Ав бизнес: объявления о покупке и продаже новых и б/у машин

Вакансии и стажировки для молодых специалистов

10 ведущих профессиональных компаний в области AV-технологий, за которыми следует следить в 2020 году | Pro AV Market Report

Diversified

Основанная в 1993 году для предоставления технических решений для вещательных, аудиовизуальных, информационных и радиочастотных рынков, Diversified расширила сферу своей деятельности за счет инвестиций и приобретений для предоставления систем с полным спектром услуг и мультимедийных технологий. интеграция с организациями по всему миру. В настоящее время компания обслуживает широкий спектр отраслей, включая финансы, средства массовой информации и развлечения, образование, здравоохранение, правительство и многие другие.Diversified специализируется на AV-системах, клинической интеграции, цифровых табло, электронной безопасности, федеральных решениях, информационных технологиях, критически важных средах, производстве и распределении, а также структурированных кабельных системах.

Ford AV

Компания Ford AV начала в 1973 году проектировать и строить студии звукозаписи и звуковые системы. С тех пор он превратился в национальный бренд США, предлагающий коммерческую интеграцию AV. Ford AV проектирует, устанавливает, арендует и обслуживает AV-системы для широкого круга клиентов, включая предприятия, школы, государственные учреждения, центры исполнительского искусства и т. Д.

New Era Technology

New Era — поставщик ИТ-услуг, который предлагает консультации, обучение и услуги для различных отраслей. Типы проектов компании включают облако, совместную работу и унифицированные коммуникации, сети передачи данных, безопасность и безопасность жизни, управляемые услуги и профессиональные услуги. Компания New Era, основанная в 2013 году, имеет более 30 офисов по всему миру и поддерживает клиентов в сфере здравоохранения, финансовых услуг, образования, правительства, корпоративных предприятий, а также объектов и развития.

Рекомендуемая литература: 10 ведущих поставщиков услуг облачных вычислений

Telerent Leasing Corporation

TLC — материнская корпорация группы компаний, предоставляющих услуги для аудиовизуальных, интерактивных и сетевых систем от проектирования до внедрения. Он обслуживает клиентов здравоохранения, образования, государственных и корпоративных клиентов, а также частные фонды. Компания была основана в 1957 году в США и теперь обслуживает всю Северную Америку через свои бренды TeleHealth, Avidex и DNG.Avidex Industries разрабатывает и внедряет AV-технологии для корпоративного сектора, а также предлагает решения для совместной работы. TeleHealth и DNG обслуживают рынки здравоохранения и образования соответственно.

Рекомендуемая литература: Как технологии AR и VR в здравоохранении улучшают уход за пациентами

Unified Technology Systems

Unified обеспечивает проектирование, разработку и обслуживание низковольтных технологических систем, которые включают коммерческие AV, сетевой физический уровень и безопасность.Он обслуживает предприятия и учебные заведения и специализируется на аудио-видео конференц-связи, аудио-видео для залов заседаний, презентационных системах и решениях для учебных помещений. Компания также предлагает системы цифровых вывесок и решения для учебных классов с интерактивными технологиями.

В декабре 2019 года Unified была приобретена Solutionz, поставщиком AV-интеграции, услуг поддержки и кибербезопасности. В ближайшие месяцы Unified произведет ребрендинг под названием Solutionz и продолжит работу на юго-западе США.

Vistacom

Компания Vistacom была основана в 1954 году в США и превратилась из небольшого семейного предприятия в ведущую в отрасли фирму по интеграции аудиовизуальных устройств. Компания предлагает AV-технологии, диспетчерскую и унифицированные решения для совместной работы. Услуги компании включают интеграцию сетей AV / IT, индивидуальное программирование, управляемые услуги, обучение и многое другое. Он предоставляет AV-решения, такие как системы презентаций и обучения, цифровые вывески, потоковая передача и архивирование, а также удаленный мониторинг.

Узнайте больше о мировой индустрии профессионального аудио-видео из отчета Technavio об исследовании рынка, в том числе:

• CAGR рынка в течение прогнозируемого периода 2019-2023 гг.
• Подробная информация о факторах, которые ускорят рост профессионального рынка AV в течение следующих пяти лет
• Точная оценка размера глобального рынка профессиональных аудио-видео и его вклада в материнский рынок
• Обоснованные прогнозы будущих тенденций и изменений в поведении потребителей
• Рост профессиональной AV-индустрии в странах Азиатско-Тихоокеанского региона, Европы и Ближнего Востока. , Северная Америка и Южная Америка
• Тщательный анализ конкурентной среды рынка и подробная информация о поставщиках
• Исчерпывающая информация о факторах, которые будут препятствовать росту профессиональных поставщиков AV

Почему создание бизнеса AV в 10 000 раз сложнее, чем Создание Self-Driving Tech

По мере того, как технологические компании и автопроизводители спешат к совершенствованию технологий самоуправления, неудобная правда скрывается в тени.Как только автомобили смогут самостоятельно управлять автомобилем, как они будут предоставлять услуги, которые люди хотят использовать и которые будут экологичными для владельцев автопарков?

Патрик МакГи из Financial Times написал, что «растет понимание того, что правильное использование алгоритмов самоуправления — это всего лишь входной билет для решения гораздо более сложной задачи коммерциализации», добавив, что «технические ноу-хау для управления автопарком, который конкурирует с такими, как Uber и Lyft, в своевременной доставке «имеет решающее значение для коммерциализации.

Яблоки и апельсины

Конкуренция с Uber и Lyft в своевременной доставке представляет собой огромную проблему, но также требует сравнения «яблок и апельсинов». Одноранговые услуги по вызову пассажиров «удобны» для путешественников, потому что предприятия наводняют центры городов транспортными средствами, так что поездка всегда рядом. Это удобство доступно для Uber и Lyft, потому что они платят водителям только тогда, когда пассажир находится на борту, и они не несут никаких затрат на пустые автомобили.

Фактически, удобство, которое предлагают компании, занимающиеся вызовом пассажиров, достигается за счет эффективности и перегруженности. Согласно отчету Schaller Consulting, эти автомобили добавляют 2,8 мили за каждую милю личного вождения, которую они исключают. В результате одноранговые сервисы вызова водителя сделали трафик в городах на 180% хуже.

Для автономных поставщиков услуг или поставщика услуг, который владеет обычными транспортными средствами, каждая миля и минута требует затрат. Предоставление удобных услуг должно быть сбалансировано с целевыми показателями использования транспортных средств или оплаченными милями.Предлагать «своевременное получение» при одновременном обеспечении устойчивого уровня платного использования действительно сложно.

В 10000 раз сложнее

Waymo Шон Стюарт сказал МакГи, что получение правильного самоуправления — это «всего лишь одна веха. Как вам удается добиться успеха в коммерческих начинаниях, связанных с этой технологией? Это совершенно другая задача, требующая совершенно другого набора навыков и набор опыта «.

Cruise Дэн Амманн сказал МакГи, что «вероятно, в 10 000 раз сложнее» предоставить коммерческие автономные услуги в больших масштабах, чем продемонстрировать, что транспортное средство может двигаться по улице.

Оптимизация в реальном времени

Принятие решения в реальном времени о том, какое транспортное средство и куда следует ехать, может показаться простым, если вы думаете об одном запросе на поездку из точки А в точку Б. Но для того, чтобы сделать это в масштабе, требуется оценка огромного количества переменных, которые экспоненциально растут с размером операции.

Представьте, что вы одновременно отправляете сотни или тысячи запросов на поездку и мгновенно назначаете гонщикам сотни автомобилей с предсказуемым временем поездки и временем ожидания, а также с предсказуемой выручкой на каждую пройденную милю.Среди переменных, которые необходимо учитывать, — текущие и будущие условия движения, расположение транспортных средств, мощность и доступная энергия, и даже возможные сбои. Возможно, потребуется переназначить транспортные средства в середине маршрута, чтобы удовлетворить входящие запросы.

Для того, чтобы бизнес автономных транспортных средств был успешным, эти параметры — использование транспортных средств и удобство для пассажиров — должны быть управляемыми и контролируемыми. Алгоритмы оптимизации должны будут выйти за рамки современных моделей в области исследования операций и искусственного интеллекта.

