Какой семейный бизнес мог бы процветать в вашем регионе: Выдвиньте ваши предложения ,какой семейный бизнес могут процветать вашем регионе.Составьте

Содержание

Цели и ценности семейного бизнеса: мнение – КАК ПОТРАТИТЬ

Долина Лефкадия – это история о новом качестве жизни. Основанное экс-финансистом Михаилом Николаевым винодельческое хозяйство в Краснодарском крае сегодня превращается в сложную экосистему, меняющую ландшафт региона. А вина Лефкадии, признанные российскими и мировыми экспертами и критиками, теснят на полках своих зарубежных конкурентов.

Вместе с основателем компании сегодня проектом управляет его сын, Михаил Николаев-младший. Как и отец, он всегда интересовался виноделием, работал сомелье в Нью-Йорке и учился в долине Напы.

Когда вы решили присоединиться к делу вашего отца?

Это было в 2012 году. Мой отец Михаил Иванович Николаев уже несколько лет развивал «Долину Лефкадия». Вначале у меня была идея заняться пивоварением в России. В Пенсильвании, где я учился, очень развита крафтовая культура. Я видел много успешных пивоварен. Но, когда пришел с этой темой к отцу, он убедил меня помочь ему развивать виноделие и включиться вместе с ним в работу над проектом «Долина Лефкадия». 

«Долина Лефкадия»

«Долина Лефкадия» сегодня не просто винодельня, а целая экосистема

Насколько сложным для вас был процесс включения?

Для России это проект, опережающий время. Сложность его в том, что себестоимость производства продукта европейская. При этом необходимо сделать конечную цену приемлемой для российского потребителя, который, в силу устойчивых стереотипов, не готов поверить в высокое качество российского вина и покупать его по европейским ценам. Но мы не можем продавать вино дешевле только потому, что оно произведено не в Каталонии, а в Краснодарском крае. Мы знаем, что Россия ничем не уступает другим странам по части винодельческого потенциала. И с самого начала ставили перед собой задачу делать вино очень высокого уровня. Для этого требовалось внедрить новаторские технические решения, что просто не могло стоить дешево и не оставляло никакой возможности для низкой себестоимости. И все это надо было суметь объяснить людям. Поэтому на первом этапе мои задачи были связаны с маркетингом. Только с 2019 года я уже стал полноценно заниматься и продажами, и винами. 

За 10 лет вы фактически прошли путь, на который европейским династиям требовалось иногда несколько поколений. Как вам это удалось?

Во-первых, большую часть экспертизы мы приобрели за счет того, что пригласили специалистов с мировым именем по агрономии и виноделию. Жиль Рей – бывший главный агроном винодельческого хозяйства Мутон Ротшильд, Патрик Леон – легендарный французский энолог, входящий в топ-10 мировых виноделов. Оба они, изучив состав почв, согласились работать с нами над созданием премиальных вин в «Долине Лефкадия». Безусловно, их участие помогло пройти этот путь быстрее. 

По сути «Лефкадию» сегодня можно сравнить с инновационным центром, применяющим все передовые достижения науки в производстве вина. Например, у нас на виноградниках стоят датчики, которые дистанционно в режиме реального времени дают нам все основные показатели по участкам, также мы используем лазерную сортировку, инертные прессы – это последнее слово техники, которое пока доступно только великим винодельням.

«Долина Лефкадия»

Россия ничем не уступает другим странам по части винодельческого потенциала, уверен Михаил Николаев

Вы сейчас выращиваете более 20 сор­тов винограда. Зачем нужно такое разнообразие? 

Изначально виноделие было построено так, чтобы можно было экспериментировать с небольшими объемами. Это очень дорого в производстве, но позволяет быстро понять, какие виноградники здесь нужны и какие сорта раскрываются удачнее всего и дают наилучший результат в вине. «Неплохой» результат нас не устраивал. Мы из тех людей, у которых все должно быть идеально. И мы сделали большие вложения в достижение этих целей. 

Вы ориентируетесь на мировые тренды?

Безусловно, мы следим за мировыми трендами. Одна из таких тенденций – внимание к локальным, или автохтонным, сортам. Для нашей зоны это кавказские сорта винограда: саперави, ркацители, мцване. Другой тренд – это вина, сделанные античными методами: в амфоре, вина брожения в камне, вина без интервенции. Мы уже шесть лет работаем в этом направлении. Также используем традиционный кавказский метод – вина в квеври. 

Еще одна популярная тема – это органические вина. На мой взгляд, это очень важный подход, общий для всего мирового виноделия. Мы с самого начала работаем на земле бережно и экологично. Не используем химичес-кие добавки – пестициды, гербициды. И сейчас хотим сертифицировать свои виноградники, чтобы официально закрепить за собой статус органического производителя. 

«Долина Лефкадия»

На территории комплекса производят и сыры

Возможно ли появление великих вин на российской территории? Есть ли у вас амбиции стать таким регионом?

Дискуссия о том, что такое великое вино, продолжается много лет. Но я бы разделил два понятия – великое и культовое. Величие вина познается со временем. Когда в России появится вино, которое по прошествии полувека хранения в бутылке будет все еще живым и интересным, мы сможем сказать, что произвели великое вино.  

Другое дело – культовое вино. Это уже скорее область маркетинга. Например, в Америке великих вин мало, но очень много культовых, за которыми гоняются коллекционеры, тратя огромные деньги. 

Мы нацелены на то, чтобы сделать из региона культовое место для российского виноделия.

Появление культовых вин в России требует серьезных усилий. И речь здесь идет о мерах государственного масштаба – целом комплексе мер по протекции страны и ее агрономичес­кого потенциала. Как это происходит в США или Новой Зеландии, которые организуют по всему миру дегустации, выставки, ярмарки, чтобы показать глобальному рынку, как высок уровень их продукта, и вывести его в разряд культового. 

Мы нацелены на то, чтобы сделать из региона культовое место для российского виноделия. Будет ли вино, произведенное здесь, великим? Мы верим. Но это покажет время.

«Долина Лефкадия»

Для изготовления вина в «Лефкадии» используют более 20 сортов винограда

«Долина Лефкадия» сегодня не только винодельня, это целая экосистема. Расскажите о планах ее развития.

Для нас «Долина Лефкадия» – это виноделие, территория для жизни и для досуга. Первое – это обширный винодельческий регион, по площади соизмеримый с Бароло. Но виноградников здесь пока не так много – примерно 300 га при потенциале как минимум раза в четыре больше. Наша задача – привлекать людей, которые будут строить собственные винодельни, делать хорошее вино. И мы вместе создадим территориальный бренд – «Вина из Лефкадии». Мы будем стараться развивать направление соседского коммунального виноделия и совместно продвигать свой регион. 

Еще одна задача для нас как инвесторов «Долины Лефкадии» – развитие девелоперского проекта. Есть участки, по разным причинам непригодные для выращивания винограда. Но это очень живописная зона, которая отлично подходит под застройку. Мы давно вынашиваем эту идею. И сейчас ищем возможность для старта. Это будет предгорный проект европейского типа, для людей, предпочитающих жить в мягком климате, но более спокойном регионе, чем прибрежные зоны.  

Третье направление – бальнеологический курорт. Мы находимся на территории, где отличная щелочная вода, теплые минеральные источники, грязевые вулканы. Все это можно объединить, чтобы создать оздоровительный кластер, подобный тем, которые есть в Калифорнии, например. 

«Долина Лефкадия»

В ресторане «Амфора» подают вина местного производства 

О вашем локаворском ресторане «Амфора» ходят легенды. Как будет развиваться гастрономическая тема в «Долине Лефкадия»?

Мы сами очень любим вкусно поесть и, как многие увлеченные едой люди, любим готовить. Амфора – это таверна, которую мы открыли, чтобы люди, приезжающие на дегустации, могли где-то хорошо пообедать. Но в наши перспективные планы входит и высокая гастрономия. 

Необходимое условие успеха такого ресторана – это качественные продукты. Поэтому мы сейчас занимаемся производством артишоков, масла, сыров, хотим открыть пекарню и колбасный цех. На этой основе можно будет затевать гастрономическую историю. Десять лет назад мы посадили дубы, зараженные спорами трюфеля. Им требуется от 8 до 12 лет до первого урожая, так что сезонная охота на трюфель тоже в наших планах. 

Мы находимся на территории, которая очень похожа по климату на север Италии. И наши трюфельные консультанты не видят никаких препятствий для развития этого гастрономического направления. 

О проекте. Человек и закон. Первый канал

Основное правило программы старо как мир: информация из первых рук и только проверенные факты.

Общественно-политическая программа «Человек и закон» выходит на Первом канале уже 35 лет (Алексей Пиманов ведет программу с 1996 года). Столь «преклонный возраст» ничуть не мешает программе оставаться одной из самых востребованных и актуальных на отечественном телевидении. Быть может потому, что основные темы — борьба с организованной преступностью, расследования о коррупции в высших эшелонах власти, криминальные истории…

Программа старается дать взвешенную оценку важнейшим событиям в политической, экономической и социальной жизни страны, освещает огромный спектр вопросов и проблем, с которыми каждодневно приходится сталкиваться человеку, причем не только с правовой точки зрения, но и с позиций общечеловеческой нравственности (заметим в скобках, что речь идет не о навязшем в зубах «шаманском моралите» советских времен или вызывающем оскомину «демагогическом словоблудии», а прежде всего об основополагающих ценностях человеческого общежития, которых осталось не так уж и много в современном мире). Именно поэтому «Человек и закон», ориентируясь на рядового зрителя, постоянно следит за судьбой своего постоянного героя — обыкновенного человека, попавшего в клещи несправедливости и беззакония.

Алексей Пиманов любит приглашать в студию программы «Человек и закон» гостей. Это основные ньюсмейкеры недели — политики, представители силовых структур и правоохранительных органов, известные журналисты со своими не всегда «удобными» расследованиями, известные всей стране VIP-персоны, не по своей вине попавшие в крупную передрягу (будь то неправильно оформленные авторские права, защита чести и достоинства или спровоцированное ДТП).

Связаться с редакцией можно по почте: [email protected]; [email protected] или по телефону: +7495 617-91-92. Также вы можете обратиться к юристам и адвокатам правового центра передачи «Человек и закон» по телефону +7495 646-06-97 или по электронной почте [email protected]

Библиотека ресурсов | Visa

Четыре причины, по которым культурно разнообразная команда поможет вашему бизнесу развиваться

Эта запись в блоге была написана для Visa Business в рамках сентябрьской темы «Разнообразие в малом бизнесе». Каждый месяц издание Visa Business рассматривает определенную тему и предлагает практические идеи о том, как позаботиться о вашем бизнесе, сотрудниках, клиентах и вас самих. На нашей странице в Facebook, Well Sourced by Visa Business, вы сможете найти эффективные решения, подробную информацию и проверенные ресурсы.

За годы я прошла путь от предпринимателя-одиночки (читай, предприниматель, пытавшийся сделать все сам, что и привело к выгоранию) до «руководителя первоклассной команды, которая намного лучше, чем я». Это позволило мне понять силу гармоничной команды.

Я бы даже сказала, что такая команда просто бесценна. Именно поэтому, мы, предприниматели, нанимает тех, кто закрывает наши слабые стороны, чтобы концентрироваться на том, в чем мы сильны. Вместе наши личные сильные стороны делают нас замечательной командой.

Так что же можно сказать о гармоничной и культурно многообразной команде?

Мне посчастливилось работать с коллегами и фрилансерами со всего мира, и, мне кажется, это многому меня научило, позволило мне лучше понять мои собственные действия и то, как я взаимодействую и отношусь к ним.

Очень часто мы недооцениваем ценность создания разносторонней команды, но существует несколько причин, по которым Вы очень захотите создать ее сейчас и в будущем. Я расскажу вам о преимуществах разнообразной команды, а также раскрою несколько секретов, благодаря которым мне удалось упростить работу с членами моей команды, разбросанными по всему миру.

Что такое культурное разнообразие?

Прежде чем я перейду к самому интересному, давайте поговорим о том, что же такое на самом деле культурное разнообразие. По определению, культурное разнообразие – это сообщество, представленное лицами разных рас, этнической принадлежности, национальности, религии и сексуальной ориентации.

В отношении работы это может означать следующее: члены вашей команды могут быть из Африки, Канады и Новой Зеландии, кто-то будет буддистом или католиком, в то время как другие вообще не будут религиозны. Члены вашей команды могут быть белыми, черными или фиолетовыми (всякое бывает!), гетеро- или гомосексуалами.

Смысл в том, что дискриминация остается за дверью и в свою команду вы принимаете уникальную личность.

Когда вы пытаетесь сделать ваше команду однородной (сознательно или неосознанно), вы упускаете огромные преимущества культурного многообразия.

Что за преимущества? Давайте посмотрим.

Преимущества культурного многообразия

Если вы когда-нибудь слышали старое выражение из романа «Убить пересмешника»: ««Нельзя по-настоящему понять человека, пока не станешь на его точку зрения»», тогда наверняка понимаете, к чему я клоню. Когда вы строите бизнес, вы хотите охватить как можно большее количество клиентов и расширить свою целевую аудиторию, но как же вам это удастся, если вы не знаете, как другие воспринимают вас?

Культурное разнообразие дает вам доступ к опыту людей, которые имеют отличный от вашего жизненный опыт. Именно такой опыт имеет ценность. Это всегда помогает генерировать новые идеи, расширяет кругозор и делает команду менее субъективной.

Согласно исследованиям, проведенным различными организациями, включая Комиссию штата Виктория по вопросам равенства возможностей и правам человека (VEOHRC) и Комиссию Европейского Союза, было установлено, что культурно разнообразная рабочая среда повышает не только производительность, но и прибыль.

Неплохо для бизнеса, не правда ли?

Данное исследование показало, что благодаря разнообразию улучшались следующие три области:

  • Создание продукции – разнообразная команда, которая слаженно работает вместе, более эффективно создает новые продукты для целевой аудитории, потому что она понимает и воспринимает ценности разной аудитории.
  • Выполнение работ – Чем разнообразнее команда, тем больше вы узнаете о культурных различиях, например о праздниках и традициях. Признание таких различий помогает членам вашей команды чувствовать себя принятыми. Благодаря этому, у них снижается желание уволиться. Меньше кадровой текучки и больше заинтересованных сотрудников? Конечно!
  • Маркетинг — скорее всего, ваша целевая аудитория будет совершенно разнообразной, поэтому почему бы не завоевать ее доверие, продемонстрировав ваше собственное разнообразие? Чем разнообразней команда, тем лучше показатель восприятия вас аудиторией.

Связь через Google Hangouts и Skype

Частые онлайн встречи с вашей командой очень важны для того, чтобы поделиться идеями друг с другом, обсудить предстоящие проекты и просто рассказать о планах на неделю. К счастью, есть два прекрасных (и совершенно бесплатных!) инструмента, которыми вы можете воспользоваться — Google Hangouts и Skype.

Для групповых звонков лучше всего подходит Google Hangouts. Делитесь своими экранами, отправляйте документы или файлы и смотрите на всех участников разговора. Ко всему прочему, у приложения даже есть забавные фильтры, например, рожки и короны, чтобы ваши еженедельные встречи были не только полезными, но и веселыми.

Что касается Skype, то эта программа предлагает дешевые звонки. Поэтому, если вам надо позвонить сотруднику в другую страну, вы можете сделать это по низкому тарифу или же воспользоваться бесплатной версией и увидеть друг друга в лицо.

Разберитесь в часовых поясах

Работать в разных часовых поясах, при этом базируясь в одном месте, сложно, но если вы путешествуете по всему миру как я, то запомнить, в каком часовом поясе вы находитесь в тот или иной момент, и одновременно координироваться с вашими сотрудниками становится еще сложнее.

Самым лучшим онлайн-инструментом, который я пока использовала, оказался WorldTimeBuddy.com. Эта бесплатная услуга позволяет вам выбирать до 4 разных часовых поясов. Все что вам надо сделать, это просто прокрутить экран до вашего часового пояса и связать его с часовыми поясами ваших коллег.

Если вы захотите поделиться этим с вашими сотрудниками, просто нажмите на опцию «Link This View» и отправьте скриншот ваших индивидуальных часовых поясов с выделенным временем для встреч по электронной почте всем необходимым сотрудникам.

Еще один прекрасный инструмент планирования, который я могу порекомендовать, — timeanddate.com/meetings. Он идеально подходит, чтобы организовывать график звонков, встречи и т.д. Этот инструмент пару раз выручал меня из беды!

Обменивайтесь документами независимо от вашего месторасположения

Вы организовали свои задачи, провели встречи и работаете в правильных часовых поясах, но что делать, если вам необходимо обменяться документацией со всей командой? Благодаря Dropbox и Google Drive делиться изображениями, медиа-файлами и документами очень просто.

Google Drive – это бесплатный инструмент для тех, кто использует аккаунт Gmail. Создавайте папки, подпапки и любые документы в формате Word, Excel, PowerPoint. Делитесь документами, выбирая уровень доступа, который вы предоставляете сотрудникам по отдельно взятым файлам.

Если вы хотите, чтоб ваши сотрудники могли редактировать файлы, вы можете открыть им доступ для этой функции, или же сделать документ доступным только для чтения.

Dropbox также предлагает бесплатные аккаунты с возможностью хранить до 16 Гб данных. Поэтому данная программа является прекрасным облаком для хранения любых медиа-файлов или файлов в формате PDF. Вы можете поделиться ссылкой на любой документ с вашими сотрудниками или даже с вашей целевой аудиторией.

Как видите, наличие культурное разнообразие команды может быть невероятно выгодным для вашего постоянно растущего бизнеса. Построение команды с сотрудниками, которые могут предложить абсолютно разные точки зрения, опыт и знания поможет вам создавать наилучшие продукты и услуги для вашей целевой аудитории.

Налаживание координации между сотрудниками, даже если вы работаете в разных часовых поясах, не обязательно должно быть сложным. Если вы примените на практике те инструменты, о которых я говорила выше, то ваша культурно разнообразная команда возьмет штурмом Интернет и даст вашим клиентам именно то, что они ищут.

Эта статья в блоге спонсируется Visa Business, а ее автор получил от Visa вознаграждение за свое время, потраченное на то, чтобы рассказать в этой статье о взглядах компании. Приведенная в этой статье точка зрения принадлежит исключительно ее автору, а не Visa. Нашу обновленную страницу в Facebook вы можете посетить по ссылке http://facebook.com/visasmallbiz: Well Sourced by Visa Business. Эта страница служит местом, где владельцы малого бизнеса могут получить доступ к образовательным ресурсам, прочитать истории успеха от других владельцев бизнеса, пообщаться с другими владельцами бизнеса и найти советы для более эффективного управления бизнесом. Каждый месяц на странице будет представлена новая тема, которая будет посвящена вопросам достижения успеха владельцами малого бизнеса Дополнительные советы и подсказки, а также информацию о решениях Visa для малого бизнеса можно найти, подписавшись аккаунт @VisaSmallBiz и посетив веб-сайт http://visa.

com/business.

Результативность медийного агентства AMG по итогам 2020 года – рост 24%, при просадке рынка 20-25%.

 

Результативность медийного агентства AMG по итогам 2020 года –

рост 24% при просадке рынка 20-25%.

Рекламный рынок региона по итогам 2020 г. сократился на 20-25%, пишет «Коммерсант-Урал». При этом наружная и радиореклама стали одними из самых пострадавших отраслей. Также серьезный удар пандемия нанесла по event-агентствам. Однако некоторые отрасли не только сохранили прежние рекламные бюджеты, но и увеличили их.

О ситуации на рынке рекламы Свердловской области, новых трендах и залоге успеха рассказал директор «AMG» — одного из крупнейших рекламных агентств Свердловской области, член Совета Гильдии маркетологов Сергей Балакирев.

 

— Рекламный рынок Екатеринбурга и Свердловской области сократился на 25% по итогам 2020 года. Только ли в «коронакризисе» причина? Расскажите о ситуации на этом рынке.

Сергей Балакрев: Эта тема довольна обширная. Коротко ситуацию можно описать так: «Кому война, а кому и мать родна».  Мы видим, что такие сегменты отрасли, как отели, рестораны, кафе и туризм объективно пострадали из-за ограничительных мер, принятых в борьбе с коронавирусной инфекцией.

Но при этом, люди начали вкладывать средства в недвижимость и ремонт. Здесь виден рост.

В итоге есть сферы, которые «обнулились», с точки зрения бюджетов, да и вообще бизнеса. А есть отрасли, которые стали бенефициарами этой ситуации. Например, строительство, девелопмент, он-лайн торговля. По факту получилось, что во время коронавируса какие-то отрасли поднялись, а какие-то упали.

 Если рассматривать рекламный сегмент на этом фоне, то успех агентств лежит в плоскости сбалансированного клиентского портфеля. Если этот портфель есть, а баланс проводится не только по масштабу: малый, крупный клиент (ИП или сетевой магазин), но еще и по отраслям, то залог успеха компании, в частности, хочу привести AMG, лежит в структурированном, сбалансированном портфеле предложений. Мы не являемся агентством пары отраслей, у нас проводится постоянная экспертиза на разных рынках.

 

— Как влияет на региональные рынки монополия федеральных игроков?

Безусловно весь региональный бизнес испытывает серьезные проблемы из-за стремительного роста доли рынка крупных сетевых компаний. Яркий тому пример — банковский сектор. Так, региональных банков осталось раз-два и обчёлся…

Как только игрок становится федеральным, как правило, он «уходит» в Москву. Малый бизнес не может составить конкуренцию «сетевикам» в рекламных бюджетах. Да, и вообще, как мы видим, исчезает. Так, еще 5-6 лет назад на рынке колбасных изделий Свердловской области активно рекламировались около 15 уральских игроков, то в 2020 всего два. А пока мы писали с вами это интервью я узнал, что один из них в 21 году уже начинает сдавать свои площади в аренду.  

— Эксперты полагают, что в 2021 году различные ресурсы могут повысить цены на размещение рекламы на 10-15%? ТВ, радио, наружная реклама, digital – что сейчас «лучше работает», что наиболее эффективно для продвижения продукта на рынке?

Вопрос эффективности рекламных компаний — это неотъемлемая тема планирования. И оно возможно при условии наличия корректных, качественных, оперативных и актуальных медиаданных.

Например, по ТВ – одним из основных целевых показателей при планировании и оценке эффективности является «GRP/TRP». Также есть методы оценки, которые измеряют количество контактов и в целом эффективность компании. Метрики в сети измеряется многими способами, аналогичные процедуры есть и в наружной рекламе и радио, но они реализованы с меньшей точностью. Однако, это не говорит однозначно о том, что данные ресурсы не эффективны. Но актуальность и оперативность данных сейчас выходят на первый план.

В нынешних условиях любой рекламодатель в первую очередь думает об эффективности компании, поэтому больше «просели» те СМИ, где аналитическая база является менее подготовленной.

Что касается рекламы на ТВ, то в какой-то момент был спад, но затем случилось следующее. Среднее телесмотрение с 3 часов 50 минут в сутки увеличилось до 4,5 часа. Это рекордный объем телесмотрения за ближайшие годы. Это по данным «Медиаскоп» произошло из-за того, что появился новый пласт аудитории, который раньше вообще телевидение не «потреблял».

И поэтому ТВ хоть и потеряло локально бюджеты, но в 4 квартале 2020 года галопирующими темпами начало наверстывать упущенное.

Интернет показывал на протяжении года стабильность. По оценке АКАР за 3 квартала 2020 года он не вырос, но и не упал. В этом сегменте с подходами к оценке эффективности все намного точнее. Технологии ушли лет на 5-7 вперед по отношению к другим носителям. Но при этом я также не берусь сказать, что интернет однозначно эффективнее, чем все остальное, нет. Все зависит от целей. Например, стоимость контакта одного на ТВ стоит в разы дешевле, чем интернете. Вопрос в другом, эффективность этих каналов можно наглядно посмотреть.

А отсюда вытекает следующая ситуация: в условиях, когда у рекламодателя бюджет ограничен он предпочтет вложить свои средства в те ресурсы, эффективность которых он с большей вероятностью сможет оценить.

 

— Как AMG справилась с вызовами коронакризиса? За счет чего?

 — Во-первых, как я уже говорил — это сбалансированный портфель ресурсов предлагаемый, клиентам. Мы не специализируемся на какой-то отдельной отрасли и, следовательно, менее зависим от колебаний внутри, поэтому выпадение по одним ресурсам скомпенсировано ростом по другим.

Во-вторых, мы работаем на региональном рынке с лидирующими компаниями в каждой отрасли. В их числе оптика, строительные материалы, девелопмент, телекоммуникации и другие. Мы, как агентство, коммуницируем с крупнейшими компаниями региона. А большие организации, как правило, имеют системный план на развитие, заинтересованы в разработке маркетинговых и рекламных активностей. Все это в совокупности позволяет выдерживать кризисы и продолжать работать с прибылью.

— Что предлагает AMG рекламодателям?

 — Мы компания с четким позиционированием, сфокусированная на региональных рынках РФ. Команда AMG реально знает, чем живут города «за МКАДом», что им необходимо. Именно поэтому мы имеем на Урале один из самых крупных пулов клиентов из различных отраслей от продуктов питания до тяжелой промышленности.  AMG — это уникальный баланс продуктов, предлагаемых на рынке. С одной стороны селлер в целом ряде городов, а с другой стороны мы очень крупное медийное агентство, которое решает комплексные, маркетинговые задачи клиента по всей географии его деятельности.

Основные наши принципы: глубокая региональная экспертиза, уникальный спектр продуктов, сочетание «и медийное агентство и селлер», финансовая устойчивость. Это три кита, которые позволяют AMG быть в числе лидеров Урала.

 

Пресс-конференция Н.А.Назарбаева 5 декабря 2005г. — Официальный сайт Президента Республики Казахстан

Н.Назарбаев:

Уважаемые соотечественники,

представители средств массовой информации!

Сегодняшний день – исторически важный для Казахстана. Воспользовавшись своим конституционным правом, народ Казахстана избрал своего Президента. Ленты информационных агентств несут по всему миру сообщение о том, что победил Назарбаев. Но я убежден, что вновь победил народ Казахстана. Он снова показал свое единство, он голосовал за стабильность, которую я защищаю все эти годы. Наш народ проголосовал за свое будущее, одобрил реформы, которые были сделаны в Казахстане за четырнадцать лет и мою программу будущего процветания нашей страны.

Я благодарен всем, кто 4 декабря отдал голос за меня. Я благодарен моему штабу, Народной коалиции, всем моим друзьям и соратникам на местах, в регионах Казахстана за то, что выборы прошли организовано.

Казахстан голосовал за то, чтобы я, пользуясь этим мандатом, в ближайшие семь лет провел намеченные реформы. А именно: экономическая модернизация страны и вхождение Казахстана в число пятидесяти наиболее конкурентоспособных государств мира. На это направлены программы индустриально-инновационного развития, подъем сельского хозяйства, жилищное строительство, увеличение в три раза расходов на здравоохранение и образование, рост заработной платы и пенсий в два раза, развитие малого и среднего бизнеса.

За минувшие годы значительно выросла политическая культура казахстанцев, и я счастлив, что всеми силами способствовал этому. Выборы показали, что наш народ не воспринимает популизм, но оценивает и уважает политиков по их конкретным делам. Это были беспрецедентно открытые, честные, транспарентные выборы на глазах у всего мира. На них были аккредитованы 1637 иностранных наблюдателей, которым я благодарен. Своим присутствием они обеспечили открытость и транспарентность выборов. Шестнадцать с половиной тысяч наблюдателей от политических партий нашей страны также следили за ходом выборов.

Мы всему миру показали, что Казахстан способен и впредь успешно проводить открытые и честные выборы.

И это главный, самый важный итог состоявшихся выборов.

Я благодарен всем средствам массовой информации, которые ежеминутно показывали ход выборов, процедуру подсчета голосов. Благодаря СМИ мир узнал, что Казахстан достиг такого уровня открытости и демократии, что с успехом может проводить подобные мероприятия.

Благодарю за внимание, теперь я готов ответить на ваши вопросы.

Дмитрий Кан, национальный телеканал «Казахстан»:

— Нурсултан Абишевич, позвольте поздравить Вас со столь убедительной победой. С Вашим именем Казахстан связывает свои надежды и будущее. Я хотел бы, чтобы Вы поделились своими впечатлениями и эмоциями на данный момент.

