecy;&pcy;&rcy;&ocy;&ncy;&icy;&tscy;&acy;&iecy;&mcy;&ycy;&iecy;, &vcy;&iecy;&yacy;&ncy;&icy;&iecy;, &scy;&ocy;&kcy;&rcy;&acy;&shchcy;&acy;&tcy;&softcy;&scy;&yacy;, &dcy;&ycy;&shcy;&acy;&shchcy;&icy;&jcy;, &bcy;&ycy;&scy;&tcy;&rcy;&ocy;&scy;&ucy;&khcy;&ocy;&gcy;&ocy;&vcy;&ocy;&zcy;&dcy;&ucy;&khcy;&acy;&period;

2&period;&Icy;&dcy;&iecy;&acy;&lcy;&softcy;&ncy;&ocy;&pcy;&ocy;&dcy;&khcy;&ocy;&dcy;&icy;&tcy;&dcy;&lcy;&yacy;&vcy;&scy;&iecy;&khcy;&pcy;&lcy;&ocy;&scy;&kcy;&icy;&khcy;&vcy;&ocy;&dcy;&ycy;&ncy;&acy;&lcy;&ocy;&dcy;&kcy;&acy;&khcy;&dcy;&iecy;&yacy;&tcy;&iecy;&lcy;&softcy;&ncy;&ocy;&scy;&tcy;&icy;( &tcy;&ucy;&rcy;&icy;&scy;&tcy;&icy;&chcy;&iecy;&scy;&kcy;&ocy;&gcy;&ocy;&scy;&ucy;&dcy;&ncy;&acy;, &scy;&pcy;&acy;&scy;&iecy;&ncy;&icy;&yacy;&icy;&vcy;&ocy;&dcy;&ocy;&jcy;&icy;&vcy;&ocy;&zcy;&softcy;&mcy;&icy;&tcy;&iecy;&scy;&softcy;&zcy;&acy;&ncy;&acy;&vcy;&ocy;&dcy;&ncy;&iecy;&ncy;&icy;&yacy;&mcy;&icy;&icy;&vcy;&ocy;&dcy;&ncy;&ycy;&iecy;&rcy;&acy;&zcy;&vcy;&lcy;&iecy;&chcy;&iecy;&ncy;&icy;&yacy;, &pcy;&rcy;&iecy;&dcy;&mcy;&iecy;&tcy;&ocy;&vcy;&pcy;&iecy;&rcy;&vcy;&ocy;&jcy;&ncy;&iecy;&ocy;&bcy;&khcy;&ocy;&dcy;&icy;&mcy;&ocy;&scy;&tcy;&icy;&period;)
&Kcy;&acy;&kcy;&ncy;&acy;&scy;&chcy;&iecy;&tcy;&pcy;&ocy;&scy;&lcy;&iecy;&pcy;&rcy;&ocy;&dcy;&acy;&zhcy;&icy;&quest;
1)&mcy;&ycy;&vcy;&scy;&iecy;&gcy;&dcy;&acy;&bcy;&ucy;&dcy;&iecy;&mcy;&pcy;&ocy;&dcy;&dcy;&iecy;&rcy;&zhcy;&icy;&vcy;&acy;&tcy;&softcy;&kcy;&acy;&chcy;&iecy;&scy;&tcy;&vcy;&ocy;&tcy;&ocy;&jcy;&zhcy;&iecy;&scy;&ocy;&dcy;&ncy;&ocy;&jcy;&icy;&tcy;&ocy;&jcy;&zhcy;&iecy;&icy;&iecy;&scy;&lcy;&icy;&iecy;&scy;&tcy;&softcy;&chcy;&tcy;&ocy;-&tcy;&ocy;&scy;&kcy;&acy;&chcy;&iecy;&scy;&tcy;&vcy;&ocy;&mcy;, &mcy;&ycy;&scy;&dcy;&iecy;&lcy;&acy;&iecy;&mcy;&fcy;&ucy;&ncy;&kcy;&tscy;&icy;&ocy;&ncy;&acy;&lcy;&softcy;&ncy;&ycy;&khcy;&dcy;&lcy;&yacy;&ncy;&acy;&shcy;&icy;&khcy;Coustomers&period;
2)&mcy;&ycy;&pcy;&rcy;&iecy;&dcy;&lcy;&ocy;&zhcy;&icy;&mcy;&ncy;&acy;&shcy;&icy;&mcy;&ucy;&pcy;&acy;&kcy;&ocy;&vcy;&kcy;&icy;&icy;&vcy;&zcy;&yacy;&tcy;&softcy;&vcy;&ncy;&acy;&shcy;&iecy;&jcy;&ucy;&pcy;&acy;&kcy;&ocy;&vcy;&kcy;&icy;, &mcy;&ycy;&bcy;&ucy;&dcy;&iecy;&mcy;&icy;&ncy;&fcy;&ocy;&rcy;&mcy;&icy;&rcy;&ocy;&vcy;&acy;&tcy;&softcy;&tcy;&ocy;&vcy;&acy;&rcy;&ocy;&vcy;&bcy;&iecy;&zcy;&ocy;&pcy;&acy;&scy;&ncy;&ocy;&jcy;&vcy;&dcy;&ocy;&scy;&tcy;&acy;&vcy;&kcy;&iecy;&period;
3) &mcy;&ycy;&bcy;&ucy;&dcy;&iecy;&mcy;&ocy;&tcy;&scy;&lcy;&iecy;&zhcy;&icy;&vcy;&acy;&tcy;&softcy;&tcy;&ocy;&vcy;&acy;&rcy;&ocy;&vcy;&ocy;&tcy;&pcy;&rcy;&ocy;&icy;&zcy;&vcy;&ocy;&dcy;&scy;&tcy;&vcy;&acy;&dcy;&ocy;&pcy;&rcy;&ocy;&dcy;&acy;&zhcy;&icy;, &mcy;&ycy;&bcy;&ucy;&dcy;&iecy;&mcy;&Scy;&lcy;&ocy;&vcy;&iecy;&ncy;&icy;&icy;&pcy;&rcy;&ocy;&bcy;&lcy;&iecy;&mcy;&vcy;&pcy;&rcy;&ocy;&dcy;&acy;&zhcy;&iecy;&dcy;&lcy;&yacy;&ncy;&acy;&shcy;&icy;&khcy;Coustomers&period;
&Mcy;&ycy;&mcy;&ocy;&zhcy;&iecy;&mcy;&ncy;&acy;&scy;&tcy;&rcy;&ocy;&icy;&tcy;&softcy;&pcy;&rcy;&ocy;&dcy;&ucy;&kcy;&tscy;&icy;&yucy;&dcy;&lcy;&yacy;&Vcy;&acy;&shcy;&icy;&khcy;&pcy;&ocy;&tcy;&rcy;&iecy;&bcy;&ncy;&ocy;&scy;&tcy;&iecy;&jcy;&period;
&Icy;&lcy;&yucy;&bcy;&ocy;&gcy;&ocy;&tscy;&vcy;&iecy;&tcy;&acy;&period;

&Icy;&ncy;&fcy;&ocy;&rcy;&mcy;&acy;&tscy;&icy;&yacy;&ocy;&kcy;&ocy;&mcy;&pcy;&acy;&ncy;&icy;&icy;
&Mcy;&ycy;Proffesional &pcy;&rcy;&ocy;&icy;&zcy;&vcy;&ocy;&dcy;&icy;&tcy;&iecy;&lcy;&yacy;&icy;&tcy;&rcy;&iecy;&jcy;&dcy;&iecy;&rcy;&vcy;&zcy;&acy;&shchcy;&icy;&tcy;&ncy;&ucy;&yucy;&ocy;&bcy;&ucy;&vcy;&softcy;&icy;&rcy;&acy;&bcy;&ocy;&chcy;&icy;&iecy;&pcy;&iecy;&rcy;&chcy;&acy;&tcy;&kcy;&icy;&icy;&dcy;&rcy;&ucy;&gcy;&icy;&iecy;&ecy;&lcy;&iecy;&mcy;&iecy;&ncy;&tcy;&ycy;&period;&Ncy;&acy;&shcy;&acy;&kcy;&ocy;&mcy;&pcy;&acy;&ncy;&icy;&yacy;&bcy;&ycy;&lcy;&acy;&ocy;&scy;&ncy;&ocy;&vcy;&acy;&ncy;&acy;&vcy;2007&period;&Mcy;&ycy;&pcy;&ocy;&lcy;&ncy;&ocy;&scy;&tcy;&softcy;&yucy;Experices &ecy;&kcy;&scy;&pcy;&ocy;&rcy;&tcy;&acy;&ucy;&scy;&lcy;&ucy;&gcy;&period;&Ncy;&acy;&shcy;&icy;&kcy;&lcy;&icy;&iecy;&ncy;&tcy;&ycy;&scy;&ocy;&vcy;&scy;&iecy;&gcy;&ocy;&mcy;&icy;&rcy;&acy;, &vcy;&tcy;&ocy;&mcy;&chcy;&icy;&scy;&lcy;&iecy;&vcy;&Scy;&iecy;&vcy;&iecy;&rcy;&ncy;&ocy;&jcy;&Acy;&fcy;&rcy;&icy;&kcy;&iecy;, &YUcy;&zhcy;&ncy;&ocy;&jcy;&Acy;&fcy;&rcy;&icy;&kcy;&iecy;, &ncy;&acy;&Bcy;&lcy;&icy;&zhcy;&ncy;&iecy;&mcy;&Vcy;&ocy;&scy;&tcy;&ocy;&kcy;&iecy;&icy;&vcy;&IEcy;&vcy;&rcy;&ocy;&pcy;&iecy;&period;

&Vcy;&ycy;&mcy;&ocy;&zhcy;&iecy;&tcy;&iecy;&scy;&vcy;&yacy;&zcy;&acy;&tcy;&softcy;&scy;&yacy;&scy;&ocy;&mcy;&ncy;&ocy;&jcy;&zcy;&acy;&pcy;&ocy;&scy;&lcy;&iecy;&dcy;&ncy;&icy;&iecy;&tscy;&iecy;&ncy;&ycy;

Что такое профессиональные качества работника? —

Какие бывают профессиональные качества?

Деловые качества: Профессиональное мастерство, Инициатевность, Организованность, Пунктуальность, Осведомленность, Преданность работе.

Личные кач-ва: Интеллигентность, Трудолюбие, Отзывчивость, Добросовестность, Скромность, Аккуратность, Доброжелательность.

Какие профессиональные качества указать в резюме?

Вы можете указать такие деловые качества:

желание работать, развиваться и учиться, ответственность, коммуникабельность, стрессоустойчивость;
гибкость, умение адаптироваться, организаторские навыки, ораторские способности;

Ещё

Как охарактеризовать хорошего работника?

10 качеств хорошего работника

Адекватная самооценка. Наибольшие проблемы у управленцев возникают с теми людьми, которые неадекватно оценивают себя и свои способности.
Реакция на критику.
Готовность учиться.
Умение слушать.
Стрессоустойчивость.
Честность.
Пунктуальность.
Навыки общения.

Ещё

10 сент. 2018 г.

Что такое личностные качества?

Личностные качества- это вид социально-значимых качеств, способствующих адаптации и успешности человека в обществе Толерантность, умение слушать и слышать, умение ориентироваться в аудитории, открытость …

Какие сильные стороны указать в резюме?

Ваши сильные стороны в резюме

энергичность;
самостоятельность;
умение принимать решения;
стрессоустойчивость;
коммуникабельность;
честность;
отменные организаторские способности;
креативность;

Ещё

Что такое профессиональные навыки?

Профессиональные навыки — это знания и умения, необходимые кандидату для работы на той или иной должности. Блок «Профессиональные навыки» в резюме — это перечень способностей (я могу то-то и то-то), которыми человек овладел на предыдущих местах работы или в вузе.

Какие личные качества указать в резюме руководителя?