«Автопилот — это ключевая компетенция, она необходима, но ее недостаточно для создания нового бизнеса», — заявил газете Financial Times Джеймс Фарли, президент по новым направлениям в Ford. Для превращения автономных транспортных средств в успешный бизнес требуется больше, чем безопасное вождение; для этого требуется оптимизация парка устройств на уровнях, о которых думали лишь немногие разработчики AV-технологий.

Первым шагом к оптимизации парка автономных транспортных средств является рассмотрение совместного транзита как основного варианта использования и экономического обоснования для парков AV.Специалисты по дорожному движению в Массачусетском технологическом институте разработали алгоритм и обнаружили, что 2 000 автомобилей на 10 человек могут обслуживать 95% из 14 000 такси Нью-Йорка.

Принятие общей модели для большинства или всех AV-систем должно обусловливать конструкцию транспортных средств (более крупные, многопользовательские транспортные средства) и такие функции, как Wi-Fi и развлечения, чтобы сделать немного более длинные поездки более привлекательными, чем вождение, благодаря возможности выполнять задачи во время поездки.

По мнению профессора инженерных наук Карнеги-Меллона, даже без алгоритмической оптимизации мобильные сервисы могли бы быть более эффективными, стимулируя и вознаграждая умную маршрутизацию транспортных средств (вынуждая их выбирать определенные маршруты) и изменяя время в пути, чтобы побудить людей заказывать поездки в непиковые часы. Шон Цянь.Он изучил сегодняшние данные о вызовах пассажиров, но нет причин, по которым такие правила нельзя было бы встроить и в приложения для бронирования AV.

Задавать неправильные вопросы

Сравнение автономных автопарков с сегодняшним одноранговым бизнесом по вызову пассажиров — полагая, что автономия просто предполагает устранение человека-водителя — является чрезмерно упрощенным взглядом. Если бы принадлежащие оператору роботакси заменили все автомобили Uber и Lyft, при существующем сегодня несоответствии спроса и предложения, компании, вероятно, потеряли бы еще больше денег.Лишние автомобили большую часть времени будут пустыми, и эти пустые автомобили станут очень дорогими — кто-то должен покрыть эти расходы.

Ранее в этом году Waymo объявила, что не будет строить автономные автомобили, сообщив The Telegraph (через Observer), что вместо этого сосредоточится на создании «самого опытного водителя в мире». Многие из нас с нетерпением ждут, что AV-системы будут достаточно безопасными для работы в прайм-тайм, но это все еще не гарантирует, что автомобили будут размещены в автопарках, которые на самом деле предоставляют лучший сервис, чем их предшественники.

Я считаю, что городам действительно нужны услуги, которые позволяют перемещать больше людей с меньшим количеством транспортных средств, сокращая трафик и выбросы. Можно утверждать, что в условиях, когда городские заторы и загрязнение становятся все более опасными, мир нуждается в бизнес-решении даже больше, чем в решении для беспилотного вождения.

3 ключа к немедленному развитию вашего AV-бизнеса

Мы живем в эпоху мгновенного удовлетворения, но действительно ли вы можете рассчитывать на немедленное развитие своего бизнеса в сфере AV?

Это кажется немного необоснованным, но иногда мы все равно стремимся к мгновенному росту.

Может быть, вы разочарованы своим отделом продаж, потому что у него нет нужных вам цифр. Или, может быть, вы чувствуете, что ваша компания застряла в тупике.

Какой бы ни была причина, вы недовольны своим бизнесом и хотите знать, как его развивать. сейчас .

Так возможно ли это?

Да.

Если вы ищете быстрый рост доходов своей компании, есть три вещи, которые вы можете сделать прямо сейчас, чтобы помочь вашему бизнесу немедленно расти.

1. Переопределите «занято».

Ваши продавцы думают, что бизнес уже слишком занят? Если это так, пришло время изменить определение термина «занят», чтобы вы могли разумно перепродавать.

Прямо сейчас кто-то из вашей команды не реализует свой потенциал, потому что думает, , что вы слишком заняты.

Они не ищут возможности, потому что думают, что возможностей уже достаточно. Это ограничивает объемы продаж. Они принимают решения о росте вашей компании за вас без вашей консультации.

Дайте понять, что у вас больше возможностей. Ваш текущий уровень занятости недостаточен. Откройте конвейер, сказав своему отделу продаж: «У нас много мощностей — продавайте! Продавать! ПРОДАВАТЬ!»

Когда вы измените определение «занятость», продавцы будут соответствовать вашим ожиданиям.

2. Сделайте процессы прозрачными

Менеджеры, скрывающие свои процессы, становятся препятствием для роста компании.

Позвольте мне привести пример: представьте себе менеджера по производству, который скрывает расписание своей бригады.Он не позволяет никому в компании знать, как он планирует команду, потому что он не хочет, чтобы кто-нибудь говорил ему, что он способен делать что-то, что входит в их список «потребностей», — меньше всего продавцы.

Я понимаю, что скрываю информацию от продавцов (я все время скрываю информацию от продавцов). Но речь идет о процессе, а не об информации.

Скрытые процессы указывают на неиспользованную емкость. Сохраняя прозрачность процессов, мы открываем потенциал для увеличения производственных мощностей компании.

Бьюсь об заклад, если вы изучили скрытые процессы в своем бизнесе, есть потенциал, который кто-то скрывает от вас — возможно, непреднамеренно, но, тем не менее, он скрыт.

Найдите этот неиспользованный потенциал. Затем сделайте процессы достаточно прозрачными, чтобы вы могли определять неиспользованные мощности и использовать их, когда они доступны.

3. Сделайте свое ценностное предложение убедительным

Вы сейчас немного отчаялись. Я знаю, что вы не хотите этого признавать, но вы хотите — потому что вы больше заботитесь о доходах, чем о покупателях.

Следовательно, ваше ценностное предложение не является убедительным.

Пора переосмыслить ценность, которую вы предлагаете своим клиентам.

Рассмотрим заявление клиента: «Я знаю, что вы делаете, но не знаю, почему это важно для меня».

Теперь ответьте на вопрос: «Почему то, что мы делаем, важно для клиента?»

Это ваше ценностное предложение.

Начните вести диалог с новыми клиентами с этого убедительного ценностного предложения, которое точно объясняет им, почему то, что вы делаете, важно для них.Когда вы это сделаете, вы найдете гораздо больше возможностей.

Вы можете расти.

Бизнес там.

Люди ждут, что вы их найдете.

У вас есть вместимость.

Рост у вас под рукой, так что приступайте прямо сейчас.

AV-установок — AV Business, AV-установка, AV-класс, AV-церковь

Обладая более чем 60-летним опытом работы в аудио-видео индустрии, мы можем предоставить вам именно то, что вам нужно, быстро и эффективно.Мы специализируемся на настройке аудио-видео оборудования в соответствии с вашими индивидуальными потребностями и ограничениями без ущерба для качества.

Бизнес Оставаться на связи с клиентами может быть сложно без надлежащих инструментов. Независимо от того, работаете ли вы на расстоянии или общаетесь лично, мультимедийная поддержка может установить или прервать ваше соединение. У нас есть опыт и оборудование для расширения вашего охвата и повышения эффективности вашего бизнеса.Наша штатная команда дизайнеров учтет ваши потребности и разработает бизнес-систему av, адаптированную к вашему бюджету и ограниченному пространству.

Образование Мы живем в эпоху насыщенности видео, когда движущиеся изображения не только полезны, но и необходимы. Использование традиционных образовательных процессов уже не всегда эффективно, а взаимодействие с учащимися может оказаться затруднительным. Имея большой опыт проектирования и установки оборудования для аудиторий AV, мы в Audio Visual Bend знаем о культурных сдвигах, которые начали требовать различных стилей обучения, новых подходов к вдохновению ваших учеников в образовательной среде.

Захватите внимание клиентов, донесите свое сообщение и произведите впечатление. Ваше сообщение может быть адаптировано для конкретной аудитории в определенное время и отображаться практически в любом размере — от одного экрана до целой стены.

AV-оборудование для бизнеса | Что доступно и преимущества

В этой статье мы рассмотрим типы AV-оборудования, доступного предприятиям в 2018 году, и основные преимущества, которые может дать аудиовизуальная технология. От зала заседаний до цеха аудиовизуальные системы становятся все более и более обычным явлением в сегодняшней деловой среде. Независимо от того, ищете ли вы более эффективные способы общения с внутренними командами или хотите, чтобы ваши последние маркетинговые акции были на виду у покупателей, использование новейших AV-технологий с умелым дизайном AV может дать вашей организации конкурентное преимущество. .

Здесь, в MVS, мы устанавливаем новейшие технологии AV, чтобы помочь нашим клиентам выполнять свои задачи уже более 25 лет. За это время мы стали свидетелями быстрого развития устройств и сетевых подключений, которые питают AV-системы, а также того, что пользователи стали более технически подкованными. Сейчас, когда технологии проникают в нашу личную жизнь, клиенты и их сотрудники имеют больше возможностей для интуитивного использования AV-системы с минимальным обучением.

В наш век «подключенных» медиа, когда труднее привлечь и удержать внимание клиентов, неудивительно, что все больше компаний транслируют свой захватывающий видеоконтент через эффективные аудиовизуальные системы. Секторы, лидирующие в использовании видеостен и цифровых вывесок, включают розничную торговлю, гостиничный бизнес и досуг.

В быстро меняющейся коммерческой среде аудиовизуальные средства являются мощным инструментом, который может дать вашему бизнесу реальное преимущество. Независимо от того, нужно ли вам объединить команду, расположенную по всему миру, или вы хотите добавить немного яркости своему розничному магазину, новейшее аудио-видео оборудование, развернутое квалифицированными и опытными AV-экспертами, поможет вашему бизнесу выйти на новый уровень.

Давайте посмотрим на распространенные типы аудиовизуального оборудования и на то, что они могут сделать для вашего бизнеса.

Системы связи

Аудиовизуальные системы произвели революцию в деловом общении. Из-за того, что все больше и больше команд работают удаленно, и постоянно растут требования к нашему времени, часто уже нецелесообразно собирать всех вместе для традиционной встречи на месте. Системы аудиовизуальной коммуникации означают, что клиенты и сотрудники могут эффективно взаимодействовать, даже если им нужно физически находиться в другом месте.

Независимо от того, являетесь ли вы генеральным директором, который ищет простую систему для презентаций удаленной команде или потенциальному клиенту, или вам нужна переговорная комната, оснащенная инструментами, позволяющими быстрее принимать обоснованные решения, существует множество доступны аудиовизуальные решения для улучшения коммуникации.

За прошедшие годы мы установили сотни систем связи, которые помогли предприятиям наших клиентов работать более эффективно. Типичные системы AV-связи, которые мы устанавливаем, включают:

Конференц-зал AV

В сегодняшней быстро меняющейся бизнес-среде AV для конференц-залов может стать важным инструментом, помогающим дальновидным организациям работать более эффективно.От технологии Smart Board, которая позволяет участникам донести свои идеи до широкоформатных дисплеев, на которых каждый может получить доступ к ключевой информации, до систем записи встреч, которые делают ненужным минутку, AV для конференц-залов помогает прогрессивным организациям проводить более продуктивные встречи.

Видеоконференцсвязь

Видеоконференцсвязь подняла «более традиционные» телефонные конференции на новый уровень, помогая людям, находящимся в разных местах с загруженным графиком, общаться вместе, как если бы они находились лицом к лицу в одной комнате.

Благодаря облачной видеоконференцсвязи сотрудники и клиенты могут полностью принять участие во встрече, даже если они находятся по всему миру. Независимо от того, нужно ли вам провести бизнес-презентацию для клиента в соседнем округе или вы проводите крупномасштабную виртуальную конференцию с большим количеством участников по всему миру, облачная видеоконференцсвязь — это интегрированная и масштабируемая коммуникационная платформа, которая вам нужна.

Нажмите здесь, чтобы узнать больше о AV-решениях для облегчения связи >>

Беспроводные системы презентаций

Беспроводные системы презентаций — это умное решение сложной проблемы подключения множества различных устройств к общим экранам. Современные системы упрощают для участников подключение и отображение своего контента на экранах одним нажатием кнопки.

Wireless также означает, что на столе нет неприглядных кабелей, и у вас не будет проблем с повреждением или отсутствием кабелей. С точки зрения установки, беспроводные системы также очень легко модернизировать в существующем помещении, поскольку требования к прокладке кабелей намного проще и обычно требуются для покрытия меньших расстояний.

Современные беспроводные презентационные системы невероятно удобны в использовании.Ключевым аргументом в пользу продажи является то, что они буквально работают по принципу «подключи и работай». Дни, когда докладчики отчаянно пытались заставить проектор отображать слайды презентации на виду у все более взволнованной и слегка смущенной аудитории, сменились операцией «подключи и щелкни» в системах текущего поколения. Тревожные обращения в службу поддержки ИТ с просьбой подключить участников к разрозненным устройствам — это тоже разочарование, связанное с современными системами.

От установки до презентации — беспроводная презентационная система, установленная MVS, позволяет легко проводить презентации.В современных быстрых, простых и совместных системах внимание может быть сосредоточено на содержании презентации, а не на технологиях.

MVS — эксперты в области беспроводных презентационных систем. Лучшие бренды, которые мы подбираем к индивидуальным требованиям наших клиентов, включают:

Нажмите, чтобы узнать больше о беспроводных презентационных системах , установленных MVS >>

Аудиовизуальная продукция для розничной торговли

Потенциальные возможности использования аудиовизуальных средств в торговых залах и в других розничных средах огромны.AV-системы для розничной торговли, по сути, функционируют как инструменты продаж, которые могут мгновенно выводить на рынок новые продукты, продвигать рекламные акции, дополнять мерчандайзинг на полу и, в конечном итоге, увеличивать продажи.

Аудиовизуальные средства не только служат инструментом продаж, но и могут улучшить среду розничной торговли. Аудиовизуальные материалы в розничной торговле могут улучшить качество обслуживания клиентов и сделать магазины более привлекательными и удобными для навигации. Улучшение атмосферы в магазине также может незаметно повысить удовлетворенность клиентов, что может привести к увеличению продаж и улучшению удержания клиентов.

Эффективные розничные AV-системы также можно использовать в хорошо спланированных кампаниях, чтобы «пробиться сквозь шум» и привлечь внимание клиентов, у которых так много контента и сообщений, которые соперничают за их внимание.

Исследования показывают, что покупателей привлекают онлайн-видео; розничная торговля AV может обеспечить аналогичный «богатый видео опыт» покупателю в магазине:

Согласно опросу Insights By Google, проведенному в марте 2016 года, почти 50% онлайн-пользователей ищут видеоролики, связанные с продуктом, еще до того, как они даже посетят магазин, чтобы купить его.Благодаря аудиовизуальным средствам в магазинах возможности видеомаркетинга используются на месте, где продукт можно найти, потрогать и купить за несколько шагов.

В MVS мы работали с рядом крупных торговых точек. Типичные розничные AV-установки, которые мы устанавливаем, включают:

Подробнее о розничных аудиовизуальных решениях от MVS >>

Аудиосистемы для досуга, гостеприимства, школ и др.

Современные клиенты ожидают высококачественного звука.Независимо от того, являетесь ли вы розничным магазином, баром, пабом, рестораном или школой, фоновая аудиосистема или система громкой связи должны обеспечивать высококачественный звук с адекватным звуковым покрытием, чтобы охватить всю среду с соответствующей громкостью.

Профессионально разработанная система фоновой музыки может преобразовать атмосферу в коммерческой среде, независимо от того, хотите ли вы, чтобы посетители чувствовали себя расслабленно в вашем ресторане или вы хотите, чтобы покупатели чувствовали себя желанными гостями в вашем универмаге.

MVS — один из ведущих в Великобритании установщиков систем фоновой музыки и систем публичного оповещения. На протяжении многих лет наши специалисты по аудиосистеме устанавливали индивидуальные аудиосистемы в национальных розничных сетях, популярных гостиничных сетях и в частных компаниях. Мы работаем с ведущими брендами аудио, включая Bose Pro, Yamaha и Cloud Electronics, чтобы разработать идеальное аудио решение для вашей среды. Свяжитесь с нами, чтобы организовать первичную консультацию, позвонив в нашу команду по телефону 0203 4111 630.

Как помочь своей команде найти высшую цель

Вкратце

Проблема

Вы наверняка видели, как это происходило не раз: сотрудники застревают в тупике, отключаются от работы и перестают раскрывать свой потенциал.Таким образом, менеджеры реагируют более жестким надзором и контролем, но ничего не улучшается.

Причина

Большинство методов управления и стимулов основаны на традиционной экономической логике, которая предполагает, что сотрудники являются эгоистичными агентами. И это предположение становится самоисполняющимся пророчеством.

Решение

Объединив людей с чувством высшей цели, лидеры могут вдохновить их привнести больше энергии и творчества в свою работу. Когда сотрудники чувствуют, что их работа имеет значение, они становятся более заинтересованными и заинтересованными.Они рискуют, учатся и повышают свою игру.

Когда Джерри Андерсон впервые стал президентом DTE Energy, он не верил в силу высшей организационной цели.

Мы не говорим о наличии четкой миссии, в которой основное внимание уделяется тому, как бизнес будет создавать экономическую ценность. У DTE был план, в котором была поставлена ​​цель обеспечить долгосрочную прибыль для акционеров, и Андерсон понимал его важность.

Высшая цель — не об экономических обменах.Это отражает нечто более вдохновляющее. Он объясняет, как люди, вовлеченные в организацию, меняют ситуацию, дает им смысл и привлекает их поддержку. Но, как и многие лидеры, с которыми мы беседовали в рамках нашего исследования, Андерсон в начале своего пребывания на посту президента скептически относился к тому, насколько это важно. Концепция высшей цели не укладывалась в его преимущественно экономическое понимание фирмы.

Но затем разразилась Великая рецессия 2008 года, и он знал, что должен заставить своих людей больше посвящать себя работе.Даже до финансового кризиса опросы показали, что сотрудники DTE не были очень вовлечены. Это было классическое затруднение: сотрудники не могли избавиться от старого, усталого поведения. Они не использовали свой ум и творческий потенциал в своей работе. Они не раскрывали свой потенциал. Андерсон знал, что ему нужны более преданные своему делу сотрудники, но не знал, как их получить.

Это было тогда, когда генерал-майор в отставке Джо Роблес, тогдашний генеральный директор USAA и член правления DTE, пригласил Андерсона посетить некоторые call-центры USAA.Андерсон, знакомый с культурой большинства call-центров, ожидал увидеть людей, совершающих какие-то действия. Вместо этого он наблюдал за позитивными, полностью заинтересованными сотрудниками, которые сотрудничают и делают все возможное для клиентов. Когда Андерсон спросил, как это могло быть, Роблес ответил, что самая важная задача лидера — «соединить людей с их целью».

В USAA, объяснил он, каждый сотрудник прошел четырехдневную иммерсивную культурную ориентацию и пообещал предоставить выдающиеся услуги людям, которые сделали то же самое для своей страны — военнослужащим и их семьям.Это обучение было немалым вложением, поскольку в компании работало более 20 000 сотрудников. Его уроки постоянно подкреплялись собраниями в ратуше и другими форумами, на которых люди на всех уровнях задавали вопросы и делились идеями о том, как достичь своей цели.

До рецессии Андерсон отверг бы заявление Роблеса о цели как пустую упрощенную риторику. Но, зайдя в тупик, пытаясь понять, как обеспечить процветание своей собственной организации, Андерсон пересмотрел некоторые из своих основных предположений об управлении и был открыт для того, что говорил Роблес.

Когда Андерсон вернулся в штаб-квартиру DTE в Детройте, он снял видео, в котором четко сформулированы высшие цели его сотрудников. (Эту идею он тоже получил от Роблеса.) В нем были показаны водители грузовиков DTE, операторы заводов, руководители корпораций и многие другие на работе и описано влияние их работы на благосостояние общества — заводских рабочих, учителей. , и врачи, которым была нужна энергия, произведенная DTE. Первая группа профессиональных сотрудников, увидевшая видео, аплодировала ему стоя.Когда члены профсоюзов посмотрели его, некоторые заплакали. Никогда прежде их работа не рассматривалась как значимый вклад во всеобщее благо. Видео воплотило в жизнь новое заявление DTE: «Мы служим своей энергией, источником жизненной силы сообществ и двигателем прогресса».

В каждой организации есть пул агентов изменений, который обычно не используется.

То, что произошло дальше, было еще более важным: руководители компании посвятили себя поддержке этой цели и включили ее в программы адаптации и обучения, корпоративные встречи и мероприятия по развитию культуры, такие как кинофестивали и подпевки. Когда люди сочли цель подлинной, начала происходить трансформация. Показатели вовлеченности росли. Компания получала награду Gallup Great Workplace Award пять лет подряд. Финансовые показатели отреагировали тем же: цена акций DTE с конца 2008 г. до конца 2017 г. выросла более чем в три раза.

Почему цель сработала так хорошо после того, как другие вмешательства потерпели неудачу? Андерсон ранее пытался встряхнуть ситуацию, проводя обучение, изменяя стимулы и усиливая надзор со стороны руководства, но результаты оказались неутешительными.Оказалось, что виноват его подход, а не его люди.

Это нелегкая правда. Если, как и многие руководители, вы применяете традиционную экономическую логику, вы рассматриваете своих сотрудников как эгоистичных агентов и соответственно разрабатываете свои организационные методы и культуру, и это не окупается, как вы надеялись.

Итак, теперь вы стоите перед выбором: вы можете удвоить этот подход, исходя из предположения, что вам просто нужно больше или более строгий контроль для достижения желаемого воздействия. Или вы можете согласовать организацию с подлинно высшей целью, которая пересекается с вашими деловыми интересами и помогает руководствоваться вашими решениями. Если вам удастся сделать последнее, ваши люди будут пробовать что-то новое, переходить к глубокому обучению, рисковать и вносить удивительный вклад.

Многие руководители избегают достижения целей своей фирмы. Почему? Потому что это противоречит тому, чему они научились в бизнес-школе и, возможно, в последующем опыте: эта работа в основном носит договорный характер, и сотрудники будут стремиться минимизировать личные затраты и усилия.

Это не обязательно ошибочные предположения — на самом деле они достаточно хорошо описывают поведение во многих средах. Однако они также представляют собой самоисполняющееся пророчество. Когда менеджеры смотрят на сотрудников таким образом, они создают те самые проблемы, которых они ожидают. Сотрудники предпочитают реагировать в первую очередь на стимулы, изложенные в их контрактах, и на наложенные на них меры контроля. Следовательно, они не только не видят возможностей, но и сталкиваются с конфликтами, сопротивляются обратной связи, отстают и лично стагнируют.Поэтому менеджеры, полагая, что их предположения о сотрудниках подтвердились, осуществляют еще больший контроль и еще больше полагаются на внешние стимулы. Затем сотрудники концентрируются на достижении этих вознаграждений, как правило, за счет действий, которые трудно измерить и часто игнорируются, например, наставничество подчиненных и обмен передовым опытом. Всеобщие ценности и цели становятся пустыми словами. Люди делают только то, что должны. Результаты снова не оправдали ожиданий, и менеджеры продолжали сдерживать свою деятельность.

Эта статья также встречается в:

В этой статье мы предлагаем структуру, которая может помочь менеджерам вырваться из этого порочного круга. В ходе нашей консультационной работы с сотнями организаций и в нашем исследовании, которое включает обширные интервью с десятками лидеров и разработку теоретической модели, мы пришли к выводу, что когда подлинная цель пронизывает бизнес-стратегию и процесс принятия решений, личное благо и коллективное благо становится единым целым. Возникает положительное давление со стороны сверстников, и сотрудники получают новую энергию.Сотрудничество увеличивается, обучение ускоряется, а производительность повышается. Мы рассмотрим, как вы можете запустить аналогичную цепочку событий в своей организации, на примерах из ряда компаний.

Как это сделать

Когда организации принимают цель, это часто происходит потому, что кризис вынуждает лидеров бросать вызов своим предположениям о мотивации и производительности и экспериментировать с новыми подходами. Но вам не нужно ждать ужасной ситуации. Разработанная нами структура может помочь вам построить целеустремленную организацию, когда вы , а не , загнанный в угол.Это позволяет вам преодолеть самый большой барьер на пути к достижению цели — циничный «транзакционный» взгляд на мотивацию сотрудников, выполнив восемь основных шагов.

1. Представьте себе вдохновленную рабочую силу.

По мнению экономистов, каждый работодатель сталкивается с «проблемой принципала-агента», которая является стандартной экономической моделью для описания отношений организации со своими работниками. Вот основная идея: принципал (работодатель) и агент (сотрудник) заключают трудовой договор.Агент не любит усилий. За определенную сумму он или она выполнит определенное количество работ, и не более того. Поскольку усилия обходятся лично дорого, агент не справляется с их предоставлением, если принципал не применяет договорные стимулы и системы контроля, чтобы противостоять этой тенденции.

Эта модель исключает понятие полностью вовлеченной рабочей силы. По его логике то, что Андерсон видел в USAA, невозможно; было бы глупо стремиться к такому исходу.

Один из способов изменить это восприятие — подвергнуть лидеров положительным исключениям из правил.Рассмотрим это сообщение в блоге Майка Роу, ведущего шоу Dirty Jobs на Discovery Channel в июле 2015 года, об опыте, который он получил в Hampton Inn:

«Я вышел сегодня утром из своего гостиничного номера, чтобы выпрыгнуть из совершенно хорошего самолета, и увидел часть человека, стоящего в коридоре. Его ноги стояли на лестнице. Остальное было где-то под потолком.

Я представился и спросил, что он делает. Наряду с удовлетворением моего естественного любопытства, это казалось хорошим способом отложить встречу с серьезностью, которую я не спешил сдерживать.Его зовут Кори Мандл … Мы быстро разговорились.

«Ну, Майк, вот в чем проблема», — сказал он. «Моя трубка треснула, и теперь моя горячая вода течет в мою прачечную. Мне нужно отключить воду, заменить старую трубу и установить новую, прежде чем клиенты заметят, что возникла проблема ».

Я спросил, нужна ли ему помощь, и он сказал мне, что работа была недостаточно грязной. Мы засмеялись, и Кори спросил, можно ли сделать быстрое фото. Я сказал, конечно, если он ответит на услугу.Он спросил, зачем мне его фотография, и я ответил, что это потому, что мне понравился его выбор местоимений.

«Мне нравится, как вы говорите о своей работе», — сказал я. «Это не« горячая »вода, это« МОЯ »горячая вода. Это не «прачечная», это «МОЯ» прачечная. Это не «новая» труба, это «МОЯ» новая труба. Большинство людей не говорят так о своей работе. Большинство людей не владеют им ».

Кори пожал плечами и сказал: «Это не« работа »; это моя работа. Я рада этому и горжусь всем, что делаю.”

Он этого не знал, но слова Кори облегчили мне в тот день мою работу. Потому что три часа спустя, когда я пытался набраться храбрости, чтобы выпрыгнуть из совершенно хорошего самолета, я не думал о натягивании троса на парашюте — я думал о том, чтобы натянуть МОЙ трос. На МОЕМ парашюте.

Кори Мандл — целеустремленный сотрудник. Вместо того, чтобы минимизировать усилия, как это сделал бы типичный «агент», он берет на себя ответственность. Важно то, что такие люди, как он, существуют.Обучая руководителей тому, как выполнять целенаправленную работу в их организациях, мы часто говорим им: «Если это реально, то это возможно». Если вам удастся найти один положительный пример — человека, команду, подразделение, превышающее нормы, — вы сможете вдохновить других. Ищите совершенство, исследуйте цель, которая движет этим совершенством, а затем представьте, что она пронизывает всю вашу рабочую силу.

2. Откройте для себя цель.

В глобальной нефтяной компании мы однажды встретились с членами рабочей группы, которую генеральный директор попросил поработать над определением цели организации.Они вручили нам документ, подтверждающий месяцы работы; в нем сформулированы цель, миссия и набор ценностей. Мы сказали им, что это не имеет силы — их анализ и споры дали только банальности.

Члены оперативной группы использовали только свои головы, чтобы изобрести более высокую цель, призванную завладеть сердцами сотрудников. Но вы не изобретаете высшую цель; он уже существует. Вы можете обнаружить это через сочувствие — чувствуя и понимая самые глубокие общие потребности своих сотрудников.Для этого нужно задавать провокационные вопросы, слушать и размышлять.

Дебора Болл, бывший декан педагогической школы Мичиганского университета, является хорошим примером. Как и большинство компаний, профессиональные школы испытывают «дрейф миссии». Как новый декан Болл хотела прояснить цель своей организации, чтобы повысить внимание сотрудников, их приверженность и сотрудничество.

Чтобы, как она выразилась, «изучить организацию и разучиться», она опросила каждого преподавателя.Она ожидала увидеть большое разнообразие мнений — и она это сделала. Но она также обнаружила удивительную общность, то, что она назвала «новой историей» о сильном желании преподавателей оказывать положительное влияние на общество. Болл записала то, что услышала, и поделилась этим с людьми, у которых брала интервью. Она выслушала их реакцию и продолжила уточнять их историю.

Это был не просто ознакомительный тур. Это был длительный, дисциплинированный и повторяющийся процесс. Болл говорит: «Вы идентифицируете золотые самородки, работаете с ними, проясняете их, интегрируете их и постоянно возвращаете их обратно.Она называет этот процесс «коллективным творчеством», позаимствовав фразу из методологий гибкого и дизайн-мышления.

По мере продолжения этой работы стало ясно, что у школы есть сильные стороны, которые она может использовать на благо общества. Например, он мог влиять на то, как другие учебные заведения по всему миру готовят учителей, решают вопросы доступности образования и обслуживают недопредставленные группы населения. Болл пришел к выводу, что эти центры обладают наибольшим потенциалом для интеграции усилий преподавателей, привлечения впечатляющих новых сотрудников и финансирования исследований.Поэтому она выделила их как важнейшие элементы коллективной идентичности школы.

3. Признайте необходимость подлинности.

Назначение стало популярной темой. Даже руководители, которые не верят в это, сталкиваются с давлением со стороны членов совета директоров, инвесторов, сотрудников и других заинтересованных сторон, чтобы они сформулировали более высокую цель. Иногда это приводит к заявлениям, подобным тому, что делает рабочая группа нефтяной компании. Когда компания объявляет о своей цели и ценностях, но слова не определяют поведение высшего руководства, они звучат пусто. Все признают лицемерие, и сотрудники становятся более циничными. Процесс вредит.

Некоторые руководители интуитивно понимают эту опасность. Один на самом деле сказал своему старшему руководству, что не хочет заниматься целенаправленной работой, потому что организации — это политические системы, и лицемерие неизбежно. Его заявление иллюстрирует важный момент: предположение о том, что люди действуют только из личных интересов, применимо и к лидерам, которых часто считают неискренними, если они заявляют о других мотивах.

Член команды ответил: «Почему бы нам не изменить это? Давайте определим цель и набор ценностей и честно воплотим их в жизнь ». Этот серьезный комментарий развеял существующий скептицизм, и команда двинулась вперед.

Чтобы проиллюстрировать цель, которая действительно формирует поведение, давайте посмотрим на Sandler O’Neill and Partners, инвестиционный банк среднего размера, который помогает финансовым учреждениям привлекать капитал. Компания добилась успеха в своей нише и сосредоточилась на обычной цели — максимизации акционерной стоимости. Однако 11 сентября 2001 года случилась катастрофа. Расположенная в башнях-близнецах в Нью-Йорке, компания ощутила на себе всю тяжесть теракта. Джимми Данн, который вскоре возглавил команду руководителей фирмы, узнал, что более одной трети людей Сэндлера, включая двух его высших руководителей, мертвы, а физическая инфраструктура компании разрушена. Многие из его компьютеров и записи о клиентах пропали.

По мере развития кризиса, несмотря на исключительно высокие требования к ведению бизнеса, Данн принял решение, что партнер Сэндлера будет присутствовать на похоронах каждого павшего сотрудника, что означало, что он присутствовал на многих похоронах.Став свидетелем стольких страданий, он начал понимать, что цель его фирмы состояла не только в удовлетворении потребностей клиентов и создании акционерной стоимости, но и в том, чтобы относиться к сотрудникам как к уважаемым людям.

Организация часто обнаруживает свою цель, когда дела идут плохо.

Это привело к резким отклонениям от протокола. Например, он попросил своего финансового директора выплатить семьям всех погибших сотрудников их зарплаты и премии до 31 декабря 2001 года, а затем спросил, может ли компания делать то же самое в течение всего 2002 года.Финансовый директор сказал, что фирма может выжить, но это будет несовместимо с ее фидуциарной ответственностью перед партнерами. Поэтому фирма предложила выкупить долю участия любого партнера по номинальной стоимости. Ни один не принял.

Если ваша цель подлинна, люди знают, потому что она определяет каждое решение, и вы делаете то, что другие компании не сделали бы, например, платите семьям погибших сотрудников. Данн сказал нам, что часто организация обнаруживает свою цель и ценности, когда дела идут плохо, и что ее истинная природа раскрывается в том, что делают ее лидеры в трудные времена.Он сказал: «Вы судите людей не по тому, сколько они дают, а по тому, сколько у них осталось после того, как они дали».

4. Превратите подлинное сообщение в постоянное сообщение.

Когда мы говорили с генеральным директором международной компании по оказанию профессиональных услуг о том, как построить целевую организацию, его первым вопросом был: «Когда я закончу?»

В ответ мы рассказали историю о другом генеральном директоре, который в течение года пытался преобразовать свою строительную компанию. Он показал нам свой план и спросил наше мнение.Мы сказали ему, что он заслужил пятерку. Почему не пятерка? Проработав год с речами, он подумал, что с ним все кончено, но его люди только начинали слышать его послание. Ему нужно было прояснять цели организации, пока он был генеральным директором. Когда мы ему это сказали, он упал в кресло.

Напротив, Тони Меола, недавно вышедший на пенсию глава отдела потребительских операций в США в Bank of America, является лидером, который понимает постоянный характер целенаправленной работы. Он говорит, что одна вещь, которая делает его неумолимо трудным, заключается в том, что это требует от институтов изменения направления, а существующие культуры имеют тенденцию препятствовать движению.Как продолжение культуры, менеджеры тоже сопротивляются переменам. Другими препятствиями являются организационная сложность и конкурирующие требования.

Меола преодолел эти препятствия, прояснив цель своего подразделения: рассматривать операционное превосходство как цель и не позволять никакому другому давлению отвлекать от него. Он делал упор на операционные навыки и лидерство в обучении и развитии сотрудников, и он уделял это внимание каждому разговору, каждому решению, каждой проблеме, с которой сталкивается его команда, всегда спрашивая: «Сделает ли это нас лучшими операторами?» Он говорит: «Когда вы так держите это постоянно, когда вы никогда не колеблетесь, происходит удивительная вещь.Цель проникает в коллективное сознание. Культура меняется, и организация начинает работать на более высоком уровне. Процессы становятся проще, их легче выполнять и поддерживать. Люди начинают искать постоянные решения, а не временные меры, которые создают еще большую неэффективность из-за вариаций процесса ».

Принятие этого образа мышления означало отказ от всего, что его не отражает. В колл-центре подразделения, например, было предложение инвестировать дополнительные ресурсы в технологии и людей, чтобы группа могла быстрее и лучше решать проблемы клиентов.Но проект был отклонен, потому что, когда менеджеры и сотрудники использовали заявленную цель в качестве фильтра и спрашивали себя, сделают ли эти инвестиции их лучшими операторами, ответ был отрицательным. Они определили, что компании действительно нужно было изучить, как можно улучшить сами операции, чтобы устранить сбои, которые в первую очередь вызывают запросы в колл-центр.

Когда лидер сообщает о цели с достоверностью и постоянством, как это делала Меола, сотрудники осознают его или ее приверженность, сами начинают верить в цель и переориентировать.Изменение сигнализируется сверху, а затем разворачивается снизу.

5. Стимулируйте индивидуальное обучение.

Традиционная экономическая логика обычно полагается на внешние мотиваторы. Однако, стремясь к высшей цели, лидеры осознают, что обучение и развитие являются мощными стимулами. Сотрудники действительно хотят думать, учиться и расти.

В некоммерческой организации «Миссия продолжается», расположенной в Сент-Луисе, целью которой является реабилитация и реинтеграция в общество раненых и инвалидов войны, новым сотрудникам поручается большой объем работы.Основная философия заключается в том, что когда лидер бросает кому-то трудный вызов, это показывает веру в его потенциал. Работа становится инкубатором для обучения и развития, и по мере того, как сотрудник приобретает уверенность и становится более приверженным организации и высшей цели, которая ее движет.

Помогая сотрудникам понять взаимосвязь между высшей целью и процессом обучения, лидеры могут ее укрепить. Люди в The Mission Continues должны часто размышлять об этих отношениях.Каждые две недели они выпускают письменный документ с описанием своей цели, своих сильных сторон и своего развития. Упражнение не повторяется, потому что опыт меняется, как и извлеченные уроки. Эта практика согласуется с исследованиями эффективных подходов к развитию лидерства. В современных организациях новый опыт дается легко, а рефлексия — нет.

В «Миссии продолжается» сотрудники стали адаптивными и активными. Менее нужен управленческий контроль, потому что они знают цель и видят, как она изменила их к лучшему.Вы можете сравнить это четкое чувство направления с «намерениями командира» в армии. Если солдаты знают и усваивают стратегическую цель командира, они могут выполнять миссию, даже когда командира нет рядом. Это, конечно, означает, что руководитель должен с предельной ясностью сообщить о высшей цели организации, чтобы сотрудники могли использовать свою местную информацию и проявлять инициативу. Исследования профессоров бизнес-школ Клодин Гартенберг, Андреа Прат и Джорджа Серафейма показывают, насколько это важно и для корпораций — это характерно не только для некоммерческих организаций.

6. Превратите менеджеров среднего звена в целеустремленных лидеров.

Чтобы создать вдохновленный, целеустремленный персонал, вам понадобятся менеджеры среднего звена, которые не только знают цель организации, но и глубоко связаны с ней и руководят с моральной силой. Это выходит далеко за рамки того, что большинство компаний просят от своих сотрудников среднего звена.

Рассмотрим KPMG, бухгалтерский кооператив Большой четверки с тысячами партнеров. На протяжении десятилетий эти партнеры подходили к руководству как к бухгалтерскому учету. Они были осторожны в своих наблюдениях, точны в своих оценках и осторожны в своих решениях, потому что это был культурный тон, заданный наверху.Руководители высшего звена не были склонны эмоционально относиться к идеалам, как и партнеры. В результате сотрудники на всех уровнях, как правило, вносили только безопасные постепенные улучшения.

Но затем в КПМГ произошла трансформация. Компания начала исследовать понятие цели. Исследуя его историю, его лидеры с удивлением обнаружили, что он внес значительный вклад в крупные мировые события. Проведя и проанализировав сотни интервью с сотрудниками, они пришли к выводу, что цель КПМГ заключалась в том, чтобы помочь клиентам «вселить уверенность и способствовать переменам».”

Эти пять слов вызвали трепет в компании, но высшее руководство KPMG избежало соблазна превратить их в маркетинговый слоган. Вместо этого они намеревались связать каждого лидера и менеджера с целью. Они начали с того, что открыто говорили о собственном понимании цели и смысла. Когда это оказало влияние, они осознали, что партнерам необходимо поступить так же со своими командами. Когда высшее руководство разделяло эти ожидания, партнеры были открыты для них, но не чувствовали себя готовыми их оправдать.Таким образом, бухгалтерская фирма инвестировала средства в обучение нового типа, в ходе которого партнеры научились рассказывать убедительные истории, раскрывающие их личную идентичность и профессиональные цели.

Несмотря на то, что применить это обучение было сложно — это было непросто для экспертов в области инвестиций, недвижимости, налогов, консультирования по рискам и т. Д. — культура действительно изменилась. Сегодня партнеры сообщают свои личные цели своим командам и обсуждают, как они связаны с их профессиональной жизнью и причиной существования организации.Поступая таким образом, они моделируют уязвимость и подлинность, которые ранее никто не ожидал увидеть на средних уровнях этой бухгалтерской фирмы.

7. Подключите людей к цели.

После того, как руководители высшего и среднего звена усвоили цель организации, они должны помочь рядовым сотрудникам увидеть, как она связана с их повседневными задачами. Но мандат сверху вниз не работает. Сотрудники должны помогать управлять этим процессом, потому что тогда цель, скорее всего, проникнет в культуру, формируя поведение, даже когда менеджеры не могут наблюдать за тем, как люди справляются с делами.

Наша лучшая иллюстрация снова исходит от КПМГ, где сотрудников поощряли делиться своими собственными отчетами о том, как они меняют ситуацию. Это превратилось в замечательную программу под названием «10 000 историй». Он предоставил сотрудникам доступ к удобной программе дизайна и предложил им создавать плакаты, которые отвечали бы на вопрос «Чем вы занимаетесь в КПМГ?» улавливая их страсть и связывая ее с целями организации.

Каждый участвующий сотрудник создал целенаправленный заголовок, например «Я борюсь с терроризмом», и под ним написал поясняющее заявление, например: «КПМГ помогает множеству финансовых учреждений предотвращать отмывание денег, удерживая финансовые ресурсы от рук террористов и преступники.Под заявлением сотрудник вставлял свою фотографию. На каждом плакате был слоган «Вдохновлять уверенность». Способствовать изменениям ».

В июне руководители компании объявили, что, если сотрудники смогут создать 10 000 плакатов к Дню Благодарения, к праздникам добавятся два дополнительных дня. Сотрудники достигли этой отметки в течение месяца. Но затем процесс стал вирусным — после того, как награда была уже получена. Двадцать семь тысяч человек подготовили 42 тысячи плакатов (некоторые люди подали несколько заявок, и команды тоже создали их).КПМГ нашла отличный способ помочь сотрудникам лично отождествить себя с ее коллективной целью.

После того, как общая трансформация фирмы укоренилась, опросы показали, что гордость сотрудников за свою работу возросла, а показатели вовлеченности достигли рекордных уровней. В итоге компания поднялась на 31 позицию, заняв 12 место в списке 100 лучших компаний для работы по версии Fortune, что сделало ее самой высокой среди компаний Большой четверки. Набор персонала улучшился, а по мере уменьшения текучести снизились затраты.

8.Дайте волю положительным источникам энергии.

В каждой организации есть пул агентов изменений, который обычно не используется. Мы называем этот пул сетью положительных источников энергии. По всей организации случайным образом разбросаны зрелые, целеустремленные люди с оптимистической ориентацией, такие как Кори Мандл из Hampton Inn. Они естественно вдохновляют других. Они открыты и готовы проявлять инициативу. После зачисления они могут помочь на каждом этапе культурных изменений. Этих людей легко идентифицировать, и другие им доверяют.

Мы помогли запустить такие сети во многих организациях, включая Prudential Retirement, Kelly Services и DTE Energy. Обычно на первом собрании старшие руководители приглашают участников сети принять участие в разработке и реализации процесса изменений. В считанные минуты бай-ин. Запланированы регулярные встречи. Энерджайзеры выходят, делятся идеями и возвращаются с отзывами и новыми идеями. Они готовы говорить правду и открыто оспаривать предположения.

По мере того, как сотрудники признали цель истинной, показатели вовлеченности росли.

Часто бывает и другое преимущество, как показывает опыт одного директора отдела кадров. После создания сети позитивных энтузиастов в крупной фирме, оказывающей профессиональные услуги, она позвонила нам, чтобы сообщить, что она чувствовала себя подавленной — в хорошем смысле — интересом и преданностью людей, которых она собрала. Они были удивительным ресурсом, который до сих пор оставался незамеченным. Они так же глубоко заботились о цели организации и о том, чтобы убедить коллег принять ее.Она сказала: «Я больше не чувствую себя одинокой».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Хотя более высокая цель не гарантирует экономических выгод, во многих организациях мы добились впечатляющих результатов. И другие исследования, в частности исследование Гартенберга, в котором приняли участие 500 000 человек из 429 фирм и включили 917 наблюдений за год с 2006 по 2011 г., предполагают положительное влияние как на операционные финансовые показатели (рентабельность активов), так и на перспективные показатели эффективности ( Вопрос Тобина и доходность акций), когда цель ясна.

Итак, цель — это не просто высокий идеал; это имеет практические последствия для финансового здоровья и конкурентоспособности вашей компании. Люди, которые находят смысл в своей работе, не копят свою энергию и преданность делу. Они дают их бесплатно, бросая вызов общепринятым экономическим предположениям о личных интересах. Они скорее растут, чем застаиваются. Они делают больше — и делают это лучше.

Используя эту силу, вы можете преобразовать всю организацию.

AV берет под свой контроль бизнес

Хорошо спроектированная диспетчерская позволяет операторам разбираться в огромных объемах данных, аудио и видео, чтобы обеспечить безопасность людей и объектов и обеспечить бесперебойную работу. Во многих отношениях нет более важной технологии.

«Диспетчерская, вероятно, будет наиболее важным аспектом инфраструктуры вашей организации, поскольку от нее будет зависеть ваш уровень обслуживания внешнего мира», — говорит Авив Рон, вице-президент по развитию бизнеса и стратегии Kramer.

По словам Пола Вандера Плэтсе, генерального директора VuWall, определяющими атрибутами диспетчерской являются ситуационная осведомленность и общая операционная картина (COP). «Ситуационная осведомленность означает осведомленность человека о текущей ситуации. Как мы можем — среди всех доступных данных — предоставить наиболее актуальную визуальную информацию лицам, принимающим решения в данной ситуации, чтобы они могли принимать наилучшие и самые быстрые решения? COP — это способность предоставлять одни и те же данные одновременно многим людям или группам.”

ожидают, что между ИТ-информацией (компьютерные приложения) и AV-информацией (камеры)» будет обеспечиваться беспрепятственный обмен информацией, — говорит Вандер Плэтсе. «Они рассматривают видеостену как продолжение своего компьютерного стола с динамическими взаимодействиями, тогда как в прошлом видеостены были статичными, а содержимое изменялось лишь изредка.

Визуальное пространство диспетчерской больше не ограничивается видеостеной и прилегающей к ней кризисной комнатой. Теперь мы видим проекты, в которых клиентам необходимо легко обмениваться визуальным контентом с видеостены в несколько конференц-залов и наоборот.”

Технический прогресс
Технический прогресс на самом деле оказывает большее давление на операторов, утверждает Джейми Адкин, вице-президент по продажам в регионе EMEA компании Adder Technology. «По мере улучшения разрешения видео и увеличения объема технологий в диспетчерской операторы испытывают все большее давление, чем когда-либо, — они вынуждены управлять, анализировать и визуализировать постоянно увеличивающееся количество данных с высоким разрешением в реальном времени, чтобы они могли принимать критически важные решения. . »

Отсюда следует, что лучше всего начинать проектирование диспетчерской с пользователей и их потребностей.

«Важно помнить, что пользователи должны иметь возможность комфортно работать в течение длительного времени», — говорит Коэн Амей, руководитель отдела развития бизнеса Crestron. «Вот почему проект диспетчерской должен быть ориентирован на оператора, и в идеале каждая проектная группа должна включать представителей пользователей. Конструкция, в которой учитывается человеческий фактор и поток в помещении, сокращает количество человеческих ошибок и несчастных случаев, а также повышает производительность труда оператора и удовлетворенность работой.

«Чтобы оптимизировать пространство для пользователей, профессионалы в области AV должны сосредоточиться на потоке воздуха в помещении, размещении оборудования, освещении, климат-контроле и контроле шума.Это означает, среди прочего, учет акустики, пространственного дизайна, освещения и цветовой температуры дисплеев ».

«Попросите макет основных экранов управления и посмотрите, как пользователь будет перемещаться между ними», — предлагает Рон. «Обратите внимание на физическую планировку диспетчерской, создайте достаточно места для операторов и вынесите ненужное оборудование наружу. Также очень важна производительность — возможность немедленно переключаться с одного представления на другое и с одного источника на другой.”

«Чтобы управлять огромным объемом данных, операторы должны иметь системы с несколькими мониторами, обеспечивающие плавное воспроизведение высококачественного видео и возможность реагирования в реальном времени — независимо от того, расположены ли их компьютерные системы рядом с ними или централизованы с другим оборудованием в безопасной зоне», — говорится в сообщении. Сесилия Уиллс, региональный менеджер Matrox в Великобритании. «Такие решения, как расширение IP KVM и платформы коммутации и сетевые видеостены, также облегчают совместную работу и обмен данными между операторами в режиме реального времени, а также обеспечивают бесперебойную работу операций и событий за счет подключения специалистов по умственным связям внутри и между объектами.”

Безопасность сети
Безопасность тоже жизненно важна. «Вам необходимо создать высокозащищенные точки захвата, которые передают видео, аудио и возможности управления удаленным операторам, предотвращая доступ к основному оборудованию и, что более важно, к защищенным сетям, в которых работает оборудование диспетчерской», — говорит Уиллс.

Видеостены являются центральным элементом большинства диспетчерских. «Важно, чтобы уровни яркости можно было установить в широком диапазоне, чтобы соответствовать различным условиям освещения, при этом гарантируя, что изображения остаются четкими и удобными для просмотра», — говорит Пол Браун, вице-президент по продажам SiliconCore в Великобритании.«Это также повысит качество видеостены в течение необходимого срока службы».

Частота обновления и частота кадров влияют на устранение мерцания, добавляет Браун. Высококачественные светодиодные экраны могут работать с частотой обновления 3 840 Гц и частотой кадров 120 Гц, что устраняет проблемы с мерцанием и любую связанную с этим нагрузку на глаза.

По словам Кейта Датча, управляющего директора Peerless-AV в регионе EMEA, ЖК-панели с большим экраном и подсветкой с высоким разрешением остаются доминирующей технологией отображения в центрах управления, в основном из-за их более низкой стоимости.«Однако светодиоды прямого обзора быстро становятся предпочтительным решением для дисплеев по многим причинам, включая свободу дизайна, отсутствие зазоров на экране или лицевых панелей, более длительный срок службы и надежность в режиме 24/7. Светодиодные дисплеи имеют гораздо более высокие уровни яркости и более высокие уровни контрастности, не страдают выгоранием, как ЖК-видеостены, и не имеют тех же проблем с калибровкой, которые иногда означают, что один или несколько ЖК-экранов в массиве будут иметь другой цветовой баланс и выглядят неуместно ».

Число записей в диспетчерских растет, — говорит Уиллс.«Возможность записывать все, что происходит на операторских консолях — даже с полной частотой кадров на нескольких мониторах — быстро становится« черным ящиком »индустрии диспетчерских для анализа после события, чтобы способствовать лучшему обучению и диагностике сбоев».

Удаленный доступ становится все более распространенным требованием, особенно после начала кризиса Covid. «С помощью систем KVM-over-IP можно получить доступ на уровне BIOS к компьютерам через LAN или даже WAN», — говорит Дэниел Пракс, менеджер по маркетинговым коммуникациям EMEA в Black Box.«Это позволяет подключать несколько объектов для мониторинга или совместного управления устройствами, которые надежно хранятся в центральной аппаратной с климат-контролем, где доступ к оборудованию ограничен и оно легко доступно для обслуживания и обновлений».

«Для операторов с несколькими мониторами с высоким разрешением на своих рабочих станциях новейшие решения IP KVM обеспечивают поддержку двух экранов, в то время как другие предоставляют пользователям свободу управления несколькими компьютерами с плавной прокруткой через границы экрана», — добавляет Адкин.«Это устраняет процесс переключения и еще больше улучшает взаимодействие с пользователем».

AV-over-IP со стандартизированной технологией SDVoE (Software Defined Video over Ethernet) заменяет традиционные системы матричной коммутации. «Он обрабатывает видео, аудио, USB, управляющие и сетевые сигналы вместе по одному оптоволоконному кабелю без сжатия, без задержки, идеального цвета и высокого разрешения (исходное разрешение 4K).”

«Необходимость постоянно адаптироваться к меняющимся ситуациям является фундаментальной для диспетчерских, и угроза Covid сделала это еще более важным», — говорит Стивен Уэйр, руководитель бизнес-сегмента диспетчерских в NEC Display Solutions Europe. «Именно здесь использование IP-систем для распределения различных типов источников имеет жизненно важное значение. Системы на основе программного обеспечения обладают неоспоримыми преимуществами, но при этом намного дешевле. Они гораздо более гибкие. Нет ограничений на количество экранов вывода или источников ввода, в отличие от ограничений количества портов аппаратной технологии, что делает IP более адаптируемым и масштабируемым по мере изменения потребностей.Получение обновлений и новых возможностей происходит без проблем, а вложения защищены ».

Однако, как указывает Вандер Плэтсе, диспетчерские переходят на AV-over-IP медленнее, чем в некоторых других секторах. «Поэтому организациям нужна возможность беспрепятственного внедрения решений, поддерживающих технологии AV и IP, чтобы они могли продолжать использовать унаследованные системы, планируя при этом расширять свою среду с помощью новейших и самых инновационных решений».

Хорошая вспомогательная инфраструктура жизненно важна для центров управления и контроля.«Для диспетчерских требуются выделенные сети, которые могут обеспечить достаточную пропускную способность Интернета для надежной и эффективной работы удаленных инструментов, приложений для видеоконференцсвязи и дополнительных веб-решений, используемых в корпоративном пространстве», — говорит Брайс Баттон, директор по маркетингу продуктов в AJA Video Systems. «Маршрутизаторы для гибкой транспортировки видео- и аудиоисточников в места назначения также являются ключевыми, а также средства масштабирования, которые помогают интегрировать материалы с компьютеров и презентаций в установленные стандарты видео.”

Когда дело доходит до сети, идеальный подход — объединить высокоскоростную оптоволоконную сеть с высокой плотностью и соединить ее с более традиционными внешними сетями, считает Мэтью Тиббитт, менеджер по продукции Datapath. «Например, AV-сеть 10G в диспетчерской предлагает среду с высокой пропускной способностью, которая позволяет передавать визуальный контент на видеостену и рабочие станции оператора с максимально возможной детализацией. После подключения к внешним сетям 1G уменьшенная версия может быть доставлена ​​ключевому персоналу за пределами предприятия.”

Необходима круглосуточная надежность
Хотя удобство использования и технические характеристики важны, однако, по словам Питера ван Дейка, старшего менеджера по развитию бизнеса в Mitsubishi Electric Europe, первыми в списке желаний покупателя должна быть круглосуточная надежность. «Мы также считаем, что долговечность должна стоять рядом с надежностью. Другими словами, способность оборудования диспетчерской работать непрерывно в течение многих лет при минимальном техническом обслуживании. Это позволяет распределить первоначальные вложения на более длительный период и снижает или устраняет сбои, вызванные плановым обслуживанием и ремонтом.”

«Общий срок службы диспетчерских составляет не менее десяти лет, поэтому обновления программного обеспечения и запасные части должны быть доступны постоянно», — добавляет Амей. «Специализированная поддержка и четкий план профилактического обслуживания гарантируют, что диспетчерские готовы и обеспечат желаемую ценность».

Наконец, говорит Вандер Плэтсе, важно выбрать масштабируемую технологию, которая обеспечит рост в будущем. «Планирование расширения — всегда хорошая идея. Во время первоначального проектирования мы часто видели, что масштаб проекта слишком узок и не учитывает будущие потребности, и через пару лет — или даже несколько месяцев — пользователям требуется больше «пиксельного пространства» в диспетчерской, но на стенах нет места, чтобы повесить больше мониторов.