Дик и мак макдоналды: Пищевая церковь. Циничная правда о том, как создатель McDonald’s в одиночку съел всех

Содержание

Пищевая церковь. Циничная правда о том, как создатель McDonald’s в одиночку съел всех

Кинокомпания Capella Film выпустила в цифровой прокат «Основателя» — фильм о создателе McDonald’s (картина доступна на Okko, Ivi и «Кинопоиске»). В США байопик вышел еще в 2016 году, но до России добрался только сейчас. Режиссер — Джон Ли Хэнкок, специализирующися на фильмах, основанных на реальных событиях («Спасти мистера Бэнкса», «Невидимая сторона»). В главных ролях — Майкл Китон («Бердмен», «Бэтмен» Тима Бертона), каким-то чудом не отхвативший за эту работу номинацию на «Оскар», а также Джон Кэрролл Линч («Зодиак») и Ник Офферман («Парки и зоны отдыха»). Зачем смотреть фильм об основателе легендарной сети фастфуда, и чем он отличается от классического байопика — в рецензии Ивана Афанасьева.

Уже немолодой и весьма неудачливый коммивояжер Рэй Крок носится по Америке на скромном автомобиле, пытаясь продавать различные товары, одинаково никому не нужные. Однажды он заезжает в небольшой придорожный ресторанчик, где ему через тридцать секунд после заказа выдают гамбургер, картошку и колу.

Такая скорость обслуживания впечатляет Крока, и он знакомится с братьями Диком и Маком МакДональдами. Они придумали инновационную идею «скоростного обслуживания»: повара, кружась в занятном кухонном танце, штампуют бургеры в промышленных количествах в рекордно быстрые сроки. Увидев в этом невероятную в своей крутости бизнес-идею, пронырливый бизнесмен предлагает братьям сделку, и впрягается в создание успешной франшизы, даже заложив дом, где живет с женой.

В общем-то, история о том, как именно закрутились шестеренки «пищевой церкви» (как называл Рэй Крок свое детище), уже давно ни для кого не новость: как минимум, можно почитать книгу «McDonald’s. Как создавалась империя» за авторством ее основателя. Вряд ли фильм будет интересен предпринимателям с профессиональной точки зрения: это не дотошный постдок, в подробностях разъясняющий детали построения бизнес-империи с нуля. Более того — события в фильме разворачиваются с сумасшедшей скоростью: только мы наблюдаем за жалкими попытками немолодого авантюриста продать никому не нужный мультимиксер с пятью венчиками, а вот он уже в костюме с галстуком завлекает перспективных франчайзи в свой новый ресторан.

В общем, методички по созданию успешной сети популярных заведений общепита ждать не приходится. Более того, сама еда на экране мелькает не так уж и часто. Убери из фильма и с постера знаменитую желтую букву «M» и слегка переиначь сюжет — и вот вам производственная драма практически о чем угодно, хоть о хрестоматийным нефтяном магнате, хоть о Джеке Ма.

Реклама на Forbes

В этом и прелесть, и главный недостаток фильма Джона Ли Хэнкока — его восприятие зависит от того, с какой целью вы садитесь смотреть кино. Универсальная конструкция, заложенная сценарием, подойдет для любого фильма о нравах акул бизнеса. Хитроумный и пронырливый Крок вызывает ассоциации с Марком Цукербергом из «Социальной сети» Дэвида Финчера и Стивом Джобсом из байопика Дэнни Бойла: циничный пройдоха, которому нечего терять, а значит можно идти врукопашную до победы. McDonald’s — один из десяти самых дорогих брендов в мире. Такого не добьешься, оставаясь добрым и пушистым, как Дик и Мак Макдональды, мечтавшие о тихом спокойном семейном ресторанчике с вкусной и быстрой едой на вынос.

Охочий до больших цифр Крок сожрал и братьев, и их идею. Типичная история для фуд-индустрии XX века: пока талантливые старательно пестуют свой шарик мороженого, выводя на нем узоры топингом, деятельные забирает у них идею, меняют мороженое на идентичный по вкусу, зато дешевый порошковый полуфабрикат и хоронят под объемами продукции конкурентов.

Идеально в этом плане подобран исполнитель главной роли. Первоначально роль предлагали Тому Хэнксу, но с его сугубо положительной харизмой доброго американского медвежонка было неудивительно, что он отказался. В итоге образ жадного до престижа Рэя Крока воплотил Майкл Китон — обладатель редкой отрицательной харизмы, актер с весьма грубыми чертами и такой же грубой, таблоидной мимикой предприимчивого пройдохи. Фильм начинается и заканчивается с лица Крока — в первый раз он с хитрым оскалом продает очередному покупателю те самые миксеры с венчиками, во второй раз он уже рассказывает об успехе и многомиллиардной империи. Но в обоих случаях он прямо-таки источает характер охотника, готового загнать добычу до смерти.

Его энтузиазм и предпринимательская жилка перечеркивают однозначно не самые приятные детали поведения вроде отсутствия принципов и боязни скакать по головам конкурентов. Вот так и выглядит настоящий, плакатный founder — желание завоевать мир в глазах, победоносные руки в боки для равновесия, заносчивая улыбка, от которой становится слегка не по себе. Трудно отказать себе в удовольствии понаблюдать, как такой титан выводит свою затею из грязи в князи.

И крайне интересно посмотреть этот фильм в контексте сегодняшней ситуации, когда многочисленные бизнесы, похороненные, либо значительно помятые эпидемией, вынуждены подниматься из окопов войны с «ковидом» и как-то заново привлекать к себе опасливых потребителей. В одном Рэй Крок однозначно прав: McDonald’s превратил потребление бургеров в своеобразную религию именно за счет удивительной живучести идеи «быстрого питания», и у него действительно есть чему поучиться. Более того, построенная на чужих костях индустрия стала одним из главных источников благ в современном обществе.

Задумываешься: неужели оно того не стоило? Это, пожалуй, главный философский вопрос фильма, на который каждый ответит по-своему. И хорошо, что фильм не стесняется занять нейтральную позицию, потому что в жизни обычно так и бывает: победителя можно осуждать, но в итоге он забирает все и протаптывает новую дорожку, по которой за ним пойдут новые люди.

«Основатель» — идеальное «фастфудное» кино, снятое на совесть, по всем законам жанра. Выверенный хронометраж в два часа, никакого лишнего психологизма и морализаторства. Создатели оставили только самое вкусное — историю создания известнейшей сети общепита, которая давно стала притчей, таким же объектом культа, как золотая арка «Макдональдса».

Календарь «Сплетника»: предприимчивый Морис «Мак» МакДоналд


Вероятно, каждый из нас хотя бы раз в жизни, но питался в «МакДоналдс». Жареная картошка, биг-мак («все на булочке с кунжутом») и пирожок с вишней для многих стали неотъемлемым атрибутом студенческой жизни, а кто-то до сих предпочитает фаст-фуд любой другой пище.

Именно поэтому «Сплетник» не смог оставить без внимания день рождения одного из основателей ресторанов, Мориса «Мака» МакДоналда.

История бренда «МакДоналдс» началась еще в середине прошлого века. Братья МакДоналды — Морис и Ричард (чаще их называли Мак и Дик) — были сыновьями ирландского эмигранта, в конце XIX века переехавшего с семьей в Америку. Трудолюбивые и сметливые, братья с ранних лет знали цену деньгам и не чурались любой работы. В 1920-е годы они подрабатывали рабочими на киностудии, внимательно наблюдая за тем, что привлекает людей вокруг. Свои первые знания о природе успеха Мак и Дик получили именно в Голливуде.

Проработав недолго в кинопроизводстве, братья быстро осознали, что их амбициям тесно в студийных помещениях и решили заняться чем-то более перспективным — например, открыть свой собственный бизнес. Сказано-сделано. Вскоре на одной из калифорнийских улиц появился их первый киоск с соками. Он тут же стал популярным. Еще бы: вместо типичных квадратных лотков МакДоналды продавали сок в киоске, сделанном в виде апельсина и выкрашенном в ярко-оранжевый цвет.

Вслед за киоском братья открывают свой новый проект — небольшое кафе для водителей-дальнобойщиков. Главным достоинством заведения была феноменальная скорость обслуживания (правда, качество еды при этом хромало), а также развлекательная программа — предприимчивые Мак и Дик догадались установить в кафе проектор и крутили фильмы, пока водители наслаждались непродолжительным отдыхом.

Стремясь сделать свое заведение еще более быстрым и дешевым в обслуживании, братья придумывают еще один ход: стеклянную посуду заменяют одноразовой. Сэкономленные деньги Мак и Дик пускают на рекламу — на крыше заведения они устанавливают две ярко-желтые арки (напоминающие букву M) и подсвечивают их неоном.

Но, как это часто бывает, настоящее чудо невозможно без доброй феи. Ею стал ловкий коммивояжер Рей Крок, который предложил братьям грандиозный проект расширения бизнеса.

Обновленный ресторан «МакДоналдс» открылся в 1948 году. Изначально его меню насчитывало всего девять наименований: три вида напитков, молоко, кофе, гамбургер, чизбургер, пирожки и картофель-фри стали основой того меню, которое мы имеем сейчас. Популярность ресторанов росла, а каждый желающий мог купить себе право на открытие подобных заведений — цена вопроса была всего 1000 долларов. Но заниматься глобальным расширением сети братья не хотели, а потому без зазрения совести продали в 1961 году все права Рею Кроку. Он и стал тем человеком, который сумел превратить «МакДоналдс» в самый популярный в мире ресторан.

Великий предприниматель — Реймонд Крок, «Макдональдс»

Дик и Мак Макдоналды

Дик и Мак перебрались в солнечную Калифорнию из Нью-Хэмпшира в 1920 году. Сначала они открыли киоск в форме апельсина для продажи сока, затем drive — in ресторан, следом — гибрид кинотеатра и буфета. Увы, прослеживалась роковая закономерность: чем блистательней в творческом отношении был проект, тем меньше денег он приносил.

Двадцать лет в общепите пролетели как двадцать дней, а братьям Макдональдам так и не удалось разбогатеть. Впрочем, бог милостив к созидающим личностям: денег все же хватало, чтобы не разориться и не пойти по миру — эта участь постигла десятки миллионов их соотечественников в лихое десятилетие Великой Депрессии. Но, не смотря, на это уже в 1940 году Дик и Мак открывают столовую в Сан-Бернардино, которая потихоньку стала раскручиваться в районном масштабе.

Прорыв (опять же районного масштаба) случился через восемь лет, когда МакДональдам удалось синтезировать собственную «систему скоростного обслуживания» ( Speedee Service System ), которая покоилась на семи принципах:

— изготовление пищи на сборочном конвейере;

— меню сведено до минимума и остается неизменным в любое время года, утром, днем и вечером;

— никаких вилок и ножей, а вместо традиционной посуды — бумажные тарелки и стаканы;

— главный принцип обслуживания — скорость и еще раз скорость;

— клиенты сами наливают себе напитки, берут булочки и кетчуп;

— максимально возможная чистота;

— предельно низкие цены.

Но даже эта система не обеспечила Дику и Маку настоящего успеха. И хотя все семь принципов сохранились в ресторанах «МакДональдс» в священной неприкосновенности до наших дней, сами эти рестораны к семейству Макдональд не имеют ровным счетом никакого отношения.

В 1951 году братья продали гамбургеров на 250 тысяч долларов в год. И это в одной лишь столовой Сан-Бернардино! Еще через два года число общепитовских точек выросло до четырех. Затем дело захлебнулось. Потенциал концепции франчайзинга, пионерами которого они являлись, использовался далеко не полностью: трудовая дисциплина упала, гамбургеры стали несъедобными, обслуживание замедлилось, а общее управление комплексом предприятий вообще не просматривалось.

описание, особенности, принципы и отзывы

Первыми подсчитывать ущерб от бесполезных действий сотрудников начали американцы — они анализировали, почему один бизнес успешен, а другой нет, пытаясь найти способы увеличения прибыли. Основатель знаменитой гостиничной сети Уиллард Марриотт когда-то начинал c ресторанного бизнеса. Он стоял за спиной у каждого сотрудника с часами в руках и подсчитывал количество минут, необходимое для реализации той или иной операции. На основе своих подсчетов он разрабатывал стандарты, гарантирующие не только качество блюд, но и скорость обслуживания, которая для любой сферы услуг является показателем уровня сервиса. Сегодня у любого сотрудника сети отелей Marriott есть четкие инструкции, через сколько секунд он должен поднять телефонную трубку, сколько времени должна занимать уборка комнаты и так далее.

Примерно так же поступали основатели McDonald’s Дик и Мак Макдоналды — они организовали работу кухни в своем ресторане в Сан-Бернардино подобно конвейеру Форда, только вместо машин собирали бутерброды. И это помогало им одновременно обслуживать огромное количество клиентов. Кухня в ресторанах McDonald’s и сейчас открытая, любой клиент может видеть систему приготовления блюд, которая работает как часы.

Но самой благодатной почвой для внедрения научных методов организации труда стал азиатский рынок — этому во многом способствовала местная корпоративная культура. В конце 1940-х годов прошлого века японцы пригласили читать лекции американца Эдварда Деминга. Гуру менеджмента научил их, что качество продукции основывается прежде всего на точных расчетах и правильных привычках. Разработанные Демингом подходы легли в основу японской системы менеджмента 5S, которую в стране восходящего солнца внедрили сначала на производстве, а затем и повсеместно.


Волшебные «S»

Система 5S объединяет пять японских слов (которые часто содержат целое понятие). Это часть концепции бережливого производства, которая позволяет предприятию достичь конкурентных преимуществ за счет отладки процессов, начиная от разработки продукции и заканчивая взаимоотношениями с поставщиками и клиентами. 5S «отвечает» за организацию рабочих мест и связей между производственными участками, поведение сотрудников во время работы.

Каждое «S» в названии обозначает ключевой принцип, важный для качественной, производительной, и, что немаловажно, безопасной работы. Японцы пошагово описали, как сделать так, чтобы принципы стали не лозунгом, а руководством к действию. Для реализации каждого из этих принципов есть конкретные инструкции, которые в печатном виде составляют огромный том.

1. «Сэйри» — сортировка. На рабочем месте не должно быть ничего лишнего, поэтому на первом этапе нужно определить потенциально ненужные предметы. Сделать это сложнее, чем кажется. Людям старшего поколения процесс дается с большим трудом, советское прошлое приучило дорожить вещами, трепетно относиться даже к сломанному оборудованию и запчастям (надеются, что его когда-нибудь удастся починить или найти другое применение). Но S5 предусматривает комплексный подход и наличие четких инструкций. Сломался инструмент — получи новый, а сломанный тут же отправь в ремонт. Для ремонтной службы тоже есть свои правила — если в течение определенного срока починить оборудование не удается, его нужно отправить в утиль, потому что хранение тоже стоит денег.

2. «Сэйтон» — соблюдение порядка. Для всех необходимых инструментов, приборов, оснастки выделяется свое место, и его обязательно нужно подписать. Наглядности японцы придают огромное значение, они считают, что в этом вопросе сложно переборщить. Место хранения можно проиллюстрировать картинкой или, например, силуэтом, гаечного ключа, чтобы работник мог класть инструмент обратно, не задумываясь. На предприятиях, где внедрена система S5, сложно найти неподписанное место — таблички есть у каждого шкафа, полки и ящика, везде развешаны инструкции.

Оптимальное же расположение предмета определяет логистика -поиск детали или инструмента не должен занимать больше 30 секунд. Правило действует как в цехах, так и в офисе — найти нужный документ сотрудник должен за те же 30 секунд, даже если искомое лежит на столе отсутствующего коллеги.

3. «Сэйсо» — принцип соблюдения чистоты. Рабочее место и оборудование требуют систематической уборки. Обычно участок разбивают на зоны, назначают ответственных за устранение загрязнений. Разрабатывается график уборки, например, в начале, в конце смены или через определенные промежутки времени. Компания обеспечивает сотрудников необходимым инвентарем для наведения порядка (тряпки, щетки, чистящие средства). Чистота на рабочих местах позволяет находить вещи там, где они должны лежать, и в полной исправности.

4. «Сэйкэцу» — стандартизация. Необходимое условие для выполнения первых трех правил. Все самые полезные правила и процедуры нужно изложить письменно, чтобы они стали наглядными и легко запоминались. Например, полезно делать фотографии рабочих мест, которые организованы по правилам 5S. Компания разрабатывает стандарты документов, пошаговые инструкции по обслуживанию оборудования, техники безопасности с использованием визуального контроля.

5. «Сицукэ» — совершенствование. Правила и нормы поведения работают только тогда, когда стали привычкой и соблюдаются всеми. Использование принципов 5S в повседневной деятельности подразумевает формирование новой культуры производства, поэтому на 5 этапе основная нагрузка ложится на менеджеров.
Сопротивление материала

Как правило, внедрение системы 5S на производстве занимает около полугода. Японцы предпочитают двигаться методом постепенных, но постоянных улучшений — что-то сделали, оценили результат, проанализировали, опять что-то исправили. Среди обязательных процедур — регулярный аудит и обсуждение достигнутых результатов, разработка стандартов операций. Удачные примеры сразу нужно фотографировать, а затем с помощью листовок, плакатов и буклетов рассказывать, как идет внедрение системы на предприятии.

Следование инструкциям и технологическим картам, которые развешены на каждом участке сборки, порядок и чистота на рабочем месте сами по себе снижают количество ошибок. Кроме того, по правилам, бракованная продукция сразу должна быть помещена в специальные ящики и проанализирована технологами. Причины каждого случая брака выясняются, и если ошибка системная, она сразу же устраняется. «У нас нет штрафов за брак, поэтому сотрудникам нет необходимости его скрывать. Таким образом, мы можем вычислить ошибки, а бракованная продукция никогда не попадет к готовой», — поясняет Полковников.

Время нужно и для того, чтобы у сотрудников выработались новые привычки. О сопротивлении нововведениям, которые изначально воспринимаются как дополнительная и обременительная нагрузка, предупреждал еще Деминг. При этом в Америке, где развит индивидуализм, люди сопротивлялись чаще и дольше, а в коллективистской Японии процесс проходил быстрее. Коллективизм свойственен и россиянам, но здесь есть свои сложности.

Менеджеры должны не только проводить последовательную и жесткую политику изменений, но и менять собственное мышление. Михаил приводит в пример завод, состоящий из нескольких цехов. Заставить рабочих проводить влажную уборку после рабочего дня оказалось непросто, учитывая, что раньше они этого не делали и не считали своей обязанностью. Процесс наладил только один руководитель, бывший военный. Но если на одном этапе жесткий подход срабатывает, то на другом он может действовать во вред.

Правила изменений
Психологи считают, что новая привычка формируется примерно за 40 дней. Когда люди привыкают класть на место вещи, проводить уборку после работы, выполнение этих действий становится автоматическим и уже не вызывает напряжение.

Ждать от человека мгновенной перестройки устоявшихся привычек неразумно. Наоборот, люди могут сорваться от того, что требуют от себя невозможного или кто-то требует этого от них. Второй важный психологический момент — все в окружении должно поддерживать внедрение нового подхода. Ведь, как известно, бытие определяет сознание, а поведение программируется на уровне подсознания. И тогда результат не заставит себя ждать.

Система 5S

В Японии системный подход к организации, наведению порядка и уборке рабочего места возник в послевоенный период, точнее, к середине 50-х годов ХХ века. В то время японские предприятия были вынуждены работать в условиях дефицита ресурсов. Поэтому они разработали для своего производства метод, при котором учитывалось все и не было места никаким потерям. Таким образом, была создана система 5S. 5S — система рационализации рабочего места. Была разработана в послевоенной Японии в компании Toyota.

  • 5S — это система организации рабочего места, которая позволяет значительно повысить эффективность и управляемость операционной зоны, улучшить корпоративную культуру, повысить производительность труда и сохранить время. Это первый шаг на пути к созданию бережливого предприятия и применению других инструментов системы менеджмента компании Toyota.
  • 5S — это пять японских слов:
    • · Сэири (ХыАн) «сортировка» — чёткое разделение вещей на нужные и ненужные и избавление от последних.
    • · Сэитон (ХыоD) «соблюдение порядка» (аккуратность) — организация хранения необходимых вещей, которая позволяет быстро и просто их найти и использовать.
    • · Сэисо (Зе’Я) «содержание в чистоте» (уборка) — соблюдение рабочего места в чистоте и опрятности.
    • · Сэикэцу (ЗеќЌ) «стандартизация» (поддержание порядка) — необходимое условие для выполнения первых трёх правил.
    • · Сицукэ (Ьz) «совершенствование» (формирование привычки) — воспитание привычки точного выполнения установленных правил, процедур и технологических операций.

Первоначально в японской системе было только 4 действия. Слова, обозначающие эти действия, в японском языке начинаются с буквы «S»: Сортировка, Рациональное расположение, Уборка (содержание в чистоте), Стандартизация. Позже добавилось пятое действие — поддержание достигнутого и совершенствование, и оно завершило цепочку элементов, которые теперь известны как 5S.

Сейчас система 5S обладает фундаментальной мощью для того, чтобы изменять рабочие места и вовлекать в процесс улучшений всех работников. 1) Сортировка — означает, что вы высвобождаете рабочее место от всего, что не понадобиться при выполнении текущих производственных операций. Рабочие и руководители часто не имеют привычки избавляться от предметов, которые больше не нужны для работы, сохраняя их поблизости «на всякий пожарный случай». Обычно это приводит к недопустимому беспорядку или к созданию препятствий для перемещения в рабочей зоне. Удаление ненужных предметов и наведение порядка на рабочем месте улучшает культуру и безопасность труда. Чтобы более наглядно продемонстрировать, сколько лишнего скопилось на рабочем месте, можно на каждый предмет-кандидат на удаление из рабочей зоны повесить красный ярлык (флажок). Все сотрудники вовлекаются в сортировку и выявление предметов, которые:

  • · должны быть немедленно вынесены, выброшены, утилизированы;
  • · должны быть перемещены в более подходящее место для хранения;
  • · должны быть оставлены и для них должны быть созданы и обозначены свои места.

Необходимо чётко обозначить «зону красных ярлыков» предметов с красными флажками и тщательно её контролировать. Предметы, остающиеся нетронутыми свыше 30 дней, подлежат переработке, продаже или удалению. 2) Рациональное расположение — означает определить и обозначить «дом» для каждого предмета, необходимого в рабочей зоне. Иначе, если, например, производство организовано по сменам, рабочие разных смен будут класть инструменты, документацию и комплектующие в разные места. В целях рационализации процессов и сокращения производственного цикла крайне важно всегда оставлять нужные предметы в одних и тех же отведённых для них местах. Это ключевое условие минимизации затрат времени на непродуктивные поиски.

3) Уборка (содержание в чистоте) — значит обеспечить оборудованию и рабочему месту опрятность, достаточную для проведения контроля, и постоянно поддерживать её.

Уборка в начале и/или в конце каждой смены обеспечивает немедленное определение потенциальных проблем, которые могут приостановить работу или даже привести к остановке всего участка, цеха или завода.

  • 4) Стандартизация — это метод, при помощи которого можно добиться стабильности при выполнении процедур первых трех этапов 5S — значит разработать такой контрольный лист, который всем понятен и прост в использовании. Продумать необходимые стандарты чистоты оборудования и рабочих мест, и каждый в организации должен знать, как это важно для общего успеха.
  • 5) Совершенствование — означает то, чтобы выполнение установленных процедур превратилось в привычку.

Мероприятия, лежащие в основе 5S (сортировка, рациональное расположение, уборка, стандартизация и совершенствование), абсолютно логичны. Они представляют собой базовые правила управления любым продуктивно работающим отделом. Однако именно системный подход, который система 5S применяет к этим мероприятиям, и делает ее уникальной.

Цели 5S:

  • 1. Снижение числа несчастных случаев .
  • 2. Повышение уровня качества продукции, снижение количества дефектов.
  • 3. Создание комфортного психологического климата, стимулирование желания работать.
  • 4. Повышение производительности труда (что в свою очередь ведёт к повышению прибыли предприятия и соответственно повышению уровня дохода рабочих).

Шаги системы:

Сортировка. Все материалы делят на:

  • · нужные — материалы, которые используются в работе в данный момент;
  • · неиспользуемые — материалы, которые могут использоваться в работе, но в данный момент не востребованы;
  • · ненужные/непригодные — брак, который необходимо вернуть поставщикам, либо уничтожить.
  • · уничтожить.

Соблюдение порядка . Расположение предметов отвечает требованиям:

  • · безопасности;
  • · качества;
  • · эффективности работы.
  • 4 правила расположения вещей:
    • · на видном месте;
    • · легко взять;
    • · легко использовать;
    • · легко вернуть на место.

Порядок действий:

  • 1. Разбить линию на зоны, создать схемы и карты с обозначением рабочих мест, мест расположения оборудования и т. п.
  • 2. Определить специальную группу, за которыми будет закреплена зона для уборки.
  • 3. Определить время проведения уборки:
    • · утренняя: 5-10 мин. до начала рабочего дня;
    • · обеденная: 5-10 мин. после обеда;
    • · по окончании работы: после прекращения работы, во время простоев.