Личные качества руководителя (директора) для резюме

аналитические способности;
инициативность;
коммуникабельность;
креативность;
лидерство;
логическое мышление;
мотивация;
напористость;

Ещё

16 апр. 2013 г.

Какие отрицательные качества можно указать в резюме?

Какие слабые стороны указать в резюме или анкете?

излишняя эмоциональность;
трудоголизм;
неусидчивость;
педантичность;
скромность;
принципиальность;
излишняя инициативность;
недостаточная активность и т. д.

18 нояб. 2016 г.

Что писать в резюме навыки и умения?

Ключевые навыки в резюме – это, как правило, отдельный блок в резюме. В нем указывается то, что не вошло в описание должностных обязанностей в опыте работы, но важно для будущего работодателя. Речь идет о профессиональных навыках, т.е. важных для выполнения профессиональных обязанностей навыков.5 дек. 2016 г.

Какие качества должны быть у руководителя?

Качества руководителя, ведущие к успеху

честность;
ответственность;
психологическое здоровье;
уравновешенность, умение себя контролировать;
отзывчивость, благожелательное отношение к окружающим.
Кроме этого сюда же входят и такие личные качества, которые имеют не все, но которыми обязан обладать руководитель:

Ещё

Какие бывают деловые качества человека?

В целом, если говорить о наиболее популярных видах деловых качеств, список будет таким:

умение работать в команде;
организаторские способности;
навыки самостоятельной работы, без контроля со стороны;
умение четко излагать свои мысли устно и письменно;
умение убеждать;
умение выступать перед аудиторией;

Ещё

10 простых способов оценки работы сотрудника

В идеале так и должно было быть.

Если ваши сотрудники не являются «продавцами», может быть намного сложнее отслеживать эффективность их работы.

Чтобы узнать, как это делают другие, мы попросили 10 предпринимателей из YEC поделиться тем, что, по их мнению, является наиболее важным моментом, который следует учитывать при оценке члена команды.

1. Уровень исполнения

В конце концов, нет ничего важнее исполнения.Когда вы взяли на себя обязательство что-то сделать, вы делаете это вовремя и на высоком уровне?

Это то, чем занимаются люди в «Команде», а стартапу нужны отличные игроки! Всегда есть способ расставить приоритеты для ваших задач, проявить творческий подход и действовать как сумасшедший, пока вы не сделаете это. Люди, которым нравится то, что они делают, также склонны к успеху.

— Митч Гордон, Go Overseas

2. Качество работ

В мире Интернета и хостинга для нас наиболее важным показателем является качество работы, которую создают наши сотрудники.

Это измеряется путем регулярного анализа результатов работы наших клиентов, их роли в усилиях клиентов, стабильности производственных изменений / платформы, передовых методов и отзывов клиентов.

— Майкл Спиноза, Unleashed Technologies

См. Также: 15 неожиданных льгот, которые любят сотрудники

3. Уровень творчества

Креативность — один из самых важных моментов в оценке работы сотрудников.

Как часто сотрудник подвергал сомнению основные предположения о проблеме и предлагал новое решение? Смогли ли они мыслить нестандартно и самостоятельно рисковать?

Отслеживая случаи творческого, хорошо информированного принятия риска, мы можем выявлять и вознаграждать высокоэффективных сотрудников значимым образом.

— Дэйв Невогт, Hubstaff.com

4. Объем последовательного улучшения

Для меня в Marbaloo Marketing наиболее важным фактором при оценке эффективности является постоянное улучшение по всем направлениям.

Ни один сотрудник не может быть по-настоящему отличным на каждом этапе оценки в нашей форме ежеквартального обзора; однако у каждого сотрудника есть возможность совершенствоваться каждый день, месяц, квартал и год.

Желание и усилия стать лучше — в моих глазах самое достойное качество.

— Фэйт Паркер, Marbaloo Marketing

5. Отзывы клиентов и коллег

Сотрудник с хорошей обратной связью с клиентами, даже тот, кто не занимается продажами, может стать лучше.

Тот, кто оставит отрицательный отзыв, скорее всего, со временем упадет в продажах. Помните, что клиент также может быть любым внутренним партнером, который работает с этим сотрудником, для него или вместе с ним.

— Кевин Хенриксон, Acompli (теперь Outlook iOS / Android @ Microsoft)

См. Также: 5 типов сотрудников, которых вы найдете на пути к стартапу

6.Выручка от продаж

Доход, который каждый сотрудник приносит ежемесячно, отражается на его общей производительности.

Большая часть нашей компании состоит из торговых представителей, и их количество измеряется общим количеством заведений, которые они подписывают для включения в список на нашем сайте, что означает, сколько доходов они получают.

— Джейна Кук, EVENTup

7. Отзывчивость на отзывы

Если сотрудник что-то делает неправильно, я не хочу слышать отговорки или оправдания.

Однако я также не хочу, чтобы мой сотрудник слепо и бездушно приспосабливался к моим комментариям. Мой идеальный работник будет воспринимать обратную связь и действительно мыслить критически, чтобы понимать, почему его просят измениться. Или он ведет со мной двусторонний разговор о том, что работает, а что нет.

— Фирас Киттане, AstraBeds

8. Возможность вступления в собственность

Сотрудник, который берет на себя ответственность за выполнение поставленных задач и может понять, как их выполнять, является большим активом.

Это очень важно для компаний на ранней стадии развития, поскольку люди, которые берут на себя ответственность, могут помочь вам двигаться намного быстрее, поскольку они могут преодолевать проблемы и устранять препятствия.

— Рэнди Райесс, VenturePact

9. Доля задач, выполненных в срок

Каждый член команды должен поддерживать актуальный список задач, который он может использовать для отслеживания своих результатов и измерения своего прогресса.

Оценивая производительность сотрудников, проверяйте степень их выполнения и оценивайте качество их задач, чтобы убедиться, что они работают над тем, что соответствует росту компании.

— Рахим Чарания, Американские топливные системы

10. Вовремя и в рамках бюджета

Мы работаем, доставляя вовремя / в рамках бюджета. Поэтому мы отслеживаем каждый проект и каждый результат и определяем, выполняется ли он вовремя и в рамках бюджета. Мы учитываем время ответственного лица как часть бюджета.

Пока и то, и другое — у нас все хорошо. Когда это не так, мы обсуждаем.

— Брэндон Демпси, goBRANDgo!

14 выдающихся качеств отличного сотрудника

Не всегда легко найти хороших сотрудников, которые подходят команде.Привлечение не того кандидата может обойтись дорого. Итак, какие атрибуты вам следует искать?

Однако, когда вы найдете нужного сотрудника на нужную роль, он может изменить весь отдел, поскольку окажет положительное влияние на других. Чтобы помочь вам найти подходящую группу сотрудников для вашей компании, мы составили следующий список замечательных качеств.

Достойные качества отличного сотрудника:

Честолюбивый

Амбициозный сотрудник всегда находит способы стать лучше и самосовершенствоваться; независимо от того, связано ли это с работой или их личными навыками.

Амбиции — путь к успеху. Настойчивость — это машина, в которой вы приедете.
— Билл Брэдли

Автономный

Одно из замечательных качеств отличного сотрудника — автономность. Эти сотрудники имеют возможность работать над задачами самостоятельно с минимальной помощью, которая иногда необходима из-за количества задач и отделов, за которыми должны работать менеджеры.

Это не только освободит ваше время и позволит сосредоточиться на более срочных проектах, но и укрепит доверие между вами и вашим сотрудником.

Надежный

Надежность — важный атрибут, на который следует обращать внимание сотрудника, поскольку она увеличивает количество разнообразных задач. Надежный сотрудник не только каждый день приходит на работу вовремя, но и выполняет стабильную работу.

Постепенно они становятся важным командным игроком в компании, поскольку они строят прочные рабочие отношения; не только с руководством, но и со своими коллегами.

Повысьте вовлеченность сотрудников менее чем за две минуты

Начните бесплатно сегодня.

Бесплатная регистрация

Скромный

Высокомерие — одна из черт, которую никто не должен поощрять. Никто не любит хвастунов; поэтому важно быть скромным.

Оставайся верным в темноте и скромным в центре внимания.
— Гарольд Б. Ли

Страстный и преданный делу

Сотрудники, увлеченные своей работой и целями, — это те, кто всегда с нетерпением ждет того, чтобы отправиться на работу каждое утро. Это тот, кто получает удовольствие от своей работы и, естественно, приложит максимум усилий независимо от поставленной задачи.

Честный

Честно говоря, никто не любит лжецов. Идеальный сотрудник всегда говорит правду, независимо от обстоятельств или трудного положения, в котором он находится. Поиск честного сотрудника может быть трудным; они могут даже не быть честными во время собеседования с вами.

Вот тогда и пригодится испытательный срок. Хотя есть некоторые менеджеры, которые могут почувствовать честность человека во время собеседования, испытательный срок — прекрасное время для изучения истинных качеств человека.Это важный атрибут отличного сотрудника.

Уверенно

Уверенный в себе сотрудник — это всегда тот, кто смело идет на просчитанный риск. Работодателям нужны уверенные в себе сотрудники, потому что они обычно выполняют свою работу даже в стрессовых или сложных ситуациях.

Они приносят результаты и могут побуждать своих коллег решать задачи, от которых они иначе могли бы уклониться. Эти сотрудники не боятся рисковать, потому что верят в себя.

Надежный и ответственный

Иногда вы попадете в ситуации, требующие доверия и надежности ваших сотрудников. Об этом довольно легко догадаться, но из надежных людей обычно получаются отличные сотрудники. Это люди, которые подотчетны, и им можно поручить выполнение задач.

Наличие надежных и ответственных сотрудников позволяет руководителям беспристрастно делегировать задачи. Как правило, надежные сотрудники, как правило, добиваются больших успехов в работе.

атрибутов отличного сотрудника

Креатив

Независимо от отрасли или профессии, в которой работает ваш бизнес, творческий человек — это тот, кто часто задает неожиданные и связанные вопросы. Компании, которые хотят создать основу для долгосрочного успеха, постоянно развиваются и нуждаются в новаторских мыслителях, чтобы оставаться конкурентоспособными.

Креативные сотрудники — это те, кто постоянно генерирует и все время воплощает в жизнь новые идеи. Они также могут развивать существующую идею в дополнение к придумыванию новых.

Нетерпеливый

Страстный сотрудник — тоже и нетерпеливый. Если в вашей компании есть «нетерпеливый бобер», вы определенно можете ожидать, что ваш день будет таким же ярким, как и предыдущий.

Это связано с тем, что энергичный сотрудник всегда будет смотреть на новый проект как на захватывающее приключение или воспринимать плохую ситуацию и смотреть на нее как на вызов для себя.

Положительное отношение

Еще одно из моих любимых качеств отличного сотрудника — это то, что он вносит положительный вклад в компанию.Они проявляют инициативу или вносят предложения. Положительно настроенные сотрудники — это те, кто работает, чтобы помочь компании достичь больших целей. Кроме того, они прекрасные люди со своим положительным характером!

Универсальный

Есть люди, у которых есть умножение навыков; у вас есть Мастер на все руки и мастер одного ИЛИ Мастер на все руки, но мастер на все руки. Независимо от того, к какому типу относится Джек, полезно иметь кого-то, кто обладает несколькими навыками, потому что его навыки пригодятся в трудные времена или ситуации.

Эти сотрудники, которые стремятся получить более одного набора навыков, всегда будут искать возможность улучшить себя или получить новые навыки все время. Иногда вам придется расширить круг задач, которые они могут выполнять, а также найти для них курсы, в которых можно будет принять участие.

Проактивный

Еще одно замечательное свойство отличного сотрудника — это проактивность. Обращайте внимание на сотрудников, которые готовы действовать и открывать новые возможности.Будьте готовы к тому, что рискуя, это может привести к неудачам. Однако неудачи — это ступенька к успеху, которая помогает укрепить уверенность в себе.

Большинство великих людей достигли своего величайшего успеха всего на один шаг после своей величайшей неудачи.
— Наполеон Хилл

Добросердечный

Любая компания хочет, чтобы ее сотрудники были прилежными и трудолюбивыми. Иногда найти сотрудника с такими качествами нелегко, и потребуется время, чтобы заметить прилежного сотрудника, надеясь, что его черты будут заметны во время испытательного срока.

Помните, что прилежный работник может увеличить свой доход за счет повышения производительности и превышения ожиданий работодателя.

Вкратце

Хотя в этот список можно добавить еще много качеств отличного сотрудника, если они будут подготовлены и изучены должным образом, эти атрибуты могут сэкономить вашей компании много времени и денег в будущем.

Знания сотрудника можно со временем совершенствовать, но именно их качества могут иметь огромное влияние на культуру вашей компании в долгосрочной перспективе.

Запуск цепочки услуг и прибыли

Вкратце об идее

Что движет ростом и прибыльностью в сфере услуг? Очень довольные клиенты. И чтобы поддерживать прибыльность этих клиентов, вам необходимо управлять всеми аспектами вашей деятельности, которые влияют на удовлетворенность клиентов, — то, что авторы называют цепочкой «услуга-прибыль» .

Вот как работает цепочка «обслуживание — прибыль»: удовлетворенность сотрудников возрастает, когда вы повышаете внутреннее качество обслуживания (предоставляя сотрудникам навыки и возможности для обслуживания клиентов).Удовлетворенность сотрудников, в свою очередь, способствует лояльности сотрудников , что повышает продуктивность сотрудников . Более высокая производительность означает более высокую ценность внешних услуг для клиентов, что повышает удовлетворенность клиентов и лояльность . Скачок лояльности клиентов всего на 5% может увеличить прибыль на 25–85%.

Чтобы максимизировать прибыль, укрепите все звенья в цепочке «услуга-прибыль». Например, гигант быстрого питания Taco Bell обнаружил, что в его магазинах с низкой текучестью кадров (ключевой маркер лояльности сотрудников) продажи и прибыль на 55% выше, чем в магазинах с высокой текучестью.Чтобы повысить прибыльность магазинов, было улучшено качество внутреннего обслуживания, например, за счет предоставления сотрудникам большей свободы действий при принятии решений на рабочем месте.

Идея на практике

Чтобы оптимизировать вашу прибыльность, авторы рекомендуют следующие методы:

Понимание звеньев цепочки «сервис-прибыль»

Начиная с внутреннего качества обслуживания, каждое звено в цепочке «услуга-прибыль» может непосредственно усилить — или ослабить — следующее:

Эта ссылка… #… влияет на эту ссылку # ПримерКачество внутренних услуг # Удовлетворенность сотрудников # Финансово-сервисная компания USAA упрощает для представителей колл-центра достижение результатов для клиентов, оснащая их современными информационными системами.

Компания также предлагает более 200 курсов в рамках своей программы развития сотрудников. Удовлетворенность сотрудников # Лояльность сотрудников # В Southwest Airlines уровень удовлетворенности сотрудников настолько высок, что в некоторых из ее операционных мест текучесть кадров ниже 5% в год. Производительность сотрудников # Опытный брокер, работающий в фирме по ценным бумагам в течение пяти или более лет, может принести 2+ миллиона долларов дохода за несколько лет Производительность сотрудников # Стоимость внешних услуг # Благодаря необычной производительности сотрудников Southwest (включая быструю выгрузку и перезагрузку) восприятие клиентами ценности услуг очень высоко, даже несмотря на то, что Southwest не распределяет места и не предлагает питание.Ценность внешних услуг # Удовлетворенность клиентов # Страховая компания Progressive создает ценность услуг для клиентов, отправляя команды на место крупных аварий и предоставляя вспомогательные услуги, такие как транспорт и жилье. Благодаря быстрой обработке и оплате требований и сокращению усилий страхователей, компания повышает удовлетворенность клиентов.

Удовлетворенность клиентов # Лояльность клиентов # Xerox обнаружила, что клиенты, которые оценили свой уровень удовлетворенности компанией на 5 («очень доволен») по шкале От 1 до 5 вероятность продемонстрировать лояльность — путем повторной покупки оборудования Xerox — в шесть раз выше, чем у тех, кто оценил свой уровень удовлетворенности на «4» («удовлетворен»).Лояльность клиентов # Рост и прибыльность # Регулярно предпринимая шаги для повышения лояльности клиентов, Banc One добился рентабельности активов более чем вдвое по сравнению с его конкурентами.

Измеряйте и управляйте отношениями в цепочке услуг и прибыли

Чтобы повысить прибыльность, измерьте взаимосвязь между звеньями в цепочке услуг и прибыли вашей компании. Затем разработайте стратегии для их усиления. Пример:

Для оценки взаимосвязи между качеством внутреннего обслуживания и удовлетворенностью сотрудников , Taco Bell: 1) Контролирует внутреннее качество обслуживания через сеть из 800 номеров, созданную для ответа на вопросы сотрудников, направления их жалоб, устранения ситуаций и предупреждений. топ-менеджмент к потенциальным проблемным точкам.2) Проводит периодические круглые столы с сотрудниками, интервью и опросы в масштабах компании, чтобы измерить уровень удовлетворенности сотрудников . Результаты этой работы побудили Taco Bell разработать программу удовлетворенности сотрудников, которая включает новый процесс отбора, улучшенное развитие навыков и автоматизацию неприятного труда в «подсобных помещениях».

Примечание редактора: В этой статье изложен простой, элегантный и, в конечном счете, надежный способ повышения прибыльности бизнеса в сфере услуг.Первоначально опубликованный в 1994 году, сегодня он предлагает столько же, сколько и тогда, и является неизменным бестселлером.

♦ ОБНОВЛЕНИЕ: узнайте о компаниях, которые сегодня применяют этот вечный совет.

Руководители высшего звена выдающихся сервисных организаций тратят мало времени на постановку целей по прибыли или концентрацию внимания на доле рынка — это мантра менеджмента 1970-х и 1980-х годов. Вместо этого они понимают, что в новой экономике обслуживания непосредственные работники и клиенты должны быть в центре внимания руководства.Успешные менеджеры по обслуживанию обращают внимание на факторы, которые определяют прибыльность в этой новой парадигме обслуживания: инвестиции в людей, технологии, поддерживающие рядовых сотрудников, обновленные методы найма и обучения, а также компенсация, связанная с производительностью сотрудников на всех уровнях. И они выражают видение лидерства в терминах, которые редко можно услышать в корпоративной Америке: «налет духовности» организации, «важность мирского».

Все большее число компаний, включая Banc One, Intuit, Southwest Airlines, ServiceMaster, USAA, Taco Bell и MCI, знают, что, когда они ставят сотрудников и клиентов во главу угла, происходит радикальный сдвиг в их способах управления и измерения успеха.Новая экономика обслуживания требует инновационных методов измерения. Эти методы калибруют влияние удовлетворенности, лояльности и производительности сотрудников на ценность предоставляемых продуктов и услуг, чтобы менеджеры могли повысить уровень удовлетворенности и лояльности клиентов и оценить соответствующее влияние на прибыльность и рост. Фактически, пожизненная ценность лояльного клиента может быть астрономической, особенно когда рефералы добавляются к экономике удержания клиентов и повторных покупок сопутствующих товаров.Например, пожизненный поток доходов от лояльного поедателя пиццы может составлять 8 000 долларов, от владельца Cadillac — 332 000 долларов, а корпоративного покупателя коммерческих самолетов — буквально миллиарды долларов.

Цепочка «услуга-прибыль», разработанная на основе анализа успешных обслуживающих организаций, ставит «твердые» ценности на «мягкие» показатели. Это помогает менеджерам направлять новые инвестиции на повышение уровня обслуживания и удовлетворенности для максимального конкурентного воздействия, увеличивая разрыв между руководителями услуг и их просто хорошими конкурентами.

Цепочка услуг и прибыли

Цепочка «услуга-прибыль» устанавливает взаимосвязь между прибыльностью, лояльностью клиентов и удовлетворенностью, лояльностью и производительностью сотрудников. Связи в цепочке (которые следует рассматривать как предложения) следующие: Прибыль и рост стимулируются в первую очередь лояльностью клиентов. Лояльность — это прямой результат удовлетворенности клиентов. Удовлетворенность во многом зависит от стоимости услуг, предоставляемых клиентам. Ценность создается довольными, лояльными и продуктивными сотрудниками.Удовлетворенность сотрудников, в свою очередь, в первую очередь обусловлена высококачественными услугами и политиками поддержки, которые позволяют сотрудникам предоставлять клиентам результаты. (См. Выставку «Связи в цепочке услуг и прибыли».)

Связи в цепочке услуг и прибыли

Цепочка сервис-прибыль также определяется особым видом лидерства. Руководители образцовых сервисных компаний подчеркивают важность каждого сотрудника и каждого клиента. Для этих генеральных директоров ориентация на клиентов и сотрудников — не пустой лозунг, созданный для ежегодного собрания руководства.Например, Герберта Келлехера, генерального директора Southwest Airlines, можно встретить на борту самолетов, на взлетно-посадочных полосах и в терминалах, где он общается с сотрудниками и клиентами. Келлехер считает, что наем сотрудников с правильным отношением настолько важен, что процесс найма приобретает «налет духовности». Кроме того, он считает, что «любой, кто смотрит на вещи исключительно с точки зрения факторов, которые легко поддаются количественной оценке, упускает из виду самое сердце бизнеса, а именно людей». Уильям Поллард, председатель ServiceMaster, постоянно подчеркивает важность менеджеров типа «учитель-ученик», у которых есть то, что он называет «сердцем слуги».А Джон Маккой, генеральный директор Banc One, подчеркивает «необычное партнерство» — систему поддержки, которая обеспечивает максимальную свободу действий президентам отдельных банков при предоставлении информационных систем и общих показателей удовлетворенности клиентов и финансовых показателей.

Более пристальный взгляд на каждое звено показывает, как функционирует цепочка «услуга-прибыль» в целом.

Лояльность клиентов способствует прибыльности и росту

Чтобы максимизировать прибыль, менеджеры преследовали Святой Грааль, становясь лидерами в своей отрасли на протяжении почти двух десятилетий.Однако в последнее время новые показатели в сферах услуг, таких как программное обеспечение и банковское дело, показывают, что лояльность клиентов является более важным фактором, определяющим прибыль. (См. Frederick F. Reichheld и W. Earl Sasser, Jr., «Zero Defections: Quality Comes to Services», HBR, сентябрь – октябрь 1990 г.) По оценкам Райхельда и Сассера, повышение лояльности клиентов на 5% может привести к увеличению прибыли с 25%. % до 85%. Они пришли к выводу, что качество доли рынка, измеренное с точки зрения лояльности клиентов, заслуживает такого же внимания, как количество доли.

Banc One, расположенный в Колумбусе, штат Огайо, разработал сложную систему для отслеживания нескольких факторов, влияющих на лояльность и удовлетворенность клиентов. Когда-то Banc One руководствовался исключительно финансовыми мерами, а теперь ежеквартально проводит измерения удержания клиентов; количество услуг, использованных каждым клиентом, или глубина взаимоотношений ; и уровень удовлетворенности клиентов. Стратегии, основанные на этой информации, помогают объяснить, почему Banc One добился рентабельности активов более чем вдвое по сравнению с его конкурентами в последние годы.

Удовлетворенность клиентов способствует лояльности клиентов

Ведущие сервисные компании в настоящее время пытаются количественно оценить удовлетворенность клиентов. Например, в течение нескольких лет компания Xerox ежегодно опрашивала 480 000 клиентов на предмет удовлетворенности продуктами и услугами по пятибалльной шкале от 5 (высокий) до 1 (низкий). Еще два года назад цель Xerox заключалась в том, чтобы к концу 1993 года получить 100% 4 баллов (удовлетворен) и 5 баллов (очень доволен). оценки и фактическая лояльность сильно различались в зависимости от того, были ли клиенты очень довольны или довольны.Клиенты, купившие Xerox 5, были в шесть раз чаще выкупили оборудование Xerox, чем те, кто давал 4.