Н.Назарбаев:

— Эмоции мои понятны, и я в своем выступлении постарался их выразить. Когда я увидел, что люди на многих избирательных участках выстраиваются в очереди к местам голосования, услышал, что они называют эти очереди самыми замечательными, в которых они стояли в своей жизни – это, конечно, меня безмерно радует и волнует. Мне кажется, что даже те, кто колебался в своем выборе, в конце концов приняли мою сторону. Понимаю и тех, кто не пришел на выборы, или голосовал против меня. Я их тоже считаю своими соратниками, потому что тем самым они подсказали мне, на что нужно обратить первостепенное внимание. Именно этим я буду заниматься в предстоящие годы.

Я благодарен и своим оппонентам из числа оппозиции, высказывавшим свои идеи и мысли. Среди них есть такие, которые можно взять на вооружение.

Сейчас я с новой силой чувствую огромную ответственность — оправдать исключительное доверие, оказанное мне моим народом, выдавшим мне мандат на дальнейшее продвижение вперед.

Владимир Зайнетдинов, ИТАР-ТАСС:

— Нурсултан Абишевич, возможно ли объединение Казахстана и России в союзное государство, подобно тому, как это происходит с Россией и Белоруссией. И в связи с этим, каким вам видится будущее СНГ, ЕврАзЭС и Единого экономического пространства? Возможно ли это в течение Вашего очередного семилетнего срока?

Н.Назарбаев:

— Когда мы говорим о взаимоотношениях Казахстана и России, мы должны, прежде всего, иметь в виду наши двусторонние договоры — Соглашение о дружбе и сотрудничестве 1992 года и Договор о вечной дружбе, обращенный в ХХI век. Речь идет об экономической интеграции, открытии наших рынков, рынков других соседних государств. Этому, прежде всего, служит организация ЕврАзЭС, создание которой инициировал Казахстан. И конечно, я возлагаю большие надежды на Единое Экономическое Пространство. Мой недавний визит в Украину уверил меня в мысли, что Украина тоже двигается в этом направлении и поддержит это объединение.

Так что, это не возвращение к старому союзному государству, а современное, по типу Европейского Союза, постепенное сближение и интеграция на благо наших народов, на благо развития наших экономик.

Я высказал искреннюю благодарность в своем письме Владимиру Владимировичу Путину и Государственной Думе Российской Федерации за ратификацию Договора о границе между нашими странами. Это был со стороны России великий дружественный жест, когда самая протяженная в мире граница в 7,5 тысяч километров в очень короткое время была согласована, подписана, ратифицирована. Это укрепляет наши отношения, и говорит о том, что мы будем двигаться вместе.

Басель Хадж Джассем, телеканал «Аль-Арабия» (Сирия, ОАЭ):

— Господин Президент, как мы видели, выборы прошли спокойно, в отличие от соседних и других государств СНГ, таких как Грузия или Украина. В чем причина стабильности Казахстана и угрожает ли международный терроризм Казахстану? И еще вопрос: изменится ли курс вашей внешней политики по отношению к арабским нефтяным государствам или Ирану?

Н.Назарбаев:

— Выборы показали, что Казахстан голосовал за спокойствие и стабильность. Изучив опыт развития Казахстана, сегодня весь мир говорит о казахстанском пути развития, то есть о третьем пути. Целые серии конференций прошли от американского континента и до Азии. Речь сегодня идет не о революции, а об эволюции, которая нужна. Ни одна революция никогда не решает злободневных проблем народа, она отбрасывает развитие всех людей назад. Потому нет в Казахстане никаких мыслей об этих революциях, потому что мы постепенно улучшаем жизнь народа. Казахстанские реформы признаны лучшими в СНГ. Казахстанский жизненный уровень самый высокий в СНГ. Поэтому никакой почвы для революций нет, и не будет. Эволюционным путем, ежегодно улучшая жизнь народа, мы будем двигаться вперед. Что касается внешнеполитических приоритетов, то они тоже разработаны и известны.

Геополитическое положение Казахстана, огромные природные ресурсы нашей страны делают Казахстан интересным как для Европы и Азии, так и для России и Соединенных Штатов Америки. Мы хотим честно участвовать в экономическом разделении труда в Европе, и в мире. Участвуя своими энергоресурсами, способствовать развитию мировой экономики, быть альтернативой для других государств и стран. Что касается экстремизма, то весь мир должен бороться с этим. Это сказано и в документах Шанхайской Организации Сотрудничества, и ЕврАзЭС, и Договора о коллективной безопасности, где главным вопросом стоит совместная борьба с терроризмом и экстремизмом. Что касается мусульманских государств, мы, казахи – мусульмане. 75% нашего населения проповедуют сегодня ислам. И мы рады, что наконец-то мы возвращаемся к этой своей культуре. Но мы — светское государство. Мы, казахстанцы, хотели бы показать исламскому миру, что мусульманство, принадлежность к этой религии не является препятствием для прогресса и развития, для демократии и свободы, для того, чтобы все религии жили в мире, согласии и показывали пример всему миру.

Я призываю всех наших братьев из мусульманских государств поддержать нас и в этом направлении двигаться, доказывая, что экстремизм, терроризм и ислам не имеют ничего общего.

Исикава Синсуке, телекомпания NHK (Япония):

— Поздравляю Вас, г-н Президент, с убедительной победой. Я думаю, Казахстан процветает, но, к сожалению, в вашем регионе Центральной Азии пока остаются нестабильность, напряженность. И Вы сейчас сказали, что большие державы имеют большой интерес в вашем регионе. С другой стороны, это означает опасность столкновения разных интересов. Как Вы хотите сохранить стабильность в Казахстане, других государствах Центральной Азии в условиях большой игры ?

Н.Назарбаев:

— Я не хочу отвечать за те государства великие, которые вы назвали, это их политика. Если говорить о Казахстане, мы с первых дней Независимости ведем политику разновекторности. У нас на севере — наш большой великий сосед Россия, на востоке – Китайская Народная Республика, на юге – исламский мир. И мы, и наши предки всегда жили в этом окружении. Если вы заметили, Казахстан своей политикой привлек инвестиции со всех этих центров. Сегодня Казахстан привлек более 40 миллиардов долларов всего прямых инвестиций, это самый высокий показатель на душу населения в СНГ. Внутренние инвестиции составили 70 миллиардов долларов. Именно эти средства дали развитие нашей стране. К примеру, американские инвестиции в экономику Казахстана составляют около 35 %, на втором месте находится Европейский Союз. Очень сильно растут сейчас инвестиции из России и Китайской Народной Республики. Наша разновекторность заключается и в транспортировке большой нефти. Сегодня первая ветка идет через Россию на Черное море, вторая ветка уже построена – Актау – Баку – Тбилиси – Джейхан. В декабре будет закончено строительство тысячекилометрового нефтепровода Казахстан–Китай. Проектируется строительство газопровода из Казахстана в Западный Китай. Это говорит об одинаковом подходе в интересах Казахстана. Казахстан хочет быть, и работает над тем, чтобы это не было столкновением интересов, а было очень интересно и выгодно всем партнерам со всех сторон. Мы — мирное государство, у нас в окружении нет враждебных стран, и мы строим такую политику со всеми странами, к этому призываем. И именно в таком положении в такой геополитической ситуации мы хотим участвовать во всемирном разделении труда экономики всех стран.

Жаксыбай Самрат, республиканская газета «Егемен Ќазаќстан»:

— Уважаемый Нурсултан Абишевич. От имени газеты, читателями которой являются более ста тысяч казахстанцев, поздравляю Вас с большой победой Казахстана. Хотелось бы узнать о социальных задачах, стоящих перед страной в течение предстоящих семи лет.

Н.Назарбаев:

— Прошлую семилетку мы начали в очень сложных условиях. После кризиса в странах Юго-Восточной Азии 1998 года Казахстан лишился почти всех своих еще неокрепших достижений, и мы всё начали практически с нуля. Но мы преодолели это и добились известных сейчас вам достижений. О плане на предстоящие семь лет я уже неоднократно говорил.

В течение последних лет мы, не покладая рук, трудились для укрепления нашей государственности, дальнейшего развития нашей экономики, повышения благосостояния народа. Та же индустриальная программа нацелена не на то, чтобы почивать на богатствах недр, а на создание собственной мощной индустрии, обеспечения всех работой, развитие жилищного строительства и сельского хозяйства, подъем культуры, образования и здравоохранения. И в этом заключаются наши первостепенные задачи.

Как я уже говорил, за эти годы в три раза больше будет выделено средств на сферы здравоохранения и образования. Зарплаты и пенсии казахстанцев увеличатся в два раза. Все это не придет само по себе, а будет создано кропотливым трудом.

Усен Аскаров, казахская служба радио ВВС:

— Господин Президент, Вы в этом году выдвинули идею о создании Союза Центрально-Азиатских государств. Какие будут предприняты шаги в этом направлении?

Н.Назарбаев:

— Да, мною была выдвинута эта идея. Был разработан проект Центрально-Азиатского торгово-экономического союза и направлен для ознакомления и рассмотрения президентам стран региона. Недавно об этом у нас состоялся разговор с Президентом Узбекистана Исламом Каримовым. Эту идею поддерживают Кыргызстан и Таджикистан.

Я планирую по завершении выборной кампании посетить эти страны и обсудить этот вопрос. Мы обговорим преимущества данного союза. Если возникнет необходимость, Казахстан может оказать этим странам финансовую поддержку. Если нужно будет выделить кредиты для поддержки их экономики, наш бизнес может прийти к ним. Все эти меры помогут улучшить жизненные условия народов стран региона, что принесет им согласие.

Мирная жизнь соседей для Казахстана необходима. Если нам удастся найти общий язык, мы можем объединить своих братьев Центральной Азии общей экономикой, и общими усилиями укрепим нашу независимость.

Ярослав Красиенко, телеканал «КТК»:

Господин Президент, вчера на участке Вам, как и всем избирателям, было предоставлено право выбора: голосовать с помощью электронной системы «Сайлау» либо бумажным бюллетенем. Вы, как известно, выбрали электронику. Почему?

Н.Назарбаев:

— Весь мир движется сейчас к современным технологиям. Наша молодежь с компьютером на «ты», старшему поколению — сложнее. Мне самому с компьютером приходилось учиться буквально в эти годы, и сейчас продолжаю учиться. Если говорить об электронном голосовании, во-первых, это применяется во всем мире, во-вторых, это намного дешевле, чем голосовать бюллетенями, в-третьих, сегодня три миллиона человек в Казахстане пользуются карточками и это не сложнее, чем снять деньги с банкомата. Миллионы людей пользуются мобильными телефонами, а пользование электронной системой голосования не сложнее.

Лорен Мийо, газета «Либерасьон» (Франция):

— После выборов в 1999 году, когда вы получили 80% голосов, было сказано, что по сравнению с временами Советского Союза прогресс демократии на 20%. Какой прогресс демократии достигнут в этот раз?

Н.Назарбаев:

— Если вы говорите о процентах, то мы должны вспомнить, что господин Ширак на последних выборах получил больше 80%. Господин Бакиев в Кыргызстане получил 89%. Проценты и демократия не имеют ничего общего.

Демократия заключается в том, что казахстанцы на этих выборах показали высокий уровень политической культуры, культуры демократичности. Люди стояли в очередях, вы это видели, и выборы проходили на глазах у всего мира. Бюллетени в стеклянных прозрачных урнах, подсчет голосов транспарентно на столах, 1637 иностранных наблюдателей, 16500 наблюдателей от политических партий, экзит-пуллы и так далее.

И перед всем миром было показано, что Казахстан может и умеет проводить честные, демократичные, открытые, транспарентные выборы. Это и есть прогресс демократичности нашего государства.

Алевтина Полякова, РЕН ТВ (Россия):

— Господин Президент, скажите пожалуйста, Вы будете менять что-то в своей команде, в своем окружении в ближайшем будущем, которые находятся рядом с вами, вас поддерживают, и будут ли предложены какие-то варианты для ваших оппонентов, может быть, на уровне общественных организаций или что-то еще?

И еще у меня один маленький вопрос, скажите, как Вы будете праздновать этот день, у вас большая дружная семья, есть ли у Вас какие-то традиции семейные?

Н. Назарбаев:

— Вы же видите, что я добился этой победы с той командой, с которой я работаю. Если команда так дружно работает, как одна семья, как один человек, зачем же ее менять? Но жизнь есть жизнь, и согласно задачам, которые я ставлю по реформированию экономики и политики, может быть, на каких-то участках работы понадобятся новые люди с новым подходом. Такие у нас есть. Мы за эти годы сумели подготовить тысячи молодых людей в самых лучших университетах мира. Это не говорит о том, что в наших университетах хуже готовят, но из зарубежных университетов выходят специалисты, адаптированные работать с международным бизнесом в глобальном мире.

У нас сегодня работает много транснациональных компаний, мы должны уметь говорить на их языке, поэтому, наверное, что-то будет переставляться, но не кардинально. Вообще: взять и поменять, это не в моих правилах.

Что касается второго вопроса. Сегодня после обеда у меня будет большое количество встреч с людьми, вот так и буду праздновать, как в песне раньше пелось: «трудовые будни – праздники для нас».

Все это время моя семья была здесь со мной, и я благодарен моей семье за очень мощную поддержку. Я благодарен Дариге, моей дочери, которая участвовала в Народной коалиции, работала очень много.

Я благодарен моей супруге, которая с момента начала моей политической карьеры всегда была со мной и поддерживала меня на 100%. Я хочу поблагодарить моих детей Динару и Алию, их семьи, которые всегда со мной. У нас большая дружная семья, и это моя железная опора. Без этого спокойно и свободно, отдавая все свое время и жизнь делу, которому я себя посвятил, я не мог бы работать. Я думаю, меня понимает каждый мужчина.

Ерлан Атамбай, «31 канал»:

— Господин Президент, Ваше отношение к оппозиции?

Н.Назарбаев:

— В свое время Шарль де Голль говорил: «оппозицию я уважаю, но терпеть ее не собираюсь». Я хочу сказать, что я не согласен со второй частью высказывания де Голля. Я терпел, как вы видите. Они тоже наши казахстанцы, наши люди. Страна, которая идет по демократическому пути без оппозиции не может быть. Я сам воспитывал эту оппозицию, я сам участвовал в создании политических партий. И в программах наших оппонентов были положительные моменты.

Я хочу сказать, что критика всегда сопутствует политике. Но не должно быть критиканства, огульного охаивания всего, что было сделано. Если оппозиция будет выдвигать конструктивные предложения, и они будут во благо нашего народа, мы эти идеи будем использовать.

Выборы прошли уже, и после выборов наступает нормальная жизнь. Думаю, оппозиция понимает, что нам надо вместе работать на благо народа.

Народ высказался и сказал: нужны единство, стабильность и процветание. И если они это наконец-то поняли, то должны выстроиться рядом с нами, если нет – это их выбор.

Дефтериос Джон, телекомпания «FBC»:

— Почему Казахстан подал заявку на председательство в ОБСЕ?

Н.Назарбаев:

— Мы высказали свое желание председательствовать в 2009 году в ОБСЕ. Это не политические амбиции, это желание показать Европейскому Союзу и западному миру, что Казахстан стремится к прогрессу и ценностям человечества. Он хочет жить вместе с развитым миром. Мы ставим задачу войти в 50 самых развитых государств мира. Сегодня ЕС является нашим партнером номер один в торговле. Товарооборот с Европейским Союзом сегодня составляет 12 миллиардов американских долларов. Интерес Европы к Казахстану огромен, потому что в 2010 году, мы достигнув добычи нефти в 100 миллионов тонн, в 2015 году доведя этот объем до 150 миллионов, Казахстан становится очень важным поставщиком энергоносителей в европейскую экономику. Я думаю, что и ЕС, и страны ОБСЕ заинтересованы, чтобы Казахстан был с ними.

Именно ОБСЕ мог бы провести конференцию в Казахстане и посмотреть, как в дружной семье живут многие наши народы.

Я хотел бы, чтобы ОБСЕ выполнял свои прямые функции. Ведь ОБСЕ расшифровывается как Организация по безопасности и сотрудничеству в Европе. То есть для организации важны сферы борьбы с терроризмом, с наркотрафиком, СПИДом, права меньшинств, вопросы экологии. Но по этой части пока что ОБСЕ не имел влияния в нашей части света. Если мы будем председательствовать, именно на это я обращу внимание этой организации.

Жанна Ойшыбаева, республиканская газета «Литер»:

— Уважаемый Нурсултан Абишевич, республиканские газеты «Литер» и «Айкын» поздравляют Вас с победой. Как Вы относитесь к проигравшим своим оппонентам, и могут ли они на что-то рассчитывать на политическом Олимпе?

— Пока никто заявлений не подавал. Если будут такие заявления, мы их рассмотрим. А как я к ним отношусь, я уже сказал. Я не согласен с Шарлем де Голлем.

Чен Цзюньфэн, ИА «Синьхуа» (КНР):

— Господин Президент, как Вы расцениваете перспективы развития отношений между Казахстаном и Китаем?

Н. Назарбаев:

— Казахстан исторически выстроил сейчас такие отношения с Китаем, которых никогда в истории не было. Эти отношения берут свое начало с начала обретения независимости. Товарооборот между Казахстаном и Китаем достиг в этом году 5-ти миллиардов долларов. Мы с Председателем КНР Ху Цзиньтао планируем достичь увеличения товарооборота в два раза до 10 миллиардов долларов. Китайская нефтяная компания является владельцем месторождений теперь уже Кумколь ПетроКазахстан, и до этого в Актюбинской области. Построен нефтепровод Атасу-Алашанькоу, с пропускной способностью 10 миллионов тонн сейчас, и максимально — до 20 миллионов. Он будет введен в строй 16 декабря этого месяца. Протяженность нефтепровода — 1000 километров, стоимость — миллиард долларов.

Мы решили окончательно вопросы границы, чего не было никогда. Она стала границей дружбы, сотрудничества.

В Хоргосе мы открыли международный центр торговли площадью 200 гектаров с нашей стороны, 300 с китайской стороны.

У нас ежегодно проходят встречи на высшем уровне с господином Ху Цзиньтао, встречи наших министров, что говорит о высоком уровне наших отношений. Ну и, конечно, ШОС, где Китай играет важную роль. Через эту организацию будет расти наша торговля, через нее мы будем укреплять безопасность наших государств в борьбе с экстремизмом и терроризмом, и через нее будут сближаться наши народы и страны.

Благодарю вас за проявленный интерес в эти дни, за ваши беседы с нашими гражданами. Ваши наблюдения за этими выборами многое вам сказали из того, что я вам мог сказать. Благодарю за интерес к нашей стране.

Мы желаем быть открытыми миру. Мы вышли из авторитаризма, у нас никогда не было либеральных традиций, и если другие государства Европы сотнями лет живут именно в этой среде, в демократических условиях, мы только начинаем этот путь.

Демократия, свободное общество – это ведь не конец пути, а мы находимся в начале пути.

Я надеюсь на ваше доверительное к нам отношение, на ваше вместе с нами желание видеть Казахстан открытым, свободным, демократичным и процветающим обществом, от которого идут мир, согласие к нашим соседям, который будем принимать участие в международном разделении труда и приносить счастье, успех другим народам Евразии. Большое спасибо вам.

— Спасибо Вам, господин Президент.

Астана, 5 декабря 2005 года

10 семейных предприятий, которые добились большого успеха

Семейные предприятия имеют большое влияние на Америку — они составляют почти 60% ВВП экономики и 63% ее рабочей силы. — Getty Images / adamkaz

Когда вы думаете о семейном бизнесе, вы можете представить себе небольшой семейный магазинчик. Но правда в том, что в Соединенных Штатах 5,5 миллиона семейных предприятий, на которые приходится 57% валового внутреннего продукта (ВВП) Америки и 63% нашей рабочей силы.Вот 10 семейных предприятий, которые добились успеха.

[Подробнее: Почему вам следует подумать об открытии бизнеса сейчас ]

Walmart

В 1962 году Сэм Уолтон открыл самый первый магазин Walmart в Бентонвилле, штат Арканзас. Успех компании превзошел даже ожидания Уолтона, и Walmart превратился в гиганта розничной торговли.

Сэм Уолтон умер в 1992 году, оставив 50% капитала компании жене и детям. Его семья управляет этими акциями через Walton Enterprise, компанию, созданную для управления семейным состоянием.

Многие члены семьи Уолтонов работали в компании или входили в совет директоров на протяжении многих лет. Джим и Стюарт Уолтон в настоящее время входят в совет директоров.

[Подробнее: Интервью о рисках с генеральным директором Wamart.com Марком Лоре ]

Chick-fil-A

С. Труетт Кэти основала Chick-fil-A в 1946 году, и компания в настоящее время третья по величине сеть ресторанов быстрого питания в США благодаря своей уникальной структуре франшизы.Chick-fil-A в настоящее время имеет 2470 заведений по всей территории США, и его продажи конкурируют с сетями, в которых в три раза больше ресторанов.

На протяжении многих лет компания оставалась под контролем семьи. Сыновья С. Труетта Дэн и Дональд Кэти в настоящее время являются генеральным директором и исполнительным вице-президентом Chick-fil-A.

Семья продолжает оставаться верной своим южным корням, сосредоточив большую часть своего расширения на южных штатах. Семья Кэти выразила свою приверженность сохранению наследия, которое С.Трюэ создал.

BMW

Гюнтер Квандт основал компанию, которая позже стала называться BMW в 1916 году. Фактически компания начинала как компания по производству двигателей для самолетов, а затем превратилась в одного из крупнейших производителей предметов роскоши в мире.

Компания претерпела множество смен названий и переходов за эти годы, но семья по-прежнему владеет контрольным пакетом 46% акций компании. А внук Квандта Стефано в настоящее время владеет 17% акций компании.

Chick-fil-A в настоящее время имеет 2470 точек по всей территории США.S., и его продажи конкурентоспособны с сетями, у которых в три раза больше ресторанов.

Carnival Corporation

В 1972 году Тед Арисон основал Carnival с единственным кораблем под названием «Марди Гра». Компания боролась за первые пару лет своего существования. Но со временем Carnival зарекомендовала себя как одна из самых популярных круизных линий в отрасли.

Арисон скончался в 1999 году, но его семья продолжает играть активную роль в бизнесе.Его дети, Микки и Шэрон, по-прежнему владеют большой долей в компании. Микки в настоящее время является председателем совета директоров.

Comcast

Большинство людей знакомы с вещательной и кабельной компанией Comcast. Comcast была основана в 1963 году Ральфом Дж. Робертсом, и семья по сей день владеет более 33% компании.

Компания является одним из крупнейших интернет-провайдеров в США. Comcast также управляет несколькими телевизионными станциями, а также киностудиями Universal Pictures.

Сын Робертса Брайан является председателем и главным исполнительным директором, а несколько членов семьи Робертс в настоящее время работают в Comcast.

Ford Motor Company

В 1903 году Генри Форд основал Ford Motor Company в Детройте, штат Мичиган. В настоящее время компания является вторым по величине производителем автомобилей в США и пятым в мире. В 2019 году компания принесла годовой доход в размере 156 миллиардов долларов.

Семья Форда по-прежнему владеет 40% акций компании и по-прежнему активно участвует в бизнесе.Уильям Клэй Форд-младший является исполнительным председателем, Елена Форд — главным сотрудником по работе с клиентами, а Эдсел Б. Форд II входит в совет директоров.

Estée Lauder

Estée и Джозеф Лаудер основали Estée Lauder в 1946 году, а к 1960 году компания стала одним из крупнейших брендов индустрии красоты. У них было двое сыновей, которые также активно участвуют в бизнесе с самого начала.

Сегодня в компании работают второе и третье поколения семьи Лаудер.Леонард, сын Эсте и Джозефа, в настоящее время занимает должность почетного председателя, а дети Леонарда и Джозефа занимают руководящие должности в компании.

Dell

Майкл Делл основал Dell в своей комнате в общежитии в колледже в 1984 году. Когда компания оказалась прибыльным предприятием, Майкл Делл бросил учебу, чтобы полностью посвятить себя бизнесу. Успех компании обусловлен сокращением сроков доставки, сокращением затрат и превосходным обслуживанием клиентов.

В 2016 году Dell объединилась с компанией EMC по хранению компьютеров в рамках сделки на 60 миллиардов долларов, но семье Dell по-прежнему принадлежит 75% акций компании.

Aldi

В 1946 году братья Тео и Карл Альбрехт превратили комиссионный магазин на углу в недорогой супермаркет под названием Aldi. В настоящее время Aldi — это глобальная сеть супермаркетов, насчитывающая 10 000 точек.

Aldi — одна из главных причин, по которым такие компании, как Walmart, изо всех сил пытались закрепиться в Европе. В 1979 году компания также приобрела сеть супермаркетов Trader Joe’s.

Когда Тео Альбрехт умер в 2010 году, его сыновья Тео-младший и Бертольд унаследовали семейное состояние.По сей день семье принадлежит 100% бизнеса.

Berkshire Hathaway

Легендарный инвестор Уоррен Баффет основал Berkshire Hathaway в 1965 году. Компании принадлежит ряд других фирм, включая GEICO, Dairy Queen и Helzberg Diamonds.

В отличие от некоторых других компаний в этом списке, Berkshire Hathaway не считает себя семейным бизнесом, но Баффет по-прежнему владеет контрольным пакетом акций и правом голоса в компании. После его смерти акции будут переданы либо его жене Сьюзан, либо семейному фонду.

[Подробнее: 6 способов сделать ваш бизнес более устойчивым ]

CO— призван вдохновить вас ведущими уважаемыми экспертами. Однако, прежде чем принимать какое-либо деловое решение, вам следует проконсультироваться со специалистом, который может проконсультировать вас в зависимости от вашей индивидуальной ситуации.

Хотите узнать больше? Не забудьте подписаться на нас в LinkedIn!

CO — стремится помочь вам начать, вести и развивать свой малый бизнес.Узнайте больше о преимуществах членства малого бизнеса в Торговой палате США здесь.

Опубликовано 1 июля 2020 г.

12 ключей к успеху семейного бизнеса

Джефф и Рич Слоун — создатели компаний, постоянные предприниматели и братья, которые помогли миллионам предпринимателей добиться успеха.Как соучредители StartupNation, дуэт является соучредителем радиошоу StartupNation и является автором известного практического пособия «StartupNation: Open for Business».

Последние сообщения от The Sloan Brothers (посмотреть все)

Члены семьи ежегодно открывают большую часть новых предприятий в США. Когда речь заходит о семейном бизнесе, на ум, конечно, приходят братья.

Какими бы ни были семейные узы, открытие бизнеса с супругом, родителями, братьями и сестрами, детьми или другими членами семьи представляет собой уникальные проблемы помимо обычных проблем, с которыми сталкивается стартап.

Вот почему только каждый третий семейный бизнес доживает до следующего поколения.

На этапе запуска опасность может быть особенно острой. Члены семьи иногда присоединяются к азарту начинающего бизнеса, не имея четкого представления о своей роли, когда бизнес уже в процессе. Если в вашем стартапе участвует семья, вы должны заранее знать о компенсации, планах выхода и других деталях, прежде чем они станут проблемой.

Мы тщательно обдумали этот вопрос и разработали 12 принципов, необходимых для достижения правильного баланса, когда начинает семейный бизнес .

12 вещей, необходимых для достижения правильного баланса в семейном бизнесе

    1. Установите некоторые границы. Членам семьи, занятым в бизнесе, легко разговаривать по магазинам 24/7. Но смешение деловой, личной и семейной жизни в конечном итоге приведет к изменчивому пиву. Ограничьте деловые обсуждения вне офиса. Это не всегда возможно, но, по крайней мере, приберегите их на подходящее время — например, не на семейной свадьбе или похоронах.
    2. Установите четкие и регулярные методы общения. Проблемы и разногласия неизбежны. Может быть, вы их уже видели. Рассматривайте еженедельные встречи для оценки прогресса, озвучивания любых разногласий и разрешения споров.
    3. Разделите роли и обязанности. Хотя разные члены семьи могут иметь одинаковую квалификацию, обязанности следует разделить, чтобы избежать конфликтов. Важные решения можно принимать вместе, но обсуждение каждого небольшого шага приведет к тому, что семейный бизнес захлебнется.
    4. Относитесь к этому как к бизнесу. Распространенная ошибка в семейном бизнесе — слишком много внимания уделяется «семье» и недостаточно — «бизнесу». Характеристики здорового бизнеса не всегда могут быть совместимы с семейной гармонией, поэтому будьте готовы столкнуться с такими ситуациями, когда они возникают.
    5. Признайте преимущества семейной собственности. Семейные предприятия предлагают уникальные преимущества. Один из них — это доступ к человеческому капиталу в виде других членов семьи. Это может быть ключом к выживанию, поскольку члены семьи могут предоставить дешевую или бесплатную рабочую силу или ссуды на случай чрезвычайной ситуации.Фирмы, которыми управляют члены семьи, которым доверяют, также могут избегать специальных систем бухгалтерского учета, руководств по политике и юридических документов.
    6. Справедливо относитесь к членам семьи. Хотя некоторые эксперты советуют вообще не нанимать членов семьи, это приносит в жертву одно из больших преимуществ семейного бизнеса. Бесчисленные небольшие компании никогда бы не выжили без упорного труда и энергии преданных своему делу членов семьи. Квалифицированные члены семьи могут быть большим активом для вашего бизнеса. Но избегайте фаворитизма. Шкала заработной платы, продвижение по службе, графики работы, критика и похвала должны быть равными между членами семьи и сотрудниками, не являющимися членами семьи.Не устанавливайте для членов семьи стандарты выше или ниже, чем для других.
    7. Опишите деловые отношения в письменной форме. Членам семьи легко быть вовлеченными в стартап, не имея плана того, что они получат от деловых отношений. Чтобы избежать обид или недопонимания, укажите в письменной форме что-нибудь, определяющее компенсацию, доли собственности, обязанности и другие вопросы.
    8. Не создавайте «сочувственных» работ для членов семьи. Не становитесь работодателем последней инстанции для своих детей, двоюродных братьев и сестер или других членов семьи.Прием на работу должен основываться на том, какие навыки или знания они могут привнести в бизнес.
    9. Проведите четкие управленческие линии. Члены семьи, которые часто имеют настоящую или предполагаемую будущую долю в бизнесе, имеют тенденцию ругать сотрудников, которые им не подчиняются. Это вызывает недовольство сотрудников.
    10. Обратитесь за советом. Процесс принятия решений о развитии семейного бизнеса иногда может быть слишком закрытым. Свежие идеи и творческое мышление могут затеряться в запутанной паутине семейных отношений.Обращение за советом к внешним консультантам, не связанным с членами семьи, может быть хорошим способом проверить бизнес на практике.
    11. Разработайте план преемственности. Семейный бизнес без официального плана преемственности напрашивается на неприятности. План должен подробно описывать, как и когда факел будет передан молодому поколению. Это должен быть финансово обоснованный план для бизнеса, а также для выходящих на пенсию членов семьи. Важны сторонние профессиональные советы по составлению плана.
    12. В первую очередь требуется сторонний опыт. Если ваши дети будут присоединяться к бизнесу, сначала убедитесь, что у них есть как минимум трех-пятилетний опыт ведения бизнеса в другом месте. Желательно в несвязанной отрасли. Это даст им ценное представление о том, как работает мир бизнеса вне семьи.

Подпишитесь: получайте информационный бюллетень StartupNation!

Наша прибыль

Достаточно сложно создать компанию без дополнительных подводных камней и потенциального багажа семейных отношений.Но у семейного бизнеса есть несколько больших преимуществ по сравнению с другими — в основном это специальный пул людей, готовых поддержать ваши усилия. Если ваш стартап является семейным, вам нужно будет предпринять дополнительные меры, чтобы избежать выгорания, обеспечить гармонию на работе и получить советы бизнес-экспертов за пределами семейного круга.

Первоначально опубликовано в августе 2019 года.

Шесть вещей, о которых следует подумать владельцам семейного бизнеса | EY

Семейные предприятия составляют основу экономической деятельности, предлагая стабильность, приверженность долгосрочным перспективам и ответственность перед своими сообществами и сотрудниками.Однако они сталкиваются с уникальными проблемами, особенно во время кризисов, которые отличаются от проблем государственного или других форм частного бизнеса. Чтобы справиться с этими проблемами, лидеры семейного бизнеса должны подумать о том, как их бизнес идет по этим шести приоритетным направлениям:

  1. Устойчивость и отказоустойчивость
  2. Наследование и наследование
  3. Диверсификация семейного богатства и новое поколение
  4. Социальное воздействие и построение лучшего рабочего мира
  5. Глобальная мобильность и проживание
  6. Управление ликвидностью и финансированием

Несмотря на то, что COVID-19 поставил перед всеми нами личные и профессиональные проблемы, он также предоставил лидерам уникальную возможность остановиться и проанализировать свои бизнес-модели, подвергнуть сомнению свою операционную устойчивость и устойчивость, а также формализовать свои структуры управления.Это должно позволить изменения, которые защитят бизнес сегодня и в будущем.

1. Устойчивость и устойчивость — ключ к успеху

Устойчивость, устойчивость и новаторское реагирование на периоды экономических потрясений уже давно являются отличительными чертами успешного семейного бизнеса.

В сегодняшней быстро меняющейся деловой среде, когда меняющиеся рыночные тенденции, новые технологии и глобализация вынуждают компании регулярно адаптировать свою деятельность, все более важно осознавать, что именно делает семейный бизнес устойчивым.

Одним из заметных преимуществ многих семейных предприятий является их способность быстро реагировать на кризисы. COVID-19 подчеркнул важность гибкости: компании вынуждены закрывать офисы, фабрики и склады практически в одночасье. Возможность успешно перейти на удаленную работу на полную ставку стала ключом к выживанию в этот период неопределенности.

Вопросы управления и структуры компании традиционно представляли проблемы для некоторых семейных предприятий, часто из-за динамики семьи.Те, кто вкладывает средства в надежные основы управления, скорее всего, смогут быстро адаптироваться в периоды кризиса.

Определение бизнес-модели, обеспечивающей гибкость и адаптацию, является ключевым моментом наряду со стратегическим планированием. Таким образом, семейный бизнес часто процветает благодаря своей приверженности достижению эффективных долгосрочных целей.

Кроме того, способность бизнеса привлекать и удерживать таланты часто является хорошим показателем его устойчивости. В целом семейный бизнес более успешен в удержании талантов, чем большинство других.Культура, которая помогает снизить текучесть кадров, полезна в период кризиса, когда решающее значение имеет приверженность сотрудников.

По мере того, как ситуация с COVID и государственная политика продолжают развиваться, мы видим, что семейный бизнес сосредоточен на девяти аспектах устойчивости:

2. Важность планирования преемственности

Планирование преемственности имеет решающее значение для успеха и непрерывности любого семейного бизнеса.

Распространенное заблуждение состоит в том, что есть определенные ключевые моменты, в которых планирование преемственности становится приоритетом.В действительности, как и любой другой бизнес, семейный бизнес находится в состоянии постоянных изменений и развития. Поэтому планирование преемственности должно быть предметом постоянного внимания на протяжении всего жизненного цикла компании.

В то время как около трех четвертей семейных предприятий планируют передать право собственности следующему поколению, согласно исследованию семейного бизнеса, проведенному Альянсом семейного бизнеса Национального бюро экономических исследований, многие руководители оказываются настолько вовлеченными в повседневные операции, что могут теряют чувство объективности при планировании преемственности.

Долгосрочное планирование и обучение являются центральными компонентами любого плана преемственности. Если управление семейным бизнесом и право собственности на него должны быть переданы молодому поколению, им нужно время, чтобы развить необходимые навыки и опыт, а также искренний интерес и страсть к бизнесу, если они хотят разделить долгосрочную перспективу семьи. цели.

Руководителям семейного бизнеса, рассматривающим планы преемственности, следует внимательно присмотреться:

  • Создание структур для определения границ между бизнесом и личными активами.
  • Обеспечение налоговых и юридических аспектов этих структур для поддержки планирования преемственности.
  • Использование более широкой группы лиц, не являющихся членами семьи, для содействия развитию нескольких поколений.
  • Сосредоточение внимания на возможностях «внутреннего предпринимательства» для развития разных поколений внутри предприятия.

Как семейный бизнес может процветать во время кризиса

На третьем и заключительном сеансе «Процветания в новом деловом ландшафте» эксперты определили, как семейный бизнес может не только восстановиться прямо сейчас, но и процветать в условиях проблем, которые принес этот год.

Фото любезно предоставлено Getty Images

Этот год был тяжелым практически для всех, но он был особенно тяжелым для владельцев бизнеса. В нашем третьем и последнем сеансе «Процветание в новом деловом ландшафте» — онлайн-сериале из трех частей, в котором рассказывается, как профессионалы «Делойта», предприниматели и бизнес-лидеры как инвесторы, частные предприятия и состоятельные семьи стремятся вернуться к «новым нормам» — мы обсуждали с Венди Даймонд, налоговым партнером и национальным налоговым руководителем отдела частного благосостояния в Deloitte Tax LLP, Майклом Натансоном, председателем и генеральным директором The Colony Group, и Вулфом Тоуном, штат Вашингтон.С. Делойт, руководитель практики частного налогообложения в Deloitte Tax LLP, о том, как этот год повлиял на семейный бизнес, что им нужно учитывать сейчас и как они могут взаимодействовать со своими заинтересованными сторонами.

«Я думаю, что 2020 год действительно выявил ряд различных компонентов, объясняющих необходимость согласованности, единства и единообразия между семейной структурой, семейной стратегией и семейным бизнесом», — сказал Тон. «Часто кризисные ситуации выделяют как те организации, которые хорошо согласованы, но также демонстрируют эти слабые стороны.Компании, с которыми я работал и у которых есть должное согласование, управляли, изменились и выздоровели гораздо быстрее, чем те организации, которые этого не сделали. И движущей силой этого являются взаимосвязанные отношения между семьей, бизнесом, обществом и сообществом «.

«Когда я думаю о том, какой должна быть стратегия, когда мы смотрим в будущее, самое время задуматься», — продолжил Тон. «Пришло время подумать о том, что идет хорошо, а что нет, а также, если у вас есть организация, которая должным образом выстроена, есть ли возможность воспользоваться тем, что может быть воспринято как возможности на рынке? Есть ли возможность приобретения, возможность взглянуть на… вашу технологию? Очевидно, что все мы сейчас работаем из дома.Те организации, у которых были платформы для быстрого перехода от работы в офисе к работе из дома за копейки, быстро смогли продолжить бизнес. Те организации, которые этого не сделали, борются, и это было тяжело. Итак, опять же, эта цена высветила слабые места. И в той степени, в которой вы можете либо устранить, либо смягчить некоторые из этих слабостей, отлично, в той степени, в которой они остались в прошлом. Теперь вы можете смотреть вперед и пользоваться преимуществами, которые могут быть восприняты в других местах, для увеличения доли рынка.”

И хотя сейчас, безусловно, открываются возможности, семейный бизнес в этом году столкнулся с небольшими трудностями.

«Недавно в этом году я увидел статью Harvard Business Review , в которой проводился опрос, и семейные предприятия сообщили, что 90 процентов из них пострадали от пандемии, что, вероятно, неудивительно», — сказал Натансон. . «По моему опыту, это действительно было неравномерным эффектом… Что касается отказов, я думаю, все мы знаем, что существует типичный процент отказов — от 7 до 10 процентов или около того всех предприятий закрываются каждый год.Мы еще не знаем, каковы будут общие последствия для семейного бизнеса. Что мы действительно знаем, так это то, что из всех предприятий, которые в настоящее время закрыты, вероятно, половина из них не собирается открываться снова. Но опять же, по семейному бизнесу у нас нет подробностей. Вот немного того, что я видел до сих пор. Семейные предприятия, как правило, довольно устойчивы. И сейчас они в основном сосредоточены на краткосрочных результатах и ​​на самом деле не так обеспокоены, как другие — я, конечно, в общем, — о выживании.И почему так? И я думаю, что причина этого в том, что семейные предприятия обычно имеют более низкий уровень долга, они обычно ориентированы на гораздо более длительный временной горизонт, они обычно более не склонны к риску, они обычно немного более диверсифицированы и все это сейчас хорошо им служит. И также имейте в виду, что для многих семей … конечно, это бизнес, они все заняты, чтобы в конечном итоге зарабатывать деньги, но, кроме того, они думают о миссии, они думают о видении, они думают о своих ценности, они думают о своей репутации.И они не только сосредоточены на экономических показателях, и, опять же, я думаю, прямо сейчас, это им тоже помогает ».

Тон продолжил: «Без сомнения, 2020 год был тяжелым. Это было тяжело для любого бизнеса. Мне нравится статистика, которую только что выбросил Майкл. Я имею в виду, без сомнения, это затронуло каждую организацию. Теперь, с учетом сказанного, есть некоторые организации, которые преуспели. И я смотрю на положительные моменты в том, что, знаете ли, дело в том, что они не краткосрочные.Как правило, частные и семейные предприятия не ориентируются на квартальные отчеты о прибылях и убытках. И это обеспечивает огромную гибкость и способность поворачиваться, когда появляются возможности. В «Делойт» мы как бы определили три этапа восстановления: реагирование, восстановление и процветание. И способность перейти от каждого из этих этапов, от реагирования на эту невероятную пандемию, к выздоровлению и попыткам навести порядок в доме, а затем к процветанию и выявлению возможностей. Для меня я видел, как организации стали ближе друг к другу, обе команды менеджеров стали ближе к семье, и сам бизнес стал ближе, потому что они определили, что существуют эти невероятные симбиотические отношения, которые, работая вместе для общей цели, они могут затем поворачивать. быстро определить эти возможности, пройти через эти этапы и быстро перейти даже к этапу процветания.”

Имея все это в виду, мы не можем забывать о роли, которую заинтересованные стороны играют в семейном бизнесе, и о том, насколько важно обеспечить соответствие интересов и усилий компании интересам заинтересованных сторон.

«Я думаю, что действительно важно, чтобы заинтересованные стороны понимали бизнес и понимали как краткосрочные, так и долгосрочные потребности бизнеса, а также то, как в будущем потребуется вливание капитала для развития бизнеса», — сказал Даймонд. «В такие времена приходится принимать трудные решения.Но в долгосрочной перспективе могут быть хорошие вещи, основанные на решениях, которые компании принимают сегодня ».

Стоит знать Стоит еженедельно

Незаменимый справочник по финансам, инвестициям и предпринимательству.

Частота: еженедельно

Просмотреть все информационные бюллетени

Семья и друзья обеспечивают предпринимателям ключевой путь жизни

  • Владельцы малого бизнеса полагаются на друзей и семью в вопросах социальной, финансовой и иногда даже оперативной поддержки.
  • Опрос 2016 года показал, что более половины респондентов полагались на семью в важных деловых ролях, как официальных, так и неформальных.
  • Эта зависимость — не единственный путь — сообщества полагаются на малый бизнес для удовлетворения уникальных местных потребностей, а малый бизнес полагается на свои сообщества для процветания.

Владельцы малого бизнеса нуждаются в большой поддержке, чтобы добиться успеха, будь то финансовая, операционная или эмоциональная. Одним из наиболее важных источников такой поддержки для многих предпринимателей является их круг общения с друзьями и членами семьи.Люди — существа социальные, и многие предприниматели сталкиваются с трудностями делового мира в одиночку или с небольшим штатом преданных своему делу сотрудников. Друзья и семья обеспечивают такую ​​систему поддержки, которая может помочь предпринимателям справиться со стрессом, сбалансировать работу и отдых и в целом сохранить чувство перспективы даже в условиях стресса и ответственности, связанных с началом и поддержанием успешного бизнеса на зачастую бесчувственном рынке.

Отчет о владельцах малого бизнеса Банка Америки, основанный на полугодовом опросе 1000 владельцев малого бизнеса по всей стране, показал, что более половины (53%) респондентов полагаются на семью в выполнении важных бизнес-ролей, таких как советники, сотрудники, инвесторы и партнеры.Кроме того, 38% опрошенных предпринимателей в какой-то момент получили финансовый подарок или ссуду от семьи и / или друзей для финансирования своего бизнеса, а 35% заявили, что друзья и семья больше всего помогают им в ведении бизнеса.

«Мы знаем, что владельцы малого бизнеса по своей природе стремятся к самосовершенствованию, принося значительные личные жертвы ради своего бизнеса, но что удивительно, так это то измерение семьи, друзей и сообщества, которое они видят в качестве основы своего успеха», — сказала Шэрон Миллер, глава отдела малый бизнес в Bank of America, говорится в сообщении.

Согласно отчету, вот как владельцы малого бизнеса рассматривают поддержку, которую они получили от своих личных связей. Для бизнес-предпринимателей семья и друзья — это спасательный круг в тяжелые времена и резерв ресурсов для квалифицированной работы в хорошие времена. Благодарность, эмоциональная связь и финансовая поддержка со стороны сообщества создают сеть связи, которая помогает малому бизнесу, семьям и членам сообщества обрести стабильность и связь. Опрос 2016 года показал:

1.Большинство владельцев малого бизнеса, которые занимают деньги у семьи или друзей, чувствуют благодарность. Шестьдесят шесть процентов предпринимателей, которые использовали финансирование от семьи и / или друзей для помощи в своем бизнесе, сказали, что они благодарны за эту поддержку или ценят ее. Респонденты сообщили о других эмоциях, связанных с заимствованием у друзей и семьи, включая беспокойство или давление с целью вернуть долг (30%), радость или оптимизм (27%) и неловкость или смущение (23%).

«Мы не обнаружили признаков нежелания или вины за окупаемость у 38% владельцев малого бизнеса, которые заявили, что получили финансовую поддержку от семьи или друзей для своего бизнеса.На самом деле, очень немногие на самом деле сказали, что чувствовали себя неловко или смущенно из-за этого », — сказал Миллер. Из опрошенных подавляющее большинство не пожалели о том, что попросили своих близких инвестировать в их бизнес. Миллер добавил:« Возможно, это потому, что почти три — кварталы намерены выплатить их ».

Владельцы новых малых предприятий — предприятий, которым на момент проведения исследования было менее пяти лет — были не только более оптимистичны, чем их более устоявшиеся коллеги, но и с большей вероятностью получили финансовую поддержку от семьи и друзей (34% по сравнению с 18% как в растущих, так и в устоявшихся компаниях).

2. Владельцы малого бизнеса рассчитывают на поддержку семьи, помимо финансовой. Эмоциональная поддержка может быть столь же важной для владельца малого бизнеса, как и финансовая поддержка. Стрессы, возникающие при построении и развитии бизнеса, не всегда можно решить с помощью денег. Пятьдесят семь процентов респондентов заявили, что они полагаются на семью и друзей в качестве эмоциональной поддержки. Волонтерство и предоставление бизнес-рекомендаций — это другие нефинансовые способы, с помощью которых друзья и семья могут поддержать владельца малого бизнеса.

«Помимо инвестиций в бизнес, 13% владельцев малого бизнеса заявляют, что их семья или супруг (а) финансово поддерживают их за счет личных расходов, таких как покупка продуктов или одежды», — сказал Миллер.

3. Владельцы малого бизнеса и местные сообщества полагаются друг на друга. Согласно опросу, почти две трети владельцев малого бизнеса сообщают, что жители их сообщества активно поддерживают малый бизнес, при этом почти 50% говорят, что их местное сообщество играет важную роль в успехе их индивидуального предприятия.Чтобы выразить свою признательность, 67% опрошенных владельцев малого бизнеса сообщили, что они поддерживают благотворительные или некоммерческие организации в своем районе.

Быть поддержкой, необходимой малому бизнесу

«Для многих владельцев малого бизнеса важны прочные связи с сообществом и поддержка местного бизнеса», — сказал Миллер. Опрос предпринимателей малого бизнеса, проведенный Guidant Financial в 2020 году, показал, что около 10% все еще используют финансирование от семьи и друзей в качестве источника капитала.

Узы, связывающие нас как семью, друзей и сообщества, обогащают нашу жизнь и укрепляют наши социальные связи. Они также являются спасательным кругом для малых предприятий, работающих в эпоху больших коробочных магазинов и интернет-маркетинга. Связи с общественностью и поддержка между местными предприятиями могут помочь развитию предпринимательства, поскольку мы вступаем в новое десятилетие 21 века.

Малые предприятия нуждаются в вкладе и поддержке своих сообществ для процветания. Чтобы быть тем сообществом малых предприятий, которыми вы пользуетесь, сделайте все возможное, чтобы изменить их положение.Подумайте о том, чтобы пропустить большие пикники в Черную пятницу во время курортного сезона, и вместо этого поддержите свой местный бизнес в субботу для малого бизнеса. Что еще более важно, помните о них для повседневных покупок в вашем районе. Ставьте лайки малым предприятиям в своих лентах в социальных сетях, следите за их работой, делитесь их постами и комментируйте, когда видите что-то, что вам нравится. Будьте хорошим руководителем местного бизнеса, и вы по-прежнему будете иметь доступ к разнообразию предлагаемых ими продуктов и услуг.

Будущее семейного бизнеса в условиях нестабильности

Семейные предприятия часто имеют конкурентное преимущество в виде глубокого доверия со своими заинтересованными сторонами. Как COVID-19 повлиял на эти отношения и как эти предприятия могут отреагировать?

Доверие — потребность часа

На по обе стороны от лестницы, ведущей в Нью-Йоркскую публичную библиотеку, сидят два мраморных льва. Их имена «Терпение и стойкость» были даны мэром Нью-Йорка в 1930-х годах, чтобы напомнить гражданам, что необходимо для выживания в экономической борьбе Великой депрессии. 1 Сегодня люди во всем мире могут извлечь выгоду из этих качеств. Компании тоже могут. Когда кто-то рассматривает характеристики, которые отличают семейные предприятия, они часто отмечают их терпение (их способность смотреть на будущее) и стойкость (их способность быть решительными и гибкими) как элементы конкурентного преимущества.

Эти преимущества могут умножиться, если эффективно управлять конкретными организационными приоритетами, критическими для частных семейных предприятий: коммуникация, реагирование на рост или сокращение, цифровая трансформация, планирование на будущее и управление.Хотя управление этими приоритетами является сложной задачей в обычных обстоятельствах, это особенно сложно в условиях нынешней глобальной пандемии, когда сбои затрагивают все предприятия и все аспекты жизни.

Семейные предприятия могут решить эти проблемы, руководствуясь доверием. Доверие — это связь, связывающая семейное предприятие с заинтересованными сторонами, и именно благодаря доверию предприятие изначально процветало.

Действительно, во многих отношениях многие руководители семейных предприятий уже руководят доверием, стремясь защитить безопасность своих сотрудников и клиентов, пересматривая свои бизнес-приоритеты и поддерживая общества, в которых они действуют, за счет пожертвований времени, энергии и Ресурсы.

Конечно, есть еще возможность сделать больше. Одним из таких примеров является управление семейным предприятием. Практика управления многими семейными предприятиями часто требует более формализации, особенно если организация контролируется одним патриархом или матриархом. Хотя оптимизированная неформальная структура руководства может обеспечить большую гибкость, она также может служить потенциальным препятствием, когда необходимо принимать сложные решения, особенно во время текущей пандемии и при возникновении сбоев в будущем.

В этом документе обсуждается, как семейные предприятия могут предпринять дальнейшие действия для установления доверия, демонстрируя свою компетентность в успешном выполнении повседневных операций, одновременно удовлетворяя различные потребности своих заинтересованных сторон, пострадавших от текущих сбоев. Эти потребности делятся на четыре широкие области доверия: физических , эмоциональных , финансовых и цифровых . (См. Врезку «Определение доверия», чтобы узнать больше.)

Поскольку мир находится на разных этапах восстановления, ставки для предприятий, контролируемых семьей и учредителями, остаются высокими.В конце концов, имя семьи стоит во главе бизнеса. 2 Неудача, предотвратимая или нет, связана с основателем или семьей, которая управляет им. Для многих, стремящихся к процветанию, поскольку они справляются с реалиями среды COVID-19, необходимо доверять другим и, в свою очередь, внушать доверие.

Определение доверия

Доверие определяется как «наша готовность быть уязвимой по отношению к действиям других, потому что мы верим, что они имеют добрые намерения и будут хорошо вести себя по отношению к нам. 3 Мы готовы доверять другим, потому что мы верим, что они искренне заботятся о наших интересах, не будут оскорблять нас и будут защищать наши интересы — и что это приведет к лучшему результату для всех.

Лидеры могут укреплять и поддерживать доверие, действуя компетентно и намеренно. 4 Компетенция относится к способности выполнять: выполнять то, что вы обещаете сделать. Намерение относится к значению, стоящему за действиями бизнес-лидера: принятие решительных действий с места искреннего сочувствия и истинной заботы о желаниях и потребностях заинтересованных сторон.Как доверие, так и надежность требуют от нас делать осознанный ежедневный выбор в пользу инвестиций в отношения, которые приводят к взаимной ценности. Доверие — это материальный обмен ценностями , 5 и действующий во многих измерениях. 6

Поскольку бизнес-лидеры стремятся вызвать и укрепить доверие среди своих заинтересованных сторон после COVID-19, они должны учитывать потребности своих заинтересованных сторон по четырем измерениям доверия:

  • Физическое доверие : Заинтересованные стороны могут быть уверены в безопасности физических мест, таких как офисы и магазины.
  • Эмоциональное доверие : Заинтересованные стороны могут быть уверены, что их эмоциональные и социальные потребности защищены.
  • Финансовый траст : Заинтересованные стороны могут быть уверены в том, что их экономические и финансовые проблемы удовлетворяются.
  • Цифровое доверие : Заинтересованные стороны могут быть уверены в безопасности своей информации и данных.

Что больше всего беспокоит каждую группу заинтересованных сторон? Разработка стратегий в каждой из этих областей и прозрачное и честное сообщение о них может иметь решающее значение.

Доверие и коммуникация: приоритезация прозрачности среди заинтересованных сторон

Пожалуй, самый важный инструмент для всех организаций, эффективное общение особенно важно для семейных организаций, где их слово — их залог. Общение с клиентами означает понимание того, кто они, чего хотят, а также степень их удовлетворенности продуктами и услугами организации. Прозрачное общение с сотрудниками может укрепить отношения и повысить лояльность.Общение между поколениями между членами семьи — приоритет в любое время — обычно становится еще более важным во время кризиса.

Последствия COVID-19 усилились

Стресс, вызванный пандемией, повысил важность коммуникации, особенно с клиентами, которым может быть интересно, как семейное предприятие может удовлетворить их потребности в нынешних условиях. Например, организации должны иметь возможность сообщать своим клиентам посредством слов и действий, что они могут обеспечить физически безопасную среду для совершения покупок, а также безопасную среду в цифровом виде, .Частным семейным предприятиям, которые все еще развивают свои цифровые возможности и чьи подразделения по маркетингу и связям с общественностью только зарождаются, может быть сложно эффективно общаться и взаимодействовать с клиентами в постоянно меняющихся рыночных условиях.

По тем же причинам семейным предприятиям может быть сложнее общаться со своими сотрудниками и поставщиками. Если коммуникация неэффективна, сотрудники и поставщики могут задаться вопросом о платежеспособности организации, что приведет к потере финансового траста .Неопределенность в отношении частоты локальных инфекций может привести к потере физического доверия как для сотрудников, которые должны выполнять свою работу на физических рабочих местах, так и для клиентов, которые рассматривают возможность выйти в магазин или заняться бизнесом.

В Германии тематический парк и курорт Europa Park, принадлежащий семье Мак, был закрыт из-за пандемии на два полных месяца. Сообщается, что самым сложным решением было уволить около 2000 сотрудников. Как семейный бизнес, Europa поддерживает прочные отношения со своими сотрудниками, и главным приоритетом семьи было то, чтобы о сотрудниках позаботились как можно больше.Семья добровольно решила повысить зарплату работникам. После повторного открытия парка в мае семья Мак ввела обширные протоколы по охране труда и технике безопасности и вернула около 80% уволенных сотрудников. 7

В другом примере компания Ross Video во втором поколении из Канады представила концепцию «Спасательной шлюпки Росс» после пандемии. Первая инициатива предусматривала выплату работникам четырехдневной оплаты за четырехдневный труд, в отличие от других компаний в этом секторе, которые проводили увольнения.Через пару месяцев семья выдала премию, чтобы компенсировать потерю заработной платы, выразив благодарность и доверие. Кроме того, компания ввела минимальную заработную плату в размере 20 канадских долларов в час, что затронуло 100 из 900 сотрудников. Для Росс Видео пандемия в некотором смысле была проявлением социальной ответственности почти больше, чем что-либо еще. 8

Возможность: доверительное общение

Как бизнес-лидеры могут планировать свои коммуникации, чтобы показать, что они понимают потребности заинтересованных сторон и что у них есть планы по их удовлетворению?

Создайте команду кризисной коммуникации, если таковой еще нет. Важно разрешать кризисные ситуации, возникающие как публично, так и внутри компании, с голосом ясности и сочувствия, чтобы помочь организации двигаться вперед и, в процессе, вызвать доверие у всех заинтересованных сторон.

Разработайте комплексный и чуткий план коммуникации для ваших сотрудников. В среде, где так много всего неизвестно, сотрудники ценят всю информацию, которую вы можете предоставить. Последовательное и своевременное общение может усилить связь между работодателем и работником.Прозрачно сообщайте о статусе текущих инфекций в бизнесе и о том, что делает организация для поддержания чистоты и безопасности на местах. 9

Предоставьте своим сотрудникам возможность общаться с клиентами и другими заинтересованными сторонами. Официально или нет, сотрудники ежедневно говорят от имени вашего предприятия и влияют на впечатления ваших клиентов и экосистем. Они также могут рассматриваться как более надежные, чем «официальные» источники. 10

Практическая целевая и стратегическая финансовая прозрачность. Для частной организации может показаться нелогичным публичное обсуждение финансовой информации. Но целенаправленное, стратегическое и прозрачное сообщение о финансовом состоянии бизнеса в эти тревожные времена может укрепить финансовое доверие с заинтересованными сторонами.

Доверие и управление ростом или сокращением: установление приоритетов в отношениях в периоды изменений

До пандемии многие частные семейные предприятия росли. Более 70% респондентов исследования семейных офисов UBS Research в 2019 году сообщили о росте благосостояния, а 50% сообщили о росте операционных доходов. 11 Средняя чистая стоимость семейных офисов в 2019 году варьировалась от 1,4 млрд долларов США в Европе до 1,3 млрд долларов США в Северной Америке, 908 млн долларов США в Азии и 885 млн долларов США на других развивающихся рынках. 12 В условиях кризиса многие семейные предприятия сосредоточились на внутреннем финансировании, а не на внешнем долге, для финансирования разработки продуктов и долгосрочных инвестиций. 13 Поскольку семейные предприятия не привязаны к требованиям государственных акционеров, они обычно обладают большей гибкостью для планирования роста с долгосрочным мышлением.Доверие служило связующим звеном, связывающим семейные предприятия с их заинтересованными сторонами по мере роста этих организаций.

Последствия COVID-19 усилились

Из-за неопределенности, вызванной нынешней пандемией, и различных этапов восстановления во всем мире возможности роста для семейных предприятий неоднозначны. Один глобальный прогноз для семейных предприятий предполагает, что только 40% ожидают, что выручка и прибыльность вернутся к уровням до COVID-19 в следующие 12 месяцев. 14 Правительства по всему миру предоставляют пакеты стимулов для COVID-19 частному сектору, чтобы помочь бизнесу восстановиться. 15 Преодоление физических и финансовых нарушений в цепочке поставок на фоне геополитических проблем в различных регионах создает дополнительные проблемы для многих частных предприятий. 16

Однако пандемия открывает новые возможности для роста и, в некоторых случаях, ускоряет переход к новым или желаемым бизнес-моделям раньше, чем предполагалось. 17 Одним из примеров является Visy, австралийское предприятие по производству бумаги, упаковки и вторичной переработки, принадлежащее Энтони Пратту и его семье.Visy недавно завершила сделку по приобретению бизнеса по производству стекла в Оуэнс-Иллинойс в Австралии и Новой Зеландии. Эта сделка представляет собой одно из крупнейших производственных приобретений в Австралии. Исполнительный председатель Энтони Пратт отметил, что приобретение осуществило стремление его покойного отца Ричарда Пратта к Visy стать значительным игроком на рынке производства стекла. Visy видит в этом возможность укрепить свою приверженность высокодоходным производственным работам и еще больше расширить свою стратегию экологически безопасной упаковки. 18

Эти сдвиги роста также тестируют существующие возможности и мощности. Например, в ответ на блокировку пандемии, Blue Bird, крупнейший оператор такси в Индонезии, ускорила свой долгосрочный план по расширению с транспортных услуг на мобильность как услугу намного раньше, чем ожидалось, с его ИТ-отделом, получившим «всего одну услугу». спринт », чтобы запустить службу доставки на двух разных платформах. 19

Расположенная в Италии компания San Marco Group, производитель красок и лаков для строительной отрасли, отреагировала на временную остановку строительных площадок, расширив свое первоначальное внимание на частных лиц в дополнение к существующим профессиональным каналам.Для реализации модели продаж с доставкой на дом были разработаны и запущены новая торговая площадка и новые цифровые кампании. Для компании НИОКР и способность вводить новшества стали двумя важными активами во время пандемии, с появлением новых дезинфицирующих гелей для внутреннего использования и красок с ионами серебра для каналов бизнес-бизнес и бизнес-потребитель. 20

Возможность: процветание на основе доверия

По мере того, как семейные предприятия выходят из пандемии и находят новые возможности для роста, доверие становится активом, который можно использовать и укреплять вместе с сотрудниками, советом директоров, клиентами, партнерами, сообществами, обществом и правительством.

Обеспечьте или сохраните прозрачность операций, чтобы помочь эмоциональному доверию сотрудников и партнеров по цепочке поставок . Активно стремитесь привлекать таланты вне семьи, чтобы помогать им на руководящих и других важных должностях по мере роста компании. Избегайте даже ощущения кумовства, чтобы обеспечить доверие заинтересованных сторон. Повысьте доверие с физическими и финансовыми партнерами по цепочке поставок, сделав существующие процессы более прозрачными. 21

Ищите как долгосрочный рост, так и более непосредственные возможности, чтобы помочь выполнить цели организации и удовлетворить потребности сообщества. Многочисленные семейные предприятия пожертвовали деньги и оборудование врачам и медсестрам на протяжении всей пандемии, демонстрируя долгосрочную приверженность социальной ответственности за краткосрочную прибыль. 22 Например, Эндрю Форрест из Minderoo Foundation помог заключить сделку по обеспечению миллионов тестов на COVID-19 для Западной Австралии в мае. 23 Частные производители также перешли на производство средств индивидуальной защиты. Базирующаяся в США компания Standard Textile, ведущий мировой поставщик защитной одежды многоразового использования и других товаров первой необходимости для здравоохранения и гостеприимства, реструктурировала свою цепочку поставок и модернизировала несколько предприятий для производства масок, лицевых щитков и другого защитного оборудования.Его команда по исследованиям и разработкам сотрудничала с несколькими учреждениями, чтобы быстро разработать и доставить прототип и запустить уникальный халат для медицинских работников. 24

Если сокращение неизбежно, поддерживать отношения до последнего . Многие семейные предприятия принимают трудные решения о заключении контрактов в условиях рынка. Смело и сочувственно решайте эти сложные задачи, чтобы гарантировать, что организация сохраняет свою репутацию на рынке как заслуживающая доверия.Отношения не заканчиваются, а переходят в разные формы. Например, рассматривайте и относитесь к работникам, которые больше не работают в компании, как к потенциальным клиентам или партнерам в будущем.

Доверие и ускоренный переход к цифровым технологиям: цифровая трансформация и инвестиции в технологии

Для семейных предприятий цифровая трансформация предоставляет значительные возможности для конкуренции на новых рынках и в новых секторах. В то же время идея трансформации по своей сути разрушительна, что противоречит признаку непрерывности семейного предприятия.Для некоторых семейных предприятий, особенно тех, которые имеют давние методы ведения дел, перспектива перемен может показаться тревожной, даже если новые инвестиции приведут к лучшим результатам. Кроме того, когда руководители семейных предприятий не знакомы с некоторыми технологиями, их участие становится еще более трудным.

Тем не менее, цифровая трансформация может принести значительные дивиденды компаниям, стремящимся диверсифицировать и расширить свое присутствие. Например, Vingroup, вьетнамское семейное предприятие, уделяет большое внимание цифровой трансформации.Хотя многие из ее дочерних компаний работают в таких областях, как недвижимость, розничная торговля, гостиничный бизнес, развлечения, здравоохранение, автомобилестроение и образование, компания развила свою стратегию, сосредоточив внимание на электронике, разработке программного обеспечения и передовых технологиях. 25 Эти разнообразные возможности могут позволить Vingroup укрепить свою основную цель по развитию бизнеса, который помогает укрепить экономику Вьетнама, прокладывая путь вперед в качестве ведущей технологической организации.

Все более активный онлайн-характер поведения потребителей в связи с глобальной пандемией заставляет некоторые семейные предприятия ускорять свои стратегии цифровых инвестиций.Например, шведский семейный ритейлер модной одежды Hennes & Mauritz активизировал свои планы цифровой трансформации и интеграции в ответ на кризис COVID-19. 26

Последствия COVID-19 усилились

До COVID-19 многие семейные предприятия уже сосредоточились на цифровой модернизации для оптимизации процессов, улучшения продуктов и обслуживания клиентов, а также разработки новых продуктов и услуг. 27 После пандемии — и быстрого роста виртуализации — возросла актуальность цифровой трансформации.Какое бы нежелание некоторые семейные предприятия ранее ни проявляли к цифровой трансформации, необходимость в них постепенно ослабевает.

С операционной точки зрения необходимость защиты данных усилила потребность в инвестициях в возможности кибербезопасности. Исследования 2019 года показывают, что каждое пятое семейное предприятие «сознательно подверглось кибератаке», что потенциально снижает доверие заинтересованных сторон. 28 Киберугрозы могут иметь даже большее влияние на семейные предприятия, чем другие типы организаций, поскольку они также могут повлиять на конфиденциальность семьи и личные активы. 29

В некоторых странах, таких как Китай, культурные предпочтения склонны к личному общению, а удаленная работа имеет относительно небольшой исторический прецедент. Поскольку пандемия предъявила требования к виртуальной работе, некоторым сотрудникам необходимо пройти обучение, чтобы преодолеть связанные с этим проблемы. 30 Таким образом, хотя расширение удаленных отношений может стать будущим для семейных предприятий — или, по крайней мере, ближайшим будущим — они также могут привести к потере эмоционального доверия , особенно в отношениях, которые могут быть основаны на личном общении. .

Возможность: сохранение доверия в процессе цифровой трансформации

Независимо от того, находится ли семейное предприятие на пути к цифровой трансформации или только начинается, оно должно продемонстрировать заинтересованным сторонам, что оно может как грамотно и беспрепятственно работать в виртуальной среде, так и сосредоточиться на технологиях.

Поддержите культурные изменения, чтобы обеспечить успешную цифровую трансформацию. Как дальнейшая цифровая трансформация, включая, в некоторых странах, упор на удаленную работу, повлияет на культуру вашей организации? Компании, созревающие в цифровом формате, используют более распределенные системы принятия решений, работают кросс-функционально и с большей вероятностью экспериментируют. 31 По мере продвижения вашей организации по цифровому пути рассмотрите возможность поиска возможностей для поддержки такого поведения с помощью новых процессов, систем и образовательных возможностей, а также путем найма новых талантов для дополнения существующих талантов. 32 Адаптация культуры организации для поддержки цифровой трансформации может помочь как работникам, так и руководителям освоить цифровые технологии и воспользоваться возможностями, которые они предлагают.

Расскажите о своей цифровой стратегии всем заинтересованным сторонам. Организации, которые более продвинуты в цифровой сфере, часто также более склонны к сотрудничеству и прозрачны — важные возможности, вызывающие доверие. 33 Укажите, что вы сделали на данный момент, а также планы на будущее. Продемонстрируйте, как ваша цифровая стратегия поддерживает и продвигает цели организации. Возможно, самое главное, объясните, что означает цифровая трансформация для каждой заинтересованной стороны, чтобы они поняли, как она может повлиять на их потребности.

Сделайте кибербезопасность приоритетом. Не оборачивайтесь инвестициями, связанными с киберпространством, особенно с конфиденциальностью данных. Защита данных клиентов и сотрудников необходима для построения доверия digital и financial обеих групп. Для частных семейных предприятий защита личных и личных данных членов семьи имеет решающее значение для поддержания доверия членов семьи digital и финансового . Если есть нарушение безопасности, незамедлительно уведомите заинтересованные стороны и объясните, что вы собираетесь делать, чтобы его исправить, и почему оно не повторится.

Доверие и подготовка к будущему: планирование преемственности

Для всех организаций продуманное планирование преемственности является ключом к долгосрочному благополучию организации. Для семейного предприятия это, как правило, более сложно, учитывая, что преемственность включает в себя деликатные вопросы, такие как отказ учредителей от контроля, когда они могут быть не готовы к этому, или когда следующее поколение может быть не готово принять это на себя. Например, некоторые потенциальные преемники, такие как сын соучредителя сингапурской агропромышленной компании Wilmar International, могут просто предпочесть сначала проложить свой собственный путь, не исключая возможности присоединения к семейному предприятию в будущем. 34 Таким образом, семейное предприятие должно активно планировать сценарии множественной преемственности. Тесно сотрудничая с членами семьи в течение долгого времени, чтобы понять развивающиеся точки зрения друг друга, руководители могут продуманно и целенаправленно подготовить организацию к зрелости.

Многие семейные предприятия по-прежнему возглавляются поколением, начавшим бизнес, поэтому неудивительно, что многие из них все еще находятся на ранних этапах реализации хорошо продуманных планов преемственности. 35 Хотя одни прогрессируют, другие нет. Согласно недавнему исследованию семейных предприятий, проведенному компанией Deloitte, только около 26% респондентов заявили, что у них есть официальные планы преемственности, и эта реальность практически одинакова для разных регионов. И только около 40% респондентов заявили, что у них даже есть неформальный план преемственности. По последнему пункту респонденты из Европы / Ближнего Востока / Африки (EMEA) отстают на уровне 34%, по сравнению с Америкой — 42% и Азиатско-Тихоокеанским регионом — примерно 47%. 36

Последствия COVID-19 усилились

Отсутствие полного плана преемственности в нынешних условиях может подорвать эмоциональное доверие членов семьи и сотрудников, которые могут задаться вопросом, кто будет компетентно вести организацию в будущем. Для членов семьи следующего поколения потеря эмоционального доверия выражается в неуверенности в их собственном будущем в рамках семейного предприятия или даже в том, будет ли семейное предприятие продолжаться.Это может привести к снижению уверенности в лидерстве и готовности участвовать в работе предприятия в любом качестве.

Для сотрудников, которые уже, вероятно, сомневаются в надежности своего положения в рыночных условиях, отсутствие надежного планирования преемственности может подорвать уникальную связь, которую они разделяют с семьей, стоящей у руля, — чувство принадлежности, которое часто отличает многие семейные предприятия. Это также может заставить сотрудников задуматься, является ли компания платежеспособной, что приведет к потере финансового доверия — включая сотрудников, сомневающихся в своей будущей роли в организации, или могут ли они работать с новым, неизвестным руководством.

Возможность: внедрение плана преемственности

Для семейных предприятий текущая пандемия может послужить толчком для реализации всеобъемлющего плана преемственности. В регионах, где средний патриарх или матриарх старше, необходимость планирования преемственности сейчас является срочным требованием, а не чем-то, что нужно учитывать в конечном итоге. 37 Как можно планировать преемственность?

Начать процесс разработки плана преемственности, если он еще не начат .Преодолейте предубеждения и проблемы, которые часто сопровождают планирование преемственности, такие как фаворитизм или нежелание отпускать, объясняя, почему сейчас подходящее время. Составьте расписание и придерживайтесь его. Но если того требуют обстоятельства, не бойтесь развивать план. Хорошее планирование требует времени и непредвзятости для обработки новых фактов по мере их появления.

Обеспечение прозрачности с сотрудниками . Неквалифицированный преемник — даже член семьи — может подорвать эмоциональное доверие сотрудников к организации.Есть несколько способов решить эту проблему: вовлечь сотрудников в процесс планирования преемственности, узнать их мнение и рассмотреть вопрос о кандидатах на руководящие должности.

Передайте часть контроля руководителям следующего поколения для поддержки отдельных сфер деятельности . Позвольте им делать ошибки и учиться на них, прежде чем они встанут у руля более крупной организации. Подумайте о различных способах обучения или подготовки подающих надежды преемников. Они могут быть не готовы взять на себя контроль над ключевыми стратегическими операциями в текущих условиях, но они, вероятно, будут в лучшем положении, чтобы возглавить следующий сбой.

Не ограничивайтесь простым определением лидеров следующего поколения . Планирование преемственности должно происходить в контексте более широкого стратегического видения будущего.

Доверие и управление: внедрение формальной системы управления

На ранних стадиях семейное предприятие представляет собой предпринимательскую организацию, часто с неформальными и изолированными механизмами, которые, как правило, делают бизнес более гибким и гибким, пока он относительно невелик.Но по мере того, как организация растет с более активным участием членов семьи и приобретает все больше атрибутов более крупной организации, отсутствие формальной модели управления может служить потенциальным узким местом. Проблема может заключаться в потенциальном нежелании основателей семьи переходить от того, что уже работало раньше, туда, где им нужно идти, чтобы поддерживать рост. Кроме того, многие из этих семей могут не доверять чужому мнению о своем бизнесе, предпочитая, чтобы родственники занимались деликатными делами. 38

Последствия COVID-19 усилились

Пандемия выявила слабые места в управлении некоторыми семейными предприятиями, и некоторые из них характерны только для компаний, работающих в определенных регионах. В Азиатско-Тихоокеанском регионе, например, преобладание организаций первого поколения означает, что решения часто зависят от желания основателя-матриарха или патриарха. Но даже в компаниях, в которых работают представители нескольких поколений, отсутствие устоявшейся структуры семейного управления или официального совета директоров означает, что многие семейные предприятия не спешат опережать изменения на своих рынках. 39 Эти задержки могут стать еще более актуальными во время пандемии, если здоровье ключевых лиц, принимающих решения, было поставлено под угрозу, в результате чего их организации оказались в подвешенном состоянии. В процессе этого может быть скомпрометировано эмоциональное доверие стейкхолдера и финансовое доверие .

Семейные предприятия в Европе и Северной Америке, похоже, имели больше времени, чтобы усвоить эти уроки из первых рук, имея историческую перспективу переживания различных кризисов на протяжении десятилетий или столетий. В большинстве случаев это не относится к большинству семейных предприятий первого поколения в Китае, рынки которых открылись в 1979 году, создав первую волну предпринимателей. 40 В других странах Азии недостаток доверия к профессиональным внешним консультантам, которые пережили такие эпизоды, или просто предпочтение изолированной самостоятельности при решении таких проблем, возможно, препятствовал прогрессу и не позволял семейным предприятиям развиваться быстрее.

Возможность: создание официальной системы управления

Из семейных предприятий, которые успешно справились с кризисом, многие давно имеют официальный механизм разрешения семейных споров.Как правило, они учитывают мнение каждого и часто определяют приоритеты и обсуждают конфликты по мере их возникновения, находя точки соприкосновения для менее значительных проблем и затем переходя к более укоренившимся. Они также склонны полагаться на доверенных консультантов вне семьи, иногда в качестве членов совета директоров, для своевременного и объективного анализа. 41

Не должна была требоваться глобальная пандемия, чтобы привлечь внимание семейных предприятий к критической важности формальной системы управления.Но каким бы ни был спусковой механизм, наличие такой системы может помочь подготовить семейное предприятие к следующему кризису, будь то внутренний или внешний характер, или просто следующей успешной смене руководства.

Сообщите всем заинтересованным сторонам, что времена изменились. Это включает сообщение о том, что старые неформальные способы ведения дел и разрешения конфликтов будут регулироваться формальной моделью управления, которая будет двигаться вперед. Это поможет построить финансовое доверие .

При разработке формальной системы управления запрашивайте мнение всех заинтересованных сторон, включая, в особенности, сотрудников, не являющихся членами семьи . Чувство вовлеченности помогает построить эмоциональное доверие .

Внесите прозрачность в каждый аспект формального процесса управления — от разработки до исполнения и пересмотра. Прозрачные действия, даже если они несовершенные, ясно продемонстрируют серьезность намерений. Совместите этот акцент на прозрачности с культурными изменениями, которые организация внедряет в рамках своей стратегии цифровой трансформации.При правильном выполнении организация может улучшить свою цифровую культуру, а также повысить свою надежность со стороны заинтересованных сторон.

И не бойтесь развиваться система управления по мере развития потребностей.

Путь к процветанию в мире после COVID-19

Семейное предприятие интуитивно понимает, что значит руководить с доверием, потому что благодаря укреплению доверия и соблюдению руководящих ценностей организации с течением времени предприятие успешно обслуживает своих заинтересованных сторон.Он разделяет особые узы доверия со своими клиентами, сотрудниками, поставщиками и сообществами; и признает, что эти отношения должны быть защищены для их будущего успеха и долговечности.

Однако, если текущий глобальный кризис и научил организации чему-либо, так это тому, что то, что работало раньше, может не работать сейчас. Старые способы и старые предположения опровергаются беспрецедентными, непредсказуемыми обстоятельствами. Семейные предприятия, пользующиеся доверием своих клиентов, работников и других заинтересованных сторон, могут ориентироваться в неизведанных условиях, с которыми сегодня сталкиваются предприятия, и в будущих сбоях, которые могут произойти.

Для организаций, стремящихся вновь сделать акцент на доверии к текущей среде, следующим хорошим шагом будет инвентаризация уровня доверия, существующего в настоящее время между организацией и ее заинтересованными сторонами. Для этого руководители могут начать отвечать на следующие вопросы:

  • Насколько организация доверяет различным заинтересованным сторонам (например, клиентам, работникам, поставщикам, сообществу и остальным членам семьи)?
  • Какие заинтересованные стороны больше всего доверяют, а какие меньше всего?
  • Как пандемия повлияла на уровень доверия заинтересованных сторон к вашей организации?

Когда дело доходит до доверительного руководства, не существует научных формул.Заработок, поддержание и, при необходимости, восстановление доверия требует приверженности и дисциплинированных действий. Но для семейного предприятия доверительное руководство сейчас более чем когда-либо должно быть стратегическим приоритетом, столь же важным, как создание прибыльности или любая другая бизнес-цель.

Семейный бизнес Уникальные задачи

В семейном бизнесе мы на самом деле являемся нашими «братьями-хранителями» (фактически хранителями всей семьи) Во-первых, несколько фактов:

· Семейные предприятия составляют 64% U.S. валовой внутренний продукт.

· Семейные предприятия обеспечивают 62% рабочих мест в стране и 78% всех новых рабочих мест.

· Основой американской экономики являются семейные предприятия. Исследования показывают, что около 35% компаний из списка Fortune 500 находятся в семейной собственности / под контролем. [1]

В качестве исполнительного советника многих влиятельных людей наша консалтинговая компания очень часто активно работает с компаниями семейного бизнеса и семейного офиса; мы обязаны помогать им в преодолении проблем, лежащих в основе этих организаций, не последней из которых является то, что только 3% семейных предприятий доживают до четвертого поколения.[2]

Из всего, что мы слышим от руководителей нового поколения в семейном бизнесе, многие из них звучат примерно так:

«Какая для вас самая большая проблема в отношениях с отцом / сыном / матерью / дочерью / братом / сестрой / бабушкой и дедушкой?» Они отвечают примерно так: «Я пытался убедить его / ее услышать, что, хотя я уважаю то, что он / она сделал в мире бизнеса, этот мир изменился».
Они часто спрашивают: «Что я могу сделать, чтобы убедить его / ее в том, что есть более эффективные способы ведения бизнеса? В последнее время мы слышали много комментариев, похожих на этот.«Я искренне задаюсь вопросом, насколько он / она дорожит моим мнением, и будет ли он / она всегда каким-то образом видеть меня в детстве? Я чувствую, что он / она думают, что я могу разрушить бизнес, но если наш семейный бизнес собирается выжить, нам нужно действовать по-другому ».

Работа в семейном бизнес-пространстве отличается от «обычного бизнеса» и традиционной корпоративной структуры . Есть очень специфические и уникальные проблемы, особенно для нас (моей компании), потому что мы занимаемся проблемами, которые затрагивают очень многих людей, так или иначе оказавшихся внутри динамики семейного бизнеса, в котором участвуют несколько поколений, — не только саму семью, но все те, кто должен с ними взаимодействовать, например консультанты по семейным офисам и т. д.

Одно место, где каждый из нас должен научиться навыкам управления семейной динамикой, одинаково для всех нас; в семье себя. Однако в семейном бизнесе эта динамика имеет тенденцию перемещаться и проявляться в двух других средах; это касается бизнеса, и совершенно по отдельности эта динамика может проявляться и в отношении владения бизнесом.

В основе всех этих взаимодействий лежит одно из наших самых сокровенных человеческих желаний — желание принадлежать. В Дов Барон Интернэшнл мы сосредоточены на том, чтобы вернуть семейный бизнес к его важнейшей цели (цели, которая существует даже за пределами получения прибыли). Мы хотим привести семейный бизнес к этому пониманию таким образом, чтобы объединить всех участников вокруг набора ментальных, эмоциональных и даже философских принципов. Таким образом, это определит и объединит не только семью, но и бизнес, собственность и руководство.

Мы многому научились в процессе взаимодействия с семейными предприятиями по всему миру, однако мы всегда стремимся улучшить наши услуги и удовлетворить более глубокие потребности. Наше намерение состоит в том, чтобы лидеры (и все члены семьи) полностью раскрыли свой потенциал, сделав их не только лучше, более эмоционально интеллигентными лидерами, но и стать эмоционально, умственно и философски более здоровыми членами семьи.

Имея это в виду, я прошу вас помочь мне с моим последним исследованием: с какими из следующих проблем, по вашему мнению, больше всего борются семейные предприятия (состоящие из нескольких поколений)? Другими словами, что заставило бы вас поднять руки и сказать: «Нам нужна помощь / помощь / руководство с (пустым)»?

Вот некоторые из предложенных нам идей, но мы знаем, что их гораздо больше.

· Отсутствие страсти к семейному бизнесу

· Ощущение ловушки

· Конфликт соперничества между братьями и сестрами

· Давление семейного успеха

· Чувство несоответствия с другими ключевыми проблемами в бизнесе сотрудники (не члены семьи) в семейном бизнесе

· Проблемы / конфликты с мамой и папой (или бабушкой и дедушкой)

· Страх неудачи — разочарование мамы и папы

· Непонятное понимание ожиданий бизнес и семья

· Проблемы взаимоотношений отца и сына

· Проблемы матери и дочери

Предоставляя свой вклад в это исследование, вы можете помочь не только нашей команде, но и семейным предприятиям по всему миру — в том числе и ваш собственный! Я с любопытством жду ваших комментариев и указаний.

Надеюсь, вы нашли эту статью ценной. Если да, то не стесняйтесь отправлять это своим друзьям. Я с нетерпением жду ваших отзывов и комментариев.

Щелкните здесь, чтобы получить последние новости о Entrepreneur.com.

Хотите сохранить свои лучшие таланты? Тогда моя книга «Яростно преданная» для вас! Плюс получите бесплатно: инфографику «Как мгновенно связать любую команду».

Дов Барон — это прежде всего «Драконист».Как Драконист, он учит нас распознавать, находить, удерживать и взращивать драконов (высший талант), спрятанных в наших организациях.

Хотите узнать больше о том, что Дов может предложить, и как вы тоже можете стать Драконистом в своем королевстве? Если вы и ваша руководящая команда нацелены на достижение поставленного вами результата наиболее значимым образом, пригласите Дова поговорить с вашей организацией о стратегических преимуществах лидерства дракона. Иди сюда, чтобы начать.

С благодарностью,
Дов Барон…

Авторские права: Дов Барон Интернэшнл 2020

.

Comments

No comments yet. Why don’t you start the discussion?

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *