Современный менеджмент с 2020 года по сегодняшний день: БУДУЩЕЕ МЕНЕДЖМЕНТА

Содержание

БУДУЩЕЕ МЕНЕДЖМЕНТА – 25 ОСНОВНЫХ ЗАДАЧ

Реферат статьи Гари Хэмела
В мае 2008 года 35 известных теоретиков и практиков менеджмента собрались в Калифорнии для обсуждения вопросов перспектив развития подходов к управлению в XXI веке. Участниками конференции стали, в частности, такие всемирно известные гуру менеджмента, как Питер Сенге, Генри Минцберг, К.К. Прахалад, Том Стюарт, Гари Хэмел и другие.

В представленной статье Гари Хэмел говорит о ключевых проблемах современного менеджмента, обсуждавшихся на конференции, а также приводит 25 трансформационных задач менеджмента, сформулированных по итогам обсуждений, решение которых должно обеспечить успешное развитие менеджмента в дальнейшем.

Современный менеджмент – Менеджмент 1.0 – достиг предела своего развития. Его основы, говорит Хэмел, были заложены еще в начале двадцатого века, а существенные прорывы в развитии произошли буквально десятки лет назад. Менеджмент формировался для решения проблем эффективности (обеспечение того, чтобы среднеквалифицированные сотрудники согласованно, усердно, компетентно и результативно выполняли повторяющуюся работу) и масштаба (обеспечение выпуска сложных продуктов в значительных количествах).

Решением была бюрократия, ее иерархическая структура, спускаемые сверху вниз цели, четкое определение ролей и тщательно проработанные правила и процедуры.

Однако сегодня менеджмент столкнулся с иными проблемами, связанными с существенным изменением внешней среды. Сегодня организациям приходится работать в условиях непрерывных изменений и растущей взаимозависимости, встраиваться в поток креативного развития и своевременно меняться, чтобы удержаться на плаву, искать пути стимулирования сотрудников к проявлению инициативы и творчества, стараться учитывать интересы все большего числа заинтересованных сторон. Принципы стандартизации, специализации, иерархии, контроля и первостепенной важности интересов собственников организации, характеризовавшие Менеджмент 1.0, недостаточны для решения обозначенных задач. Поэтому менеджмент требует, чтобы его изобрели заново. Для движения вперед менеджерам необходимо в первую очередь осознать необходимость назревших изменений. Во-вторых, нужно не задавливать в себе недовольство, перемены требуют справедливого возмущения сложившимся положением.

Наконец, нужна смелость, чтобы выйти за привычные рамки. Слишком часто, подчеркивает Хэмел, менеджеры стараются зафиксировать, встроить в систему лучшие практики и не смотрят вовне. Нужны содержащие вызов цели, которые станут стимулом для поиска радикально новых способов мобилизации и организации человеческих способностей.

Современная модель менеджмента представляет собой целостный интегрированный подход к управлению, говорит Хэмел, ее невозможно просто разбить на отдельные элементы. Поэтому и задачи, связанные с развитием менеджмента, переходом к Менеджменту 2.0, будут частично перекрывать одна другую. В ходе обсуждений на конференции были выделены 25 основных задач, первые 10 из которых можно считать наиболее важными.

1. Менеджмент должен служить высшим целям. Максимизация доходов собственников как основная цель функционирования организации не может гарантировать ни максимального использования энергии людей, ни достижения удовлетворенности всех заинтересованных сторон. Менеджмент должен концентрироваться на достижении социально значимых, благородных целей.

2. Полноценное внедрение в менеджмент идеи сообщества и гражданства. Современная взаимозависимость многочисленных заинтересованных в результатах управления той или иной деятельностью сторон требует прекращения использования подхода «выигрыш – проигрыш».

3. Восстановление философских основ менеджмента. Менеджмент должен обеспечивать не только эффективность, но и приспособляемость, инновационное развитие, вдохновение и социальную ответственность. Поэтому необходимо искать новые принципы в таких областях, как антропология, биология, дизайн, политология, теология.

4. Устранение патологий формальной иерархии. Пирамидальная иерархия власти ведет к снижению ценности единичного сотрудника при отсутствии у него формальной власти, необоснованным и некорректным решениям за счет несогласованности полномочий и опыта (компетентности), снижению инициативности, дисбалансу внимания между опытом и новыми идеями и т.д. Поэтому традиционная пирамидальная иерархия должна быть замещена подобием «естественных» иерархий, где положение и влияние определяются вкладом в создание ценности и характеризуются своевременным перераспределением власти.

Иерархии должны сосуществовать, отражая опыт и авторитет их членов в важных областях.

5. Уменьшение страха и повышение доверия. Управление командно-контрольного типа ведет к отсутствию инициативы и неспособности сотрудников принимать самостоятельные решения. Поэтому менеджмент будущего должен опираться на принцип доверия, стимулирующий обмен информацией, высказывание мнений, принятие на себя риска.

6. Пересмотр средств контроля. Жесткий внешний контроль, осуществляемый сверху вниз, подавляет инициативу, творчество и снижает приверженность сотрудников. Поэтому контроль должен в большей степени осуществляться через наблюдение со стороны коллег и самодисциплину.

7. Изменение задач лидерства. В рамках Менеджмента 1.0 лидер является высшей инстанцией, принимающей неоспоримо верные решения и осуществляющей жесткий надзор. Менеджмент 2.0 предполагает, что лидер – архитектор социума, обеспечивающий возможности для сотрудничества, творчества, инноваций.

8. Расширение пределов и использование различий. Расхождения в опыте, ценностях и способностях способствуют формированию разных мнений, идей, проведению экспериментов, что обеспечивает почву для стратегически важных обновлений.

9. Превращение выработки стратегии в постоянно развивающийся процесс. В условиях непрерывных плохо предсказуемых изменений долгосрочное планирование становится непростым делом. Формирование и реализацию единственной стратегии следует заместить подверженными эволюции стратегиями, создаваемыми с применением биологических принципов разнообразия (вариативность развития), отбора (низкозатратные быстрые проверки важных предположений), сохранения (затраты на реализацию наиболее перспективных стратегий).

10. Пересмотр структуры и разукрупнение организации. Сегодня возможности стремительно возникают и исчезают, для их своевременного использования организации требуется способность быстро перенастраивать инфраструктуру и ресурсы. Поэтому крупные скованные предприятия должны быть разбиты на более мелкие и гибкие единицы.

11. Существенное снижение давления прошлого. Существующий менеджмент ориентирован на сохранение сложившегося положения вещей. Из-за этого серьезно страдают темпы изменений и развития, создания инноваций.

12. Расширение круга участвующих в определении направления развития. Степень влияния на окончательное решение должна определяться прозорливостью и проницательностью, а не властью. Кроме того, участие в принятии таких решений формирует приверженность изменениям.

13. Разработка всесторонней системы индикаторов результативности деятельности. Существующие системы показателей имеют перекосы в сторону краткосрочной прибыльности, значимость действий, направленных на обеспечение долгосрочной устойчивости и развития, недооценивается.

14. Расширение временных горизонтов и перспектив для руководителей. Необходим пересмотр подходов к определению компенсаций и стимулированию, чтобы работа руководителей была в большей степени ориентирована на долгосрочную перспективу, а не на доходы в коротком периоде.

15. Формирование демократичного подхода к информации. Обеспечение гибкости, жизненно необходимой в условиях непрерывных изменений, требует предоставлять сотрудникам не только большую свободу действий и принятия решений, но и свободный доступ к наиболее полной и современной информации.

16. Поддержка отступников и усмирение реакционеров. Руководители, принимающие стратегические решения, чаще всего заинтересованы в сохранении статус-кво. Поэтому принятие решений в отношении будущего развития должно зависеть в первую очередь от сотрудников, в будущем заинтересованных.

17. Обеспечение большей автономности сотрудников. Менеджмент 1.0 характеризуют слишком жесткие рамки и длительное ожидание отклика на идеи и предложения. Необходимо способствовать экспериментам на местах и реализации идущих снизу инициатив.

18. Создание внутренних рынков идей, талантов и ресурсов. В долгосрочной перспективе рыночный механизм может обеспечить более адекватное распределение ресурсов для реализации возможностей по сравнению с существующими подходами к принятию решений по финансированию в крупных организациях.

Последнее характеризует перекос в сторону финансирования прошлого (сохранение статус-кво).

19. Деполитизация принятия решений. Принятие решений должно в большей степени опираться на коллективную мудрость организации, учитывать многообразие взглядов (не только мнения руководства, окрашенные политически, основанные на часто неполной информации).

20. Оптимизация компромиссных соотношений. Необходимо переходить от однозначного выбора к компромиссным соотношениям (например, краткосрочная прибыль и долгосрочный рост, дисциплина и свобода и т.п.), обеспечивая конкуренцию противоположных возможностей и гибкое своевременное изменение соотношений в использовании альтернатив.

21. Высвобождение воображения. Многие компании характеризует изоляция креативности. Необходимо полноценно использовать весь спектр методов стимуляции творчества и инновационного мышления.

22. Создание сообществ по увлечениям. Возможность формирования самоопределяющихся групп по увлечениям стимулирует энтузиазм сотрудников и позволит повысить вовлеченность и приверженность организации, а самой организации – лучше понять, чего хотят ее люди.

23. Создание новых инструментов управления для открытого мира. Новые модели бизнеса опираются на создающие ценность сети и формы общественного производства, поэтому управление, основанное на власти и силе вышестоящего, становится неэффективным. Лидерам нужны иные инструменты для мобилизации и координации прикладываемых людьми усилий.

24. Гуманизация языка и практики бизнеса. Традиционные ценности бизнеса необходимо дополнить человеческими идеалами правды, любви, красоты, справедливости, чести и т.д. – они являются тысячелетиями проверенными мотиваторами.

25. Расширение подготовки менеджеров, изменение мышления. Наряду с традиционными навыками аналитического и дедуктивного мышления менеджерам понадобятся способности творческого решения задач, рефлексивного обучения, системно- и ценностно-ориентированное мышление. Основная задача на ближайшую перспективу, говорит Хэмел, состоит в том, чтобы выйти за рамки существующих практик управления, не упустив преимущества Менеджмента 1. 0. Организации должны стать в большей степени способными к адаптации, инновационному развитию и вдохновлению, не теряя фокуса, дисциплины и ориентации на результат. Решению этой задачи может помочь новое мышление, свободное от устаревших убеждений, и новые инструменты, наподобие тех, что способствовали социальной революции во всемирной паутине. Цель Менеджмента 2.0, убежден Хэмел, – формирование организации, столь же человеческой, как и сами люди, работающие в ней. Люди имеют три важных черты: они могут приспосабливаться, создавать новое и мыслить социально. К сожалению, существующие системы управления чаще способствуют слабому проявлению таких свойств у организации. Пионеры менеджмента, говорит Хэмел, работали против человеческой натуры, стараясь сделать из свободомыслящих, несговорчивых людей лояльных послушных сотрудников. Сегодня перед менеджментом стоит обратная задача. Организации должны стать более человечными. Темы: Стратегический арсенал

Конина Наталия Юрьевна

English version

Член Ученого совета МГИМО
Заместитель председателя объединенного диссертационного совета МГИМО — РУДН по экономическим наукам
Член Ученого совета факультета МБДА
Член Ученого совета факультета МЭО
Член Ученого совета факультета ПЭК
Член-корреспондент Академии военных наук
Член Технического комитета по стандартизации «Проведение исследований в полярных регионах» Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии
Член диссертационного совета Института Европы РАН

В 1986 году закончила с отличием факультет МЭО МГИМО (специальность по диплому — «Экономист по МЭО со знанием иностранного языка»), в 1989 году — аспирантуру МГИМО. В 1992 г. защитила диссертацию на соискание ученой степени кандидата экономических наук на тему «Деятельность экономических органов системы ООН в области международного промышленного сотрудничества», а в 2009 г. — диссертацию на соискание ученой степени доктора экономических наук на тему «Конкурентоспособность транснациональных корпораций в условиях глобализации» в диссертационном совете МГИМО. Более 25 лет занимается преподавательской деятельностью. С 1994 г. осуществляет консультирование российских промышленных и торговых фирм.

Общий стаж работы — с 1986 года, стаж работы по специальности — с 1991 года, стаж работы в МГИМО — с 1986 г.

Читает курсы: «Менеджмент», «Теория менеджмента», «Международный менеджмент», «Управление человеческими ресурсами, «Управление международной компанией», «Современные аспекты международного менеджмента», «Международные стратегические альянсы и мировой рынок вооружений» и др. на факультетах, МБДА, МЭО, ПЭК, МИЭП. Ведет занятия в рамках магистерских программ «Международный бизнес», «Международный менеджмент», «Подготовка менеджеров среднего звена», «Менеджмент в области ВТС и высоких технологий», программ МВА по подготовке управленческих кадров для ПАО «Роснефть» и Школы бизнеса и международных компетенций МГИМО МИД России.

Владеет английским и немецким языками.

В круг научных интересов входят проблемы конкурентоспособности России и российских компаний, деятельности и международной конкурентоспособности транснациональных корпораций, менеджмента международных компаний, реинжиниринга современных компаний, корпоративных слияний и поглощений, межфирменных стратегических альянсов, глобалистики и геоэкономики.

Имеет публикации общим объемом более 180 п.л. Автор монографий:

Слияния и поглощения в конкурентной борьбе международных компаний. — М.: Изд-во Проспект, 2005 г. — 9,5 п.л.
Менеджмент в международных компаниях: как побеждать в конкурентной борьбе. — М.: ТК Велби, 2008 г. — 35 п.л.
Конкурентоспособность фирмы в глобальном мире. — М.: Проспект. 2012 г. — 23 п.л.

Автор и ответственный редактор коллективных кафедральных учебников:

Менеджмент. — М.: Изд. Аспект-Пресс, 2016 г. — 392 с. (32 п.л)
Менеджмент: Теория, практика и международный аспект. — М.: Изд. Аспект-Пресс, 2018 г. — 432 с.

Проходила стажировки в Корейском институте промышленности и торговли — KOICA (г. Сеул, Ю.Корея), в Посольстве РФ в Германии (г. Бонн, Германия), в университете г. Шидзуока (Япония), в школе бизнеса IESE, University of Navarra (г. Барселона, Испания), в Посольстве РФ в Швейцарии (г. Женева). В 2015 г. и в 2018 г. прошла курсы повышения квалификации по программам «Современные информационные технологии и информационно-аналитические инструменты в работе преподавателя вуза» и «Наукоемкие базы данных в работе преподавателя высшей школы» в Школе бизнеса и международных компетенций МГИМО, в 2020 г. — курс повышения квалификации «Разработка и реализация основной образовательной программы в соответствии с требованиями ФГОС» в ФГБУ «Росаккредагентство».

Награждена Медалями «850 лет Москвы» и «200 лет МИД России». В 2010 г. решением ассоциации выпускников МГИМО избрана лучшим преподавателем года. В 2014 году удостоена Почетной грамоты Министерства иностранных дел России.

Интересы, увлечения: путешествия, классическая музыка, литература.

Harvard Business Review Россия

От редакции. Эту статью и другие материалы, опубликованные в рубрике «2020: Уроки стойкости», вы можете читать бесплатно. Если наш контент помогает вам преодолевать трудности нынешнего кризиса, лучший способ поддержать HBR Россия — оформить подписку.

«Почему не появляются новые теории менеджмента?» — спросили меня несколько месяцев назад на конференции топ-менеджеров, ученых и журналистов, посвященной будущему работы. Никто из нас тогда не ожидал, что это будущее настанет так быстро и что оно будет таким. Я слышал этот вопрос и раньше — его постоянно обсуждают на таких конференциях, но особенно много думал о нем в последние месяцы, когда работа, какой мы ее знаем, остановилась. Теории объединяют анализ и практику — и сейчас, во времена перемен, когда будущее так непредсказуемо и все так нервничают, менеджерам особенно нужны теории, которые дали бы им ясность и уверенность.

Научный менеджмент Фредерика Тейлора. Социальные проблемы индустриального общества Элтона Мэйо. Теория конкуренции Майкла Портера. Идея максимизации прибыли для акционеров Милтона Фридмана. Дилемма инноватора Клейтона Кристенсена. Вот лишь несколько теорий, которые в прошлом веке двигали вперед науку об управлении, задавая цели, сценарии, а иногда и призывая к действиям. Более того, они сформировали менеджмент как таковой, задав представления о том, кем должны быть менеджеры.

Возьмите, например, теорию научной организации менеджмента, также известную как тейлоризм — возможно, самую укоренившуюся из всех теорий менеджмента. Согласно ей, менеджер должен увеличивать эффективность производственной системы. Иными словами, Тейлор считает, что менеджер должен быть лишенным эмоций инженером, просеивающим данные и противостоящим главному источнику ошибок — людям.

Я профессор менеджмента, так что если бы новые теории существовали, я должен был бы о них знать — но я ничего не могу вспомнить. Конечно, даже до переполоха последних месяцев не было недостатка в новых управленческих лайфхаках и историях — от комедии до эпоса и настоящих трагедий. Топ-менеджеры высказывают большие идеи, клянутся следовать фактам и даже пишут манифесты. Но новых теорий почему-то нигде нет. Даже академическая среда сейчас в смятении: ведь старые теории менеджмента уже не действуют в организациях, основанных на алгоритмах, а новые теории никто не разрабатывает.

Отсутствие новых теорий беспокоит не только участников конференций, менеджеров и авторов, на которых я сослался — оно мешает и вам. Ваши представления о менеджменте столкнулись с кризисом среднего возраста — даже если вы не менеджер. Признаки этого кризиса проявляются в повседневной жизни каждого из нас. Вы наверняка чувствуете себя беспокойно и тревожно, скучаете по «нормальному» рабочему месту и волнуетесь, что после кризиса такового может для вас не оказаться. Может быть, вы чувствуете фрустрацию, а то и отчаяние, не понимая, кто несет ответственность за происходящее и что ждет вас в будущем. Вы злитесь на систему и никому не верите. Вы чувствуете себя одиноким, а работу — бессмысленной. Все эти эмоции — не просто реакция на неприятные изменения последних месяцев: тревожность и отчаяние копились в нас уже долго.

Но чем больше мы ищем новые теории, тем сильнее запутываемся. Дело в том, что кризис среднего возраста не похож на другие вызовы, которые должен решать и анализировать менеджмент. Кризис среднего возраста — это экзистенциальный вопрос.

Но от него нельзя уклоняться. От него зависит вся наша жизнь.

Это и вопрос конечности нашей жизни. Как мы должны распорядиться свободой, временем и силами, которые у нас еще остались?

Да, ошибки здесь нет. Я утверждаю, что тревожность, которая копилась в последние месяцы и годы, а теперь, во время глобального социального и медицинского кризиса, стала особенно острой, вызвана не тем, что менеджеры не могут приготовиться к будущему. Дело в том, что вся управленческая рать не желает задуматься о том, что ее будущее конечно — и это нежелание становится все более очевидным и опасным. Краткость отведенного срока затрагивает менеджеров не только на уровне их личной судьбы, но и на уровне идей и практик. Многие компании даже сегодня отрицают само существование этой проблемы — и это не только прискорбно, но и опасно.

Кризис среднего возраста — это болезненно, но полезно. Когда мы задумываемся о смерти, мы думаем не только о планах, но и о смысле нашей жизни. Смерть мобилизует наш разум и воображение, помогая ставить более важные вопросы и находить более серьезные ответы. Кризис среднего возраста начинается с полного отсутствия надежды и смысла, но может принести и смысл, и надежду. Он глубоко и всесторонне меняет нас. Он освобождает нас от устаревших обещаний. И он способен сделать нас добрее, углубив нашу связь с другими людьми и с самими собой. Как многие уже отмечали, это сейчас необходимо — но мы должны пойти намного дальше обычной риторики о руководстве на основе ценностей и косметических улучшений, сделанных ради имиджа компании. Гуманизм должен стать основой менеджмента.

Если мы сможем справиться с этим кризисом, то многое получим. Но сначала давайте поймем, откуда он взялся.

* * *

Кризис среднего возраста необязательно начинается с осознания неизбежности физической смерти. Его может запустить также мысль о том, что рушится наш мир — или наша картина мира. (Хотя крушение картины мира может привести и к физической смерти, ведь чем более хрупким становится общество, тем уязвимее и люди, из которых оно состоит.) Кризис среднего возраста начинается в моменты экзистенциального поворота — с пути, дальше идти по которому нельзя, на путь, который мы пока и представить себе не можем.

Если посмотреть с этой точки зрения, менеджмент давно погряз в кризисе среднего возраста. Ведь капитализм — картина мира, которую как раз поддерживают и укрепляют все теории и инструменты менеджмента — находится на экзистенциальной развилке. Мы спрашиваем уже не только, «как сделать так, чтобы он работал». Многие начинают задаваться вопросом, почему и для кого существует капитализм, и даже сомневаться в его жизнеспособности.

«Капитализм, каким мы его знаем, мертв», — объявил Марк Бениофф в самом начале новой декады. Никто не ожидал, что CEO компании Salesforce в своем выступлении на главной сцене ежегодного Мирового экономического форума в Давосе станет читать некролог капитализму. Но он призвал своих коллег отказаться от ультракапитализма: то есть перестать беспокоиться только о собственном росте и прибыли, в то же время безразлично — или даже враждебно — относясь к экологии и обществу. Капитализм меняется и на макроуровне (общества, в которых победитель получает все), и на микроуровне (спасение кризисных рынков во время пандемии).

Можно спорить, жив ультракапитализм или мертв. Но наша планета горит, неравенство растет, люди страдают, и геополитическая обстановка накаляется — мало кто сомневается, что ситуация смертельно опасна.

Немалая часть вреда ультракапитализма скрывается в менеджменте — а точнее, в общей привычке дегуманизировать управление работой. Его воспринимают как инструмент или технологию для максимизации эффективности, координации и производительности, даже если внешне сохраняется видимость заботы о людях. В теории менеджмента принято игнорировать все, что не влияет на эффективность. Эффективность распространилась столь глубоко, что мы часто используем ее даже для управления самими собой: например, когда говорим себе, что нужно спать, идти в зал или почитать книжку, чтобы стать продуктивнее на работе — а не потому, что это сделает нашу жизнь богаче и свободнее.

Вспомните любое исследование или научно-популярный текст о менеджменте. Согласно таким текстам, менеджмент — это средство предсказывать и решать практические проблемы, а сами эти тексты — просто рецепты для тех, кому нужно решать эти проблемы. Какое принять решение? Как сделать, чтобы меня услышали? Как остаться продуктивным? Как помочь коллективу добиться успеха?

Для многих задач таких теорий и инструментов, отвечающих на простые вопросы, вполне хватает. Но они перестают работать, когда мы сталкиваемся с экзистенциальными вопросами, например, о том, как долго мы еще проживем, есть ли в нашей жизни смысл, управляем ли мы своей жизнью. Люди начинают задумываться об этом в среднем возрасте. И именно такими вопросами должны задаться на этом перекрестке и менеджеры.

* * *

Эти вопросы звучат все громче, и те, кто мог бы похоронить ультракапитализм, теперь бегут к его смертному одру в попытке его оживить, заявляя, что их успешный опыт поможет им исправить социальные пороки, или продавая наше здоровье и наши личные данные ради собственной прибыли. Пытаться изменить мир, на самом деле этого не желая, — классический признак среднего возраста, распространенная защитная реакция на крушение картины мира. Но единственный способ остаться кому-то нужным — предложить людям свою помощь и свои ресурсы. (Кроме того, это способ добиться самой ультракапиталистической цели — революции без революционеров. )

«Чтобы все осталось по-прежнему, все должно измениться», — говорит князь ди Салино в великом романе Джузеппе Томази ди Лампедузы «Леопард». Эту цитату часто приводят как положительный пример менеджерского прагматизма — но в романе вымышленный князь, призывающий свою семью объединиться с враждебным монархом и с семьей магната, символизирует поверхностные изменения. Его интересует только одно: он хочет остаться на месте и отложить крах на потом, чтобы не застать его. Боюсь, под этой цитатой подписались бы все те, кто ищут новые идеи и инструменты с единственной целью — сохранить свою власть.

Но этого недостаточно. Если мы хотим изменить мир, сначала нужно изменить свой взгляд на него. А это значит, что для того, чтобы произвести новый тип капитализма, нужно сначала избавиться от старого менеджмента.

И когда я говорю «избавиться от старого менеджмента», я не предлагаю увольнять всех опытных менеджеров.

Например, если мы заменим их на искусственный интеллект, менеджмент только станет еще циничнее. Фирма, которой управляет ИИ, может достичь такого уровня контроля, о котором Фредерик Тейлор даже не мечтал. Заменять старых менеджеров на новых — тоже плохая идея: если новые менеджеры изменят только внешние детали, сохранив старые принципы, ничего не изменится.

Когда я говорю «избавиться от старого менеджмента», я имею в виду, что нужно изменить подход к менеджменту, его теории и практике. Мы — то есть вы и я; все, кто ездит на конференции и читает в журналах о будущем работы, а также все, кто занимается менеджментом в своих текстах или в повседневной работе, — должны изменить свои представления о менеджменте и о его роли в любой компании.

На что мы его заменим?

Менеджмент должен стать добрым и гуманным: он должен думать о нашем телесном и душевном здоровье, а не только об уме и навыках. Он должен учитывать, как мы воспринимаем работу и что она для нас значит — а не только то, что и как мы можем делать. Он должен отказаться от бесконечной гонки за эффективностью и координацией — и принять, или хотя бы признать, наши различия, которые и делают нас людьми. Он должен понять, что экзистенциальный рост не менее важен, чем фактический — то есть развивать надо не только наши силы и навыки, но и наш разум. Он должен позволить нам быть людьми, во всем нашем разнообразии и со всеми противоречиями.

Гуманный менеджмент должен думать о свободе и качестве жизни подчиненных, а не только об их продуктивности; не только об экономических, но и об экологических последствиях стратегических решений. Нужно не жаловаться на свое бессилие перед лицом тирании технологий, а взять ответственность на себя и отказаться от технологий, на которых держится тирания. Нужно слышать больше голосов и помогать разным людям — не только тем, кто соответствует нашим узким представлениям о задачах менеджмента, но и тем, кто в них не вписывается и тем самым способствует их расширению.

Такой менеджмент может лечь в основу капитализма, построенного на любознательности и эмпатии — и он будет намного лучше приспособлен к инновациям и инклюзивности, чем текущая форма капитализма.

Первые проблески нового, гуманистического менеджмента заметны уже сейчас. Директора фирм рассуждают не только о прибыли, но и великих целях. Люди мечтают о работе, дающей их жизни смысл и вводящей их в сообщество единомышленников. Но чтобы заявления первых не оказались пустыми, а мечты вторых осуществились, менеджмент, каким мы его знаем, должен умереть. Другого пути нет. Ведь нельзя сказать, что у современного менеджмента есть какая-то проблема — он весь одна большая проблема.

***

Главная сложность для современных менеджеров — это не недостаток новых теорий, а сила старых. Невозможно построить будущее по старым чертежам. Это примерно как обращаться к пластическому хирургу, когда на самом деле нужен психотерапевт.

Кстати, я считаю, что современному менеджменту нужен именно психотерапевт — я даже написал об этом научную статью, на которой и основано это эссе. Особенно важно направление психоанализа, которое занимается оргсистемами и человеческим опытом жизни в них. Оно разоблачает дисфункциональные организации и объясняет восхищение сотрудников лидерами-невротиками. Оно освобождает нас от ограничений. Психоанализ можно назвать теорией или инструментом, и я не стану с этим спорить. (Это и есть моя новая теория менеджмента.) Но я использую слово «психоанализ» в значении «серьезные разговоры, которые меняют нашу жизнь». Разговоры, которые помогут нам понять, почему мы боимся своих желаний и во что нам обойдутся наши гипотезы, когда мы в них поверим — иными словами, почему решения старых проблем заводят нас в новые тупики.

Можно сказать, что причина кризиса среднего возраста и состоит в том, что мы оказались в тупике. Теории, которые раньше были нам полезны, теперь взяли нас в плен.

Существуют представления о том, как можно преуспеть. Надо всегда старательно трудиться. (Ради чего?) Вот повысят, и тогда можно отдохнуть. (Серьезно?) Докажи себе, что ты способен справиться со всеми проблемами самостоятельно. (Но зачем?) Всегда старайся вписаться в коллектив. (Но какой ценой?) Менеджеры заимствуют свои теории из университетов, книг и у ролевых моделей на работе. Это могут быть популярные идеи, наподобие тех, что я перечислил выше, — или локальные, присущие только вашей организации. Например, «менеджеры должны думать об акционерах» или «держите сотрудников в узде». Может быть, когда-то эти теории помогли нам продержаться и даже добиться успеха. Они работали на нас — а мы работали на них. Но потом их магия исчезла — потому что мы не смогли измениться, потому что мы столкнулись со смертью или потому что случилось то и другое одновременно.

Эти теории подводят нас: они показывают нам, куда идти, но не говорят, почему и зачем. Если нам нужно измениться или если на горизонте нас ждет смерть, они нам не помогут. Теперь главный вопрос — это уже не «что работает лучше всего?», а «ради чего стоит жить?»

Задавая нам этот вопрос, психоаналитики освобождают нас из внутренней тюрьмы. «Люди обращаются к психотерапевтам или просто разговаривают с кем-то по душам, когда больше не могут хранить свои секреты, — пишет знаменитый британский психоаналитик Адам Филлипс. — То, что когда-то было личным, стало невыносимым».

Кризис среднего возраста — это внезапное осознание, что ответы, которые нам дают теории, не отвечают на самые главные вопросы. А без цели применение теорий ограничено. В конце концов они становятся невыносимы — как, например, концепция менеджмента, за которую мы цепляемся уже сто лет.

Поэтому экзистенциальные вопросы могут освободить нас, если о них как следует задуматься. Они расширяют наши представления, напоминая, что нам нужны не только теории и что мы сами — не просто инструменты.

С помощью поддержки и новых знаний мы можем выйти из кризиса среднего возраста с новыми знаниями о себе; более щедрыми, одновременно более толерантными и более решительными; мы можем вернуть баланс между механикой и моралью наших действий. Если менеджмент сможет разрешить свой кризис среднего возраста, то, может быть, он действительно изменится. Возможно, уже во время этой пандемии он не просто заявит о своем гуманизме, а действительно его докажет.

Но для этого нам не нужны новые теории, а нужна высокая цель. И эта цель должна проявляться не только в ярких заявлениях, но и в постоянном диалоге с собой и другими, ставя под вопрос привычные инструментальные теории менеджмента. В такие моменты экзистенциальных кризисов, как сегодня, этот диалог особенно важен. Они освободят нас и помогут сделать управление более человечным — как и наши отношения друг с другом, с технологиями и с нашей планетой.

Те из нас, кто все еще скептически относятся к таким громким фразам, как «капитализм, каким мы его знали, мертв», и не доверяют показной готовности ультракапиталистов к трансформации, по-своему правы. Мы обычно не против изменить мир, но не настолько, чтобы рисковать своей идентичностью. Единственное исключение из этого правила — кризис среднего возраста. Тогда люди могут сами отказаться от старого мировоззрения и убить старое «я», которое не дает будущему наступить.

Цель инструментализма — эффективность, а цель экзистенциализма — свобода. Чтобы стать добрее — в бизнесе, политике или в чем бы то ни было еще, — нужно думать и о свободе, и об эффективности. Когда свобода станет такой же неотъемлемой основой менеджмента, как и эффективность, мы сможем провозгласить: «Менеджмент мертв. Да здравствует менеджмент!».

Об авторе. Джанпьеро Петрильери (Gianpiero Petriglieri) — доцент и преподаватель организационного поведения в INSEAD. Руководит программой-акселератором по менеджменту, а также ведет семинары по лидерству для глобальных компаний.

ФИЛОСОФИЯ УПРАВЛЕНИЯ: ПРОБЛЕМЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ

Ивашкина, А. С., Ховаева Д.Ю.

ФИЛОСОФИЯ УПРАВЛЕНИЯ: ПРОБЛЕМЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ

г. Пенза
dep—ph@pnzgu.ru

Философия как наука и вид научного знания включает в себя разнообразные отрасли и направления научно-философских исследований бытия. Так, философия управлениявыступает одной из составляющих философии как науки. В то же время можно отметить, что философия управления является одним из разделов социальной философии, поскольку управление по своей сути – это способ регулирования взаимоотношений в организации и социальных взаимодействий в целом, выработанный индивидами в процессе исторического развития.

Целью философии управления является изучение проблем менеджмента в качестве относительно самостоятельнойчасти общественных и межличностных отношений.

Внимание философии к основам управления находит свои истоки еще в Античности и связано, прежде всего, с трудами Аристотеля и Платона.

Нельзя не упомянуть также и научные исследования Т. Гоббса, Н. Макиавелли, Г. Гегеля, И. Канта, К. Маркса и М. Вебера.

На сегодняшний день актуальность проблем менеджмента для философии обусловлена их ролью в жизни каждого индивида и общества в целом. Нельзя отрицать, что в условиях современных реалий общество не может развиваться без рациональной системы управления, при этом эффективный менеджмент с каждым днем все в большей мере становится главнейшим ресурсом современного общества.

Можно приблизительно наметить специфику «философии управления», т.е. той интеллектуальной сферы, где пересекаются познавательные интересы философии и управления: эта дисциплина изучает концепции, касающиеся места и роли человека-субъекта в системе управления, а также формы и способы их реализации в функционировании и развитии систем управления [1. С. 38].

Несмотря на то, что словосочетание «философия управления» встречается в современной научной литературе довольно часто, тем не менее, нельзя с абсолютной уверенностью признать, что на сегодняшний день данная дисциплина является самостоятельной и состоявшейся.

На наш взгляд, Л.А. Бессонова справедливо отмечает, что поиск единых философских оснований менеджмента не приводит к положительным результатам, в частности, потому, что «философия прагматизма и эмпиризма, положенная в фундамент американских теорий и концепций менеджмента, сужает возможности создания методологического основания для разработки общей теории» [2. С.60]. Схожая точка зрения по этому поводу и у А.В. Тихонова, который считает, что современный менеджмент оказывает огромное воздействие на трансформацию общества. [3. С. 32]. Это обстоятельство по большому счету заставляет осмыслять в философии феномен управления, естественно, не менеджеров, а самих философов.

Но мы полагаем, что на современном этапе философия управления динамично развивается и претендует на консолидированное, понятийно-смысловое исследование теоретико-методологических проблем менеджмента, на выяснение методологических основ концепций управления, «а также на выработку поведенческо-этических норм эффективной и рациональной работы организации» [1. С. 45]. Современный социум – это общество организаций, и без преувеличения можно сказать, что управление сегодня пронизывает всю систему общественных отношений.

Немаловажно отметить, что одной из весомых задач философии управления в условиях современных реалий должна стать разработка основополагающих позиций формирования уникальной российской модели менеджмента. Вопрос формирования национальной модели управления не укладывается в рамки множества взаимоисключающих дисциплин, он требует глубокого философского осмысления. Тщательно проработанная национальная модель управления может играть главнейшую роль в качестве фактора эффективного объединения страны с целью формирования рационального общества.

Чтобы не повторить прежних ошибок, связанных с существованием в прошлом административно-командной системы, попытаемся проанализировать систему управления в СССР и современной России.

В соответствии со статьей 1 Конституции Российская Федерация «есть демократическое федеративное правовое государство с республиканской формой правления» [4,с. 3]. Демократичность российского государства проявляется и в том, что его граждане равноправны и обладают широкими правами и свободами, в том числе правом участвовать в управлении делами государства. Характеристика Российской Федерации в качестве правового государства означает, что в организации и деятельности государства превалируют принципы права, а не мотивы политической целесообразности, как это было в СССР.

Государственная власть в Российской Федерации осуществляется на основе разделения на законодательную, исполнительную и судебную. Органы законодательной, исполнительной и судебной власти самостоятельны. В отличие от политической системы РФ, советская политическая система отвергала принцип разделения и независимости властей, ставя законодательную власть над исполнительной и судебной. Источником права формально были только постановления законодателя, то есть Верховного Совета СССР, хотя реальная практика значительно расходилась с конституционными положениями. Повседневное законотворчество на практике осуществлялось Президиумом Верховного Совета СССР, состоявшим из Председателя, 15-ти заместителей Председателя, секретаря и 20-ти прочих членов. Согласно Конституции РФ, на общефедеральном уровне законодательную власть осуществляет Федеральное Собрание, исполнительную – Правительство, а судебную – федеральные суды.

В Российской Федерации признается идеологическое и политическое многообразие, предполагающее многопартийность, общественные объединения равны перед законом, что предполагает пресечение попыток восстановления монополии какой бы то ни было партии. Заметим, что в СССР законодательно никакая идеология также не провозглашалась государственной или господствующей; но, ввиду политической монополии Коммунистической партии, таковой де-факто была идеология КПСС – марксизм-ленинизм, – которую в позднем СССР именовали «социалистической марксистско-ленинской идеологией». Политическая система СССР рассматривалась как «социалистическое государство», то есть как политическая часть надстройки над экономическим базисом социализма, новый тип государства, который призван прийти на смену буржуазному государству в результате социалистической революции. Ныне многопартийность стала неотъемлемой частью общественной жизни РФ. Конституционное закрепление этого положения означает необратимость процесса становления гражданского общества, в котором партии играют роль посредника между гражданским обществом и государством. В СССР существовала власть одной партии, которая в соответствии со своими интересами формировала органы государственного управления. К сожалению, и сегодня мы можем обнаружить тенденции, связанные со стремлением одной партии взять на себя всю полноту власти. Подобный общественный порядок имеет глубокие корни в отечественной институциональной и политико-культурной традиции моносубъективности власти, то есть сосредоточении властных ресурсов в одном персонифицированном институте при сугубо административных функциях всех других институтов, как это было в СССР.

У российского государства на настоящий момент отсутствует долговременная стратегия развития при обилии разного рода федеральных программ, слабо увязанных между собой и финансово не обеспеченных. При отсутствии массового гражданского самосознания, фрагментарности общества и его отчужденности от власти правящая элита выработала определенный механизм поддержания относительной стабильности внутри себя и общества в целом. В этот механизм встроены парламентские партии, включая КПРФ, претендующую на роль выразителя протестных настроений населения.

Представляется, что в настоящее время нельзя говорить о полностью сформировавшейся национальной модели управления в России. Это обусловлено несколькими обстоятельствами. Важнейшее из них заключается в том, что сегодня отсутствует однозначное видение пути развития нашей страны. Не разобравшись в данной проблеме, невозможно говорить о развитии национальной модели управления, которая стала бы эффективным средством для достижения поставленных перед страной целей.

Таким образом, на сегодняшний день философия управления в полной мере получает развитие в условиях современности и претендует на всесторонний анализ теоретико-методологических проблем менеджмента, а также имеет основополагающее значение в развитии национальной модели управления. В этом смысле нельзя недооценивать роль философии управления в формировании целостного восприятия и понимания феномена управления в современном социуме.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:

1.Мирзоян В.А. Управление как предмет философского анализа // Вопросы философии. 2010. — № 4. — С.35- 47.

2.Бессонова Л.А. Философские аспекты теории и практики менеджмента // Вестник ТИСБИ. 2005.-№3 — С.59- 67.

3.Тихонов А.В. Социология управления. Издание 2-е, доп, и перераб./ А. В. Тихонов. М.: «Канон+» РООИ «Реабилитация», 2007. — 472 с.

4.Конституция Российской Федерации: Научно-практический комментарий М.: Юристъ, 1997. 718 с.

О компании | Visa management service

Компания ООО «Виза менеджмент сервис» была создана в апреле 2008 года в Москве и по настоящее время, в соответствии с заключенными договорами с Генеральными Консульствами Италии в России, является единственным официально аккредитованным Визовым центром Италии.

Наш Визовый центр имеет сертификаты на соответствие международным стандартам:
ISO 9001:2015 — «Система менеджмента качества»;
ISO 27001:2013 — «Система управления информационной безопасностью»;
ISO 14001:2015 — «Система экологического менеджмента»;
OHSAS 18001:2007 — «Система менеджмента охраны здоровья и обеспечения безопасности труда».
Потребители могут быть уверены, что услуги, предоставляемые нашей организацией, являются безопасными, надежными и качественными.

На сегодняшний день ООО «Виза менеджмент сервис» является современной, динамичной развивающейся компанией, с большим потенциалом и перспективами.

Официальные представительства ООО «Виза менеджмент сервис» на территории Российской Федерации:
головной офис в Москве и Санкт-Петербурге, два VIP-офиса в Москве и один в Санкт-Петербурге, двадцать четыре офиса (филиала) по всей России: Архангельск, Белгород, Владивосток, Воронеж, Волгоград, Екатеринбург, Иркутск, Казань, Калининград, Краснодар, Красноярск, Липецк, Минеральные Воды, Нижний Новгород, Новосибирск, Омск, Пермь, Ростов-на-Дону, Самара, Ставрополь, Томск, Ульяновск, Уфа, Челябинск; а также обособленные представительства в странах СНГ: в Украине и Казахстане.

Визовый центр Италии осуществляет прием документов на оформление заявлений для получения следующих типов виз: туристическая, деловая, виза по семейному мотиву, транспортная, спортивная, медицинская, виза на выбранное место жительства, виза по религиозным мотивам, студенческая, рабочая, транзитная, а также виза для повторного въезда.

Важнейшими и первостепенными задачами нашей Компании являются наиболее полное удовлетворение потребностей клиентов при подаче заявлений на оформление виз, работа по повышению деловой репутации Компании, увеличение количества принимаемых заявлений с улучшением качества обслуживания.

Инфляция в России в 2020 году стала самой высокой за последние четыре года

Инфляция в России по итогам 2020 г. составила 4,9%, следует из окончательной оценки Росстата. Это совпало с предварительной оценкой, которую Росстат представил 31 декабря, однако показатель превысил декабрьский прогноз Минэкономразвития. Министерство прогнозировало инфляцию на уровне 4,6-4,8% по итогам года.

Годовой уровень инфляции в 2020 г. оказался самым высоким с 2016 г., свидетельствуют данные ведомства. В 2016 г. инфляция составила 5,5%, в 2017 г. — 2,5%, в 2018 г. — 4,3%, а в 2019 г. — 3,04%.

Больше всего в 2020 г. подорожали продовольственные товары — на 6,69%. Наибольший рост цен зафиксирован на яйца (13,2%) и овощи (8,46%). Цены на табачные изделия выросли на 9,92% к уровню 2019 г. В декабре также выросли цены на алкогольные напитки — на 2,8% в годовом выражении и на 0,18% в месячном.

Непродовольственные товары за год подорожали на 4,79%. Цены на медикаменты за 2020 г. к 2019 г. выросли на 8,56%. Некоторые товары, входящие в перечень непродовольственных товаров первой необходимости также подорожали, в частности: спички — на 2,3%, пеленки для новорожденных — на 1%, мыло хозяйственное — на 0,7%, бумага туалетная — на 0,6%, дизельное топливо, мыло туалетное, подгузники детские — на 0,4%, сухие корма для домашних животных — на 0,2%.

В материалах Росстата отмечается всплеск цен в декабре на проезд в различных типах вагонов поездов дальнего следования на 14,6-16,8%, авиаперелет экономклассом в декабре стал дороже на 5,7%.

18 декабря Центробанк дал прогноз инфляции по итогам 2020 г., в котором говорилось, что она составит 4,6-4,9%. « Это в значительной мере связано с действием разовых проинфляционных факторов на отдельных рынках и с продолжением переноса в цены произошедшего ранее ослабления рубля», — говорилось в сообщении ЦБ. Регулятор отметил, что указанные факторы могут оказывать более длительное влияние на рост цен на фоне ограничений со стороны предложения, в том числе из-за ожидаемого дефицита рабочей силы по ряду специальностей и дополнительных затрат компаний на соблюдение противоэпидемических норм. Кроме того, наблюдается рост инфляционных ожиданий бизнеса и населения, преимущественно связанных с подорожанием некоторых товаров повседневного спроса и волатильностью валют. По прогнозу регулятора, в 2021 г. инфляция составит 3,5-4% и в дальнейшем останется вблизи целевых 4%.

В начале декабря ускорение роста цен прокомментировал президент России Владимир Путин. Он сказал, что наблюдаемая динамика обусловлена ослаблением курса рубля и ограничениями в работе предприятий в связи с пандемией коронавирусной инфекции.

Абитуриенту 2021 — Институт бизнеса БГУ предлагает лучшие управленческие специальности

Государственное учреждение образования «Институт бизнеса Белорусского государственного университета» — Институт Белорусского Государственного Университета с правом юридического лица.

Скачать презентацию Института бизнеса БГУ для абитуриентов

Интервью-подкаст со студентами «Я выбираю Институт бизнеса БГУ!»

МОНИТОРИНГ ПРИЕМА ДОКУМЕНТОВ

Памятка для школьников

Институт бизнеса БГУ осуществляет подготовку по специальностям в формате 1-го высшего образования (очная и заочная формы):

Институт бизнеса БГУ — учреждение образования с широкими международными контактами. Мы приглашаем высококвалифицированных зарубежных преподавателей, развиваем и поддерживаем международные контакты. Наши студенты делятся впечатлениями и опытом участия в программах студенческого обмена.

С 2018 года набор на I ступень высшего образования в Институте бизнеса БГУ осуществляется только на платной основе

Главные вопросы при поступлении

Всю дополнительную информацию вы также можете получить по телефону:

+375 17 350 00 20 Приемная директора
+375 44 750 20 87, +375 17 385 90 32 Приемная комиссия.

Скачать презентацию Института бизнеса БГУ

Группа в ВКонтакте

Группа в Facebook

Страница в Instagram

YouTube-канал

Telegram-канал

Материально-техническая база Института

Занятия проходят в учебных корпусах в центре Минска, расположенных вблизи станций метро. Аудитории оснащены компьютерной техникой, современным образовательным оборудованием, скоростным интернетом, в том числе по технологии wi-fi. Студенты Института бизнеса БГУ имеют возможность узнать расписание в мобильном приложении «Расписание», разработанном студентами Института.

Кем и где работают выпускники Института бизнеса БГУ?

Специальность «Бизнес-администрирование»

Одна из наиболее востребованных и широко известных в мире специальностей. Студенты получают комплексные знания в области экономики, менеджмента и маркетинга, что позволяет им выполнять как обычную экономическую и управленческую работу, так и руководить предприятиями и проектами по созданию и введению новой продукции (услуг) на рынок.
Подробнее о программе

Гололоб Алексей (очная форма обучения)

Выпускник 2020 года, помощник аудитора, департамент МСФО, ООО «ФБК-Бел», PKF International Limited

Свое обучение в Институте бизнеса БГУ начал в 2016 году. Я изначально рассматривал Институт, как площадку для развития, обмена опытом с преподавателями и студентами. Мои ожидания совпали с реальностью. Преподавательский коллектив поддерживал инициативы студентов, участие в конкурсах, делился своими знаниями и опытом. За что им большая благодарность! Не мало важным в студенческой жизни составляют ребята, с которыми она проходит. Не смотря на то, что все мы разные, у каждого свои цели, идеи, взгляды на вещи, но всегда есть то, что объединяет.

Институт предлагает развиваться в разных направлениях, начиная с простого обучения, заканчивая общественной, научной деятельностью. Каждый выбирает сам, что ему по душе! Я не стал дожидаться лучших времен, а начал постепенно осваиваться с открывающимися возможностями. С первого курса была возможность участвовать в конкурсах. Первый опыт — «Начинающий инвестор» при поддержке TeleTrade, где удалось войти в ТОП-3 победителей. Это был хороший опыт для оценки своего уровня и понять, куда двигаться дальше.

С каждым новым курсам активностей становилось больше и больше. Теперь где-то индивидуально, где-то в командных зачетах были победителями, участниками в конкурсах от АПС «Бизнес-инфо», British American Tobacco, Danone и иных. Ко всему этому подключились интереснейшие темы для научного исследования. На протяжении обучения было опубликовано порядка десяти научных работ в сборниках конференций, также имеется успешный опыт участия в Республиканском конкурсе научных работ. Не обошли стороной волонтерские и социальные проекты как в рамках учебного заведения, так и личной инициативы.

В Институте каждый год проводятся различные программы стажировок в зарубежных вузах. Это то, что стоит попробовать при наличии желания и возможностей каждому. В моем случае, я попал на летнюю стажировку в польскую компании Atlas sp. z.o.o, в отдел маркетинга и коммуникаций, в рамках договоренностей Института бизнеса и польско-белорусской торгово-промышленной Палаты.

В заключении отмечу, что ни капли не жалею о своей студенческой жизни! Говорю слова благодарности преподавательскому коллективу Института и ребятам, с которыми провел эти замечательные 4 года! Молодому поколению желаю успехов!

Татьяна Маркова, выпускница 2017 года (очная форма обучения)

Специалист по медиапланированию ООО «Белмедиабаинг»

Институт это большая и дружная семья, которая состоит из студентов, преподавателей и деканата. В Институте всегда царила дружеская атмосфера, сюда хотелось приходить снова и снова. Учеба – проходила легко и интересно.

Я очень рада, что в 11 классе я сделала правильный выбор и поступила на специальность «Бизнес-администрирование».

За 4 года обучения я ни на секунду не усомнилась в правильности своего выбора. Ведь обучение на специальности «Бизнес-администрирование» дало мне широкое образование. Я начала разбираться в бухгалтерском учете, маркетинге, налогах, экономике, юриспруденции и т. д. И все эти знания пригодились мне на моем будущем рабочем месте.

Илья Журавлёв, выпускник 2015 года (очная форма обучения)

заместитель директора ООО Апекс диджитал

Атмосфера в Институте бизнеса БГУ всегда была очень дружелюбной, можно даже сказать семейной. Большинство преподавателей, у которых довелось учиться, очень ценили знания и стремление хорошо учиться. За время обучения мы получили разноплановый материал, среди которого самыми интересными и полезными для меня были предметы на английском. Многое из той информации, которую дали в университете, было полезным для понимания работы бизнеса, процесса принятия оптимальных решений. Во время учебы мне удалось съездить по программе обмена в Вильнюс, где я изучал интернет-маркетинг. В этой сфере я основал компанию, в которой сейчас работаю. Работа интересная и разнообразная, т.к. связана с построением долгосрочных рекламных стратегий и требует глубокого погружения в бизнес-процессы клиентов. Я бы рекомендовал нынешним и будущим студентам как можно скорее применять свои навыки в реальном мире, не столь важно, где именно: в своем проекте или на первом рабочем месте. В дальнейшем именно это является важным фактором при приеме на работу (или при старте своего дела). ;.

Зарина Симонова, выпускница 2015 года (очная форма обучения)

Заместитель финансового директора ООО «ДПМ»

Институт помог мне понять, какое именно направление для меня более интересно, и в какой сфере деятельности я хочу развиваться, благодаря разнообразию изучаемых дисциплин. Хотелось бы отметить эффективные кейс-методы проведения занятий: они позволили научиться работать в команде, развить системное мышление и поспособствовали развитию самостоятельности и инициативности.

Училась я на платном, хотелось помочь родителям с оплатой, а для этого нужно было иметь высокую успеваемость, участие в научной и активной жизни Института. Мне все это было интересно и, благодаря высокой мотивации, у меня была три года скидка на обучение. Институт я закончила с «красным дипломом».

Помимо учебной деятельности, Институт живет активной жизнью: множество различных конкурсов, турслеты, капустники, разнообразные еженедельные игры. У меня была возможность и попробовать себя в организации мероприятий нашего Студенческого Союза, и поучаствовать в конкурсе «Business Woman’s Day» от БРСМ. В последнем мне посчастливилось стать обладательницей Диплома «Приз зрительских симпатий» и самого главного титула конкурса «Business Woman».

Игорь Худницкий, выпускник 2015 года (очная форма обучения)

Сооснователь Digital-агентства 5S и образовательного проекта Business Intelligence Club. Преподаватель в «Центре комфортного общения Натальи Шеиной», бизнес-тренер и коуч.

Сейчас, спустя почти 4 года после выпуска, я точно могу сказать почему мой выбор пройти обучение в Институте бизнеса было правильным решением и почему этот этап стал сильным трамплином в моей жизни.

Во-первых — это люди. Как профессорско-преподавательский и административный состав, который заражает тебя своим предметом и тягой к знаниям, так, в большей степени, и люди, с которыми ты учишься и которые тебя окружают. За время обучения благодаря некоторым преподавателям на первом курсе я полюбил учиться и развиваться, что очень помогло мне дальше как в вузе, так и по жизни. Я приобрел огромное количество новых знакомых и друзей, с которыми до сих пор поддерживаем связь. Если вы прочитаете, что Институт бизнеса БГУ — это семья — верьте. Это правда!

Во-вторых — это мышление и фундаментальные знания. Сегодня учиться нужно постоянно. Закончив вуз я все еще продолжаю учиться и понимаю, что этот процесс бесконечный. Но, что более ценно, здесь я получил то мышление и фундамент, который позволил мне наслаивать на него любые знания. Я всегда говорю: «Кто захочет — тот возьмет». Поэтому если у вас есть внутренние желание учиться и вы открыты к возможностям — то преподаватели с удовольствием вам это дадут.

В-третьих — это возможности для развития. Помимо основной программы обучения у вас есть возможность дополнительных стажировок и программ по обмену. Я учился один семестр по обмену в ISM UME в Вильнюсе. Этот опыт позволил мне очень сильно изменить мои взгляды за вещи. Также были студенческие инициативы, связанные со спортом, образованием, играми, танцами, видео и т.д. Все это позволяло развиваться мне как личности всестороннее и получать новый опыт в разных сферах.

В сухом остатке, за 4 года обучения я приобрел хороших друзей и знакомых, сформировал основы мышления и своего фундамента личности, приобрел широкие кругозор и развился во всевозможных направлениях. Задайте мне сейчас вопрос: «поступил ли бы ты еще раз туда же?» — я бы ответил однозначно «ДА».

Специальность «Логистика»

Логистика — это сфера деятельности, обеспечивающая движение товаров от производителя к покупателю, минимизирует издержки и повышает тем самым конкурентоспособность товара и компании в целом.
Подробнее о программе

Лущевский Никита

выпускник 2020 (очная форма обучения)

Стоит начать с того, что Институт Бизнеса БГУ является одним из самых современных факультетов БГУ и Беларуси в целом. Каждый студент может найти преподавателя по душе, с которым можно проходить обучение на более глубоком уровне. Более того, большое количество преподавательского коллектива обладает профессионально подтвержденными практическими навыками, что позволяет студентам получать не только сухую теорию, но и практикоориентированность.

Несомненно положительным аспектом обучения является возможность получения зарубежного опыта. На специальности «Логистика» есть возможность получения двойного диплома (белорусский и финский), что позволяет сравнить подходы к образованию двух стран и выжать максимум эффективности из четырех лет обучения.

Большое влияние на процесс обучения имеет и окружение. Многие студенты являются общеобразованными и демонстрируют высокий уровень вовлеченности в процесс обучения, что способствует поддержанию духа конкуренции.

При желании, у студентов есть возможность активно участвовать в студенческих креативных организациях, что разнообразит рутинную учебную деятельность.

Однозначно могу отметить, что Институт Бизнеса БГУ является одной из лучших возможностей получения образования в Беларуси.

Анна Пеканова, выпускница 2015 года (очная форма обучения)

специалист по рекламе интернет-проекта Slivki.by

От процесса обучения в Институте бизнеса БГУ остались только приятные эмоции. Каждый раз вспоминаю универ с улыбкой и удивляюсь: «Куда подевались эти 4 года, и почему все так быстро закончилось»? Мне кажется, Институт бизнеса БГУ несколько отличается от других факультетов. На 2 курсе я очень часто слышала фразу «это бизнес». И действительно, вот наше отличие – это Институт бизнеса. Здесь очень много целеустремленных, амбициозных, интересных людей, которые заряжают тебя энергией, идеями, желанием постоянно расти и развиваться. Я рада, что эти люди стали моими друзьями, с которыми мы продолжаем общаться сейчас. Процесс обучения был насыщенным, разноплановым. Было легко? Нет. Было полезно и интересно? Определенно, да. В Институте создана хорошая база и комфортные условия обучения, прекрасный преподавательский состав. Учиться было приятно и интересно. Помимо основной программы, масса мероприятий на «любой вкус и цвет», так что проявить себя при желании может каждый. С большой благодарностью вспоминаю преподавателей Института. Они дали очень хорошую базу для дальнейшего развития. Часто логистику ассоциируют именно с транспортом, перевозкам, движением товаров и сопутствующими операциями. Но для меня это скорее подход, направленный на оптимизацию процессов. И применим он везде, в абсолютно любой сфере, будь то грузоперевозки, маркетинг или реклама и т.д. Институт научил меня ставить перед собой высокую планку, идти и добиваться своих целей. Ты осознаешь, что нужно постоянно развиваться, быть в курсе событий. Тем более сейчас существует масса возможностей для развития как онлайн, так и офлайн. В рабочем процессе для меня наиболее актуальными и применимыми предметами, стали маркетинг, менеджмент, психология (коммуникативные технологии) и информационная логистика. Объединяя все это воедино, сейчас я стараюсь сделать максимум для развития интересного, уникального, не совсем стандартного именно для рынка Беларуси проекта. ».

Алексей Смоленцев, выпускник 2015 года (очная форма обучения)

специалист по ВЭД ООО «Перспективные исследования и технологии»

Институт бизнеса БГУ позволил мне понять, что все твои действия и результаты зависят только от тебя, и знания нужны в первую очередь тебе. Каждый преподаватель вуза по-своему хороший. Что отличает преподавателей Института бизнеса БГУ от преподавателей других вузов? Умение преподносить материал: они знают, о чем говорят, и в случае каких-либо вопросов смогут подробно разложить все по полочкам, а не зачитывать материал из книг, заставляя всех студентов законспектировать все до единой точки (как это делает большинство преподавателей и учителей). Преподаватели Института бизнеса БГУ, в первую очередь, нацелены на развитие личности учащегося и не делают выводов о его способностях по оценкам за зачеты или экзаменам. С некоторыми преподавателями я до сих пор консультируюсь. ;.

Татьяна Солодовникова, выпускница 2015 года (очная форма обучения)

специалист по организации международных грузоперевозок (отдел сборных грузов СП «Дженти-Спедишн»)

Каждый день нас окружают разные люди, и Институт бизнеса БГУ — это место, где можно встретить веселых, интересных, порой необычных людей, и каждый из них — в чем-то мастер. Эти люди способны воодушевить на смелые действия и решения, и это меняет тебя в положительную сторону. Здесь можно найти единомышленников, скооперироваться, вести активную жизнь, вместе творить и создавать. Институт бизнеса БГУ дает тебе новый толчок к развитию — за счет разнообразия предметов, развивающихся программ международного обмена, научной деятельности. Порой в процессе обучения многие студенты спрашивают: «Зачем мне этот предмет?» На первых курсах я тоже неоднократно задавалась данным вопрос и в итоге пришла к выводу, что главная задача университета — не в том, чтобы дать готовые решения и ответы, которые помогут тебе в профессиональной деятельности, а в том, чтобы научить тебя думать в разрезе разных областей, Это в дальнейшем поможет развивать мысли, выстраивать логические цепочки взаимосвязей, обнаруживать проблемные зоны и генерировать идеи. В Институте бизнеса БГУ действуют программы международного обмена. Из своего опыта прохождения стажировки в компании Logfret (Польша, Варшава) скажу, что это весьма интересное событие, возможность заглянуть за ширму, увидеть альтернативное развитие процессов и понять, как система должна работать. Не могу не сказать пару слов о научной деятельности, которая лично у меня началась на третьем курсе второго полугодия. Это может оказаться увлекательным и полезным занятием в случае выбора правильной, интересной, актуальной на сегодняшний день темы! Если это маленькое условие выполняется, то в результате написания статьи ты способен наблюдать, заглядывать в глубь процессов и всегда шагать в ногу со временем, ведь после написания статьи исследуемая тема не оставит тебя в покое! Институт бизнеса БГУ — это яркое, насыщенное место, покидая которое, ты понимаешь, что стал совсем другим человеком. И смело шагая по новому этапу жизни, связь с данным местом и людьми никуда не исчезает и не растворяется в небытие, а расширяется и приобретает иную форму, а это бесконечно радует.

Специальность «Маркетинг»

Маркетинг — один из ключевых процессов любой современной организации. Маркетологи-экономисты обеспечивают создание и продвижение бренда, разработку средств продвижения товаров на рынок и доставки продукции до конечного покупателя. Подготовка ведется на русском и английском языках.
Подробнее о программе

Колокольцева Дарья, выпускница 2020 (очная форма обучения)

и.о. начальника Департамента маркетинга, ЗАО «БСБ Банк»

Обучение в Институте бизнеса БГУ стало знаковым периодом в моей жизни. Большое количество дисциплин, глубина изучения материала, возможность выполнять разноплановые задания и даже выбирать формат работы (в группе, паре или индивидуально) — все это дало колоссальный опыт работы с материалом и взаимодействия с однокурсниками.

Первую профильную работу удалось найти уже на втором курсе: меня удивило, насколько много знаний я могла применить уже тогда. Это потрясающе, ведь говорит о качестве преподавания и правильности изложения материала.

Самое важное, на мой взгляд, это системный подход в преподавании, который позволил разложить по полочкам знания из разных дисциплин и увидеть взаимосвязи.

Большое количество творческих мероприятий в течение обучения позволили реализовать себя ещё и в этом правлении, сдружиться с одногруппниками и познакомиться со студентами других курсов и факультетов. С некоторыми ребятами я продолжаю общаться и сейчас — меня это очень радует!

Брило Эмма, выпускница 2019 года (очная форма обучения)

ведущий специалист управления по сотрудничеству с международными организациями в Министерстве экономики Республики Беларусь

С первых дней занятий по специальности “Маркетинг” в Институте бизнеса БГУ моя картина мира расширилась: начало вырабатываться «маркетинговое видение», развиваться «маркетинговое мышление». Рекомендую студентам активно использовать возможности, которые предоставляет Институт как в рамках занятий, так и в ходе конференций. Умение публично выступить, эффектно представить проект и себя – важный навык для маркетолога. Институт бизнеса БГУ дает возможность раскрыть свой потенциал, освоить навыки ведения переговоров, публичного выступления, работы в команде. Цените возможность общаться и получать советы от преподавателей и сокурсников. ».

Ключник Ольга

выпускница 2017 года специальности «Маркетинг»

К концу обучения в школе резко стал вопрос, а куда же я всё-таки хочу поступать. Любовь одновременно и к математике, и к креативу противостояли между собой достаточно долгое время. И просматривая в очередной раз книжку с прошлогодними проходными баллами, меня завлекла специальность «маркетолог-экономист». Начала искать информацию в интернете и поняла, что вот именно то, что мне нужно.

Годы обучения в институте дали большой багаж знаний, которые я с лёгкостью применяю на практике. Групповое выполнение практических занятий помогло научиться работать в коллективе, учитывать все точки зрения и приходить к компромиссу.

Представление проектов помогли побороть страх публичных выступлений. А участие в научной деятельности помогло осознать, что, не являясь известным специалистом, могу публиковаться в различных сборниках и журналах.

4 года в институте дались легко и пролетели незаметно. Да, конечно были задания, над которыми мы сидели ночами, но нам это нравилось. Погружаясь в мир маркетинга, ты смотришь на магазины, рекламу, сервис совершенно с иной точки зрения. Словно бы перерождаешься и видишь мир каждого бренда изнутри, все уловки и хитрости, к которым прибегают маркетологи компаний.

Четко помню тот день, когда дисциплины по веб-разработке и интернет-маркетингу поглотили меня с головой. Именно в процессе обучения я поняла, что эта та сфера, в которой хочу развиваться и реализовать себя. Постепенно, шаг за шагом, иду к намеченной цели.

Благодарна ли институту? Безусловно. Настолько, что решила продолжить свое обучение в магистратуре. Отдельную благодарность хочется выразить всему преподавательскому составу. Именно они смогли у каждого студента пробудить любовь и желание развиваться в сфере маркетинга.

Специальность «Менеджмент»

На специальности «Менеджмент» осуществляется подготовка менеджеров с разносторонней экономической и правовой базой. Студенты приобретают навыки управления компаниями, овладевают технологией и методами работы с людьми, получают навыки в сфере управления недвижимостью.
Подробнее о программе

Стецко Ольга, выпускница 2019 года (очная форма обучения)

аналитик в IT компании BPmobile

Окончив Институт Бизнеса БГУ я получила: навыки эффективного усваивания новой информации, применение теоретических знаний на практике, навык быстро реагировать на изменение ситуации и решение задачи, отстаивание своих взглядов путем подкрепления слов фактами. Институт помог мне решить, что же мне нравится больше всего и ответить на вопрос: «Чем я действительно хочу заниматься в жизни, что будет приносить мне удовольствие?» Преподавательский коллектив помогал получать необходимые знания, учили не только чистой теории, но и подсказывали как решать задачи на практике, приводя примеры из собственного опыта. 4 года учебы в Институте помогли решить множество проблем и вопросов не только в специализации, но и в жизни.

Соболевская Ольга

выпускница 2017 года специальности «Менеджмент»

Институт бизнеса БГУ – это место и время, проведённое в некоем микромире БГУ, лучшее в жизни. При поступлении в высшее учебное заведение после школы, перед абитуриентами становится сложный выбор университета, специальности, квалификации. Лично я знала, что хочу учиться в БГУ, оставалось выбрать факультет. Выбрала данный Институт потому что:

Упор на практические знания и навыки;
Отдельные корпуса для каждой специальности;
Выбор направления по специальности (после года обучения).

Ни минуты я не усомнилась в своём выборе, поступила в институт на специальность «Менеджмент», затем выбрала направление — финансовый и инвестиционный менеджмент. Изучали не только экономику, но и банковскую сферу, психологию, управление персоналом и многое другое, что позволяет развиваться в разных направлениях и сферах жизни. Большая половина обучения основана на практике, анализе документов, расчетах, на примерах реальных белорусских компаний, собственных и групповых разработках и проектах.

Конечно же все это благодаря просто потрясному преподавательскому составу, не только нашей кафедры, но и университета в целом. Преподаватели высококвалифицированные профессионалы своего дела, обучат, объяснят и поделятся своим опытом со студентами.
Также институт обладает хорошим медиа-техническим оборудованием, что позволяет сделать процесс обучения ещё увлекательнее, также не было проблем с научной литературой, связанной с предметами изучения.
Думаю стоит сказать об мероприятиях проводимых институтом, а именно: конференции, семинары, мастер-классы и т.д.

Что касается атмосферы внутри института, то вам всегда готовы помочь, как преподаватели, так и студенты.
За время обучения я получила крепкую теоритическую базу, практические навыки, также знания во многих других сферах и множество положительных эмоций.

Ярошевич Наталья

выпускница 2017 года специальности «Менеджмент»

В 2013 году я, как и тысячи выпускников, окончивших школу, шагнувших в «большую жизнь» оказалась перед выбором, где и как продолжить свое обучение. Знакомая посоветовала поступить в БГУ на специальность «Менеджмент», ее дочка там училась, я услышала только положительные отзывы. И, как оказалось, я не разочаровалась, что поступила в данный вуз.
С первых месяцев обучения в институте я стала получать профессиональные знания и навыки, которые теперь я применяю в своей работе. Помимо процесса обучения с первых курсов я была вовлечена и в общественную жизнь института, что позволяло мне развивать и повышать свои коммуникативные и организационные навыки.
Полученные знания в сфере экономики позволили мне в первые месяцы после окончания найти работу. На данный момент являюсь помощником главного бухгалтера. Начало положено! А дальше только вперед!

Когда меня спрашивают, какой университет я закончила, я с гордостью отвечаю, что БГУ, образовательное учреждение с огромной историей, частью которой стала и я.

Орлович Виктория, выпускница 2016 года (очная форма обучения)

специалист по персоналу (отдел организации мероприятий) ИООО «Эпам Системз»

Всегда с большой теплотой я и мои сокурсники вспоминаем годы учебы в Институте бизнеса БГУ. На первом курсе – море информации и наша растерянность: лоцманы-преподаватели опытные, увлеченные, но море такое огромное, и каждый старается заинтересовать нас все в большем и большем объёме знаний! Но эта растерянность вскоре прошла, поскольку появилось чувство принадлежности к одной команде студентов и преподавателей кафедры экономики и менеджмента, команде с единой целью формирования из нас высококлассных специалистов. Нас учили, нам помогали, вникали в наши трудности, искали вместе с нами выход из сложных ситуаций – и учились у нас, взаимодействовали с нами, принимали нашу помощь… Мы до сих пор гордимся тем, что День HR-менеджера, который с таким успехом ежегодно проводится в Институте бизнеса, преподаватели кафедры экономики и менеджмента придумали для нас, тогда еще второкурсников, и вспоминаем множество других проектов, в которых мы работали вместе. Мы получили дипломы и нашли свое место в жизни, но постоянно возвращаемся в Институт: не только для того, чтобы продолжить обучение в магистратуре, но и для того, чтобы рассказать нашим наставникам о наших успехах, спросить совета и просто повидаться. Нам тепло и радостно в этом гостеприимном доме – Институте бизнеса БГУ! И мы немножко завидуем вам, абитуриентам: вы находитесь в самом начале увлекательного путешествия!».

Доманов Владимир

Выпускник 2015 года специальности «Менеджмент». Co-founder Образовательного проекта СФЕРА. Организатор тренингов «Аутентичность. Актёрское мастерство для бизнеса», «Голос. Практика публичных выступлений» и лидерской программы «Контекст»

Я окончил Институт в 2015 году. 4 года обучения помогли окончательно сформировать навык эффективно усваивать новую информацию. В современном мире, где ещё вчерашние новые знания становятся неактуальными сегодня, на первое место выходит открытость новому и гибкость мышления. Спасибо преподавателям направления HR и Менеджмента – кафедры экономики и менеджмента, что укрепили этот фундамент, благодаря которому я понял вектор своего развития.».

Специальность «Управление информационными ресурсами»

Профессиональная деятельность специалиста по управлению информационными ресурсами стоит на стыке менеджмента, экономики и информационных технологий. Такой специалист управляет информационными ресурсами компании для её успешной работы в условиях рыночной экономики. Подготовка ведется на русском и английском языках.
Подробнее о программе

Пантелей Дмитрий

выпускник специальности высшего образования «Управление информационными ресурсами», 2016

Институт дал мне очень многое за эти 4 года. Во-первых, следует отметить, что в институте очень хорошая техническая база, имеется возможность заниматься в самых современных компьютерных классах, которые оборудованы по последнему слову техники. Также следует отметить, что преподаватели очень ответственно подходят к процессу образования и обучают студентов на высшем уровне. Руководство института, так же способствует мотивацией и добросовестности учебы студентов. Благодаря обучению в институте я получил необходимые профессиональные навыки, для того что бы найти работу своей мечты, и сейчас я работаю программистом в успешной компании. В принципе это то, чего я хотел добиться за 4 года учебы в университете.

Драницына Полина

выпускница специальности высшего образования «Управление информационными ресурсами», 2016

Огромное спасибо всем нашим преподавателям, всей нашей администрации, за то, что они вложили всю душу в наше обучение. За эти 4 года я нашла не только лучших друзей, но и замечательных коллег, но и еще работу своей мечты и это во многом благодаря Институту бизнса БГУ.

На данный момент я работаю в EPAM, в отделе мобильных разработок. Я являюсь инженером по тестированию, работа безумно интересная, и конечно все навыки, которые я получила в Институте бизнеса БГУ, мне пригодились, так или иначе. До этого я работала графическим дизайнером, благодаря, во многом, курсу «Web-дизайн» Светланы Владимировны Яскевич. После него действительно получаешь практические навыки, которые можно применить, с которыми можно спокойно работать. Поэтому огромное спасибо Институт бизнеса БГУ!

Стрелец Евгений

выпускник специальности высшего образования «Управление информационными ресурсами», 2016

В процессе обучения я получил огромный опыт, лидерские качества, много новых знакомых. Так же благодаря замечательным преподавателям, мне удалось стать высококвалифицированным специалистом, открыть новые таланты в себе. Также стоит отметить большую роль администрации нашего университета и факультета в частности, который помогал нам в сложные моменты, оказывал помощь. Что я вынес для себя из учебы в университете? Это, прежде всего то, что нужно проявлять лидерские качества, нужно не сдаваться, всегда бороться и идти до конца. А еще БГУ – это не просто университет, это университет который позволяет раскрыться в разных направлениях: учеба, наука, построение собственного бизнеса, творчество.

К началу страницы

Познакомьтесь с современным менеджментом в 2020 году — TheWindowsUpdate.com

Этот пост был переиздан через RSS; первоначально он появился на: статьях блога Обсуждения ITOps.

В 2020 году приток удаленных сотрудников и необходимость безопасного доступа для работы из дома стали проблемой для традиционных решений для управления конечными точками. Традиционные решения, с которыми мы знакомы, просто не соответствовали тем требованиям, которые мы к ним предъявляли.

В предыдущем сообщении в блоге для 24x7ITConnection я написал об одном из наших последних выпусков «Текущий статус», когда у нас был специальный гость Саймон Мэй, главный менеджер программы, чтобы обсудить с нами все вопросы современного менеджмента.Современный менеджмент — это решение, отвечающее требованиям 2020 года и последующих лет.

Что такое современный менеджмент 2020?

В последний раз я работал с Intune, настраивая POC для управления мобильными устройствами и применяя политики MAM. Мальчик, это изменилось … Теперь перенесемся в 2020 год, Microsoft Endpoint Manager — это современный способ управления нашими конечными точками. Он сочетает в себе услуги и инструменты для управления и мониторинга мобильных устройств, настольных компьютеров, ноутбуков, виртуальных машин, встроенных устройств и серверов.Примерами конечных точек могут быть специализированные устройства, включая устройства розничной торговли, устройства повышенной прочности, цифровые интерактивные доски, устройства для конференц-залов и голографические носимые компьютеры.

Итак, давайте разберемся, что все включено в Microsoft Endpoint Manager (MEM), и разберемся, как можно использовать каждый из этих компонентов.

Microsoft Intune — Intune — это 100% облачный поставщик управления мобильными устройствами (MDM) и мобильными приложениями (MAM) для ваших приложений и устройств.Он позволяет вам управлять функциями и настройками на устройствах Android, Android Enterprise, iOS / iPadOS, macOS и Windows 10. Он интегрируется с другими службами, включая Azure Active Directory (AD), средства защиты от мобильных угроз, шаблоны ADMX, Win32, настраиваемые бизнес-приложения и многое другое.
Configuration Manager — Если вы знакомы с предыдущими версиями SCCM, начиная с версии 1910, Configuration Manager стал частью Microsoft Endpoint Manager. Благодаря действиям в реальном времени на управляемых устройствах Configuration Manager может обеспечить развертывание ОС и программного обеспечения, применять обновления и управлять параметрами соответствия на ваших конечных точках, независимо от того, находятся ли они в облаке или локально.
Совместное управление — Совместное управление объединяет ваши инвестиции в локальный Configuration Manager с облаком с использованием Intune и других облачных сервисов Microsoft 365.
Аналитика настольных компьютеров — Это облачная служба, которая интегрируется с Configuration Manager, чтобы дать вам представление и аналитику о ваших управляемых конечных точках.
Windows Autopilot — Если вы постоянно настраиваете новые устройства, именно здесь вам может помочь автопилот.Windows Autopilot устанавливает и предварительно настраивает новые устройства, подготавливая их к использованию. Он разработан для упрощения жизненного цикла устройств Windows как для ИТ-специалистов, так и для конечных пользователей.
Azure Active Directory (AD) — Azure AD используется диспетчером конечных точек для идентификации устройств, пользователей, групп и для выполнения многофакторной проверки подлинности (MFA). В Azure AD Premium, за которую может взиматься дополнительная плата, есть дополнительные функции для защиты устройств, приложений и данных, включая динамические группы, автоматическую регистрацию и условный доступ.
Центр администрирования Endpoint Manager — Центр администрирования — это универсальный веб-сайт для создания политик и управления вашими устройствами. Он подключает другие службы управления ключевыми устройствами, включая группы, безопасность, условный доступ и отчеты. В этом центре администрирования также показаны устройства, управляемые Configuration Manager и Intune (в предварительной версии).

Вау! это куча вещей, за которыми стоит не отставать. Имея столько знаний и знаний, я так рада, что Саймон смог нас догнать.Вы можете посмотреть повтор нашего шоу на канале YouTube «Текущий статус». Мы так много узнали от Саймона в этом эпизоде. В дополнение к описанию всех новых функций, которые я перечислил выше, он также упомянул об эволюции продукта и его росте с годами. Например, в группе разработчиков продукта есть люди, которые работают над продуктом с SMS 2003!

Что нового? Microsoft туннель

Одним из самых интересных кусочков информации, о котором он нам рассказал, было быстрое развитие новейшего предложения под названием Microsoft Tunnel.В связи с пандемией и увеличением спроса на работу от домашних пользователей возникла немедленная потребность в безопасном доступе к ресурсам. Microsoft Tunnel — это решение VPN-шлюза для Microsoft Intune, которое может поддерживать до 64 000 подключений. Туннель обеспечивает доступ к локальным ресурсам с устройств iOS / iPadOS и Android Enterprise с использованием современной проверки подлинности и условного доступа. Microsoft Tunnel в настоящее время находится в общедоступной предварительной версии.

Microsoft Tunnel Gateway работает путем установки в контейнер Docker, который работает в Linux, который может быть виртуальным или физическим сервером, в облаке или локально.Услугу можно масштабировать в соответствии с потребностями вашей организации. В следующей записи блога мы подробно рассмотрим Microsoft Tunnel, рассмотрим требования к настройке, установке и настройке. Оставайтесь в курсе!

Взять на тест-драйв…

Приятно видеть, что у нас есть ТОННА документации по документам Microsoft, но если вам действительно интересно узнать, как это работает, то вам повезло. Недавно мы опубликовали новые модули, ориентированные только на Microsoft Endpoint Manager, которые могут можно найти на Microsoft Learn.Мне самому было любопытно, и я выбрал курс обучения основам Microsoft Endpoint Manager, который включает:

Введение в Microsoft Endpoint Manager — этот модуль был обзором всех служб, которые включены в Microsoft Endpoint Manager. Его выполнение занимает около 25 минут и является идеальным учебником для всех других учебных модулей, а также дает вам основы того, что такое Microsoft Endpoint Manager.

Защитите свою среду конечных точек с помощью Microsoft Endpoint Manager — этот модуль ориентирован на защиту ваших ресурсов, таких как устройства, приложения, данные, как в облаке, так и локально.Вы узнаете о защите устройств с помощью политик конфигурации устройств, а также о защите приложений с помощью управления мобильными приложениями.

Чтобы получить более глубокие знания и понять разницу между управлением мобильными устройствами (MDM) и управлением защитой приложений (MAM), вы можете взять следующие модули:

Общие сведения об управлении приложениями с помощью Microsoft Endpoint Manager — в этом модуле объясняется, как можно настроить и защитить приложения вашей организации.Вы также узнаете больше о системе защиты данных с помощью политик защиты приложений.

Общие сведения об управлении устройствами с помощью Microsoft Endpoint Manager — в этом модуле основное внимание уделяется устройствам и способам их подготовки, а также различным методам регистрации.

Когда вы закончите с этими модулями, останется только 3 модуля, и весь путь обучения пройден. Последние 3 модуля включают:

Общие сведения о политиках условного доступа с помощью Microsoft Endpoint Manager — В этом модуле вместе с вами рассматривается, как управлять устройствами, приложениями и политиками на основе групп.Вы поймете общие способы использования условного доступа, предоставляя пользователям доступ к ресурсам на основе определенных политик.

Анализируйте и решайте проблемы соответствия с помощью Microsoft Endpoint Manager. – Этот модуль охватывает такие вещи, как статус клиента, панели мониторинга работоспособности, порталы устранения неполадок, отчеты, которые помогают анализировать, устранять неполадки и решать проблемы соответствия.

Преимущества Microsoft Endpoint Manager — Этот модуль на самом деле не содержит каких-либо технических подробностей, но он скорее подтверждает все, что он может делать.Вы узнаете обо всех преимуществах продуктов и рентабельности инвестиций. Это обязательный модуль, если вы хотите пройти весь путь обучения и получить баллы MSLearn, но если вы ищете глубокое техническое содержание, этот модуль не для вас.

В целом, курс обучения основам Microsoft Endpoint Manager — отличный вариант, чтобы разобраться или узнать больше. Это занимает около 2,5 — 3 часов, либо все сразу, либо разбито на несколько дней.

Управление устройствами с помощью Microsoft Endpoint Manager

Что такое современный менеджмент 2020?

Microsoft Intune — Intune — это 100% облачный поставщик управления мобильными устройствами (MDM) и мобильными приложениями (MAM) для ваших приложений и устройств.Он позволяет вам управлять функциями и настройками на устройствах Android, Android Enterprise, iOS / iPadOS, macOS и Windows 10. Он интегрируется с другими службами, включая Azure Active Directory (AD), средства защиты от мобильных угроз, шаблоны ADMX, Win32, настраиваемые бизнес-приложения и многое другое.
Configuration Manager — Если вы знакомы с предыдущими версиями SCCM, начиная с версии 1910, Configuration Manager стал частью Microsoft Endpoint Manager. Благодаря действиям в реальном времени на управляемых устройствах Configuration Manager может обеспечить развертывание ОС и программного обеспечения, применять обновления и управлять параметрами соответствия на ваших конечных точках, независимо от того, находятся ли они в облаке или локально.
Совместное управление — Совместное управление объединяет ваши инвестиции в локальный Configuration Manager с облаком с использованием Intune и других облачных сервисов Microsoft 365.
Аналитика настольных компьютеров — Это облачная служба, которая интегрируется с Configuration Manager, чтобы дать вам представление и аналитику о ваших управляемых конечных точках.
Windows Autopilot — Если вы постоянно настраиваете новые устройства, именно здесь вам может помочь автопилот.Windows Autopilot устанавливает и предварительно настраивает новые устройства, подготавливая их к использованию. Он разработан для упрощения жизненного цикла устройств Windows как для ИТ-специалистов, так и для конечных пользователей.
Azure Active Directory (AD) — Azure AD используется диспетчером конечных точек для идентификации устройств, пользователей, групп и для выполнения многофакторной проверки подлинности (MFA). В Azure AD Premium, за которую может взиматься дополнительная плата, есть дополнительные функции для защиты устройств, приложений и данных, включая динамические группы, автоматическую регистрацию и условный доступ.
Центр администрирования Endpoint Manager — Центр администрирования — это универсальный веб-сайт для создания политик и управления вашими устройствами. Он подключает другие службы управления ключевыми устройствами, включая группы, безопасность, условный доступ и отчеты. В этом центре администрирования также показаны устройства, управляемые Configuration Manager и Intune (в предварительной версии).

Что нового? Microsoft туннель

Взять на тест-драйв…

Как выглядит менеджмент 21 века

Скорость света в Лондоне

getty

В то время как растет консенсус относительно того, как выглядит хорошее управление в 21 ^и веке, а также признается, что Agile — не единственный путь к этому, поразительно видеть, сколько крупных корпораций все еще практикуют устаревшие принципы менеджмента ХХ века, в которых:

· Цель фирмы — зарабатывать деньги для фирмы и ее руководителей.Максимизация акционерной стоимости была уловкой крупных организаций в течение последних 50 лет и до сих пор, несмотря на недавнее изменение языка, движет поведением большинства крупных организаций.

· Архитектура работы бюрократическая, когда люди подчиняются боссам и выполняют определенные роли.

· Динамика фирмы — это иерархия власти сверху вниз. Предполагается, что верхушка знает лучше всех.

Поскольку большинство корпораций по-прежнему придерживаются принципов 20 ^и века, большинство бизнес-школ, включая некоторые ведущие школы, все еще учат студентов, как действовать таким образом.Эти принципы также порождают и поддерживаются характерным набором из 20 процессов ^{-го века}-го века, как показано на Рисунке 1.

Рисунок 1

Принципы и процессы менеджмента ХХ и ХХI веков

Стив Деннинг

Центральность принципов

Принципы фирмы воплощают преобладающее мышление в организации, если хотите, или ДНК фирмы. Речь идет о том, что на самом деле делает фирма, а не обязательно о том, что руководство говорит, что она делает или должно делать.Речь идет о том, «почему» фирма действует именно так.

Рисунок 2

Принципы, процессы и практика

Стив Деннинг

И эти принципы могут быть выведены сотрудниками организации. Они видят, кого продвигают, а кого нет, почему ресурсы распределяются так, как они есть, и почему сложные решения принимаются именно так, а не так. Таким образом, принципы определяют поведение всей организации, независимо от того, что говорит руководство.

В менеджменте 20 ^-го века в основе лежит предположение, что фирма подобна машине.

· Его части можно контролировать, измерять и анализировать отдельно.

· Выходы будут пропорциональны входам,

· Фирму можно понять совершенно отдельно от контекста.

· Каждая проблема имеет первопричину, и каждую проблему можно решить.

Этот механистический образ мышления руководил этими принципами и процессами в фирме.

Рисунок 3

Фирма как машина

Стив Деннинг: Гетти

Почему 20

^-е Century Management Prospered

20, ^-й, век, менеджмент был очень успешным, в 20-м, ^-м,-м веке.

· Это последовательная и последовательная система поведения: принципы управляют процессами и поддерживаются ими.

· Это понятный способ управления организацией.

· Все еще есть постоянный поток новых сотрудников, обученных этому виду управления бизнес-школами.

· И это привело к величайшему материальному улучшению условий жизни людей в истории.

Итак, о таком менеджменте можно много сказать.

Мир изменился

Была только одна проблема. Мир изменился. Было четыре основных изменения, которые в основном сделали такой способ управления организациями плохо подходящим для текущего контекста.

· Во-первых, резко ускорились темпы изменений.

· Затем на сцене появились радикально новые технологии.

· Тогда умственная работа заменила ручной труд.

· Самое главное, власть на рынке перешла от фирмы к покупателю.Заказчик теперь был боссом организации.

Но фирма не смогла изменить

Эти четыре изменения помешали фирмам успешно работать по-старому. Менеджеры, конечно, заметили проблемы и сделали многое, чтобы попытаться их исправить.

· Они усилили контроль.

· Они уменьшились.

· Они реорганизованы,

· Они расслоены.

· Они изменили процессы.

· Начали продажи.

· Они приобрели новые компании и продали убыточные подразделения.

Но исправления не помогли. Хотя иногда наблюдался краткосрочный рост, снижение продолжалось. Дело не в том, что машина сломалась и ее нужно было починить. Проблема заключалась в том, что фирма совсем не походила на машину. Это была другая сущность. Это была сложная адаптивная система.

Некоторые фирмы пробуют что-то другое

Итак, в начале 2000-х некоторые фирмы начали пробовать что-то другое.В то время это были в основном небольшие неизвестные стартапы, такие как Amazon, Google и Facebook. Они начали экспериментировать с другим способом управления организацией. Они начали реформу управления, создав другую концепцию управления для новой эпохи.

Я называю этот новый способ управления «21 ^st Century management», но есть много других названий для него:

· Под эгидой Agile было проведено огромное количество экспериментов, проведенных тысячами фирм.

· Google назвал это «Проектом Аристотеля».

· Винчи называет это «Путь Винчи».

· Американские военные называют «командование миссии».

· Профессор Джулиан Биркиншоу следует за Элвином Тоффлером в книге Future Shock и называет это «адхократией».

· Haier говорит о «Rendanheyi».

Несмотря на эти разные названия, становится все более очевидным, что в этих организациях существуют общие принципы и процессы, которые составляют основу управления 21, ^и веками.Новый способ управления основан на принципах, противоположных принципам менеджмента 20 ^-го века.

Цель фирмы 21,

^, век: клиент — хозяин

Цель руководства фирмы в 21 ^st отражает переход от зарабатывания денег для фирмы к одержимости созданием ценности для потребителя. Каждый в организации сосредотачивает свою работу на предоставлении ценности для клиента.

Это происходит из изречения Питера Друкера 1954 года о том, что «у корпорации есть только одна цель: создать клиента.«После многих лет забвения это изречение становится реальностью. Теперь ведущие фирмы относятся к этому серьезно, не только произнося слова, но и заставляют всю организацию вращаться вокруг этого принципа.

Парадоксально, но наиболее успешные в финансовом отношении корпорации сегодня — Amazon, Apple, Facebook, Google, Netflix и Microsoft, а также Haier Group в Китае и Vinci Group в Европе — зарабатывают больше денег, преследуя противоположную цель — зарабатывать деньги. для фирмы и ее руководителей: обеспечение ценности для клиентов.

Это смена парадигмы в управлении. Это почти так же трансформирует, как коперниканская революция в астрономии, когда Копернику и, в конечном итоге, всем нам стало очевидно, что, вопреки свидетельствам наших собственных глаз, Солнце не вращается вокруг Земли. На самом деле Земля вращается вокруг Солнца.

Точно так же в менеджменте стало очевидно, что фирма не является центром коммерческой вселенной. На самом деле все наоборот: покупатель или пользователь находится в центре коммерческой вселенной 21, ^и века.Фирма находится на периферии, и ее будущее зависит от того, сможет ли она принести пользу потребителю. Заказчик становится боссом организации.

Рисунок 4

Коперниканская революция в менеджменте

Стив Деннинг

Архитектура работы и динамика фирмы

Во-вторых, архитектура работы: для того, чтобы достичь этой совершенно иной цели, работа была спроектирована иначе, чем группа людей, сообщающих начальству.Фирма должна задействовать все таланты тех, кто выполняет работу, обычно это небольшие самоорганизующиеся команды, работающие в короткие циклы, способные понимать клиента, взаимодействовать с ним, пробовать что-то новое и постепенно переходить к тому, что создаст большую ценность для заказчика. Это совсем другой способ архитектурной работы.

И в-третьих, динамика тоже очень разная. Вместо вертикальной иерархии власти существует горизонтальная сеть компетенций.Идеи могут приходить из любой точки организации. Вбок, вверх, вниз, что угодно. Это была сеть компетенций, а не иерархия власти.

Это подразумевает совсем другой взгляд на организацию. Он рассматривает организацию не как машину, а скорее как сад, интерактивную экологию, в которой все происходило как в саду.

Рисунок 5

От фирмы как машины к фирме как сада

Стив Деннинг; Гетти

Это означало:

· Фирма не может быть запрограммирована механически так, как машина может быть запрограммирована или починена

· Идея фирмы сместилась от чего-то сложного к чему-то сложному.

· Было признано, что фирму нельзя анализировать отдельно от контекста.

· Его поведение невозможно полностью предсказать.

· Его можно понять, только взаимодействуя с ним и его окружением.

· И нужно признать, что и фирма, и контекст могут сопротивляться.

Создание 21

^st Процессы века

И когда эти фирмы в начале 20-го века фактически начали принимать принципы управления 21-го века, со временем они обнаружили, что процессы, унаследованные от менеджмента 20-го века — лидерство, стратегия, инновации, HR и т. Д. — расходились с их совершенно разными принципами.И поэтому им пришлось заново изобретать процессы.

Им пришлось заново изобрести процессы для нового набора принципов, как показано на Рисунке 1. Например:

· В лидерстве, вместо того, чтобы быть транзакционным и манипулятивным, оно становится чем-то, что происходит на всех уровнях и основано на человеческих отношениях.

· Стратегия вместо того, чтобы смотреть назад и ориентироваться на борьбу с конкуренцией, является динамичной и ориентированной на будущее.

· Инновации, а не ограничиваются только тем, чтобы идти в ногу с конкурентами, а не только создают новые предприятия, которые привлекают новых клиентов.

Эти процессы радикально отличались от процессов XX века. И когда они, наконец, соединили все эти части воедино, у них появился последовательный способ управления организацией 21 века, как показано на Рисунке 1.

Реформа управления продолжается

И, конечно же, реформирование управления не остановилось, как показано на Рисунке 6.

· Изначально все началось с концентрации на предоставлении покупателю большей ценности.

· А затем найти способы присоединиться к клиенту и создать своего рода экосистему, в которой клиент получает больше преимуществ, потому что он лоялен к фирме.

· А затем создание нескольких фирм лояльности с помощью системы, в которой многие поставщики объединились, чтобы доставить ценность потребителю.

· Затем был сделан следующий шаг, когда фирма начала взаимодействовать с клиентами.Клиенты больше не были просто получателями продуктов и услуг, но начали определять, какие услуги будут фактически предоставлены.

Рисунок 6

Эволюция менеджмента 21 века

Стив Деннинг

Финансовый успех менеджмента 21 века

И этот способ управления имел беспрецедентный финансовый успех.

· Фирмы процветали во время разрушительной пандемии, в то время как остальная часть экономики боролась.

· Рыночная капитализация крупнейшей из этих компаний сейчас почти равна трем сотням самых бедных акций в S&P 500.

· Эти фирмы сейчас являются ведущими мировыми брендами: Amazon, Apple, Microsoft и Google.

И все же, несмотря на весь этот успех и все это финансовое доминирование, методы управления большинством крупных фирм сегодня по-прежнему соответствуют моде 20-го века. Почему?

Почему фирмы продолжают управлять таким образом, который, как мы знаем, не соответствует контексту?

В течение нескольких лет я пытался найти ответы на эту загадку на форуме Drucker Forum, международном форуме менеджмента в Вене, Австрия, и я задавал именно этот вопрос снова и снова.

И ответы, которые я получил, не совсем удовлетворительны. Мне сказали например

· «Это просто технология».

· «Не масштабируется».

· «Это хаос».

· «Этот пузырь ненадолго».

· «Прибыль нереальна».

· «Это слишком другое, чтобы мы могли принять это».

Это не совсем хорошие ответы.Я исследую настоящие ответы в следующих статьях этой серии:

Часть 2: «Как способствовать развитию менеджмента 21 века»

Часть 3: «Почему крупные фирмы придерживаются управленческой стратегии 20-го века ^{-го и}-го века»

Часть 4: «Почему лидерство, стратегия или инновационные инициативы в большинстве случаев терпят неудачу»

Часть 5: «Почему бизнес-школы все еще преподают 20 ^-й-й век Менеджмент»

Часть 6: «Роль ценностей в 21 ^st Century Management»

Часть 7: «Как добраться от 20 ^-го-го века до 21-го ^-го-го века Менеджмент»

И читайте также:

Понимание того, что такое хороший Agile

Углубление понимания того, что такое хороший Agile

НОВАЯ РОЛЬ УПРАВЛЕНИЯ В СОВРЕМЕННОЙ ПОСТПРОМЫШЛЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Во многих организациях сотрудники знают о своей работе больше, чем их руководители.Эта реальность должна вынудить организации, которые все еще цепляются за старый стиль управления сверху вниз, признать, что многие сотрудники сегодня очень способны управлять собой. Этот автор объясняет «Почему» и «Как» нового стиля управления на сегодняшний день.

Когда мы пытаемся дать определение менеджменту, наша первая мысль обычно возникает о менеджере, который занимает определенную роль и имеет власть над людьми. Но в случае работников умственного труда, которые управляют собой, управление рассматривается как процесс, в котором может участвовать каждый.Таким образом, когда мы определяем управление как роль, мы ограничиваем его тем, что относится только к менеджерам. Такое определение не только ограничивает, но и не учитывает способ изменения работы и ответственности.

Организации индустриального века были формальными иерархиями, в которых служащим назначались определенные роли. Сосредоточение внимания на ролях передало всю власть в руки менеджеров, которые управляли сотрудниками путем планирования, организации и контроля их работы. По сути, это то, что сделало управление ограничивающей функцией сверху вниз.

Сегодня мы говорим об «управлении своим начальником» и об «отношениях со стратегическими партнерами, поставщиками и клиентами». Но если партнеры могут управлять своими отношениями друг с другом, то управление не может быть односторонним контролирующим действием. И, если вы можете управлять своим боссом, руководство не ограничивается использованием полномочий для контроля над людьми, которые вам подчиняются.

Менеджмент — это гораздо больше, чем просто то, что менеджеры делают для выполнения работы через сотрудников. Сегодня мы можем управлять собой, своим временем и многими другими видами деятельности, для которых не требуется формальная руководящая роль или даже управление людьми.Вот почему сегодня функция управления, в отличие от роли менеджера, стала делом каждого.

Дело в том, что роль «менеджера» — это только отдельного приложения управления, а не вся история управления. Более широкая перспектива позволяет избежать негативных коннотаций, которые так часто приписываются руководству, таких как контроль и ограничение людей. Более того, вовлеченность сотрудников, особенно в отношении новаторских работников умственного труда, не может стать реальностью, пока мы не выйдем за рамки нашего определения менеджера, принятого в индустриальную эпоху.

В современных постиндустриальных организациях все сотрудники должны управлять. Самоуправляющиеся команды используют сложные системы, чтобы помочь им управлять своей собственной работой, а точные показатели эффективности общедоступны. Работникам умственного труда не нужно указывать, что им делать, и зачастую они знают лучше своих менеджеров. В этой статье мы расскажем о том, как мы должны видеть и определять менеджмент в 21 веке, начиная не с роли менеджера, а рассматривая менеджмент как процесс, которым могут руководить все сотрудники, а не только менеджеры.

Определение современного менеджмента

Менеджмент можно определить как способ достижения целей, которые приносят наибольшую пользу ¹. Речь идет о том, чтобы быть достаточно организованным, чтобы определять правильные цели и лучшие средства для их достижения. Рассмотрим простой пример: когда вы устанавливаете для себя приоритеты, вы управляете своим временем.

Определение приоритетов означает принятие решения о том, какие действия с наибольшей вероятностью приведут к достижению конкретной цели, а какие задачи являются наиболее срочными или важными.Таким образом, управление похоже на инвестирование, это процесс распределения ресурсов для получения максимальной прибыли, даже если эти ресурсы — это просто ваше время, знания и опыт. Очевидно, что все сотрудники могут управлять своим временем и другими личными ресурсами, не занимая формальную управленческую роль и не управляя людьми.

Менеджмент тесно связан с достижением цели. Предположим, ваша цель — разработать лекарство от редкой болезни. Вы можете достичь этой цели одним из трех способов:

По счастливой случайности — вы могли наткнуться на лекарство, ища что-то другое.
Неорганизованно, расточительно, превышая ваш бюджет и отчуждая заинтересованные стороны.
Рентабельным, инклюзивным способом с максимальным использованием всех ресурсов.

Если вы предпочитаете третий подход, вы предпочитаете управление удаче и хаосу. У каждого есть цели: личные, карьерные, деловые, финансовые, социальные, учеба и отдых. Дело в том, что управляемый подход — и не обязательно регламентация — позволит вам добиться большего.

Непосредственным сотрудникам, которым никто не подчиняется в обычном порядке, необходимо достичь нескольких целей в сжатые сроки. Это возможно только в том случае, если они управляют ключевыми аспектами своей работы и времени. Ясно, что они могут управлять многими вещами, не имея власти над людьми или руководящего звания.

Одной из непосредственных выгод от принятия этой точки зрения является то, что она позволяет нам заглушить призыв к изгнанию руководства. Даже несмотря на сложность современного мира, сегодня никто не может жить без менеджмента.На самом деле сложность просто делает управление еще более важным. Сегодня у нас есть самоуправляющиеся интеллектуальные работники и команды. В результате должна измениться роль менеджера. Однако важна сама функция.

Призыв избавиться от менеджмента — это на самом деле призыв уволить менеджеров. Оставив в стороне традиции, нам нужно отделить менеджмент от менеджеров. Мышление индустриальной эпохи рассматривает их как одно и то же, поэтому менеджмент подвергается такой же чистке, как и менеджеры.Мы должны видеть, что менеджеры столь же критичны, как и само руководство.

Менеджмент, каким мы его знаем, не лишен своих сторонников, но даже некоторые из его сторонников помогают поддерживать его имидж индустриальной эпохи. В своей последней книге « Managing » мыслитель и писатель Генри Минцберг отождествляет управление с ролью менеджера, искажая таким образом роль и упуская из виду то, как не менеджеры управляют собой и своими собственными ресурсами.

Джулиан Биркиншоу из Лондонской школы бизнеса, пытаясь заново изобрести менеджмент ², использует определение из Википедии: «объединение людей для достижения желаемых целей и задач.Ссылка явно относится к менеджерам, что исключает самоуправление, не говоря уже об управлении деньгами или другими нечеловеческими ресурсами.

Нам нужно избавиться от концепции и практики управления индустриальной эпохи , но не от менеджеров. По мере того, как организации развиваются, чтобы соответствовать новым требованиям, управление должно быть изобретено заново и соответствующим образом переопределено. Также важно, что менеджеров индустриальной эпохи нужно заменять современными менеджерами, а не лидерами.

Роль менеджера

Стиль работы менеджеров индустриальной эпохи представлен метафорой организации как личности, где «голова» думает, а «руки» -.Неслучайно сотрудников когда-то называли «наемными работниками». Смысл этой метафоры заключается в том, что все думают и управляют менеджеры. Представление о сотрудниках как о бездумных «руках», которые можно перемещать по желанию удаленным разумом, является неустойчивым в эпоху расширения прав и возможностей и вовлеченности сотрудников.

Мы начали принижать менеджеров только в 1980-х годах, когда успех Японии в Северной Америке вызвал призыв заменить этих менеджеров лидерами. Раньше менеджмент считался положительной силой в жизни организации.Но победа 1980-х годов была классическим случаем выброса ребенка вместе с водой из ванны. ³

Раньше у менеджеров был выбор стилей: «теория y» (люди несут ответственность, и им можно доверять) или «теория x» (люди не несут ответственности и их нужно контролировать). Но 1980-е годы призыв заменить менеджеров лидерами произвольно ограничивали менеджеров стилем «теория x», наделяя руководство стилем «теории y». Этот шаг был сделан, потому что мы хотели, чтобы лидеры взяли на себя ответственность за менеджеров, выполняя работу через людей.Это не оставляло нам возможности отличить менеджеров от лидеров, кроме как с помощью совершенно произвольного стиля назначения.

Более широкое определение менеджмента избавляет нас от этого негативного образа и поддерживает два утверждения:

Все сотрудники управляют. Будучи более самоуправляемыми, они должны брать на себя больше ответственности за обеспечение максимальной отдачи от всех своих усилий.
Если менеджмент просто означает выполнение работы таким образом, чтобы наилучшим образом использовать все ресурсы, тогда это не подразумевает жесткого контроля или механистического подхода.

Новое изобретение роли менеджера

Современный менеджер должен выполнять работу с помощью вовлеченных, самоуправляющихся работников умственного труда, которые далеки от «наемных работников» индустриальной эпохи. Роль сегодняшнего менеджера можно проиллюстрировать четырьмя аналогиями. Сегодняшним менеджерам нужно вести себя примерно так:

инвесторы
клиента
спортивных тренеров
партнеров

Аналогии являются приблизительными; в противном случае они были бы идентичны своим объектам сравнения, а не аналогам вообще.Таким образом, менеджеры разделяют или атрибутов с инвесторами, клиентами, спортивными тренерами и партнерами, не будучи идентичными ни одному из них.

1. Менеджеры как инвесторы
  Менеджеры распределяют ресурсы для получения максимальной прибыли, как инвесторы. Их эффективность зависит от того, насколько хорошо они используют свои ресурсы. Но менеджеры отличаются от инвесторов в двух отношениях. Во-первых, работники умственного труда хотят иметь право голоса в том, чем они занимаются, поэтому о любом распределении нужно договариваться, а не принимать решения в одностороннем порядке, как инвестор поступил бы со своими деньгами.Во-вторых, менеджеры активно развивают людей, поэтому они не так далеки от людей, которыми они управляют, как инвесторы.

1. Менеджеры как клиенты
  По мере того, как сотрудники становятся все более вовлеченными, их статус меняется, от простого наемного труда к тому, что они больше похожи на самозанятых деловых людей, предоставляющих услуги внутренним клиентам. В этих отношениях сотрудники могут быть более активными и способны определять потребности менеджеров.Действительно, проницательные сотрудники могут видеть потребности, которые упускают из виду менеджеры. Это взаимодействие предполагает двустороннее общение и переговоры, а не одностороннее руководство сверху вниз. Кроме того, предприимчивые сотрудники могут разрабатывать новые услуги для «продажи» своим менеджерам, чтобы продвинуться по карьерной лестнице (построить свой бизнес). Например, всякий раз, когда сотрудники делятся идеями по усовершенствованию процессов своим начальникам, их можно снисходительно представить как материал ящика для предложений или, что более уместно, как попытки сотрудников продать свои услуги руководству.Сотрудники, которые предлагают лучший способ управления какой-либо частью бизнеса и предлагают сделать это сами, могут поэтапно преобразовать свои роли во что-то новое. Думая о себе как о операторах бизнеса и обслуживая своих боссов как клиентов, сотрудники получают больше возможностей для управления своей собственной карьерой. Когда высокопоставленных интеллектуальных работников не хватает, у них больше власти, чем у их клиента (босса). Такие сотрудники могут легко переходить к новым клиентам, и, обладая знаниями, они могут дать больше советов своему начальнику (клиенту), чем наоборот.Это достаточно для веры в то, что власть находится только наверху, а все направления текут сверху вниз.

1. Менеджеры в качестве спортивных тренеров
  У профессиональных игроков в гольф есть тренеры и менеджеры. Последние помогают им в их деловых вопросах, спонсорстве и организации поездок. Однако этот менеджер не может уволить игрока в гольф; это наоборот. Спортивный менеджер — это фасилитатор, координатор и советник, не имеющий полномочий направлять или контролировать игрока в гольф.Современные бизнес-менеджеры движутся в этом направлении, хотя всегда смогут уволить подчиненных. Тем не менее, управляя редкими и дорогими талантами, они не могут их уволить, не взвесив тщательно последствия. В любом случае современные менеджеры больше занимаются коучингом и меньше руководят, поэтому им нужно вести себя больше как тренеры, чем менеджеры индустриального века.

Менеджеры как партнеры
По мере роста силы интеллектуальных работников они становятся больше похожими на партнеров, чем на «наемных работников».«Toyota и другие умные компании налаживают партнерские отношения с внешними поставщиками. Сотрудники также являются внутренними поставщиками и партнерами. Тем не менее, поставщики и сотрудники могут быть уволены, в отличие от реальных партнеров, которые должны согласиться на соответствующее выходное пособие.

Содействие или руководство

В индустриальную эпоху менеджеры руководили и контролировали работу «наемных работников». В нашу постиндустриальную эпоху менеджеры действуют скорее как фасилитаторы. Вместо того, чтобы распределять ресурсы, такие как пассивные инвесторы, не задумываясь, они собирают вместе нужных людей, вовлекают их в планирование работы и координируют ее выполнение.Как и клиенты, они следят за ходом проектов, но могут слушать чаще, чем давать односторонние указания. В этом контексте акт управления трансформируется в коучинг, содействие, воспитание и развитие.

Обычные управленческие функции планирования, организации, руководства и контроля становятся совместной деятельностью или полностью делегируются, в зависимости от контекста. Руководство приспосабливается к текущим потребностям, а не полагается на устаревшие предубеждения индустриальной эпохи.

Изменение способа принятия решений

Подобно клиентам и инвесторам, менеджеры оставляют за собой право решать, стоит ли и сколько инвестировать, или использовать ли другие ресурсы. Но они больше не могут «диктовать», надеются ли они привлечь работников умственного труда и полностью раскрыть свой потенциал. Теперь они должны спросить: «Что вы думаете?» больше, чем отдавать приказы. Вместо того, чтобы принимать все решения, им нужно привлекать сотрудников, задавая вопросы, чтобы вывести из них решения.Однако это изменение стиля принятия решений — это не просто тактика, направленная на более глубокое вовлечение сотрудников. Это признание того факта, что сотрудники знают столько же или больше, чем менеджер. Чтобы принимать правильные решения, необходимо быть более вовлеченным и менее руководящим.

Трансформационное лидерство или управленческая мотивация

Масштаб трансформации лидерства был запущен в 1980-х годах, не случайно в то время, когда лидеры узурпировали роль менеджеров.Раньше мы говорили, что менеджеры должны мотивировать сотрудников. Но как только менеджеры оказались в роли плохих парней, контролирующих дисциплину, нам потребовались лидеры-трансформации, чтобы вдохновлять сотрудников.

Трансформационное лидерство, однако, является моделью индустриальной эпохи, поскольку оно изображает влияние как силу, действующую исключительно сверху вниз. Современные менеджеры помогают сотрудникам найти мотивацию через коучинг. Они помогают определить их мотивацию и сильные стороны. Затем менеджеры обеспечивают работу, которая наилучшим образом использует эти сильные стороны.

Это похоже на проведение стратегической проверки бизнеса, когда менеджер помогает сотрудникам выявить их основные сильные стороны, а затем помогает им соответствующим образом направить свои усилия. Поиск того, что мотивирует конкретных сотрудников, — это процесс обнаружения, который в значительной степени возглавляет сотрудник . Трансформационные лидеры и менеджеры индустриальной эпохи работают с мышлением «босс знает лучше всех», поэтому они пытаются ввести мотивацию в сотрудников в одностороннем порядке, сверху вниз.

Сохранение статус-кво по сравнению с инновациями

Менеджеров часто обвиняют в сохранении статус-кво и блокировании инноваций. Это обвинение могло быть оправдано для менеджеров индустриального века. Но помните, что цель менеджеров — достичь целей таким образом, чтобы максимально эффективно использовать ресурсы. Все организации преследуют две цели: прибыльно управлять сегодняшним бизнесом и создавать будущее за счет инноваций.

Чтобы способствовать инновациям, современные менеджеры действуют как фасилитаторы и строители культуры.Они привлекают нужных людей и другие ресурсы вместе с любыми механизмами поддержки, необходимыми для развития творческого мышления.

Часто говорят, что лидеры креативны, а менеджеры — нет. Но это снова является примером мышления индустриальной эпохи (и полным отвлекающим маневром), поскольку оно сосредоточено исключительно на ответственном за человеке , что соответствует одностороннему, нисходящему режиму работы. Ответственное лицо (лидер или менеджер) вовсе не обязательно должно быть творческим, потому что его роль, при правильном исполнении, заключается в том, чтобы способствовать творческому мышлению у других.Таким образом, менеджеры могут способствовать инновациям, проявляя или не проявляя творчества.

Менеджмент против лидерства

Менеджмент, заново изобретенный и переопределенный, как описано выше, вновь занял свое законное место в качестве ключевого фактора эффективности организации. Но что остается делать руководству? Лидерство — это процесс влияния. Всякий раз, когда какой-либо сотрудник побуждает других изменить направление, демонстрируется лидерство, будь то сверху вниз или снизу вверх. Если лидерство — это процесс влияния, тогда оно не может принимать решения.Таким образом, все решения являются управленческими действиями, даже стратегическими ³. Генеральный директор демонстрирует лидерство, продвигая новое видение. Передовой специалист в области умственного труда демонстрирует лидерство, продвигая новый продукт.

Почему это важно

Чтобы достичь уровня инноваций, необходимого для обеспечения конкурентного преимущества сегодня, нам необходимо добиться лучшего баланса сил во всех организациях. Сотрудникам необходимо более активно участвовать в принятии стратегических решений, а также в планировании и организации своей собственной работы.Чтобы вырваться из мертвой хватки «метафоры организации как личности», сотрудникам необходимо поделиться стратегическим мышлением. Такое владение — единственный способ добиться глубокого взаимодействия. В результате менеджерам нужно меньше рассказывать, а как фасилитаторам больше задавать вопросы, например: «Что вы думаете?» Существует тенденция рассматривать лидерство в терминах стимулирования, но на самом деле это руководство узурпирует территорию управления. Вытягивание решений из сотрудников — это метод управления, а не демонстрация лидерства.

Не забывайте, как Мартин Лютер Кинг-младший проявил лидерство. Он не способствовал встрече заинтересованных сторон. Он обращался через их головы непосредственно к широкой публике. Он бросил вызов статус-кво и призвал к переменам. Он повлиял на изменение человека, не имея и не имея полномочий решать что-либо за них.

Конкурентное преимущество зависит от избавления от представлений индустриальной эпохи о лидерстве и менеджменте. Все сотрудники могут участвовать в управлении и проявлять лидерство, но только в постиндустриальных организациях.

Джоан Магретта, What Management Is , Profile Books, 2003
Джулиан Биркиншоу, «Переосмысление менеджмента», Ivey Business Journal Online, , январь / февраль 2010 г.
Митч МакКриммон, «Возрождение лидерства и менеджмента», Ivey Business Journal Online , январь / февраль 2010 г.

Наши теории управления устарели?

«Где новые теории менеджмента?» — задал мне вопрос острый наблюдатель за тенденциями в менеджменте на встрече руководителей, ученых и журналистов, сосредоточенных на будущем работы.Это было несколько месяцев назад, и никто не ожидал, что будущее наступит так быстро, как оно наступило, или таким образом, каким оно было. Я слышал этот вопрос раньше — это основной продукт тех собраний, — но я много думал об этом с тех пор, как работа, как мы знали, остановилась. Теории связывают анализ и действия, и, особенно во времена перемен, когда будущее становится непредсказуемым, а тревога нарастает, менеджерам нужны теории, обеспечивающие ясность и уверенность.

Научный менеджмент.Человеческие отношения. Конкурентное преимущество. Максимизация акционерной стоимости. Подрывные инновации. Это лишь некоторые из теорий, которые двигали менеджмент за последнее столетие, предлагая ему обоснование, сценарий, а иногда и оправдание действий. Они также сформировали менеджмент, создав представление о том, кем должны быть менеджеры.

Возьмите научный менеджмент — наиболее известный как тейлоризм — возможно, самую стойкую теорию менеджмента из всех. Это предполагает, что работа менеджера заключается в повышении эффективности производственной системы.Таким образом, менеджер, представленный в образе доктора Тейлора, должен быть независимым инженером, который анализирует данные, чтобы противостоять наиболее распространенному источнику ошибок: людям.

Я должен знать о новых теориях, поскольку я, в конце концов, профессор менеджмента. Но я рисовал пустое место. Безусловно, даже до потрясений последних нескольких месяцев недостатка в новых управленческих хитростях не было. Истории управления изобилуют, охватывая весь диапазон от эпических до комедийных и откровенно трагических. У руководителей есть видения, они клянутся в верности свидетельствам и даже пишут манифесты.Но новые теории? Кажется, их нигде не видно. Даже ученые-менеджеры обезумели, сомневаясь в том, что старые теории управления все еще применимы в организациях, управляемых алгоритмами, и недоумевая, готов ли кто-нибудь разработать новые.

Но отсутствие новых теорий беспокоит не только меня, моего друга по конференции, многих менеджеров и авторов, которых я только что процитировал. Это влияет и на вас. Независимо от вашего возраста и независимо от того, являетесь ли вы менеджером или нет, вы попали вместе с нами в кризис среднего возраста руководства.Признаки этого кризиса проявляются во многих повседневных переживаниях. Возможно, вы чувствуете беспокойство и беспокойство, чувствуя, что мы не вернемся к «нормальному» рабочему месту, если оно у нас еще есть. Или вы чувствуете себя застрявшим и колеблетесь между разочарованием и отчаянием, задаваясь вопросом, кто главный, а что еще впереди. Вы испытываете гнев на систему, не говоря уже о недоверии; вы чувствуете одиночество и бессмысленность. Это не просто признаки печали по поводу того, как жизнь заставила нас измениться за последние несколько месяцев и недель — наше беспокойство и отчаяние назревали задолго до этого.

Однако чем больше мы приходим к новым теориям, тем более беспокойными и застревающими мы становимся. Это потому, что проблема, которая вызывает кризис среднего возраста, не похожа на большинство проблем, которые руководство способно анализировать и решать. Это экзистенциальный.

И все же с этим надо сталкиваться. Наша жизнь зависит от этого.

Это проблема смерти — и вопрос о том, что делать с той свободой, временем и энергией, которые у нас остались.

Вы правильно прочитали. Я утверждаю, что беспокойство, которое многие испытывали на работе в последние месяцы и годы и особенно остро ощущаются сейчас, перед лицом глобального медицинского и социального кризиса, не связано с неспособностью менеджеров подготовиться к будущему.Это связано с нежеланием руководства думать о нехватке собственного будущего, что становится все более очевидным и неотложным. Нехватка будущего, которая касается менеджмента как идеи и практики, а не только судьбы отдельных менеджеров. Такое отрицание, которое все еще демонстрируется во многих организациях даже сегодня, опасно и прискорбно.

Кризис среднего возраста — дело неприятное, но продуктивное. Смерть, когда мы можем противостоять ей, заставляет нас задуматься не только о том, как мы живем, но и о том, почему мы существуем.Он мобилизует наш интеллект и воображение в поисках лучших путей и более важных причин. Хотя он начинается с отсутствия смысла и надежды, кризис среднего возраста может быть источником и того, и другого. Он может трансформировать нас — изменяя нас всепроникающим и постоянным образом. Это может освободить нас — помочь нам нарушить устаревшие обязательства. И это может очеловечить нас — углубить связи с другими и самими собой. Эта гуманизация очень необходима, как многие отмечали, но она должна идти намного дальше, чем обычная риторика целенаправленного лидерства, приукрашивания гуманизма, чтобы сделать менеджмент более приятным.Он должен стать его ядром.

Мы многое выиграем, если сможем преодолеть кризис. Но сначала давайте посмотрим, откуда это взялось.

* * *

Кризис среднего возраста не обязательно должен быть вызван осознанием нашей реальной физической смерти. Это может быть вызвано осознанием того, что мир, каким мы его знали, или мировоззрение, которым мы дорожили, рушится. (Хотя, действительно, неправильное мировоззрение часто приводит к физической смерти, поскольку изнашивающиеся социальные тела усиливают хрупкость отдельных составляющих их.Кризис среднего возраста вспыхивает в поворотных моментах существования, между состоянием, которое больше не жизнеспособно, и состоянием, которое еще не мыслимо.

Таким образом, менеджмент уже некоторое время переживает кризис среднего возраста. Потому что капитализм — мировоззрение, для поддержания и развития которого уже давно разрабатывается большинство управленческих теорий и инструментов, — находится на экзистенциальном стыке. Мы больше не просто спрашиваем, как заставить его работать. Многие сейчас задаются вопросом, почему (и для кого) он существует. Некоторые даже спрашивают, жизнеспособен ли он еще.

«Капитализм в том виде, в каком мы его знаем, мертв», — заявил Марк Бениофф через три недели после начала 2020-х годов. Выступая с главной сцены перед переполненной аудиторией на Ежегодном собрании Всемирного экономического форума в Давосе, генеральный директор Salesforce выступил с необычным восхвалением. Бениофф призывал своих коллег положить конец ультракапитализму, озабоченному только самим собой, одержимому ростом и прибылью и слепым, если не откровенно враждебным, к его экологическому и социальному контексту. Направление капитализма ежедневно проявляется в макротенденциях, таких как появление обществ «победитель получает все», и в микро-движениях, таких как беспокойство о проблемах рынков во время пандемии.

Мы можем спорить, мертв ли ультракапитализм. Но по мере того, как планета горит, неравенство растет, люди страдают, а геополитика становится все более напряженной, почти нет сомнений в том, что это смертельно опасно.

Большая часть вреда, который ультракапитализм наносит, происходит из-за его управления, точнее, из-за неоспоримой практики дегуманизированного взгляда на то, как управление работает и должно работать. Это инструментальный взгляд, который превращает его в своего рода технологию, средство для достижения цели, инструмент для максимизации эффективности, согласованности и производительности — даже если, казалось бы, он действует с заботой и заботой о людях.Он игнорирует все, что не влияет на производительность, и его влияние достигает такой глубины, что мы часто используем его, чтобы управлять даже самими собой, скажем, каждый раз, когда мы говорим себе, что мы должны спать, заниматься спортом или читать роман, чтобы мы могли быть более значительными. продуктивно на работе, а не потому, что для этого наша жизнь здоровее, богаче и свободнее.

Рассмотрим, например, большинство исследований по менеджменту или популярные статьи по менеджменту. Он основан на портрете менеджмента, когда все сделано хорошо, как на способе прогнозирования и решения практических проблем.И он посвящен тому, чтобы предлагать менеджерам рецепты для решения этих проблем. Как мне принимать решения? Как меня могут услышать? Как я могу оставаться продуктивным? Как я могу помочь своей команде добиться успеха?

Во многих случаях достаточно теорий и инструментов, которые помогают ответить на инструментальные вопросы. Но они мало помогают, когда всплывают экзистенциальные вопросы, например, как долго мы будем рядом? Имеем ли мы значение? Мы главные? Это вопросы среднего возраста для отдельных людей. И это те самые вопросы, которые мы все чаще задаем руководству на этом экзистенциальном стыке.

* * *

Эти вопросы становятся все громче, и те, кому суждено было похоронить ультракапитализм, если что-то еще, спешат к его смертному одру, чтобы воскресить его, утверждая, что их предыдущий успех делает их лучше всего подготовленными для решения социальных проблем или продает наше здоровье и конфиденциальность для получения прибыли.

Попытка изменить мир, не желая изменить наш мир, — классический признак среднего возраста и обычная защита, когда наши мировоззрения рушатся. Только предложение протянуть руку и средства может быть способом гарантировать, что человек останется ценным и центральным даже в новом мире.(Это также способ осуществить самое ультракапиталистическое из устремлений — революцию без революционеров).

«Все должно измениться, чтобы все могло оставаться прежним», — говорит принц Салины, столкнувшись с потерей репутации в шедевре Джузеппе Томази ди Лампедуза «Леопард». Я слышал цитату, использованную как положительный пример управленческого прагматизма, но в романе вымышленный принц, призывающий свою семью наладить связи с армиями соперничающего монарха и семьей бизнес-лидера, является воплощением силы, меняющей форму.Он заинтересован только в том, чтобы оставаться на месте и отложить крах до тех пор, пока он не уйдет. Боюсь, что его слова будут уместны в устах тех, кто ищет новые идеи и инструменты только для того, чтобы оставаться у власти.

Однако в конечном итоге этого подхода недостаточно. Если мы хотим изменить мир, нам нужно сначала изменить наш мир. Это означает, что те, кто стремится породить новую разновидность капитализма, должны сначала убить старую разновидность менеджмента.

Когда я говорю, что мы должны убить менеджмент, я не имею в виду устранение менеджеров, людей.

Замена их, например, алгоритмами, рискует сделать управление более инструментальным, чем оно есть. Рабочее место, управляемое искусственным интеллектом, достигает уровня контроля, который превосходит самые смелые мечты Фредерика Тейлора. Замена старых менеджеров новыми тоже не годится. Было бы бесполезно, если бы новые воплощали те же принципы в другом стиле.

Вместо этого, когда я говорю, что нам нужно убить менеджмент, я имею в виду положить конец тому, как мы понимаем, изображаем и практикуем менеджмент.Мы — вы и я, люди, которые посещают собрания и читают статьи в журналах о будущем работы, и все остальные, кто воплощает управление в жизнь словами, письменно или в своей повседневной работе — должны изменить нашу концепцию управления, его функционируют на любом предприятии.

Чем его заменить?

Нам нужен по-настоящему человеческий менеджмент, который оставляет место для нашего тела и духа наряду с нашим интеллектом и навыками. Это касается того, что делает работа, ощущается и значит для нас, а не только то, что мы можем делать на работе и как.Руководство, которое отказывается от неустанного стремления к эффективности и согласованности — и приветствует или даже просто признает несоответствия, которые делают нас людьми. Менеджмент, который преследует экзистенциальный рост так же страстно, как и инструментальный рост, то есть тот, который преследует расширение нашего сознания наряду с расширением наших возможностей. Тот, где мы можем быть полностью человечными, со всеми нашими противоречиями, в плюралистических институтах.

Человеческий менеджмент потребует, чтобы мы заботились о свободе и благополучии тех, кем мы руководим, не меньше, чем об их производительности; что мы учитываем экологические, а также экономические последствия стратегического выбора; что мы перестаем ссылаться на бессилие перед лицом тирании технологий и берем на себя ответственность отвергать технологии, которые допускают тиранию.Мы слышим и усиливаем более широкий набор голосов, не только тех, которые соответствуют узкому взгляду на менеджмент и его интересы, но и тех, которые бросают ему вызов и тем самым оживляют его.

Такой тип управления может продвинуть капитализм, основанный на любопытстве и сострадании, поэтому тот, который намного лучше в инновациях и вовлечении, чем его нынешняя форма.

Уже можно увидеть проблески такого человеческого взгляда на менеджмент. Вы можете увидеть их в главах, которые говорят о цели не меньше, чем о прибыли.Вы можете увидеть их в стремлении людей к значению и общности на работе. Но для того, чтобы эти претензии не прозвучали бессмысленно и чтобы эти стремления не остались неудовлетворенными, руководство, каким мы его знаем, действительно должно умереть. Другого пути нет. Потому что, по правде говоря, в этом нет проблемы. Это — это проблема.

***

Проблема, стоящая перед менеджментом, заключается не в отсутствии новых теорий; это сила старых. По чертежам прошлого невозможно построить будущее.Это все равно, что пойти к пластическому хирургу, чтобы восстановить нашу внешность, когда вместо этого мы должны обратиться к психоаналитику, чтобы освободить наш разум.

Это то, что руководство могло бы использовать больше в наши дни, я утверждал в недавней статье, на которой основано это эссе. То есть, больше психоанализа. Я не шучу. Особенно раздел психоанализа, связанный с системами организации и опытом людей в организациях. Линия работы, которая бросает вызов дисфункциональной культуре организаций и увлечению людей невротическими лидерами, цель которой — освободить нас от ограничений прошлого.

Психоанализ можно назвать теорией или инструментом. Я бы не стал возражать. (Это моя теория управления для нашего времени). Но я использую это здесь как сокращение для подрывной беседы. Отношения, которые помогают нам понять, почему мы боимся того, чего хотим, и во что обходятся нам наши теории, когда они становятся убеждениями. То есть, когда решения старых проблем становятся причиной нашего зацикливания.

С этой точки зрения суть кризиса среднего возраста — это лишение свободы. Теории, которые мы узнали с самого начала и поддерживали нас, пришли, чтобы держать нас в плену.

Для отдельных людей это обычно личные теории о том, как жить дальше. Вы всегда должны много работать. (Зачем?) Можно отдохнуть после очередного промоушена. (Правда?) Докажите, что вы можете сделать это в одиночку. (Но почему?) Всегда работайте, чтобы соответствовать. (Какой ценой?) Для руководства это теории, которые мы почерпнули в школе, из книг и из примеров для подражания на работе. Популярные теории, подобные тем, которые я упоминал ранее, или более местные в наших организациях. Например, менеджеры должны ставить акционеров на первое место или держать людей в подчинении.Эти теории могли защитить нас и в какой-то момент сделать нас успешными. Они работали на нас, и мы работали на них. Пока их магия не прекратилась, обычно потому, что мы не могли измениться, столкнулись со смертью или и тем, и другим.

Эти теории подводят нас тогда, потому что они показывают нам, как продолжать идти, не говоря нам , почему . Когда необходимы перемены или когда на горизонте приближается смерть, это нас не успокоит и не удовлетворит. Вопрос, на который нам нужно ответить, больше не «что работает лучше всего?»; это «ради чего стоит жить?»

Психоанализ задает этот вопрос и тем самым освобождает нас, когда ограничение становится слишком сильным.«Люди приходят на психоанализ — или выбирают кого-нибудь для разговора, — когда они обнаруживают, что больше не могут хранить секреты», — пишет известный британский аналитик Адам Филлипс. «То, что когда-то было частным, стало невыносимым вопреки самому себе».

Кризис среднего возраста — это эвфемизм для понимания того, что инструментальные ответы, которые теории генерируют на основе данных, не соответствуют экзистенциальным вопросам. Теории имеют ограниченное применение без цели. В конце концов, они невыносимы. Такова идея управления, за которую мы цеплялись на протяжении столетия.

Вот почему экзистенциальные угрозы, когда мы противостоим им, могут в конечном итоге освободить нас. Они расширяют наш кругозор, напоминая нам, что нам нужно больше, чем теории, и что мы больше, чем инструменты.

Обладая проницательностью и поддержкой, мы часто выходим из кризиса среднего возраста с более широким взглядом на то, кто мы есть, более снисходительными, более щедрыми, более решительными и терпимыми одновременно, с большей вероятностью уравновешивая нашу заботу о механике и морали нашего действия. Если он сможет столкнуться с собственным кризисом среднего возраста, тогда менеджмент окажется на грани реальной трансформации.Он может даже использовать нынешние медицинские и социальные кризисы как возможность продемонстрировать, а не просто рекламировать свою приверженность человечеству.

Однако для этого нам не нужны новые теории менеджмента. Для этого нам нужна более широкая цель. И нам нужно, чтобы эта цель проявлялась не в смелых заявлениях, а в постоянных разговорах с нами и другими, которые бросают вызов инструментальным теориям. Эти разговоры гораздо более полезны в таких экзистенциальных ситуациях, как этот. Они — гораздо лучший способ освободить нас и присоединиться к нам в осуществлении человеческого поворота в управлении — и, в конечном счете, в наших отношениях друг с другом, с технологиями и с планетой на рабочем месте.

Те, кто по-прежнему скептически относятся к таким произношениям, как «капитализм в том виде, в каком мы его знаем, мертв», и не доверяют приверженности преобразованию тех, кто извлек выгоду из ультракапитализма, основывают свою критику на здравом принципе. Обычно нам нравится менять мир, если это возможно, но не до такой степени, что это ставит под угрозу нашу идентичность. Если только мы не находимся в кризисе среднего возраста. Тогда, как предполагает экзистенциальный взгляд, люди часто способны стать угрозой для своих старых мировоззрений, убить старое «я», которое встает на пути будущего.

Если эффективность — цель инструментализма, то свобода — цель экзистенциализма. Углубление нашей человечности в бизнесе, политике и любой другой сфере требует равной преданности обоим. В тот день, когда свобода станет для нее столь же важной, как эффективность, мы можем объявить менеджмент мертвым и приветствовать его в новой жизни.

10 новых тенденций в лидерстве и менеджменте, которые следует использовать в 2021 году

В бизнес-климате 2021 года организации столкнутся с более сложной и конкурентной средой, чем когда-либо прежде.В результате меняются компетенции лидера, который преуспевает в современном деловом мире.

Вот новые тенденции в лидерстве и управлении, которые учебные инициативы должны будут использовать в 2021 году и в последующие годы, чтобы лучше подготовить нынешних и будущих лидеров к успеху.

Современный лидер: 10 новых тенденций в лидерстве и менеджменте
1. Выравнивание организационных структур
Дни лидера «героя» или «самого умного человека в комнате», который должен все знать и контролировать своих подчиненных, уйдут в прошлое.Организации движутся в сторону более плоских структур, и им потребуются лидеры, которые могут преуспеть в совместной и кросс-функциональной среде.
«Плоские» организации, как правило, выигрывают от улучшения коммуникации между сотрудниками, повышения морального духа, уменьшения бюрократии и способности быстрее принимать решения и вносить изменения. Как правило, уровни ответственности сотрудников, как правило, намного выше в более плоских организациях, что повышает удовлетворенность работой и снижает потребность в избыточных уровнях управления.По мере продвижения к 2021 году и к следующему году мы начнем видеть сдвиг в иерархической структуре многих компаний, особенно в творческих отраслях, и стартапов.
2. Возрастающая потребность в развитии себя и других
Чтобы оставаться в курсе быстро меняющейся технологической среды, лидеры больше не могут сидеть сложа руки и говорить: «Я знаю все, что мне нужно знать», поскольку то, что они знают сегодня, завтра устареет. Сейчас существует большая потребность в развитии себя и своей команды.
Если сравнивать культуру работы с культурой 10-летней давности, то видно, что среди сотрудников меньше лояльности к своим работодателям, а это означает, что работодатели должны делать все возможное, чтобы удерживать сотрудников в компании как можно дольше, чтобы улучшить текучесть кадров. Популярный метод — предлагать дополнительное развитие и обучение наряду с ролью.
3. Приближение к «пропасти талантов»
Фирмы должны подготовиться к тому, что самая большая в истории рабочая сила уходит на пенсию.Наставничество, коучинг и слежка за работой — это примеры того, как организации могут управлять сменой лидера поколения миллениалов.
Многие компании, балансирующие на грани пропасти талантов, используют подход к найму учеников и участию в программах ученичества, чтобы позволить тем, кто интересуется отраслью, получить практический опыт, а компаниям — увеличить количество своих сотрудников. это не требует больших затрат для общества, но также положительно влияет на бизнес.
4. Стремление к гендерному балансу
Доказано, что сильное женское представительство в руководящих группах приносит организациям лучшие результаты. Таким образом, для успешной программы развития лидерства необходимо задействовать ресурс, который зачастую крайне недостаточно используется, — ее менеджеры-женщины.
Достижение гендерного равенства важно для рабочих мест не только потому, что это «справедливо» и «поступать правильно», но и потому, что оно также напрямую связано с общими экономическими показателями страны и, следовательно, с ростом.Гендерное равенство на рабочем месте связано с:
Повышение национальной производительности и экономического роста
Повышение эффективности организации
Повышение способности компаний привлекать таланты и удерживать сотрудников
Повышение репутации организации.
Многие рабочие места активно стремятся к достижению равенства, но также и к полному разнообразию среди своих сотрудников — движение, продвигаемое в основном поколением Z и миллениалами.
5. Смещение акцента на развитие навыков межличностного общения
По мере того, как роль лидера смещается в сторону управления командами, состоящими из разных членов, обладающих разными техническими навыками и областями знаний, больший акцент будет делаться на необходимости для лидеров развивать свои «мягкие навыки».
В то время как в прошлом основное внимание уделялось «твердым навыкам». Эти типы навыков включают эмоциональный интеллект, креативность, адаптивность и управление временем. Сотрудников можно обучить «жестким навыкам», таким как особые навыки, необходимые для выполнения их роли, однако мягкие навыки усваиваются со временем, и сотрудник, терпящий неудачу в таких областях, как тайм-менеджмент, может нанести ущерб бизнесу.Инвестирование в развитие программ обучения сотрудников навыкам межличностного общения приведет к повышению лидерского потенциала, удовлетворенности на рабочем месте и производительности труда.
6. Применение смешанного подхода к развитию лидерства и управления
Поездки по обучению лидерству и менеджменту также должны будут развиваться и использовать самые разные методы, чтобы подготовить современного лидера к навыкам, необходимым для процветания.
Использование смешанного подхода к развитию лидерских качеств позволяет лидерам разбивать свои курсы на более управляемые занятия, состоящие из индивидуальных занятий в классе, с некоторыми переносными материалами, такими как онлайн-вебинары, и учебные пособия на ходу, которые лидеры могут легко вписать в свой день. небольшие сбои.Гибкость смешанного обучения значительно упрощает отслеживание масштабов и роста вашего бизнеса, особенно в наши дни, когда работа из дома и удаленная работа распространены гораздо чаще.
7. Удаленная и гибкая работа
Вполне вероятно, что по крайней мере один член вашей команды работает удаленно, независимо от того, является ли он подрядчиком или просто кем-то, кому это необходимо из-за таких факторов, как уход за детьми. Использование мощности новейших технологий, социальных сетей и коммуникационных платформ на раннем этапе позволит вашей компании плавно перейти на удаленную работу, если придет время.Удаленная работа предлагает лучшую гибкость и лучший баланс между работой и личной жизнью для ваших сотрудников, а также открывает возможность нанимать людей из разных слоев общества и даже из разных стран, что делает кадровый резерв, из которого вы ловите рыбу, намного богаче, что, в свою очередь, поможет развивайте свой бизнес.
8. Обучение миллениалов
Разработка стратегий обучения для обеспечения того, чтобы миллениалы были хорошо подготовлены к лидерству, является важным способом обеспечить плавный переход после того, как следующие поколения сотрудников (поколение Z) войдут в рабочую силу.Важно отметить, что стили лидерства эволюционировали вместе со способами работы и культурой во многих средах, и поэтому стили лидерства, которым обучают, должны быть согласованы с этим. Часто бывает полезно получить обучение у источников за пределами организации, чтобы позволить сотрудникам привнести новые знания в бизнес и по-другому повлиять на привычки, которые, возможно, использовались годами.
9. Внешние консультанты
Как только руководитель признает, что он не знает или должен знать все о своей специализации и может не иметь всех ответов, это открывает возможность привлечь внешних консультантов, чтобы поделиться своими знаниями и опытом.Консультанты часто нанимаются для улучшения коммуникативных навыков, сотрудничества и организационных навыков, а также навыков, специфичных для работы.
10. Искусственный интеллект
AI постепенно разрабатывается и внедряется как для расширения, так и для замены людей, обслуживающих клиентов, с целью экономии затрат и сокращения потребностей в персонале, обслуживающем клиентов. Хотя эти боты могут отвечать на основные вопросы, по-прежнему необходимо сильное присутствие группы обслуживания клиентов, чтобы клиенты были довольны.Использование ботов, чтобы избавиться от необходимости отвечать на повторяющиеся и простые вопросы, позволит вашей команде сосредоточиться на более сложных вопросах и, в конечном итоге, порадовать ваших клиентов.
Оборудуйте своих руководителей ключевыми компетенциями, необходимыми для успеха
Откройте для себя эти ключевые тенденции в деталях и поймите, как развивать своих лидеров для достижения успеха, загрузив нашу бесплатную техническую документацию о последних тенденциях развития лидерства.
Хотите большего? Изучите наши последние идеи о создании эффективных лидеров сегодня.
История менеджмента — четыре функции менеджмента
Целью данной главы является:
1) Дайте вам обзор эволюции управленческой мысли и теории.
2) Обеспечьте понимание управления в контексте современного мира, в котором мы живем.
История менеджмента
Концепция менеджмента существует уже тысячи лет. Согласно Пиндуру, Роджерсу и Киму (1995), элементарные подходы к управлению восходят, по крайней мере, за 3000 лет до Рождества Христова, времени, когда записи деловых операций были впервые записаны ближневосточными священниками.Сократ около 400 г. до н.э. утверждал, что менеджмент — это компетенция, совершенно отдельная от обладания техническими навыками и знаниями (Хиггинс, 1991). Римляне, известные своими легионами воинов во главе с центурионами, обеспечивали подотчетность через иерархию власти. Римско-католическая церковь была организована в соответствии с определенными территориями, порядком подчинения и должностными инструкциями. В средние века, в течение 1000-летнего периода, примерно с 476 по 1450 год нашей эры, гильдии, собрание ремесленников и торговцев поставляли товары, сделанные вручную, от хлеба до доспехов и мечей для крестовых походов.Существовала иерархия контроля и власти, подобная иерархии католической церкви, в которой власть принадлежала мастерам и передавалась до подмастерьев и учеников. Эти мастера были, по сути, малыми предприятиями, производившими продукцию разной степени качества, с низкой производительностью и небольшой потребностью в управленческом контроле, помимо контроля со стороны владельца или мастера-ремесленника.
Промышленная революция, период с конца 1700-х до 1800-х годов, была периодом больших потрясений и серьезных изменений в образе жизни и работы людей.До этого времени большинство людей зарабатывали на жизнь сельским хозяйством или работой и проживали в сельских общинах. С изобретением парового двигателя произошли многочисленные инновации, в том числе автоматизированная транспортировка угля из подземных шахт, приведение в действие заводов, которые теперь массово производили товары, ранее изготовленные вручную, и железнодорожных локомотивов, которые могли своевременно и эффективным способом. Заводы нуждались в рабочих, которые, в свою очередь, требовали руководства и организации. По мере того, как эти объекты становились более существенными и производительными, потребность в управлении и координации стала важным фактором.Подумайте о Генри Форде, человеке, который разработал движущуюся сборочную линию для производства своих автомобилей. В начале 1900-х годов мастера собирали автомобили, которые модифицировали компоненты, чтобы они соответствовали своему продукту. С появлением стандартизированных деталей в 1908 году, а затем революционной сборочной линии Ford, представленной в 1913 году, время, необходимое для создания модели T, сократилось с дней до нескольких часов (Klaess, 2020). С управленческой точки зрения для создания автомобилей больше не требовалось квалифицированных мастеров. Использование более дешевой рабочей силы и увеличение производства за счет перемещения производственных линий потребовали руководства и управления этими массовыми операциями (Wilson, 2015).Чтобы воспользоваться преимуществами новых технологий, требовался другой подход к организационной структуре и управлению.
Эра науки — измерение человеческого капитала
С появлением новых технологий возникла потребность в повышении производительности и эффективности. Желание понять, как лучше всего вести бизнес, основано на идее рабочих процессов. То есть менеджеры хотели изучить, как выполнялась работа, и каково ее влияние на производительность.Идея заключалась в том, чтобы оптимизировать способ выполнения работы. Одним из главных архитекторов измерения производительности труда был Фредерик Тейлор. Тейлор считал, что повышение эффективности и сокращение затрат являются первоочередными задачами менеджмента. Теории Тейлора основывались на формуле, которая рассчитывала количество единиц, произведенных за определенный период времени (DiFranceso and Berman, 2000). Тейлор провел исследования времени, чтобы определить, сколько единиц может произвести рабочий за такое количество минут. Он использовал секундомер, весы для измерения веса и рулетку, чтобы вычислить, как далеко перемещались материалы и сколько шагов предприняли рабочие для выполнения своих задач (Wren and Bedeian, 2009).Изучите изображение ниже — можно представить, что рядом стоит Фредерик Тейлор, который измеряет, сколько шагов потребовалось каждому рабочему, чтобы поднять металлический лист из кучи, поднести его к машине, выполнить задание и повторять бесчисленное количество раз в день. . Помимо Тейлора, другие теоретики менеджмента, в том числе Фрэнк и Лилиан Гилбреты, Харрингтон Эмерсон и другие, расширили концепцию управленческого мышления с целью повышения эффективности и согласованности, и все это во имя оптимизации результатов . Не имело большого значения, производит ли организация автомобили, добывает уголь или производит сталь, целью было наиболее эффективное использование рабочей силы для максимизации производительности.

Начала возникать необходимость управлять не только производительностью работников, но и связать всю организацию для достижения общей цели. Руководству по необходимости пришлось организовать множество сложных процессов для все более крупных отраслей. Анри Файолю, французу, приписывают разработку управленческих концепций планирования, организации, координации, командования и контроля (Fayol, 1949), которые были предшественниками сегодняшних четырех основных принципов управления: планирования, организации, руководства и контроля.
Сотрудники и организация
С ростом спроса на продукцию, вызванного научными измерениями, конфликт между рабочей силой и менеджментом был неизбежен. Отдел кадров, предшественник сегодняшнего отдела кадров, возник как метод снижения спроса на профсоюзы, инициирования программ обучения с целью сокращения текучести кадров и признания потребностей рабочих за пределами производственного цеха. Идея о том, что для повышения продуктивности руководство должно учитывать потребности своих сотрудников, разрабатывая интересную и полезную работу, вспыхнула на сцене (Nixon, 2003) и стала частью управленческого мышления.Многие теоретики менеджмента начали рассматривать человеческий фактор. Двумя гигантами, которым приписывают продвижение управленческой мысли в направлении понимания потребностей сотрудников, были Дуглас МакГрегор и Фредерик Херцберг. Фактором X теории Макгрегора было предположение руководства о том, что работники не любят работу, ленивы, лишены самомотивации и, следовательно, их нужно уговаривать с помощью угроз, наказания или запугивания, чтобы они приложили соответствующие усилия. Его Теория Y-фактор был противоположным. МакГрегор считал, что задача руководства — разработать такую работу, которая дала бы сотрудникам чувство самореализации и значимости.Он утверждал, что с более просвещенными методами управления, в том числе с четкими целями для сотрудников и предоставлением им свободы для достижения этих целей, цели организации и сотрудников могут быть достигнуты одновременно (Koplelman, Prottas, & Davis, 2008).
Фредерик Херцберг значительно дополнил управленческое мышление о поведении сотрудников своей теорией мотивации работников. Герцберг утверждал, что большинство мотивационных усилий со стороны руководства, включая повышение заработной платы, улучшение пособий и увеличение времени отпуска, в конечном итоге провалились, потому что, хотя они могут уменьшить определенные факторы неудовлетворенности работой (то, что работникам не нравится в своей работе), они не увеличивают удовлетворенность работой.Герцберг считал, что это две совершенно разные проблемы управления. Удовлетворение работой проистекает из чувства достижений, самой работы, чувства выполненного долга, шанса на рост и дополнительной ответственности (Herzberg, 1968). Одним из устойчивых результатов работы Герцберга стала идея о том, что руководство может положительно влиять на удовлетворенность сотрудников работой, что, в свою очередь, помогает достичь целей и задач организации.
Идея, лежащая в основе МакГрегора, Герцберга и множества других теоретиков менеджмента, заключалась в достижении управленческой эффективности за счет более эффективного использования людей.Предыдущие управленческие теории относительно мотивации сотрудников (которая, как считалось, напрямую связана с повышением производительности) делали упор на контроль, специализированные рабочие места и мало учитывали внутренние потребности сотрудников. Понимание человеческого фактора с использованием теорий из психологии теперь стало частью управленческого мышления. Организационные изменения, предложенные мыслителями менеджмента, которые увидели прямую связь между улучшенным планом работы, самоактуализацией и сложной работой, начали закрепляться в более просвещенной теории управления.
Современная эпоха
Кунц и О’Доннелл (1955) определили менеджмент как «функцию достижения целей через других» (стр. 3). Одна влиятельная фигура стояла над всеми остальными и считается отцом современного менеджмента (Edersheim, (2007). Этим человеком был Питер Друкер. Друкеру, писателю, педагогу и консультанту по менеджменту) широко приписывают разработку концепции управления по цели или MBO (Wren & Bedeian, 2009). Управление по целям — это процесс определения конкретных целей, необходимых для достижения целей организации.Прелесть концепции MBO заключалась в том, что она давала сотрудникам четкое представление о целях своей организации и определяла их индивидуальные обязанности. Например, рассмотрим отдел продаж компании. Одной из организационных целей фирмы может быть увеличение продаж (иногда называемых доходами) на 5% в следующем финансовом году. Первым шагом после консультации с соответствующими людьми в отделе продаж будет определение реалистичности и достижимости этой цели в 5%. В таком случае цель роста продаж в 5% разделяется со всем отделом продаж, а отдельным лицам назначаются конкретные цели.Предположим, это региональная фирма, у которой семь торговых представителей. Каждый торговый представитель ставит перед собой определенную цель, которая в сочетании с коллегами приводит к увеличению продаж на 5%. Роль руководства теперь заключается в поддержке, мониторинге и оценке производительности. В случае возникновения проблемы руководство должно принять меры по ее устранению. Если цель продаж 5% достигнута или превышена, награды можно разделить. Этот цикл MBO применяется ко всем отделам в организации, большим или маленьким, и бесконечен.
Процесс MBO
Вклад Друкера в современное управленческое мышление вышел далеко за рамки концепции MBO. На протяжении всей своей долгой жизни Друкер утверждал, что исключительная роль бизнеса заключается в создании клиентов, а маркетинг и инновации — две его основные функции. Рассмотрим Apple iPhone. Благодаря этому единственному нововведению были созданы тысячи рабочих мест на производственных предприятиях, продажи iPhone в магазинах по всему миру и прибыль вернулась в Apple, что позволило им продолжить инновационный процесс.Еще одно постоянное наблюдение Друкера заключалось в том, что слишком многие компании не задались вопросом «в каком бизнесе мы работаем?». (Друкер, 2008, с. 103). Неоднократно компания падала и даже прекращала свою деятельность, не понимая, что ее отрасль меняется или пытается выйти на новые рынки, выходящие за рамки их основной компетенции. Рассмотрим судьбу Blockbuster, Kodak, Blackberry или Yahoo.
Теории менеджмента продолжали развиваться, и другие мыслители-новаторы выдвигали дополнительные концепции.Генри Минцберг запомнился тем, что проделал дыры в идее, что менеджеры были знаковыми людьми, бездельничавшими в своих офисах, откинувшись на спинку кресла и обдумывая общие идеи. Минцберг заметил, что управление — это тяжелая работа. Менеджеры были в движении, посещая встречи, управляя кризисами и взаимодействуя с внутренними и внешними контактами. Кроме того, в зависимости от точного характера своей роли, менеджеры выполняли несколько обязанностей, включая обязанности представителя, лидера, распорядителя ресурсов и переговорщика (Mintzberg, 1973).В 1970-х Том Питерс и Роберт Уотерман путешествовали по миру, исследуя лучшие современные методы управления того времени. В их книге « В поисках совершенства» разъясняется, что работает с точки зрения управления организациями. Возможно, наиболее важным открытием было их утверждение о том, что культура имеет значение. Они обнаружили, что в лучших управляемых компаниях была культура, которая способствовала прозрачности, открытому обмену информацией и эффективному управлению коммуникациями вверх и вниз по организационной иерархии (Allison, 2014).Хорошо управляемые компании, обнаруженные Петерсоном и Уотерманом, во многом были построены на более ранних управленческих идеях МакГрегора и Герцберга. Первоклассные организации добивались успеха, обеспечивая значимую работу и позитивное подтверждение ценности своих сотрудников.
Другие внесли прочный вклад в современное управленческое мышление. Книга Стивена Кови «Семь навыков очень успешных людей» , Питера Сенге «Пятая дисциплина» и книга Джима Коллинза и Джерри Порраса «Построенный на прочность» входят в пантеон бестселлеров по принципам менеджмента.Среди знаковых мыслителей этой эпохи был Майкл Портер. Портер, профессор Гарвардской школы бизнеса, широко известен тем, что вывел концепцию стратегического мышления на новый уровень. Портер затронул вопрос о том, как организации могут эффективно конкурировать и добиться долгосрочного конкурентного преимущества. Он утверждал, что существует всего три способа, которыми фирма может получить такое преимущество: 1) лидерство, основанное на затратах, — стать производителем с наименьшими издержками, 2) лидерство с добавленной стоимостью — предлагать дифференцированный продукт или услугу, за которые клиент готов платить. высокая цена и 3) фокус — конкурировать на нишевом рынке с фиксацией, подобной лазеру (Dess & Davis, 1984).Назовите компанию, которая соответствует этим профилям: Как насчет Walmart для низкозатратного лидерства. В качестве лидера с добавленной стоимостью многие думают об Apple. Лидерство в фокусе немного сложнее. А как насчет Whole Foods до того, как ее купила Amazon? Идеи Портера о конкуренции и конкурентных преимуществах превратились в вечные принципы стратегического управления, которые используются и сегодня. Возможно, наиболее значительным вкладом Портера в современное управленческое мышление является связь между выбором стратегии фирмой и ее финансовыми показателями.Если организация не сможет выбрать и должным образом реализовать одну из трех основных стратегий, она столкнется с серьезной опасностью застрять посередине — ее цены слишком высоки, чтобы конкурировать по цене, или ее продукты не обладают достаточно уникальными характеристиками, чтобы побудить клиентов платить премиальная цена. Рассмотрим судьбу Sears and Roebuck, J.C. Penny, K-Mart и Radio Shack — организаций, которым не удалось ориентироваться в меняющемся характере своего бизнеса.
21 век
Менеджеры 21 века должны противостоять вызовам, о которых их коллеги даже несколько лет назад не могли даже вообразить.Постоянно растущая волна технологий, влияние искусственного интеллекта, развивающийся характер глобализации и борьба между заинтересованными сторонами фирмы и интересами акционеров — главные из требований, с которыми столкнутся сегодняшние менеджеры.
Технологии
Об экспоненциальном росте технологий написано много. Сообщается, что вычислительная мощность современного iPhone более чем в 100000 раз превышает вычислительную мощность компьютера, который помог посадить человека на Луну (Kendall, 2019).Руководству сегодня приходится бороться с огромным объемом данных, которые теперь доступны для облегчения принятия бизнес-решений. Аналитика данных, изучение наборов данных, предоставляет информацию, которая помогает менеджерам лучше понимать поведение клиентов, их желания и потребности, персонализировать доставку маркетинговых сообщений и отслеживать посещения веб-сайтов в Интернете. Развитие понимания того, как использовать аналитику данных, чтобы не увязнуть, будет серьезной проблемой для менеджера 21 века. Сбор, организация, использование данных логичным, своевременным и рентабельным образом создает совершенно новую парадигму управленческой компетенции.Помимо аналитики данных, кибербезопасность, дроны и виртуальная реальность — это новые захватывающие технологии, которые предлагают беспрецедентные изменения в способах ведения бизнеса. Каждая из этих возможностей требует новой степени управленческой компетентности, которая, в свою очередь, создает возможности для современного менеджера.
Искусственный интеллект
Смогут ли роботы заменить рабочих? Безусловно, это в какой-то степени уже произошло во многих отраслях. Однако, хотя некоторые рабочие места будут потеряны из-за ИИ, появится множество других, что потребует нового уровня управленческого опыта.ИИ способен устранять рутинные задачи и позволять менеджерам сосредоточиться на сути своей работы. Человеческие навыки, такие как сочувствие, обучение и коучинг сотрудников, сосредоточение внимания на развитии людей и освобождение времени для творческого мышления, будут приобретать все большее значение, поскольку ИИ продолжает развиваться как критически важный инструмент для современного менеджера.
Глобализация
Глобализация определяется как взаимозависимость мировых экономик, и с момента окончания Второй мировой войны она уверенно идет вперед.По мере становления рынков все больше стран покидают новые ряды и способствуют росту среднего класса потребителей. Этот растущий новый класс обладает покупательной способностью для приобретения товаров и услуг, ранее недоступных, и компании по всему миру расширили свою деятельность за пределы своих национальных границ, чтобы удовлетворить эти потребности. Управление в эпоху глобализации принесло с собой новый набор проблем. Адаптация к новым культурам, решение головоломок, связанных с различными законами, тарифами, правилами импорта / экспорта, проблемами людских ресурсов, логистикой, маркетинговыми сообщениями, управлением цепочкой поставок, валютой, иностранными инвестициями и вмешательством государства — вот требования, стоящие перед глобальным менеджером 21 века. .Несмотря на эти огромные проблемы, торговля между странами мира росла беспрецедентными темпами. Мировая торговля подскочила с примерно 20% мирового ВВП в 1960 году до почти 60% в 2017 году.
Торговля в процентах от мирового ВВП
Несмотря на колоссальный рост, глобализация имеет свою долю критиков. Главный из них заключается в том, что глобализация усилила неравенство между имущими и неимущими в обществе. Противники глобализации утверждают, что во многих случаях рабочие места были потеряны для развивающихся стран с более низкими преобладающими ставками заработной платы.Кроме того, неравенство усилилось, поскольку самые богатые потребляют непропорционально большой процент мировых ресурсов (Collins, 2015). Сторонники этого возражения утверждают, что на макроуровне глобализация создает больше рабочих мест, чем теряется, больше людей спасается от бедности, а глобальная экспансия позволяет компаниям стать более конкурентоспособными на мировой арене.
После избрания Дональда Трампа президентом США в 2016 году и решения Великобритании выйти из Европейского союза концепция национализма проявилась во многих странах по всему миру.Традиционные препятствия на пути к расширению за пределами страны происхождения плюс множество новых трудностей, таких как незапланированные торговые барьеры, заблокированные приобретения и повышенный контроль со стороны регулирующих органов, усугубили бремя управления в 21 веке. Все готово для нового поколения менеджеров, обладающих навыками работы в этой новой сложной деловой среде. В 20-м веке старая командно-административная модель управления могла сработать. Однако сегодня, с учетом технологий, искусственного интеллекта, глобализации, национализма и множества других препятствий, организации будут продолжать движение к более плоской и гибкой организационной структуре, управляемой менеджерами с соответствующими навыками 21 века.
Заинтересованная сторона против акционера
Что является заинтересованным лицом в бизнесе, а что — акционером? Разница важна. Бэнтон (2020) отметил, что акционеры, владеющие хотя бы одной акцией, имеют долю в компании. Основное мнение акционеров было высказано экономистом Милтоном Фридманом (1962), который заявил, что «существует одна и только одна социальная ответственность бизнеса — использовать свои ресурсы и участвовать в деятельности, направленной на увеличение прибыли, пока он ведет открытую деятельность. и свободная конкуренция, без обмана или мошенничества »(стр.133). Другими словами, максимизируйте прибыль, если погоня за прибылью осуществляется законно и этично. Альтернативная точка зрения состоит в том, что заинтересованная сторона явно заинтересована в том, как работает компания, и эта заинтересованность может быть вызвана причинами, не связанными с увеличением стоимости их акций (акций). Эдвард Фриман (1999), философ и академик, выдвинул свою теорию заинтересованных сторон, утверждая, что идея успеха организации зависит от ее способности управлять сложной сетью отношений с несколькими различными заинтересованными сторонами.Эти заинтересованные стороны могут быть сотрудником, клиентом, инвестором, поставщиком, сообществом, в котором работает фирма, и правительством, которое собирает налоги и устанавливает правила и нормы, в соответствии с которыми компания должна работать. Какая теория верна? Согласно Эмилиани (2001), предприятия в США обычно следовали модели акционеров, в то время как в других странах фирмы, как правило, следовали модели заинтересованных сторон. События последнего десятилетия привели к сдвигу в сторону модели акционеров в Соединенных Штатах.Финансовый кризис 2008/2009 годов, глобальное потепление, споры между глобализацией и национализмом, стремление к зеленой энергии, волна стихийных бедствий и всемирное влияние кризисов в области здравоохранения, таких как СПИД, Эбола, вирус атипичной пневмонии и Коронавирус стимулировал движение к пересмотру цели корпорации. В ближайшие десятилетия те компании, которые будут процветать и расти, будут инвестировать в своих людей, общество и сообщества, в которых они работают. Менеджеры 21 века должны опираться на работу тех, кто их выполнял.Менеджерам 21 века было бы хорошо, если бы они прислушались к знаменитым словам Исаака Ньютона, который сказал: «Если я видел немного дальше, то это потому, что я стою на плечах гигантов» (Harel, 2012).
Как изменилась роль менеджера за последние двадцать лет?
Имея в виду историческую перспективу управления, подумайте об изменениях, которые вы предвидите в роли менеджера в следующие 20 лет?
Поразмышляйте над некоторыми важными проблемами, свидетелями которых вы стали в последние несколько лет.Среди мыслей, которые следует учитывать, — глобальное потепление, зеленая энергия, глобальный кризис здравоохранения, глобализация, национализм, государственный долг или проблема по вашему выбору. Какую роль, по вашему мнению, играют бизнес и менеджмент в эффективном решении этой конкретной проблемы?
Для каждого из этих ответов вы должны предоставить три элемента.
Общий ответ. Дайте общий ответ на вопрос или аргументируйте его.
Внешний ресурс. Приведите цитату из источника, не относящегося к этому учебнику. Это может быть научная статья, новость или популярная пресса. Это должно подтверждать ваш аргумент. Используйте методику сэндвича, описанную ниже, и цитируйте свой источник в APA в тексте, а затем список полных цитат в конце домашнего задания из всех трех использованных источников.
Личная история. Расскажите личную историю, которая также иллюстрирует эту мысль.Это должен быть ваш личный опыт, а не гипотетический. Обсудите время из вашей личной, профессиональной, семейной или школьной жизни. Для этого также используйте технику сэндвича, которая объясняется ниже.
Используйте технику сэндвича:
Для внешнего ресурса и личного рассказа следует использовать технику сэндвича. Хорошее письмо — это не только о том, как включить эти материалы, но и о том, как заставить их вписаться в то, что вы говорите, и действительно поддержать ваши аргументы.Это позволяет нам делать сэндвич. Это выглядит так:
Шаг 1: Предложите предложение, которое настраивает ваш внешний ресурс, отвечая на вопрос о том, кто, что, когда или где ссылается этот источник.
Шаг 2: Предоставьте цитируемый материал или рассказ.
Шаг 3: Расскажите читателю, почему это имеет отношение к вашему аргументу.
Список литературы
Эллисон, С.(2014). Важная книга для основателей и руководителей: в поисках совершенства. Forbes. Получено с https://www.forbes.com/sites/scottallison/2014/01/27/an-essential-book-for-founders-and-ceos-in-search-of-excellence/#5a48e7da6c11
Бэнтон, К. (2020). Акционер против заинтересованного лица: обзор. Investopedia. Получено с https://www.investopedia.com/ask/answers/08/difference-between-a-shareholder-and-a-stakeholder.asp
Коллинз М. (2015). Плюсы и минусы глобализации. Forbes. Получено с https://www.forbes.com/sites/mikecollins/2015/05/06/the-pros-and-cons-of-globalization/#609d7a53ccce
Десс, Г.Г., и Дэвис, П.С. (1984). Общие стратегии как определяющие факторы членства в стратегической группе и эффективности организации. Академия управления , (27) 3, 467-488.
Difrancesco, J.M. & Berman, S.J. (2000). Человеческая продуктивность: новые американские рубежи. Национальный обзор производительности. Лето 2000 г.29-36.
Друкер П. Ф. (2008 ) Менеджмент — Пересмотренное издание . Нью-Йорк: Бизнес Коллинза.
Эдершейм, Э. (2007). Окончательный Друкер. Нью-Йорк: Макгроу-Хилл.
Эмилиани, М.Л. (2001). Математический логический подход к дискуссии между акционерами и заинтересованными сторонами. Решение руководства . (39) 8, 618-622.
Файоль, Х. (1949). Общий и промышленный менеджмент . Лондон: сэр Исаак Питман и сыновья (перевод Констанс Сторрс).
Freeman, E.R. 91999). Теория различных заинтересованных сторон. The Academy of Management Review , (24) 2, стр. 213-236.
Фридман М. (1962). Капитализм и свобода , Чикаго: Чикагский университет Press.
Харел, Д. (2012). Стоя на плечах великана. ICALP (Международный коллоквиум по автоматизации). 16-22. Получено с http://www.wisdom.weizmann.ac.il/~/dharel/papers/Standing%20on%20Shoulders.pdf
.
Герцберг, Ф.(1968). Еще раз: как вы мотивируете сотрудников ? Harvard Business Review, , январь-февраль. С. 53-62.
Хиггинс, Дж. М. (1991). Задачи управления: Введение в управление . Нью-Йорк: Macmillan
Кендалл, Г. (2019). Ваш мобильный телефон и компьютер управления Apollo 11. Настоящая ясная наука. Получено с https://www.realclearscience.com/articles/2019/07/02/your_mobile_phone_vs_apollo_11s_guidance_computer_111026.html
.
Клаесс, Дж.(2020). История и будущее конвейера . Тюльпан . Получено с https://tulip.co/blog/manufacturing/assembly-line-history-future/
.
Koontz, H., & O’Donnell, C. (1955). Принципы менеджмента: анализ управленческих функций . Нью-Йорк: Макгроу-Хилл.
Копельман, Р.Э., Проттас, Д.Дж., и Дэвис, А. (2008). Теория X и Y Дугласа МакГрегора: к конструктивно допустимой мере. Журнал управленческих вопросов , (XX02, 255-271.
Минцберг, Х. (1973). Природа управленческой работы. В С. Крейнера (Ред.). The Ultimate Business Library (стр. 174). Западный Суссекс, Великобритания: Capstone Publishing.
Никсон, Л. (2003). Теории управления — историческая перспектива. Business Date, (11) 4, 5-7.
Пиндур В., Роджерс С.Э. и Ким П.С. (1995). История менеджмента: глобальная перспектива. Журнал истории менеджмента , (1) 1, 59-77.

БУДУЩЕЕ МЕНЕДЖМЕНТА – 25 ОСНОВНЫХ ЗАДАЧ

Конина Наталия Юрьевна

Harvard Business Review Россия

ФИЛОСОФИЯ УПРАВЛЕНИЯ: ПРОБЛЕМЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ

О компании | Visa management service

Инфляция в России в 2020 году стала самой высокой за последние четыре года

Абитуриенту 2021 — Институт бизнеса БГУ предлагает лучшие управленческие специальности

С 2018 года набор на I ступень высшего образования в Институте бизнеса БГУ осуществляется только на платной основе

Главные вопросы при поступлении

Группа в ВКонтакте

Группа в Facebook

Страница в Instagram

YouTube-канал

Telegram-канал

Материально-техническая база Института

Кем и где работают выпускники Института бизнеса БГУ?

Специальность «Бизнес-администрирование»

Специальность «Логистика»

Специальность «Маркетинг»

Специальность «Менеджмент»

Специальность «Управление информационными ресурсами»

Познакомьтесь с современным менеджментом в 2020 году — TheWindowsUpdate.com

Управление устройствами с помощью Microsoft Endpoint Manager

Как выглядит менеджмент 21 века

Центральность принципов

Почему 20

Мир изменился

Но фирма не смогла изменить

Некоторые фирмы пробуют что-то другое

Цель фирмы 21,

Архитектура работы и динамика фирмы

Создание 21

Реформа управления продолжается

Финансовый успех менеджмента 21 века

НОВАЯ РОЛЬ УПРАВЛЕНИЯ В СОВРЕМЕННОЙ ПОСТПРОМЫШЛЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Определение современного менеджмента

Роль менеджера

Новое изобретение роли менеджера

Содействие или руководство

Изменение способа принятия решений

Трансформационное лидерство или управленческая мотивация

Сохранение статус-кво по сравнению с инновациями

Менеджмент против лидерства

Почему это важно

Наши теории управления устарели?

10 новых тенденций в лидерстве и менеджменте, которые следует использовать в 2021 году

Оборудуйте своих руководителей ключевыми компетенциями, необходимыми для успеха

История менеджмента — четыре функции менеджмента

alexxlab

Comments

Добавить комментарий Отменить ответ