Этот анализ побудил Xerox расширить свои усилия по созданию апостолов — термин, придуманный Скоттом Д. Куком, генеральным директором производителя и дистрибьютора программного обеспечения Intuit, для описания клиентов, настолько довольных, что они превращают непосвященных в продукт или услугу. В настоящее время руководство Xerox хочет достичь 100% апостолов, или пятерки, к концу 1996 года за счет повышения уровня обслуживания и обеспечения удовлетворенности клиентов.Но не менее важно для прибыльности Xerox не допустить создания террористов : клиенты настолько недовольны, что при каждой возможности выступают против плохо предоставляемых услуг. Террористы могут достучаться до сотен потенциальных клиентов. В некоторых случаях они могут даже отговорить знакомых попробовать услугу или продукт. (См. Экспонат «Довольный клиент лоялен».)

Довольный клиент остается верным

Ценность способствует удовлетворению запросов клиентов

Сегодня заказчики сильно ориентированы на ценности.Но что это значит? Клиенты говорят нам, что ценность означает результаты, которые они получают по отношению к общим затратам (как цена, так и другие затраты, понесенные клиентами при приобретении услуги). Страховая компания Progressive создает именно такую ценность для своих клиентов, обрабатывая и выплачивая претензии быстро и без особых усилий со стороны страхователей. Члены группы CAT (катастрофа) компании вылетают на место крупных аварий, оказывая вспомогательные услуги, такие как транспорт и жилье, и быстро обрабатывая претензии.Уменьшая судебные издержки и фактически передавая больше денег в руки потерпевших, команда CAT более чем компенсирует дополнительные расходы, которые несет организация, поддерживая команду. Кроме того, команда CAT обеспечивает ценность для клиентов, что помогает объяснить, почему Progressive имеет одну из самых высоких прибылей в отрасли страхования имущества и несчастных случаев.

Повышение производительности труда сотрудников

В Southwest Airlines, седьмом по величине внутреннем авиаперевозчике США, ежедневно происходит удивительная история продуктивности сотрудников.Восемьдесят шесть процентов из 14 000 сотрудников компании состоят в профсоюзах. Должности спроектированы таким образом, чтобы при необходимости сотрудники могли выполнять несколько работ. Расписания, маршруты и методы компании, такие как открытая посадка и использование простых многоразовых посадочных талонов с цветовой кодировкой, позволяют принимать в день в три и четыре раза больше пассажиров, чем у конкурирующих авиакомпаний. Фактически, Southwest сбрасывает и перезагружает две трети своих рейсов за 15 минут или меньше. Из-за наличия самолетов и маршрутов на короткие расстояния, которые не требуют длительных стоянок для летных экипажей, у Southwest примерно на 40% больше пилотов и самолетов, чем у ее основных конкурентов: ее пилоты летают в среднем 70 часов в месяц по сравнению с 50 часами у других авиакомпаний. .Эти факторы объясняют, как компания может взимать плату за проезд от 60% до 70% ниже, чем существующие тарифы на рынках, на которые она выходит.

На Southwest Airlines восприятие покупателями ценности очень высоко, даже несмотря на то, что авиакомпания не распределяет места, не предлагает питание и не интегрирует свою систему бронирования с другими авиакомпаниями. Клиенты высоко ценят частые отправления Southwest, своевременное обслуживание, дружелюбный персонал и очень низкие тарифы. Руководство Southwest знает об этом, потому что его основное подразделение маркетинговых исследований — его 14 000 сотрудников — ежедневно контактирует с клиентами и сообщает о своих выводах руководству.Кроме того, показатели эффективности Федерального управления гражданской авиации показывают, что Southwest Airlines из всех крупных авиакомпаний регулярно достигает самого высокого уровня своевременных прибытий, минимального количества жалоб и минимального количества претензий по поводу утерянного багажа на 1000 пассажиров. В сочетании с низкими тарифами Southwest на место-милю, эти показатели показывают, что сотрудники Southwest более ценны по сравнению с большинством отечественных конкурентов. Southwest была прибыльной 21 год подряд и была единственной крупной авиакомпанией, получившей прибыль в 1992 году.(См. Выставку «Чем Юго-Запад по сравнению со своими конкурентами».)

Сравнение Southwest с конкурентами

Лояльность сотрудников способствует повышению производительности

Традиционные измерения потерь, понесенных текучестью кадров, концентрируются только на стоимости найма, найма и замены персонала. В большинстве сфер обслуживания реальная стоимость текучести кадров — это потеря производительности и снижение удовлетворенности клиентов. Одно недавнее исследование торгового персонала автомобильного дилера, проведенное Abt Associates, показало, что среднемесячные затраты на замену торгового представителя, имеющего опыт работы от пяти до восьми лет, на сотрудника со стажем менее одного года составили 36 000 долларов продаж.А потери ценного брокера в фирме по ценным бумагам могут быть еще более ужасными. По консервативным оценкам, брокеру требуется почти пять лет, чтобы восстановить отношения с клиентами, которые могут возвращать брокерскому дому 1 миллион долларов в год в виде комиссионных — совокупный убыток в размере не менее 2,5 миллионов долларов комиссионных.

Удовлетворенность сотрудников способствует лояльности

В одном частном исследовании сотрудников компании по страхованию имущества и от несчастных случаев, проведенном в 1991 году, 30% всех недовольных сотрудников зарегистрировали намерение покинуть компанию, что означает потенциальную текучесть кадров в три раза выше, чем у довольных сотрудников.В этом же случае было обнаружено, что низкая текучесть кадров тесно связана с высокой степенью удовлетворенности клиентов. Напротив, Southwest Airlines, недавно названная одним из 10 лучших мест для работы в стране, демонстрирует самый высокий уровень удержания сотрудников в отрасли авиаперевозок. Уровни удовлетворенности настолько высоки, что в некоторых из офисов компании текучесть кадров составляет менее 5% в год. USAA, крупный поставщик страховых и других финансовых услуг по почте и телефону, также достигает низкого уровня текучести кадров, гарантируя, что его сотрудники очень довольны.Но что вызывает удовлетворение сотрудников? Это компенсация, льготы или шикарные рабочие места?

Внутреннее качество способствует удовлетворению сотрудников

То, что мы называем внутренним качеством рабочей среды, больше всего способствует удовлетворенности сотрудников. Внутреннее качество измеряется чувствами, которые сотрудники испытывают к своей работе, коллегам и компаниям. Что обслуживающий персонал больше всего ценит на работе? Хотя наши данные в лучшем случае являются предварительными, они все больше указывают на способность и авторитет обслуживающего персонала добиваться результатов для клиентов.В USAA, например, представители по продажам и обслуживанию по телефону поддерживаются сложной информационной системой, которая предоставляет им полные файлы с информацией о клиентах в тот момент, когда они получают звонок от клиента. Кроме того, для сотрудников USAA доступно современное профессиональное обучение. Учебная программа идет еще дальше: 200 курсов в 75 классах по широкому кругу предметов.

В большинстве сервисных работ реальная стоимость текучести кадров — это потеря производительности и снижение удовлетворенности клиентов.

Внутреннее качество также характеризуется отношением людей друг к другу и тем, как люди служат друг другу внутри организации. Например, ServiceMaster, поставщик ряда услуг по уборке и техническому обслуживанию, стремится максимально повысить достоинство отдельного обслуживающего работника. Каждый год он тщательно анализирует часть процесса обслуживания, например, мытье пола, чтобы сократить время и усилия, необходимые для выполнения задачи. «Важность повседневного» неоднократно подчеркивается в тренингах ServiceMaster по менеджменту — например, в семиэтапном процессе, разработанном для уборки больничной палаты: от первого шага, приветствуя пациента, до последнего шага, спрашивая пациентов, следует ли им или нет. им нужно что-нибудь еще сделать.Используя этот процесс, работники сферы обслуживания развивают коммуникативные навыки и учатся взаимодействовать с пациентами таким образом, чтобы сделать их работу более глубокой и объемной.

Лидерство в основе успеха сети

Лидеры, которые понимают цепочку услуг и прибыли, развивают и поддерживают корпоративную культуру, ориентированную на обслуживание клиентов и коллег. Они демонстрируют желание и способность слушать. Успешные генеральные директора, такие как Джон Мартин из Taco Bell, Джон Маккой из Banc One, Херб Келлехер из Southwest и Билл Поллард из ServiceMaster, проводят много времени с клиентами и сотрудниками, знакомясь с процессами обслуживания своих компаний, одновременно выслушивая сотрудников для предложений по улучшению. .Они заботятся о своих сотрудниках и проводят много времени, выбирая, отслеживая и узнавая их.

Например, бригадный генерал Роберт Макдермотт, до недавнего времени председатель и главный исполнительный директор USAA, размышлял: «Общественное признание выдающихся сотрудников естественным образом вытекает из нашей корпоративной культуры. Об этой культуре говорят все время, и мы живем ею ». По словам Скотта Кука из Intuit: «Большинство людей воспринимают культуру как данность. Оно вокруг вас, думается, и вы ничего не можете с этим поделать.Однако, когда вы управляете компанией, у вас есть возможность определить культуру. Я считаю, что, когда вы отстаиваете самые благородные ценности, включая обслуживание, анализ и принятие решений по базам данных, сотрудники принимают вызов, и вы навсегда меняете их жизнь ».

Связанные звенья в цепочке действий управления

В то время как многие организации начинают измерять отношения между отдельными звеньями в цепочке «услуга-прибыль», лишь немногие из них связывают эти звенья значимым образом — способами, которые могут привести к всеобъемлющим стратегиям для достижения долгосрочного конкурентного преимущества.

Собственное исследование компании по страхованию имущества и от несчастных случаев, процитированное ранее в 1991 году, не только выявило связи между удовлетворенностью сотрудников и их лояльностью, но также установило, что основным источником удовлетворенности работой является восприятие обслуживающими работниками их способности удовлетворять потребности клиентов. потребности. Те, кто чувствовал, что удовлетворяют потребности клиентов, зарегистрировали уровень удовлетворенности работой более чем в два раза выше, чем те, кто считал, что они этого не сделали. Но что еще более важно, то же исследование показало, что когда сервисный работник увольняется из компании, уровень удовлетворенности клиентов резко падает с 75% до 55%.В результате этого анализа руководство пытается снизить текучесть кадров среди сотрудников, контактирующих с клиентами, и повысить их профессиональные навыки.

Аналогичным образом, в исследовании семи своих телефонных центров обслуживания клиентов MCI обнаружила четкую взаимосвязь между восприятием служащими качества услуг MCI и удовлетворенностью служащих. Исследование также напрямую связывало удовлетворенность сотрудников с удовлетворенностью клиентов и намерениями продолжать пользоваться услугами MCI. Выявление этих отношений побудило руководство MCI глубже исследовать и определить, что влияет на удовлетворенность работой в сервисных центрах.Факторы, которые они выявили в порядке важности, включали удовлетворение самой работой, обучение, оплату, справедливость продвижения по службе, уважительное и достойное обращение, командную работу и заинтересованность компании в благополучии сотрудников. Вооружившись этой информацией, руководство MCI начало изучать свою политику в отношении тех предметов, которые больше всего ценятся сотрудниками в его сервисных центрах. MCI включила информацию о своих сервисных возможностях в тренинги, коммуникацию и телевизионную рекламу.

Ни одна организация не предприняла более комплексных усилий по измерению отношений в цепочке услуг и прибыли и выработке стратегии вокруг них, чем компания быстрого питания Taco Bell, дочерняя компания PepsiCo. Руководство Taco Bell ежедневно отслеживает прибыль по подразделениям, менеджерам рынка, зонам и странам. Объединив эту информацию с результатами выходных интервью, которые Taco Bell проводит с 800 000 клиентов ежегодно, руководство обнаружило, что магазины в верхнем квадранте рейтинга удовлетворенности клиентов превосходят другие по всем параметрам.В результате он связал не менее 20% вознаграждения всех операционных менеджеров в магазинах компании с рейтингами удовлетворенности клиентов, что привело к последующему увеличению как рейтингов удовлетворенности клиентов, так и прибыли.

Однако усилия Taco Bell на этом не заканчиваются. Изучая отчеты о текучести кадров для отдельных магазинов, Taco Bell обнаружила, что 20% магазинов с самой низкой текучестью имеют вдвое больше продаж и на 55% больше прибыли, чем 20% магазинов с самой высокой текучестью сотрудников.В результате самоанализа Taco Bell ввела финансовые и другие стимулы, чтобы обратить вспять цикл неудач, связанный с плохим отбором сотрудников, некачественным обучением, низкой заработной платой и высокой текучестью кадров.

Кроме того, Taco Bell контролирует внутреннее качество через сеть из 800 номеров, созданную для ответа на вопросы сотрудников, подачи их жалоб, исправления ситуаций и предупреждения высшего руководства о потенциальных проблемных точках. Он также проводит периодические круглые столы с сотрудниками, интервью и всесторонний опрос в масштабах компании каждые два или три года, чтобы измерить степень удовлетворенности.В результате всей этой работы программа удовлетворенности сотрудников Taco Bell включает новый процесс отбора, улучшенное развитие навыков, большую свободу в принятии решений на работе, дальнейшую автоматизацию неприятной закулисной работы и, наконец, более широкие возможности для продвижения сотрудников в руководство. позиции.

Связать все звенья в цепочке «услуга-прибыль» может показаться сложной задачей. Но прибыльность зависит не только от твердой ценности мягких мер, но и от объединения этих отдельных показателей в целостную картину обслуживания.Сервисным организациям необходимо количественно оценить свои вложения в людей — как клиентов, так и сотрудников. Цепочка услуг и прибыли обеспечивает основу для этой важной задачи.

Аудит цепочки услуг и прибыли

Аудит цепочки «услуга-прибыль» помогает компаниям определить, что движет их прибылью, и предлагает действия, которые могут привести к долгосрочной прибыльности. При рассмотрении аудита менеджеры должны спросить себя, какие усилия предпринимаются для получения ответов на следующие вопросы и что эти ответы раскрывают об их компаниях.

Прибыль и рост

Как мы определяем постоянных клиентов? Со временем клиенты часто становятся более прибыльными. А на лояльных клиентов приходится необычно высокая доля продаж и роста прибыли успешных поставщиков услуг. В некоторых организациях лояльность измеряется с точки зрения того, присутствует ли клиент в списке компаний. Но несколько компаний обнаружили, что их самые лояльные клиенты — первые 20% от общего числа клиентов — не только обеспечивают всю прибыль, но и покрывают убытки, понесенные при работе с менее лояльными клиентами.

Из-за связи между лояльными клиентами и прибылью Banc One измеряет глубину отношений — количество доступных связанных финансовых услуг, таких как проверка, кредитование и безопасный депозит, которые фактически используются клиентами. Признавая ту же взаимосвязь, Taco Bell измеряет «долю желудка», чтобы оценить продажи компании по сравнению со всеми другими покупками продуктов питания, которые потенциально может совершить покупатель. В результате сеть быстрого питания пытается добраться до потребителей через киоски, тележки, грузовики и полки супермаркетов.

Включают ли измерения прибыльности клиентов прибыль от рефералов? Компании, которые измеряют поток доходов и прибыли от лояльных клиентов (удержание) и повторные продажи, часто упускают из виду то, что может быть самым важным из трех факторов лояльности: рефералы. Например, Intuit предоставляет высококачественное бесплатное пожизненное обслуживание пакета программного обеспечения для личных финансов, который стоит всего 30 долларов. Стратегия имеет смысл, если принять во внимание ценность постоянного клиента — поток доходов в несколько тысяч долларов от обновлений программного обеспечения, расходных материалов и рекомендаций новых клиентов.Приняв эту стратегию, Intuit увеличила свои продажи до более чем 30 миллионов долларов, имея всего двух торговых представителей в США.

Компании часто упускают из виду то, что может быть самым важным из трех факторов лояльности: рекомендации.

Какая часть расходов на развитие бизнеса и стимулов направляется на удержание существующих клиентов? Слишком много компаний концентрируют почти все свои усилия на привлечении новых клиентов. Но в таких компаниях, как страхование жизни, новый страхователь не становится прибыльным по крайней мере в течение трех лет.В бизнесе кредитных карт точка безубыточности для нового клиента часто составляет шесть или более лет из-за высоких затрат на маркетинг и безнадежных долгов в первый год отношений с держателями карт. Эти расходы должны покрываться за счет прибыли от постоянных клиентов, что предполагает необходимость тщательного разделения организационных усилий между удержанием клиентов и развитием.

Почему наши клиенты уходят? Важно выяснить не только, куда уходят перебежчики, но и почему они сбегают.Было ли это из-за плохого обслуживания, цены или стоимости? Ответы на эти вопросы дают информацию о том, работают ли существующие стратегии. Кроме того, интервью с покупателями на выходе могут иметь реальное влияние на продажи. Например, в одной организации, обслуживающей кредитные карты, телефонный звонок для допроса держателей карт, которые прекратили пользоваться своими картами, привел к немедленному восстановлению на работе одной трети перебежчиков.

Удовлетворенность клиентов

Собираются ли данные об удовлетворенности клиентов объективным, последовательным и периодическим образом? В настоящее время самые слабые измерения, используемые компаниями, которые мы изучили, касаются удовлетворенности клиентов.В некоторых компаниях высокому уровню удовлетворенности клиентов противоречит продолжающееся снижение продаж и прибыли. При более внимательном наблюдении мы обнаружили, что поставщики услуг обманывают данные, используя манипулятивные методы для сбора данных об удовлетворенности клиентов. В одном крайнем случае автомобильный дилер разослал недавним покупателям анкету с уже заполненными наивысшими оценками, требуя от владельцев изменять оценки только в том случае, если они не согласны. Однако компании могут получить более объективные результаты, используя сторонние интервью; «Тайный покупатель» со стороны неопознанных платных наблюдателей; или такие технологии, как телевизор с сенсорным экраном.

Последовательность не менее важна, чем вопросы, которые задают клиенты. Некоторые из операционных подразделений Banc One ранее проводили собственные исследования удовлетворенности клиентов. Сегодня опросы централизованы, сделаны обязательными и проводятся ежеквартально по почте примерно 125 000 клиентов. В сочетании с периодическим измерением опросы предоставляют актуальную информацию о тенденциях, которая используется в процессе принятия управленческих решений. Аналогичным образом, показатели удовлетворенности, полученные Xerox от 10 000 клиентов в месяц — результат неизменного набора вопросов для опроса и очень больших выборок — позволяют проводить сравнения между периодами, которые важны для измерения производительности и вознаграждения.

Где в вашей организации находятся посты для прослушивания отзывов клиентов? Слушающие посты — это инструменты для сбора данных от клиентов и систематического преобразования этих данных в информацию с целью улучшения услуг и продуктов. Типичный пример — письма с жалобами. Еще более важными постами для прослушивания являются отчеты местного торгового и обслуживающего персонала или журналы представителей телефонной службы. Контент-анализ запросов в службу поддержки, полученных от представителей службы поддержки, провел Intuit, за один год было произведено более 50 улучшений программного обеспечения и 100 улучшений программной документации.USAA пошло еще дальше, автоматизируя процесс обратной связи для ввода данных в режиме онлайн, что дает возможность своему анализу и планированию отделов разрабатывать корректирующие действия.

Как информация об удовлетворенности клиентов используется для решения проблем клиентов? Для решения проблем клиентов у поставщиков услуг должна быть свобода действий для быстрого разрешения любой ситуации. Кроме того, информация, касающаяся проблем клиента, должна быстро передаваться поставщику услуг. Клиентов и сотрудников следует поощрять сообщать о проблемах, а не скрывать их.Например, один из дилеров Lexus в Бостоне уведомил своих клиентов: «Если у вас возникла проблема с вашим автомобилем или нашим сервисным отделом, и вы не можете ответить« на 100% удовлетворены », когда вы получили свой опрос непосредственно от Lexus, сообщите нам. возможность исправить проблему перед заполнением анкеты. Lexus очень серьезно относится к опросам клиентов ».

Значение внешней службы

Как вы измеряете стоимость услуги? Ценность — это функция не только затрат для потребителя, но и результатов, достигнутых для потребителя.Ценность всегда относительна, потому что она основана как на восприятии способа предоставления услуги, так и на первоначальных ожиданиях клиентов. Как правило, компания измеряет ценность, используя причины, по которым клиенты выражают свою высокую или низкую степень удовлетворенности. Поскольку ценность варьируется в зависимости от индивидуальных ожиданий, усилия по повышению ценности неизбежно требуют от обслуживающих организаций переноса всех уровней управления ближе к клиенту и предоставления сотрудникам первичной службы возможности настраивать стандартную услугу в соответствии с индивидуальными потребностями.

Каким образом информация, касающаяся восприятия ценности клиентами, передается лицам, ответственным за разработку продукта или услуги? Передача информации, касающейся ожиданий клиентов, лицам, ответственным за дизайн, часто требует формирования групп людей, ответственных за продажи, операции, обслуживание или дизайн продукта, а также частое назначение дизайнеров услуг для выполнения задач, требующих контакта с клиентами на местах. Компания Intuit создала такую возможность в группах разработки продуктов.И все сотрудники Intuit, включая генерального директора, должны периодически работать с телефонами службы поддержки клиентов. Точно так же в Southwest Airlines лица, ответственные за составление расписания рейсов, периодически работают посменно в терминалах компании, чтобы почувствовать влияние расписания на удовлетворенность клиентов и сотрудников.

В какой степени принимаются меры для оценки различий между восприятием потребителями качества поставленной продукции и их ожиданиями до поставки? В конечном счете, качество обслуживания является функцией разрыва между восприятием фактического обслуживания и того, что клиент ожидал до получения этой услуги.Фактическое обслуживание включает в себя как окончательные результаты, так и процесс, посредством которого эти результаты были получены. Различия между опытом и ожиданиями можно измерить в общих измерениях, таких как надежность и своевременность обслуживания, сочувствие и авторитет, с которыми была оказана услуга, и степень, в которой у клиента остается материальное свидетельство (например, визитная карточка), что услуга выполнена.

Делают ли усилия нашей организации по улучшению внешнего качества обслуживания акцент на эффективном восстановлении после ошибок обслуживания в дополнение к правильному предоставлению услуги с первого раза? Популярная концепция качества в производстве — это важность «делать все правильно с первого раза».«Но клиенты сервисных организаций часто допускают одну ошибку. Некоторые организации очень хороши в предоставлении услуг, если все идет не так, как надо. Другие организуются и преуспевают в чрезвычайных ситуациях. Выдающиеся сервисные организации делают и то, и другое, предоставляя непосредственным сотрудникам свободу действий для восстановления. Southwest Airlines придерживается политики, позволяющей рядовым сотрудникам делать все, что им удобно, чтобы удовлетворить клиентов. Xerox разрешает сотрудникам первичного обслуживания заменять оборудование на сумму до 250 000 долларов, если клиенты не получают результатов.

Производительность сотрудников

Как вы измеряете продуктивность сотрудников? В какой степени показатели производительности определяют изменения как в качестве, так и в количестве услуг, произведенных на единицу затрат? Во многих услугах окончательным показателем качества может быть удовлетворенность потребителя. Эта мера должна быть объединена с мерами количества для определения общего объема производства обслуживающей организации. В ServiceMaster, например, показатели производительности в школах и больницах, очищенных под надзором компании, включают как количество рабочих заданий, выполненных за час работы сотрудника, так и качество выполненной работы, что определяется периодическими проверками, проводимыми ServiceMaster и персоналом клиента.Точно так же Southwest Airlines обеспечивает относительно высокий уровень производительности как с точки зрения качества, так и количества. Фактически, выдающиеся конкуренты в сфере услуг заменяют типичный компромисс «либо / или» между качеством и количеством на императив «и / также».

Лояльность сотрудников

Как добиться лояльности сотрудников? Лояльность сотрудников идет рука об руку с производительностью, что противоречит общепринятому мнению о том, что успешных поставщиков услуг следует назначать более крупными надзорными органами или переводить на аналогичную работу в более крупное бизнес-подразделение.ServiceMaster и Taco Bell расширили рабочие места, не увлекая хороших сервисных работников от своих клиентов. В ServiceMaster на эффективных менеджеров отдельных подразделений возлагаются обязанности по надзору за хранением, техническим обслуживанием или другими работниками в нескольких больницах или школах. Taco Bell дает генеральным менеджерам ресторанов «охотничью лицензию» на открытие новых торговых точек в районах, обслуживаемых их ресторанами, и вознаграждает их за это.

Пытались ли мы определить правильный уровень удержания сотрудников? Редко бывает правильный уровень удержания 100%.Для динамично развивающихся сервисных организаций требуется определенный уровень текучести. Однако при калибровке желаемых уровней текучести важно учитывать полную стоимость потери ключевых поставщиков услуг, включая потерю продаж и производительности, а также дополнительный набор, отбор и обучение.

Удовлетворенность сотрудников

Измеряется ли удовлетворенность сотрудников способами, которые можно связать с аналогичными показателями удовлетворенности клиентов с достаточной периодичностью и последовательностью, чтобы установить тенденции для использования руководством? Taco Bell изучает удовлетворенность сотрудников с помощью опросов, частых интервью и круглых столов.Удовлетворенность клиентов измеряется интервью с клиентами, проводимыми два раза в год, и включает вопросы об удовлетворенности дружелюбием и суетой сотрудников. Рейтинг удовлетворенности сотрудников и клиентов является всеобъемлющим, зависит от конкретного магазина и проводится часто. С этими данными компания может лучше понять общие тенденции и связи между удовлетворенностью сотрудников и клиентов.

Приспособлены ли критерии и методы отбора сотрудников к тому, что клиенты, а также менеджеры считают важными? Например, в Southwest Airlines часто летающих пассажиров приглашают принять участие в прослушивании и отборе бортпроводников.И многие берут отпуск с работы, чтобы присоединиться к группе по подбору сотрудников Southwest, когда она выполняет свою работу. Как прокомментировал один клиент: «Почему бы не сделать это? Это моя авиакомпания.

В какой степени показатели удовлетворенности клиентов, лояльности клиентов или качества и количества предоставленных услуг используются для признания и вознаграждения сотрудников? Признание сотрудников часто может включать в себя немного больше, чем информирование отдельных сотрудников или сотрудников как группы об улучшении обслуживания и индивидуальных успехах.Banc One идет еще дальше, включая показатели удовлетворенности клиентов для каждого банковского подразделения в свой периодический отчет о других показателях эффективности, в основном финансовых, для всех подразделений.

Качество внутреннего обслуживания

Знают ли сотрудники, кто их клиенты? Сотрудникам особенно сложно идентифицировать своих клиентов, когда эти клиенты являются внутренними по отношению к компании. Эти сотрудники часто не знают, какое влияние их работа оказывает на другие отделы. Выявление внутренних клиентов требует отображения и передачи характеристик рабочего процесса, организации периодических межведомственных встреч между «клиентами» и «серверами», а также признания хорошей производительности внутренних услуг.

В 1990 году USAA организовало команду PRIDE (Профессионализм приводит к стремлению к совершенству) из 100 сотрудников и менеджеров, чтобы изучить и улучшить по каждой функции все процессы, связанные с администрированием страхования имущества и от несчастных случаев, включая анализ клиентов. потребности и ожидания. Работа PRIDE была настолько успешной, что позволила провести кросс-функциональный анализ обработки услуг USAA. Время обработки услуг было сокращено, как и передача клиентов с одного сервера на другой.

Удовлетворены ли сотрудники технологической и личной поддержкой, которую они получают на работе? Краеугольным камнем успеха Taco Bell является предоставление новейших информационных технологий, оборудования для предприятий общественного питания, простых методов планирования работы и эффективного командного обучения. Эта практика привела к созданию самоуправляемых групп поставщиков услуг. Кроме того, качество трудовой жизни предполагает подбор правильных работников. Победители любят, когда их ассоциируют с победителями.Лучшие сотрудники, как правило, направляют людей, которые им нравятся, и таких, как они сами. Качество внутренних услуг также можно рассматривать как качество рабочей жизни. Это наглядное выражение культуры организации, на которую во многом влияет руководство.

Лидерство

Насколько лидерство компании:

энергичный, творческий против величавого, консервативного?

участвующий, заботливый или удаленный, элитарный?

слушание, коучинг и обучение в сравнении с надзором и управлением?

мотивация миссией или мотивация страхом?

лидерство с помощью лично продемонстрированных ценностей по сравнению с институциональной политикой? Сколько времени тратит руководство организации на личное развитие и поддержание корпоративной культуры, ориентированной на обслуживание клиентов и коллег?

Лидеры от природы обладают индивидуальными чертами и стилями.Но руководители компаний, которые успешно используют цепочку услуг и прибыли, обладают всеми или большей частью набора черт, которые отделяют их от их просто хороших конкурентов. Конечно, разные стили лидерства подходят для разных этапов развития организации. Но сообщения, отправленные успешными лидерами, которые мы наблюдали, подчеркивают важность внимательного отношения к потребностям клиентов и сотрудников. Эти лидеры создают культуру, способную адаптироваться к потребностям обоих.

О мерах

Какие отношения наиболее важны в цепочке услуг и прибыли вашей компании? В какой степени каждый показатель коррелирует с прибылью и ростом на передовом уровне? Отражается ли важность этих отношений в вознаграждениях и стимулах, предлагаемых сотрудникам? Меры побуждают к действию, когда они связаны между собой таким образом, чтобы дать руководителям направление. Чтобы добиться такого же успеха, как такие сервисные организации, как Southwest Airlines, ServiceMaster и Taco Bell, недостаточно учитывать индивидуальные меры.Только если отдельные показатели будут объединены во всеобъемлющую картину, цепочка «услуга-прибыль» обеспечит основу для беспрецедентной прибыли и роста.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за июль – август 2008 года.

Исследование качества обслуживания сотрудников

ВИДЕНИЕ, ОБЯЗАТЕЛЬСТВА И КЛИМАТ
1.	Наша организация полностью привержена к идее создания довольных клиентов.	_____
2.	Вместо того, чтобы исправлять ошибки, мы стремимся «делать все правильно с первого раза».	_____
3.	Руководители демонстрируют свои действия, которые важны для удовлетворения потребностей клиентов.	_____
4.	Наша цель — превзойти ожидания наших клиентов в наиболее важных для них вещах.	_____
5.	Ориентация на клиента — главный фактор, определяющий, кто будет впереди в нашей организации.	_____
6.	Наша организация полностью привержена к идее качества.	_____
7.	Для обслуживания потребностей клиентов требуется приоритет над обслуживанием наших внутренних потребностей.	_____
	Ваша оценка _____ ÷ 25 возможных (ваш процентный балл) = _____
КОМПЕТЕНТНОСТЬ, ВОЗМОЖНОСТИ И ПОЛНОМОЧИЯ ЛЮДЕЙ
1.	Мы уважительно относимся к сотрудникам.	_____
2.	Сотрудники всех уровней имеют хорошее понимание наших продуктов и услуг.	_____
3.	Сотрудники, работающие с клиентами поддерживаются ресурсами, достаточными для хорошего выполнения работы.	_____
4.	Даже на нижних уровнях нашей организации сотрудники имеют право принимать решения, когда требуются быстрые действия чтобы сделать вещи правильными для клиента.	_____
5.	Сотрудники чувствуют себя причастными в увлекательном предприятии.	_____
6.	Сотрудников всех уровней задействовано в принятии решений по некоторым аспектам своей работы.	_____
7.	Сотрудники проходят перекрестное обучение, поэтому что они могут заменять друг друга при необходимости.	_____
	Ваша оценка _____ ÷ 25 возможных (ваш процентный балл) = _____

Важность качественных выплат сотрудникам в 2021 году — CorpStrat: HR | Заработная плата

2022 не за горами, у вас все в порядке со своими льготами? Трудно оставаться конкурентоспособным в поиске самых лучших и ярких кандидатов на работу, которые будут вести бизнес.Как только вы найдете кандидатов, вы должны убедить их, что ваша компания — лучший вариант для работы, чем ваши конкуренты.

Однако у работодателей есть способы в полной мере использовать определенные аспекты своего бизнеса, чтобы выиграть войну с талантами. Пакет стратегических, качественных и всеобъемлющих преимуществ может помочь вам привлечь и сохранить ваши самые ценные активы — ваших сотрудников.

Согласно опросу, проведенному Glassdoor в 2015 году, 4 из 5 сотрудников хотят получить льготы или льготы больше, чем повышение заработной платы; Исследование уверенности в занятости Glassdoor (3 квартал 2015 г.).Сотрудники ценят всесторонний выбор льгот, и планы медицинского страхования, план 401 (k), страхование жизни и страхование зубов и зрения — вот лишь некоторые из планов, которые вы можете рассмотреть, чтобы получить конкурентное преимущество.

Есть вопросы? Напишите нам прямо сейчас по адресу [email protected].

Популярные примеры вознаграждений сотрудникам Пакеты льгот

повышают ценность ваших сотрудников и помогают вам, как работодателю, повысить производительность и удержать сотрудников экономически эффективным образом.Вот несколько преимуществ предложения льгот сотрудникам как части вашего компенсационного пакета.

Преимущества, ориентированные на таланты

Сотрудники высоко ценят предложения по качественным льготам, которые выходят за рамки минимальной медицинской страховки. Разработка пакета стратегических преимуществ, в который вкладываются ваши лучшие таланты, может помочь привлечь подходящих кандидатов на вакансию и сохранить вашу организацию в работе с максимальной эффективностью.

Когда в вашей компании появятся эти наиболее эффективные сотрудники, предоставление индивидуального пакета льгот для сотрудников станет препятствием для их ухода — отличный пакет льгот может стать огромным преимуществом при рассмотрении стратегий удержания, потому что он имеет больше, чем просто денежную ценность для сотрудника.

Повышение зарплаты в другой компании, скорее всего, не будет таким сильным стимулом для сотрудника, который соблазняется уволиться, если пакет льгот другой компании не так привлекателен, как ваш. Вот почему рассмотрение творческих предложений из расширенных политик оплачиваемого отпуска по уходу за ребенком для реализации льгот по студенческому кредиту (например, бесплатное обучение в колледже, услуги доставки грудного молока и бесплатные услуги няни) может оказать существенное влияние на сохранение лучших талантов и увеличение вашей прибыли.

Льготы, ориентированные на здоровье и производство

Когда ваш пакет льгот включает комбинацию медицинского страхования, стоматологического и офтальмологического обслуживания, у вас будут сотрудники, которые смогут играть активную роль в управлении своим здоровьем.У них будет легкий и недорогой доступ к медицинскому обслуживанию, что сократит количество прогулов по болезни.

На работе здоровые сотрудники более продуктивны, чем больные. Когда у них есть доступ к медицинскому страхованию и есть свободное время, когда они болеют, это выгодно для продуктивности вашей компании и ваших сотрудников.

Обеспечение Удовлетворение

Хороший пакет льгот приводит к довольным сотрудникам с более высоким моральным духом. Сотрудники, которые ценят свои преимущества, как правило, более склонны к приверженности своей компании, потому что это помогает им почувствовать себя ценными, что ведет к повышению производительности и сокращению количества прогулов.

Эффективное использование ресурсов

Предлагая ценные преимущества, можно снизить ожидания лучших сотрудников в отношении заработной платы. Многие сотрудники готовы принять хорошие льготы вместо немного более высокой заработной платы.

Это преимущество для вашего бюджета, потому что ценность, которую вы представляете сотрудникам, получающим льготы, особенно планы медицинского страхования, в денежном выражении может быть равна повышению их заработной платы, но при этом обходится вам дешевле благодаря групповым ставкам и более низким налогам на заработную плату.Работодатели могут избежать скрытых затрат на уплату дополнительных налогов на заработную плату при более высокой заработной плате, вместо этого предлагая льготы, обеспечивающие аналогичную ценность для сотрудников.

Мыслить в долгосрочной перспективе

Даже если вы думаете, что можете сэкономить немного денег в краткосрочной перспективе, сэкономив на льготах сотрудникам, вы в конечном итоге столкнетесь с последствиями из-за снижения способности привлекать высокопрофессиональных сотрудников, увеличения трудностей с удержанием лучших сотрудников и снижения морального духа и производительности. .

Предложение качественного набора льгот для сотрудников окупится за счет более сильного и продуктивного персонала с сотрудниками, преданными вашей компании.

Работа с CorpStrat поможет вам разработать пакет стратегических преимуществ, который подходит для вашего бюджета и предлагает привлекательные варианты для ваших сотрудников. Мы также можем предоставить вам доступ к учебным материалам для ваших сотрудников по мере того, как вы запускаете новый или улучшенный пакет льгот. Свяжитесь с нами по телефону 800-914-3564 или отправьте электронное письмо сегодня.

Как повысить качество работы в подходе к развитию персонала

До марта 2020 года и до начала пандемии COVID-19 безработица в США была на самом низком уровне за 50 лет. У нас, пожалуй, была самая сильная экономика в мире — больше американцев имели рабочие места, чем когда-либо прежде, потребительские цены оставались низкими, а фондовый рынок находился в состоянии самого длительного экономического подъема в истории. Но, несмотря на низкий уровень безработицы, многие рабочие изо всех сил пытались найти качественную работу — с приличной оплатой, льготами и предсказуемым рабочим днем.

Тогда COVID-19 потряс экономику нашей страны до глубины души. Только округ Сан-Диего сообщил Партнерству по персоналу Сан-Диего, что за 90 дней пострадали более 500 предприятий и 80 000 рабочих, что в три раза превышает число, традиционно обслуживаемое за весь год.

Та же самая история разыгрывается в сообществах по всей территории США. Вместо безопасности работники — особенно цветные или занятые на низкооплачиваемых работах — сталкиваются с сокращением рабочего времени, временными увольнениями, непредсказуемым графиком, переменным заработком и общим отсутствием медицинских и пенсионных пособий.

Десятилетия системного расизма проявляются как огромная пропасть между теми, кто «имеет» и «не имеет» по расовому признаку, в то время как низкооплачиваемые рабочие и малые предприятия изо всех сил пытаются заново изобрести себя, чтобы приспособиться к меняющейся экономике. По мере того, как рабочие стремятся к «новой норме», эффект наличия укрытия обнажает экономические последствия, которые могут потрясти экономику далеко за пределами даже самых консервативных сроков выпуска вакцины.

Как государственное кадровое агентство, мы считаем, что путь вперед — это справедливое восстановление.Одним из составляющих справедливости является качество работы. Усилия по повышению качества рабочих мест помогают сместить центры власти за счет оснащения работников, выплаты справедливой заработной платы, поддерживающей семьи, и обеспечения карьерных лестниц и возможностей владения служащими.

Качественная работа — не роскошь. Это не боковая панель. Это не то, от чего мы можем столкнуться, пока кризис не пройдет. Создание, защита и повышение качественных рабочих мест потребуют сосредоточения усилий и партнерства. Как сообщество, мы должны переосмыслить то, как мы инвестируем, измеряем и поддерживаем успех.

Давайте восстановим сообщество, в котором доступ и представительство означают, что каждый сидит за столом; успех измеряется с точки зрения экономической мобильности, роста благосостояния и голоса рабочих; а качественные рабочие места являются краеугольным камнем нашей экономики.

Вот шесть действий, которые практикующие специалисты могут предпринять сейчас, чтобы воплотить это видение в жизнь:

1. Создание системы качества работы

Разработайте в сотрудничестве с партнерами в вашем сообществе общую структуру качества работы, которая будет вашей северной звездой.Ознакомьтесь с индикаторами качества работы в Сан-Диего (фото выше) и Библиотекой инструментов качества работы Aspen Institute для вдохновения.

2. Значения сигналов по расходам

После этого определите, поддерживают ли ваши организационные расходы и процессы закупок качество работы. Если вы видите области, в которых вы можете сделать больше, составьте план следующего шага. Расходы являются важным сигналом ценности — они могут повлиять на поведение ваших поставщиков, партнеров и получателей грантов, а также изменить опыт отдельных сотрудников, обслуживающих вашу организацию.Рассмотрите возможность включения показателей качества работы в ваши существующие контракты и будущие закупки. См. Образец языка закупок и контракта.

3. Инвестируйте ресурсы в программы и работодателей, которые уделяют приоритетное внимание качеству работы

Подумайте, как ваше существующее финансирование может быть использовано для стимулирования поведения или заполнения пробелов. Например, если у вас есть средства для стажировок, обучения на рабочем месте или других программ субсидирования заработной платы, возьмите на себя обязательство финансировать заработную плату на уровне местного самообеспечения или выше, проверьте, где средства могут поддержать выплаты, и определите приоритетность использования финансирования для работодатели, которые создают возможности для получения качественных рабочих мест.Ознакомьтесь с образцом калькулятора самодостаточности и воспользуйтесь инструментом «Рабочие метрики», чтобы установить базовый уровень для ваших данных и начать эффективный диалог с вашими партнерами.

Если вы предоставляете ссуды предприятиям, вы можете предлагать продукты, которые помогут предприятиям реализовать функции, ориентированные на семью, такие как объединенные льготы или доступ к услугам по уходу за детьми. Вы также можете проанализировать, как качество работы может служить критерием андеррайтинга, который облегчает доступ к капиталу и обеспечивает постоянную техническую помощь и возможности взаимодействия.Для вдохновения ознакомьтесь с такими примерами, как программа High Roads Kitchens.

4. Сосредоточьтесь на результатах, а не на результатах

По мере того, как вы структурируете новые программы, переводите результаты грантов с результатов (например, количество тренингов, количество рабочих мест) на результаты и влияние, включая инклюзивное удержание и продвижение по службе, снижение зависимости от социальных услуг или долгового бремени и повышение благосостояния и владение сотрудниками. Хотя такие показатели сложнее измерить, они в конечном итоге дают более четкое представление о том, действительно ли изменились жизни тех, кому вы служите.

Рассмотрите возможность присуждения баллов в ваших закупках для программ, которые демонстрируют более высокий уровень доказательств (см. Уведомление о финансировании национальных и общественных агентств), и потратьте время на обучение сотрудников континууму доказательств, что обеспечивает тщательную оценку и измерение на каждом этапе жизненный цикл программы для создания совокупной доказательной базы для программы.

5. Новый взгляд на то, как вы обслуживаете бизнес

Многие компании борются не только за выживание и процветание во время этого кризиса, но и за удовлетворение потребности в увеличении собственного капитала, разнообразия и включения в свою бизнес-модель.Рассмотрите возможность развития компетенций в вашей рабочей силе или организации экономического развития, чтобы оказывать техническую помощь, чтобы помочь предприятиям улучшить свою прибыль за счет привлечения, развития и удержания разнообразной базы талантов. Сюда входит помощь работодателям:

Используйте программы творческого пути, такие как TechHire, которые нацелены на недостаточно представленные группы населения (возможности трудоустройства)
Рассмотрите возможность использования творческих подходов к финансированию обучения, таких как соглашения о распределении доходов, по которым сотрудники могут проходить переподготовку без предоплаты (особенности работы)
Изучите способы увеличения льгот за счет возможностей владения сотрудниками (особенности работы)

6.Агентство Строительных Работников

Создание у людей чувства свободы воли — мощный способ увеличить силу и голос сотрудников. Помогите своим соискателям, студентам или заинтересованным сторонам сделать осознанный выбор работы и карьерного роста на основе системы качества работы. Предоставлять соответствующие возрасту рекомендации, подчеркивающие взаимосвязь между интересами и предпочтениями (что они любят), знаниями, навыками и способностями (за что им можно платить), данными рынка труда (что нужно работодателям) и качеством работы (что нужно каждому человеку) .Если ваша организация публикует или публикует вакансии, подумайте, как вы можете фиксировать информацию о качестве вакансий как часть публикации, чтобы читателям было легче ориентироваться.

7. Партнер с целью

Рассмотрите возможность использования качества работы и инклюзивного роста в качестве столпов, вокруг которых вы строите свои меморандумы о взаимопонимании (MOU), стратегические планы или межведомственные проекты. Используйте показатели качества работы в качестве показателей, которые направляют и вдохновляют на партнерство.

Чтобы обсудить партнерство, передовой опыт или активизацию инициатив по повышению качества работы, свяжитесь с [email protected].

21 Показатели эффективности сотрудников — AIHR

Показатели эффективности сотрудников являются ключом к отслеживанию того, насколько хорошо сотрудники выполняют свою работу. У HR должны быть методы измерения производительности и эффективности сотрудников. Отслеживание показателей эффективности сотрудников приносит пользу как организации, так и сотруднику. Мы перечислили 21 ключевой показатель эффективности сотрудников, за которым вы должны следить, с примерами.

Если вы хотите вооружиться полным набором навыков аналитики и управлять принятием решений на основе данных в HR, ознакомьтесь с нашей программой сертификации специалистов по аналитике.

Вообще говоря, мы можем разделить показатели производительности сотрудников на четыре основные категории.

Показатели качества работы
Показатели количества работы
Показатели эффективности работы
Показатели организационной эффективности

Показатели качества работы сотрудников

Показатели качества работы отражают качество работы сотрудника.Наиболее часто используемый показатель — это субъективная оценка их непосредственного руководителя.

1. Управление по целям

Один из способов структурировать субъективную оценку менеджера — использовать управление по целям. Управление по целям — это модель управления, направленная на повышение эффективности организации путем преобразования целей организации в конкретные индивидуальные цели. Эти цели часто принимают форму задач, которые ставятся сотрудником и менеджером.

Сотрудник работает над достижением этих целей и отчитывается перед менеджером об их прогрессе. Этим целям можно даже придать определенный вес (количество баллов). При успешном достижении этих целей сотруднику начисляются баллы. В свою очередь, менеджеры могут сделать цели более осязаемыми и сделать обзоры производительности более ориентированными на данные.

2. Субъективная оценка менеджером

В большинстве компаний оценка эффективности сотрудников проводится дважды в год в рамках обзоров производительности.Сотрудников оценивают по нескольким критериям, наиболее распространенным из которых является качество их работы.

Адаптацией этой схемы является так называемая сетка из 9 ячеек. Сетка из 9 ячеек основана на таблице 3 × 3, в которой сотрудник оценивается с точки зрения производительности и потенциала. Сотрудники с высокой производительностью, но с низким потенциалом идеально подходят для выполнения своей текущей должности.

Сотрудников в правом верхнем углу, которые имеют высокие результаты как по производительности, так и по потенциалу, часто назначают для быстрого продвижения по служебной лестнице, поскольку они могут повысить ценность работы по служебной лестнице.

Эта сетка из 9 ячеек — простой способ оценить текущую и будущую ценность сотрудников и полезный инструмент для управления преемственностью (т. Е. Вы хотите продвигать свой высокий потенциал).

Upskill Программа сертификации талантов
Станьте специалистом по привлечению талантов на основе данных всего за 30 часов. Научитесь использовать данные и аналитику для принятия более разумных решений о найме
Загрузить программу
3. Дефекты продукции
Объективно измерить (производство) качество сложно.Подход, часто используемый более традиционными производственными отраслями, заключается в подсчете количества дефектов продукта на одного сотрудника или на команду. Дефект или неправильно изготовленные продукты являются признаком низкого качества работы и должны быть минимальными.
Несмотря на то, что возросшая стандартизация производственных процессов сделала этот показатель практически бесполезным, подход к измерению производительности сотрудников может быть применен к другим областям, таким как пример ниже.
4.Количество ошибок
Количество ошибок ввода может действовать как альтернатива ранее упомянутым дефектам продукта. Например, команды разработчиков программного обеспечения могут измерять количество ошибок на тысячу строк кода.
То же самое касается количества исправлений в письменной работе или количества ошибок в программном коде. В частности, в компьютерном программировании одна ошибка может остановить работу всей программы. Это может иметь серьезные последствия для бизнеса, особенно для компаний, которые выпускают новые версии программного обеспечения еженедельно или ежемесячно.
Лаконичность кода — еще один важный фактор качества. Если десять строк кода могут дать тот же результат вычислений, что и 100 строк кода, первое является показателем лучшего качества.
5. Чистая оценка промоутера
Какая у вас Т-образная форма?
Самые успешные HR-специалисты в современной цифровой бизнес-среде имеют Т-образный профиль компетенций. Пройдите бесплатную оценку прямо сейчас!
Начать оценку
Чистая оценка промоутера (NPS) может служить индикатором эффективности работы сотрудников.NPS — это число (обычно от 1 до 10), которое представляет готовность клиента рекомендовать услуги компании другим потенциальным клиентам. Клиенты, набравшие 9 или 10 баллов, скорее всего, будут очень довольны и станут промоутерами компании. Этот показатель регулярно используется для оценки сотрудников отдела продаж, например при продаже автомобилей, где он включен в окончательную форму, клиенты должны подписать.
Преимущество NPS — простота. Недостатком является то, что сотрудники нередко рекомендуют клиентам выставить определенную оценку (т.е. 9 или 10).
6. 360-градусная обратная связь
360-градусная обратная связь — еще один инструмент для измерения производительности сотрудников. Чтобы оценить сотрудников, его коллег, подчиненных, клиентов и менеджеров просят высказать свое мнение по определенным темам. Эта обратная связь часто представляет собой точное и многоплановое представление об эффективности, уровне навыков и возможностях улучшения сотрудника.
7. 180-градусная обратная связь
180-градусная обратная связь — это более простая версия инструмента 360-градусной обратной связи.В 180-градусной системе обратной связи только прямые коллеги и руководитель сотрудника предоставляют обратную связь. Поэтому систему часто используют работники, которые не управляют людьми и / или не имеют прямого контакта с клиентами.
8. Принудительное ранжирование
Принудительное ранжирование (также называемое кривой жизнеспособности) — это способ ранжирования сотрудников, когда менеджеры просят менеджеров составить список от лучших до худших в указанном порядке. Таким образом, все сотрудники фирмы сравниваются друг с другом и оцениваются их результаты.Каждый рейтинг направлен на улучшение кадрового потенциала. Нижние 10% рабочей силы могут быть уволены и заменены лучшими кандидатами из кадрового резерва компании — практика, которая, как утверждается, приводит к значительному улучшению кадрового потенциала.
Тем не менее, этот подход подвергался большой критике, и большинство компаний прекратили эту практику, в том числе General Electric, чей тогдашний генеральный директор Джек Велч популяризировал эту практику.
Количество работы Показатели производительности сотрудников
Поскольку количество зачастую легче измерить, чем качество, существует несколько способов измерения этого ключевого показателя эффективности сотрудников.Метрики, используемые для оценки количества, различаются в зависимости от отрасли. Некоторые рабочие места труднее измерить количественно или плохо подходят для этого метода. Например, во многих странах в больницах установлен запрет на количество кроватей, установленный правительством. Если это так, доктора и медсестры не могут количественно определить, сколько пациентов они принимают. Однако было бы более полезно измерить, сколько дней пациенты проводят в койке.
9. Количество продаж
Количество продаж — это особенно простой способ определить результативность торгового сотрудника.Это особенно верно в отношении «простых продаж». Это означает, что, например, организованные уличные торговцы ориентируются только на количество продаж, потому что, если у них будет достаточно времени, люди с лучшими навыками будут продавать больше всего за час в том же месте. Это пример метрики результата .
Связано: Подробнее о показателях HR
Однако, когда продажи более сложные (т. Е. Более длинный цикл продаж), количество продаж становится менее надежным, потому что более низкая частота и случайность / удача будут играть большую роль в успешном результате продажи.
Сложные циклы продаж, такие как продажи программных решений (цикл продаж которых может составлять до 1,5 лет), лучше всего измерять с помощью других показателей. Это так называемые метрики процесса , поскольку они представляют действия, которые необходимо выполнить, чтобы увеличить вероятность успешной продажи. Например, у человека, который звонит большинству клиентов, в конечном итоге больше всего шансов на успешную продажу. В этом случае количество телефонных звонков будет более надежным показателем долгосрочного успеха продаж.
Показатели эффективности сотрудников, подобные этому, включают 10. количество (потенциальных) контактов с клиентами , которые у него есть, 11. количество телефонных звонков, , которые он делает, 12. количество посещений компании , 13. количество телефонных звонков. активные отведения и т. д.
14. Количество произведенных единиц
В разных отраслях есть разные способы выражения своего количественного выпуска. В традиционном производстве количество произведенных единиц часто было надежным количественным показателем.В современных (сервисных) организациях до сих пор используются аналогичные показатели. Например, компании с сотрудниками, выполняющими функции ввода данных, иногда отслеживают количество нажатий клавиш в минуту для обеспечения эффективности.
Другой способ измерить количественное производство — это отслеживать количество строк кода, которые создают программисты (посмотрите, например, этот вопрос / обсуждение Quora о том, «сколько строк кода пишут профессиональные программисты в час?»).
Есть несколько очевидных недостатков использования чисто количественного показателя производства.Как и в предыдущем примере, такую метрику вывода следует использовать только тогда, когда выходные данные очень просты и понятны. Примером может служить количество кубиков Рубика, которое можно решить за час, поскольку опытные решатели кубиков Рубика могут решить более сотни кубиков в час.
В качестве примечания: когда вы выбрали соответствующие метрики, обязательно включите их в тактическую панель управления персоналом или в свой отчет по кадрам.
15. Время обработки, разрешение первого звонка, качество связи и т. Д.
Контакт-центры
— одно из мест, где в наибольшей степени учитываются показатели производительности сотрудников. Показатели KPI сотрудников включают среднее время обработки, которое представляет собой среднее время, в течение которого клиент разговаривает по телефону, в том числе когда он находится на удержании, и разрешение первого звонка, то есть количество абонентов, проблема которых решается при первом звонке.
Другие включают качество контакта, которое представляет собой оценку, которую клиент может дать во время звонка, и уровень обслуживания, который является мерой того, на сколько звонков отвечено в какое время (например,g На 90% звонков отвечает за 25 секунд). Ознакомьтесь с полным обзором показателей эффективности сотрудников контакт-центра в этом блоге.
Advance Systems опубликовала статью о 5 методах оценки эффективности, в которой они дополнительно исследуют некоторые из этих показателей.
Эффективность работы Показатели производительности сотрудников
Сложность как качественных, так и количественных показателей производительности сотрудников заключается в том, что они сами по себе мало что говорят. Когда программист пишет 40 строк кода в час, он производит много кода, но это ничего не говорит о качестве кода.
Всегда должен быть баланс между количеством и качеством. Этот баланс измеряется в 16. Эффективность работы , поскольку этот показатель учитывает ресурсы (например, время и деньги: количество), необходимые для получения определенного результата (качества).
Трудно достичь такого баланса, что является одной из причин, по которой многие компании борются с рейтингом сотрудников и с самой практикой проверки эффективности. Такие компании, как Deloitte, GE и Adobe, отказались от обзоров производительности главным образом по этой причине.
Однако надежные данные о производительности помогут организациям спрогнозировать будущую производительность.
Показатели эффективности сотрудников на уровне организации
Организации также могут использовать показатели производительности сотрудников для оценки собственной конкурентоспособности. Эти показатели обычно используются для оценки эффективности всей рабочей силы, а не отдельных сотрудников.
17. Выручка на одного сотрудника
Выручка на FTE = Общая выручка / FTE
Эта функция вычисляет выручку на одну FTE (эквивалент полной занятости).Этот показатель дает приблизительную оценку того, сколько приносит отдельный сотрудник. Низкий доход и многие сотрудники дают более низкую оценку, чем сочетание высокого дохода и меньшего числа сотрудников. Этот показатель также можно использовать для сравнения компаний. Известным примером является следующая инфографика от Expert Market:
В своей книге «Экспоненциальные организации» Салим Исмаил часто ссылается на эту метрику. По его словам, линейные организации имеют линейную функцию сотрудников и прибыли, в то время как экспоненциальные организации имеют экспоненциальную функцию сотрудников и прибыли.Это одна из причин, почему эти организации растут намного быстрее.
18. Прибыль на ЭПЗ
Прибыль на FTE = Общая прибыль / FTE
Прибыль на FTE — это показатель, аналогичный предыдущему (17), но ориентированный на прибыль, а не на выручку. Прибыль компании — это ее общий доход за вычетом расходов. Высокая прибыль в расчете на одного сотрудника — надежный показатель финансового благополучия организации.
19. Рентабельность инвестиций в человеческий капитал
Рентабельность инвестиций в человеческий капитал — это показатель KPI сотрудников, который оценивает ценность человеческого капитала (т.е. знания, привычки, социальные и личные качества). Рассчитав выручку компании (за вычетом операционных расходов и затрат на компенсацию и льготы) и разделив это число на общие затраты на компенсацию и льготы, которые компания выплачивает своим сотрудникам, вы можете рассчитать рентабельность инвестиций в человеческий капитал.
Этот подход популяризировал Джек Фитценц в его книге «Рентабельность инвестиций в человеческий капитал». Однако его подход к измерению человеческого капитала далеко ненадежен и подвержен серьезным изменениям (мы в AIHR изучили его книгу и попытались рассчитать показатели рентабельности инвестиций для ряда крупных компаний в Нидерландах.Результаты были неутешительными, поскольку метрики не учитывают важные факторы, такие как увольнения, непредвиденные расходы и другие разовые события).
20. Уровень невыходов на работу
Прогулы и производительность — две тесно взаимосвязанные конструкции. У высокомотивированных и вовлеченных сотрудников в целом меньше больничных (до 37% меньше, по данным Gallup). Кроме того, отсутствующие сотрудники менее продуктивны, а высокий уровень прогулов в организации является ключевым показателем более низкой эффективности организации.
21. Сверхурочные на одного сотрудника
Сверхурочные на одного FTE = Общее количество сверхурочных часов / FTE
Средняя сверхурочная работа на FTE — это окончательный показатель эффективности работы сотрудника. Хотя компании могут пытаться мотивировать сотрудников сверхурочной работой, производительность, вероятно, в целом пострадает, если персонал окажется перегруженным. Это, в свою очередь, может способствовать снижению морального духа и ослаблению удержания.
Заключение
Невозможно зафиксировать производительность в одной метрике производительности сотрудника.В этой статье представлен исчерпывающий обзор, но здесь нет единой метрики, которая бы управляла ими всеми. Почему? Потому что его еще нет. Лучшие ключевые показатели эффективности для сотрудников сочетают в себе качественные и количественные показатели. Большинство компаний пытаются сделать это, прося менеджеров и коллег оценивать работу людей в цикле обратной связи на 180 или 360 градусов.
И мы думаем, что это правильный путь. Лучшая метрика — это комбинация различных качественных и количественных показателей эффективности сотрудников, выполненная несколькими людьми.
Показатели эффективности часто комбинируются с данными о найме, чтобы предсказать, какие сотрудники с наибольшей вероятностью будут лучшими сотрудниками. Это делается путем сравнения профилей кандидатов с их результатами через год. Шаблоны в этих данных могут использоваться в качестве входных данных для принятия более эффективных решений о найме новых кандидатов.
Чтобы узнать больше о показателях и о том, как их внедрить в своей организации, ознакомьтесь с нашим курсом по стратегическим показателям HR. .