Стандартизация. Этот шаг подразумевает поддержание состояния после выполнения первых трёх шагов.

Необходимо создать рабочие инструкции, которые включат в себя описание пошаговых действий по поддержанию порядка. А также вести разработки новых методов контроля и вознаграждения отличившихся сотрудников.

Совершенствование/Формирование привычки. Выработка привычки ухода за рабочим местом в соответствии с уже существующими процедурами.

Важные моменты:

  • · Вовлечение всех работников. Работа в команде.
  • · Наблюдение за работой оборудования, за рабочим местом, чтобы облегчить их обслуживание.
  • · Использование фотографий ДО/ПОСЛЕ для сравнения того, что было и какой конечный результат.
  • · Организация аудитов, чтобы оценить эффективность внедрения программы 5S.

Заключение

5S — это не просто «стандартизация уборки». 5S — это философия малозатратного, успешного, бережливого производства. Данная философия/концепция производства подразумевает, что каждый сотрудник предприятия от уборщицы до директора выполняют эти пять простых правил. Основной плюс — эти действия не требуют применения новых управленческих технологий и теорий.

Система 5s — комплексная методика улучшения производственного процесса путём оптимизации пяти связанных между собой этапов, собранная как цельная система в Японии в конце 20-го века. Наименование каждого из этапов в японском языке начинается на букву «s».

Но в русском языке на букву «с» подобраны соответствующие этим наименованиям аналоги, поэтому нередко в литературе используется адаптированное «русское» название метода бережливого производства – Система 5С, где:

  • 1С – Сортируй – Seiri (Сейри).
  • 2С – Соблюдай порядок – Seiton (Сейтон).
  • 3С – Содержи в чистоте – Seisō (Сейсо).
  • 4С – Стандартизируй – Seiketsu (Сейкецу).
  • 5С – Совершенствуй (или Самодисциплина) – Shitsuke (Сицуке).

Существует адаптация и под английский язык, где наименование каждого этапа начинается уже на английскую букву «s»: Sorting, Set in Order, Sweeping, Standardizing, Sustaining the discipline.

Возникновение и системные принципы

Задача номер один внедрения такой системы – обеспечение стабильности производственных процессов. Для этого все мероприятия в каждой фазе:

  • должны быть хорошо оптимизированы на уровне первичных операций,
  • формат должен быть унифицированным и одинаково понятным каждому сотруднику на его участке, чтобы при смене исполнителя систему не пришлось перестраивать,
  • процедура должна носить не только формальный, но и идейно-содержательный характер, изменяя отношение сотрудников к своей деятельности.

Первый, кто объединил простые, но важные принципы воедино, был Таиши Оно – основатель производственных процессов автогиганта «Тойота». Система 5s получилась очень «японской» по духу, став воплощением самурайских ценностей и традиционного японского минимализма: дисциплины, порядка, чистоты, почти ритуальных правил и стремления к идеалу на пути к постоянному совершенствованию. Таким образом, 5с бережливого производства – это часть общей культуры, правила которой перенесены на культуру производства.

Правила эти кажутся, на первый взгляд, очевидными, а объединяющая их система – спекулятивной. Казалось бы, зачем внедрять то, что на любом производстве предполагается по умолчанию? Всем и так понятно, что:

  • рабочее место должно быть чистым,
  • инструменты должны лежать на своих местах,
  • комплектующие и материалы – быть «под рукой», но не мешать.

Зачастую эти правила воспринимаются как некая абстракция – идеальные представления об идеальном процессе, которые желательно, но необязательно воплощать в жизнь. Не удивительно поэтому, что для практического внедрения 5s выпускаются платные пособия, и проводятся специализированные тренинги и консультации для руководящего состава. Устоявшийся порядок вещей активно сопротивляется нововведениям, какими бы очевидно правильными они ни были.

Но, несмотря на сопротивление и «фактор психологии», применять правила надо, поскольку на практике это позволяет обойти конкурентов, снизить производственные затраты материалов и времени, улучшить условия труда и профессиональную заинтересованность работников. Экономический эффект от внедрения 5s заметен сам по себе, но, кроме этого, внедрение бережливого производства можно рассматривать как необходимый подготовительный этап последующего внедрения на производстве методики 6 сигм.

Пять этапов бережливого производства

Пять составляющих методики сами, в свою очередь, состоят из нескольких практических «шагов». В списке действий первым пунктом всегда идёт «Обучение персонала», а последним пунктом – «Фиксирование полученного результата с помощью теста, фотосъёмки или контрольной проверки». Контроль за внедрением так же необходим, как и запуск системы.

S №1 – сортировка . Задача С1 – отделение обязательных инструментов, материалов и документов с целью избавления от ненужных:

  • Шаг 1. Разделение присутствующего на столе (рабочем месте) на 3 части:
  • всегда нужное,
  • иногда нужное – невостребованное в текущий момент, но регулярно применяемое при более широкой локализации процесса,
  • ненужное совсем – брак, тара, лишние инструменты, посторонние предметы.
  • Шаг 2. Маркировка ненужных вещей красной меткой.
  • Шаг 3. Удаление помеченных красной меткой вещей из рабочей зоны.

На этом этапе нужно изготовить понятные всем маркирующие бирки (метки) (кроме прочего, на них оставляют ту информацию, которую руководство планирует отследить в будущем). Это особенно важно, когда ещё не сформировалось чёткое понимание в разделении достаточных и необходимых элементов. Для прояснения этого вопроса, на первой стадии, сначала обозначаются критерии сортировки (с последующим внесением корректив в них, по необходимости). Кроме того, уже убранные в «отстойник» вещи не должны там задерживаться – им тоже нужно найти постоянное место.

S № 2 – соблюдение порядка (рациональное расположение). Упорядочивание оставшихся предметов и раскладывание их по местам с соблюдением условий. Помимо соблюдения требований техники безопасности, вещи должны располагаться для обеспечения:

  • доступности, чтобы было легко взять и вернуть,
  • наглядности, чтобы было легко найти – увидеть, если предмет на предполагаемом месте,
  • безопасности.

Решение по определению «удобности» и эргономичности принимает тот, кто непосредственно работает на этом месте, а не человек (контролёр) со стороны. Если рабочий процесс производится в две-три смены, то вновь прибывшие рабочие должны быть проинформированы об изменениях.

Если устного информирования недостаточно, производится маркировка с помощью мела, скотча, маркера. Для наглядности применяют контрольный лист, по которому сверяется новая планировка. Если для обеспечения эргономики необходимы новые стеллажи, в ходе этого этапа делаются эскизы такого оборудования.

Место в оборудовании должно быть предусмотрено и для предметов, которые обеспечат осуществление третьего этапа – наведения чистоты.

S № 3 – обеспечение чистоты. Уборка осуществляется по графику и по схеме. То есть, создаётся «карта места», на которой за работниками закрепляются зоны ответственности. Переходным моментом становится передача смены (к приходу сменщика территория приводится в порядок). В случае отсутствия смен для уборки отводится 10 минут перед работой и 10 минут обеденного времени.

Перед началом этапа работники обеспечиваются всем необходимым для уборки (щётки, моющая химия, тряпки), поскольку в нужный момент ничего этого не оказывается в распоряжении. В дальнейшем все эти аксессуары должны храниться в доступном месте и пополняться по графику, который рассчитывается опытным путём на основе данных практического эксперимента или среднего расхода в месяц.

Уборку помещения и рабочей площади сильно облегчает хорошее освещение и доступность мест загрязнения. На чистоту работает и устранение необязательных причин загрязнения. Например, в офисе в этих случаях вводится запрет «на кофе» за рабочим столом.

S № 4 – стандартизация . Есть жизненная шутка: «Если вы создали беспорядок, в котором легко ориентируетесь, то это уже не беспорядок, а индивидуальный (личный) порядок». В частной жизни, возможно, это и верно, но система бережливого производства 5s таких трактовок не допускает. Писаные правила действуют для всех. Принципиально выпускать их в виде «должностных инструкций» или других документов, позволяющих потом «спросить» с исполнителя и, в случае необходимости, применить систему наказаний.

Если процесс работы предполагает многоступенчатую комбинацию, нередко применяют универсальные условные обозначения, знаки, цветовое кодирование, схемы, шаблоны, с которым знакомят всех исполнителей. Визуализация в этих случаях становится важным инструментом приведения к единому стандарту.

S №5 – совершенствование и развитие . Задача этого этапа в том, чтобы предыдущие четыре вошли в привычку и стали основой для совершенствования системы бережливого производства. Для этого:

  • меняют систему мотивации, поддерживая инициативу материально и эмоционально,
  • разъясняют и пропагандируют, демонстрируя графики улучшений, приводя позитивные примеры,
  • осуществляют многоступенчатый контроль по чек-листам,
  • мониторят все изменения и текущие проблемы для корректирования процессов,
  • подсчитывают экономический эффект и демонстрируют его как наглядное подтверждения пользы от нововведений.

Поскольку значительная часть оптимизационных процессов может спровоцировать сопротивление коллектива, на предприятиях с развитой иерархией и подразделениями в осуществлении процессов можно опираться на личные связи и профессиональные приёмы руководителей малых структурных единиц – руководителей цехов, отделов, бригадиров. Они лучше знают «на каком языке» объяснить подчинённым новые правила так, чтобы это не вызвало негатива или проявлений формализма.

Каждый системный этап при чрезмерно формальном или, наоборот, небрежном отношении может вместо положительного оптимизирующего эффекта давать отрицательный. Среди наиболее распространённых практических ошибок называют следующие:

Пример внедрения системы на практике

В качестве примера можно рассмотреть реальную практику перехода на систему 5s в научно-производственном объединении «МИР» в 2004 году. Предприятие занималось созданием систем автоматизированного учета энергетических ресурсов, управлением энергообъектами и производством измерительных приборов.

До начала внедрения начальники подразделений посетили образовательный семинар, а информация, полученная на нём, была передана «по цепочке» подчинённым. Параллельно из числа руководителей была создана контрольно-мониторинговая комиссия для проверки внедрения 5s с периодичностью два раза в месяц.

Для сглаживания острых углов при адаптации работникам предприятия разрешили не изменять и не предъявлять на проверку места личного пользования. В остальном все 5 этапов были пройдены в соответствии с рекомендациями. В ходе мероприятий было сделано следующее:

  • введено так называемое «Золотое правило», закрепляющее ответственность работника по двум направлениям: за свою работу и за коллективный результат,
  • создана общая компьютеризированная структура с единым деревом папок,
  • постепенно стал проводиться сбор эффективных решений и предложений от сотрудников.

Однако, несмотря на предподготовку, внедрение системы растянулось на полгода, причиной чему стал человеческий фактор – сопротивление сотрудников переменам. Многие сознательно отказывались от системных преобразований, мотивируя это тем, что их рабочее место и без того устроено эргономично. Полгода ушло на преодоление инерции мышления: разъяснение, консультирование, пробы.

Начиная с 2006 года производительность и качество продукции улучшилось на 16% только за счёт продвижения 5s. Как следствие:

  • произошло сокращение времени на документооборот (документы перестали «теряться» и были мгновенно доступны как в электронном, так и в физическом виде),
  • повысилась дисциплинированность и в процентном отношении снизилось количества бракованной продукции,
  • сократились аварийные простои (их устранение занимало меньше времени),
  • улучшилось общий эмоциональный климат в коллективе (сотрудники перестали выяснять, кто и по какой причине виноват в возникновении проблем).

Понимая важность психологического настроя персонала и для закрепления результатов ежеквартально начали проводить награждение лучших сотрудников и подразделений за соответствие требованиям, которые предъявляет система 5s.

Система 5S как первый шаг внедрения бережливого производства на промышленном предприятии

SYSTEM 5S AS THE FIRST STEP OF INTRODUCTION OF ECONOMICAL MANUFACTURE AT THE INDUSTRIAL ENTERPRISE

Ларичева Е.А., Скляр Е.Н. (БГТУ, г. Брянск, РФ)

В статье раскрывается суть системы 5 S как применительно к промышленному предприятию.

In article the system essence 5S as with reference to the industrial enterprise reveals.

Система 5 S как первый шаг внедрения бережливого производства на промышленном предприятии

В последнее время всё большую популярность приобретает бережливое производство. Для его внедрения требуется трансформация менталитета работников и руководителей предприятий, которые обязаны научиться выявлять потери, понимать, какие действия или состояния реально являются потерями, и непрерывно работать над их устранением. Начать внедрение бережливого производства можно с системы организации рабочего пространства 5S («Упорядочивание»), разработанной на рубеже 60-70 гг. ХХ века в Японии.

Система 5S включает в себя пять шагов (табл. 1) [ 1; 4 ] .

Таблица 1 — Суть этапов системы 5S и возможные эффекты

Наименование этапа

Расшифровка

Виды эффектов:

П – производительность; Б – Безопасность; К — качество

1. Удаление ненужного

Все предметы рабочей среды разделяются на три категории: нужные, ненужные и не нужные срочно.

Ненужные удаляются по определенным правилам. Нужные сохраняются на рабочем месте. Не нужные срочно располагаются на определенном удалении от рабочего места или хранятся централизованно.

Распределяются и закрепляются зоны ответственности каждого работника

П: Сокращение ненужных запасов

Сокращение занимаемых площадей

Б: Сокращение травматизма за счет освобождения производственной среды от ненужного

К: Улучшение сохранности сырья, материалов, готовой продукции

2. Упорядочение размещения предметов

По отношению к нужным предметам и предметам, не нужным срочно, вырабатываются и реализуются решения, которые обеспечивают:

Быстроту, легкость и безопасность доступа к ним;

Визуализацию способа хранения и контроля наличия, отсутствия или местонахождения нужного предмета;

Свободу перемещения и эстетичность производственной среды

П: Эффективное использование рабочих мест, улучшение организации труда. Сокращение потерь времени на поиски, хождения и т.п.

Б: Сокращение травматизма из-за безопасного способа хранения предметов – создание безопасной ситуации

К: Сокращение брака из-за случайного использования несоответствующих компонентов

3. Очистка рабочего места

Определяются основные источники загрязнения рабочего пространства. Проводится анализ и определяется, кто имеет доступ к документам /деталям, к каким именно, каким образом и т.д.

П: Сокращение простоев из-за неисправности оборудования

Б: Улучшение санитарно-гигиенических условий труда.

Предотвращение утечек пара, газа, воздуха, воды и опасных веществ.

Сокращение аварий из-за неисправности оборудования.

Устранение причин аварий, пожаров, несчастных случаев

К: Сокращение брака и потерь, связанных с загрязнением.

Сокращение брака

из-за неисправности оборудования и контрольно-измерительных приборов

4. Стандартизация правил уборки

Разрабатывается инструкция, включающая правила пользования документами/деталями в отделах /на участках. Определяется круг лиц, которые имеют право ими пользоваться

П: Сокращение потерь за счет визуализации контроля и управления

Б: Визуализация контроля безопасности

К: Стандартизация методов контроля

5. Формирование привычки соблюдать чистоту и порядок

Разработанные на 4-м этапе инструкции утверждаются приказом директора, изданным по предприятию. С людьми, занимающими должности, которые имеют доступ к документам/деталям, проводится инструктаж по работе.

По окончанию инструктажа, подписывается документ, подтверждающий, что человек с инструктажем ознакомлен. Обязательно назначается лицо, ответственное за хранение документов / деталей. При необходимости вводится система штрафов

П: Рост выработки за счет мотивированности персонала на производительный труд

Б: Соблюдение правил охраны труда.

Безопасное производственное поведение

К: Сокращение брака из-за невнимательности или недисциплинированности персонала

Внедрение системы 5S является первым шагом к развёртыванию бережливого производства (Lean-Manufacturing) и воспитания в персонале способности осуществлять постоянное совершенствование производственной среды и поддерживать достигнутый уровень. Для повышения эффективности внедрения 5S на промышленном предприятии следует вводить конкурсы «Лучный цех», «Самый чистый рабочий участок» и т.д. Одновременно следует присваивать звание «Худший цех» и «Самое грязное рабочее место» для повышения дисциплины.

В ходе проведения 5S – упорядочения, провидится инвентаризация специализированной оснастки и составляется перечень не задействованного спец. инструмента. По её итогам должно быть списано и отправлено на дальнейшую утилизацию изношенных и снятых с производства агрегатов, оборудования, металлического лома. Сумма, полученная с утилизации и переработки и будет суммой прямого экономического эффекта.

Однако, эффект от данных мероприятий заключается не только в снижении затрат на производство, увеличения цены выпускаемой продукции за счёт роста качества, снижении затрат времени на изготовление единицы продукции, но и в психологической составляющей – работники будут с большим энтузиазмом и эффективностью работать на аккуратном, чистом рабочем месте (табл. 1).

Основным результатом является относительная экономия ресурсов, а не затрат, в первую очередь сокращение остатков незавершённого производства за период, что ведёт к экономии на кредитовании или возможности вложения раньше высвободившихся денежных средств в альтернативные мероприятия.

Для внедрения данных изменений необходим человек-лидер, занимающий руководящее положение и имеющий право принимать важные решения и нести за них ответственность. Его следует назначить «агентом изменений», тем, кто будет продвигать идею и контролировать процесс.

Перед внедрением системы требуется провести для всех руководителей подразделений однодневный семинар-тренинг. Менеджеры должны реализовать на своих рабочих местах три первых принципа системы за три месяца.

Каждые три недели они должны участвовать в индивидуально-групповых консультациях по внедрению: сначала обсуждаются накопившиеся вопросы и проблемы в аудитории (в группах по 10-12 человек), а затем все члены группы вместе с консультантами последовательно обходят кабинеты, рабочие места каждого члена группы. При этом решения многих проблем находятся именно в ходе таких обсуждений и посещений. Руководители легко будут перенимать опыт друг друга. Достижение результата должно проверяться по контрольному листку.

Следует изменить организационную схему управления. В первую очередь — изменить штатное расписание. Управление производством доверить мастерам и бригадирам. Все промежуточные управленцы в лице бывших заместителей переводятся в группу развития.

Оценить эффекты от внедрения данного мероприятия до реализации системы 5S сложно, однако, можно на основе опыта российских предприятий предположить, какими будут выгоды при успешной реализации данного проекта (рис. 1) .

При успешности внедрения системы 5S возможно перейти к внедрению системы кайдзен (kaizen) , которая основана на: ориентации на потребителя, всеобщем контроле качества, кружках качества, системе предложений, автоматизации, дисциплине на рабочем месте, всеобщем уходе за оборудовании, повышении качества, росте производительности и разработке новой продукции. Одна из отличительных особенностей системы в том, что она направлена на разработку предложений и инноваций «снизу вверх», то есть работник делает предложение по улучшению, предложение рассматривается, принимается решение — внедрять его или нет. Далее происходит внедрение предложения, и работник поощряется за его идею (в том числе и в виде процента от экономического эффекта).

Рисунок 1- Ожидаемые выгоды от внедрения бережливого производства

Данные мероприятия повлекут не только несомненный материальный эффект для предприятия, но и изменение корпоративной культуры, выражающиеся в более аккуратном и внимательном отношении к собственному рабочему месту и предприятию в целом, росте рационализаторских предложений. Поощрять такие предложения следует материально (премии от 5 до 15% от заработной платы, организация поездок, экскурсий) и морально в виде грамот, досок почёта и т.д.

Литература

1. Володин, Р.С.Формирование архива документов по системе 5S / Р.С. Володин. -http://www.virtpronet.ru/index.php?do=static&page=5s;

2. Имаи, М. Кайдзен: Ключ к успеху японских компаний/ М. Имаи. – М.: Альпина Бизнес Бук, 2005. – 274 с.

3. Попов, С.Г.Применение методик концепции «Бережливое производство» / С.Г. Попов. — http://ria-stk.ru/mmq/adetail.php?ID=48266.

4. Растимешин, В.Е. Упорядочение / 5S – система наведения порядка, чистоты и укрепления дисциплины с участием всего персонала /В.Е.Растимешин, Т.М.Куприянова. — http://www.tpm-centre.ru/page.php?pageId=106&menuItemTreeCode=050304

Рассуждая о концепции тайм-менеджмента, большинство людей подразумевает систему управления собственным временным ресурсом, разработанную западными специалистами. Это более чем обосновано, ведь именно там появился теоретический и практический фундамент знаний, которые дают возможность максимально эффективно управлять каждой минутой своей жизни.

Далеко не все знают, что на Востоке также есть свои методики тайм-менеджмента, которые ничем не хуже, а в некоторых аспектах даже более эффективны, нежели западные концепции. Говоря о восточных странах, мы подразумеваем Японию, ведь именно страна восходящего солнца стала родиной многих бизнес-технологий (первое, что приходит на ум – система Кайдзен , но сегодня речь не о ней). Японская система 5S является явной демонстрацией того, каких вершин достигли деловые люди этой страны в управлении собственным временем.

Что такое система 5S

Открывает возможности для оптимизации рабочих условий в офисе или на производственном объекте. Она включает в себя необходимость создания и поддержания порядка на рабочем столе, аккуратность, а также комплекс мер, направленных на экономию времени и энергии.

Говоря иначе, система 5S позволяет устранить тот хаос, который присущ любому рабочему процессу. На производстве или в офисе, где происходит взаимодействие множества людей, беспорядок практически неизбежен. Внедрение системы 5S позволяет снизить влияние этого негативного фактора практически до нуля.

Элементы методики системы 5S

Данная система основывается на пяти фундаментальных принципах. Давайте рассмотрим их подробнее.

Первый шаг носит название «Сэири», что дословно означает сортировку. Речь идет об устранении всего ненужного. На практике имеет место разделение всех предметов на нужные и ненужные. Сортировка происходит по трем основным категориям:

  • Ненужные вещи. Они подлежат устранению, поскольку никогда не пригодятся своему владельцу.
  • Потенциально нужные вещи. Эти предметы используются нечасто. Именно поэтому для них выделяется специальное место для хранения.
  • Нужные вещи. К ним относится то, без чего рабочий процесс просто невозможен.

Японцы утверждают, что данный шаг позволяет значительно увеличить уровень культуры и сделать труд более безопасным.

Второй шаг носит название «Сэйтон», что расшифровывается как «аккуратность, порядок». Данный этап необходим для упорядочивания тех вещей, которые нужны при повседневной работе. Все предметы кладутся в те места, откуда их можно будет при необходимости легко извлечь. Специалисты советуют маркировать предметы для того, чтобы их можно было быстро найти.

Третий этап носит название «Сэисо» и имеет значение упорядочивания и содержания в опрятном виде. Данный шаг подразумевает поддержание чистоты. Рабочее место должно быть визуально поделено на несколько зон, в каждой из которых будут располагаться определенные вещи. При этом надо следить за тем, чтобы все приборы находились в чистоте. Также нужно время от времени проверять их на работоспособность, чтобы избежать проблем, которые могут снизить эффективность рабочего процесса.

На четвертом этапе, который называется «Сэикэцу», имеет место стандартизация. На этом шаге происходит оценка эффективности внедрения первых трех шагов, а результаты фиксируются в письменном либо электронном виде. Самые продуктивные нововведения используются для автоматизации и стандартизации трудового процесса.

Пятый шаг носит название «Сицуке» и подразумевает совершенствование и формирование дисциплины. Этот этап направлен на то, чтобы использование системы 5S в производстве стало жизненной философией работников. Внедрение вышеописанных методик позволяет улучшить продуктивность труда. Очевидно, что это и является первичной задачей тайм-менеджмента.

Истории успеха:Истории успеха зарубежных компаний и их руководителей,Истории успеха в сфере IT,Истории успеха известных людей,Истории успеха людей шоубизнеса,Истории успеха российских компаний и их руководителей

В Китае миллиардер снял порнозвезду на 15 лет
Истории успеха — Новости

В Китайской Народной Республике один из местных миллиардеров, чье имя остается неизвестным, «снял» девушку легкого поведения сроком на ближайшие 15 лет.

Сообщается, что, согласно заключенному договору, 22-летняя порнозвезда Рола Мисаки, также известная под псевдонимом Рола Такизава, в течение ближайших полутора десятка лет будет обслуживать только своего «хозяина». Как стало известно, за такую «аренду» состоятельный китаец заплатил 7,5 миллионов долларов.

 
С чего начать строительство коттеджа
Истории успеха — Новости

Строительство коттеджа нужно начать разметки участка. Под отведенные 15 соток нужно учесть многие факторы, а залив фундамент дом уже не перенесешь. Поэтому нужно учесть многие факторы и потребности каждого из жителей участка.

 
Кинофильм «Пробуждающийся лес»
Истории успеха — Новости

В семье, где отец работает ветеринаром, рождается дочь, но после этого происходит страшная трагедия, точнее ребенка до смерти загрызает овчарка, которую выхаживал ветеринар. Так в семье погибает единственная дочь, родители полностью раздавлены горем, и ситуация сильнее усугубляется когда они узнают, что у женщины больше никогда не будет детей. Они решают начать новую жизнь, сбегают из суетливого города в малоизвестный городок под названием ВейкВуд.

 
История успеха «McDonald’s»
Истории успеха — Новости

Уже многие готы жители 118-ти стран мира не представляют своей жизни без всемирно известной сети ресторанов быстрого питания «McDonald’s», которую основали братья Дик и Мак Макдоналды.

История успеха заведений началось с того, что родные братья еще в начале 40-х годов прошлого века решили открыть небольшой ресторанчик в Калифорнии. В скором времени подобные заведения начали появляться везде, и бизнес Макдональдов начал приносить существенно меньше дохода.

 
Мониторинг транспорта
Истории успеха — Новости

Лучшим современным решением для транспортных компаний представляется контроль транспорта. Множество причин обуславливают эффективность его внедрения. Спутниковые системы нового поколения ГЛОНАСС/GPS дают возможность осуществлять круглосуточный контроль над перемещением транспортных средств, временем простоя, расходом топлива и величиной пройденного маршрута.

 
Как найти работу в Канаде
Истории успеха — Новости

В Канаде работодателей не интересуют ваши дипломы и грамоты, для них важен факт самого окончания университета (так они называют любой вуз). На этом вопросы о вашем образовании заканчиваются: работодатели ничего не знают о системе образования в других странах.

 
<< Первая < Предыдущая 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Следующая > Последняя >>
Страница 17 из 101

Новая либеральная религия — Блог Григория Абаева — LiveJournal

Кто верит в Магомета, кто — в Аллаха, кто — в Иисуса.
Кто — ни во что не верит, даже в чёрта, назло всем…
В.С.Высоцкий. «Песня о переселении душ».

Да уж, кто во что горазд… А вот у российских либералов, похоже, появилась своя персональная
религия — Магдональдсопоклонничество. Основатели концепции ресторанов быстрого питания Дик и Мак Макдоналды — теперь заменяют нашей либеральной пастве Иосифа и Марию . А что однополые, так это, наоборот, хорошо — содомия то нынче в тренде на «священном» Западе.

В роли Иисуса выступает Рей Крок (основатель корпорации McDonald’s), обряд крещения заменяет
стояние в очереди за гамбургерами в любом из многочисленных ресторанов Макдональдс(он же храм).
Постоял в очереди, причастился (съел чизбургер, запил Кока-колой), и всё! Ты -магдональдсопоклонник!

Апологетом новой либеральной религии в России является обозреватель радиостанции «Эхо Москвы»
Ксения Ларина(http://echo.msk.ru/blog/xlarina/1700102-echo/). Одухотворенная сакральными
чувстами, Ларина вспоминает своё первое соприкосновение со святыней: «Но было и исключение, в
котором признаюсь без стыда: я стояла в очереди в Макдональдс, в той самой, в первой очереди,
зимой 90-го года! И поверьте, дети, это была не давка за гамбургерами, не очередь за американской хавкой -это была очередь за свободой! Открытие Макдональдса в мрачной, холодной, голодной Москве — это была акция не столько гуманитарная, сколько гуманистическая, нас включали в свободный цивилизованный мир, признавали нас его полноправными гражданами, и это событие было куда важнее самого факта еды…»

Наверняка, у представителей либеральной общественности России эти воспоминания Лариной вызывают
самые нежные ностальгические чувства и душевный подъем, а вот мне от них, пардон за откровенность, хочется блевать.

Приятного аппетита, Господа Макдональдсопоклонники!


Духовная пища


Основоположница Макдональдсопоклонничества в России

Чистенький капитализм / НВ

2 августа 2018, 11:13

Цей матеріал також доступний українською

Свою историю “чистенького капитализма” в 1940 году начала писать малоприметная закусочная в американской глуши — крошечном Сан-Бернардино, что в Калифорнии на восточном побережье США.

Вот как это было: братья Дик и Мак Макдоналды взяли в Bank of America кредит в $ 5 тыс. и открыли придорожную точку быстрого питания, которых была тьма. В 1948‑м Макдоналды переформатировали свой фастфуд, отказавшись от официантов и высокотехничных поваров. Оснастили кухню новым оборудованием, образовав из нее технологическую линию с четкой последовательностью операций, где каждый сотрудник выполняет элементарные действия. За счет увеличения пропускной способности цену на гамбургеры снизили с 30 до 15 центов.

Ставка была сделана на хирургическую чистоту помещений и обученность персонала. Вскоре братья стали продавать первые франшизы своего детища. Это было новое слово в старом бизнесе.

В 1954 году умелый продавец миксеров 52‑летний Рэй Крок проехал более 3,2 тыс. км из Иллинойса в Калифорнию, чтобы понаблюдать за работой ресторанчика братьев Макдональдов, своих самых активных клиентов — они приобретали у его компании Prince Castle Sales миксеры для коктейлей. Впечатлившись увиденным, Крок попросил Дика и Мака Макдоналдов продать ему лицензию, что давала право открывать закусочные McDonald’s на условиях франчайзинга.

В качестве вознаграждения запросил 2% от будущего объема продаж. Дик и Мак единодушно сказали: нет! И согласились на 1,9%. Вне себя от радости Крок помчал к бывшему коллеге Маршалу Риду и сообщил о случившемся.

Спустя многие годы старый приятель рассказал Кроку, какая первая мысль тогда пришла ему в голову: “Я решил, что у тебя наступило размягчение мозгов. Или это симптом мужской менопаузы? Президент Prince Castle Sales собрался управлять ларьком с гамбургерами по 15 центов?”

И это полбеды. Когда о сделке узнала жена Крока Этель, произошел грандиозный семейный скандал, результатом которого стала разлука, а затем и развод. Похоже, что странная сделка стала последней каплей в чаше терпения миссис Крок после 35 лет совместной жизни.

“Времени на переживания у меня не было,— вспоминает Рэй Крок.— Предстояло срочно искать место для первого ресторана McDonald’s”.

Так он основал компанию McDonald’s Systems Inc., а 15 апреля 1955 года открыл первый ресторан McDonald’s в городе Дес-Плейнс, штат Иллинойс.

Теперь ему стало ясно, что для реализации проекта нужен был еще один сумасшедший. Вскоре он позвонил.

— Я теперь точно знаю, что этот ресторан не имеет равных, мистер Крок, поэтому хочу стать вашим сотрудником,— сообщил 35‑летний незнакомец по имени Гарри Соннеборн.

— Зови меня Рэй,— ответил Крок.— Мы еще поговорим, однако в настоящий момент я не в состоянии никого нанять.

— Я все‑таки хотел бы попробовать,— не сдавался Соннеборн.— А вдруг вы передумаете?

И Крок передумал. Это было его первое и самое важное кадровое решение для стремительного роста сети. Партнеры развернули дело с неслыханной скоростью. В 1956‑м Соннеборн предложил Кроку основать Franchise Realty Corporation (FRC). Суть идеи — унификация, стандартизация всех строящихся ресторанов, обучение персонала, продажа не просто бренда, а целостного имиджа McDonald’s. Кроме того, Соннеборн придумал ряд ловких финансовых схем через субаренду земель, что удешевляло приобретение зданий, которые шли под реконструкцию быстрорастущей сети ресторанов.

Дик и Мак Макдональдс — Как работает McDonald’s

McDonald’s, компания, которая стала олицетворением того, что люди любят или ненавидят в Америке, имеет скромные корни во времена Великой депрессии. В 1930-х братья Дик и Мак Макдональд изо всех сил пытались заработать на жизнь, управляя кинотеатром в Калифорнии, когда они заметили, что ближайший киоск с хот-догами, похоже, всегда приносил много пользы. Получив ссуду в размере 5000 долларов, братья Макдональд открыли в 1937 году киоск с хот-догами на аэродроме [источник: Крок].К 1940 году они переместили его из Монровии в Сан-Бернардино и изменили название на McDonald’s Barbeque [источник: Янг].

Несмотря на успех, братья хотели делать дела лучше и быстрее. Сделав смелый шаг, они временно закрыли заведение в 1948 году и открыли его заново с новым экспериментальным подходом. Они упростили меню, сделав акцент на гамбургерах, картофеле фри и молочных коктейлях, и избавились от этих характерных кархопов, которые в то время были повсеместными в отрасли. Взяв на вооружение процесс, который произвел революцию в автомобильной промышленности, братья использовали конвейер для приготовления еды и повышения эффективности ресторана.Они назвали это Speedee System . Ресторан снова открылся с большим успехом — их рискованный шаг не только окупился, но и вскоре установил стандарт успеха в индустрии быстрого питания.

В следующие шесть лет дела шли настолько хорошо, что братья продали 21 франшизу и открыли девять торговых точек [источник: Гилпин]. В первоначальном ресторане было так много дел, что братья заказали восемь Multimixers — аппаратов, которые делали пять молочных коктейлей за один раз.Дистрибьютор Multimixers — продавец по имени Рэй Крок — был настолько заинтригован этой новостью, что поехал в Калифорнию, чтобы посмотреть, из-за чего идет шум.

Пораженный и вдохновленный успехом братьев Макдональдс, Крок хотел войти в него. Он мечтал о потенциале ресторанов McDonald’s и попросил Дика и Мака нанять его в качестве своего франчайзингового агента. В обмен на лицензию на имя братья получали процент от продаж.

Крок открыл свой первый ресторан McDonald’s в 1955 году в Дес-Плейнс, штат Иллинойс.После нескольких ухабов на дороге Крок в конце концов добился успеха, и в следующие пять лет он открыл еще 200 ресторанов [источник: BBC]. Крок был приверженцем процесса Speedee, который привел к успеху братьев Макдональдов, и использовал девиз «качество, сервис, чистота и ценность». Некоторые говорят, что он был почти одержим чистотой. Крок часто говорил рабочим: «Если у вас есть время опереться, у вас есть время и убрать» [источник: Пепин].

Хотя бизнес-сделка Крока с братьями Макдональдами началась гладко, отношения вскоре испортились.Сначала Крок просто хотел продать как можно больше мультимиксеров. Но к 1961 году он купил весь бизнес за 2,7 миллиона долларов. Когда они отказались от прав на название McDonald’s, Дик и Мак вновь открыли свой оригинальный гамбургерный ресторан в Сан-Бернардино, а The Big M. Kroc, расстроенный отказом братьев отказаться от первоначального ресторана, открыл ресторан McDonald’s поблизости. Большой М. был обанкрочен

Вскоре, используя эту тактику, Крок быстро расправился с остальными участниками соревнований.Теперь, когда он контролирует McDonald’s Corp., он был готов покорить мир. Далее мы углубимся в деловую сторону того, как Крок построил империю Макдональдс.

Внук основателя McDonald’s увидел фильм о сети ресторанов

Фильмы

Майкл Китон (в центре) в кадре из фильма «Основатель», который открывается по всей стране в пятницу.

РЭЙ КЕЛЛИ, Associated Press

СПРИНГФИЛД, Массачусетс.(AP) — В детстве Джейсон Френч из Wilbraham сказал, что не помнит, чтобы его дед, Дик Макдональд, слишком много говорил о Рэе Кроке, легендарном генеральном директоре McDonald’s Corp.

«Я помню, как он однажды сказал, когда я был подростком:« Этот парень меня действительно достал », — сказал Френч. «Мой дед изобрел бизнес быстрого питания. Крок превратил это в то, что есть сейчас ».

Дик и брат Морис («Мак») Макдональдс в конце 1940-х в Сан-Бернардино, Калифорния, основали McDonald’s, ресторан для автомобилей, основанный на концепции быстрой обработки заказов по доступной цене.Их успех привлек внимание продавца Крока, который присоединился к ним в 1952 году. Но девять лет спустя Крок выкупил братьев за 2,7 миллиона долларов после того, как они выразили обеспокоенность тем, что быстрое расширение сети происходит в ущерб качеству. (Позже Крок отказался от рукопожатия, чтобы выплатить братьям процент от дохода от франшизы.)

История Крока и братьев Макдональд вспоминается в новом фильме «Основатель», который выходит в эфир по всей стране в пятницу.

К дипломированной медсестре медицинского центра Baystate, Френчу, и его младшему брату Кори пять лет назад обратился продюсер Дон Хэндфилд, который хотел снять фильм о рождении гиганта быстрого питания.

Френч и его брат, который проживает в Японии, посетили премьеру в Лос-Анджелесе на прошлой неделе. Он сказал, что был впечатлен фильмом и изображениями Крока (Майкл Китон), Дика и «Мака» Макдональда (Ник Офферман и Джон Кэрролл Линч).

«Они взяли небольшую творческую лицензию, но держались очень близко к сюжету», — сказал Френч. «(Офферман и Линч) были на высоте. Они передали харизматичных жителей Новой Англии, которыми они были ».

Дик Макдональд вернулся в свой родной Нью-Гэмпшир в конце 1960-х годов.Он оставался там со своей женой до своей смерти в 1998 году в возрасте 89 лет. (Его пасынок, полковник Гейл Френч, был известным пилотом ВВС, дислоцированным на авиабазе Ханском, а затем и в Вестовере.)

«Мак» Макдональд умер в 1971 году — на 10 лет раньше Крока. Дик Макдональд, человек, создавший культовые Golden Arches, в конце концов возобновил связь с основанной им компанией.

Гигант быстрого питания, который сейчас доступен в 36 000 точек по всему миру, однажды сказал о людях, которые его построили: «Дик и Мак были пионерами McDonald’s и помогли основать индустрию быстрого питания.Крок был предпринимателем, который основал то, что сегодня известно как McDonald’s Corporation ».

Френч надеется, что фильм расскажет публике о братьях, стоящих за McDonald’s.

«Я хочу, чтобы люди знали, что Рэй Крок не« основатель »McDonald’s или фаст-фуда», — сказал Френч. «Это были мой дед и его брат … Рэй Крок взял идею, которую придумал кто-то другой».

___

Информация из: The Springfield (Mass.) Republican, http://www.masslive.com/news/

Рэй Крок — McDonald’s, Movie & Family

Кем был Рэй Крок?

Рэй Крок провел большую часть первых десятилетий своей профессиональной карьеры, продавая бумажные стаканчики и машины для приготовления молочных коктейлей.После открытия популярного калифорнийского гамбургерного ресторана, принадлежащего Дику и Маку Макдональдам, он начал бизнес с братьями и запустил франшизу McDonald’s в 1955 году. Крок полностью выкупил компанию в 1961 году, и его строгие правила работы помогли превратить McDonald’s в крупнейший ресторан в мире. перед смертью в 1984 году, в возрасте 81 года.

Ранняя жизнь и карьера

Раймонд Альберт Крок родился в семье чешских родителей в Оук-Парке, штат Иллинойс, 5 октября 1902 года.В детстве он брал уроки игры на фортепиано и проявлял свои развивающиеся деловые инстинкты в таких предприятиях, как открытие киоска с лимонадом и работа у фонтана с газировкой.

Крок участвовал в Первой мировой войне в качестве водителя скорой помощи Красного Креста, солгал о своем возрасте, чтобы начать службу в 15 лет. Во время обучения Крок встретил Уолта Диснея, с которым он поддерживал профессиональные отношения большую часть своей жизни. Уроженец Оук-Парка Эрнест Хемингуэй также провел время на войне в качестве водителя скорой помощи.

После войны Крок выбрал несколько вариантов карьеры, работая пианистом, музыкальным руководителем и продавцом недвижимости. В конце концов, он обрел стабильность в качестве продавца в компании Lily-Tulip Cup Company, дослужившись до звания менеджера по продажам на Среднем Западе.

Деловые отношения Крока связали его с владельцем магазина мороженого Эрлом Принсом, который изобрел машину, способную производить пять партий молочных коктейлей одновременно. К 1940-м годам Крок оставил Lily-Tulip, чтобы сосредоточиться на продаже этих «мульти-миксеров» в фонтанчики с содовой по всей стране.

McDonald’s Empire

В 1954 году Крок посетил ресторан, принадлежащий братьям Дику и Маку Макдональдс в Сан-Бернардино, Калифорния, который, как сообщается, нуждался в нескольких его мульти-микшерах. Он был впечатлен простой эффективностью предприятия, которое быстро удовлетворило клиентов, сосредоточив внимание на простом меню, состоящем из гамбургеров, картофеля фри и коктейлей.

Понимая потенциал сети ресторанов, Крок предложил поработать агентом по франчайзингу для уменьшения прибыли.В 1955 году он основал McDonald’s System, Inc. (позже McDonald’s Corporation) и открыл свой первый новый ресторан в Дес-Плейнс, штат Иллинойс.

К 1959 году McDonald’s открыл ресторан № 100, но Крок все еще не получал значительной прибыли. Следуя совету Гарри Дж. Соннеборна, который стал первым президентом McDonald’s Corp., Крок создал систему, в которой компания покупала и сдавала землю в аренду новым франшизам. Соннеборн также помог получить ссуду в размере 2,7 миллиона долларов, которая позволила Кроку выкупить компанию напрямую у братьев Макдональд в 1961 году.

Знаете ли вы? McDonald’s не только лидирует на рынке продаж продуктов питания, но и является крупнейшим в мире дистрибьютором игрушек. Каждый год через систему Happy Meals McDonald’s раздает 1,5 миллиарда игрушек.

Находясь в собственности Крока, McDonald’s сохранил часть своего первоначального характера, но при этом добавил новые элементы. Крок сохранил конвейерный подход к приготовлению гамбургеров, который братья Макдональдс впервые применили в 1940-х годах, при этом позаботившись о рационализации операций во всех ресторанах.Владельцы франшиз, выбранные за их амбиции и драйв, прошли курс обучения в «Гамбургском университете» в Элк-Гроув, штат Иллинойс. Там они получили сертификаты по «гамбургерологии с второстепенным по картофелю-фри». Крок сосредоточил свои усилия на расширении пригородных территорий, завоевании новых рынков со знакомой едой и низкими ценами.

В то время как некоторые критиковали питательную ценность продуктов McDonald’s, его отношение к подросткам и репутацию Крока как безжалостного делового человека, модель, которую он разработал, оказалась чрезвычайно прибыльной.Строгие правила Крока в отношении приготовления, размеров порций, методов приготовления и упаковки гарантировали, что еда McDonald’s будет выглядеть и вкус одинаково во всех франшизах. Эти инновации способствовали успеху бренда McDonald’s в мировом масштабе.

В 1977 году Крок повторно назначил себя на должность старшего председателя, которую он занимал всю оставшуюся жизнь. Когда он умер от сердечной недостаточности в больнице Scripps Memorial в Сан-Диего, штат Калифорния, 14 января 1984 года, у McDonald’s было 7500 ресторанов в почти трех десятках стран и стоило 8 миллиардов долларов.

Семейная жизнь и другие начинания

Крок был женат на своей первой жене, Этель Флеминг, с 1922 по 1961 год. Затем он был женат на Джейн Доббинс Грин с 1963 по 1968 год и, наконец, на Джоан Мэнсфилд Смит с 1969 года до своей смерти.

Наряду с наблюдением за McDonald’s, Крок стал владельцем бейсбольной команды Высшей лиги, когда он купил San Diego Padres в 1974 году. Три года спустя он опубликовал свою автобиографию « Grinding It Out: The Making of McDonald’s ».

В 2016 году, более чем через три десятилетия после его смерти, история Крока вышла на большой экран в фильме « Основатель, » с Майклом Китоном в главной роли в роли чрезвычайно успешного бизнесмена.

От фильмов до гамбургеров — Братья Макдональдсы

Главная | Все темы альманаха | История

Винтажный проектор и сиденья для кинотеатра. Изображение Джиджаблы [CC by-SA 4.0].

В конце 1920-х братья Ричард «Дик» и Морис Макдональд переехали из своего семейного дома в Нью-Гэмпшире в Голливуд.Увидев, что их отца уволил производитель обуви, на который он проработал более четырех десятилетий, они увидели, как легко можно так легко оставить их ни с чем за всю жизнь тяжелой работы. Будучи преисполнены решимости не допустить, чтобы это случилось с ними, братья решили следовать своим мечтам и отправиться на запад, чтобы заработать состояние на режиссуре и производстве фильмов.

Братья Макдональды прибыли в Голливуд только с аттестатом об окончании средней школы, но устроились работать на киностудию, занимаясь перемещением декораций и разнорабочими.Однако через несколько лет стало ясно, что они вряд ли получат возможность снимать фильмы для студий. Однако это не помешало им попытаться заработать деньги в какой-то части кинобизнеса. В 1930 году на заработанные деньги они купили кинотеатр на 750 мест в 20 милях от Лос-Анджелеса в Глендоре на Футхилл-Бульвар (южная сторона Футхилл-Бульвара, к западу от Глендора-авеню). Театр оптимистично переименовали в Beacon Theater * и добавили закусочную.

Время для братьев Макдональд было ужасным. Когда они открыли театр, Великая депрессия была в самом разгаре и не пощадила предприятие братьев в кинотеатре. Кинохроника, двойные передачи и продажа закусочных не окупились. Единственный бизнес, который, казалось, процветал, был прилавком с апельсиновым соком и едой в Глендоре под названием Wiley’s (открылся в 1937 году на Гранд-авеню и шоссе 66). Братья заметили, что у детей всегда было достаточно денег на гамбургеры и содовую.Это вдохновило их заняться продуктовым бизнесом, поэтому в 1937 году они продали театр и сначала открыли киоск с апельсиновым соком под названием «Вигвам» на бульваре Предгорья в Аркадии, а затем, вскоре после этого, открыли киоск с хот-догами и апельсиновым соком ( позже добавление гамбургеров) в Монровии на шоссе 66 (Хантингтон-драйв) рядом с аэропортом Монровии. Этот стенд, названный «Аэродром», привлекал внимание зрителей, посещающих аэродром, чтобы посмотреть на быстро развивающийся мир авиации и время от времени на нем снимались фильмы.Стенд в Монровии оказался успешным, но братья видели будущее в том, чтобы привлекать людей, количество автомобилей которых растет. Это заставило их физически перенести свой стенд в 1940 году из Монровии примерно в 40 милях к востоку от Сан-Бернардино, растущего транспортного узла. Там они вновь открылись и переименовали свой стенд в «Макдональдс». Остальное уже история.

Винтажная вывеска старейшего действующего ресторана McDonald’s в Дауни, Калифорния. Лос-Анджелес Альманах Фото.

* После продажи братьями Макдональдс в 1937 году театр был переименован в «Миссионерский театр».»После этого он несколько раз переходил из рук в руки, пока не был снесен в 1968 году.

Настоящий «основатель» — CBS News

Когда дело доходит до гамбургеров, мы еще далеки от того, чтобы утверждать, что обслужены миллиарды и миллиарды. Для этого вам нужно пойти в ресторан быстрого питания, в который заехал Бен Трейси:

.

На оживленном перекрестке в Дауни, штат Калифорния, находится реликвия основания нашей страны быстрого питания: самый старый в мире McDonalds.

Джейсон Макдональд Френч — внук Дика Макдональда, который вместе со своим братом Маком начал продавать гамбургеры, картофель фри и коктейли в Сан-Бернардино, Калифорния, в 1948 году.Локация Дауни была третьей, которую они построили, и самой старой из сохранившихся.

Самый старый из сохранившихся ресторанов McDonald’s в Дауни, штат Калифорния. Новости CBS

Трейси спросила: «Каково было расти с этой семейной историей?»

«В детстве нам не разрешалось об этом говорить», — ответил Френч. «Наши родители не хотели, чтобы мы говорили, что мы внуки Ричарда Макдональда.Это всегда была та семейная тайна, о которой никто не говорил. Мы никогда не афишировали это ».

Это может быть связано с тем, что известная нам сегодня империя McDonalds, насчитывающая почти 37 000 магазинов в более чем 100 странах, существует в основном благодаря человеку, чья фамилия , а не McDonald.

«Ваш дед когда-нибудь упоминал вам Рэя Крока?»

«Не совсем. Рэй Крок был довольно щекотливым предметом. Он работал с Рэем много лет, и у них были прекрасные отношения до самого конца.”

Это правдивая история, рассказанная в новом фильме «Основатель». Майкл Китон играет Рэя Крока, продавца миксеров для коктейлей, который берет концепцию братьев Макдональдс и распространяет ее по всей стране.

ОСНОВАТЕЛЬ Компания Вайнштейна на YouTube


Трейси спросила Китона: «Мы все думаем, что знаем McDonald’s. Что вы узнали, что вас удивило? »

«Я так многому научился, — ответил Китон.«Во-первых, я не знал, что были братья Макдональдс, и чем больше я узнавал об этой истории, это было просто очень интересно».

В 1948 году братья Макдональд представили новую линию сборки кухонь, которую они назвали «Система обслуживания Speedee». Спиди был талисманом ресторана задолго до того, как появился Рональд Макдональд. Их система была революционной в то время, когда автомобили на колесах все еще были королем.

«Я не совсем понимал, как братья Макдональды создали фаст-фуд в том виде, в каком мы его знаем сегодня», — сказал режиссер фильма Джон Ли Хэнкок.«Это была не просто уловка; это изменило мир.

«Потому что люди так привыкли брать еду в машины, что им приходится выходить из машины, подходить к окну, заказывать, а затем не брать посуду, столовое серебро, тарелки или что-то в этом роде — люди сначала не знали, что делать с этой информацией ».

В 1954 году Рэй Крок поставил братьям Макдональдам несколько миксеров для молочных коктейлей. Он был в восторге от того, что они создали, и убедил их позволить ему распространить свои «золотые арки» от побережья до побережья.

Майкл Китон в роли Рэя Крока, который превратил ресторан быстрого питания братьев Макдональдс в глобальную сеть, в фильме «Основатель». Компания Вайнштейна

Крок открыл свой первый франчайзинговый McDonalds в Дес-Плейнсе, штат Иллинойс, в 1955 году и в конечном итоге основал McDonalds Corporation.

«Что касается его трудовой этики, его стремления и видения, то эта часть Рэя Крока мне очень нравится», — сказал Китон.«Теперь, вы знаете, но точка, где старый Рэй уходит на юг в фильме, не так уж и велика! Как актеру это здорово играть и исследовать. Но как человеческое существо не очень привлекательно ».

Крок (Китон): «Контракты подобны сердцам — они созданы для того, чтобы их нарушать».

Крок враждовал с братьями Макдональдами за контроль и в рамках одной из самых хитрых сделок всех времен выкупил у них бизнес и права на их имя в 1961 году за 2,7 миллиона долларов. Сегодня компания стоит более 100 миллиардов долларов, и Рэй Крок считается ее основателем.

Трейси сказала: «Название фильма, вы немного развязны».

«Это намеренно вводит в заблуждение, я бы сказал, да!» засмеялся Хэнкок. «Как вы определяете основателя? Это кто-то, у кого есть идея, или кто-то, кто расширяет ее? »

«Считаете ли вы, что, называя себя основателем, он увековечивал ложь, или так он видел себя?»

«Я думаю, что он, вероятно, будет спорить со вторым, но я думаю, что, вероятно, это было первое. Я смотрю на это так: да, он был отчасти таким, [если] никто никогда не говорил о братьях Макдональдс, это бы его устроило.”

Джейсон Макдональд Френч гордится тем, что создал его дед. Он размышлял о ностальгическом характере McDonald’s в Сан-Бернардино и о том, что он для него значит: «Это то, что мой дед придумал на протяжении многих лет без устали».

Но есть кое-что, о чем семья редко говорила: рукопожатие, в котором Рэй Крок пообещал братьям Макдональдс полпроцента роялти от всех будущих доходов McDonalds.

Семья говорит, что он никогда не платил им ни цента.

«Я думаю, да, это стоит 100 миллионов долларов в год», — сказал Френч. «Да, довольно сумасшедший».

«Есть ли в вашей семье горечь по этому поводу?»

«Нет, нет. Мой дед никогда не огорчался. Почему мы должны быть огорчены тем, из-за чего дедушка не огорчился? »

«Ну, есть 100 миллионов причин, по которым ты мог бы быть!» — сказала Трейси.

«Ага, — улыбнулся Френч.

Для француза просмотр истории его семьи на большом экране — это своего рода расплата.

«Мы были очень довольны тем фактом, что история рассказывается правильно и исторически достоверна», — сказал он. «Они действительно создали фаст-фуд. Они начали это с самого начала, и я не думаю, что они получают должное признание того, что они на самом деле создали ».


Дополнительная информация:

Более
Загрузите наше бесплатное приложение

Для последних новостей и анализа Загрузите бесплатное приложение CBS News

Проверка фактов Основатель — Рэй и Джоан

• Фильм утверждает: Предыдущий агент по франшизе братьев Макдональд «плохо справился с работой», что дало Рэю возможность продавать от их имени.

НЕТ. Агент оригинальной франшизы Билл Тэнси перенес сердечный приступ. Дик Макдональд сказал в интервью в 1992 году, что, если бы он этого не сделал, Крок, вероятно, все еще продавал бы машины для приготовления молочных коктейлей.

• Фильм утверждает: Рэй заложил свой дом за спиной Этель, чтобы профинансировать свой первый Макдональдс.

ВИД. Он взял вторую ипотеку, чтобы профинансировать свое участие в Prince Castle, но Этель знала о них, хотя они ее и разозлили.

• Утверждения из фильма: Франчайзи из Миннесоты по имени Джим Зиен приглашает Рэя на ужин в модный ресторан и знакомит его с владельцем ресторана Ролли.

НЕТ. Джим Зиен владел модным рестораном; Зиен нанял Ролли для управления франшизой McDonald’s, которую Зиен открыл в Сент-Луис-парке. Ролли до этого работал пожарным на железной дороге, не имея опыта работы в ресторане.

• Фильм утверждает: Джоан на момент их встречи было чуть больше 30 лет.

НЕТ. Ей было 28. Рэю было 55.

• Утверждения из фильма: Рэй пьет канадский клуб.

ВИД. Рэй, как известно, пил более дешевый сорт виски, Early Times, даже после того, как стал мультимиллионером.

• Кино утверждает: Фред Тернер, который долгое время работал в McDonald’s, был наемным работником в ресторане, когда Рэй впервые замечает его.

НЕТ. После того, как Фред бросил колледж и служил в армии, Фред хотел купить франшизу с друзьями и работал в ресторане, чтобы изучать основы бизнеса, пока они выясняли местонахождение.Рэю он понравился и повысил его до корпоративного уровня.

• Фильм утверждает: Когда Рэю не удается получить ссуду, он идет в свой гольф-клуб, чтобы продать франшизу.

ВИД. Ему действительно не удалось собрать деньги из-за его плохой финансовой репутации, но ему также были нужны франчайзи.

• Кино утверждает: Рэй заявляет: «Я говорю вам, Макдональдс может быть новой американской церковью, питающей тела и питающей души.И он работает не только по воскресеньям, ребята. Он открыт семь дней в неделю «.

НЕТ. Сценарист Роберт Сигел сказал NPR в интервью 25 января 2017 года, что его жена выдумала эту цитату.

• Утверждения из фильма: Постоянный продавец Библии, человек по имени Леонард Розенблатт, становится успешным франчайзи в Вогкегане, штат Иллинойс.

ВИД. Продавцом была Бетти Агат, жена Сэнди Агат. После того, как постучался в дверь офиса Рэя по адресу 221 N.La Salle в Чикаго, она и ее муж стали чрезвычайно популярными франчайзи в Уокигане.

• Утверждения из фильма: Джоан и Ролли дарят Рэю экземпляр ежемесячного журнала Restaurant Business Monthly с рекламой смеси для молочных коктейлей.

НЕТ. Не было ни такой публикации, ни продукта под названием «Instamix». Молочная ферма разработала смесь для McDonald’s в конце шестидесятых — начале семидесятых. А во время войны, когда Рэй продавал молочные коктейли, Рэй продавал смесь с кукурузным сиропом вместо сахара.Он назывался «Изобилие солода».

История создания McDonald’s | История

Первый оригинальный музей McDonald’s через Facebook

До того, как славный золотой пейзаж южной Калифорнии был запечатлен восьмиполосными супермагистралями и путаницей бетонных эстакад, создававших непрерывный автомобильный балет; до того, как семьи были очарованы азартом и удобством готовить телевизионные обеды в духовке; До того, как консерванты и ГМО позволяли обрабатывать, консервировать и перевозить пищу в массовых количествах в грузовиках-рефрижераторах и подавать в одноразовой упаковке во франшизах быстрого питания для быстрого потребления в дороге измученным и голодным путешественникам, были апельсины.Миллионы апельсинов, ароматно украшающие тысячи акров.

В этой изобилии сельскохозяйственных угодий на заре автомобильной эры в головах предпринимателей плясали видения долларовых знаков. Они воздвигли гигантские копии ярких сфер, веселых и причудливых, которые издалека были видны автомобилистам, когда они натыкались и неуклюже пробирались по открытой дороге. Внутри этих стендов они нажали свежий, утоляющий жажду сок, никель на стакан, чтобы оживить перегретого автомобилиста.(Так как это было до того, как кондиционеры в автомобилях тоже.)

Выдавливание цитрусовых вряд ли было целью двух братьев по имени Макдональд из морозного Манчестера, штат Нью-Гэмпшир. Они наблюдали, как их отца выгнали на обочину после 42 лет работы на обувной фабрике G. P. Crafts, сказав, что он слишком стар, чтобы от него больше можно было использовать. Вот так и закончились его рабочие дни. Оскорбление его увольнения убедило его детей в безотлагательной необходимости взять под свой контроль собственное будущее, чтобы избежать такой участи.Первым на запад отправился старший брат Морис, известный как Мак, а за ним Дик, на семь лет младше его, в 1926 году, двое из первых спекулянтов, проложивших путь, по которому в ближайшие десятилетия пройдут еще миллионы людей. Их надежда заключалась в том, чтобы найти славу или, по крайней мере, заработать богатство в растущей индустрии кинофильмов и стать миллионерами к тому времени, когда им исполнится 50.

Чтобы заплатить за аренду, братья потели, чтобы получить зарплату в Columbia Movie Studios, таща декорации и рабочие фонари во время непосильных смен на съемках немого кино.Их заработной платы в 25 долларов в неделю было недостаточно, чтобы позволить им жить как короли, и, конечно же, недостаточно, чтобы гарантировать их будущее.

Неспособные пробиться в более привлекательные закулисные ряды бизнеса, такие как продюсер и режиссура, Дик и Мак экономили и копили, чтобы участвовать в другой, менее гламурной части индустрии: их просмотре. В 1930 году они купили театр в 20 милях к востоку от Лос-Анджелеса, в центре причудливого, растущего оранжерейного бурга под названием Глендора.Кадры кинохроники и двойные полнометражные фильмы превратили поход в кино в дело на целый день. Чтобы отговорить посетителей нести свою еду в кино, братья установили в вестибюле закусочную. Это казалось верной ставкой.

Миссионерский театр на 750 мест располагался чуть ниже квартала от мэрии, на обсаженной деревьями улице Футхилл-Бульвар. Братья изменили заведение с оптимистичным новым названием. Но в те скудные годы Великой депрессии «Маяк» не работал, и братья постоянно отставали по своим счетам.Они даже закопали немного серебра на заднем дворе в качестве защиты от закрытия банков. Единственным человеком, который, казалось, зарабатывал хоть немного денег, был владелец стойки с пивом под названием Wiley’s. Итак, после семи лет работы в бизнесе, Дик и Мак продали театр в 1937 году и перешли с индустрии развлечений на общественное питание.

В соседнем городе, Монровии, на улице под названием «Маршрут 66» десятилетней давности они превратили из одолженных пиломатериалов в восьмиугольную стойку с едой под открытым небом и заключили сделку с Сункистом на покупку упавших фруктов, 20 дюжин апельсинов за четверть.То, что они назвали «аэродромом», получило свое название из-за близости к аэродрому у подножия холма, который называл себя «самым дружелюбным аэропортом Америки». Это воздушное движение привлекло множество зевак. Поскольку песчаные участки поля иногда использовались для съемок фильмов, всегда была возможность мельком увидеть таких звезд, как Лорел или Харди. Укрепленные зрелищем, довольные путешественники на день пробирались к аэродрому, чтобы утолить свои основные потребности, свою жажду и голод, свежим апельсиновым напитком и хот-догом.Это предприятие оказалось настолько успешным, что братьям удалось привезти своих родителей из Нью-Гэмпшира и открыть еще два стенда.

Братья ненадолго увлеклись мечтой о новом заведении, которое они назвали бы «Димер», где каждый пункт меню стоил десять центов, но отвергли эту идею как слишком эпоху депрессии. Они были уверены, что будущее связано с обращением к водителям. Вскоре, как они полагали, рабочая неделя сократится до четырех дней, и у американцев останется достаточно свободного времени, чтобы разобраться в своих машинах и остановиться, чтобы перекусить.Они разобрали свой стенд и отправились дальше на восток, в растущий пустынный город Сан-Бернандино, или Сан-Берду, как его называли местные жители, давно установившийся торговый центр в 60 милях от Лос-Анджелеса. Их оптимизм в отношении будущего поддерживал их отказы от банка за банком, пока им, наконец, не удалось получить ссуду в размере 5000 долларов от кредитора, ошеломленного местом, которое они выбрали в центре Сан-Берду на улице E и 14-й. Единственным залогом, которым обладали братья помимо своей мечты, была их старая восьмиугольная подставка для сока, которую они потратили 200 долларов на машину, чтобы разрезать ее пополам и перевезти в новый дом.На этот раз предприниматели наклеили свою фамилию на свое возрожденное заведение, а затем представили пункт меню: «Барбекю из Макдональдса».

Как и другие придорожные рестораны своего времени, McDonald’s Barbeque предлагал еду, которая доставлялась прямо в машину клиента через парк привлекательных молодых женщин, называемых кархопами, названных так из-за их практики прыгать на подножку автомобиля, чтобы заявить о покровителе как о себе. . Всегда бережливые, Дик и Мак одели этих дам в униформу-билетершу, переработанную из «Маяка», украсив и без того театральную красоту обслуживания вашего окна.

McDonald’s пережил непростые годы войны, когда удобства и удовольствия для животных были должным образом нормированы. Объявление перемирия позволило подняться занавесу в эпоху игривого самоотвержения, которая внезапно охватила самые банальные стороны жизни. Американцы копили свои деньги и желание повеселиться, а теперь наверстывали упущенное. Производственные линии Генри Форда начали выпускать автомобили после остановки военного времени, цены на автомобили были рассчитаны на среднего потребителя.К 1950 году на дорогах было забито 40 миллионов автомобилей. Налоги, взимаемые с продажи топлива, позволили построить новые широкие магистрали, открывающие доступ к обширным территориям Америки и новые возможности для приключений. Все это означало необходимость в расширении услуг: заправочных станциях, ресторанах и мотелях. Путешествие стало таким же важным, как и пункт назначения. Принятие пищи вне дома стало не только социально приемлемым, но и признаком беззаботного достатка. Еда, доставленная прямо к окну вашего любимого нового автомобиля, подчеркнула чувство, которое позволяло владение автомобилем.

Дороги, которые когда-то были покрыты апельсиновыми рощами, теперь усеяны ресторанами быстрого обслуживания. Если раньше кусок говяжьего фарша считался безвкусной и подозрительной каплей говяжьего мяса, то внезапно гамбургер стал популярным. Но, к ужасу семейных людей, еда была не всем, что можно было найти на этих прилавках. Наезды на автомобили превратились в минные поля сомнительного поведения, заполненные слоняющимися подростками, которые курили, взрывали музыкальные автоматы и участвовали в сексуальных махинациях на стоянке с наемной помощью.Персонал, казалось, пробивался через вращающуюся дверь; сотрудники увольнялись или не появлялись, регулярно оставляя своих работодателей в беде.

Ничего из этого не привело к снижению продаж. Постоянный поток клиентов поддерживал движение из 20 вагонов и стоянку на 125 машин, заполненную до краев, — самое популярное место в городе для молодежи. Перед лицом этого успеха в 1948 году Дик и Мак приняли смелое, возможно, глупое решение сделать шаг назад и пересмотреть свои взгляды, закрыв свои двери на перерыв.Дик и Мак задались вопросом, как приготовить гамбургеры, картофель фри и коктейли с максимальной эффективностью. Как, спрашивали они, можно оптимизировать операции для получения максимальной прибыли? Как они могли отличить себя от других автомобилей для автомобилей? Как они могли ускорить обслуживание?

В своих поисках ответов они черпали вдохновение у Восточного побережья США по имени Левитт. Эта предприимчивая семья применила логику сборочного конвейера Форда, подобную модели T, для строительства домов на Лонг-Айленде в Нью-Йорке, где жилье было необходимо в изобилии, чтобы заполнить быстро расширяющиеся пригороды.Целью братьев Макдональдов было имитировать этот сборный менталитет при приготовлении и подаче еды: «Левиттаун на булочке».

Для начала братья проанализировали свои бизнес-квитанции, чтобы выявить бестселлеров, и сократили свое меню с двадцати пяти до девяти самых популярных, отказавшись от дорогостоящего и трудоемкого барбекю. Дик коварно выдал себя за писателя-фрилансера и отправился в Лос-Анджелес, чтобы раскрыть коммерческие секреты кондитерской промышленности. Он нашел вдохновение в кондитерском рожке с ручным управлением, из которого делали пирожки с перечной мятой.Дик нанял своего механически мыслящего друга, чтобы он создал автоматический дозатор для приправ, который выдавал точную порцию кетчупа или горчицы одним нажатием кнопки. Механизированный пресс позволял быстро формировать котлеты из говядины. Чтобы удовлетворить спрос на молочные коктейли, Дик и Мак приобрели восемь современных блендеров под названием Multimixers, которые позволили им производить пенистые напитки — по пять за раз на машину. Излишки можно хранить в холодильнике, готовые к запросу. Важно отметить, что в новой бизнес-модели братьев заказчику не разрешалось запрашивать замену.Предложение выбора, по словам братьев, резко снизило скорость.

Чтобы выполнить следующую фазу своего преображения, они отступили в темноте ночи на теннисный корт за своим домом. Используя толстые куски красного мела, они спроектировали конвейер по приготовлению и доставке еды, где рабочие могли наиболее эффективно жарить мясо (40 котлет за 110 секунд), жарить картофель фри (900 порций в час) и отправлять приготовить еду голодному покупателю всего за 20 секунд.После того, как они объявили о прекращении работы, в пустыне обрушился редкий ливень, смывший нанесенные ими отметки. На следующий день братья-стоики, озадаченные, спланировали все заново.

Этот танец с гамбургерами позволил Дику и Маку решить дорогостоящую проблему с персоналом. Очаровательные кархопы быстро исчезли с поля зрения: покупателям приходилось выходить из машин и — ахать — идти к окну, чтобы сделать заказ. И пока они были там, они могли заглядывать внутрь «аквариума» и восхищаться тщательно продуманной и эффективной кухней, где готовили их еду.Новый персонал должен был состоять из мужчин, одетых в аккуратные консервативные бумажные шляпы и белую униформу, которая придавала им вид хирургической чистоты и точности. Братья считали, что служащие-женщины отвлекают их от ненужного.

Ключевым моментом реинкарнации был прейскурант. Учитывая более низкие затраты на рабочую силу, братья теперь могли брать на критические гроши меньше, чем у конкурентов. Пятнадцать центов за бургер, десять центов за пакетик картофеля фри и двадцать центов за сливочный молочный коктейль тройной густоты.Дик и Мак рассчитывали, что снижение эксплуатационных расходов плюс большой объем продаж позволят получить солидную прибыль.

Покупатели его полностью презирали. Некоторые въезжали на стоянку и отклеивались, когда машины не было. Другие сетовали на потерю старого, более длинного меню и невозможность настройки. Братья устроили парковку для сотрудников перед рестораном, поэтому место не выглядело таким мертвым. Все безрезультатно. Реставрация была катастрофой.

Четыре месяца спустя произошел чудесный поворот без особой причины.Приехали извозчики, затем строители, потом дети, и вскоре у стойки стали толпиться очереди голодных клиентов, и присутствие этих клиентов привлекало других. Продажи были настолько быстрыми, что братья заказали картину с изображением поднимающегося термометра в переднем окне — красивое изображение, чтобы похвастаться продажами. По словам Дика, когда число достигнет миллиона, художник добавит взрыв к вершине. Вскоре прибыль взлетела до щедрых 100 000 долларов в год, что позволило им погрузиться в личную автомобильную фантазию, перейдя на новейшие кадиллаки на рынке — три из них, в том числе один для жены Мака.(Дик еще не женился.)

Похоже, любители гамбургеров действительно были готовы обменять выбор на скорость и цену. Главное не в качестве еды. Исключением, пожалуй, был братский картофель фри, образец хрустящей свежести. Мак стал мастером окучивания, применяя принципы химии и совершенствуя рецепт путем кропотливых проб и ошибок. Волшебный шаг заключался в сушке коричневого цвета Айдахо в воздухе пустыни для расщепления содержания сахара, что было решающим, но трудоемким шагом.Терпение было столь же добродетельным, как и точность: ненадлежащее бланширование или попытки каким-либо образом ускорить процесс обязательно приводили к появлению жирной, вялой картошки, жареной среди конкурентов. Это была единственная арена в формуле переделки McDonald’s, в которой медленные и неторопливые ингредиенты были важными и допустимыми.

Помимо длинных очередей, у братьев было еще одно указание на то, что они попали в руки. Будущие подражатели приехали, чтобы изучить операционный балет, выставленный за стеклянными витринами магазина.Когда эти подражатели требовали подробностей о том, чего они не могли видеть, Дик и Мак весело поделились коммерческими секретами. В конце концов, их осенило, что они могут поставить цену на свою формулу и получить дополнительные деньги. В 1952 году, через несколько месяцев после того, как их поставщик сокращения, Primex, опубликовал в торговом журнале American Restaurant статью, восхваляющую масштабное производство картофеля фри в McDonald’s, братья сами сняли рекламу. Они пообещали читателям «Шестьдесят секунд самых важных в вашей жизни.”

В центре рекламы было изображение их уникального светящегося шестиугольного здания. Их «революционная разработка в ресторанной индустрии» теперь была доступна для продажи заинтересованным лицам. История на обложке перекликалась с шумихой о продажах McDonald’s «одного миллиона гамбургеров и 160 тонн картофеля фри в год» и показала колоссальный валовой годовой доход в 277 000 долларов. Это подтянуло это. Для начинающих гамбургеров-баронов Сан-Берду стал Озом.

Более честные из них выложили за формулу франшизу в размере 950 долларов вместо того, чтобы просто нанести визит и украсть идею.Первым в очереди был нефтяной руководитель из Феникса по имени Нил Фокс, семья которого считала его сумасшедшим из-за того, что он бросился в эту гамбургерную ракетку. Дик и Мак тоже считали Фокса чокнутым — за то, что он хотел использовать их имя на стенде, которое он намеревался построить, а не свое. По их словам, слово «Макдональдс» ничего не значит за пределами Сан-Бернардино. Фокс объяснил братьям, что считает их имя «счастливым».

Помимо имени, за свои деньги Фокс получил руководство по эксплуатации, арендодателя на неделю, чтобы показать ему все, что нужно, и, завершая переосмысление братьями въезда, архитектурный план, по которому можно построить специально разработанный ресторан, облицованный красно-белой плиткой, который привлекает внимание и соответствует священному автомобилю.Дик, более молодой и более опытный в маркетинге из этой пары, настаивал на своем видении: он представил пару парабол, поднимающих конструкцию. Растущая негативная реакция на рекламные щиты, выстилающие новые дороги, вынуждала дизайнеров оформлять сами конструкции как знаки. Смелые, даже дикие рисунки охватывали дороги, становясь стандартными маркерами для придорожных развилок и ресторанов, чтобы лучше привлекать внимание автомобилистов и акцентировать внимание на ландшафте высокими крышами, бумерангами и вспышками звезд, стреляющими калейдоскопами цветов.

Один предполагаемый архитектор отказался и попытался отговорить братьев от идеи арок; другой пожаловался на то, что ему сказали, что делать, и предположил, что арки были настолько безрассудными, что Дик, должно быть, приготовил их во время кошмара. Наконец-то в Стэнли Местоне братья Макдональды нашли сообщника. Местон набросал рабочее пространство размером 12 на 16 футов, выложенное красно-белой плиткой, которое было бы легко доступно клиентам и было видно для них. В соответствии с инструкциями, он прикрепил к этому строению золотые арки, отделанные неоном, возвышающиеся со стороны здания, как радуги, из-за чего здание выглядело так, как будто оно было готово к взлету.Само здание теперь функционировало как указатель, чтобы лучше привлекать внимание автомобилистов.

Приходили сотни запросов. Поставщик молочных продуктов Carnation стремился передать McDonald’s и его формулу успеха своим корпоративным клиентам. В надежде стимулировать продажи мороженого руководство компании сделало предложение о создании тиражирования McDonald’s по всей стране. Братья подумали о союзе и в конечном итоге отказались; они были довольны существующим положением вещей и не хотели, чтобы их предприятие и их личная жизнь были окружены большой бюрократией.Казалось, что дополнительная работа не стоит потенциальной выгоды. «Больше мест, больше проблем», — сетовал Мак. «Мы будем все время в разъездах, в мотелях, искать места, искать менеджеров». Было проще просто продать руководство и чертежи и отложить гонорар в размере 950 долларов.

Однажды среди непрерывного потока любопытных зевак на улице Е оказался компактный, хорошо одетый, крепкий 52-летний продавец из Чикаго, который охотился за удачей. Его звали Рэй Крок.

Из материала RAY & JOAN: The Man Who Made the McDonald’s Fortune и The Woman, Who Gave It All прочь от Лизы Наполи, опубликовано 15 ноября 2016 года издательством Dutton, оттиском издательства Penguin Publishing Group, подразделения Penguin Random House LLC.Авторские права © 2016 Лиза Наполи.

Бизнес Еда История еды .

Comments

No comments yet. Why don’t you start the discussion?

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *