Фирма по производству: Производители России 2021 — Каталог российских компаний-производителей

Содержание

Solopharm – лидер по производству жидких лекарств в России

ООО «Гротекс» в Санкт-Петербурге Производство: 195279 Россия, Санкт-Петербург, Индустриальный пр.,
дом 71, корпус 2, литера А
Офис: 195176 Россия, Санкт-Петербург, Львовская улица,
дом 27 «БЦ Office L27»
Многоканальный телефон компании: тел: +7 (812) 385-47-87 доп. тел: +7 (812) 385-47-83 факс: +7 (812) 385-47-88 Общий электронный адрес компании: Этот адрес электронной почты защищён от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра. Служба персонала: +7 (812) 385-47-87 доб. 502, Этот адрес электронной почты защищён от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра. Отдел маркетинга: Этот адрес электронной почты защищён от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра. Коммерческий отдел: +7 (812) 385-47-87 доб. 404 Этот адрес электронной почты защищён от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.


По вопросам работы с госпитальным сектором: Андреева Вера, 7 (812) 385-47-87 доб. номер 653
Общева Оксана — +7 495 734 72 88, доб. номер 907
По вопросам работы с аптечными сетями: Балашова София, 7 (812) 385-47-87 доб. 621
Инженерно-техническая служба: Этот адрес электронной почты защищён от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра. Хозяйственная служба: +7 (812) 385-47-87 доб. 781, Этот адрес электронной почты защищён от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра. Производственная служба: Этот адрес электронной почты защищён от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра. For foreign partners: +7 (812) 385-47-87 доб. 605, 788, Этот адрес электронной почты защищён от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.
Контрактное производство: Этот адрес электронной почты защищён от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра. Отдел закупок: Этот адрес электронной почты защищён от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра. Отдел логистики: Этот адрес электронной почты защищён от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.

ООО Росизолит, Санкт-Петербург. Официальный сайт. Главная страница

Изготовление комплектующих и изделий из слоистых пластиков, пластмасс и композитов

Компания «РОСИЗОЛИТ» является производителем продукции из композитных материалов. Наши производственные площади оснащены высоко-эффективным оборудованием по механообработке композитных материалов.

Производство композитных и электроизоляционных материалов

Принимая во внимание все технические требования норматив-ных документов отрасли, мы разработали и запатентовали технические условия (ТУ) на разные виды композитных материалов.

Подробнее…

Дистрибуция и импорт

Компания «РОСИЗОЛИТ» работает с 1998 года. За это время сложились надежные партнерские отношения с крупнейшими предприятиями-производителями композитных материалов стран СНГ и Евросоюза.

 Подробнее…

Компания «РОСИЗОЛИТ» — производитель изделий из композитных материалов.

Современное оборудование позволяет повышать качество конечного изделия, а также соблюдать сроки поставки, которые требуются клиенту. Изготовление продукции осуществляется из материалов собственного производства, материалов производства наших официальных партнеров, а также давальческого материала. Вся выпускаемая продукция имеет необходимые документы соответствия и качества.



Компания «РОСИЗОЛИТ» может обеспечить производство нестандартных деталей согласно внутренним нормативным документам клиента (чертеж, эскиз и пр.), а также предоставляет услуги по гидроабразивной резке металлических, алюминиевых, медных, твердосплавных и многих других материалов.


 

На видео представлены несколько видов выполняемых работ.

Компания «РОСИЗОЛИТ» — производитель композитных материалов.

Отлаженная технология производства, учитывающая все Европейские стандарты, позволяет выпускать качественных товар в короткие сроки. В соответствии с программой импортозамещения, мы готовы произвести работу по подбору и замене применяемых Вами дорогостоящих импортных материалов на материалы производства «РОСИЗОЛИТ».

Научно — исследовательский отдел «РОСИЗОЛИТ» проводит постоянную работу по изучению, разработке и внедрению новых технологий производства композитных материалов. Ниже приведен перечь ТУ на производимые материалы.


Более подробную информацию по содержанию вышеприведенных ТУ и техническим показателям производимого материала мы готовы предоставить по Вашему дополнительному запросу.

Компания «РОСИЗОЛИТ» — внешнеэкономическая деятельность

Налаженная схема работы отдела внешнеэкономической деятельности с нашими партнерами позволяет максимально эффективно решать любые технические и организационные вопросы, связанные с поставкой импортного материала.

Вся поставляемая продукция поступает на наш склад в городе Санкт–Петербурге и проходит входной контроль на предмет выявления несоответствий заявленным требованиям. На основании этого контроля мы можем гарантировать качество поставляемого материала. Долгосрочные отношения позволяют предложить гибкую политику ценообразования и условий поставки материалов для наших клиентов.

В настоящим момент «РОСИЗОЛИТ» является официальным дистрибьютором следующих заводов-производителей:

  • ЗАО «Завод «Молдавизолит» (Молдавия, Приднестровская республика.) — производитель и поставщик широкого спектра фольгированных материалов для печатных плат, электротехнических электроизоляционных материалов (стеклотекстолиты, текстолиты, гетинаксы), текстолитовых и стеклотекстолитовых трубок и стержней, диэлектриков СВЧ — диапазона, композиционных материалов на основе полимерных пленок, картона и стеклоткани (пленкоэлектрокартон, изофлекс 191, имидофлекс 292), пропитанных наполнителей (препреги), электроизоляционных лаков, смол, эмалей и компаундов.
     
  • Rochling Engineering Plastics (Германия) — один из мировых лидеров по производству полимеров — листов, профилей, стержней, сварочного прутка из полипропилена (РРС и РРН). 
  • Isovolta AG (Германия) — ведущий производитель электроизоляционных материалов, технических ламинатов и композитных материалов по всему миру. Компания имеет 18 производственных и торговых объектов в 12 странах на трех континентах.
     
  • 3M (США) — американская инновационно-производственная компания, которая производит широчайший спектр всевозможной продукции (клейкие ленты, губки для мытья, блокноты, различные мелочи для графических работ, записываемые оптические диски, а некогда и дискеты). Компании 3М принадлежат несколько всемирно известных торговых марок. Наиболее известные из них Scotch (клейкие ленты) и Post-it (яркие самоклеющиеся бумажки для напоминаний, сцепленные между собой в виде блокнотов).
     
  • VUKI a.s. (Словакия) — производство и продажа кабелей, проводников и электроизоляционных материалов. Компания также занимается исследованием и разработкой материалов, проводит их тестирование, техническую стандартизацию и экспертизу.
     
  • Ensinger GmbH (Германия) — производитель соединений, полуфабрикатов, готовых деталей, узлов в сборе и прецизионных профилей из пластика.

При необходимости, по Вашему дополнительному запросу мы готовы предоставить все необходимые документы, подтверждающие права официального представителя.

Среди поставляемых нами материалов можно выделить несколько групп:

  • Слоистые листовые пластики:
    • стеклотекстолит
    • текстолит
    • гетинакс
  • Технические пластики:
    • фторопласт
    • винипласт
    • капролон
    • эбонит
  • Профильные пластики — стержни и трубы;
  • Фольгированные диэлектрики:
    • стеклотекстолит
    • гетинакс
    • СВЧ-материалы
  • Композиционные материалы на основе натуральной слюды:
    • миканит
    • слюдопласт
    • слюдинит
  • Композиционные материалы на основе полимерных пленок:
    • изофлекс
    • имидофлекс
    • синтофлекс
  • Материалы на основе пропитанных технических тканей;
  • Электроизоляционные лаки и эмали, трубки и ленты;
  • Материалы для производства печатных плат;
  • Безасбестовые уплотнительные материалы для любых сред и условий эксплуатации;
  • Электротехнические и уплотнительные материалы, пластики;
  • Электроизоляционные и конструкционные материалы, слоистые пластики.

разработка и производство специальных химикатов и промышленных химических средств

Компания Неохим занимается разработкой и производством специальных химикатов для ведущих отраслей промышленности. Большое внимание Неохим уделяет внедрению своей продукции на предприятиях, предоставляя услуги по научно-технической, микробиологической, и сервисной поддержке производства клиента. Применение химических средств компании Неохим на предприятии способствует улучшению качества товара, его защите, минимизирует расходы. Неохим входит в Группу компаний «Экспертэкология-Неохим».

NEOMID — марка химии, которую производит Неохим. Товары для розничных потребителей реализуются через сетевые магазины регионального и федерального уровней. Продукция NEOMID надежно защищает от биопоражений, негативного воздействия атмосферных факторов, проникновения влаги, возгорания и распространения пламени.

«Banmark» — финская компания, работающая на российском рынке с 2004 года, предоставляющая своим клиентам самые передовые методы решения сложных проблем в ЦБП на основе современных химических технологий. Уже 10 лет «Неохим» и «Banmark» являются стратегическими партнерами. «Неохим» в данном союзе выступает как партнер-производитель. Изготавливает на территории России химические средства из европейского сырья по рецептурам и в соответствии со стандартами качества, предоставленными «Banmark». Также в рамках сотрудничества с «Banmark» «Неохим» оказывает содействие и техническую поддержку в области микробиологического мониторинга предприятий.

«Trumpler» — это немецкая компания со 150-летним опытом, производящая химические средства для всех этапов обработки кожи и меха. «Неохим» с 2019 года — единственная компания, которой была доверена локализация производства и продажи продукции компании «Trumpler» на территории России и стран СНГ. Работа с «Неохим» и «Trumpler» гарантирует надежность применяемых химических материалов и высокую результативность совместной работы.

«INDULOR» — немецкая группа компаний, которая уже более 40 лет является признанным лидером в области макромолекулярной химии, известная в России, как производитель оптических отбеливателей для ЦБП. С 2019 года компания Неохим является официальным дистрибьютором на территории России и Таможенного союза оптических отбеливателей Blankophor, разработанных в 1940 году, и зарекомендовавших себя на многих предприятиях ЦБП в разных странах. Многообразие вариантов сотрудничества, постоянная техническая поддержка и контроль качества от «Неохим» соответствуют всем европейским стандартам и помогают клиентам не раздумывать о подборе и использовании тех или иных химических средств, а работать над более значимыми задачами их производства.

Компания по производству пластиковых окон – фирма «Фабрика Окон»

Искренний сервис и отличное качество продукции

Мы уверены, что в основе сотрудничества с клиентами должны лежать искренние человеческие отношения. И стремимся сделать все, чтобы эти отношения рождали только самые светлые эмоции.

17 лет

на рынке окон

400

сотрудников

Искренний сервис это:

Забота

В основе нашей философии — любовь к людям. Вы всегда можете рассчитывать на поддержку, дружелюбие и сердечное отношение.

Ответственность

Выполняя свои обещания, мы всегда стремимся дать нечто большее, чем вы ожидаете. Залог успеха — внимание к деталям.

Доверие

Мы делаем все, чтобы оправдать ваши надежды. Поэтому 54% клиентов обращаются к нам повторно и 94% готовы порекомендовать нас своим знакомым.

Уверенность

Ваше спокойствие — это наша забота. Специальная служба Фабрики Окон обеспечивает контроль качества на всех стадиях работы.

Индивидуальность

Мы ориентированы на личность клиента со всеми запросами и пожеланиями. Каждый заказ — это уникальная история, которую мы переживаем вместе с вами.

Наша мечта — быть лучшей оконной компанией, делая мир лучше.

Именно мы стали первой оконной компанией, разработавшей и внедрившей на рынок
окна с климат-контролем.

Гарантии качества

Для нас очень важно, чтобы вы чувствовали себя комфортно до, во время и после общения с нами. Специально для этого мы создали независимую Службу Контроля Cервиса, которая отслеживает уровень и качество работы наших сотрудников.

Собственное производство

Мы имеем технологичный парк оборудования, который работает автоматически.

Бонусы и акции

Благодаря бонусной программе «Добрый совет» вы можете расплачиваться за покупки бонусными баллами, получать подарки от Фабрики Окон, смотреть этапы исполнения договора и многое другое.

Многолетний опыт работы на оконном рынке позволяет нам занимать позицию эксперта

27 специалистов сервисной службы не только оперативно решают любые вопросы наших клиентов, связанные с окнами, но и обслуживают окна, установленные другими оконными компаниями.

Награды

Фабрика Окон является лауреатом множества престижных наград и премий.

Сертификаты

Качество нашей продукции соответствует всем СНИПам и ГОСТам и подтверждено различными сертификатами.

Нам не все равно

В нашей компании работают профессионалы, увлеченные своим делом. Мы заботимся о наших клиентах и стремимся превзойти их ожидания.
 

#любиточтоделаешь

Для нас компания — это среда, в которой мы выстраиваем искреннее и позитивное взаимодействие с клиентом и друг с другом. Именно из такого подхода вырос
Форум #любиточтоделаешь

Скачайте презентацию:

Предприятие продуктов питания — Главная

Кетчуп «Царский»™

На производстве кетчупов мы используем только высококачественное сырье: томатная паста с натуральными сушеными специями и травами. Особая технология производства кетчупов придает им свой изысканный неповторимый вкус. Наша компания занимается продажей кетчупов оптом и в розницу для торговых сетей, ресторанов и других компаний.

«Шашлычный»

В меру острый с ярко-выраженным вкусом лука и зелени.

«Классический»

Томатный вкус с оттенком восточных специй: карри и корицы.

«Болгарский»

Сладкий кетчуп с паприкой, морковью и зеленью.

Аджика

Наше производство соусов предлагает вашему вниманию острую “Аджику”.

Технология производства соуса “Аджика” с использованием базилика и кориандра придала ему насыщенный пряный аромат, а добавление перца чили — утонченную остроту. Для приготовления “Аджики” мы используем только высококачественную томатную пасту и натуральные сушеные овощи.

Для продажи в торговых сетях вы можете купить соус оптом, а для приготовления еды в ресторанах — в розницу.

Томатная паста

Тем, кто предпочитает самостоятельно готовить соусы, в качестве основы предлагаем высококачественную томатную пасту, не содержащую искусственных красителей и ароматизаторов. Настоящий томатный вкус и аромат вашим блюдам гарантирован!

Майонез «Царский»™

На территории Санкт-Петербурга под ТМ «Царский» выпускается самая широкая линейка майонезов от производителя, адаптированных для предприятий общественного питания. Производство майонеза соблюдает все нормы и установленные технологии. Вы можете купить майонез оптом в ведрах или в любой другой удобной таре.

67% №1

Майонез эконом-класса с нейтральным, слегка сладковатым вкусом приятного желтого оттенка. Идеально подходит для салатов, поскольку не заглушает вкус используемых в салате компонентов.

67% для запекания

Густой майонез, разработанный специально для запекания. Натуральные ингредиенты обеспечивают привлекательный вид запеченному мясу и рыбе с ровной румяной корочкой, также подходит для заправки всех видов салатов.

67% Неllm

Элитный майонез экстра класса. Не содержит в своем составе крахмала. Густой, пластичный с ярким яичным вкусом. С повышенным содержанием яичных продуктов. В том числе, прекрасно подходит для запекания суши.

Майонез «Настоящий Перепелиное царство»™

Производится совместно с компанией «Веста», ведущим поставщиком перепелиного яйца в России.

Производство джемов под ТМ “Царский” является самой большой линейкой в Санкт-Петербурге.

Наш продукт изготавливается из высококачественного сырья, также, мы перерабатываем ягоды, фрукты и другие ингредиенты по особой технологии, чтобы сохранить первозданные свойства и вкус. На нашем производство вы можете купить джем оптом для продажи в торговых сетях и использования на предприятиях общественного питания.

Производство труб в ППУ в Санкт-Петербурге

Настоящая Политика конфиденциальности персональных данных (далее – Политика конфиденциальности) действует в отношении всей информации, которую сайт «БИЗ», (далее – Сайт) расположенный на доменном имени http://zavod-biz.ru (а также его субдоменах), может получить о Пользователе во время использования сайта http://zavod-biz.ru (а также его субдоменов), его программ и его продуктов.

1. Определение терминов

1.1 В настоящей Политике конфиденциальности используются следующие термины:

1.1.1. «Администрация сайта» (далее – Администрация) – уполномоченные сотрудники на управление сайтом «БИЗ», действующие от имени ООО «ПФ «ЛТР», которые организуют и (или) осуществляют обработку персональных данных, а также определяет цели обработки персональных данных, состав персональных данных, подлежащих обработке, действия (операции), совершаемые с персональными данными.

1.1.2. «Персональные данные» — любая информация, относящаяся к прямо или косвенно определенному, или определяемому физическому лицу (субъекту персональных данных).

1.1.3. «Обработка персональных данных» — любое действие (операция) или совокупность действий (операций), совершаемых с использованием средств автоматизации или без использования таких средств с персональными данными, включая сбор, запись, систематизацию, накопление, хранение, уточнение (обновление, изменение), извлечение, использование, передачу (распространение, предоставление, доступ), обезличивание, блокирование, удаление, уничтожение персональных данных.

1.1.4. «Конфиденциальность персональных данных» — обязательное для соблюдения Оператором или иным получившим доступ к персональным данным лицом требование не допускать их распространения без согласия субъекта персональных данных или наличия иного законного основания.

1.1.5. «Сайт «ЛТР»» — это совокупность связанных между собой веб-страниц, размещенных в сети Интернет по уникальному адресу (URL): http://zavod-biz.ru, а также его субдоменах.

1.1.6. «Субдомены» — это страницы или совокупность страниц, расположенные на доменах третьего уровня, принадлежащие сайту «БИЗ», а также другие временные страницы, внизу который указана контактная информация Администрации

1.1.5. «Пользователь сайта «БИЗ»» (далее Пользователь) – лицо, имеющее доступ к сайту «БИЗ», посредством сети Интернет и использующее информацию, материалы и продукты сайта «БИЗ».

1.1.7. «Cookies» — небольшой фрагмент данных, отправленный веб-сервером и хранимый на компьютере пользователя, который веб-клиент или веб-браузер каждый раз пересылает веб-серверу в HTTP-запросе при попытке открыть страницу соответствующего сайта.

1.1.8. «IP-адрес» — уникальный сетевой адрес узла в компьютерной сети, через который Пользователь получает доступ на Сайт.

2. Общие положения

2.1. Использование сайта «БИЗ» Пользователем означает согласие с настоящей Политикой конфиденциальности и условиями обработки персональных данных Пользователя.

2.2. В случае несогласия с условиями Политики конфиденциальности Пользователь должен прекратить использование сайта «БИЗ».

2.3. Настоящая Политика конфиденциальности применяется к сайту «БИЗ». Сайт не контролирует и не несет ответственность за сайты третьих лиц, на которые Пользователь может перейти по ссылкам, доступным на сайте «БИЗ».

2.4. Администрация не проверяет достоверность персональных данных, предоставляемых Пользователем.

3. Предмет политики конфиденциальности

3.1. Настоящая Политика конфиденциальности устанавливает обязательства Администрации по неразглашению и обеспечению режима защиты конфиденциальности персональных данных, которые Пользователь предоставляет по запросу Администрации на сайте «БИЗ».

3.2. Персональные данные, разрешённые к обработке в рамках настоящей Политики конфиденциальности, предоставляются Пользователем путём заполнения форм на сайте «БИЗ» и включают в себя следующую информацию:

3.2.1. фамилию, имя, отчество Пользователя;

3.2.2. контактный телефон Пользователя;

3.2.3. адрес электронной почты (e-mail)

3.3. Сайт защищает Данные, которые автоматически передаются при посещении страниц:

  • — IP адрес;
  • — информация из cookies;
  • — информация о браузере
  • — время доступа;
  • — реферер (адрес предыдущей страницы).

3.3.1. Отключение cookies может повлечь невозможность доступа к частям сайта, требующим авторизации.

3.3.2. Сайт осуществляет сбор статистики об IP-адресах своих посетителей. Данная информация используется с целью предотвращения, выявления и решения технических проблем.

3.4. Любая иная персональная информация неоговоренная выше (история посещения, используемые браузеры, операционные системы и т.д.) подлежит надежному хранению и нераспространению, за исключением случаев, предусмотренных в п.п. 5.2. и 5.3. настоящей Политики конфиденциальности.

4. Цели сбора персональной информации пользователя

4.1. Персональные данные Пользователя Администрация может использовать в целях:

4.1.1. Идентификации Пользователя, зарегистрированного на сайте «БИЗ» для его дальнейшей авторизации, оформления заказа и других действий.

4.1.2. Предоставления Пользователю доступа к персонализированным данным сайта «БИЗ».

4.1.3. Установления с Пользователем обратной связи, включая направление уведомлений, запросов, касающихся использования сайта «БИЗ», оказания услуг и обработки запросов и заявок от Пользователя.

4.1.4. Определения места нахождения Пользователя для обеспечения безопасности, предотвращения мошенничества.

4.1.5. Подтверждения достоверности и полноты персональных данных, предоставленных Пользователем.

4.1.6. Создания учетной записи для использования частей сайта «БИЗ», если Пользователь дал согласие на создание учетной записи.

4.1.7. Уведомления Пользователя по электронной почте.

4.1.8. Предоставления Пользователю эффективной технической поддержки при возникновении проблем, связанных с использованием сайта «БИЗ».

4.1.9. Предоставления Пользователю с его согласия специальных предложений, информации о ценах, новостной рассылки и иных сведений от имени сайта «БИЗ».

5. Способы и сроки обработки персональной информации

5.1. Обработка персональных данных Пользователя осуществляется без ограничения срока, любым законным способом, в том числе в информационных системах персональных данных с использованием средств автоматизации или без использования таких средств.

5.2. Пользователь соглашается с тем, что Администрация вправе передавать персональные данные третьим лицам, в частности, курьерским службам, организациями почтовой связи (в том числе электронной), операторам электросвязи, исключительно в целях выполнения заказа Пользователя, оформленного на сайте «БИЗ», включая доставку Товара, документации или e-mail сообщений.

5.3. Персональные данные Пользователя могут быть переданы уполномоченным органам государственной власти Российской Федерации только по основаниям и в порядке, установленным законодательством Российской Федерации.

5.4. При утрате или разглашении персональных данных Администрация вправе не информировать Пользователя об утрате или разглашении персональных данных.

5.5. Администрация принимает необходимые организационные и технические меры для защиты персональной информации Пользователя от неправомерного или случайного доступа, уничтожения, изменения, блокирования, копирования, распространения, а также от иных неправомерных действий третьих лиц.

5.6. Администрация совместно с Пользователем принимает все необходимые меры по предотвращению убытков или иных отрицательных последствий, вызванных утратой или разглашением персональных данных Пользователя.

6. Права и обязанности сторон

6.1. Пользователь вправе:

6.1.1. Принимать свободное решение о предоставлении своих персональных данных, необходимых для использования сайта «БИЗ», и давать согласие на их обработку.

6.1.2. Обновить, дополнить предоставленную информацию о персональных данных в случае изменения данной информации.

6.1.3. Пользователь имеет право на получение у Администрации информации, касающейся обработки его персональных данных, если такое право не ограничено в соответствии с федеральными законами. Пользователь вправе требовать от Администрации уточнения его персональных данных, их блокирования или уничтожения в случае, если персональные данные являются неполными, устаревшими, неточными, незаконно полученными или не являются необходимыми для заявленной цели обработки, а также принимать предусмотренные законом меры по защите своих прав.

6.2. Администрация обязана:

6.2.1. Использовать полученную информацию исключительно для целей, указанных в п. 4 настоящей Политики конфиденциальности.

6.2.2. Обеспечить хранение конфиденциальной информации в тайне, не разглашать без предварительного письменного разрешения Пользователя, а также не осуществлять продажу, обмен, опубликование, либо разглашение иными возможными способами переданных персональных данных Пользователя, за исключением п.п. 5.2 и 5.3. настоящей Политики Конфиденциальности.

6.2.3. Принимать меры предосторожности для защиты конфиденциальности персональных данных Пользователя согласно порядку, обычно используемого для защиты такого рода информации в существующем деловом обороте.

6.2.4. Осуществить блокирование персональных данных, относящихся к соответствующему Пользователю, с момента обращения или запроса Пользователя, или его законного представителя либо уполномоченного органа по защите прав субъектов персональных данных на период проверки, в случае выявления недостоверных персональных данных или неправомерных действий.

7. Ответственность сторон

7.1. Администрация, не исполнившая свои обязательства, несёт ответственность за убытки, понесённые Пользователем в связи с неправомерным использованием персональных данных, в соответствии с законодательством Российской Федерации, за исключением случаев, предусмотренных п.п. 5.2., 5.3. и 7.2. настоящей Политики Конфиденциальности.

7.2. В случае утраты или разглашения Конфиденциальной информации Администрация не несёт ответственность, если данная конфиденциальная информация:

7.2.1. Стала публичным достоянием до её утраты или разглашения.

7.2.2. Была получена от третьей стороны до момента её получения Администрацией Ресурса.

7.2.3. Была разглашена с согласия Пользователя.

7.3. Пользователь несет полную ответственность за соблюдение требований законодательства РФ, в том числе законов о рекламе, о защите авторских и смежных прав, об охране товарных знаков и знаков обслуживания, но не ограничиваясь перечисленным, включая полную ответственность за содержание и форму материалов.

7.4. Пользователь признает, что ответственность за любую информацию (в том числе, но не ограничиваясь: файлы с данными, тексты и т. д.), к которой он может иметь доступ как к части сайта «БИЗ», несет лицо, предоставившее такую информацию.

7.5. Пользователь соглашается, что информация, предоставленная ему как часть сайта «ЛТР», может являться объектом интеллектуальной собственности, права на который защищены и принадлежат другим Пользователям, партнерам или рекламодателям, которые размещают такую информацию на сайте «БИЗ». Пользователь не вправе вносить изменения, передавать в аренду, передавать на условиях займа, продавать, распространять или создавать производные работы на основе такого Содержания (полностью или в части), за исключением случаев, когда такие действия были письменно прямо разрешены собственниками такого Содержания в соответствии с условиями отдельного соглашения.

7.6. В отношение текстовых материалов (статей, публикаций, находящихся в свободном публичном доступе на сайте «БИЗ») допускается их распространение при условии, что будет дана ссылка на Сайт.

7.7. Администрация не несет ответственности перед Пользователем за любой убыток или ущерб, понесенный Пользователем в результате удаления, сбоя или невозможности сохранения какого-либо Содержания и иных коммуникационных данных, содержащихся на сайте «БИЗ» или передаваемых через него.

7.8. Администрация не несет ответственности за любые прямые или косвенные убытки, произошедшие из-за: использования либо невозможности использования сайта, либо отдельных сервисов; несанкционированного доступа к коммуникациям Пользователя; заявления или поведение любого третьего лица на сайте.

7.9. Администрация не несет ответственность за какую-либо информацию, размещенную пользователем на сайте «БИЗ», включая, но не ограничиваясь: информацию, защищенную авторским правом, без прямого согласия владельца авторского права.

8. Разрешение споров

8.1. До обращения в суд с иском по спорам, возникающим из отношений между Пользователем и Администрацией, обязательным является предъявление претензии (письменного предложения или предложения в электронном виде о добровольном урегулировании спора).

8.2. Получатель претензии в течение 30 календарных дней со дня получения претензии, письменно или в электронном виде уведомляет заявителя претензии о результатах рассмотрения претензии.

8.3. При не достижении соглашения спор будет передан на рассмотрение Арбитражного суда г. Санкт-Петербург.

8.4. К настоящей Политике конфиденциальности и отношениям между Пользователем и Администрацией применяется действующее законодательство Российской Федерации.

9. Дополнительные условия

9.1. Администрация вправе вносить изменения в настоящую Политику конфиденциальности без согласия Пользователя.

9.2. Новая Политика конфиденциальности вступает в силу с момента ее размещения на сайте «БИЗ», если иное не предусмотрено новой редакцией Политики конфиденциальности.

9.3. Все предложения или вопросы касательно настоящей Политики конфиденциальности следует сообщать по адресу: http://zavod-biz.ru

г. Санкт-Петербург, ООО «ПФ «БИЗ», ОГРН 1147847240903

Крупнейший Центр Лазерных Технологий в Санкт-Петербурге

ЦЛТ — лидер лазерной отрасли на Северо-Западе России

Центр лазерных технологий (ЦЛТ) основан в 1987 году. Наша компания ― крупнейшее в Северо-Западном регионе предприятие российской лазерной отрасли. Основные направления деятельности ЦЛТ связаны с выпуском уникального лазерного оборудования и лазерной обработкой материалов ― нанесением информации на различные изделия и резкой листовых материалов. Являясь головной организацией инновационно-технологического кластера «Промышленные лазерные технологии», наш Центр выступает координатором масштабных сетевых проектов. В первую очередь активно содействует внедрению новых видов лазерных технологий в ключевые для Санкт-Петербурга отрасли: на предприятия транспортного машиностроения, судо-, авиа- и приборостроения, автомобильной промышленности, робототехники и мехатроники.

Более 25 лет мы занимаемся производством многопрофильного лазерного оборудования по индивидуальным требованиям заказчиков

Более четверти века ЦЛТ разрабатывает, производит и реализует лазерное технологическое оборудование с широкой сферой применения. В частности, наши станки по гравировке, маркировке и прецизионной лазерной резке ― более 800 установок ― успешно внедрены на отечественных и зарубежных промышленных производствах и предприятиях сферы услуг. Это оборудование, разработанное с учетом требований каждого конкретного заказчика, эффективно действует как в автономном режиме, так и в составе автоматизированных технологических линий.

В основе наших инноваций — уникальные научные исследования и разработки

В своей научно-производственной деятельности ЦЛТ опирается на достижения научной школы Ленинградского политехнического института (ныне СПбПУ) и опыт мировых лидеров в сфере лазерных технологий. Сегодня наш Центр является исследовательской площадкой в области лазерных технологий. Сейчас одно из перспективных направлений нашей изыскательской деятельности ― совершенствование гибридной лазерно-дуговой сварки.

Крупнейший центр по лазерной обработке

Центр Лазерных Технологий крупнейший центр на Северо-Западе по лазерному нанесению информации на различные изделия, оказывает услуги по лазерной резке листовых материалов, производит таблички, шильды, специализированные наклейки, метки, штрих-коды.

В нашей компании работает креативная мастерская, где создаются сувениры авторского дизайна

Наряду с научной работой и выпуском лазерного оборудования ЦЛТ оказывает целый спектр услуг в сфере рекламно-информационных технологий. Особое внимание наша компания уделяет производству корпоративных сувениров и подарков. Разработка индивидуальных дизайн-макетов, применение инновационных технологий обработки материалов и использование собственного оборудования ― преимущества, которые позволяют нам в кратчайшие сроки и по доступным ценам изготовить для наших клиентов качественную и оригинальную сувенирную продукцию.

Manufacturing Firm — обзор

I ВВЕДЕНИЕ

До недавнего времени студент, изучающий экономику развития, был склонен думать, что промышленные фирмы, открывающиеся в развивающихся странах, обычно повторяют аналогичные начинания, внедренные несколькими годами (или десятилетиями) раньше в более зрелые промышленные предприятия. общества. Также считалось само собой разумеющимся, что промышленная организация, то есть степень вертикальной интеграции, схемы субподряда и т. Д., Связанные с любым конкретным производственным предприятием, также будут каким-то образом воспроизводить производственную организацию исходного предприятия.

Понятие «технологической полки», хранящейся в библиотеках и архивах университетов и производственных компаний развитых стран и ожидающих использования какой-либо странной НРС, было стандартной идеей, с которой экономисты подошли к изучению процесса индустриализации развивающихся стран. наций. Более того, такая точка зрения часто дополнялась предположением о почти полной пассивности со стороны общества-получателя, как будто нельзя ожидать появления каких-либо внутренних усилий по адаптации, которые стоит принимать во внимание в процессе промышленного перехода. 1

Сегодня мало кто сомневается в том, что такое механическое описание процесса индустриализации НРС оставляет больше вопросов без ответа, чем те, которые помогает прояснить. Это так, по крайней мере, по двум причинам. С одной стороны, аргумент основан на крайне нереалистичном представлении о том, что собой представляют технология и связанная с ней промышленная организация. С другой стороны, такой взгляд на процесс не отражает очень больших различий, которые преобладают между НРС с точки зрения экономической зрелости в целом и, в частности, с точки зрения наличия отечественных инженерных и предпринимательских навыков, которые постепенно и неуклонно адаптировать технологические и организационные «чертежи», полученные из-за рубежа, к местным условиям.Мы интуитивно понимаем, что такие усилия по адаптации, когда они существуют, могут закончиться рождением новой, довольно иной и весьма своеобразной «производственной функции».

Что касается первой из этих тем, то есть нереалистичного описания того, какой должна быть технология и связанная с ней промышленная организация, экономисты недавно начали замечать, что «в той степени, в которой имитация не является тривиальной, идея отрасли — широкий производственный набор, элементы которого доступны для всех фирм, является вводящей в заблуждение абстракцией », и что« в той степени, в которой технологии недостаточно понятны, четко определенные наборы возможностей изобретения являются вводящей в заблуждение концепцией и взаимодействием между обучением посредством НИОКР и обучением получение опыта — важная часть процесса изобретения »(Nelson, 1978).

Подобное понимание довольно своеобразной природы структуры промышленной организации, которая, вероятно, будет развиваться в связи с данной отраслью, и, следовательно, вероятность наличия довольно больших межстрановых различий в этом отношении также набирает силу в профессии. Изучив станкостроительную промышленность Тайваня, Амсден (1977) написал: «Отличительной чертой структуры производства станков на Тайване была и остается низкая степень специализации и высокая степень вертикальной интеграции.Универсальный характер операций в более мелких фирмах был очень ярко выражен. Более крупные фирмы занимаются еще большим количеством видов деятельности, вспомогательных по отношению к производству станков. В промышленно развитых странах такая деятельность обычно осуществляется субподрядчиками »(Амсден, 1977).

Другими словами, стандартное хрестоматийное понятие производственной функции как экзогенно заданного, полностью определенного, легко дублируемого и передаваемого на международном уровне набора инженерных и организационных правил и «чертежей», которые имеют тенденцию быть довольно похожими в разных странах, теперь признано быть чрезмерно упрощенным инструментом экономического анализа, который дает довольно плохие результаты, когда мы начинаем исследовать фактическую эволюцию промышленного производства в любом данном обществе.

Что касается второй темы, т. Е. Различий в промышленных и технологических достижениях между НРС, становится все более очевидным, что pari passu , с увеличением доли и сложности обрабатывающего сектора, группа развивающихся стран, которые теперь часто называют НИС (новые индустриальные страны), достигают стандартов промышленного и технологического совершенства, которые отличает их от группы НРС в целом.Некоторые из этих стран в последние годы испытали резкое увеличение экспорта продукции обрабатывающей промышленности, многие из которых имеют довольно сложный технологический характер, и в настоящее время извлекают выгоду из своих первоначальных значительных успехов в качестве экспортеров технологий в форме лицензий, инженерных разработок. услуги, продажа заводов в сборе под ключ и т. д. 2

Как и в других областях современной экономики, в этой области, по-видимому, настоятельно необходимы некоторое новое мышление и исчерпывающий массив новых твердых эмпирических данных, если мы хотим добиться дальнейшего прогресса.В частности, теория инноваций еще не осознала тот факт, что важные усилия по созданию локализованных знаний предпринимаются в ряде развивающихся стран. Скорость и характер таких технологических усилий, а также роль микро- и макропеременных в формировании предпринимательского поведения в этом отношении должны явно стать приоритетом в любой программе исследований, касающихся долгосрочного роста. 3 С другой стороны, теория экономического развития должна учитывать тот факт, что некоторые развивающиеся страны в послевоенный период создали довольно сильные промышленные сектора, многие из которых в настоящее время сокращают технологический разрыв, отделяющий их от общего международной практике и постепенно приобретают конкурентоспособность в сценарии мировой торговли, не только на основе более низкой заработной платы, но также на основе разработанных на местном уровне и / или адаптированных к местным условиям технологий.Старый аргумент о зарождающейся индустрии, а также все дебаты о защите и понятии динамических сравнительных преимуществ, похоже, требуют нового и внимательного пересмотра. Как и в предыдущем случае, этому вопросу уделялось недостаточное внимание в последние годы 4

Целью данной главы является изучение двух различных групп вопросов, связанных с технологической эффективностью некоторых из крупнейших стран Латинской Америки. С одной стороны, мы исследуем, используют ли производственные фирмы в НРС технологию или производственную функцию, которая очень похожа на ту, которую используют фирмы, производящие аналогичные товары в более развитых индустриальных обществах.С другой стороны, мы ставим несколько похожий вопрос, касающийся не самой технологии, а ее изменений во времени, то есть темпов технического прогресса. Есть ли основания полагать, что характер технологических изменений, внедряемых фирмами или отраслями в НРС, каким-то образом повторяет характер технологических изменений, внедряемых сопоставимыми фирмами и отраслями в более зрелых обществах?

Пытаясь ответить на два вопроса, мы надеемся пролить свет на различные аспекты теории технологических изменений в развивающихся странах и на более широкие области индустриализации, торговли и развития.

При изучении этих вопросов мы будем широко использовать некоторые результаты исследований, полученных в ходе пятилетнего исследования экономики технологических изменений, проведенного в Латинской Америке группой экономистов и инженеров. . Отдельные фирмы, а также отраслевые и макро исследования были проведены в нескольких странах Латинской Америки с целью изучения: скорости, характера, детерминантов и последствий наблюдаемых технологических изменений, внедряемых отдельными фирмами и отраслями с течением времени.Некоторые из собранных свидетельств составляют эмпирическую основу, лежащую в основе этой главы.

Раздел II рассматривает первый из ранее упомянутых вопросов. Традиционная теория считала само собой разумеющимся, что ответ прост, т.е. что технологический пакет, используемый производственными фирмами в НРС, представляет собой простую копию технических и организационных процедур, используемых в какой-то предшествующий момент истории промышленными фирмами в развитых странах. На протяжении всей главы мы будем доказывать, что в большинстве ситуаций из реальной жизни такой взгляд сильно упрощает дело и представляет собой неправильное описание производственного мира.Производственные функции значительно различаются между компаниями и странами, что превращает сравнения производительности, а также учет роста в довольно вводящие в заблуждение упрощения того, что на самом деле происходит.

В каком смысле мы говорим, что «производственные функции» существенно отличаются? Предположим, что мы определяем технологию в довольно широком смысле, чтобы включать в себя все части технических знаний или информации, указывающие, как осуществлять данную экономическую деятельность.Такой пакет технических знаний и информации связан как минимум с тремя различными аспектами деятельности: (а) дизайн или спецификация продукта или услуги, (б) производственный процесс или базовая технология, которые будут использоваться, и ( c) производственная организация, т. е. степень вертикальной интеграции, схемы субподряда и т. д., наиболее удобные для достижения цели. 5

По причинам, рассмотренным в Разделе II и связанным, среди прочего, с относительным размером рынка, с наличием (или отсутствием) сети специализированных субподрядчиков с относительными факторными ценами, с искажениями рынка, вызванными государством и т. д.производственные фирмы в НРС обычно используют технологию, которая существенно отличается от технологии, применяемой фирмой, производящей аналогичный продукт в развитом обществе. Наблюдаемые различия становятся все более значительными не в отношении самого дизайна продукта, а в отношении двух других элементов заявленной трилогии, то есть производственного процесса и способа организации производства. «Пакетные» прерывистые процессы различной, но относительно низкой степени автоматизации, высокой степени вертикальной интеграции, довольно низкого уровня субподряда и т. Д., являются вездесущими чертами латиноамериканского производственного сценария. Напротив, непрерывный процесс, имеющий гораздо более высокую степень автоматизации, низкую вертикальную интеграцию, гораздо большую специализацию, субподряд и т. Д., Сразу бросается в глаза при изучении сопоставимых фирм и отраслей в Соединенных Штатах, Европе или Японии. Короче говоря: весь «способ производства» существенно отличается.

Подчеркнув идиосинкразический характер производственной технологии в среде НРС и довольно важные различия между такой технологией и технологией, применяемой сопоставимыми фирмами в более развитых странах, в Разделе III показано, что технические изменения в промышленном сценарии НРС также неизбежны. существенно отличаться от той, которую создают промышленные фирмы в более зрелых обществах.С одной стороны, мы должны ожидать, что это будет следствием наблюдаемых различий, касающихся самой производственной функции. С другой стороны, НРС характеризуются собственными особенностями, такими как неоправданно высокие уровни тарифной защиты, острая нехватка сырья, несовершенства рынка и узкие места, влияющие на физическую структуру производственных предприятий и промышленных комплексов, которые постоянно сигнализируют о конкретных сигналах. промышленным предпринимателям. Такие сигналы вызывают определенные и идиосинкразические модели технологической реакции со стороны производственных фирм.Очень точно резюмируя многие результаты исследований, полученные в ходе нашего исследования, Фриман написал:

[Различные] эмпирические исследования технических изменений в промышленности [он ссылается на исследования, проведенные в рамках IDB / ECLA / Региональная программа исследований в области науки и технологий ПРООН] убедительно продемонстрировали, что фирмы действительно реагируют на изменения в своей среде, перенаправляя свои усилия на технические изменения…. Было обнаружено, что тип технических изменений, которые требовались и внедрялись, варьировался как с существенными изменениями в факторных затратах, так и с изменениями конкурентной среды.Когда один завод был единственным поставщиком, упор делался на скорость производства, но когда на рынок выходили конкуренты и появлялись избыточные мощности, акцент сместился на качество продукции. Изменения в затратах на заработную плату, материальных затратах и ​​т. Д. Аналогичным образом привели к изменению направления и акцента в технических усилиях. Такой ответ более вероятен, когда изменение является резким и, следовательно, четко воспринимается (Freeman, 1978).

В каждой из ранее упомянутых областей, а именно в области проектирования продукции, технологического проектирования и организации производства, фирма обычно ищет дополнительные единицы технических знаний или информации, с помощью которых можно усовершенствовать свою повседневную работу.Однако такие технологические поиски не будут детерминированы экзогенно, как склонны предполагать большинство неоклассических моделей роста, и они не будут следовать маршрутам, идентичным процессам технологического поиска, которые имеют место на заводах в среде развитой страны. Скорее, специфика каждой экономической системы будет накладывать определенный отпечаток на технологические усилия, предпринимаемые на уровне фирмы. В разделе III мы утверждаем, что технологический путь данного промышленного предприятия является эволюционным по своей природе и его следует изучать как процесс во времени, а не как состояние или условие.Скорость и характер технических изменений, а также тип инноваций и повышения производительности, которых должно добиваться данное предприятие в определенный момент времени, в значительной степени зависят от: (a) строго микроэкономических сил, вытекающих из конкретной истории такой фирмы. ; (б) рыночные переменные, описывающие конкурентную среду, в которой работает фирма; (c) макроэкономические силы, характеризующие общие параметры системы, в которую включены как фирма, так и отрасль, и, наконец, (d) эволюция границы знаний или «современного состояния» на мировом уровне.

Что такое производство? | Что такое производственный бизнес?

Не ждите, пока это сделает кто-то другой. Возьмите на работу себя и начните командовать.

Начни бесплатно

Что такое производство?

Под производством понимается крупномасштабное производство товаров, при котором сырье, детали и компоненты преобразуются в готовые товары с использованием ручного труда и / или машин.Готовая продукция может быть продана напрямую потребителям, другим производителям для производства более сложных продуктов или оптовикам, которые распространяют товары среди розничных продавцов.

В США производство составляет 15% от общего объема производства, включая автомобили, авиакосмическую промышленность, машиностроение и телекоммуникации.

Что такое производственный бизнес?

Производственный бизнес — это любой бизнес, использующий сырье, детали и компоненты для сборки готовой продукции.Производственные предприятия часто используют машины, роботов, компьютеры и людей для производства товаров и обычно используют сборочную линию, которая позволяет собирать продукт шаг за шагом, перемещаясь с одной рабочей станции на другую.

Производственные предприятия могут продавать свою продукцию напрямую потребителям, другим производителям, дистрибьюторам или оптовикам.

В чем разница между производителем и оптовиком?

Производитель несет ответственность за сборку конечных товаров, таких как ноутбуки, холодильники или часы, или за производство деталей и компонентов, которые другие производители используют для производства более сложных продуктов, таких как автомобили или самолеты.С другой стороны, оптовый торговец является посредником между производителем и розничным продавцом (или конечным потребителем). Он закупает товары оптом у производителя и перепродает их в меньших количествах по более высокой цене.

Типы производственного производства

Существует три основных типа производственного производства: производство на склад (MTS), изготовление на заказ (MTO) и сборка на заказ (MTA).

Производство на склад (MTS) — это традиционная производственная стратегия, основанная на прошлых данных о продажах для прогнозирования потребительского спроса и заблаговременного планирования производственной деятельности.Недостатком этой стратегии является то, что она использует прошлые данные для прогнозирования будущего спроса, что увеличивает вероятность того, что прогнозы будут ошибочными, в результате чего у производителя будет слишком много или недостаточно запасов.

Изготовление на заказ (MTO) позволяет клиентам заказывать продукты, изготовленные по индивидуальному заказу и в соответствии с их спецификациями. Производственный процесс начинается только после получения заказа, поэтому время ожидания для клиента больше, но при этом исключается риск избыточных запасов.

Сборка и сборка (MTA) — это стратегия, основанная на прогнозах спроса для складирования основных компонентов продукта, но сборка которых начинается после получения заказа. Это гибрид подходов МТС и МТО. Клиенты могут настраивать продукты и получать их быстрее, потому что у производителя есть готовые базовые компоненты, но если заказы не поступают, производитель застрял в запасе ненужных деталей.

Все три типа производственных предприятий сопряжены с определенными рисками.Производство слишком большого количества товаров ведет к финансовым потерям, так как деньги остаются в ненужных запасах; слишком малое производство означает не удовлетворение спроса, что может заставить покупателя обратиться к конкуренции и спровоцировать падение продаж производителя.

Чтобы снизить риски, производственный бизнес любого типа должен сосредоточиться на поддержании низких производственных затрат, поддержании хорошего контроля качества и инвестировании в отличное управление продажами.


Хотите узнать больше?


Есть ли что-нибудь еще, о чем вы хотели бы узнать больше, и что вы хотели бы включить в эту статью? Дайте нам знать!

производственных компаний | Корцентрик

Решения по стратегическому подбору поставщиков и снижение операционных затрат для сельского хозяйства

Стратегический поиск поставщиков

На сегодняшнем все более взаимосвязанном и взаимозависимом глобальном рынке производители сталкиваются с постоянно растущим списком проблем, чтобы оставаться конкурентоспособными.

Чтобы быть успешными, многие крупномасштабные производственные операции часто должны найти четкий баланс, который удовлетворяет более целенаправленные потребности производственного процесса, а также требования финансового планирования, надзора и контроля любой крупной современной бизнес-организации.
С 1992 года профессионалы Corcentric работали с некоторыми ведущими производственными компаниями мира, чтобы помочь им оптимизировать свои расходы, найти надежные и экономичные источники сырья, продуктов и компонентов для своих производственных процессов, а также разработать способы повышения эффективности и эффективности своей деятельности. экономически эффективным.

Наши услуги по поиску стратегических поставщиков для производственных компаний выходят за рамки услуг по сокращению затрат. Мы можем помочь:

  • Идентификация поставщика страны с низкими затратами
  • Заготовка сырья
  • Закупка статей косвенных расходов
  • Идентификация квалифицированных поставщиков в прибрежных регионах, таких как Мексика
  • Улучшение сотрудничества с вашими поставщиками
  • Увеличение времени выполнения заказа
  • Таможня и логистика
  • Идентификация и застройка складских помещений
  • Приобретение основного оборудования
  • Снижение затрат на техническое обслуживание капитального оборудования
  • Идентификация партнеров по аудиту качества
  • Улучшение условий оплаты с вашими партнерами по цепочке поставок
  • Управление запасами

Услуги по снижению затрат, которые мы предоставляем производителям, охватывают весь спектр бизнес-операций.Например:

  • Наши специалисты работали с банковскими и казначейскими службами крупного производителя, чтобы проверить всю кредиторскую и дебиторскую задолженность, обрабатываемую их отделом, чтобы определить возможную экономию затрат и найти более экономичных поставщиков услуг в категориях, включая сборы за проверку, процентные ставки , прямые депозиты, сборы за отчетность и многое другое.
  • Corcentric работал с производителем контейнеров, чтобы оценить прогнозируемое увеличение затрат на материалы, используемые в производстве, и разработал стратегию переговоров о значительной экономии, которая смягчила и компенсировала большую часть ожидаемого роста.
  • Для производителя химикатов Corcentric разработал стратегию, которая позволила компании добиться значительной экономии затрат в долгосрочной перспективе за счет добавления новой инфраструктуры фильтрации к существующей системе. Такой подход позволил компании закупить гораздо менее дорогие химические вещества с более низким уровнем чистоты, но затем отфильтровать химические вещества через новую систему фильтрации для достижения такого же высокого уровня качества. Несмотря на первоначальные затраты на создание новой системы фильтрации, вложения окупились в течение шести месяцев, и сразу же начала накапливаться долгосрочная экономия.

Все вместе наши специалисты по сокращению затрат осуществляли надзор в каждой области проекта; разработка стратегий поиска поставщиков, ведение переговоров и оказание помощи в разработке и внедрении передовых методов во всем объеме потребностей наших производственных клиентов. В целом мы добились экономии в среднем 18% по каждой категории, которую мы получили.

Кроме того, поскольку наша структура вознаграждения напрямую соответствует стратегическим интересам наших клиентов, наши доходы зависят от нашей способности добиться реальной экономии.Короче говоря, наши производственные клиенты платят нам из реальной экономии в долларах только после того, как они будут получены.

Связанные стратегические услуги поиска поставщиков

Стратегический поиск поставщиков ТОиР

Ваши объекты и производственное оборудование должны бесперебойно работать, чтобы вы могли отгружать продукцию вовремя и в рамках бюджета. У нас есть обширный опыт в поиске гаек и болтов, которые обеспечат бесперебойную работу вашего завода.

Услуги по снижению затрат на ТОиР


Производство в странах с низкими затратами

Мы можем помочь вашей производственной компании закупить материалы как из местных источников, так и из стран с низкими ценами. Через партнеров мы даже можем организовать инспекции на месте в таких местах, как Индия, Китай и Корея.

Оффшорное производство в стране с низкими затратами


Производство на берегу

В связи с текущим состоянием мировой экономики и растущими политическими и социальными беспорядками во многих зарубежных странах производители стремятся перенести свои аутсорсинговые и контрактные производства в места поближе к дому, и этот процесс называется Near-Shoring.Если вам нужна помощь в поиске недорогих производителей или поставщиков поблизости от дома в таких странах, как Канада, Мексика или Бразилия, Corcentric может помочь.

Corcentric доверяют 2300 клиентов


во всех отраслях

Готовы вывести свою компанию на новый уровень?

Связанные источники оплаты труда

Как организовать производство?

Среди характеристик компании, определяющих корпоративную и, следовательно, производственную стратегию, — ее доминирующая ориентация (рынок или продукт), модель диверсификации (продукт, рынок или процесс), отношение к росту (принятие низких темпов роста) и выбор между конкурентные стратегии (высокая рентабельность по сравнению с большими объемами выпуска).Как только основные установки или приоритеты установлены, производственное подразделение компании должно организовать свою структуру и управление таким образом, чтобы усилить эти корпоративные цели. Исследуя крайности «ориентированных на продукт» и «ориентированных на процессы» организаций, авторы иллюстрируют разработку «производственной миссии», посредством которой организация производства поддерживает потребности менеджмента.

Производственные организации, как правило, привлекают внимание генеральных менеджеров так же, как и авиакомпании: их замечают только тогда, когда они опаздывают, когда цены на билеты растут или когда происходит сбой.Когда они работают плавно, они почти незаметны. Но производство привлекает все большее внимание бизнес-менеджеров, которые всего несколько лет назад были озабочены маркетингом или финансами.

Дело в том, что в большинстве компаний основная часть используемых активов — вложенный капитал, занятые люди и время руководства — относятся к производственной стороне бизнеса. Это верно как для производственных, так и для обслуживающих организаций как в частном, так и в государственном секторах нашей экономики.Эти ресурсы должны быть распределены, скоординированы и управляться таким образом, чтобы они усиливали цель учреждения; в противном случае они почти наверняка его искалечят.

Проблемы и трудности, с которыми сталкиваются производственные компании, в конечном итоге находят свое отражение в производственных цехах, где менеджерам приходится иметь дело с ними через какую-то организационную структуру. К сожалению, эта структура часто сама по себе является частью проблемы. Более того, проблемы в производственной организации корпорации часто возникают примерно в то же время, что и проблемы в остальной части компании, и возникают по-разному.Например:

  • Быстрорастущая высокотехнологичная компания увеличилась в четыре раза за десятилетний период. В конце того периода ее производственная организация была по существу такой же, как и раньше, во главе с могущественным вице-президентом по производству и сильным центральным персоналом, несмотря на то, что ее продуктовая линейка значительно расширилась, что компания начала производить гораздо больше. компонентов, которые он ранее закупал, и что количество заводов увеличилось и распространилось на четыре страны.Медлительность и чувство потерянного направления начали беспокоить производственную организацию, так как накладные расходы и затраты на логистику резко возросли.
  • Конгломерат сформировал группу из четырех основных подразделений, которые имели смысл с точки зрения их финансовой и маркетинговой синергии. Но у производственных организаций этих подразделений было мало общего, мало внутреннего руководства и отсутствовала общая координация. Материнская компания столкнулась с серией крупных запросов на выделение капитала и плохо понимала ни их абсолютные достоинства, ни приоритеты, которые следует им приписать.
  • Быстрорастущая компания в новой отрасли в течение ряда лет работала на рынке продавца, где конкуренция основывалась на качестве и услугах, а не на цене. Его производственная организация была в высшей степени децентрализована и способна внедрять новые продукты и быстро менять ассортимент продукции. В 1970-х годах серьезный избыток производственных мощностей в отрасли и ценовая конкуренция привели к тому, что корпоративные продажи стабилизировались, а прибыль снизилась — впервые в ее истории. Очевидно, что необходимо было повысить эффективность и надежность производства, но существовали опасения «нарушить корпоративную культуру» и «нанести вред« золотой гуси ».”

Почему у этих компаний возникли проблемы с производством оружия? И в какой степени эти проблемы были результатом плохо спроектированных организационных структур? Пытаясь ответить на эти вопросы, мы начнем с обзора концепций «производственная миссия» и «производственный фокус», которые были впервые определены и исследованы в серии статей Уикхема Скиннера, начиная с 1969 года. 1 Эти концепции , и выводы, которые логически вытекают из них, с тех пор были отшлифованы, проработаны и проверены им и рядом его коллег в сотрудничестве с различными производственными компаниями в течение последних нескольких лет.

После этого обзора мы оценим преимущества и недостатки различных подходов к организации производственной функции компании, а затем применим наши концепции, чтобы рекомендовать тип организационного дизайна, наиболее подходящий для данной компании. Наконец, мы обсудим различные виды роста, которые могут испытать компании, и то, как эти ожидания должны повлиять на организацию производственной функции.

Основные элементы стратегии

Концепция производственной стратегии является естественным продолжением концепции корпоративной стратегии, хотя последняя не обязательно должна быть такой рациональной и ясной, как обычно требуют теоретики управления. 2 В том смысле, в каком мы используем этот термин, корпоративная стратегия просто подразумевает постоянство во времени предпочтений компании и предубеждений в отношении определенных решений руководства, как показано в Приложении I. Мы используем термин компания для обозначения бизнес-единицы, которая имеет относительно однородная продуктовая линейка, значительная автономия и достаточный опыт, чтобы установить тот послужной список, о котором мы говорим здесь. Такая «компания», конечно, могла бы быть относительно независимым подразделением в рамках более крупного предприятия.Следующие четыре «отношения» формируют те аспекты корпоративной стратегии компании, которые имеют отношение к производству.

Приложение I Корпоративное отношение, подразумевающее стратегические предпочтения

Доминирующая ориентация —Некоторые компании явно ориентированы на рынок. Они считают, что их основной опыт — это способность понимать потребности определенного рынка или группы потребителей и эффективно реагировать на них. Используя это знание рынка, они используют различные продукты, материалы и технологии.Gillette и Head Ski — примеры таких компаний. Другие компании явно ориентированы на материалы или продукцию; это так называемые сталелитейные компании, резиновые компании или нефтяные компании (или, в последнее время, энергетические компании). Они разрабатывают множество вариантов использования своего продукта или материала и следят за этим на различных рынках. На ум приходят Corning Glass, Firestone, DuPont и Conoco. Тем не менее, другие компании ориентированы на технологии — большинство компаний-производителей электроники относятся к этому классу — и они следуют примеру своих технологий в различных материалах и на рынках.

Общей характеристикой компании с такой доминирующей ориентацией является то, что она редко выходит за рамки этой ориентации, при этом испытывает дискомфорт, часто не понимает различий и сложностей, связанных с управлением новым бизнесом, а затем часто терпит неудачу из-за нерешительности. выделить ресурсы, необходимые для достижения успеха. Недавний пример компании, которая со значительной травмой решилась выйти за рамки своей доминирующей ориентации, — это вступление Texas Instruments в потребительский маркетинг электронных калькуляторов и цифровых часов.

Схема диверсификации — Диверсификация может быть достигнута несколькими способами: (1) диверсификация продукта на данном рынке, (2) диверсификация рынка (географическая или потребительская) с использованием данной линейки продуктов, (3) процесс или вертикальная диверсификация ( увеличение продолжительности процесса, чтобы получить больший контроль над поставщиками и / или клиентами) с заданным набором продуктов и рынков, и (4) несвязанная (горизонтальная) диверсификация, на примере конгломератов.Решения о диверсификации, конечно же, тесно взаимосвязаны с доминирующей ориентацией компании, но они также отражают ее предпочтение сосредоточиться на относительно узком наборе видов деятельности или, альтернативно, ее готовность заниматься широким кругом видов деятельности, продуктов и / или рынки — и на какие из них он выйдет.

Корпоративное отношение к росту — Является ли рост входом или выходом процесса планирования компании? Каждая компания постоянно сталкивается с множеством возможностей роста.Его решения о том, что принять, а что отклонить, во многом сигнализируют о том, какой компанией он предпочитает быть. Некоторые компании, концентрируясь на определенном рынке, географическом регионе или материале, по существу соглашаются с ростом, допускаемым этим рынком, регионом или потреблением материала. Принятие компанией низких темпов роста отражает решение, сознательное или неосознанное, сохранить набор приоритетов, в которых данная ориентация и модель диверсификации более высоко ценятся, чем рост.

Однако другие компании так структурированы и управляются, что для правильного функционирования организации требуется определенный темп роста. Если его текущий набор продуктов и рынков не позволит достичь желаемых темпов роста, он будет искать новые, чтобы «заполнить пробел». Опять же, это решение будет точно отражать его отношение к доминирующей ориентации и диверсификации. Одним из очевидных признаков относительного акцента компании на росте является то, как рост рассматривается в ее цикле планирования, составления бюджета и оценки эффективности, и, в частности, важность, которая придается ежегодным темпам роста по сравнению с такими другими показателями, как рентабельность продаж или рентабельность. ресурсы.Необходимо различать заявленные цели компании — слова на бумаге — и то, что на самом деле побуждает их к действию.

Выбор конкурентных приоритетов — В простейшей форме это выбор между стремлением к высокой марже или высоким объемам производства. Некоторые компании постоянно предпочитают продукты с высокой маржой, даже если это ограничивает их относительно небольшую долю рынка. Другие чувствуют себя более комфортно в крупномасштабном бизнесе, несмотря на то, что это заставляет их серьезно снижать затраты и часто подразумевает низкую маржу.В интересной статье описываются попытки Дэвида Паккарда перенаправить Hewlett-Packard от второго подхода, когда он был лицом к лицу с Texas Instruments, и вернуться к первому подходу. 3

Однако эту концепцию можно расширить и обогатить, поскольку компании могут конкурировать не только за счет цен на свою продукцию, но и другими способами. Некоторые конкурируют на основе высшего качества — либо обеспечивая более высокое качество стандартного продукта (например, Mercedes-Benz), либо предоставляя продукт, который имеет функции или рабочие характеристики, недоступные у конкурирующих продуктов.Здесь мы намерены провести различие между реальной разницей в качестве и предполагаемой разницей, которая в большей степени зависит от стратегии продаж и рекламы.

Другие компании конкурируют, обещая абсолютную надежность; их продукт может иметь более высокую цену и может не иметь некоторых характеристик или качества изготовления у конкурирующих продуктов. Однако он будет работать, как указано, доставлен вовремя, и любые сбои будут немедленно исправлены. IBM приводилась в качестве примера компании, которая конкурирует на этой основе; в некотором смысле то же самое делают AT&T и Sears, Roebuck.

Третьи конкурируют на основе гибкости продукта, их способности обрабатывать сложные, нестандартные заказы и лидировать при внедрении новых продуктов. Это конкурентная стратегия, которую часто применяют более мелкие компании во многих отраслях. И, наконец, другие конкурируют за счет гибкости объемов, имея возможность быстро ускорить или замедлить производство. Эту черту часто проявляют успешные компании, работающие в циклических отраслях, таких как производство жилья или мебели.

Таким образом, в большинстве отраслей различные компании делают упор на одном из этих пяти параметров конкуренции — цене, качестве, надежности, гибкости продукции и гибкости объемов.Для компании одновременно сложно и потенциально опасно пытаться конкурировать, предлагая превосходные характеристики по нескольким параметрам. Вместо этого компания должна установить определенные приоритеты для каждого из них, которые описывают, как она решает позиционировать себя по отношению к своим конкурентам.

Практически каждое решение, которое принимает старший менеджер, будет по-разному влиять на каждый из этих параметров, и поэтому организации придется идти на компромисс между ними. Если эти компромиссы не будут идти последовательно с течением времени, компания постепенно утратит свою конкурентоспособность.

Без такой последовательности не имеет значения, сколько усилий компания прилагает для формулирования и разъяснения своей «стратегии» — по сути, ее у нее нет. Одним из критериев того, есть ли у компании стратегия, является ее ясность не только в том, что она хочет делать, но и в том, чего она не хочет делать — каким предложениям она будет постоянно отказываться.

На пути к производственной миссии

Как только такое отношение и конкурентные приоритеты определены, задача производства состоит в том, чтобы организовать свою структуру и управление таким образом, чтобы они согласовывались с этой стратегией и укрепляли ее.Производство должно быть способно помочь компании делать то, что она хочет, без траты ресурсов на меньшие цели. Это то, что мы называем «производственной миссией».

Удивительно, что генеральные менеджеры иногда склонны упускать из виду эту концепцию, поскольку потребность в приоритетах пронизывает все другие области управления. Например, менеджеры по маркетингу сегментируют рынки и ориентируют дизайн продукта, рекламные и ценовые эффекты на потребности определенных сегментов, часто за счет потребностей других сегментов.А информационные системы управления должны быть спроектированы таким образом, чтобы выделять одни виды информации за счет других.

Хотя можно списать на неопытность уверенность многих генеральных менеджеров в том, что производство должно быть способным делать все хорошо, сложнее объяснить, почему многие руководители производства либо сами стараются быть хорошими во всем сразу, либо сосредотачиваются на неправильных вещах. предмет. Они знают, что универсальные инструменты обычно используются только тогда, когда конкретный инструмент недоступен.Возможно, они попадают в эту ловушку из-за гордости, из-за недостатка времени или из-за того, что они не хотят отказываться от своего начальства.

Все эти факторы входят в следующий сценарий. Менеджер по производству хорошо выстроил свою организацию в соответствии с корпоративными приоритетами, когда внезапно он оказывается под давлением со стороны маркетинга из-за «жалоб клиентов» на качество продукции или сроки поставки. Под давлением и без достаточного времени, чтобы изучить возможные компромиссы, он пытается укрепить производительность по этим параметрам.Затем он сталкивается с давлением со стороны финансов, требующим сокращения затрат или инвестиций, либо того и другого. И снова, пытаясь отреагировать на «корпоративную волю» или хотя бы смазать скрипящее колесо, он реагирует. Шаг за шагом приоритеты и фокус исчезают, каждое отстающее измерение приводится в соответствие с личными интересами какой-либо функции.

Однако попадание в такую ​​ловушку может быть разрушительным, потому что производственная миссия, несовместимая с корпоративной стратегией, так же опасна, как и отсутствие производственной миссии вообще.Чем больше высшее руководство делегирует ключевые производственные решения «производственным специалистам» (обычно инженерам), тем больше вероятность того, что производственные приоритеты будут отличаться от корпоративных. Они будут отражать инженерные приоритеты или операционную простоту (часто цель тех, кто поднялся с самых низов организации), а не потребности бизнеса.

Использование структурных решений

Преобразование набора производственных приоритетов в соответствующий набор предприятий, людей и политик требует ресурсов, времени и упорства руководства.Как мы упоминали ранее, большая часть активов большинства компаний (капитальных, человеческих и управленческих) сосредоточена в производстве. Более того, эти активы имеют тенденцию быть крупными, тесно взаимосвязанными и долгоживущими — по сравнению с маркетинговыми и большинством финансовых активов. В результате их сложно перенаправить, а «тонкая настройка» практически невозможна. После внесения изменения его влияние ощущается во всей системе, и его нелегко отменить.

Такая производственная инерция усугубляется нежеланием многих руководителей производства меняться.И это еще больше усугубляется отсутствием у многих топ-менеджеров понимания того, какие изменения необходимы, а также их нежеланием выделять ресурсы для осуществления таких изменений.

Решения, реализующие набор производственных приоритетов, являются структурными; для данной компании или бизнеса они производятся нечасто и с разной периодичностью. Они делятся на две широкие категории: решения по объектам и решения по инфраструктуре.

Решения по использованию оборудования включают следующие соображения:

1.Общий объем производственных и логистических мощностей, которые необходимо обеспечить для каждой линейки продуктов с течением времени.

2. Как эта мощность разбита на действующие единицы (заводы, склады и т. Д.), Их размер и форма (несколько крупных заводов по сравнению с множеством мелких), их местонахождение, а также степень или характер их специализации (для например, по продукту, процессу и т. д.).

3. Вид оборудования и технологии производства, применяемые на этих предприятиях.

4.Объем процесса, то есть направление вертикальной интеграции (к контролю над рынками или поставщиками), его масштабы (что примерно отражается добавленной стоимостью в процентах от продаж) и степень сбалансированности между возможностями этапы производства.

Инфраструктурные решения включают следующие соображения:

1. Политики, контролирующие загрузку фабрики или фабрик — закупка сырья, складские запасы и политика логистики.

2.Политики, которые контролируют движение товаров по фабрике или фабрикам — разработка процессов, политика и практика рабочей силы, планирование производства, контроль качества, политика логистики, управление запасами.

3. Организационная структура производства, которая координирует и направляет все вышеперечисленное.

Конечно, эти два набора решений тесно взаимосвязаны. Общая годовая мощность завода (решение о производственных мощностях) зависит от того, сохраняется ли скорость производства как можно более постоянной с течением времени или, в качестве альтернативы, часто меняется в попытке «погонять за спросом» (решение по инфраструктуре).Точно так же политика в отношении рабочей силы взаимодействует с выбором местоположения и процесса, а политика закупок — с выбором вертикальной интеграции. Решения, касающиеся организационной структуры, также будут во многом зависеть от решений по вертикальной интеграции, а также от решений компании относительно расположения, специализации и взаимосвязи различных заводов.

Каждое из этих структурных решений ставит перед менеджером множество вариантов выбора, и каждый выбор придает несколько разный вес пяти аспектам конкуренции.Например, сборочная линия в значительной степени взаимозависима и негибка, но, как правило, обещает более низкие затраты и более высокую предсказуемость, чем линия со слабой связью, пакетная операция или цех. Точно так же компания, которая пытается скорректировать темпы производства, чтобы преследовать спрос, обычно будет иметь более высокие затраты и более низкое качество, чем компания, которая пытается поддерживать более высокий уровень производства и компенсировать колебания спроса за счет запасов.

Если необходимо поддерживать последовательные приоритеты по мере изменения стратегии компании и производственной миссии, то изменение обычно становится необходимым в всех этих структурных категорий.Снова и снова корень производственного кризиса заключается в том, что производственная политика компании и ее люди — рабочие, руководители и менеджеры — становятся несовместимыми с ее производственным оборудованием и оборудованием, или и то, и другое становится несовместимым с ее конкурентными потребностями.

Еще более тонко, завод может соответствовать политике, но производственная организация, которая пытается координировать их все, больше не выполняет свою работу эффективно. В некотором смысле организация — это клей, который удерживает производственные приоритеты на месте и превращает производственную функцию в конкурентное оружие.Он также должен отражать уже обсуждавшиеся корпоративные взгляды и предубеждения.

Кроме того, способ организации производства напрямую влияет на относительный упор на пять аспектов конкуренции. Определенные типы организационных структур характеризуются высокой гибкостью; другие поощряют эффективность и жесткий контроль, а третьи продвигают надежные обещания.

Подходя к дизайну

Каким образом необходимо поддерживать соответствующие корпоративные приоритеты в производственной организации, которая характеризуется широким набором продуктов, спецификаций, технологических процессов, объемов производства, уровней квалификации и моделей потребительского спроса? Чтобы ответить на этот вопрос, мы должны начать с различения административной нагрузки на руководство отдельных предприятий и на центральный производственный персонал.Каждый альтернативный подход к организации всей производственной системы предъявляет разные требования к каждой из этих групп. Грубо говоря, над системой должен осуществляться одинаковый объем «контроля», независимо от того, как обязанности распределяются между ними.

С одной стороны, можно объединить все производство всех продуктов на одном предприятии. Это делает работу центрального персонала относительно простой (в некоторых отношениях она становится практически несуществующей), но работа руководства завода становится ужасающей.С другой стороны, можно упростить работу каждого завода (или производственного подразделения на данном заводе), чтобы каждый мог сосредоточиться на более ограниченном наборе действий (продукты, процессы, уровни объемов и т. Д.), И в этом случае координирующая работа центральной организации становится намного сложнее.

Хотя многие компании принимают первый подход, либо намеренно, либо по умолчанию, по нашему опыту, он становится все более неработоспособным, поскольку все больше и больше сложности помещается под одну крышу.В какой-то момент отдельное крупное предприятие или непрерывный комплекс заводов выходит из строя, поскольку к нему добавляются новые продукты, процессы, уровни квалификации и требования рынка. Скиннер выступил против этого подхода и против другой крайности в статье, в которой он выступает за разделение всего производственного задания на несколько ориентированных единиц, каждая из которых отвечает за ограниченный набор действий и целей:

«Каждое [производственное подразделение должно иметь] свои собственные помещения, на которых оно может сосредоточиться на своей конкретной производственной задаче, используя свои собственные подходы к управлению персоналом, производственному контролю, организационной структуре и так далее.Уровни качества и громкости не смешиваются; обучение и поощрение работников имеют четкую направленность; а также разработка процессов, оборудования и погрузочно-разгрузочных работ по мере необходимости. Каждое [подразделение] легко приобретает опыт, сосредотачивая и концентрируя каждый элемент своей работы на тех ограниченных основных задачах, которые составляют его производственную задачу ». 4

Если мы примем этот разумный (но радикальный) подход, у нас останется проблема организации центрального производственного персонала таким образом, чтобы он мог эффективно управлять возникающим разнообразием единиц и задач.Он должен каким-то образом поддерживать общее представление о приоритетах и ​​производственной миссии всей организации, даже если у отдельных подразделений могут быть совершенно разные задачи и цели. Он выполняет эту ответственность как напрямую, путем создания и мониторинга структурных политик, о которых мы упоминали ранее (например, разработка процессов, планирование мощностей, управление персоналом, управление запасами, логистика, закупки и т. , оценивая и награждая отдельные предприятия и менеджеров, а также посредством набора и систематического развития этих менеджеров.

Однако эти основные обязанности можно выполнять по-разному, и каждый из них передает немного другое понимание миссии. Чтобы проиллюстрировать это, давайте рассмотрим два полярных примера — «организация, ориентированная на продукт» и «организация, ориентированная на процессы». Чтобы прояснить это обсуждение, взгляните на две очень упрощенные организации, показанные на Приложении II, и подумайте о том, каковы задачи корпоративного производственного персонала и руководителей предприятий в каждой из них.

Приложение II Организация, ориентированная на продукт и процесс

Очевидно, что корпоративный персонал должен играть гораздо более активную роль в обеспечении работы второй организации.Логистические движения должны быть тщательно скоординированы, и изменение любого завода (или рынка) может иметь последствия для всей системы.

Только на последнем этапе (процесс C) руководитель завода может быть измерен с точки зрения прибыльности, и даже этот показатель во многом зависит от согласованных трансфертных цен и бесперебойного функционирования остальной системы. У него не будет много возможностей для самостоятельного принятия решений, поскольку большинство переменных, находящихся под его контролем (мощность, производительность, спецификации и т. Д.), Будут влиять на всех остальных.Таким образом, он, вероятно, будет считаться «центром затрат» и в значительной степени будет оцениваться по его способности бесперебойно работать в этой в высшей степени взаимозависимой системе.

Различие между производственными организациями, ориентированными на продукт и производственными процессами, не следует путать с различием между традиционными функциональными и подразделенными корпоративными организациями. На самом деле, вполне возможно, что два подразделения внутри компании, организованной по отдельности, предпочтут организовать свои производственные группы по-разному.Важное различие связано не столько с организационной структурой, сколько с ролью и обязанностями центрального производственного персонала и степенью передачи полномочий в организации. В некотором смысле разница больше между централизованным контролем и децентрализованным контролем.

Сделав этот краткий обзор, давайте обратимся к более реалистичным организациям продуктов и процессов.

Организация, ориентированная на продукт

По сути, организация, ориентированная на продукт, напоминает традиционную организацию «завод с персоналом», которая затем воспроизводится на более высоких уровнях для управления группами заводов, а затем группами продуктов и линейками продуктов.Полномочия в организации, ориентированной на продукт, сильно децентрализованы, что способствует гибкости этого типа организации при внедрении новых продуктов. Каждая группа продуктов — это, по сути, независимая небольшая компания, поэтому она может быстро реагировать на соображения по разработке продукта.

Ориентация на продукт, как правило, лучше подходит для менее сложных, менее капиталоемких технологических процессов, где требуемые капитальные вложения, как правило, не высоки, где экономия от масштаба не требует больших общих производственных мощностей и где более важны гибкость и инновации чем тщательное планирование и жесткий контроль.Организация, ориентированная на продукт, является «чистой», с четко разграниченными обязанностями и основными показателями прибыли или окупаемости инвестиций. Такая организация больше всего привлекает компании, которые очень нуждаются в разнообразии и терпимы к ним и чья доминирующая ориентация направлена ​​на рынок или группу потребителей, а не на технологию или материал.

Ответственность за решения по капиталу, технологиям и разработке продуктов перекладывается с корпоративного уровня на более низкие уровни управления.Руководители предприятий становятся очень важными людьми. Это возлагает на организацию особое бремя. Ориентация на продукт требует талантливых, склонных к предпринимательству младших менеджеров и, следовательно, серьезной заботы о найме и развитии менеджеров. Младших менеджеров необходимо тщательно отслеживать в системе, а это подразумевает выделение значительных ресурсов на систему оценки и вознаграждения компании.

И поскольку функции персонала изолированы в отдельных продуктовых линейках, корпоративный персонал должен координировать общие политики, цели и персонал по всем продуктовым линейкам.Центральный персонал корпоративного уровня удален от повседневных операций, но он играет важную роль в коммуникации и координации между группами по таким вопросам, как кадровая политика, доступность рабочей силы, специальные услуги (от компьютерной помощи до программ обучения), запросы на выделение капиталовложений. , и покупка.

Организация, ориентированная на процессы

В рамках организации, ориентированной на процессы, отдельные заводы обычно специализируются на выпуске множества различных продуктов.Иногда продукт полностью производится на одном заводе в такой организации, но чаще завод является лишь одним из нескольких предприятий, которые повышают ценность продукта.

Обязанности по всему предприятию, а также по всей иерархии высшего руководства разграничены не по продуктовой линейке, а по сегментам всего производственного процесса. Заводы, как правило, являются центрами затрат, а не центрами прибыли, и измерения основаны на исторических или технологических стандартах. Организацию с таким разделением ответственности по праву можно назвать процессно-ориентированной.

Ориентация на процессы, как правило, больше подходит компаниям со сложными (и делимыми) процессами и с большими требованиями к капиталу, компаниям, которые мы ранее называли компаниями, ориентированными на материалы или технологии. Вопросы потенциала, баланса, логистики и технологических изменений и их влияния на процесс имеют решающее значение для таких компаний и поглощают большую часть энергии высшего руководства. Ориентация на процесс не способствует быстрому внедрению новых продуктов, поскольку не дает полномочий в отношении продуктовых линеек.Он также не является гибким в изменении уровней выпуска существующих продуктов из-за «динамики конвейера» в системе. Но он может облегчить производство с низкими затратами, если есть ценовые преимущества, обусловленные масштабом, непрерывностью и технологией процесса.

Организация, ориентированная на процессы, требует огромного внимания к координации функциональных обязанностей, чтобы обеспечить плавные изменения в ассортименте продукции. А поскольку контроль осуществляется централизованно, молодые менеджеры должны пройти долгое и, как правило, более техническое обучение с меньшей ответственностью за принятие решений.Это возлагает на руководство высшего уровня бремя по поддержанию мотивации и обучения младших менеджеров.

Несмотря на сильную централизацию контроля в организации, ориентированной на процессы, она не может быть более эффективной (с точки зрения общих производственных затрат), чем хорошо управляемая организация, ориентированная на продукт. Центральные накладные расходы и затраты на логистику, необходимые для ориентации на процесс, иногда могут компенсировать любое сокращение переменных затрат из-за жесткого контроля и экономии на масштабе. Однако продуктовой направленностью легче управлять из-за ее небольшого масштаба и целеустремленности.Обычно это приводит к сокращению времени цикла, меньшим запасам, меньшим логистическим затратам и, конечно, меньшим накладным расходам. 5

Однако можно ожидать, что заводы в организации процессов будут выполнять одну задачу, которую центральный персонал производственной организации не может выполнить должным образом. Поскольку эти заводы основаны на технологиях, они, как правило, укомплектованы людьми, обладающими высокими знаниями и современными технологиями. Они будут осведомлены о технологических альтернативах и тенденциях, текущих исследованиях и опыте эксплуатации различных технологий на других заводах.Работающие на таком заводе люди с большей вероятностью перейдут на аналогичный завод конкурента, чем на один из других заводов своей компании.

В производственной организации каждый комплекс продукт-завод будет включать в себя ряд технологий, и может не хватить массы технических знаний, чтобы быть в курсе меняющегося состояния техники в этой технологии. Таким образом, это становится больше обязанностью корпоративного персонала или, возможно, отдельной исследовательской группы в корпорации, которая может даже не находиться под эгидой производственной организации.По этой причине предприятия, использующие очень сложные и развивающиеся технологии, часто вынуждены тяготеть к процессным организациям.

Процессная организация обычно управляет закупками несколько лучше, чем продуктовая организация. Если закупки становятся слишком фрагментированными из-за децентрализации, компания в целом теряет эффект масштаба, а также «влияние» на поставщиков. И наоборот, централизованные закупки имеют тенденцию быть более бюрократическими и менее отзывчивыми к местным или рыночным потребностям.Результатом обычно является комбинация того и другого, когда посредством некоторого правила принятия решений на производственные организации возлагается ответственность за определенные закупки, а центральный отдел закупок занимается закупкой и распределением оставшейся части.

Приложение III дает краткое изложение важных различий между организациями, ориентированными на продукт и ориентированными на процессы.

Exhibit III Различия между производственными организациями, ориентированными на продукт и производственными процессами

Ориентация на продукт или процесс?

Полярные крайности производственной организации — ориентация на продукт и процесс — предъявляют к компании принципиально разные требования и возможности, и выбор производственной организации должен, по сути, быть выбором между ними.То есть производство сталкивается с очень определенным выбором организации либо / или — либо ориентированной на продукт, либо на процесс. Как отдельные заводы должны иметь четкую направленность, так и центральная производственная организация.

Поскольку требования организации, ориентированной на процессы, настолько отличаются от требований организации, ориентированной на продукт — в отношении политик и практик, систем измерения и контроля, отношения менеджеров, типов людей и путей карьерного роста — это чрезвычайно сложно для смешанная производственная организация с единым центральным персоналом для достижения такой согласованности политики и организационной стабильности, которые могут как эффективно конкурировать на данном рынке, так и справляться с ростом и изменениями.

Смешанный или комбинированный производственный фокус только вызовет путаницу и ослабит способность корпорации поддерживать согласованность между своей производственной политикой, а также между ними и ее различным корпоративным подходом. Если разные производственные группы в рамках одной компании имеют разные фокусы, их следует как можно больше разделить — каждая со своим собственным центральным персоналом.

Чтобы проиллюстрировать это, мы можем рассмотреть некоторые смешанные организационные направления и трудности, с которыми они могут столкнуться.

  • Организационная структура фабрики, ориентированной на процессы, производящей две отдельные группы продуктов, показана на Приложении IV. Здесь корпорация пытается обслуживать два разных рынка и продуктовые линейки одного и того же завода, технологический процесс которого, по-видимому, удовлетворяет потребности обоих (на самом деле он может состоять из серии связанных этапов процесса, работающих под жестким централизованным контролем). Такая организация предлагает классические теперь проблемы несфокусированной фабрики Скиннера.Производственная миссия, требуемая каждым рынком, может сильно отличаться, и завод, который пытается выполнять и то, и другое одновременно, скорее всего, не справится ни с чем.

Приложение IV Завод, ориентированный на процессы, обслуживающий два разных товарных рынка

Точно так же организация, которая использует производственные мощности одной из своих товарных групп для удовлетворения большей части потребностей рынка другой товарной группы, может столкнуться с такой же путаницей — то есть, номинально ориентированная на продукцию организация с организацией диаграмма, как на Приложении V.

Приложение V Одна группа продуктов обслуживает рынок другой группы продуктов

  • Организационная структура фабрики, ориентированной на процессы, поставляющей детали или материалы для двух отдельных групп продуктов, показана на Приложении VI. В этом случае корпоративный персонал наблюдает за двумя независимыми группами продуктов, которые обслуживают два разных рынка, и , завод, ориентированный на процессы, который поставляет обе группы продуктов. Обычный аргумент в пользу независимого завода-поставщика заключается в том, что экономия за счет масштаба возможна за счет объединения требований обеих групп продуктов.Независимо от причины, работу завода-поставщика координирует тот же персонал, который наблюдает за группами продуктов. Один вице-президент по производству руководит корпоративным производственным персоналом с одним менеджером по материалам, одним начальником индивидуального проектирования, одним руководителем отдела закупок, одним директором по персоналу — все они контролируют деятельность двух организаций, ориентированных на продукты, и организации, ориентированной на процессы.

Приложение VI Две группы продуктов и завод-поставщик

Другой вариант этой трудности заключается в том, что заводу подчиненного поставщика для одной группы продуктов приходится удовлетворять основную часть потребностей завода другой группы продуктов.Или завод, принадлежащий подразделению, ориентированному на продукцию, может выступать поставщиком одного из заводов в подразделении, ориентированном на процессы.

Как еще компания может действовать в таких ситуациях? Важное понятие заключается в том, что предприятие, которое придает определенные приоритеты различным аспектам конкуренции, скорее всего, предпочтет поставщиков, у которых такие же приоритеты. Это говорит о том, что компании следует установить разделительные линии между производственными сегментами, ориентированными на продукты и процессы.В частности, передача продукции между производственными группами, ориентированными на продукцию и производственные процессы, не должна координироваться центральной группой персонала, а должна осуществляться на основе рыночных переговоров, как если бы, по сути, у них были независимые «дочерние» отношения внутри материнской компании.

Тогда к такому внутреннему поставщику будут относиться как к любому другому поставщику, способному противостоять требованиям, нарушающим целостность его производственной миссии, точно так же, как завод-заказчик может выбирать поставщиков, которые более приспособлены к его собственной миссии.Организационная структура может выглядеть примерно так, как показано на Приложении VII.

Приложение VII Подразделение, ориентированное на продукцию, подразделение, ориентированное на процессы

Такая схема может показаться излишне сложной и увеличивать административные расходы производства без явных финансовых выгод. Однако объединение двух разнородных видов деятельности не снижает сложности; он просто маскирует его и, вероятно, уничтожит фокус и отличительную черту обоих. Наша позиция не в том, что и продукт, и процесс не могут существовать в одной компании, а просто то, что их максимальное разделение приведет к меньшему количеству путаницы и меньшей опасности того, что разные сегменты производства будут работать в разных целях.

Тест на организационную направленность

Многие компании, сознательно или бессознательно, продвинулись именно к такому широкому разделению. В некоторых случаях это явно, с двумя или более разными группами персонала, работающими относительно автономно; в других случаях, хотя в организационной структуре присутствует единый центральный персонал, подгруппы внутри этого штата действуют независимо. Один из способов компании проверить степень организационной направленности своего производственного подразделения и наличие адекватной изоляции между производственными группами, ориентированными на продукты и процессы, — это подумать о том, как они будут фрагментированы, если к этому принуждены (со стороны антимонопольного отдела Например, Министерство юстиции).Сегментированная и сфокусированная организация должна иметь возможность делиться чисто и естественно, без существенных организационных изменений.

Рассмотрим крупные автомобильные компании. С точки зрения рынка они организованы по товарным группам (Oldsmobile, Lincoln, Mercury, Chevrolet и т. Д.), Но эта организация носит чисто косметический характер. На самом деле автомобильные компании — классический пример крупных процессно-ориентированных организаций. Любые попытки Министерства юстиции разделить эти компании по товарным группам являются глупыми, поскольку они затрагивают суть их производственной организации.Если бы компаниям пришлось отказаться, то только по технологическому сегменту. Но дело в том, что разделение активов может быть осуществлено легко, и это серьезное испытание для эффективной и целенаправленной производственной организации.

Влияние роста

До этого момента мы утверждали, что производственная функция компании должна быть структурирована и организована таким образом, чтобы соответствовать приоритетам компании в определенных аспектах конкуренции. Более того, выбор производственной организационной структуры, которая обеспечивает большую часть ключевых связей между производственной группой и другими людьми и функциями компании, также должен соответствовать базовым установкам, предпочтениям и традициям, которые формируют и управляют остальной частью общества. Компания.

Но со временем компании меняются и растут. Если производственная организация не спроектирована таким образом, чтобы она могла расти вместе с компанией, она будет становиться все более нестабильной и несоответствующей потребностям компании. Следовательно, простота и целенаправленность не являются достаточными критериями; организационная структура должна каким-то образом также включать возможность роста.

Фактически, рост — это враг сосредоточенности и может подорвать здоровое производство — не сразу, а постепенно.Например, рост может подтолкнуть компанию к другому набору конкурентов, в то же время, когда она приобретает новые ресурсы, и, таким образом, вызвать изменение ее конкурентной стратегии.

Изменение стратегии может быть агрессивным и преднамеренным или бессознательным и едва заметным. В любом случае, однако, для успеха компании теперь могут потребоваться навыки, отличные от уже освоенных, — другая производственная миссия и другая направленность, дополняющая новую корпоративную стратегию.

Даже без изменения стратегии рост может снизить способность производственной организации сохранять первоначальную направленность.В частности, если рост будет быстрым, менеджеры высшего звена будут постоянно вынуждены принимать решения о приобретении капитала и развертывании, а также отказываться от некоторых полномочий по операционным вопросам на существующих заводах. Медленно фокус распадается.

Мы считаем, что для того, чтобы справиться с ростом, в первую очередь необходимо определить и понять, какой тип роста наблюдается и какие требования он предъявляет к организации. У роста есть четыре важных аспекта:

1. Расширение предлагаемых продуктов или продуктовых линеек.

2. Расширенный период производственного процесса для существующих продуктов с целью увеличения добавленной стоимости (обычно называемый вертикальной интеграцией).

3. Повышенное признание продукта на существующем рынке.

4. Расширение географии продаж, обслуживаемых компанией.

Эти типы роста очень разные, но важно различать их, чтобы структура организации могла отражать опыт вида роста, а не просто факт роста.Это означает, что организация должна оставаться максимально стабильной и сфокусированной по мере продолжения роста.

Если рост — это преимущественно расширение линейки продуктов, организация, ориентированная на продукт, вероятно, лучше всего соответствует требованиям гибкости, которых требует такое расширение. В таких организациях другие аспекты производства, особенно производство традиционных линий продукции, нуждаются в незначительном изменении по мере роста.

В качестве альтернативы, если рост в основном направлен на увеличение объема процесса (то есть вертикальная интеграция), ориентированная на процесс организация, вероятно, может лучше всего внедрить добавленные сегменты полного производственного процесса и управлять ими.Таким образом можно эффективно координировать отдельные части процесса и уменьшить путаницу в традиционных сегментах процесса.

Опять же, если рост достигается за счет более широкого признания продукта, продукт становится все более и более товаром, и по мере роста признания компания обычно вынуждена конкурировать по цене. Такое давление обычно подразумевает изменения в самом производственном процессе: большую специализацию оборудования и задач, увеличение соотношения капитальных затрат и затрат на рабочую силу, более стандартный и жесткий поток продукта через процесс.Управление такими изменениями в процессе, вероятно, лучше всего осуществляется организацией, которая сосредоточена на процессе, желая отказаться от гибкости более децентрализованной ориентации на продукт.

Рост за счет географической экспансии более проблематичен. Иногда такой рост можно встретить с помощью существующих мощностей. Но часто, как и во многих многонациональных компаниях, расширение в зарубежных странах лучше всего встречать с полностью отдельной производственной организацией, которая сама может быть организована либо по продукту, либо по процессу.

Распознавание распространенных ошибок

Когда мы исследовали ряд производственных организаций, которые «заблудились» — стали несосредоточенными или чья направленность больше не соответствовала корпоративным потребностям — стало очевидно, что в большинстве случаев виноват рост. Проблемы, связанные с ростом, часто возникают при очевидном нарушении отношений между центральным производственным персоналом и руководством подразделения или завода. Например, многие компании, имевшие сильную центральную производственную организацию, обнаруживают, что по мере роста объема и сложности их продаж и предложения продуктов центральный персонал просто не может продолжать выполнять те же функции, что и раньше.Слабый мандат на изменение поверхностей производственной организации.

Иногда производственные подразделения выделяются. Но вместо этого естественное стремление состоит в том, чтобы усилить функции центрального персонала, что обычно снижает способность руководителей предприятий принимать решения.

По мере того, как центральный аппарат становится сильнее, он начинает откачивать власть и людей из заводской организации. Таким образом, сильный становится сильнее, а слабый — слабее. В какой-то момент этот порочный круг разрывается под давлением возрастающей сложности, и тогда простой административный приказ не может привести к глубоким изменениям — в людях, политике и отношениях, — которые необходимы для обращения вспять процесса и децентрализации.

Мы не подразумеваем, что децентрализация управления производством всегда является лучшим путем по мере роста организации. В некоторых случаях может быть предпочтительнее разделить его географически, с двумя сильными центральными штабами, координирующими усилия двух независимых заводских организаций.

Однако иногда бывает опасно делегировать слишком большую ответственность за решения о расширении производственных мощностей руководителю производства, ориентированному на продукт. Чтобы максимально упростить свою задачу, он может стремиться «расширяться на месте» — постоянно расширяя существующие заводы или строя близлежащие заводы-спутники.Со временем он может создать набор огромных, тесно связанных между собой предприятий, которые демонстрируют многие из тех же характеристик, что и организация процесса: жесткий централизованный контроль, негибкость и ограничения для дальнейшего постепенного расширения.

Такая ситуация может произойти, несмотря на то, что корпорация в целом продолжает делать упор на гибкость рынка, децентрализованную ответственность и технологический оппортунизм. Новые менеджеры, прошедшие подготовку в таком комплексе, должны будут отличаться по характеру и навыкам от менеджеров из других подразделений компании, и потребуется другая система мотивации и компенсации.Такую ситуацию можно исправить либо путем расчленения и реорганизации этой производственной организации, либо путем отделения ее от остальной компании, чтобы она имела более независимый, дочерний статус, как описано ранее.

Ориентация на продукт может также посягать на общепризнанную направленность процесса. Например, компания, предлагающая несколько сложных продуктов, при производстве которых эти продукты проходят через очень определенные этапы процесса, в которых общепризнанный фокус ориентирован на процесс и с отдельными подразделениями для этапов процесса, которые все подчиняются сильному центральному руководству, должна противостоять искушению. изменить производство таким образом, чтобы оно могло «приблизиться к рынку».«Если бы различным производственным линиям было разрешено делать несогласованные запросы на изменение дизайна продукта или введение нового продукта, тесно связанный конвейер процесса мог бы рухнуть. Попытка сфокусироваться на продукте подорвет это.

Заключительные замечания

Производство работает лучше всего, когда его оборудование, технологии и политика соответствуют признанным приоритетам корпоративной стратегии. Только тогда производство сможет повысить эффективность без потери ресурсов за счет «улучшения» операций, которые не в счет.

Сама производственная организация также должна соответствовать корпоративным приоритетам. Такой организационной направленности способствует простота конструкции. Эта простота, в свою очередь, требует организации, ориентированной либо на продукт, либо на процесс. Правильный выбор между этими двумя организационными типами может сгладить рост компании, обеспечивая стабильность ее деятельности.

1. См., Например, Уикхэм Скиннер, «Производство — недостающее звено в корпоративной стратегии», HBR, май – июнь 1969 г., с.136 и «Фабрика сфокусированного внимания», HBR, май – июнь 1974 г., стр. 113.

2. Два типичных текста: Kenneth R. Andrews, The Concept of Corporate Strategy (Homewood, Ill .: Dow Jones-Irwin, 1971), и H. Igor Ansoff, Corporate Strategy (New York: McGraw- Хилл, 1965).

3. «Hewlett-Packard: где медленнее рост — разумнее управление», Business Week, , 9 июня 1975 г., с. 50.

4. См. Уикхэм Скиннер, «Фабрика целенаправленных действий», HBR, май – июнь 1974 г., с.121.

5. Э.Ф. Шумахер красноречиво доказал аналогичную точку зрения в несколько ином контексте в своей провокационной книге « Small Is Beautiful » (New York: Harper & Row, 1975).

Версия этой статьи появилась в январском номере журнала Harvard Business Review за 1978 год.

Основные советы по защите интеллектуальной собственности для производственных компаний

В связи с ростом промышленного шпионажа мы спросили 24 экспертов-производителей о лучших способах защиты интеллектуальной собственности производственных компаний.

Самой большой проблемой для производственных компаний является внедрение систем, которые обеспечивают свободный поток информации по всей цепочке поставок, одновременно защищая их ценные данные и интеллектуальную собственность от несанкционированного доступа.

Промышленный шпионаж — растущая угроза, вынуждающая производителей применять более активный подход к защите своей интеллектуальной собственности. Фактически, в 2017 году 620 из 1579 утечек данных в США произошли в обрабатывающей промышленности, а в последние годы было несколько серьезных утечек данных, затронувших производственные компании.

Хотя потребность в IP-безопасности очевидна, большая часть наиболее ценной интеллектуальной собственности производственной фирмы находится в форме неструктурированных данных — данных, которые трудно распознать и защитить обычными решениями по предотвращению потери данных. Для надлежащей защиты конфиденциальных неструктурированных данных и IP производителям необходима надежная платформа безопасности для защиты от внутренних и внешних угроз путем защиты данных на конечных точках, в сетях, хранилищах и в облаке.

Чтобы узнать больше о том, как производственные фирмы могут защитить и защитить свою ценную интеллектуальную собственность, мы обратились к группе профессионалов в области производства и экспертов по интеллектуальной собственности и попросили их ответить на следующий вопрос:

«Какой ваш главный совет по защите интеллектуальной собственности? фирмы-производители? »

Познакомьтесь с нашей группой промышленных специалистов и экспертов по интеллектуальной собственности:

Прочтите, чтобы узнать, что наши эксперты говорят о том, как производственные фирмы могут наилучшим образом защитить свою интеллектуальную собственность.


Джо Бейли

@MyTradingSkills

Джо Бейли — консультант по развитию бизнеса в My Trading Skills.

«Лучший способ для производственных компаний защитить свою интеллектуальную собственность — это…»

Использование высокоуровневого шифрования для защиты от доступа неавторизованных третьих лиц. Шифрование должно применяться к хранению IP, а также к передаче этих ценных данных уполномоченным лицам.

Итог: Используя передовые технологии шифрования, производственные фирмы получат больше возможностей для защиты своей интеллектуальной собственности.


Дэвид Райшер, эсквайр.

@LegalAdvice

Дэвид Рейшер, эсквайр. является адвокатом и генеральным директором LegalAdvice.com.

«Производство может защитить свой бренд с помощью…»

Получение защиты товарного знака и / или патента для уникального дизайна и функциональности продукта, упаковки и других уникальных идентификаторов источника путем подачи заявки на патент и товарный знак в Патентной службе США. Бюро товарных знаков (USPTO). Зарегистрированный патент и / или товарный знак в USPTO позволит бизнесу подать иск против третьих сторон, копирующих продукт или бренд компании.Зарегистрированный патент или товарный знак не позволяет третьим сторонам использовать функциональный элемент или идентификатор источника, который является таким же или похожим и вводящим в заблуждение зарегистрированным патентом и / или товарным знаком в ВПТЗ США. Регистрация патента или товарного знака в ВПТЗ США позволит регистранту подать иск, чтобы остановить нарушителей и потребовать возмещения убытков против третьих сторон, которые ослабляют продукт или бренд компании.


Джон Мурхаус

@Keystone_Law

Джон Мурхаус — консультант (старший юрист с 20-летним опытом работы в сфере интеллектуальной собственности и права) в Keystone Law (британская юридическая фирма).До недавнего времени Джон 13 лет проработал старшим юрисконсультом по интеллектуальной собственности в Shell. Он также имеет предыдущий опыт работы в сфере технологий / интеллектуальной собственности в международных юридических фирмах / транснациональных корпорациях.

«Мой главный совет по защите интеллектуальной собственности для производственных компаний…»

Хорошее внутреннее управление коммерческой тайной. Производство традиционно означало технологию, лучше всего защищенную патентами и коммерческой тайной. Патенты защищают новые, изобретательские и промышленно применимые технические изобретения в форме продуктов, процессов или устройств.Таким образом, произведенный продукт может быть сам по себе патентоспособным изобретением, но способ или устройство, используемые для производства, также могут быть патентоспособными. Проблема состоит в том, как обеспечить соблюдение патента против возможных нарушителей, чтобы сохранить ваше исключительное положение. Судебный процесс о нарушении патентных прав — длительный и дорогостоящий процесс, требующий доказательств, чтобы продемонстрировать суду правонарушения. Возможно, вы сможете получить продукты, которые могли быть изготовлены с использованием вашего запатентованного производственного процесса, но как вы можете показать, что кто-то применяет ваш процесс? Это не невозможно, но часто бывает сложно.

Альтернативой является защита производственных процессов как коммерческой тайны: то есть как информации, не раскрываемой публично, ценность которой проистекает из того, что она не раскрывается публично, и которую вы можете показать, что вы предпринимаете шаги, чтобы сохранить ее в секрете. В то время как патент обязательно означает публичное раскрытие вашего изобретения миру в обмен на исключительные права на срок до 20 лет в странах, где вы патентовали, коммерческую тайну не нужно (не следует) передавать кому-либо еще. Вы можете защитить его гораздо дольше — пока идея будет храниться в секрете и по-прежнему ценится.Если кто-то копирует ваш процесс, вы можете подать иск о незаконном получении / использовании / раскрытии коммерческой тайны или злоупотреблении доверием. У вас есть та же доказательная проблема, чтобы показать, что ваш процесс использовался, но здесь, если вы можете показать, что у вас были надежные механизмы секретности, вы можете доказать, что они на самом деле использовали другой метод или независимо изобрели тот же метод. (если они смогут показать последнее, ваша претензия будет отклонена).

Недавнее громкое дело о коммерческой тайне было связано с бывшим сотрудником Google, который ушел, чтобы присоединиться к команде автоматизированных транспортных средств Uber.Google смог показать, что он взял с собой тысячи проектных / технологических документов и успешно потребовал сотни миллионов долларов США.

Еще один аспект — это повышенная автоматизация производственных процессов с помощью алгоритмов и программного обеспечения, управляющих шоу. Они могут быть запатентованы, если вы можете показать технический эффект, а не просто компьютерную программу. В противном случае коммерческая тайна снова станет хорошим способом защиты интеллектуальной собственности. Если вам удастся заполучить код, который использует кто-то другой, вы сможете продемонстрировать нарушение авторских прав, если они действительно скопировали значительную часть вашего кода.Подумайте о том, чтобы включить в код преднамеренную ошибку, которая может быть хорошим доказательством копирования, если она также появляется в их программном обеспечении.

Так как же это сделать на практике? Не делитесь этой коммерческой тайной со всем своим персоналом — ограничьтесь только ключевыми сотрудниками / подрядчиками. Убедитесь, что у них есть соответствующие положения о конфиденциальности в их контрактах, и убедитесь, что у вас есть соответствующая безопасность (физические и виртуальные файлы), чтобы свести к минимуму вероятность промышленного шпионажа. Также рассмотрите хорошие внутренние процессы соответствия (с серьезными штрафами, включая увольнение за нарушение конфиденциальности), а также процессы внутреннего управления, особенно в более крупных организациях.Нет смысла в том, чтобы одна часть компании тратила много на НИОКР для защиты коммерческой тайны, если другая часть компании собирается пролить свет на первого партнера или клиента, который проявит интерес.

Конечно, коммерчески проницательная производственная фирма также будет стремиться развивать и защищать свой бренд, а также свои технологии. Права интеллектуальной собственности также играют здесь ключевую роль — необходимо соблюдать осторожность при защите имен, логотипов или лозунгов (возможно, даже запахов, форм или цветов!) В качестве зарегистрированных товарных знаков, а также, возможно, авторских прав или прав на дизайн в маркетинговых материалах и упаковке производимых продуктов.


Яна Гучева

@GouchevLaw

Яна Гучева — управляющий поверенный Gouchev Law. Она была названа одним из трех лучших бизнес-юристов Нью-Йорка на 2019 год, представленном в Forbes, и ведущим юристом в US News и World Reports.

«Ниже приведены основные советы, которые я бы порекомендовал своим клиентам-производителям…»

  1. Для производителя очень важно очень тщательно вести переговоры о производственных соглашениях, поскольку эти соглашения с разработчиками продукта определяют, кому принадлежит дизайн продукта — производитель или его покупатель.Положение об интеллектуальной собственности, на мой взгляд, является наиболее важным в соглашении, поскольку оно определяет, кто является владельцем интеллектуальной собственности. Как и во многих других отраслях, интеллектуальная собственность — это то, в чем ценность компании. IP дизайна продукта обычно принадлежит создателю продукта, а не производителю. Но если производитель разработал усовершенствование продукта, производитель может владеть этим изобретением, если этот язык был тщательно вплетен в производственное соглашение.
  2. Другая область, важная для производителей, но часто игнорируемая и не обсуждаемая, — это коммерческая тайна. Коммерческие секреты — невероятно важная часть интеллектуальной собственности, особенно для производителей. Типы коммерческих секретов в обрабатывающей промышленности включают методы производства продукции, которые делают ее менее затратной в производстве, чем у конкурентов, способы создания продукции более высокого качества, используемые материалы или их сочетание. Производителям важно принимать меры по сохранению защиты коммерческой тайны.Эти шаги включают мониторинг хранилища информации, защиту компьютеров / серверов, соглашения о неразглашении с поставщиками и сотрудниками, физическую безопасность и ограничение общего доступа.

Это два разных, но одинаково важных момента, касающихся защиты и использования интеллектуальной собственности производственных компаний.


Эйб Кон

@cohn_lg

Эйб Кон — юрист в области интеллектуальной собственности в Cohn Legal, PLLC, юридической фирме, созданной специально для обеспечения индивидуального обслуживания предпринимателей и стартапов.

«Естественно, производственные фирмы очень часто имеют широкий и разнообразный портфель активов, требующих защиты интеллектуальной собственности (включая названия продуктов, требующие товарных знаков)…»

Однако, если предположить, что эта фирма недавно разработала собственное изобретение и хотела бы Чтобы защитить его с помощью патента, наиболее важным шагом, который он должен сначала сделать, является поиск жизнеспособности патента. Короче говоря, поиск жизнеспособности патента дает ответ на следующий вопрос: Насколько похоже предлагаемое изобретение на существующее запатентованное изобретение?

К сожалению, поиск жизнеспособности патента часто пропускается из-за сочетания высокомерия («Поверьте мне, эта идея совершенно новая и нигде не существует») и тенденции рассматривать поиск жизнеспособности патента как чрезмерный и ненужный Стоимость.Хотя обе интуиции понятны, они просто недальновидны и могут принести гораздо больше вреда, чем пользы. Поиски на предмет жизнеспособности патента служат важнейшей цели установления того, действительно ли предлагаемое изобретение является новым, и в какой степени изобретение в его предлагаемой итерации нарушает охраняемые признаки существующего изобретения.

Здесь дьявол действительно кроется в деталях, и адвокат по интеллектуальной собственности должен в достаточной мере проанализировать нюансы предлагаемого изобретения, чтобы провести действительно тщательный и всесторонний поиск.Без предварительного поиска жизнеспособности патента производственная фирма подвергается огромному риску разработки нового продукта, которым она фактически никогда не сможет владеть, и, что еще хуже, может уже нарушать патентованный продукт другой производственной фирмы.


Джо Джерард

@isightsoftware

Джо Джерард, генеральный директор i-Sight Software, тратит свое время на поиск способов помочь клиентам улучшить свои расследования, отчетность и управление рисками.

«Используйте свои данные…»

Защита интеллектуальной собственности вашей компании может быть похожа на игру в молчание.Как только вы закрываете один фальшивомонетчик, где-то еще появляется другой. Ключ к эффективной защите интеллектуальной собственности — это то, что у вас уже есть, но, возможно, вы не используете эффективно: ваши данные. Использование программного обеспечения для управления делами для создания отчетов по всем данным вашего IP-дела может помочь вам точно определить, где возникают проблемы в вашей цепочке поставок. Это дает вам возможность провести анализ первопричин, а затем обратиться к областям риска путем более тщательного изучения или обучения.


Марк Мисталь

@GRRLaw

Марк Мисталь консультирует широкий круг клиентов со всего мира, включая компании, занимающиеся модой, одеждой, компьютерными технологиями, ресторанами, развлечениями, ювелирными изделиями, предметами роскоши, мебелью, косметикой, розничной торговлей, и производство товаров народного потребления.Опыт г-на Мистала также включает ведение переговоров по лицензионным соглашениям, работу с правоохранительными органами по борьбе с контрафакцией, а также подачу и судебное преследование заявок на регистрацию товарных знаков и авторских прав.

«Главный совет по защите интеллектуальной собственности для производственных компаний…»

Получите защиту в любой форме (патент, товарный знак, авторское право, коммерческая тайна и т. Д.). Мы часто видим компании, которые не обеспечивают защиту, полагая, что это слишком дорого. Позже эти компании обнаруживают, что кто-то скопировал их очень важный продукт и, естественно, хочет принять меры.В этот момент может быть слишком поздно (особенно в том, что касается патентов, которые в США обычно должны быть поданы в течение одного года после публичного раскрытия изобретения). Итак, если у вас есть продукт, который, по вашему мнению, может быть успешным или может стать широко копируемым, прежде чем выпускать его на рынок или показывать кому-либо, поговорите с компетентным поверенным по интеллектуальной собственности.


Джонатан Бенсен

@ Cybertronic0

Джонатан Бенсен — директор по информационной безопасности в Balbix.Бенсен — ветеран индустрии кибербезопасности с более чем 20-летним опытом. Он получил всемирное признание за разработку, консультирование и запуск инновационных продуктов для крупных предприятий и государственных заказчиков.

«Поверхность корпоративных атак огромна и быстро растет, особенно в производстве, что делает защиту данных партнеров и IP компании довольно сложной…»

Типичное производственное предприятие может иметь тысячи ИТ-активов (устройств, приложений и пользователей), и есть сотни способов, которыми каждый актив может быть скомпрометирован.Чтобы защитить интеллектуальную собственность, компании должны сначала понять свой риск взлома и принять во внимание информацию об инвентаризации активов, уязвимостях, активных угрозах, подверженности, простоте распространения, компенсирующем контроле и критичности бизнеса. У производителя среднего размера может быть более ста миллионов изменяющихся во времени параметров, которые необходимо проанализировать для точного определения риска нарушения, а для более крупных организаций это число может исчисляться сотнями миллиардов.

Устаревшие инструменты и процессы кибербезопасности просто не могут масштабироваться с учетом размера и сложности поверхности атаки предприятия.Таким образом, большинству организаций не хватает прозрачности в отношении своей кибербезопасности и плохого понимания риска их взлома. Из-за такой недостаточной прозрачности правильные решения не принимаются, а правильные действия не получают приоритета, что оставляет предприятия широко открытыми для атак и компрометации.

Вот почему производители и предприятия во всех отраслях все чаще используют платформы безопасности на базе искусственного интеллекта и машинного обучения, чтобы их группы безопасности могли получить точное представление о риске взлома путем анализа до нескольких сотен миллиардов изменяющихся во времени сигналов в своей сети.В результате группы корпоративной безопасности и директора по информационной безопасности могут непрерывно анализировать объемные и высокоскоростные данные о кибербезопасности, генерируемые в сети своей организации, и получать в реальном времени информацию о рисках взлома своей компании. Платформы на базе искусственного интеллекта высшего качества даже предусматривают приоритетные шаги для устранения критических проблем в первую очередь, способствуя снижению киберрисков на предприятии и позволяя им лучше защищать информацию своих клиентов.


Энтони М. Верна III

@avernalaw

Энтони М.Верна III — управляющий партнер Verna Law, P.C. Компания Verna Law, P.C. уделяет особое внимание законам о товарных знаках, авторском праве, доменных именах, развлечениях и рекламе. стремится предоставлять все услуги в области интеллектуальной собственности, которые могут потребоваться современному бизнесу любого размера для более эффективного продвижения и продвижения на рынке.

«Есть много вещей, которые фирмы-производители должны учитывать при защите IP…»

  1. Является ли сама компания владельцем продукта, который она производит? Если это так, то фирме необходимо проконсультироваться с патентным консультантом.Патентный поверенный должен провести патентный поиск, составить письмо с мнением о возможности получить патент на новое изобретение, а затем подать заявку на патент, если продукт соответствует требованиям для выдачи патента.
  2. Есть ли у компании патенты на продукцию, которую она производит? Тогда компания должна иметь возможность защищать свои патенты. Упрощенный способ мышления о нарушении патентных прав звучит так: выполняет ли младший продукт запатентованного изобретения по существу то же самое, по существу таким же образом, для по существу того же результата? Если ответ на этот вопрос утвердительный, тогда производственная фирма должна иметь возможность отправить письмо о прекращении противоправных действий и подать иск.(Гораздо важнее подать иск.
  3. Производит ли компания продукты, разработанные другими? Тогда компании нужны контракты в порядке. Владеет ли производственная компания какие-либо улучшения, которые она вносит? Это будет важным моментом переговоров. Просмотрите все планы от компании, которая разработала продукт. Многие более крупные компании действительно отправляют несколько планов нескольким производителям, чтобы отследить контрафактную продукцию и на каких заводах есть утечки. Таким образом, все цепочки поставок должны быть заблокированы — вся информация с сотрудниками должна быть указана как конфиденциально.Необходимо пересмотреть соглашения с сотрудниками, особенно с указанием того, что является конфиденциальным.

Стивен Коннолли

@PointerBP

Стивен Коннолли — консультант и писатель по вопросам интеллектуальной собственности и бизнеса компании Pointer Brand Protection по защите бренда и борьбе с подделками. Pointer работает с широким кругом брендов, чтобы удалять подделки в Интернете и предлагать стратегии защиты интеллектуальной собственности для бизнеса.

«Один важный совет, который упускают из виду многие производственные предприятия, — это учитывать защиту интеллектуальной собственности в самом начале своих процессов…»

Защита интеллектуальной собственности должна иметь приоритет в начале жизненного цикла продукта, а не как запоздалая мысль, потому что кража ваших оригинальных идей, изображений и продуктов может произойти в мгновение ока.Таким образом, крайне важно иметь уже разработанную стратегию, которую можно быстро применить на практике.

Частично это необходимо для того, чтобы убедиться, что у вас есть соответствующая комбинация товарных знаков, авторских прав, патентов и прав на дизайн, в зависимости от того, что защищается. Ваши идеи могут копироваться онлайн (и офлайн), но с IP-портфолио, охватывающим всю вашу собственность, вы сможете отреагировать намного быстрее. Точно так же у вас будет правовое основание для действий против нарушителей, если это необходимо.

Подумайте также, как ваш бизнес может измениться в будущем.Возможно, в настоящее время вы производите только один продукт, но в течение пяти лет вы, возможно, захотите продавать эти же товары на различных международных рынках. Поскольку закон о товарных знаках действует в соответствии с регионом и классификацией продуктов, успешная стратегия защиты интеллектуальной собственности включает в себя размышления не только о настоящем, но и о будущем. Для защиты интеллектуальной собственности в Китае, например, потребуются товарные знаки в конкретных странах, на введение которых может потребоваться до двух лет.

Планирование на будущее также означает мониторинг рынка, а затем наличие плана быстрого и эффективного удаления подделок в Интернете.Если ваша проблема касается также крупных производителей, которым, по вашему мнению, должны быть предъявлены уголовные обвинения, решающее значение будет иметь также налаживание отношений с квалифицированными следователями.


Вернон Райли

@smarketreports

Вернон Райли C.Eng MIMechE, MEng, ACGI — дипломированный инженер-механик с 30-летним опытом работы в производстве, торговле и технологиях. В настоящее время он помогает маркетинговым агентствам отображать аналитику на корпоративных клиентов. Его видение состоит в том, чтобы изменить отношения между маркетинговыми агентствами и их клиентами с помощью более качественных систем отчетности.

«Хотя традиционные методы заслуживают изучения, есть два важных совета по защите IP…»

  1. Убедитесь, что IP, который вы хотите защитить, включает процесс, который может быть реализован в рамках вашего производственного бизнеса. Если это связано с субподрядными процессами, это нормально. Просто убедитесь, что комбинация подпроцессов не может быть известна или обнаружена людьми за пределами вашего бизнеса. Процессы по своей природе намного сложнее точно описать, чем отдельные компоненты.Обычно они включают уникальное сочетание людей, технологий и организации. Из-за этого конкуренту сложно взять план и просто реализовать его.
  2. Держите интеллектуальную собственность в неторговой компании, которая выдает лицензии на ваш производственный бизнес. Это помогает защитить ваш IP, если у компании возникнут проблемы с денежным потоком или другие проблемы с торговлей. Если интеллектуальная собственность принадлежит непосредственно бизнесу, любой администратор или компания, перешедшая к ней при неблагоприятных обстоятельствах, уходит, владея всей интеллектуальной собственностью.Но если лицензии были предоставлены некоммерческой организацией, то ситуация будет регулироваться условиями лицензии и переговорами. Очевидно, что лицензии должны быть тщательно составлены, чтобы обеспечить достаточную стоимость производственного бизнеса. Но это должно быть в пределах компетенции подходящих экспертов по интеллектуальной собственности и оценке бизнеса.

Полли Кей

@EnglishBlinds

Полли Кей — ИТ-менеджер компании English Blinds.

«Убедитесь, что ваши сотрудники не являются самым слабым звеном в вашей защите интеллектуальной собственности…»

Даже если ваша физическая и цифровая защита интеллектуальной собственности безупречна, человеческая ошибка может нанести неизмеримый ущерб даже самой добросовестной фирме. своих протоколов безопасности IP.

Как это будет выглядеть на практике, будет зависеть от вашей ниши и отрасли, уровня и количества сотрудников, имеющих доступ к вашим фирменным концепциям, а также от чувствительности и уровня угрозы, относящихся к вашему IP. Однако есть несколько ключевых моментов, которые необходимо учитывать всем производственным компаниям.

Сделайте четкие положения в контрактах с сотрудниками, чтобы обеспечить соответствующий уровень секретности и конфиденциальности, а также ответственность со стороны сотрудника принимать разумные меры и следовать предоставленным протоколам для обеспечения безопасности ИС компании.Это может включать в себя конкретные детали, такие как правила использования или доступа к документам компании на устройствах, не принадлежащих компании, где хранится физическое имущество, и возможность его удаления из помещения, что делать, если они подозревают, что они были скомпрометированы, и контроль. протоколы с точки зрения доступа и подотчетности.

Кроме того, важность защиты интеллектуальной собственности компании не должна быть просто скрыта в многостраничном трудовом договоре, но должна быть выделена и подробно объяснена каждому сотруднику и регулярно обновляться.

Проверки безопасности и выборочные проверки сотрудников также могут быть полезны в некоторых отраслях.

Отличный контроль и надзор как за физической, так и цифровой безопасностью также важны, чтобы отслеживать перемещение и доступ к IP и гарантировать, что это не будет скомпрометировано нечестными или менее добросовестными сотрудниками.

Наконец, всесторонний анализ угроз, который регулярно пересматривается и обновляется, является обязательным для защиты интеллектуальной собственности любой производственной фирмы, и при этом также следует уделять особое внимание политике и деятельности сотрудников в этом отношении.


Роб Ханикатт

@Safe_Rack

Роб Ханикатт — основатель и генеральный директор SixAxis, SafeRack и постоянно растущего списка специализированных брендов, предлагающих инновационные решения в области промышленной безопасности на различных вертикальных рынках, включая нефть, агрегаты, химикаты и т. Д. авиакосмическая, морская, пища и напитки.

«Самыми важными инструментами защиты интеллектуальной собственности вашей компании являются…

Гарантированное соглашение о неразглашении и выдающийся патентный поверенный.Нет ничего более ценного, чем генерируемые вами творческие идеи и изобретения, которые из них возникают. Разумно инвестируйте в их защиту и дайте своему бизнесу конкурентное преимущество, которого он заслуживает.


Шейн Шерман

@techloriscom

Шейн Шерман — генеральный директор TechLoris.

«Интеллектуальная собственность вашей команды и ваших клиентов должна рассматриваться как жемчужина короны…»

Особенно с учетом простоты производства по требованию, поскольку для производства и размещения на полках требуется сокращенное время выполнения заказа.

В зависимости от производителя и его зрелости, как правило, соответствие классифицирует их данные как наиболее важные, но также гарантирует, что инновации будут тесно сотрудничать с юридическими лицами для надлежащего документирования и патентования как можно скорее.

После того, как меры безопасности введены в действие, внутренние угрозы становятся самой большой слабостью, поэтому необходимо создать политики ограничения данных сотрудников и иметь инструменты сканирования утечки данных и планы инцидентов для сортировки в случае взлома.


Рахул Кумар Сингх

@hubsadda

Рахул — главный редактор HubsAdda.

«Торговые марки зарегистрированы, и вы можете зарегистрировать свои авторские права…»

Это надежная защита, которая позволяет вам подавать в суд, если третья сторона использует эти формы интеллектуальной собственности.

Кроме того, мы говорим о коммерческих секретах, которые вы никогда не должны никому и никогда показывать, и о патентах на дизайн, которые являются формой вашего продукта — внешним видом, а не функцией.

Невозможно по-настоящему помешать вашему конкуренту нарушить закон и скопировать ваш IP. Вы можете ответить законно только после того, как они это сделают.


Нишанк Ханна

@NishankKhanna

Нишанк — директор по маркетингу компании Clarify Capital.

«Две самые большие проблемы для производственных компаний — это отсутствие контроля над их цепочкой создания стоимости и копии на черном рынке…»

В постоянно растущей оцифрованной обрабатывающей промышленности вот мои главные советы о том, как защитить вашу интеллектуальную собственность :

  1. Расставьте приоритеты для данных и разработайте политику управления рисками.Производители должны иметь план действий на случай непредвиденных обстоятельств и понимать наиболее важные данные на случай, если конкурент получит к ним доступ.
  2. Проверить методы обеспечения безопасности всех поставщиков. Получите лучшую видимость и контроль над безопасностью во всей цепочке поставок, тщательно изучив методы обеспечения безопасности всех поставщиков. Очень важно знать, какая ИС может быть скомпрометирована элементами внешней цепочки поставок.

Ронан Дэвид

@efficientip

Ронан Дэвид — вице-президент по стратегии в EfficientIP.Он развивает стратегическое направление для EfficientIP, которое предоставляет полностью интегрированную сетевую безопасность и автоматизированные решения для DDI (DNS-DHCP-IPAM). Он наблюдает за отношениями EfficientIP с клиентами и партнерами, что приводит к росту и развитию компании на рынке безопасности.

«Производственный сектор кровно заинтересован в защите интеллектуальной собственности — процессов, коммерческих секретов и формул, дат выпуска продукции — от присвоения со стороны конкурентов…»

Во многих случаях эти данные хранятся в компании сеть, в которую могут проникнуть заинтересованные хакеры.Отчет IDC о глобальных угрозах DNS за 2019 год показывает, что в 1 из 8 опрошенных компаний во всем мире была украдена интеллектуальная собственность или конфиденциальная информация в результате атаки DNS. Производители должны уделять приоритетное внимание встроенной безопасности DNS при использовании аналитики DNS в реальном времени, чтобы помочь обнаружить и предотвратить сложные сетевые атаки, такие как вредоносное ПО DGA и вредоносные домены нулевого дня.


Брайант Ли

@cognition_ip

Брайант Ли — управляющий партнер Cognition IP, современной юридической фирмы в области интеллектуальной собственности, ориентированной на использование технологий для ускорения и повышения эффективности патентного процесса.До основания фирмы он работал в юридической фирме AmLaw 100 и представлял патентные споры компаний из списка Fortune 500.

«Производственные фирмы должны тщательно рассмотреть возможность подачи заявки на патентную защиту задолго до производства и продажи своей продукции…»

Публичные демонстрации продукта на конференциях или других мероприятиях, а также продажи продукта обычно считаются публичным раскрытием информации, которое могло бы предотвратить патентование в большинстве стран за пределами США.Кроме того, маркетинговые отделы часто запускают маркетинговые кампании за несколько месяцев до официального выпуска продукта, и такое раскрытие информации также является публичным раскрытием информации, которое может предотвратить патентование за пределами США.


Calloway Cook

@illuminatelabs

Calloway Cook — президент американского производителя пищевых добавок Illuminate Labs.

«Производители потребительских товаров, у которых есть патентованная формула, должны защищать свою формулу патентом, как только он будет завершен…»

В идеале это делается до того, как продукт поступит на рынок.Поскольку процесс утверждения патента является длительным, опасно ждать, пока компания получит доход, чтобы подать заявку на патент. Первоначальный владелец рецептуры рискует, что конкурент подаст патент на его рецептуру, когда она станет общественным достоянием. Я бы порекомендовал предприятиям, если у них есть на это бюджет, обратиться к юристу, а не пытаться самостоятельно подавать патент, поскольку это может сбивать с толку и требовать очень много времени.


Андрей Минков

@RealTMFactory

Страсть Андрея Минкова к интеллектуальной собственности возникла в результате спора об авторских правах между его отцом, известным российским композитором Марком Минковым в 1996 году, и радиостанцией, которая украла его музыку, чтобы сделать несанкционированную рекламу Samsung.Сегодня Андрей является основателем Trademark Factory®, единственной фирмы в мире, которая помогает стремящимся к росту предпринимателям и компаниям со всего мира регистрировать свои бренды — без риска и с гарантией.

«В мире нет причин тратить ни минуты своей жизни, ни доллар из своего кармана на создание бренда, которым вы не владеете…»

Для производственных фирм бренд часто является самым ценным активом , и к нему следует относиться так, как будто это имеет значение — потому что это так.


Брайс Боумен

@DemandPlanner

Брайс занимал множество руководящих должностей, включая финансового директора многонациональной цепочки поставок и финансового директора подразделения компании с оборотом 150 миллионов долларов.Обладая этим опытом, Брайс основал People First Planning с целью помочь среднему бизнесу сократить отходы за счет улучшения планирования.

«Принять отсроченную дифференциацию в производстве…»

При отсроченной дифференциации производители производят общий компонент своего продукта на ранней стадии производственного процесса. Затем специализированные компоненты добавляются к продукту на более позднем этапе производства, часто на другом предприятии. Например, производители автомобилей обычно имеют общие компоненты, такие как шасси автомобиля, которые используются во всей линейке автомобилей.Эти стандартные компоненты производятся на одном предприятии, а затем отправляются на другие заводы для интеграции в окончательную сборку множества моделей автомобилей.

Для предотвращения кражи интеллектуальной собственности или коммерческой тайны производители могут стратегически применять отсроченную дифференциацию, чтобы их наименее надежные поставщики производили только общий компонент своей продукции. Специализированные компоненты с ценной интеллектуальной собственностью могут быть добавлены на более позднем этапе производственного процесса. При таком подходе производитель никогда не раскрывает свою интеллектуальную собственность тем партнерам, которые он считает риском, и при этом нанимает производителя с наименьшими затратами, когда это имеет смысл.


Александра Зеленко

@DDI_Development

Александра Зеленко — писатель по маркетингу и техническим вопросам в DDI Development, компании, которая поставляет цифровые веб- и мобильные решения для широкого круга бизнес-вертикалей.

«Обучите сотрудников интеллектуальной собственности и определите инструменты для защиты интеллектуальной собственности…»

К сожалению, люди часто являются самым слабым звеном в защитной цепи. Вот почему усилия по защите интеллектуальной собственности, которые не сосредоточены на осведомленности сотрудников, потерпят неудачу.Убедитесь, что ваши сотрудники знают, как они могут раскрыть IP, и научите их, как предотвратить утечку IP. Кроме того, появляется все больше программных инструментов, доступных для отслеживания IP-магазинов. Инструменты предотвращения потери данных (DLP) теперь являются основным компонентом многих пакетов безопасности. Они не только находят конфиденциальные документы, но также отслеживают, кто будет их использовать, как и кем они используются.


Сайед Ирфан Аджмал

@SyedIrfanAjmal

Сайед Ирфан Аджмал — владелец агентства цифрового маркетинга, международный спикер, синдицированный обозреватель и ведущий подкастов.Его подписи и ссылки включают Forbes, Всемирный банк, SEMrush, Reader’s Digest, Entrepreneur и ряд других. Его широко уважают за его идеи в области контент-маркетинга, органического поиска и рекламы.

«Общая кража коммерческой тайны США составляет от 180 до 540 миллиардов долларов в год…» «

Ниже приведены основные советы по защите вашей интеллектуальной собственности:

  1. Убедитесь, что у вас есть все патенты и авторские права. в защитной среде.
  2. Информируйте сотрудников об интеллектуальной собственности и ее безопасности.
  3. Обозначьте ценную интеллектуальную собственность.
  4. Знайте свои инструменты для защиты интеллектуальной собственности.
  5. Компания должна знать, где находится интеллектуальная собственность.

Брайан Иинума

@SSG_ERP

Брайан Иинума обладает более чем 30-летним опытом работы в ИТ и является президентом компании Strategic Systems Group, Inc, организации, которая специализируется на внедрении, миграции и поддержке ERP, консультировании по технологиям и экспертных консультациях услуги для производителей и дистрибьюторов.Брайан и его команда сосредоточены на интеграции бизнес-процессов и преобразовании вашей компании в интеллектуальное предприятие.

«Производственные фирмы должны учитывать следующее для защиты интеллектуальной собственности…»

  1. Патент или авторское право (патент на дизайн продукта, авторское право на программное обеспечение)
  2. Минимизация времени вывода на рынок (в идеале, выход на рынок первыми)
  3. Нарушение IP на компоненты, так что ни одно физическое или юридическое лицо не имеет полного знания (например, рецепт пищевого продукта, разные поставщики для различных компонентов)
  4. Непрерывные инновации (т.е., постоянно добавляя к существующим I / P, тем самым опережая конкурентов)

Теги: Производство, Анализ отрасли

Юридические и этические проблемы с производственными компаниями | Малый бизнес

Берт Маркграф Обновлено 11 января 2019 г.

Несмотря на то, что поддержание высоких этических стандартов и соблюдение законов и нормативных актов важно для всех предприятий, производственные компании сталкиваются с дополнительными проблемами из-за потенциального вреда для сотрудников и потребителей.Когда вы управляете производственной линией, всегда присутствует возможность травмирования рабочих и вероятность того, что ваши продукты небезопасны для потребителей. Внедрение политик, процедур и средств контроля для снижения этих рисков не только этично, но и часто является юридическим требованием.

Поддержание безопасной и этичной производственной среды

Этичные предприятия уделяют приоритетное внимание безопасности на рабочем месте. В производственной среде наличие машин и сырья делает соответствующие процедуры безопасности как юридически обязательными, так и этически необходимыми.Помимо основных правил безопасности, таких как использование защитного снаряжения и воздержание от рискованного поведения, основные проблемы связаны с разумным балансом между неудобствами, производительностью и безопасностью. Применение слишком большого количества правил создает проблемы с их соблюдением, а игнорирование вопросов безопасности может привести к травмам. Если вы дадите сотрудникам возможность участвовать в разработке правил техники безопасности для производственной линии, это поможет в реализации эффективных правил, обеспечивающих правильный баланс.

Снижение вреда для окружающей среды

В производственных процессах используется энергия и образуются отходы.Правовые ограничения определяют, как компании могут производить энергию, ограничивая выбросы, и как они должны обращаться с отходами, чтобы уменьшить ущерб окружающей среде. Этика в производстве влияет на общий подход компании к ухудшению состояния окружающей среды, вызванному производственными операциями. Принимая во внимание как правовые, так и этические факторы, вы должны сократить потребление энергии за счет повышения энергоэффективности и изучения использования альтернативных технологий. В то же время вы можете сократить отходы, посмотрев, где они образуются, и изменив производственный процесс, чтобы производить как можно меньше.

Обеспечение справедливого и безопасного рабочего места

Работодатели несут юридическую и этическую ответственность за то, чтобы работники не подвергались сексуальным домогательствам или другим формам враждебности на рабочем месте, и справедливо относиться ко всем работникам. Если в вашей производственной среде работают в основном мужчины, вы должны проявлять особую бдительность, чтобы сотрудники-женщины чувствовали себя желанными и комфортными. Чтобы решить как юридические, так и этические проблемы, разработайте подробную политику против преследования и убедитесь, что все сотрудники ее соблюдают.

Обязанность предоставлять безопасные продукты

Помимо внутренних проблем, производственные компании несут ответственность после того, как их продукция покидает завод. Безопасность продукции регулируется законодательством, а этические соображения означают, что вы должны отправлять только те продукты, которые были протестированы на безопасность. Хотя сознательная доставка опасных продуктов является незаконной и неэтичной, использование ваших продуктов также может иметь непреднамеренные и вредные последствия. Выход за рамки требований законодательства и тщательное тестирование всех аспектов использования ваших продуктов снижает вероятность судебных исков и выполняет ваши этические обязанности.

Выдержка: 100-летние (и более) производственные компании США

27 февраля Управление по контролю за продуктами и лекарствами выдало разрешение на использование в чрезвычайных ситуациях, что может оказаться уколом в руку при проведении вакцинации против COVID-19. для вакцины COVID Johnson & Johnson.

В своем решении FDA процитировало данные, собранные почти у 40 000 участников исследования, которые показывают, что однократная доза вакцины J&J была эффективна на 85% в предотвращении тяжелого заболевания COVID-19 как минимум через месяц после вакцинации.Исследования проводились на участниках из США, Южной Африки и Бразилии.

«Разрешение на эту вакцину расширяет доступность вакцин, лучшего метода медицинской профилактики COVID-19, чтобы помочь нам в борьбе с этой пандемией, унесшей более полумиллиона жизней в Соединенных Штатах», — сказал и.о. Комиссар FDA Джанет Вудкок, MD

Препарат Johnson & Johnson имеет два логистических преимущества по сравнению с препаратами, производимыми Pfizer и Moderna.Во-первых, в отличие от других разрешенных в США вакцин, которые реципиенты получают двумя дозами с интервалом в несколько недель, J&J заявляет, что их вакцину можно вводить одной дозой, а наилучший иммунитет достигается через 28 дней.

Во-вторых, как хранить новую вакцину. По словам Матхая Маммена, руководителя отдела исследований и разработок Janssen в Johnson & Johnson, вакцина остается стабильной или годной для использования до трех месяцев при температуре домашнего холодильника или до двух лет при отрицательных четырех градусах по Фаренгейту.Вакцины Pfizer и Moderna необходимо хранить в морозильных камерах и использовать вскоре после размораживания: из-за логистических проблем некоторые дистрибьюторы вакцин выбрасывают испорченные дозы или беспорядочно раздают их всем, кто находится поблизости, желающим их принять.

Вакцина J&J отличается тем, что борется с вирусом с помощью другого вируса. Как и вакцина Moderna и Pfizer, вакцина Johnson & Johnson обучает организм вырабатывать и защищать организм от определенного белка, используемого вирусом COVID.Но если Moderna и Pfizer используют РНК-мессенджер для доставки чертежей белка в клетки организма, Johnson & Johnson использует кастрированный аденовирус, который не может воспроизводиться с той же целью.

Comments

No comments yet. Why don’t you start the discussion?

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *