Бизнес план теплоснабжающей организации: Бизнес-план компании оказывающей услуги по оптимизации и автоматизации локальных систем теплопотребления

Содержание

Как заработать денег на теплоснабжении?

Как заработать денег на теплоснабжении? На самом деле очень просто! Нужно чтобы вам разрешили строить для домов котельные, вместо того, чтобы запитывать их дешевой теплоэнергией от ТЭЦ, а разницу между тарифами вам заплатили из бюджета города (скинемся всем миром!).
Да-да! Тепло — это социальный продукт, поэтому цена на него строго ограничена тарифами… и цена эта очень похожа на рыночную стоимость теплоэнергии от ТЭЦ, на которой от 30% до 50% всей теплоэнергии является побочным продуктом производства электроэнергии. Т.е. жители запитанные теплом от котельных платят за него столько же, сколько и граждане запитанные теплом от ТЭЦ, но т.к. тепло от котельных дороже чем от ТЭЦ, то разницу компенсирует городской бюджет!
Но так как ТЭЦ строили проклятые большевики из СССР, то это теперь не наш путь! Наставим везде 25-этажек с модульными котельными, чтобы дым из труб летел в окна!
Как заработать денег на теплоснабжении?А самая большая проблема — это хотят поставить на поток, вводя всякие странные методы, например альтернативной котельной!
 

Далее приведу ссылку на статью по данному вопросу от профессиональных энергетиков:
https://energoholding.gazprom.ru/press/about-company/2020/03/23/

Новые веяния создания квазирыночных отношений во всех отраслях экономики дошли до социальных продуктов и услуг, таких как водоснабжение, водоотведение, передача электроэнергии. Первым в этом списке стало теплоснабжение. В настоящее время уже принято решение о внедрении ценообразования на тепловую энергию по методу «альтернативной котельной». Пока этот метод применяется как противовес иным видам регулирования (экономически обоснованных затрат, индексации), хотя первоначально его планировали сделать основным для ценообразования на тепло. Массовое внедрение «альтернативной котельной» сдерживается разнонаправленными результатами, полученными в ходе пробного перехода в ряде регионов. Так, в Новгородской, Ивановской и Архангельской областях тарифы на тепло снизились от 40–60 %, а в Кемеровской, Астраханской, Пензенской областях, в Хакассии, Башкирии и в Чувашская республике они выросли на 50–75 %. Столь сильные колебания далеко не всегда оказались оправданными и объяснимыми. В результате было принято решение о применении нового подхода в ценообразовании только как одного из нескольких допустимых.

Более того, для перехода на данный метод необходимо соблюдение обязательного условия — получения согласия четырех сторон на внедрение модели, а именно: единой теплоснабжающей организации (ЕТО), органов местного самоуправления, региональной власти и Правительства России.

Такая непростая модель перехода стала вполне рабочей. В настоящее время на ценообразование по модели «альтернативной котельной» перешли четыре муниципальных образования: города Рубцовск и Барнаул (Алтайский край), поселок Линёво (Новосибирская область) и Ульяновск. Запущена процедура перехода к альтернативному методу еще в целом ряде регионов.

В последнее время все чаще стали звучать предложения пересмотреть принцип добровольности применения модели и обязать города, отвечающие определенным критериям (наличие ТЭЦ в системе теплоснабжения и население более 500 тысяч жителей), использовать исключительно новую модель, тем самым, превратив некогда «альтернативную котельную» в ее безальтернативный аналог.

Массовое внедрение «альтернативной котельной» сдерживается разнонаправ­ленными результатами пробных переходов в ряде регионов

Попробуем разобраться, насколько готов рынок тепловой энергии России к работе в рамках метода «альтернативной котельной», но на безальтернативной основе. Прежде всего, необходимо сопоставить декларацию концепции новой модели и заложенного в ней альтернативного технического решения.

Итак, новая модель представляет собой оценку предельной цены 1 Гкал тепла, по которой любой потребитель, подключенный к системе централизованного теплоснабжения (СЦТ), мог бы получить тепло, если построил бы иной доступный ему источник тепла.

Модель применяется только к планируемой застройке, а не к уже реализованным проектам. Иными словами, она дает оценку не тому, во что обойдется потребителю тепло, если он откажется от СЦТ сейчас, а во что бы оно обходилось, если бы при застройке десятилетия назад был избран алгоритм альтернативного теплоснабжения. Именно с этого момента рассуждений и начинается построение альтернативной реальности существующей системы теплоснабжения:

— больше не имеют значения действующие технические решения, специфика и затраты на обслуживание;

— дальнейшие рассуждения об уровне, экономически обоснованных затратах и технологическом оснащении СЦТ строятся в «дополненной реальности» единообразного алгоритма «альтернативной котельной».

При этом игнорируется тот факт, что в большинстве застроенных городов централизованная система теплоснабжения создавалась не на пустом месте, доступная в ту пору альтернатива заключалась в установке дровяной печи, а не «альтернативной котельной». Более того, подход не учитывает существующие условия строительства альтернативы, в рамках которых необходимо преодолевать препятствия и другие факторы удорожания, не предусмотренные в модельном решении (о чем речь пойдет далее).

Если рассмотреть расчет модели альтернативного теплоснабжения, то будет видно, что техническое решение всегда основано на некоем одном наборе инструментов у производителя. А потребитель всегда представлен одним стандартным жилым районом с «аскетичной» инфраструктурой застройки.

Стандартный район по методу «альтернативной котельной» с нагрузкой порядка 30 Гкал/ч выглядит так:

На стороне единой теплоснабжающей организации (ЕТО):

— три блочно-­модульные котельные (БМК‑10) с 4 водогрейными котлами по 2,5 Гкал/ч каждый;

— сети, протяженностью 850 м в двухтрубном исчислении, средним диаметром 185 мм в диапазоне от 133 до 300 мм.

На стороне потребителя:

— 15 многоквартирных жилых домов по 18 этажей каждый с общим количеством жителей 3–4 тысячи человек;

— 6 дошкольных и школьных учреждений и 3 поликлиники;

— все здания оборудованы индивидуальными тепловыми пунктами (ИТП), стоимость установки и обслуживания которых не входит в расчет цены тепла.

Исходя из этого компактного расположения рассчитаны все затраты и показатели тарифа для альтернативной котельной. При этом неудивительно, что они совпадают или близки к значениям фактических тарифов для СЦТ со схожей структурой.

Но, если мы начнем накладывать эту «аскетичную массу» на крупные узлы теплоснабжения с исторически сложившимися особенностями, то ситуация значительно изменится.

Наглядным примером может служить сравнительное описание потребления в одном из районов Москвы со схемой альтернативной котельной (таблица 1).

В приведенном примере количество объектов социальной инфраструктуры, являющихся потребителями тепла, значительно больше, чем будет учтено для единой теплоснабжающей организации в этом районе: 9 против фактических 56-ти единиц.

Музеи, помещения федеральных органов исполнительной власти, здания зоопарка и т. п., которые останутся за бортом расчета, имеют суммарную нагрузку 21,9 Гкал/ч, что вовсе не предусмотрено моделью. Наряду с этим, этажность жилых домов и количество жителей в данном примере также не совпадают: вместо пяти 18-этажных в реальной застройке представлено 7 пятиэтажных и по несколько зданий от трёх до семи этажей.

Структура потребления тепла реального квартала смещена в сторону административных зданий, где по сравнению с жилыми домами меньше используется горячей воды, но идет большая нагрузка на вентиляцию. В результате при сходстве номинальной нагрузки (рассчитанной на температуру наружного воздуха —25 °C) объем потребления в Гкал в реальном квартале гораздо меньше, чем в принятом для расчета «альтернативной котельной». Важно понимать, что коэффициент использования нагрузки потребления, в отличие от коэффициента использования установленной мощности, не зависит от избытка мощности на источнике, а является характеристикой потребителя — в любой системе теплоснабжения, при любой организации поставки тепла, такой потребитель (или, шире — такой квартал) будет использовать максимум нагрузки с меньшей интенсивностью, чем в преимущественно жилом квартале. Другими словами, в министерствах и ведомствах не принимают вечером горячую ванну и не стирают белье. Между тем, в приведенном примере таких учреждений 56 вместо 9-ти по модельному решению.

Как заработать денег на теплоснабжении?

В целом по модели, при нагрузке 27,6 Гкал/ч потребление тепла составляет 86,3 тысяч Гкал в год, коэффициент использования нагрузки — 35,7 %. Между тем, в реальном квартале при суммарной нагрузке 26 Гкал/ч годовой отпуск в 2018 году составил 47,2 тысяч Гкал, то есть почти вдвое меньше, а коэффициент использования нагрузки — 20,7 %. В результате, в реальной системе необходим более высокий тариф на единицу тепловой энергии.

Таким образом, искажение структуры реального потребления приводит к необоснованному занижению тарифной базы единой теплоснабжающей организации. Это является одной из претензий к методу «альтернативной котельной». Решением проблемы может стать сохранение добровольного статуса присоединения к этому методу. В этом случае существующий метод «четырех ключей» позволяет обеспечить баланс интересов. При этом четырехсторонние согласования становятся неким фильтром, который позволяет сравнять виртуальные и реальные показатели.

Кроме того, данный метод можно доработать, установив несколько решений для модели «альтернативной котельной», которая предусматривает несколько возможных профилей потребителей и выбор наиболее близкого к рассматриваемой системе СЦТ.

Теперь рассмотрим сопоставление технологической, в том числе сетевой инфраструктуры в модели «альтернативной котельной» и в реальном квартале (таблица 2).

Как заработать денег на теплоснабжении?

С точки зрения сравнения реальной и модельной (по «альтернативной котельной») технологической инфраструктуры за бортом учета эксплуатационных и капитальных затрат остались:

— расход электроэнергии на сетевых насосах источника для обеспечения рабочего давления на 4 бар выше;

— 277 м сетей диаметром 325 мм;

— 765 м сетей диаметром 273 мм;

— 129 м сетей диаметром 219 мм;

— 2 889 м сетей диаметром 133 мм и меньше, включая трубопроводы на 43 неучтенных объекта социальной и культурной инфраструктуры;

— 24 индивидуальных и центральных тепловых пункта, отсутствующих как элемент в расчете стоимости альтернативной модели;

— 283,2 тысяч кВт⋅ч в год на тепловых пунктах;

— покупка 215 тысяч кубометров холодной воды для приготовления горячей воды;

— 40 человек, фактически обслуживающих вышеуказанное хозяйство, от труда которых невозможно отказаться;

— 6,4 млн руб­лей в год, необходимых на техническое обслуживание и ремонт тепловых сетей.

Существенное превышение расходов на эксплуатацию и ремонт во многом связано с более дорогими работами в стесненных городских условиях, а именно:

— в указанных кварталах встречается 8 объектов, являющихся культурным наследием и обладающих архитектурной ценностью;

— на территории кварталов расположены 9 детских площадок, которые необходимо обходить при прокладке теплотрассы с соблюдением требований безопасности;

— тепловая нагрузка потребителей I категории надежности, требующая двой­ного ввода от независимых схем теплоснабжения втрое больше предусмотренной в модели;

— при строительстве новых котельных и сетей в указанных кварталах возникнет необходимость в 39 местах пересекать уже существующее дорожное покрытие, в 51 месте пересекать инженерные коммуникации — кабельные линии, водопровод, газопровод, канализацию, телефонные линии.

В результате, интегральное сходство сравниваемых кварталов по показателю расходов составляет всего лишь 15,6 %.

Отдельно следует отметить такие элементы тепловой сети, которые не вошли в рассмотрение квартала, но которые являются неотъемлемой частью системы транспорта тепловой энергии от ТЭЦ до жилых кварталов — магистральные трубопроводы диаметром от 300 до 1400 мм. В целом по Москве, например, таких магистралей проложено 2100 км в двухтрубном исчислении. На их эксплуатацию требуется до 6 млрд руб­лей в год, которым тоже нет места в рассматриваемой модели.

Нельзя обойти вниманием и метрополитен. Линии и станции метро неглубокого залегания накладывают существенные ограничения на прокладку и обслуживание тепловых сетей, и, следовательно, ведут к их удорожанию. Однако все это не учтено в новом методе «альтернативной котельной».

Подобная картина будет наблюдаться в подавляющем количестве узлов теплоснабжения с централизованной системой теплоснабжения. При этом, в крупных областных центрах и городах федерального значения, расхождение по количеству неучтенных в модели «альтернативной котельной» объектов социальной инфраструктуры, учреждений, ведомственных зданий, больниц, метро и так далее — будет настолько высоким, что станет оказывать драматическое влияние на достоверность тарифа единой теплоснабжающей организации. В результате такого перехода параллельно будут существовать две вселенные: реальная технологическая система СЦТ с оправданным многообразием элементов и экономически обоснованными затратами на ее поддержание; и виртуальная система по методу «альтернативной котельной», имеющая весьма отдалённое отношение как к отображению структуры потребления, так и к структуре фондов ЕТО.

Искажение структуры реального потребления приводит к необоснованному занижению тарифной базы. Это является одной из претензий к методу «альтернативной котельной»

Такое «регулирование» очень быстро приведет к потере многолетней достоверной базы расчетного тарифа на один из самых социально значимых продуктов — тепловую энергию. В ситуации, когда тариф по новому методу выше фактического, это регулируется переходным периодом и инвестиционными обязательствами единой теплоснабжающей организации. Но в обратных условиях, т. е. при недостаточности нового тарифа, ЕТО рискует утратить любую возможность для обоснования и легитимного отстаивания (в том числе в судах) дефицита тарифного источника. Старая тарифная база с расчетом реальных технологических затрат станет неактуальной, а виртуальные затраты по «альтернативной котельной» будут показывать достаточность ресурсов — без малейших шансов сблизить эти показатели.

Наш пример показывает, что представленные искажения в модели окончательно отрывают от реальности ситуацию с экономической обоснованностью тарифов. При этом, путь реальной трансформации существующей СЦТ в систему теплоснабжения по методу «альтернативной котельной» в подавляющем большинстве случаев невозможен при наличии комбинированной выработки.

Даже если найти инвестора, который предложит проект по замещению действующей системы центрального теплоснабжения сетью малых котельных по 10 Гкал/ч (по методу «альтернативной котельной»), положительный эффект не будет достигнут в большинстве случаев. Такому инвестору для обеспечения сети малых котельных газом, электроэнергией и водой потребовалось бы расширение пропускной способности существующих инженерных сетей с соответствующими дополнительными капитальными затратами и ростом тарифов на газ, электроэнергию и воду для всех конечных потребителей, включая новые котельные.

Отсутствие в расчетной модели расходов на тепловом пункте оставляет вне поля зрения инвестора поиск средств на установку индивидуальных тепловых пунктов (для подмосковного города с численностью 200 тысяч жителей 90 центральных пунктов обойдутся в 12,5 млрд руб­лей), а потребителям сверх тарифа на тепло необходимо будет нести расходы на переустройство (порядка 600 млн руб­лей для того же подмосковного города).

Указанные расходы на масштабную перестройку инженерной инфраструктуры не учитываются в расчетной модели и могут существенно увеличивать стоимость тепла при реализации проекта. Существующая модель «альтернативной котельной» исходит из утверждения, что жилой квартал уже является частью общегородского плана застройки, поэтому элементы общегородской инфраструктуры находятся в пределах досягаемости без специальных усилий и затрат. Например, выдача технических условий на присоединение к газопроводу предусмотрена планом развития города. Так, по отчету Lameyer International RUS, точка врезки в газопровод высокого давления находится в 1 км от планируемой «альтернативной котельной». Расчетная мощность комплектной трансформаторной подстанции (КТП) изначально предусматривает подключение котельной. Ближайшая КТП находится в 300 метрах от планируемой котельной. Вода на заполнение и восполнение протечек системы горячего водоснабжения и отопления — питьевая из городского водопровода». Очевидно, что в действительности это не так. Например, если переход на альтернативную котельную произойдет в одном из центральных районов Москвы недалеко от Московского зоопарка, Московского планетария, высотки на площади Восстания и гостиницы «Пекин», то тут же рядом с ними будут построены 10–15 котельных, каждую из которой будут венчать дымовые трубы, а улицы будут перекопаны для прокладки кабельных трасс, газопроводов и водопроводов, новых распределительных тепловых сетей и газораспределительных пунктов.

Существуют проблемы, которые не решены в рамках концепции «альтернативной котельной». Ниже представлены две из них.

Как заработать денег на теплоснабжении?

Разброс в цене земли

Стоимость земли по средневзвешенному значению по всему городу искажает предельную цену тепла от «альтернативной котельной» тем больше, чем дальше реальный участок расположен от среднего (рис. 1). В центре мегаполиса предельная цена на тепло занижена, что может при определенных условиях создать дефицит для инвестиций, так как наряду с высокой стоимостью земли работы по строительству сетей в таких районах тоже объективно дороже. И наоборот, на окраине, где земля дешевле, предельная цена тепла будет завышена, что создаст при прочих равных условиях повод для отказа потребителей от централизованной системы теплоснабжения.

При этом, сокращение потребителей СЦТ создает предпосылки для объективного роста удельных затрат для оставшихся потребителей, что запускает спираль экономической дестабилизации системы централизованного теплоснабжения в целом.

Приведение схемных решений к единому жизненному циклу

В предложенной модели для угля и для газа приняты принципиально разные проектные решения в качестве альтернативы. Для угля принята стационарная котельная, а для газа — блочно-­модульная. Жизненный цикл стационарных котельных как минимум втрое длиннее, чем блочно-­модульных, то есть в течение срока службы стационарной котельной в блочно-­модульную котельную придется два раза реинвестировать первоначальную стоимость.

В ценах базового года, для которого рассчитана модель (2015 год) это означает, что один общий период рассматриваемых схем в 60 лет сумма инвестиций в газовую котельную составит 160 млн руб­лей, что на 37 млн руб­лей больше, чем стоимость угольной котельной.

Необходимо в модели предусмотреть способы приведения капитальных затрат всех схемных решений к единому жизненному циклу.

Без учета этих и других недостатков инвестор окажется обманутым в своих ожиданиях в силу того, что и инвестиции, и расходы на ресурсы для работы котельных, окажутся выше заложенных в расчет предельной цены «альтернативной котельной».

Предлагаемая модель взаимоотношений носит довольно умозрительный характер и имеет множество расхождений с реально эксплуатируемыми системами теплоснабжения. Целесообразно тем, кто видит в новом методе возможности развития, опробовать новую модель взаимоотношений и показать результаты, которые будут выражаться:

— в привлеченных инвестициях с приемлемым уровнем эффективности;

— в удовлетворенности потребителей;

— в росте надежности и бесперебойности теплоснабжения.

Положительные итоги «пилотов» не заставят долго ждать желающих перейти на новую модель. Однако следует избегать навязывания одного подхода для всех. Должна существовать возможность выбора между моделью «альтернативной котельной» и другими способами регулирования, чтобы не превращать «альтернативную котельную» в «безальтернативную котельную».

Автор: Павел ШАЦКИЙ, первый заместитель генерального директора ООО «Газпром энергохолдинг»

Пример бизнес план теплоснабжающей организации. Основные бизнес-процессы теплоснабжающего предприятия

* В расчетах используются средние данные по России

Мой дом – моя крепость. Обладание жилищем – одна из базовых потребностей человека. Домом первого человека была пещера, затем шалаш. Сегодня мы живем в комфортабельных квартирах и индивидуальных домовладениях. Казалось бы, многие века эволюции проложили непреодолимую пропасть между современными древними домами и ничего общего у них быть не может. Однако сходств все еще больше, чем может показаться на первый взгляд. И одно из них – тепло. В холоде человеку – сегодня как и тридцать тысяч лет назад – некомфортно. А сильный и продолжительный холод вполне может быть угрозой для жизни. По этой причине мы стараемся обогреть наше жилище. В пещере средством отопления был костер. С течением времени отопительные системы эволюционировали. Были и камины, растапливаемые углем и дровами. Было паровое отопление. Сегодня чаще всего используется отопление водяное; в качестве дополнительных источников тепла могут использоваться также электрические отопительные приборы.

Согласно одному из определений, система отопления – это совокупность технических элементов, предназначенных для получения, переноса и передачи во все обогреваемые помещения количества теплоты, необходимого для поддержания температуры на заданном уровне.

Что же это за элементы? Для получения тепла могут использоваться источники различного масштаба и уровня технической сложности – от ТЭЦ и АЭС до настенных газовых котлов. В качестве средства переноса используются системы трубопроводов, заполненные теплоносителями – как правило, жидкостями, обладающими высокой теплоемкостью и малой вязкостью. В большинстве случаев применяется обычная вода. Передача тепла от теплоносителя непосредственно в атмосферу помещения происходит через радиаторы отопления – чугунные, стальные, алюминиевые или биметаллические. Все вместе, как и было сказано ранее, эти элементы представляют собой систему отопления.

Еще одной важной потребностью человека является потребность в воде. Для ее удовлетворения была создана система водоснабжения, доставляющая в наши дома в достаточном количестве воду для питья и бытовых нужд. Средством транспортировки воды также является трубопровод, что делает системы отопления и водоснабжения по сути своей похожими.

Именно по этой причине отопление и водоснабжение зачастую соседствуют друг с другом – при изучении в ВУЗах, в структуре отделов проектных институтов, в списках услуг монтажных организаций, или иначе – инсталляторов инженерных систем. О последних мы и поговорим подробно в этой статье.

Рынок инженерных систем довольно четко диверсифицирован: есть проектные организации, есть поставщики инженерного оборудования и инструмента, есть монтажные организации. В редких случаях две, крайне редко – три функции объединяются внутри одной организации. Обычно же происходит эффективное разделение труда

Готовые идеи для вашего бизнеса

Задачами монтажной организации являются закупка оборудования, его монтаж согласно имеющемуся проекту и последующее обслуживание системы. Ничего сложного, казалось бы. Однако же и не все так просто. Как и во многих других отраслях и направлениях бизнеса, кадры здесь решают все. Можно использовать самые лучшие инструменты и работать только с лучшими поставщиками, но испортить весь этот шик отсутствием квалификации работников. Поэтому важнейшей задачей предпринимателя, решившего инвестировать в открытие монтажной организации систем отопления и водоснабжения, является подбор высококлассных специалистов. И речь здесь идет не только о владении той или иной техникой монтажа и наличии опыта, сколько об адекватности и обучаемости. Сегодня продукты и технологии стремительно эволюционируют, а их производители и поставщики проводят семинары и практические занятия для специалистов, поэтому необходимо постоянно быть в курсе новостей и держаться в тренде. Это обеспечит предприятию высокую конкурентоспособность.

Классифицировать монтажные организации

Интервью об изменениях на рынке теплоснабжения — Реальное время

Эксперт энергоотрасли об изменениях на рынке теплоснабжения

«Систему теплоснабжения Казани нужно кардинальным образом реформировать»Фото: Максим Платонов

Год назад вступили в силу изменения, внесенные в федеральный закон «О теплоснабжении». Новеллы предполагают переход на модель определения стоимости тепловой энергии по методу «альтернативной котельной». Изменения население Казани может почувствовать уже в ближайшем будущем. В новом проекте ключевая роль отводится единой теплоснабжающей организации (ЕТО), которая станет монополистом в своей зоне теплоснабжения. О том, что это за структура, каковы ее полномочия и как будет определяться ее ответственность, «Реальное время» поговорило с начальником отдела реализации тепловой энергии ОАО «ТГК-16» Федором Косуровым.

Изменения в законодательстве о теплоснабжении

— Федор Сергеевич, что такое ЕТО? Каковы полномочия данной структуры?

— Единая теплоснабжающая организация выступает в качестве гарантирующего поставщика тепловой энергии для потребителей, расположенных в зоне ее деятельности. ЕТО отвечает за качество и бесперебойную поставку ресурса, а также несет ответственность за технологические нарушения. Статус ЕТО в отношении городов с населением 500 тыс. человек и более, например Казани, присваивается при утверждении Схемы теплоснабжения решением Минэнерго РФ. Либо, если речь идет о городах с населением менее 500 тыс. человек — исполнительным комитетом города.

Схемой теплоснабжения за каждой ЕТО закреплена зона деятельности, любой потребитель, чьи теплопотребляющие установки расположены в такой зоне, может обратиться в ЕТО для заключения договора теплоснабжения. Организация, в свою очередь, обязана заключить договор с любым обратившимся к ней потребителем, расположенным в ее зоне деятельности.

Согласно статье 23.8. п.2 №190 ФЗ «О теплоснабжении», с образованием ценовой зоны теплоснабжения потребитель должен будет покупать тепловую энергию только у ЕТО, в зоне деятельности которой он находится.

— Какие новые обязательства появятся у ЕТО в связи с реформой?

— Изменения, внесенные в федеральный закон «О теплоснабжении», вступили в силу с 1 июля 2018 года. Новшества предполагают переход на новую модель определения стоимости тепловой энергии — метод «альтернативной котельной». Переход к данному методу расчета возможен по инициативе ЕТО и исполнительного комитета с согласования правительства РФ.

Суть его проста — тепло для конечного потребителя не должно превышать тариф «альтернативной котельной», то есть вне зависимости от способа его производства, транспортировки и потерь тариф на тепло не должен быть выше уровня тарифа на тепло, полученного от котельной. Это важное решение, так как сейчас во многих системах централизованного теплоснабжения в России тарифы на тепло превышают стоимость тепла, которое было бы получено на собственной котельной потребителя. Поэтому и развернулась так называемая «котельнизация», когда потребители уходят на собственные теплоисточники.

«Систему теплоснабжения Казани нужно кардинальным образом реформировать»

Сейчас во многих системах централизованного теплоснабжения тарифы на тепло превышают стоимость тепла, которое было бы получено на собственной котельной потребителя

Согласно п.2 статьи 23.13. №190 ФЗ «О теплоснабжении», в ценовой зоне единая теплоснабжающая организация будет являться разработчиком схемы теплоснабжения для своей зоны деятельности. Также ЕТО обязана реализовывать мероприятия по строительству, реконструкции и модернизации объектов теплоснабжения, необходимые для развития, повышения надежности и энергетической эффективности системы теплоснабжения. Рычагом воздействия при этом будет являться заключенное между ЕТО и исполнительным комитетом соглашение об исполнении схемы теплоснабжения, предусмотренное п.15 статьи 23.13. №190 ФЗ «О теплоснабжении».

Помимо вышеперечисленного, ЕТО отвечает за соблюдение параметров качества поставляемой тепловой энергии и соблюдение допустимых перерывов в теплоснабжении. Максимальный допустимый перерыв теплоснабжения по году не должен превышать 14 дней.

— По каким критериям теплоснабжающая организация может стать ЕТО?

— Критерии определения ЕТО четко установлены пунктом 7 постановления правительства № 808 от 08.08.2012 г. «Об организации теплоснабжения в РФ и о внесении изменений в некоторые акты Правительства РФ», среди которых:

  • владение на праве собственности или ином законном основании источниками тепловой энергии с наибольшей рабочей тепловой мощностью и (или) тепловыми сетями с наибольшей емкостью в границах зоны деятельности единой теплоснабжающей организации;
  • размер собственного капитала;
  • способность в лучшей мере обеспечить надежность теплоснабжения в соответствующей системе теплоснабжения.

«Казани необходимо развивать теплосети»

— Если говорить о поставке тепловой энергии в Казань, какие ЕТО представлены у нас? И как между ними распределяются зоны деятельности?

— Сейчас в Казани действуют 43 ЕТО, утвержденные Схемой теплоснабжения. Три крупнейшие ЕТО (ЕТО-1 АО «Татэнерго», ЕТО-2 ОАО «ТГК-16», ЕТО-3 АО «Казэнерго») снабжают население Казани тепловой энергией, остальные созданы на базе ведомственных и промышленных котельных, функционирующих как для собственных нужд, так и для снабжения тепловой энергией населения.

Распределение тепловых нагрузок между действующими ЕТО определяется Схемой теплоснабжения, где определены объемы отпуска тепловой энергии от источников тепла и объемы покупки тепловой энергии в горячей воде ЕТО у теплоснабжающих организаций.

Однако по мнению экспертов, система теплоснабжения Казани не оптимальная. Ее нужно кардинальным образом реформировать. С этой позицией согласен и исполнительный комитет города Казани. Различные варианты реформирования системы теплоснабжения Казани рассматривались уже достаточно давно. Но именно с принятием новых нормативных актов области теплоснабжения, введением понятия ЕТО, ценовой зоны и при озвученном переходе ценообразования в тепле на метод «альтернативной котельной» появился свет в конце тоннеля. И как говорится, это не свет приближающегося поезда, это реальный путь выхода из того негативного тренда, в котором находится система централизованного теплоснабжения.

«Систему теплоснабжения Казани нужно кардинальным образом реформировать»

По мнению экспертов, система теплоснабжения Казани не оптимальна. Ее нужно кардинальным образом реформировать

По мнению специалистов ОАО «ТГК-16», экспертов отрасли, в Казани можно создать реально действующий механизм, при котором система централизованного теплоснабжения сможет развиваться и повышать свою эффективность, при этом не создавая непосильного бремени для потребителей и населения. Суть предложения — создание единой теплоснабжающей организации на базе теплосетевых активов, которые в настоящий момент находятся в собственности ОАО «Казанская теплосетевая компания», и активов АО «Казэнерго». Данная организация будет независима от крупных производителей тепловой энергии, коими являются АО «Татэнерго» и ОАО «ТГК-16», и будет кровно заинтересована в оптимизации своих тепловых сетей путем вывода из эксплуатации неэффективных котельных и максимизации загрузки источников с комбинированной выработкой тепловой и электрической энергии с наименьшим тарифом. Именно таким образом данная компания сможет повысить свою прибыльность даже без повышения конечного тарифа. Производители тепловой энергии в этой ситуации будут вынуждены оптимизировать свои затраты, чтобы предложить потребителю свою продукцию — тепло по наименьшей цене. В настоящий момент именно таким образом работает рынок электрической энергии, где электростанции конкурируют за загрузку в экономичном режиме.

Такая ЕТО должна находиться в ведении исполнительного комитета Казани, для учета интереса жителей города, а не отдельных компаний.

— Что это даст?

— Снижение затрат на закупку тепловой энергии от источников высвободит для организации дополнительные средства, которые будут направлены на повышение качества обслуживания тепловых сетей, а это в текущих условиях крайне необходимо. В подтверждение своего довода могу привести яркий пример состояния тепловой изоляции тепловода №13, по которому передается тепло от Казанской ТЭЦ-3 тепловыми сетями АО «Татэнерго». В этой ситуации у ЕТО просто не будет возможности и нужды увеличивать конечный тариф за счет сверхнормативных потерь тепла.

«Систему теплоснабжения Казани нужно кардинальным образом реформировать»

Тепловод №13, по которому передается тепло от Казанской ТЭЦ-3 тепловыми сетями АО «Татэнерго»

По моему мнению, развитие тепловых сетей позволит в большей степени увеличить загрузку источников с комбинированной выработкой. На вопрос: почему именно источников с комбинированной выработкой, ответ очевиден — тепло от них дешевле, чем от котельных, так как при сгорании одного килограмма топлива образуются два продукта: тепло и электроэнергия, и затраты на производство делятся между ними.

Приведу пример. Наши специалисты недавно были в городе Дюссельдорфе на одной из самых современных и эффективных электростанций комбинированного цикла «Фортуна», которая, кстати, принадлежит частной энергокомпании. Так вот, на этой электростанции смонтирован энергоблок мощностью более 600 МВт с паровой и газовой турбинами и электрическим КПД около 60%. И при этом этот энергоблок отпускает тепло для централизованного теплоснабжения города. Но самое интересное, что в соответствии с местными подходами тепло, отпускаемое от электростанции с комбинированным циклом, приравнено к теплу от возобновляемых источников! Это потому, что такой подход позволяет существенно улучшить экологическую обстановку в черте города и одновременно уменьшить затраты потребителей. В Казани ситуация, к сожалению, обратная, все больше потребителей отказываются от централизованной системы теплоснабжения, а это, в свою очередь, еще больше увеличивает тариф.

«Систему теплоснабжения Казани нужно кардинальным образом реформировать»

Развитие тепловых сетей позволит в большей степени увеличить загрузку источников с комбинированной выработкой

Развитие единой системы теплоснабжения с одновременным использованием колоссального резерва комбинированного производства, который сейчас есть на ТЭЦ города, даст возможность сдержать рост тарифов как на тепло, так и на электроэнергию. Адекватная ценовая политика — это ведь и благоприятные условия для застройщиков на подключение к тепловым сетям, что уменьшит продолжающийся отказ от централизованного теплоснабжения в пользу индивидуальных источников тепловой энергии.

В итоге простое организационное решение позволит, как я уже отметил выше, создать справедливый тариф на тепловую энергию для конечного потребителя, оптимально загрузить источники тепловой энергии по конкурентному принципу, повысить надежность теплоснабжения, создать механизмы развития тепловых сетей города. Отрадно, что руководство Казани озаботилось данным вопросом и готово поддержать предложенный нами подход.

«Цена тепловой энергии по методу «альткотельной» в Казани может быть значительно выше существующего тарифа»

— Если я правильно понимаю, согласно реформе, несмотря на возможные плюсы, о которых вы рассказали, монополия ЕТО только усиливается. Получается, монополист на рынке может в любой момент поднять цену и поменять коммунальный платеж?

— Вы правы, в ценовых зонах теплоснабжения монополия ЕТО усиливается. Если ранее ЕТО обязана была заключать договор теплоснабжения с каждым обратившимся к ней потребителем, то с реформой появляется обязанность потребителя приобретать тепло только у ЕТО. Данное нововведение прописано в статье 23.8. п.2 №190 ФЗ «О теплоснабжении». Что же касается тарифа, то в ценовых зонах для каждой системы теплоснабжения будет установлен предельный уровень цены (утверждается комитетом по тарифам), выше которого ЕТО не может реализовывать тепловую энергию. Предельный уровень цены на тепловую энергию рассчитывается по методу «альтернативной котельной», при этом цена может быть как выше, так и ниже установленного на сегодняшний день тарифа. По нашим предварительным расчетам, в Казани цена тепловой энергии по методу «альтернативной котельной» будет значительно выше существующего тарифа. В регионах, где предельный уровень цены по методу «альтернативной котельной» выше существующего тарифа, может происходить поэтапное повышение стоимости тепловой энергии до уровня альтернативной котельной.

— Какие меры ответственности предусмотрены для ЕТО, если структура начнет злоупотреблять своим доминирующим положением?

— ЕТО отвечает за качество поставляемой тепловой энергии и за превышение допустимых перерывов в теплоснабжении путем снижения размера платы населению за тепловую энергию. Если структура будет нарушать, возложенные на нее обязательства, то организацию могут лишить статуса ЕТО. К таким нарушениям относятся нарушение сроков оплаты за тепловую энергию теплоснабжающим организациям и за оказание услуг по транспортировке тепловой энергии теплосетевым организациям.

— Вправе ли ЕТО решать, у какого поставщика и сколько закупать тепла, или существуют определенные нормы закупок, прописанные в документах?

— Решение о распределении тепловой энергии по источникам теплоты отражены в Схеме теплоснабжения города. Там просчитываются все тарифные последствия в случае недозагрузки того или иного источника теплоты. Схема теплоснабжения — это основополагающий документ, который должен неукоснительно исполняться ЕТО.

— ТГК-16 является ЕТО-2. Компания получила статус три года назад. Что дала эта роль ТГК-16 и что поменялось с 2015 года? Удалось ли заключить новые договоры? Как изменились тарифы с присвоением статуса ЕТО?

— До 2015 года ТГК-16 реализовывала тепловую энергию в городе Казани потребителям, подключенным к коллекторам Казанской ТЭЦ-3. Присвоение статуса ЕТО-2 позволило нам стать единственным поставщиком тепловой энергии для социально значимого проекта ЖК «Салават купере» и ряда новых промышленных потребителей.

С присвоением статуса ЕТО ТГК-16 получила тарифы для конечных потребителей, потребляющих тепловую энергию из тепловых сетей, в которые тепло поступает от Казанской ТЭЦ-3. Сегодня филиал компании, Казанская ТЭЦ-3, является самым эффективным крупным источником тепла Казани, за счет чего удалось достичь более низкого конечного тарифа для населения нового района ЖК «Салават купере» по сравнению с тарифом ЕТО-1 АО «Татэнерго», разница на сегодняшний день составляет 11% за одну гигакалорию.

— Намерены ли вы поддерживать более низкий конечный тариф для ЖК «Салават купере» по сравнению с тарифами в остальной части города Казани?

— Данный тариф формируется из двух составляющих: тарифа на коллекторе Казанской ТЭЦ-3 и тарифа на транспорт тепловой энергии до конечного потребителя. Тариф на коллекторе зависит от общего объема тепловой энергии, вырабатываемой станцией. ОАО «ТГК-16» активно ведет работу по сохранению объемов отпуска тепловой энергии от Казанской ТЭЦ-3 в соответствии со Схемой теплоснабжения города. Для сохранения тарифов на сегодняшнем уровне необходимо выполнение Схемы теплоснабжения города Казани по объемам приобретения тепловой энергии от КТЭЦ-3, а для снижения конечного тарифа необходимо увеличить загрузку ТЭЦ-3 до проектных значений. И, как я говорил уже ранее, проработать вопрос создания независимой теплоснабжающей организации города Казани.

Алина Губайдуллина, фото Максима Платонова, ОАО «ТГК-16»

ПромышленностьЭнергетикаОбщество Татарстан

Бизнес план жкх с расчетами

Большая часть населения в городах являются собственниками квартир в многоквартирном доме. Такими домами нужно управлять: обеспечивать благоприятные и безопасные условия проживания, содержать общее имущество и предоставлять коммунальные услуги.

Жилищный кодекс РФ предлагает три способа управления многоквартирным домом:

  • непосредственное управление собственниками помещений,
  • управление товариществом собственников жилья либо жилищным кооперативом,
  • управление управляющей организацией.

Выполнение этой работы требует специальных знаний и опыта. Поэтому собственники все чаще прибегают к услугам специализированных организаций, таких как управляющие компании.

Вопрос о выборе управляющей компании решается на общем собрании жителей дома. Там же утверждается каким образом компания будет управлять домами, как часто будут проходить собрания и в какой форме. С выбранной УК каждый собственник заключает договор, в котором прописываются взаимные обязательства сторон. Согласно ст.445 Гражданского кодекса РФ, отдельный собственник не может уклониться от заключения договора, если такое решение было принято на общем собрании дома.

К договору об управлении многоквартирным домом обязательно должно быть приложение, в котором указаны общее имущество дома, перечень обязательных работ и услуг, размер платы за содержание и ремонт, за коммунальные услуги.

Выручка управляющей компании складывается из ежемесячных платежей за содержание дома, которые вносят собственники жилья. УК выполняет необходимые работы за счет этих средств собственными силами или привлекает подрядчиков:

  • ремонтирует и обслуживает общее имущество,
  • ремонтирует отопление, водопровод и электричество в квартирах,
  • занимается вопросами пожарной безопасности,
  • обеспечивает чистоту в подъездах и во дворе,
  • вывозит мусор.

Ответственность перед жильцами за результат работы подрядчиков лежит на управляющей компании.

Кроме управляющей компании дом обслуживают другие службы: поставщики электричества, воды и отопления. УК берёт на себя роль посредника между поставщиками и жильцами: передаёт показания, собирает и перечисляет плату, информирует о перебоях и происшествиях.

При составлении сметы закладывается 5—8% прибыли управляющей компании. Повысить рентабельность можно при выполнении большей части работ силами штатных сотрудников и сэкономить при закупке стройматериалов.

Анализ управления тепловыми сетями теплоснабжающие организации. Внедрение системы автоматизированного расчета показателей деятельности на предприятии теплоснабжения

Диссертация

Миронов, Иван Олегович

Ученая cтепень:

Кандидат экономических наук

Место защиты диссертации:

Код cпециальности ВАК:

Специальность:

Экономика и управление народным хозяйством (по отраслям и сферам деятельности, в т.ч.: экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда; экономика народонаселения и демография; экономика природопользования; экономика предпринимательства; маркетинг; менеджмент; ценообразование; экономическая безопасность; стандартизация и управление качеством продукции; землеустройство; рекреация и туризм)

Количество cтраниц:

I. Проблемы и задачи развития организаций теплоснабжения в рыночных условиях.

1.1. Основные этапы и результаты реформирования жилищно-коммунального хозяйства.

1.2. Пути решения проблем реформирования организаций ЖКХ в работах ведущих институтов и трудах ученых и специалистов.

1.3. Существующие проблемы управления теплоэнергетическим хозяйством и оценка приоритетности задач развития.

II. Диагностика функционирования теплоснабжающих организаций.

2.1. Исследование договорных отношений и нормативно-правовой базы, регламентирующей жилищно-коммунальное обслуживание .

2.2. Анализ состояния систем теплоснабжения и их влияние на финансово-экономические показатели работы теплоснабжающих организаций.

2.3. Анализ действующей системы формирования и установления тарифов на тепловую энергию.

III. Преобразование процесса теплоснабжения в финансово и юридически самодостаточный бизнес .

3.1. Формирование единой системы договорных отношений органов власти, бизнеса и потребителей в условиях реформы местного самоуправления и государственно-частного партнерства .

3.2. Разработка комплекса мероприятий по повышению эффективности теплоснабжения, путем модернизации его производственно-технических активов , экономического и правового обеспечения.

3.3. Финансовые аспекты управления организациями теплоснабжения.

Введение диссертации (часть автореферата) На тему «Совершенствование организации и управления деятельностью муниципальных теплоснабжающих организаций»

Актуальность темы исследования обусловлена необходимостью принятия новых управленческих решений в сфере теплоснабжения, вызванных проводимыми реформами. Система теплоснабжения , являясь жизнеобеспечивающей отраслью, предопределяет актуальность выбранной темы. Развитие данной отрасли в решающей мере определяет комфортные условия проживания всего населения страны, организаций социально-культурной сферы и нормального функционирования промышленности .

Кризисное состояние теплоэнергетического хозяйства, низкая надежность, нерациональное использование материальных, трудовых и финансовых ресурсов в значительной мере обусловлены ориентацией на исключительно эксплуатационную деятельность, отсутствием предпринимательских стимулов, организацией финансирования «от факта », отсутствием конкуренции и медленным развитием рыночных отношений в ЖКХ . В этой связи- назрела острая необходимость совершенствования управления системой теплоснабжения, обеспечения баланса интересов потребителей услуг и организаций теплоэнергетического хозяйства, доступности этих услуг для потребителей и эффективное функционирование указанных организаций.

Внедрение рыночных, прежде всего, конкурентных отношений в теплоснабжающие организации предусматривает учет объективных особенностей регулируемого монополизированного рынка, которые позволят в разумные сроки привести качество и надежность услуг теплоснабжения к стандартам, сопоставимым с принятыми в экономически развитых странах.

Стимулирование инвестиционной активности теплоснабжающих организаций должно подкрепляться формированием реальной рыночной среды в этом секторе экономики. Рыночные преобразования должны проводиться с учетом особенностей монополизированного рынка, требующего регулирующей роли органов власти. Необходимо учитывать и гарантированную доступность для всех жителей регионов к услугам отопления и горячего водоснабжения как системе жизнеобеспечения.

Многоаспектность проблем, накопившихся в области услуг ЖКХ, требует управления их решением. Необходима объективная оценка приоритетности задач развития теплоэнерг

Образец бизнес-плана дистрибьютора солнечных водонагревателей

Краткое описание стратегии и реализации

Sun Heat имеет два конкурентных преимущества для завоевания рынка. Во-первых, это возможность обслуживать как DIY, так и профессиональный рынок установки. Ни один конкурент не делает этого. Качество систем Sun Heat также позволит компании расширить свое присутствие на рынке. Маркетинг будет сосредоточен на образовании об экологических и экономических выгодах установки солнечной водонагревательной системы

5.1 Конкурентное преимущество

Sun Heat имеет два конкурентных преимущества, которые будут отличать их от конкурентов. Во-первых, Sun работает как на рынке DIY, так и на рынке профессиональной установки. Это конкурентное преимущество, поскольку Sun Heat может перенастроить один продукт для обоих сегментов рынка, сразу увеличив число потенциальных клиентов при минимальных затратах для Sun Heat. Оборудование то же самое с небольшими изменениями в инструкциях по упаковке и установке. Система DIY также будет включать в себя некоторые инструменты.

Второе конкурентное преимущество, связанное с первым, — это эталонный уровень качества продукции для покупателей «сделай сам». Обслуживая два рынка и удовлетворяя потребность в высококачественном продукте для сегмента профессиональной установки, Sun Heat может предложить такой же высококачественный продукт для сегмента DIY. В настоящее время конкуренты Sun Heat предлагают производителям только самые базовые модели, качество которых не соответствует Sun Heat.

Чтобы разработать хорошие бизнес-стратегии, проведите SWOT-анализ вашего бизнеса.Это легко с нашим бесплатным руководством и шаблоном. Узнайте, как выполнить SWOT-анализ

5.2 Маркетинговая стратегия

Маркетинговая кампания Sun Heat направлена ​​на повышение осведомленности об экологических и экономических преимуществах системы водяного отопления на солнечной энергии. Экологические выгоды включают использование возобновляемых ресурсов и отсутствие токсичных выбросов или выбросов, что позволяет людям брать на себя серьезные обязательства перед Землей. Клиенты также получат экономию за счет солнечной водонагревательной системы.

Маркетинг Sun Heat будет сосредоточен на рекламе и выставках. В каждом из этих мест они будут нацелены на рынки DIY и профессиональной инсталляции наряду с розничными торговцами, продающими продукты Sun Heat. Кроме того, Sun Heat будет развивать отношения с коммунальными службами в попытке предложить скидки или другие финансовые стимулы для потребителей коммунальных услуг, использующих альтернативный источник энергии.

5.3 Стратегия продаж

Стратегия продаж, состоящая из двух частей, касается каждого сегмента клиентов.Как упоминалось в предыдущем разделе, чтобы охватить сегмент DIY, Sun Heat будет работать с розничными продавцами, продающими DIY, чтобы информировать их о продукте и его превосходстве над конкурентами. Ритейлеры продают единицы «сделай сам», важно иметь с ними хорошие отношения и поддерживать их как можно большим количеством информации и ресурсов.

Sun Heat находится в процессе разработки программы лицензирования для сегмента рынка профессиональной установки. Эта программа включает информацию о продукте, обучение по установке и сертификацию установщиков.Программа лицензирования является основой отношений между установщиками и Sun Heat. Для поддержки этих отношений Sun Heat назначает каждому установщику руководителя службы технической поддержки. Предлагая эту непревзойденную помощь, установщики с большей готовностью будут рекомендовать Sun Heat, тем самым стимулируя продажи.

Для профессионального рынка установки участие в выставках станет первым шагом в отношениях между Sun Heat и установщиком. Для развития сильной сети инсталляторов Sun Heat предложит отличную систему наценки для инсталляторов, использующих блоки Sun Heat.Наценка будет аналогична наценке, которую Sun Heat предлагает розничным торговцам своими руками, поэтому за каждую продажу, которую делает установщик, он получает комиссию, а также доход от установки. Эта система дает инсталлятору стимул рекомендовать Sun Heat во время соревнований. Установщикам будет продан продукт в кредит, и у них будет достаточно времени, чтобы забрать их у клиента, прежде чем платить Sun Heat. Поощрения будут использоваться для увеличения продаж и, как правило, будут происходить во время выставок, предоставляя Sun Heat возможность встретиться с установщиком лицом к лицу.Высококачественная литература по продажам будет разослана каждому клиентскому сегменту, демонстрируя превосходное качество продуктов Sun Heat.

5.3.1 Прогноз продаж

Как начинающая организация, продажи будут расти медленно, но неуклонно. Sun Heat приняла консервативный прогноз продаж, чтобы повысить вероятность достижения целей. Пожалуйста, просмотрите следующую таблицу, в которой представлена ​​подробная информация о продажах по месяцам за первый год и годовые прогнозы на следующие два года.За таблицей представлены два графика: один по продажам по месяцам, другой — по годам.

Прогноз продаж
Профессиональная установка $ 131 573 216 025 $ 279 887
DIY $ 108 736 $ 187 942 $ 243 502
Всего продаж $ 240 309 $ 403 967 $ 523 389
Профессиональная установка $ 59 208 $ 97 211 $ 125 949
DIY $ 48 931 $ 84 574 $ 109 576
Итого, прямые затраты на продажу $ 108 139 $ 181 785 $ 235 525
Нужны реальные финансовые данные

Мы рекомендуем использовать LivePlan как самый простой способ создания автоматических финансовых отчетов для вашего собственного бизнес-плана.

Создайте свой бизнес-план

5,4 Вехи

Sun Heat имеет несколько вех для использования в качестве целей для организации. В следующей таблице приведена соответствующая информация.

Вехи
Завершение бизнес-плана 01.01.2003 15.01.2003 0 Сара Маркетинг
Первый большой DIY контракт 01.01.2003 30.04.2003 0 Продажи Отдел
Доходы, превышающие $ 200 000 01.01.2003 01.11.2003 0 Продажи Отдел
Рентабельность 01.01.2003 01.03.2004 0 Сара Отдел
Итого 0
,
Образец бизнес-плана дистрибьютора солнечных водонагревателей
Резюме компании

Sun Heat была создана как зарегистрированная в Калифорнии корпорация. Основным акционером является Сара Кларк.

2.1 Собственность компании

Sun Heat была основана как корпорация CA. Основным акционером является Сара Кларк, основатель и президент.

2.2 Сводка по запуску

Sun Heat потребуются следующие компоненты для запуска бизнеса:

  • Компьютерная система — необходимые компоненты этой системы включают в себя семь терминалов, четыре принтера для принтера, один центральный сервер, широкополосные подключения к Интернету и Microsoft Office для всех компьютеров, два ACT! лицензии и две лицензии QuickBooks Pro.
  • Портативный компьютер и ЖК-проектор.
  • Разработка сайта.
  • Офисная мебель, включая столы, шкафы и стулья для семи станций.
  • Мебель для залов ожидания.
  • Восемь добавочных телефонных систем, включая аппаратную систему голосовой почты.
  • Три большие белые доски.
  • Торговый зал, рекламные дисплеи.
  • Факс и ксерокс.
  • Стеллажи и стеллажи для склада.
  • Вилочный погрузчик.
Финансирование при запуске
Затраты на запуск в фонд $ 9 000
начальных активов для финансирования 156 000 900 900
Требуется полное финансирование $ 165 000
Безналичные активы от стартапа $ 62 000
Требования к денежным средствам при запуске $ 94 000
Дополнительный денежный сбор $ 0
Остаток средств на дату начала $ 94 000
Всего активов 156 000 900 900
Обязательства
Текущий Заем $ 0
Долгосрочные обязательства $ 0
кредиторская задолженность (неоплаченные счета) $ 0
Прочие текущие обязательства (беспроцентные) $ 0
Всего обязательств $ 0
Столица
Запланированные инвестиции
Инвестор 1 60 000 900 900
Инвестор 2 $ 55 000
Другое 50 000 $
Требование к дополнительным инвестициям $ 0
Всего запланированных инвестиций $ 165 000
Потери при запуске (затраты на запуск) (9 000 долл. США)
Всего Капитал 156 000 900 900
Всего капитала и обязательств 156 000 900 900
Общее финансирование $ 165 000
Нужны реальные финансовые данные

Мы рекомендуем использовать LivePlan как самый простой способ создания автоматических финансовых отчетов для вашего собственного бизнес-плана.

Создайте свой бизнес-план

Запуск
Юридический $ 4000
Канцтовары и т. Д. $ 1,000
Брошюры $ 1,000
Консультанты $ 2000
Страхование $ 1,000
Всего пусковых расходов $ 9 000
Требуется наличные $ 94 000
Прочие оборотные активы $ 0
Долгосрочные активы $ 62 000
Всего активов 156 000 900 900
Всего требований $ 165 000
,
Образец бизнес-плана некоммерческого продовольственного банка

Резюме организации

Helping Hand — это продовольственный банк, обслуживающий округ Джонсон, штат Вашингтон. Целью программы является выявление и использование ресурсов для производства продовольствия в округе с целью ликвидации голода среди людей с низкими доходами и семей в этом районе.

Программа выполняет следующие функции:

  1. Запрашивает и раздает еду общественным программам.
  2. Действует молодежная фермерская программа для молодежи из групп риска.

2,1 Краткая информация о запуске

Стоимость стартовой руки помощи составляет $ 200 000. Значительную часть расходов составляют пожертвованные грузовики и транспортные средства для сбора продуктов питания, а также хранилище. Остальные расходы обычно связаны с открытием офиса. Программа финансируется за счет взносов десяти корпоративных спонсоров, гранта частного благотворительного фонда и округа Джонсон. Допущения показаны в следующей таблице и диаграмме.

Финансирование при запуске
Затраты на запуск в фонд $ 124 000
начальных активов для финансирования $ 76 000
Требуется полное финансирование $ 200 000
Неденежные активы от стартапа 7000
Требования к денежным средствам при запуске $ 69 000
Дополнительный денежный сбор $ 0
Остаток средств на дату начала $ 69 000
Всего активов $ 76 000
Обязательства
Текущий Заем $ 0
Долгосрочные обязательства $ 0
Кредиторская задолженность (неоплаченные счета) $ 0
Прочие текущие обязательства (беспроцентные) $ 0
Всего обязательств $ 0
Столица
Планируемые инвестиции
Корпоративное спонсорство $ 100 000
Благотворительный фонд 50 000 $
Округ Джефферсон 50 000 $
Требование к дополнительным инвестициям $ 0
Всего запланированных инвестиций $ 200 000
Потеря при запуске (затраты на запуск) (124 000 долл. США)
Всего капитала $ 76 000
Всего капитала и обязательств $ 76 000
Общее финансирование $ 200 000
Нужны реальные финансовые данные

Мы рекомендуем использовать LivePlan как самый простой способ создания автоматических финансовых отчетов для вашего собственного бизнес-плана.

Создайте свой бизнес-план

Запуск
Legal $ 700
Канцтовары и т. Д. $ 500
Брошюры $ 800
Принадлежности для сбора продовольствия $ 10 000
Страхование $ 1,000
Аренда $ 1,000
Грузовики и транспортные средства 50 000 $
Складское оборудование 40 000 $
Уборочная техника / Сельхозтехника $ 20 000
Всего затрат на запуск $ 124 000
Требуется наличные $ 69 000
Инвентаризация при запуске $ 0
Прочие оборотные активы $ 0
Долгосрочные активы 7000
Всего активов $ 76 000
Всего требований $ 200 000

2.2 Юридическое лицо

Helping Hand — некоммерческая корпорация Вашингтона.

,
A Образец шаблона бизнес-плана по распределению и поставке дизельного топлива

Вы собираетесь открыть бизнес по распределению дизельного топлива? Если ДА, вот полный образец шаблона бизнес-плана поставки дизельного топлива и ТЭО, которое вы можете использовать БЕСПЛАТНО .

Хорошо, поэтому мы рассмотрели все требования, необходимые для начала работы по распределению и поставке дизельного топлива. Мы также пошли дальше, проанализировав и составив образец шаблона маркетингового плана распределения дизельного топлива, подкрепленного действенными идеями партизанского маркетинга для компаний, занимающихся дистрибуцией и поставкой дизельного топлива.Итак, давайте перейдем к разделу бизнес-планирования.

Зачем начинать бизнес по распределению и поставке дизельного топлива?

Основное правило при выборе бизнеса для запуска заключается в поиске бизнеса, продукты или услуги которого пользуются повышенным спросом. Дистрибуция и поставка дизельного топлива — это один из таких видов бизнеса, но вы должны иметь правильные позиции и финансы.

Если вы уверены, что этот тип бизнеса — это то, что вы действительно хотите сделать после того, как вы провели исследование рынка и технико-экономические обоснования, то следующим шагом является написание хорошего бизнес-плана; подробный план того, как вы собираетесь увеличить свой стартовый капитал, организовать бизнес, управлять потоком бизнеса, распределить налоги и продвигать свои услуги среди других областей.

Ниже приведен пример шаблона бизнес-плана распределения и поставки дизельного топлива, который поможет вам успешно начать собственное дело.

Образец шаблона бизнес-плана по распределению и поставке дизельного топлива

Бизнес по распределению и снабжению дизельным топливом относится к отрасли «Топливные дилеры», и участники этой отрасли продают дизельное топливо, мазут, пропан и другие виды топлива непосредственно конечным пользователям. Связанные компании также поставляют мазут, пропан и другие виды топлива, такие как автомобильный газ и керосин, в бытовые и коммерческие помещения.

Обратите внимание, что индустрия топливных дилеров имеет умеренные барьеры для входа. Предприниматели, намеревающиеся войти в отрасль, должны получить доступ к рентабельным и надежным источникам мазута и пропана для распределения. Им также необходимо привлечь клиентскую базу, чаще всего вдали от существующих операторов. Высокая отраслевая конкуренция ограничивает доступ к клиентам.

Новым операторам не хватает эффекта масштаба, поскольку у них мало клиентов при первом входе в отрасль. Если клиенты географически отдалены, транспортные расходы могут быть чрезмерно высокими из-за высоких удельных расходов.Поскольку продукты отрасли являются взаимозаменяемыми, операторы отличаются друг от друга сервисом и эффективностью.

Топливная индустрия является процветающим сектором экономики Соединенных Штатов Америки, и ежегодно она генерирует более миллиарда долларов из более чем 11 419 зарегистрированных и лицензированных дилеров топлива (распределение и поставка дизельного топлива) в стране.

В отрасли занято более 78 218 человек. Эксперты прогнозируют рост индустрии топливных дилеров на уровне -5.6-процентная годовая ставка в период между 2012 и 2017 годами. Возможно, вас заинтересует, что только AmeriGas может похвастаться тем, что имеет львиную долю доступного рынка в Соединенных Штатах.

Недавний отчет, опубликованный IBISWorld, показывает, что подавляющее большинство доходов промышленности от Топливных дилеров получают от продажи мазута и пропана для отопления домашних хозяйств. Доход, получаемый от этих продаж, ежегодно колеблется в широких пределах, как правило, в соответствии с изменениями погодных условий и цен на ископаемое топливо.Доходы неуклонно росли в 2013 и 2014 годах, поскольку особенно суровая зима в начале 2014 года привела к значительному увеличению продаж топлива.

Тем не менее, отрасль борется за сохранение своей клиентской базы, поскольку все больше зданий переоборудовано с использованием более дешевых тепловых блоков, что усиливает внешнюю конкуренцию. Тем не менее, ожидается, что выручка отрасли будет постепенно восстанавливаться в течение пяти лет до 2023 года, в основном из-за ожидаемого годового роста мировых цен на сырую нефть на 4,4 процента.

Одним из факторов, побуждающих начинающих предпринимателей начать бизнес по сбыту и поставкам дизельного топлива, является тот факт, что рынок быстро растет в Соединенных Штатах и ​​не является сезонным.Это облегчает предпринимателям, которые заинтересованы в бизнесе, приходить в отрасль в любое время, когда они пожелают; входные барьеры могут быть высокими, но любой серьезный предприниматель может с комфортом поднять стартовый капитал, даже если это означает сбор кредитов в банке.

Кроме того, индустрия «Топливные дилеры» является прибыльной отраслью, и любой начинающий предприниматель может открыть и основать свой бизнес, если он может получить необходимую лицензию и разрешения; Вы можете начать с малого и предлагать на уровне сообщества, или же вы можете начать с большого масштаба, когда распределительная сеть распределена по ключевым городам на всей территории Соединенных Штатов Америки.

Бизнес-план дистрибуции и снабжения дизельным топливом — Исполнительное резюме

Julius Padres® Diesel Distribution Company, Inc. является зарегистрированной компанией-дилером топлива, которая будет заниматься дистрибуцией дизельного топлива и других видов топлива для предприятий розничной торговли, промышленности, домашнего хозяйства, гостиниц. и рестораны и др. Наш склад и административный офис будут расположены в Уэйко, штат Техас.

Мы смогли арендовать склад, который может вписаться в тип компании, занимающейся дистрибуцией и поставкой дизельного топлива, которую мы планируем запустить, и объект имеет простую сеть доставки.Компания «Джулиус Падрес® Дизель Дистрибьюшн Компани, Инк.» Будет распространять широкий спектр видов топлива, таких как дизельное топливо, пропан, мазут, бензин и автомобильное топливо, для конечных пользователей по доступным ценам.

Мы знаем, что по всему Вако — Техас существует несколько дистрибьюторских и сбытовых компаний и подрядчиков по поставкам дизельного топлива, поэтому мы потратили время и ресурсы на проведение технико-экономических обоснований и изучение рынка, чтобы предложить гораздо больше, чем предложат наши конкуренты. , У нас есть надежная дистрибьюторская сеть и сильное присутствие в Интернете.

Помимо дистрибуции и поставок дизельного топлива, наша служба поддержки клиентов будет непревзойденной во всем Вако — Техас, и наши поставки будут своевременными и высоконадежными. Мы знаем, что наши клиенты являются причиной нашего бизнеса, поэтому мы приложим дополнительные усилия, чтобы удовлетворить их, когда они покровительствуют нашим продуктам.

Компания «Юлиус Падрес® Дизель Дистрибьюшн Инк.» Обеспечит первоклассное обслуживание всех наших клиентов, когда они заказывают у нас дизельное топливо и другое топливо.У нас есть программное обеспечение CRM, которое позволит нам управлять отношениями с клиентами один на один, независимо от того, насколько крупными они могут стать.

Компания «Юлиус Падрес® Дизель Дистрибьюшн Инк.» Всегда будет демонстрировать свою приверженность устойчивому развитию как индивидуально, так и в качестве фирмы, активно участвуя в наших сообществах и, по возможности, интегрируя устойчивые методы ведения бизнеса. Мы обеспечим нашу ответственность перед самыми высокими стандартами, точно и полностью удовлетворяя потребности наших клиентов.

Julius Padres® Diesel Distribution Company, Inc. является собственностью Julius Padres. У него есть степень бакалавра в области делового администрирования, с более чем 8-летним практическим опытом работы в сфере розничной торговли и дистрибуции, работая на одного из ведущих брендов в США.

  • Наши продукты и услуги, предлагаемые

Компания Julius Padres® Diesel Distribution Company, Inc. занимается распространением широкого ассортимента качественных и безопасных дизельных и других топливных продуктов.Мы находимся в отрасли распределения и снабжения дизельным топливом, чтобы получать прибыль, и мы обеспечим, чтобы мы делали все, что разрешено законодательством Соединенных Штатов, для достижения наших деловых целей и задач.

Наши продукты и услуги перечислены ниже;

  • Дизель
  • Пропан
  • Печное топливо
  • Бензин
  • Автомобильное топливо
  • Другие виды топлива

Наше видение

Наше видение заключается в том, чтобы стать компанией, занимающейся дистрибуцией и поставкой дизельного топлива в целом Вако — Техас.

Наша миссия состоит в том, чтобы создать предприятие по распределению и поставке дизельного топлива, которое будет распространять широкий ассортимент качественного топлива по доступным ценам среди розничных продавцов, домашних хозяйств, промышленных предприятий, отелей и ресторанов в Уэйко и других городах Техаса, где мы намерены продавать наши услуги. и продукты.

Наше намерение начать бизнес по распределению и поставке дизельного топлива заключается в создании стандартного предприятия по распределению и снабжению дизельным топливом в Уэйко, штат Техас. Мы позаботимся о том, чтобы мы создали правильные структуры, которые будут поддерживать тот рост, который мы имеем в виду.

Мы позаботимся о том, чтобы мы нанимали людей, которые квалифицированы, честны, ориентированы на клиента и готовы работать, чтобы помочь нам построить процветающий бизнес. Фактически, соглашение о распределении прибыли будет доступно всем нашим старшим руководящим сотрудникам, и оно будет основываться на их результатах в течение десяти и более лет.

В связи с этим мы решили нанять квалифицированных и компетентных сотрудников, чтобы занять следующие должности, которые будут предоставлены в Julius Padres® Diesel Distribution Company, Inc.;

  • Генеральный директор (Владелец)
  • Менеджер депо
  • Менеджер по персоналу и администратора
  • Менеджер по продажам и маркетингу
  • Информационный технолог
  • Бухгалтеры / кассиры
  • Менеджер по работе с клиентами Исполнительный
  • Драйверы / дистрибьюторы

Роли и обязанности

Главный исполнительный директор — генеральный директор:

  • Повышение эффективности управления путем найма, выбора, ориентации, обучения, обучения, консультирования и дисциплинирования менеджеров; передача ценностей, стратегий и целей; распределение ответственности; планирование, мониторинг, оценка результатов работы и разработка стимулов
  • Создает, передает и реализует видение, миссию и общее руководство организации — i.е. руководство разработкой и реализацией общей стратегии организации.
  • Отвечает за установление цен и подписание деловых сделок
  • Отвечает за направление бизнеса
  • Отвечает за подпись чеков и документов от имени компании
  • Оценивает успехи организации
  • Отчитывается перед советом

Администратор и менеджер по персоналу

  • Отвечает за контроль бесперебойного выполнения кадровых и административных задач в организации
  • Поддерживает канцелярские товары путем проверки запасов; размещение и ускорение заказов; оценка новых продуктов.
  • Обеспечивает эксплуатацию оборудования путем выполнения требований по профилактическому обслуживанию; вызов на ремонт.
  • Определяет рабочие места для найма и управления процессом собеседования
  • Осуществляет ввод в должность для новых членов команды
  • Отвечает за обучение, оценку и оценку сотрудников
  • Отвечает за организацию поездок, встреч и встреч
  • Контролирует повседневную работу офисная деятельность.

Менеджер депо:

  • Отвечает за организацию безопасного и эффективного приема, хранения и отправки дизельного топлива и других топливных продуктов
  • Отвечает за связь с клиентами, поставщиками и транспортными компаниями
  • Отвечает за планирование, координацию и мониторинг приема, заказа, сборки и отправки дизельного топлива и других топливных продуктов
  • Отвечает за эффективное использование космического и механического погрузочно-разгрузочного оборудования и за обеспечение качества, бюджетных целей и экологических целей.
  • Отвечает за координацию использования автоматизированных и компьютеризированных систем. при необходимости
  • Отвечает за поддержание систем управления запасами в актуальном состоянии и обеспечение точности инвентаризации;
  • Отвечает за подготовку регулярных отчетов и статистических данных на ежедневной, еженедельной и ежемесячной основе.
  • Отвечает за контроль технического обслуживания транспортных средств, машин и оборудования.
  • Обеспечивает ведение надлежащего учета дизельного топлива и других топливных продуктов, а склад не исчерпывает продукты.
  • Гарантирует, что хранилище находится в идеальной форме, а дизельное топливо и другие топливные продукты правильно расположены и легко обнаруживаются.
  • Интерфейсы со сторонними поставщиками (поставщиками)
  • Управляет распределением и поставкой дизельного топлива

Менеджер по продажам и маркетингу

  • Управляет внешними исследованиями и координирует все внутренние источники информации, чтобы удержать лучших клиентов организации и привлечь новые
  • Определяет, расставляет приоритеты и обращается к новым партнерам, а также возможности для бизнеса и др.
  • Идентифицирует возможности развития; следит за связями с разработчиками и связывается с ними
  • Отвечает за надзор за внедрением, отстаивает потребности клиентов и общается с клиентами
  • Документы, все контакты с клиентами и информация
  • Представляет компанию на стратегических встречах
  • Помогает увеличить продажи и рост для компания

Информационный технолог

  • Управляет веб-сайтом организации
  • Управляет аспектом электронной коммерции в бизнесе
  • Отвечает за установку и обслуживание компьютерного программного и аппаратного обеспечения организации
  • Управляет программным обеспечением логистики и цепочки поставок, веб-серверами, Программное обеспечение электронной коммерции и POS-системы (точки продажи)
  • Управляет CCTV организации
  • Выполняет любые другие технологические и связанные с ИТ обязанности.

Бухгалтер / кассир:

  • Отвечает за подготовку финансовых отчетов, бюджетов и финансовых отчетов организации
  • Обеспечивает руководство финансовым анализом, бюджетами развития и бухгалтерскими отчетами
  • Отвечает за финансовое прогнозирование и анализ рисков.
  • Выполняет управление денежными средствами, ведение бухгалтерской книги и финансовую отчетность
  • Отвечает за разработку и управление финансовыми системами и политиками
  • Отвечает за управление платежными ведомостями
  • Обеспечивает соответствие налоговому законодательству
  • Обрабатывает все финансовые операции для организации
  • Служит в качестве внутренний аудитор для организации

Служба поддержки клиентов

  • Обеспечивает, чтобы все контакты с клиентами (электронная почта, встроенный центр, SMS или телефон) предоставляли клиенту персонализированный опыт обслуживания клиентов самого высокого уровня
  • Благодаря взаимодействию с клиентами по телефону, использует каждую возможность для повышения интереса клиента к продуктам и услугам компании.
  • Эффективно и своевременно управляет административными обязанностями, возложенными на персонал и администраторами.
  • Постоянно следит за любой новой информацией. о продуктах организаций, рекламных кампаниях и т. д.чтобы обеспечить предоставление точной и полезной информации клиентам, когда они делают запросы

Водители-распределители грузовиков

  • Помогает при погрузке и разгрузке дизельного топлива и других топливных продуктов
  • Ведение журнала своей деятельности по вождению для обеспечения соответствия федеральным нормам регулирование отдыха и работы для операторов.
  • Ведет учет инспекций транспортных средств и обеспечивает, чтобы грузовой автомобиль был оснащен оборудованием для обеспечения безопасности.
  • Помогает менеджеру по транспорту и логистике планировать свой маршрут в соответствии с графиком распределения.
  • Осматривает транспортные средства на предмет механических элементов и проблем безопасности и выполняет профилактическое обслуживание
  • Соответствует правилам и нормам вождения грузовых автомобилей (размер, вес, обозначения маршрутов, парковка, периоды перерывов и т. Д.), А также политикам и процедурам компании
  • Сообщает о дефектах , несчастные случаи или нарушения
Бизнес-план по распределению и поставке дизельного топлива — SWOT-анализ

Наше намерение начать работу в Вако и распространять дизельное топливо и другие топливные продукты только в пределах Вако — Техас — провести тестирование в течение определенного периода времени. От 3 до 5 лет, чтобы узнать, будем ли мы вкладывать больше денег, расширять бизнес, а затем начать дистрибуцию дизельного топлива и осуществлять поставки по всему штату Техас.

Нам хорошо известно, что есть несколько дистрибьюторских и сбытовых компаний и подрядчиков по дизельному топливу по всему Вако, и даже в том же месте, где мы намереваемся определить местонахождение нашего, поэтому мы следуем надлежащему процессу создания бизнеса.

Мы знаем, что, если для нашего бизнеса будет проведен надлежащий SWOT-анализ, мы сможем позиционировать наш бизнес, чтобы максимально увеличить наши возможности, использовать имеющиеся у нас возможности, снизить наши риски и быть готовыми противостоять нашим угрозам. ,

Компания «Юлиус Падрес® Дизель Дистрибьюшн Инк.» Использовала услуги опытного HR и бизнес-аналитика с предвзятостью в розничной торговле и дистрибуции, чтобы помочь нам провести тщательный SWOT-анализ и помочь нам создать бизнес-модель, которая поможет нам добиться успеха в нашем бизнесе. цели и задачи.

Это сводка SWOT-анализа, который был проведен для Julius Padres® Diesel Distribution Company, Inc .;

Наше местоположение, бизнес-модель, на которой мы будем работать (надежная распределительная сеть), надежные распределительные танкеры, различные варианты оплаты, широкий ассортимент дизельного топлива и других топливных продуктов, а также наша отличная культура обслуживания клиентов, безусловно, будут считаться сильной силой для нас.Итак, наша команда менеджеров — это люди, у которых есть все, что нужно, чтобы вырастить бизнес от стартапа до прибыльности в рекордно короткие сроки.

Основным недостатком, который может противостоять нам, является тот факт, что мы являемся новым дистрибьютором и поставщиком дизельного топлива, и у нас нет финансовых возможностей конкурировать с лидерами отрасли, особенно в том, что касается экономии на масштабах.

Тот факт, что мы собираемся вести бизнес по поставке и распределению дизельного топлива в Уэйко, штат Техас, дает нам неограниченные возможности для распространения нашей продукции на большое количество фабрик, предприятий розничной торговли, домашних хозяйств и предприятий.

Нам удалось провести тщательное технико-экономическое обоснование и исследование рынка, и мы знаем, что будут искать наши потенциальные клиенты, когда они покровительствуют нашим продуктам и услугам; мы имеем все возможности, чтобы воспользоваться возможностями, которые появятся на нашем пути.

Как и любой другой бизнес, одной из основных угроз, с которой мы, вероятно, столкнемся, является экономический спад. Это факт, что экономический спад влияет на покупательную способность / покупательскую способность. Другая угроза, которая может столкнуться с нами, — это появление аналогичного предприятия в том же месте.

Бизнес-план дистрибьюции и поставки дизельного топлива — АНАЛИЗ РЫНКА

Распределение товаров существует, пока человек начал торговать товарами, но одно можно сказать наверняка, индустрия распределения все еще развивается. Внедрение технологий действительно помогло изменить отрасль.

Тенденция в топливно-дилерской отрасли показывает, что по мере снижения цен на нефть и природный газ выручка отрасли, как ожидается, будет снижаться, отраслевые операторы пытаются снизить цены, чтобы отговорить потребителей от перехода на природный газ, а потребители, скорее всего, перейдут с пропана на природный газ. газ из-за разницы цен.Обратите внимание, что внешние факторы, такие как мировые цены на сырую нефть и мировые цены на природный газ, всегда будут влиять на показатели отрасли.

И наконец, в настоящее время распространенным явлением для компаний, занимающихся дистрибуцией и поставкой дизельного топлива, является использование технологий для эффективного прогнозирования моделей потребительского спроса и стратегического позиционирования своего бизнеса в соответствии с их потребностями; По сути, использование технологии помогает предприятиям, занимающимся дистрибуцией и поставкой дизельного топлива, максимизировать эффективность цепочки поставок.

Распределение и поставка дизельного топлива имеет широкий круг клиентов; большое количество домашних хозяйств, гостиниц и производственных компаний используют дизельное топливо и другие топливные продукты, и трудно найти людей, которые этого не делают.

В связи с этим мы разместили нашу компанию для обслуживания предприятий в Уэйко — Техас и во всех других местах, которые мы рассмотрим. Мы провели наше исследование рынка, и у нас есть идеи о том, что наш целевой рынок будет ожидать от нас. Мы занимаемся розничной продажей (распределением) дизельного топлива и других топливных продуктов для следующих предприятий;

  • Компании-производители
  • Электростанции, работающие на дизельном топливе
  • Домохозяйства
  • Руководители предприятий, использующие дизельное топливо

Наше конкурентное преимущество

Julius Padres® Diesel Distribution Company, Inc.запускает стандартную компанию по дистрибуции и поставке дизельного топлива, которая действительно станет предпочтительным выбором в Вако — Техас. Наше конкурентное преимущество заключается в нашей способности привлекать местную поддержку и покровительство, легко выполнять правительственные постановления и иметь постоянную клиентскую базу.

Одно можно сказать наверняка; мы будем постоянно следить за тем, чтобы на нашем складе были в наличии дизельные и другие топливные продукты. Одной из наших бизнес-целей является создание Julius Padres® Diesel Distribution Company, Inc.одна остановка дизель-дистрибьюторская и сбытовая компания Наша отличная культура обслуживания клиентов, своевременные и надежные службы доставки, присутствие в Интернете и различные способы оплаты послужат нам конкурентным преимуществом.

Наконец, о наших сотрудниках позаботятся хорошо, и их социальный пакет будет одним из лучших в нашей категории в отрасли, что означает, что они будут более чем готовы строить бизнес с нами, помогать в достижении поставленных целей и достижении все наши цели и задачи.Мы также предоставим хорошие условия работы и комиссионные внештатным агентам по продажам, которые мы будем время от времени нанимать.

Бизнес-план дистрибьюции и поставки дизельного топлива — СТРАТЕГИЯ ПРОДАЖ И МАРКЕТИНГА

Компания Julius Padres® Diesel Distribution Company, Inc. будет получать доход, предлагая следующие услуги и продукты.

  • Дизель
  • Пропан
  • Печное топливо
  • Бензин
  • Автомобильное топливо
  • Прочее топливо

Прогноз продаж

Однозначно определенно, когда речь идет о распределении и поставке дизельного топлива, если ваш бизнес централизованно В сочетании с эффективной и надежной дистрибьюторской сетью вы всегда будете привлекать клиентов к продажам, что, несомненно, приведет к увеличению выручки для бизнеса..

Мы смогли изучить отрасль распределения и поставок дизельного топлива, проанализировали наши шансы в этой отрасли и смогли составить следующий прогноз продаж. Ниже приведены прогнозы продаж для компании Julius Padres® Diesel Distribution Company, Inc., основан на

.

Comments

No comments yet. Why don’t you start the discussion?

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *