Предложения по оптимизации деятельности предприятия: Оптимизация деятельности предприятия: как снизить издержки и получать больше прибыли – Как оптимизировать работу подразделения (универсальный алгоритм)

Содержание

Оптимизация деятельности предприятия: как снизить издержки и получать больше прибыли

Успешный бизнес извлекает максимум прибыли при минимальных издержках.

В том случае, если:

  • Прибыль от бизнеса вас не удовлетворяет;

  • Растут издержки;

  • Клиенты уходят к конкурентам;

  • Наблюдается текучесть кадров;

  • Вам кажется, что вы много вкладываете и мало получаете:

попробуйте оптимизировать деятельность организации.

О том, кому и зачем нужна оптимизация деятельности предприятия; как использовать различные методы оптимизации, чтобы снизить затраты и получать больше прибыли, – рассказал директор антикризисной группы Сергей Стороженко.

Читайте до конца, и вы узнаете:

  • Зачем оптимизировать деятельность предприятия

  • Как определить, что компании нужна оптимизация

  • Несколько примеров неправильных бизнес-процессов, которые «съедают» деньги

  • Какие методы оптимизации самые эффективные

  • Каких ошибок следует избегать, чтобы получить положительный результат

  • Кому доверить работу по оптимизации

Нет времени читать? – Задайте свой вопрос по оптимизации предприятия прямо сейчас и получите готовое решение от эксперта:

Хочу получить эффективный план оптимизации, чтобы увеличить прибыль

Зачем оптимизировать деятельность предприятия

Повышение эффективности до запланированного уровня финансовых показателей (и их дальнейший рост) – основная и конечная цель оптимизации деятельности предприятия.

Попутно, внедряя системные методы оптимизации, компания получает следующие выгоды:

  • Совершенствуется система управления, исключается дублирование функций

  • Повышается «прозрачность» внутренних организационных и производственных процессов

  • Снижается уровень эмоционального напряжения руководства и сотрудников

  • Повышается лояльность персонала

  • Растут показатели производительности труда

  • Обеспечивается экономия средств фонда заработной платы

  • Налаживаются системы коммуникации

  • Денежные средства распределяются рационально, с максимальной отдачей

Важно:

оптимизировать деятельность целесообразно на любом этапе развития организации, и даже в том случае, если финансовое положение компании, на первый взгляд, не вызывает опасений:

Низкая эффективность бизнеса в полной мере не осознается

Компания часто способна годами приносить стабильную прибыль, но «сыплется» по всем показателям в момент наступления кризиса или негативных форс-мажорных обстоятельств.

Узнать, как поможет оптимизация в моем случае

Как определить, что компании нужна оптимизация

Компании жизненно необходима оптимизация деятельности в следующих случаях:

  • Налицо дефицит денежных средств, низкая платежеспособность

  • Просрочена кредиторская задолженность, есть угроза наступления банкротства

  • Низкая финансовая устойчивость, высокая вероятность возникновения проблем с погашением долговых обязательств в будущем

  • Финансовое положение организации зависит от внешних источников инвестиционных вливаний

  • Снижен нормативный уровень показателей ликвидности

  • Низкая рентабельность — вложенный капитал не окупается

  • Снижается чистый оборотный капитал (вплоть до отрицательных показателей оборотного капитала)

  • Возникают частые внутрикорпоративные конфликты

Математически точно оценить финансовую эффективность работы организации можно с помощью расчета специальных коэффициентов. Их более двухсот*.

* Показатели и формулы расчета, рекомендуемые для анализа платежеспособности и финансовой устойчивости, можно найти в «Методологических рекомендациях по проведению анализа финансово-хозяйственной деятельности организаций», например, на сайте «КонсультантПлюс».

Если производить расчеты представляется для вас слишком трудоемкой задачей, определить, что компании нужна оптимизация, можно «интуитивно».

Например, по следующим признакам:

  • Решения в компании принимаются крайне медленно

  • Осуществление стандартных рабочих операций требует значительных временных затрат, согласований

  • Результаты реализации решений существенно расходятся с запланированными — со знаком «минус»

  • Те или иные аспекты деятельности предприятия слабо поддаются контролю, либо контроль неэффективен

  • В компании растёт психологическое напряжение, связанное с недостаточной урегулированностью прав, обязанностей, разделением сфер ответственности.

Кроме того, оптимизация деятельности необходима не только при наличии проблем в компании, но и в том случае, если руководство принимает решение:

  • Повысить экономические показатели, включая производительность предприятия

  • Усовершенствовать качество обслуживания

  • Повысить конкурентоспособность на рынке

  • Модернизировать отдельные бизнес-процессы компании

  • Расширить бизнес и сферы влияния

  • Разработать стратегический план усовершенствования бизнеса с целью получения большей прибыли.

Узнать у эксперта, нужна ли оптимизация бизнеса в моем случае

Несколько примеров неэффективных бизнес-процессов, которые «съедают» деньги

В числе причин неоправданных денежных затрат и снижения эффективности бизнеса — пороки структуры управления.

Например:

Двойное управление или конкуренция между партнерами

В компании зоны ответственности двух и более равноправных собственника совпадают или пересекаются. Часть распоряжений конфликтуют между собой: на следующий уровень управления поступают противоречивые команды руководителей («переводить полную оплату – переводить оплату частями», «нанять независимых внешних экспертов – обойтись силами штатных специалистов», и т. д.). В результате распоряжения выполняются с задержкой, дополнительные согласования требуют временных затрат, ухудшается эмоциональный климат в коллективе, возможны ухудшения во взаимоотношениях с клиентами и контрагентами. В случае конкуренции между партнерами, персонал разбивается на враждебно настроенные группировки, что негативно сказывается на работе компании.

Дублирование функций разными отделами/должностями

В ходе аудита компании выяснилось, что накладные выписываются товароведами, затем документы направляются на проверку в отдел бухгалтерии, – два отдела выполняют одну и ту же работу.

Работники отдела продаж самостоятельно занимаются поиском товара по запросу клиента, вместо того, чтобы сразу передавать заказ в отдел снабжения

Совмещение высококвалифицированных и низкоквалифицированных работ

В организации более 40%


высокооплачиваемого времени директора затрачивалось на сдачу бухгалтерской отчетности, получение и отсылку документов по почте, получение платежных документов в банке и прочую работу, которую может выполнять неквалифицированный работник по доверенности.

Станочники завода по изготовлению летательных аппаратов 4 разряда ежедневно привлекаются на разгрузочно-погрузочные работы. Производство деталей на это время приостанавливается.

Менеджер по продажам компании-автодилера самостоятельно занимается составлением плана продаж, написанием коммерческих предложений и составлением отчетов результативности.

Контроль эффективности деятельности строительной организации руководство поручает недостаточно квалифицированным штатным сотрудникам. В результате компания теряет до 25-35% прибыли ежегодно.

Какие методы оптимизации самые эффективные

Вот наиболее эффективные методы, позволяющие увеличить прибыльность бизнеса**:

**Методы оптимизации деятельности предприятия весьма разнообразны и выбираются в зависимости от индивидуальных особенностей конкретной организации.

Снижение затрат

Снижение затрат достигается комплексом мер, в числе которых: оптимизация производства, работа с персоналом, налоговое планирование и оптимизация, пересмотр инвестиционных и операционных расходов, реструктуризация кредитного портфеля, автоматизация операций и другие.

Снижение затрат стоит начать с административных издержек. К примеру, можно существенно сэкономить на оплате корпоративной мобильной связи, предусмотреть ответственность за использование служебного автотранспорта в личных целях, исключить случаи хищение топлива с помощью привлечения охранной службы.

Еще одна весомая статья расходов – это аренда. Затраты на аренду могут достигать 50% всей суммы операционных расходов и более.

Сэкономить на аренде можно с помощью грамотного проведения переговоров с арендодателем. Например, представив сводную таблицу со списком аналогичных помещений с ценой существенно ниже заявленной в текущем договоре.

Обязательно стоит воспользоваться законными методами налогового планирования и оптимизации. Оптимизация налогов позволяет снизить сумму отчислений до 50% и более.

Оптимизация организационной структуры

Оптимизация организационной структуры проводится с целью устранить противоречия и дублирование функций во внутрикорпоративных взаимодействиях, повысить прозрачность и эффективность рабочих процессов.

Упрощение организационной структуры приводит к повышению её управляемости. Сокращение неэффективных звеньев цепи управления – к снижению затрат.

Модернизация процессов производства

Оптимизация производственных процессов позволяет добиться улучшения показателей производительности труда, увеличить прибыль.

Это достигается с помощью: сокращения объёмов технологических потерь, внедрения безотходного производства, автоматизации операций, снижения непроизводственных простоев оборудования, повышения квалификации персонала, применения инноваций, результатов научно-технического прогресса и т. д.

Усиление и оптимизация контроля

Контроль – это необходимая комплексная функция в любой организации, которая позволяет своевременно обнаружить отклонения от плана, стимулировать качественное выполнение поставленных задач и рабочих процессов на всех уровнях.

Результат усиления и оптимизации контроля – выстраивание системы управления, основанной на инициативности и ответственности сотрудников, которая неизбежно приведет к повышению экономической эффективности.

Усиление маркетинговых коммуникаций

Невозможно переоценить роль оптимизации системы маркетинга в условиях конкурентной среды. Нестандартные маркетинговые решения позволяют многократно повысить спрос на услуги, увеличить объёмы сбыта товара, создать положительную репутацию на рынке и в бизнес-среде.

Для достижения максимального эффекта используются все доступные каналы маркетингового продвижения – оff-line и on-line рекламу, личный сайт, публикации в СМИ, проведение встреч и семинаров и т. д.

Какие методы оптимизации бизнеса помогут в моем случае?

Каких ошибок следует избегать, чтобы получить результат

Ориентируясь на конечный результат в виде экономии и повышения экономических показателей, нельзя терять в качестве выпускаемой продукции, игнорировать реакции и потребности персонала организации, вводить изменения бессистемно, доверять интуиции вместо точных расчетов и технологий.

В противном случае, мероприятия по снижению расходов и наращиванию прибыли обернутся прямо противоположным итогом – падением выручки, дестабилизацией управленческих процессов, внутрикорпоративными конфликтами.

Кому доверить работу по оптимизации, чтобы быстро увеличить прибыль и снизить издержки

Актуальный тренд в области оптимизации бизнеса – передача управления эффективностью предприятия от топ-менеджеров, руководства и собственников наемным независимым экспертам и временным управляющим. Что это дает?

Компетентные независимые эксперты смогут анализировать и контролировать внутренние процессы максимально беспристрастно, объективно, качественно. В результате такого «свежего» взгляда на деятельность организации, могут внедряться принципиально новые эффективные методы оптимизации, механизмы стратегического управления и контроля, иная кадровая и инвестиционная политика.

Опытные эксперты помогут фундаментально переосмыслить неэффективные бизнес-процессы, чтобы достичь максимального финансового эффекта.

Получить эффективный план оптимизации бизнеса от экспертов

Как оптимизировать работу подразделения (универсальный алгоритм)

Андрей Коновалов

В компании, численность которой превышает одного человека, как правило, имеются различные подразделения — сбыт, маркетинг, бухгалтерия и пр. Задачи, решаемые этими службами очень различны, различны и принципы их организации и функционирования. Тем не менее, можно описать универсальный алгоритм, который возможно использовать при оптимизации любого подразделения, не зависимо от его назначения и оргструктуры. Этим мы сейчас и займемся.

Что такое оптимизация?

Оптимизация деятельности — это комплекс мероприятий, направленный на повышение эффективности подразделения (или предприятия в целом). Суть этих мероприятий можно выразить известным девизом — «Выше, дальше, лучше!». То есть, в результате предпринятых действий подразделение начинает демонстрировать повышение производительности, снижение затрат и т.д.

Соответственно, если «выше и дальше» не получилось, или, более того, стало «Ниже, ближе, хуже…», то оптимизацию стоит признать неудачной.

Итак, приступаем. Наша задача — описание универсальных этапов оптимизации деятельности подразделения.

Возникновение запроса на оптимизацию

Формальный запрос на оптимизацию может исходить как от руководства компании, так и от руководителя подразделения, ищущего «что бы тут подправить». Соответственно, во втором случае запрос обычно довольно общий, направленный на общее совершенствование системы, а в первом — более конкретный, вызванный недовольством конкретными показателями подразделения. Например, у руководителя компании может возникнуть желание уменьшить расходы конкретной службы. Дескать, слишком много она потребляет. Особенно часто такое желание возникает в отношении подразделений, напрямую не влияющих на экономические результаты компании. Пример — отдел персонала, особенно, если его функции ограничены рекрутингом.

Но желание сократить издержки — далеко не единственный мотив для преобразований. Чаще всего речь идет о том, что подразделение в существующем виде недостаточно эффективно справляется со своими обязанностями.

Формулирование запроса служит запускающим элементом, именно с него все и начинается. И первым этапом в этом действе становится «Определение миссии и экономической функции подразделения»

Определение миссии и экономической функции подразделения

Наверное, этот пункт вызовет наибольшее удивление. Казалось бы, чего же тут определять? Отдел продаж — продает, курьерская служба — доставляет, отдел рекламы — рекламирует. И так далее. Однако, все совсем не так просто.

Начнем с того, что в сегодняшнем российском бизнесе понятийный аппарат более-менее устоялся, а вот с должностными обязанностями в пределах одной должности все еще очень далеко от унификации. Люди, занимающие должность с одним и тем же названием, в разных компаниях могут заниматься совершенно различными делами. Самый показательный пример — маркетологи. Разброс того, что могут вменить им в обязанности — от написания концепции развития бизнеса до личных продаж. То же самое с менеджерами по персоналу. У кого-то — обучение, мотивация, корпоративная культура, а у кого-то — хронический беспросветный рекрутинг. И такой разброс можно найти по большинству компаний.

И именно поэтому, прежде чем что-то улучшать, нужно определить, какое же место это что-то занимает в общем здании компании.

Соответственно, ответ на этот вопрос будет включать в себя:

1. Описание конкретных задач, решаемых на уровне данного подразделения

2. Место подразделения в исполнении общей деятельности компании

3. Определение экономического участия в общей деятельности компании

При ответе на данные вопросы нужно стараться соблюдать максимальную четкость и конкретность формулировок. Все-таки, это делается не «для галочки», поэтому формулировки типа «Всемерно способствовать росту благосостояния компании» тут не уместны.

Ответив на эти вопросы, движемся дальше. И следующим пунктом будет «Определение критериев эффективности».

Определение критериев эффективности

Этот пункт является ключевым. В зависимости от того, что будет избрано в качестве критерия эффективности, и будет строиться вся дальнейшая работа. Как правило, критерии выбираются исходя из задач, определенных в предыдущем пункте. То есть, в основу анализа кладется исполнение «уставных целей» подразделения. Например, определена для службы безопасности задача «предотвращение хищений собственности компании» — значит, количество хищений и будут этим самым критерием для этой задачи.

Таким образом, ранее сформулированные задачи дают нам возможность оценки результативности действий подразделения.

Если же мы сталкиваемся с невозможностью оценки, значит — задачи были сформулированы неверно, в процессе были допущены расплывчато-бессмысленные формулировки, и нужно возвратиться на один пункт назад. На колу мочало, начинай сначала.

Но вот — критерии определены, и следующим нашим шагом будет «Оценка эффективности подразделения»

Оценка эффективности подразделения

Тут все понятно. Берем выбранные критерии эффективности и оцениваем ситуацию по каждому из них. Что-то можно оценивать в числовой форме, что-то по принципу «удовлетворительно/неудовлетворительно». В итоге получаем общий отчет по подразделению, где наглядно представлена ситуация по каждой из поставленных перед ним задач. И, глядя внимательным взглядом на этот отчет, мы приступаем к следующему этапу — «Постановке задач оптимизации»

Постановка задач оптимизации

Очевидно, что этот этап также не вызывает особого труда. Оптимизировать нужно те пункты, которые сильнее всего «провисли» при проведении оценки. Формулировать задачи оптимизации стоит в положительных терминах, т.е. в качестве цели указывать желаемый результат, а не отсутствие нежелательного. Проще говоря, задача «уменьшить средний срок работы по вакансии до полутора недель» — это правильная задача.

И вот теперь, когда все задачи поставлены, начинается самое интересное. А именно — «Мероприятия по оптимизации»

Мероприятия по оптимизации

И, как ни странно, начинаем мы эти мероприятия почти с того же самого, что и пол-страницы назад. То есть — с анализа. Но это уже другой анализ, направленный на выявление внутренних резервов. И начинается он с «Составления общего списка функций внутри подразделения»

Составления общего списка функций внутри подразделения

Данный список ближе всего к подробной должностной инструкции, с той разницей, что делается для всего подразделения в целом. Но для простоты его стоит разбить в соответствии с отдельными должностями. Таким образом, мы получаем детальный перечень функций, исполняемых сотрудниками подразделения. И идем дальше.

Оценка успешности исполнения функций

Здесь мы, опять же, проводим оценку. Но уже не в общем, как раньше, а по каждой из функций. И получаем наглядную картину — какие именно функции хромают и как они распределены среди сотрудников.

В самом простом случае выясняется, что все сбои происходят у одного человека и правильное решение — этого человека заменить. Но такая ситуация — самая невероятная, поскольку этого саботажника было бы видно и безо всяких исследований. Поэтому, скорее всего, «провисающие» функции будут равномерно распределены среди сотрудников отдела.

Если же выясняется невозможность оценки выполнения функций — стоит всерьез задуматься над существующей системой контроля и тем, существует ли она вообще.

Определение зависимости успешного исполнения функций от субъективных факторов

На этом этапе мы определяем, насколько проблемы исполнения связаны с личностными особенностями сотрудников. Например, некто по жизни очень нетороплив и у него постоянные проблемы со сроками исполнения поставленных задач. Соответственно, решением будет изменение его обязанностей в пользу тех, которые не требуют быстрых реакций.

Определение зависимости от факторов внутри подразделения

Главным из внутренних факторов, влияющих на результативность работы, является рабочая атмосфера в подразделении. Причем, к печальным последствиям приводят оба отклонения от середины — как в положительную, так и в отрицательную сторону. Если в подразделении царит атмосфера разобщенности, противостояния и агрессии, то работа, очевидно, будет буксовать в части, требующей межличностного взаимодействия. Однако, с другой стороны, если коллектив сложился «теплый», то большая часть рабочего времени может проходить в неспешных чаепитиях и разговорах «за жизнь».

Другими негативными внутренними факторами являются:

1. Недостаточная автоматизированность процесса (например — ручное заполнение документов, ведение бумажных баз данных и пр.)

2. Дублирование функций сотрудников

3. Нечеткое определение должностных обязанностей

4. Наличие сотрудников с двойным подчиннием

Определение зависимости успешного исполнения функций от факторов вне подразделения

Кроме вышеперечисленного требуется отследить внешние факторы. Часто негативное влияние на результативность подразделения оказывают действие смежных отделов. Например, медлительность отдела закупок может объясняться скоростью, с которой выписанные счета оплачиваются бухгалтерией. Понятно, что в этой ситуации что-то править в закупках особого смысла не имеет.

Другие примеры — за срыв сроков подбора сотрудника или подготовки маркетингового плана могут быть ответственны не отделы персонала и маркетинга, а руководители, в чьи обязанности входило утверждение представленных кандидатов и материалов (некоторые руководители очень любят «взять пару недель на размышления»).

«Темпографическое картирование» — составление карты временных затрат на реализацию описанных функций (наблюдение)

Копаем дальше. Теперь мы должны вооружиться карандашом, тетрадью и секундомером и поселиться в отделе на несколько дней. В результате этого сидения мы получаем картину использования рабочего времени в отделе — кто, сколько и на что тратит. Иногда выясняются странные вещи. Например, может оказаться, что большую часть рабочего времени сотрудники ходят в коридор к установленному там общему сетевому принтеру и потом ищут свои документы по другим отделам (куда их случайно утащили из общей стопки).

В любом случае, данные мы получаем ценные. Из них сразу становится видно, куда уходят годы нашей жизни.

«Темпографическое картирование» (опрос)

Сразу после наблюдательной акции проводим с аналогичной целью опрос. Предлагаем сотрудникам высказаться по поводу того, на что они тратят большую часть своего времени. Высказывания сводим в таблицу, таблицу соотносим с данными наблюдения.

Внесение предложений по улучшению (опрос)

Еще одно демократическое мероприятие. Предлагаем сотрудникам высказаться на тему «Что вам мешает в работе отдела и что можно улучшить?» Результаты совсем не обязательно будут поражать глубиной анализа (кого-то напрягает лишь отсутствие мыла в туалете), но, в любом случае, прислушаться к мнению «народа» стоит.

Поиск возможностей консолидации однотипных функций

Аналитический этап можно считать законченным, и теперь мы приступаем непосредственно к улучшениям. Первым из них будет «Поиск возможностей консолидации однотипных функций». Смысл этого мероприятия в том, что однотипные функции, отнимающие время у различных сотрудников, поручаются отдельному работнику. Примеров таких решений масса. Это и автоответчик, либо секретарь, рассказывающий дорогу до офиса, на которого переключают абонента в конце разговора. Это и оператор ПК, который в бухгалтерии занимается вводом первичных документов, избавляя от этой рутины более квалифицированных специалистов. Это и «телемаркетологи» — обзвонщики в отделах продаж, и ресечеры в кадровых агентствах. И много каких вариантов еще.

Консолидация функций дает возможность экономить время дорогих специалистов и повышать общую производительность труда отдела.

Поиск возможностей автоматизации

Автоматизация — конек современного бизнеса. Действительно, в бизнес-процессе типичной организации есть масса «узлов», подлежащих переводу в цифровой формат. Соответственно, эти узлы нужно выявить и придумать, как бы поставить автоматизацию на службу человеку. Внедрение авоматизации в отделе может повысить производительность труда до 100%, за счет избавления сотрудников от рутинной работы и сокращения времени на коммуникации и поиск требуемых документов.

При поисках возможностей автоматизации стоит ориентироваться на общие потребности компании. Если в планах компании стоит приобретение единой системы управления бизнес-процессами, то возможно, проблемы отдела будут ею решены. Если внедрения общей CRM не планируется, — возможно стоит приобрести или создать какое-то типовое решение уровня отдела. И, в любом случае, остается возможность автоматизации отдельных функций за счет «самописных» программ, без замаха на «100% цифровое управление отделом».

Поиск возможностей обучения

Данный пункт мы ставим последним, несмотря на то, что во многих отделах персонала «Обучение» идет в первых строчках приоритетов. Однако, обучение обучению рознь. А, поскольку в нашем случае обучение не самоцель, а средство усовершенствования, отметим следующие моменты:

1. Оптимизация работы в результате обучения персонала не всегда возможна, поскольку есть большое количество неучитываемых заранее факторов. К ним относятся — низкая мотивация сотрудников, различная способность к обучению у разных сотрудников, недостаточная квалификация тренера, недостаточная адаптация обучающего курса к требованиям компании и пр.

2. Люди, к сожалению, не очень стойкий материал. Поэтому вложения в обучения оправданы лишь при том условии, что обучаемый сотрудник проработает в компании достаточный срок для «возврата» вложенных в него средств. Однако, так бывает далеко не всегда.

Тем не менее, если исследование выявило потребность в обучении, то обучение должно состояться. Главное условие, которое необходимо соблюсти в данном случае — отслеживание результативности обучения, того, насколько реально изменилась эффективность работы подразделения.

Экономическая оценка перспективности оптимизации

Итак, после того, как варианты оптимизации подобраны, мы подходим к самому неприятному моменту. А именно — необходимо оценить затраты на проведение этих мероприятий и сравнить их с прогнозируемым экономическим эффектом. Почему этот этап мы называем самым неприятным? Да потому, что именно тут может выясниться несопостовамый масштаб затрат и приобретаемых выгод. В том смысле, что затраты большие, а выгоды — увы. Но, тем не менее, именно этот этап является определяющим, каким именно преобразованиям стоит дать «путевку в жизнь». И, как бы это ни было горько, стоит безжалостно отказываться от «улучшений ради улучшений» — преобразований, не окупающих себя. Потому как в долгосрочной перспективе такие «нововведения» приведут лишь к разочарованиям.

И на этом, собственно, все. Почти все. Потому как после внедрения выбранных решений нужно будет еще оценить их эффективность. Но это уже возврат в самое начало нашего рассказа — «Оценка эффективности подразделения».

Успешных Вам оптимизаций!

Читайте нас в Фейсбуке и ВКонтакте. Самая быстрая HR-рассылка

условия копирования

Правильная оптимизация работы персонала без увольнений

Вопросы, рассмотренные в материале:

  • Что значит оптимизация работы персонала?
  • С чего начать оптимизацию работы персонала?
  • Из каких этапов состоит оптимизация?
  • Как оптимизировать персонал за счет персонифицированной производительности?
  • Как произвести оптимизацию рабочего времени персонала?

В любой компании возникают периоды, когда приходится оптимизировать трудовые ресурсы. Если в организации наступает критический момент, а деятельность перестает приносить прибыль, то руководство приходит к решению о необходимости уменьшения кадровых затрат, а значит сокращения численности сотрудников. О том, что такое оптимизация работы персонала и как проводить связанные с ней мероприятия, расскажем в данной статье.

Что значит оптимизация работы персонала

Прежде всего стоит разобраться с тем, что такое оптимизация. Существует несколько определений данного термина:

  1. Оптимизация – выбор из всех возможных вариантов наиболее оптимального решения, которое позволит достигать предприятию поставленных целей в существующих экономических условиях.
  2. Оптимизация численности – это уменьшение расходов, связанных с содержанием работников организации и оплатой их труда. Достигается это одним из двух способов – увольнением некоторого количества рабочих единиц либо сокращением ФОТ.

Деятельность любой организации нацелена на извлечение прибыли при условии, что затраты сведены к минимуму. Когда топ-менеджмент понимает, что реструктуризации и дальнейшей оптимизации не избежать, то в первую очередь сокращение затрат идет по тем направлениям, которые не являются «доходными», то есть не приносят компании доходов. Чаще всего «придаточными» подразделениями являются те, где сосредоточены административные работники: секретари, бухгалтеры, специалисты по кадрам, юристы и пр.

Как показывает практика, большинство владельцев бизнеса и наемные управленцы начинают сокращение тех кадровых единиц, которых считают «ненужными». И чаще всего к таковым относится обслуживающий персонал.

Однако проведенные мероприятия в большинстве случаев не дают каких-либо кардинальных изменений. Штатная численность существенно не меняется, однако работу, без которой невозможно функционирование ни одного предприятия, выполнять некому. Руководство избавляется от вспомогательного и технического персонала, причем делает это интуитивно, без аргументированной необходимости. В результате недовольство и стресс испытывают и оставшиеся работники, и те, с кем пришлось попрощаться. От таких преобразований страдает и репутация компании, поскольку ее положение на рынке труда выглядит неустойчивым.

Другими распространенными управленческими решениями являются:

  • ситуации, когда работников предпенсионного возраста вынуждают раньше срока выходить на пенсию;
  • перемещение сотрудников с одной ставки на другую в рамках одного отдела или в другой, при котором не предполагается повышение в должности и окладе, а возможно и понижение;
  • увольнение по инициативе работника или по соглашению сторон (с выплатой компенсации).

В компаниях также часто практикуются кадровые перестановки, когда несколько подразделений формируются в одно. В условиях такой оптимизации руководители отделов вынуждены либо увольняться, либо переходить на должности рядовых специалистов.

С чего начать оптимизацию работы персонала на предприятии

Кадровые изменения в организации никогда не проходят безболезненно, причем независимо от того, кто проводит работу по оптимизации персонала. Топ-менеджеру сложно принимать решение о том, с кем компании придется попрощаться. Рядовые сотрудники вынуждены находиться в стрессовом состоянии до «оглашения приговора».

Кадровые сокращения – это сложная задача, выполнять которую безэмоционально практически невозможно. Самое сложное в данной ситуации – сообщить каждому работнику, что он уволен. Чаще всего эта обязанность выпадает на долю HR-специалистов. Важно помнить, что при любом раскладе нужно оставаться людьми и разговаривать откровенно. Небольшим утешением для менеджеров по кадрам будет то, что в глазах коллектива они покажутся более достойными, нежели руководители, которые предпочли остаться в стороне.

При проведении оптимизации компания должна понимать, каковы цель мероприятий и ожидаемый результат. До принятия решений необходимо выявить все риски, чтобы в конечном счете не получился обратный эффект.

Алгоритм, которого стоит придерживаться, когда работу персонала необходимо оптимизировать:

  • определение стратегической цели и задач, с помощью которых она будет достигаться;
  • анализ текущих бизнес-процессов;
  • разработка нового штатного расписания;
  • определение потребностей в трудовых ресурсах;
  • разработка плана мероприятий по сокращению штата;
  • процедуры по увольнению работников;
  • утверждение нового штатного расписания.

Нельзя забывать о том, что сокращение персонала не должно сказаться на качестве производственных процессов. Чтобы избежать рисков, еще до проведения мероприятий по оптимизации необходимо задуматься о нормировании труда и определить способы эффективного использования трудового потенциала компании. На практике эти меры выполняются крайне редко.

Иногда руководство неспособно самостоятельно провести оптимизацию работы персонала, поэтому обращается за помощью к стороннему специалисту – антикризисному менеджеру. Казалось бы, зачем в условиях кризиса нанимать еще одного человека? Однако причина проста. Антикризисный менеджер выполняет свою работу без каких-либо эмоций и четко придерживается утвержденного плана, что исключает человеческий фактор. Зачастую руководителям психологически тяжело увольнять сотрудников, которые много лет трудились в компании.

Топ-3 статей, которые будут полезны каждому руководителю:

Оптимизация работы персонала своими силами

Схема, которая необходима при проведении оптимизации работы персонала любой компании, стандартна:

  1. Составление перечня задач, которые выполняются конкретным подразделением. Для более детального анализа включите в него обязанности каждой отдельной должности, в результате должен получиться список функций каждого работника в отделе.
  2. Оценка компетенции и результативности. Сравните показатели работы каждого сотрудника с плановыми. В ходе данного мероприятия можно обнаружить, что с обязанностями не справляется какая-то отдельная рабочая единица. Однако, как показывает практика, невыполнение поставленных задач характерно для всех специалистов в отделе.
  3. Поиск причин, по которым возникла ситуация, описанная в предыдущем пункте. Человеческий фактор часто вмешивается в производственный процесс. Например, если «слабым звеном» оказался человек, который регулярно не соблюдает дедлайн. Оптимизация работы персонала в таком случае будет заключаться в том, чтобы его обязанности возложить на более ответственных и скорых коллег.
  4. Выявление корпоративного духа и его влияние на результативность работы. Рабочая атмосфера, несомненно, сказывается на бизнес-процессах. Любое напряжение в коллективе негативно отразится на деятельности всей компании.
  5. Существуют и другие внутренние факторы, которые неэффективны в бизнес-процессах, однако при этом требуют не оптимизации персонала, а иных управленческих решений. К ним относятся:

  • Неавтоматизированный труд, например, большой объем бумажной работы, необходимость вести документацию вручную и пр.
  • Пробелы в должностных инструкциях.
  • Выполнение одной и той же задачи несколькими сотрудниками.
  • Подчинение одного работника двум начальникам одновременного.
  • Влияние негативных факторов, которые появляются независимо от деятельности персонала конкретного подразделения. Например, нарушение сроков предоставления документов смежным департаментом.
  1. Анализ нормы времени. Следует определить временные затраты, необходимые работнику на выполнение единицы работы. Поняв, кто и как использует рабочее время, можно сделать выводы о результативности работы каждого специалиста.
  2. Для оптимизации трудовых ресурсов на предприятии могут пригодиться и предложения сотрудников по улучшению работы подразделения. Вряд ли вы получите масштабные результаты, однако мнение коллектива необходимо учитывать.
  3. Возложение однотипных задач на одного сотрудника. Это позволит избавить специалистов от рутинной работы и повысить их производительность. Иными словами, это будет оптимизация работы персонала, занятого монотонным трудом.
  4. Примеры таких решений:

  • специалист «горячей линии», который будет получать весь трафик входящих звонков, а затем распределять по конкретным отделам;
  • делопроизводитель, который будет вводить в ПК первичные данные, тем самым избавляя от рутины более квалифицированных работников.


  1. Автоматизация бизнес-процессов. Электронные базы данных, CRM-системы позволят сократить время на коммуникации между отделами и поиск нужной информации (документов, отчетов, контактов и пр.).
  2. Повышение квалификации персонала и организация корпоративного обучения. Эти меры положительно скажутся не только на производительности труда, но и на атмосфере в коллективе, повысят лояльность сотрудников к руководству. Однако затраты на образовательные процессы оправданы лишь в том случае, если на предприятии нет текучки кадров. Иными словами, отправлять на переподготовку следует только тех, кто проработал в компании достаточное время. И главное – не забывайте после этого оценивать результативность обучения.

Оптимизация рабочего времени персонала

Как известно, время – это деньги, поэтому неэффективно используемые временные ресурсы негативно сказываются на размере прибыли. Если руководитель компании приходит к выводу, что рабочее время используется нецелесообразно, то дальнейшие мероприятия зависят от того, по какой причине возникла проблема.

Потребность в оптимизации рабочего времени персонала возникает, когда неправильно налажены бизнес-процессы. Чаще всего каждый работник самостоятельно определяет, какие задачи для него приоритетны, однако не учитывает, что от этого решения зависит рабочий процесс другого человека. Допустим, сотрудник откладывает подготовку отчета, так как не считает эту задачу первоочередной для себя, а в то же время его коллега может просидеть полдня без дела в ожидании важного документа.

Частая причина потери времени заключается в том, что руководитель не умеет грамотно ставить задачи своим подчиненным. Например, если сотрудник часто получает несколько заданий подряд, то ему приходится начинать новую работу, не закончив с предыдущей. Поэтому любому начальнику необходимо начинать с организации своего рабочего процесса.

Отсутствие элементарных ресурсов также является причиной простоя. Например, неполадки офисной техники, отсутствие доступа в Интернет, нехватка канцелярских принадлежностей и пр.


Если на предприятии отсутствует система нормирования труда, то рано или поздно встанет вопрос о необходимости оптимизации рабочего времени персонала. Введение контроля является дисциплинирующим мероприятием. Если в компании разработана система учета рабочего времени, то вряд ли сотрудники станут тратить его на решение личных проблем.

Постановка любой задачи должна сопровождаться так называемым дедлайном. Если подчиненный не успевает выполнить поручение в установленный срок по объективным причинам, то в следующий раз следует выделить больший временной промежуток.

Для простых и часто повторяющихся задач можно устанавливать нормативы времени. При реализации больших проектов необходимо составлять план-график работы. Если у сотрудников не получается его придерживаться, то руководителю проекта следует решить эту проблему и найти варианты оптимизации работы персонала.

Важно соблюдать чередование времени работы и отдыха. Некоторые начальники слишком фанатично подходят к организации труда своих подчиненных, например, не разрешают делать перерывы и требуют активности в течение всего дня. Элементарная усталость становится причиной невнимательности, что в итоге сказывается на результате работы.

В этом случае не может идти речь об оптимизации кадров. Руководителю следует учитывать индивидуальные особенности своих сотрудников, их личные ритмы. Так, «жаворонкам» можно доверять ответственные поручения в первой половине дня, в то время как «сов» до обеда лучше не напрягать трудом, который требует существенных умственных усилий.

Важно правильно организовать рабочий процесс и чередовать труд и отдых. Ежечасная пауза в 5-7 минут только повысит производительность труда. От эмоционально и физически утомленных работников нет смысла ждать продуктивной деятельности.

Вынужденные простои также требуют внимания со стороны начальства и решений по оптимизации рабочего времени персонала. Гибкие графики помогут снизить издержки, связанные с временным приостановлением производственного процесса. Оптимальное использование рабочего времени – заслуга грамотного и внимательного руководителя.

Оптимизация труда персонала за счет персонификации производительности

Приняв решение о необходимости оптимизации работы персонала, топ-менеджеру или собственнику бизнеса необходимо быть готовым к вынужденным увольнениям. Сокращение штата вызывает необратимые последствия во всей кадровой деятельности предприятия, поскольку и увольнения, и поиск новых сотрудников – сложный и трудоемкий процесс. Перед тем как оптимизировать трудовые ресурсы, следует провести анализ текущей деятельности компании.

  1. Нужно выделить центральное «ядро» сотрудников, которые непосредственно принимают участие в производстве продукции или создании услуги, а также «периферию» – вспомогательный персонал.

Под вспомогательным персоналом стоит понимать не только АХО или службу клининга.

Необходимо распределить по степени важности существующие рабочие места, а затем принять решение, какие ставки можно сократить «безболезненно» для предприятия. Также следует понять, какие подразделения считать неприкосновенными, то есть на каком участке нельзя проводить оптимизацию без ущерба для производственного процесса.

  1. Нужно выявить, какую долю в годовую прибыль компании вносит каждое подразделение, а затем проранжировать, постепенно уменьшая масштаб.

Чтобы достичь наиболее показательной картины, следует детализировать анализ, то есть понять «значение» каждой штатной единицы. Для этого стоит использовать систему, описанную в пункте № 1 – «ядро» и «периферия».

Тщательный анализ невозможно провести, если в компании нет эффективно работающего финансового учета. Проводить «персонификацию долей выручки» можно только в том случае, если руководство четко видит всю структуру доходов. Очевидно, что градация отделов и персонала по степени «прибыльности» – весьма субъективный процесс. Поэтому использование приблизительных данных и вовсе может привести к ложным выводам.

Данное мероприятие требует времени для нахождения правильного решения, которое лучше принимать коллегиально. Оптимизация штатного расписания нуждается и в определенных усилиях со стороны кадровой службы.

  1. Аналогичным способом необходимо «персонифицировать» и затраты.

Расходы на содержание структурных подразделений следует ранжировать по тому же принципу, что и в случае с доходами. Распределение таких издержек, как аренда помещения или доля в структуре ФОТ, не вызовет сложностей. Однако косвенные затраты, например, на рекламу, уже персонифицировать непросто. Перед руководством встает вопрос, как быть в случае с прямыми издержками?

Логика и в данном случае понятна. Возьмем в качестве наглядного примера менеджеров по продажам. Выручка от работы данного персонала складывается из суммы закрытых сделок (проданных товаров), а все затраты и дополнительные расходы (например, на проведение рекламной кампании) следует относить к себестоимости.

Выбирая критерии оценки, нужно придерживаться последовательности алгоритма. И сейлз-менеджеры, и рабочие производственного цеха имеют единую базу по доходу, которая получается из суммы совершенных продаж, однако сумма затрат у них разнится. Задача персонификации – найти те должностные функции, для выполнения которых не потребуется дополнительная рабочая единица.

Здесь еще раз возникает необходимость в детальном и структурированном финансовом учете, который позволил бы ранжировать статьи затрат не только по показателям, принятым в бухгалтерии, но и по более прикладным характеристикам.

  1. На финальном этапе каждому подразделению (в идеале – каждому должностному лицу) присваиваются баллы:
  • 1 значение – доход, который возникает при выполнении рабочих обязанностей;
  • 2 значение – расходы, связанные с их выполнением.

Для наглядности данные можно оформить в виде таблицы с тремя столбцами: отдел/должность, доходы, расходы. Получив картину текущего состояния, можно приступать к анализу и дальнейшим выводам. Стандартная ситуация может быть следующей:

  • значения в столбце с выручкой существенно превышают показания в столбце с затратами;
  • столбец расходов получается большим, нежели столбец с доходами.

Не стоит воспринимать «убыточные» подразделения (и сотрудников) как тяжелую ношу предприятия. Представьте, что организация – это тело человека. От какого органа можно было бы с легкостью избавиться?

Описанный метод позволяет выявить, для каких обязанностей требуется дополнительная рабочая единица, а в чью деятельность вмешиваться не нужно.


На основе вышесказанного можно сделать вывод, что изменения в тех отделах, которые показывают высокую доходность, не требуются. Более того, если между «генераторами» прибыли и топ-менеджментом существует устойчивая система коммуникаций, то не следует менять правил игры. Дополнительные регламенты и формы отчетности могут негативно сказаться на результативности работы. Оптимизация численности персонала может проводиться только путем ее увеличения, то есть включения в процесс большего количества сотрудников. Важно, чтобы это были высококвалифицированные кадры.

Практика показывает, что прием на работу в эффективно работающий департамент новичков неизбежно влечет падение его показателей. Однако не стоит отказывать в трудоустройстве кандидатам без опыта работы. Если соискатель имеет хорошую рекомендацию, то он со временем начнет проявлять себя и продвигаться с условно убыточной должности на более «прибыльную».

Гораздо сложнее обстоят дела с теми, у кого столбик затрат выше, чем столбец выручки.

  • Если такая ситуация характерна для работника «центрального ядра», то нужно еще раз проверить, насколько объективны показатели «прибыли» и «издержек». Возможно, что проблема более фундаментальна, то есть предприятие само по себе убыточно.
  • Стандартная ситуация – сотрудник с отрицательной условной прибыльностью находится в «периферии». Решение о его сокращении формируется на основе следующего принципа: чем больше разница между условными расходами и получаемым доходом, тем выше риск его увольнения.

Два примера оптимизации труда персонала

Пример 1. Строительная компания.

Бригада, работающая на участке по распилу древесины, состояла из шести штатных единиц:

  • Оператор распиловочного станка – один человек;
  • Разнорабочие – четыре человека;
  • Водитель автопогрузчика – один человек.

Очевидно, что оператор и водитель погрузчика – те работники, без которых производственный процесс невозможен. Рабочие же были легко заменяемы. В дальнейшем руководство приняло решение о применении механизированной системы укладывания распиленной древесины, в результате чего под сокращение попали четыре работника.

Пример 2. Дочернее предприятие.

В результате расширения деятельности у компании образовалось дочернее предприятие с численностью 65 человек. По итогам работы первых шести месяцев выяснилось, что деятельность филиала была убыточной. Для поиска причин руководство решило проанализировать работу проектно-конструкторского бюро, в котором находились 28 сотрудников, то есть 43 % от общей штатной численности.

В результате анализа выполнения функций персоналом ПКБ и достижения контрольных показателей деятельности выяснилось, что именно данное подразделение было убыточным – ФОТ превышал прибыль от результатов работы.

Параллельно с этим топ-менеджмент оценивал кадровый потенциал проектировщиков и конструкторов и выявил «ядро», в результате чего принял решение провести сокращение штата и попрощаться с теми работниками, кто попал в «периферию» (порядка 40 %). Для снижения рисков невыполнения плановых показателей была достигнута договоренность с политехническим вузом и архитектурной академией, студенты которых проходили в компании производственную практику. Подобный подход со временем оправдал себя, и предприятие перестало работать в убыток.

5 советов по оптимизации работы сотрудников


  1. Эффективное управление невозможно без понимания особенностей работы каждой рабочей единицы. Грамотный руководитель должен видеть способности каждого своего подчиненного, уметь равномерно распределять нагрузку и время. Это поможет оптимизировать работу персонала.
  2. Чтобы избежать сокращений в моменты кризиса, «убыточным» сотрудникам можно предложить временный отпуск без сохранения заработной платы.
  3. Систему оптимизации необходимо утвердить в локальных нормативных актах, при этом следует акцентировать внимание сотрудников на том, что оптимизировать не значит увольнять. Такие меры позволят достичь высоких показателей мотивации и дисциплины.
  4. Эффективная деятельность компании невозможна без здорового корпоративного духа. Мотивация, взаимное уважение и внимание к каждому члену коллектива – такие меры требуются со стороны руководителя. Склочный начальник-интриган, решающий кадровые вопросы за спиной у подчиненных, способен разрушить даже самую профессиональную команду специалистов.
  5. Добиться оптимизации на предприятии можно с помощью современных инструментов – аутсорсинга, аутстаффинга и привлечения фрилансеров. Для решения некоторых задач будет выгоднее использовать услуги сторонних специалистов, нежели нанимать штатный персонал.

Перед оптимизацией персонала топ-менеджмент компании должен принять все иные возможные меры по улучшению результативности. Следует помнить, что сокращение штата – крайняя мера, которая применяется, когда все другие способы неэффективны.

Предложения по оптимизации организации закупочной деятельности промышленных предприятий



В статье рассмотрены основные положения стандарта закупочной деятельности промышленного предприятия. Проведен анализ основных требований к работе с поставщиками, рассмотрены формы закупок и особенности проведения конкурентных процедур. Сформулированы предложения по улучшению закупочной деятельности, реализуемой посредством конкурентных процедур.

Ключевые слова: закупочная деятельность, стандарт, поставщик, формы закупок, этапы работы, конкурентная процедура, критерии оценивания, инновационность, техническое задание

Эффективное управление запасами приобретает особую актуальность в условиях жестких бюджетных ограничений на величину оборотных средств [1]. По мнению ряда исследователей, сегодня управление запасами — интегрированный процесс, от которого зависит эффективность вложенных инвестиций, эффективность производственного процесса, конкурентоспособность выпускаемого продукта [2]. Поэтому современные промышленные предприятия уделяют большое внимание совершенствованию закупочной деятельности. Значимость закупочной деятельности повышается вследствие роста сложности закупаемых изделий и материалов, усиления конкурентной борьбы между потенциальными поставщиками ресурса при использовании заказчиком методов конкурентных закупок. Ведутся работы по формированию бизнес-процессов закупочной деятельности, повышается эффективность работы с поставщиками, решаются вопросы логистики, сокращения затрат, разрабатываются и внедряются стандарты закупочной деятельности.

В настоящей статье осуществлен анализ Стандарта ведения закупочной деятельности крупного промышленного предприятия добывающей отрасли (далее Стандарт).

Применение Стандарта распространяется на следующие этапы закупочной деятельности данного промышленного предприятия:

 проведение отбора поставщиков;

 выбор формы закупок;

 осуществление конкурентных процедур по приобретению материальных ресурсов.

Отбор поставщиков проводится с целью определения поставщиков материальных ресурсов, которые способны обеспечивать для промышленного предприятия оптимальные результаты закупочной деятельности по совокупности критериев, в том числе ресурсами требуемого качества, в конкретные сроки, по приемлемым ценам, с минимальными рисками несвоевременной поставки.

Для участия в процедуре отбора потенциальный поставщик должен предоставить полный перечень требуемой документации в установленные сроки. Как правило, поставщик обязан представить документы о постановке на налоговый учет, налоговые декларации за указанный период, бухгалтерскую отчетность, сертификаты на производимую продукцию, лицензии, патенты, дилерские сертификаты. Кроме этого, поставщик должен обладать определенным опытом и необходимыми ресурсами для осуществления поставок. По предоставленной документации оценивается соответствие отраженной в ней финансово-хозяйственной деятельности реальной. Сам потенциальный поставщик проверяется на предмет отсутствия в его отношении судебных решений, признаков «фирм-однодневок». В зависимости от того, насколько потенциальные поставщики соответствует предъявленным требованиям, они распределяются по степени риска ведения закупочной деятельности для компании-заказчика. Наличие нарушений и несоответствий приводят к отказу от сотрудничества с потенциальным поставщиком, либо наложению определенных ограничений, включению специальных условий в договор, изменению форм оплаты.

В анализируемом Стандарте предприятие делит все виды своих закупок на следующие виды и формы (рис. 1): закупка у единственного поставщика, конкурентная закупка, которая включает: запрос на предоставление коммерческих предложений, простую закупку, многоэтапный тендер.

Рис. 1. Применяемые формы и виды закупок

На данном промышленном предприятии используются все виды закупок в зависимости от характеристики товара или услуги, в которой нуждается предприятие.

Закупка у единственного поставщика применяется в тех случаях, если:

 материальные ресурсы производятся по уникальной технологии и обладают усовершенствованными свойствами;

 материальные ресурсы производятся на специально организованных для этого производствах в рамках филиалов промышленного предприятия;

 материальные ресурсы приобретаются в условиях ограниченного времени по причине действия обстоятельств непреодолимой силы (чрезвычайные ситуации, устранение предписаний надзорных органов).

Закупки у единственного поставщика осуществляются на основе предварительно составленного перечня, который обновляется ежегодно. Особое внимание уделяется поставщикам инновационных товаров. Инновационный характер товаров должен обосновываться поставщиком соответствующими сертификатами, пояснительными записками, сопроводительными документами. При этом должны даваться пояснения об инновационной составляющей и экономическом эффекте.

При завышении цен единственным поставщиком инициируются переговоры о снижении цен либо проводятся мероприятия по поиску альтернативных поставщиков.

В рыночных условиях предприятие ищет возможности снижения затрат на приобретение товаров и услуг, и поэтому в Стандарте большое внимание уделяется конкурентным процедурам закупочной деятельности. При реализации закупки на основе запроса на предоставление коммерческих предложений формируется запрос, который направляется не менее чем трем поставщикам. При этом желательно участие в процедуре запроса коммерческих предложений заводов-изготовителей или их официальных дилеров. Полученные коммерческие предложения оцениваются по балльной системе, с использованием разработанной математической формулой с применением в качестве критериев цены, срока поставки, статуса поставщика (производитель, официальный дилер, посредник). При помощи данной формы закупки осуществляется отбор поставщиков по наименее затратным позициям приобретения товаров и услуг.

Простая закупка состоит в выборе поставщика путем мониторинга рынка при помощи телефонных переговоров, деловых писем, видеосвязи. При использовании простой закупки, в первую очередь, производится проверка наличия идентичной номенклатуры в ранее проведенных итогах закупочных процедур. Если такое наличие установлено, то закупка производится у ранее выбранного поставщика. В противном случае производится оперативный мониторинг рынка, определяется оптимальный поставщик с учетом необходимых сроков и цены. По результатам переговоров должно быть получено коммерческое предложение, которое проходит согласование у руководства. Затем происходит заключение договора на поставку.

Многоэтапный тендер состоит из нескольких этапов отбора участников тендера. Такими этапами могут быть технические совещания с участниками тендера, посещение участниками тендера объекта предстоящей эксплуатации, проведение презентаций, сбор коммерческих предложений. Завершающим этапом является очная или заочная конкурентная процедура, в ходе которой участники тендера улучшают свои предложения. Многоэтапный тендер применяется для наиболее крупных закупок. Реализация процедуры многоэтапного тендера осуществляется при участии конкурсной комиссии. Для работы конкурсной комиссии необходима следующая документация:

 перечень закупаемых материальных ресурсов номенклатуры с указанием количества, суммы закупки;

 перечень потенциальных поставщиков;

 правила предоставления технико-коммерческих предложений;

 условия проведения процедуры тендера, где указываются формы и количество этапов, описываются критерии и порядок оценки коммерческих предложений участников;

 проект договора.

Конкурсная комиссия принимает решение на основании утвержденных критериев и заключений экспертов.

Таким образом, анализ содержания Стандарта позволил выделить основные этапы работы с потенциальными поставщиками (рис.2).

Рис. 2. Основные этапы работы с потенциальными поставщиками

*составлено автором

Заострим внимание на фундаментальных положениях работы с поставщиками.

Отметим значительную роль общего количества потенциальных поставщиков, которое обеспечивает возможность выбора цены, качества, условий оплаты и прочих важных аспектов закупки. Не зря во многих положениях о закупках отмечается необходимость отбора минимум трех технико-коммерческих предложений поставщиков. Помимо возможности выбора, обеспечивается возможность маневра в случае неудовлетворительной работы поставщика, повышается степень бесперебойности работы и надежности поставок. Поэтому понятно стремление промышленных предприятий уйти от единственного поставщика. Ведь поставщик, используя свое доминирующее положение, может пойти на злоупотребление им, что в конечном итоге ослабит позиции промышленного предприятия. Тем более, любое решение о закупках материалов, принятое исходя из наличия на рынке и в ситуации ограниченного выбора, а, не исходя из реальных производственных требований, считается неприемлемым. Поэтому требования для признания поставщика единственным очень высоки.

Не стоит забывать и о положительном действии конкуренции. Именно в условиях конкуренции происходит улучшение технико-коммерческих предложений, как в ценовой составляющей, так и в качественной. Возможности, предоставляемые конкуренцией, способствуют совершенствованию имеющихся материальных ресурсов и разработке новых.

На этапе отбора поставщиков рекомендуется внедрение процедуры предварительного оценивания риска взаимодействия с поставщиком. Это тот элемент системы безопасности, который отсеивает всех недобросовестных поставщиков. Критерии риска в данном случае вполне понятны: от признаков «фирмы-однодневки» до фактических банкротов. В условиях ограниченности и минимизации «заморозки» оборотных средств, потери от недобросовестности поставщика могут значительно превзойти затраты на организацию подобной оценки риска взаимодействия с поставщиком.

Недостатком в существующих процедурах выбора поставщика является продление сотрудничества с ранее выбранными поставщиками. Безусловно, это упрощает работу и компании-заказчика, и самого поставщика. Факт наличия длительных и гарантированных отношений с поставщиком разрешает многие проблемы выбора. Тем не менее, не стоит забывать, что поставщик не является неким абстрактным лицом. Он тоже решает свои собственные задачи для получения прибыли. Поэтому стоит отметить, что решение таких задач может осуществляться и за счет своего партнера. Долговременные отношения открывают дорогу разного рода «оптимизациям», что может сказаться на качестве поставляемых ресурсов. Тем более, подобные изменения не всегда бывают очевидными. Поэтому не стоит исключать тот вариант, что поставщик будет изменять соотношение цена/качество в свою пользу. Несмотря на простоту и привлекательность долговременной работы с одним поставщиком, считаем необходимым внедрение системы отслеживания качества работы данных поставщиков в рамках правил, описываемых в Стандарте. При этом требования к материальным ресурсам должны быть однозначными, обоснованными, с минимальным допуском отклонений. При продлении сотрудничества с поставщиком всегда необходимо отслеживать изменения в технологии производства ресурсов, качество исходного сырья и даже смену руководства предприятия — поставщика. Тогда это обезопасит долговременное сотрудничество от рисков недостижения целей ведения закупочной деятельности в связи с отсутствием (низким качеством) необходимых ресурсов и услуг.

В связи с вышеуказанным, целесообразным является внедрение следующих аспектов.

На этапе выбора поставщика представляет интерес для последующего улучшения система критериев оценки технико-коммерческих предложений поставщиков. Наибольшее внимание уделяется лишь цене, статусу поставщика, условиям оплаты. С одной стороны, данная система обеспечивает максимальную формализацию и возможность расчетов показателей оценки технико-коммерческих предложений. К тому же, указанные выше критерии действительно во многом определяют выбор поставщика. Тем не менее, не стоит забывать и других критериях, например, инновационности и научно-технической новизне предложения. В первую очередь, это может быть выражено в ожидаемом эффекте от внедрения инновационных ресурсов. Таким образом, ожидаемый эффект от внедрения может стать дополнительным критерием для принятия решения о выборе поставщика. К тому же, это поможет производителям инновационных ресурсов доказывать состоятельность своих предложений.

Не менее интересным путем совершенствования закупочной деятельности является улучшение работы по составлению технических заданий для потенциальных поставщиков. Некорректное техническое задание может привести к неоправданным затратам даже при полном и добросовестном исполнении поставщиков своих обязательств. Например, в практике угледобывающих предприятий известны случаи, когда приобретенные материальные ресурсы оказывались неприменимы из-за неполного учета горно-геологических условий при разработке технического задания.

Итак, отметим, что в работе организации приобретения материальных ресурсов промышленными предприятиями накоплен большой опыт, который отражен в их стандартах ведения закупочной деятельности. Однако, несмотря на качественную проработку процедур закупочной деятельности каждым крупным предприятием, ее осуществление имеет возможности для усовершенствования, в частности в вопросах отбора, оценивания, заключения договоров с поставщиками, отслеживания результатов взаимодействия с постоянным поставщиком.

Литература:

  1. Васильева Н. Ф., Латфуллин Р. Р. Особенности управления производственными запасами в обслуживающих структурах металлургических холдингов // Дискуссия. 2012. № 9. С. 41–45.
  2. Кокшарова В. В., Кропачев А. А. Значение технических характеристик при управлении закупками материальных ресурсов // Дискуссия. 2013. № 1. С. 58–62.

Основные термины (генерируются автоматически): закупочная деятельность, поставщик, промышленное предприятие, ресурс, единственный поставщик, многоэтапный тендер, конкурсная комиссия, закупка, простая закупка, выбор поставщика.

Оптимизация деятельности предприятия — Стороженко и Партнеры

Увеличение прибыли на 20% и более

Сокращение расходов на 30% и более

— это реальные результаты, которые вы можете получить, если грамотно проведете оптимизацию деятельности предприятия.

Так, оптимизация деятельности «Выксунского металлургического завода», в рамках которой внедрили более 250 рационализаторских предложений, привела к повышению эффективности на 30 000 000 долларов. Результаты были достигнуты в течение 2 лет.

Автомобильной компании «Porsche» в результате оптимизации производственных процессов удалось сократить время сварочных работ в 10 раз: с 6 недель до 3 дней, количество брака – в 4 раза.

Оптимизация и автоматизация производства компании по изготовлению шин «Goodyear» позволила существенно сократить время производственного цикла. В результате прирост показателей эффективности составил ≈ 135%, расходы на товарно-материальные запасы сократились в 2 раза, расходы на сырье – на 15%.

Данные взяты из статьи журнала «Генеральный директор» от 16 марта 2018 года.
Ссылка: https://www.gd.ru/articles/9326-optimizatsiya-proizvodstva

Любая компания имеет потенциальные возможности для наращивания прибыли и сокращения издержек.

Остается лишь выявить скрытые резервы и внедрить разработанную специально для вашего бизнеса программу оптимизации деятельности предприятия.

Группа экспертов по антикризисному сопровождению бизнеса имеет многолетний успешный опыт профессиональной оптимизации деятельности предприятий*

* Рассмотрим заявки от организаций любого масштаба и форм собственности.

Мы помогаем своим клиентам:

  • Провести анализ эффективности бизнеса

  • Рассчитать значимые экономические показатели

  • Выявить причины низкой эффективности и финансовой устойчивости бизнеса

  • Разработать и внедрить план оптимизации деятельности, с учетом особенностей конкретного предприятия

  • Сохранение конфиденциальности

  • Минимальную вовлеченность клиента в процесс оптимизации бизнеса

  • Улучшение экономических показателей в течение 3 лет после внедрения плана оптимизации.

Получить эффективный план оптимизации бизнеса от экспертов

Выгоды оптимизации

Выгоды оптимизации деятельности предприятия

Рост прибыли, снижение издержек, улучшение прочих значимых экономических показателей

Повышение конкурентоспособности организации

Модернизация отдельных бизнес-процессов, экономия временных ресурсов

Расширение бизнеса и сфер влияния

Повышение лояльности персонала, ликвидация проблемы текучести кадров

Как определить, нужна ли вам оптимизация?

Когда бизнес нуждается в оптимизации

Клиенты уходят к конкурентам

Падает прибыль, растут издержки

Налицо дефицит денежных средств, низкая платежеспособность

Низкая рентабельность — вложенный капитал не окупается

Возникают частые внутрикорпоративные конфликты

Как мы помогаем клиентам оптимизировать бизнес и получать больше прибыли

Мы помогаем фундаментально переосмыслить неэффективные бизнес-процессы, чтобы вы могли достичь максимального финансового эффекта.

Разрабатываем и внедряем уникальные схемы оптимизации, адаптированные к вашим техническим и производственным условиям.

Используем такие эффективные методы оптимизации, как:

  • Сокращение затрат

  • Оптимизация организационной структуры

  • Модернизация процессов производства.

  • Усиление и оптимизация контроля

  • Усиление маркетинговых коммуникаций и другие*

*Методы оптимизации деятельности предприятия весьма разнообразны и подбираются в зависимости от индивидуальных особенностей конкретной организации.

Договор с нашей компанией об оказании услуг оптимизации деятельности является гарантией улучшения финансовых показателей вашего бизнеса

Заказать эффективный план оптимизации бизнеса

Вас может заинтересовать

Оптимизация бизнес-процессов: методы, инструменты, пошаговое руководство с примерами

оптимизация бизнес процессов

Любая коммерческая компания нацелена на прибыль. А ее объем всегда зависит от качества услуг, скорости их исполнения, размера клиентской базы, производительности. На любом этапе развития проекта может возникнуть вынужденная стагнация. И даже если остановки не совершилось, существуют переломные моменты, когда всю деятельность необходимо немного модернизировать, изменять некоторые аспекты. Тогда прибыль будет расти скачкообразно. Появятся новые горизонты и реальные возможности их освоения, возрастут ресурсы. Именно эту процедуру усовершенствования мы и разберем в данном обзоре. Взглянем, на оптимизацию бизнес-процессов компании – что это такое, какие существуют методики и правила, нюансы, для чего необходима эта операция, как ее исполнить с примерами и детальным руководством.

Решения для бизнеса

  • оптимизация бизнес процессов

    магазины

    одежда, обувь, продукты,
    игрушки, косметика, техника
    Подробнее
  • оптимизация бизнес процессов

    склады

    материальные, внутрипроизводственные,
    сбытовые и транспортных организаций
    Подробнее
  • оптимизация бизнес процессов

    маркировка

    табак, обувь, легпром,
    лекарства
    Подробнее
  • оптимизация бизнес процессов

    производство

    мясное, заготовительное, механообрабатывающее,
    сборочно-монтажное
    Подробнее
  • оптимизация бизнес процессов

    rfid

    радиочастотная идентификация
    товарно-материальных ценностей
    Подробнее
  • оптимизация бизнес процессов

    егаис

    автоматизация учётных операций
    с алкогольной продукцией
    Подробнее
  • Определение 

    Начнем с азов. Любое одно действие или целый комплекс, совершаемых предприятием и является данным бизнес-процессом. Суть заключается в том, что он всегда направлен на решение конкретной задачи и достижение цели. Доставка оборудования, продажа товара на точке, поступление новинок, маркетинговые акции. Или более широкие пласты – изучение рынка, реализация продукции в определенной географической локации. В любом случае порядок действий можно оптимизировать, улучшать. Технология на предприятии зачастую несовершенная, всегда найдутся более рентабельные пути.

    Для чего нужно оптимизировать

    Стоит помнить, что модернизация – это очень затратное дело. Оно включает не только трату ресурсов, но и работу практически всех сотрудников предприятия. Таким образом, постоянно проводить улучшение – это неэкономично. Но в деятельности компании всегда есть те самые ключевые точки, когда это сделать жизненно необходимо. Ведь это простой и эффективный способ увеличить прибыль иногда более, чем на 100%.

    Часто сотрудники считают, что оптимизация бизнес-процессов в организации – это фактически первый звоночек о сокращениях. И боятся такой инициативы, переживая за рабочие места. На самом деле, ситуация немного иная. Конечно, если в целях экономии какая-то должность просто не нужна, если количественный фактор необходимых работников превышен, то сокращение вполне возможно. Но так же и появление новых мест. Ведь улучшить саму процедуру производства, которая позволит увеличить объем продукции в два раза посредством найма всего пары новых сотрудников, реально.

    Что можно модернизировать

    Для ответа на данный вопрос посмотрим, какие существуют предпосылки необходимости этого комплекса процедур. На пустом месте обычно такие методики не инициируются, если возникла нужда, значит что-то не в порядке. Тревожных звоночков может быть масса. Но одни из них являются ключевыми, а другие побочными.

    Итак, причины следующие:

    • Слишком медленно принимаются важные решения, замедленно управление, а реализация отстает от сроков. Эффективность в этом случае ощутимо снижается. Любой достигнутый результат может быть получен за более короткий срок, а значит, часть работы уходит впустую.

    • Страдает качество. Это относится к услугам, товарам, исполнению рутинных обязанностей сотрудниками. Все может не удовлетворять критериям качества. Важно заявить параметры, которые в принципе при данных условиях достижимы. Ведь яркий пример ошибок современных компаний в том, что они ставят заведомо недостижимый при текущих условиях уровень качества.

    • Нарушена логика сфер управления. Неясно, кто за что отвечает, какие действия находится в той или иной компетенции.

    • Плохая коммуникация внутри организации, отделы не успевают друг за другом.

    • Количество производства снижается по сравнению с числом нанятого персонала.

    Во всех этих случаях необходимо оптимизировать процесс. А направить это действием можно на следующие аспекты:

    • Темпы – производства, реализации, обработки заявок клиентов, передачи и доставки товара.

    • Цену – покупка оборудования, себестоимость конкретной позиции, расчеты с сотрудниками, итоговая стоимость для клиента.

    • Управление – грамотное распределение обязанностей.

    4 главных правила

    Запустить процедуру не так уж и сложно. Но для этого нужно выбрать цели и задачи, сферу, на которую будет направлена работа. Определиться с методикой, инструментами, способами. Выявить масштабы внедрения, необходимость коренной перестройки функционирования.

    Но стратегий на данный момент множество, возможностей – море, выбор затруднен. В любом случае, какой бы метод ни был признан наилучшим в условиях компании, всегда стоит ориентироваться на 4 правила, которые остаются актуальными во всех вариациях улучшения.


    Первое – фундамент

    Хорошая система работает без сбоев только тогда, когда внедрению предшествовал грамотный анализ. Опытный бизнес-оптимизатор всегда начинает работу со знакомства с проектом. Оценивает уровень и качество производства, текущие риски, прибыль, количество сотрудников. Разбирает, сколько отделов, какие они показывают результаты на разных этапах работы, от кого больше отдачи. Какие стоит упразднить, а какие расширить.

    Нужно наглядное описание, лучше всего в форме схемы. И лишь когда она уже есть на руках, стоит переходить к каким-либо разработкам. Иначе неясны становятся не только цели и задачи, но также и слабые места, над которыми и нужно работать. Порой работа над одной сферой не дает результатов, потому что она тесно связана со второй, которая также неразвита. Лучше смотреть на вещи в целом.


    Второе – постепенность

    Всегда стоит работать, начиная движения от частного к общему. Оценивать все причины, которые вывели предприятие к такому состоянию. Смотреть не только на то, что отдел плохо работает и что у него мало продаж. А еще и на цену, заявленную компанией, привлекательность товара в глазах покупателя, активность маркетинговой политики.


    Третье – целевое воздействие

    Оптимизация бизнес-процессов малого предприятия, средних компаний и даже огромных холдингов всегда работает на основе гибкой политики. Это значит, что комплекс должен легко подстраиваться под нужды всей организации в целом. Ведь любое неточное вмешательство, может улучшить показатели одной сферы и ухудшить в другой, которая работала стабильно. Предприятие – это живой организм, поэтому нельзя тронуть одни нерв и не задеть другие.


    Четвертое – сокращение порой выгодно

    Несмотря на то что это очень непопулярная среди работников инициатива, которая не находит одобрения и понимания, а порой это обязательный путь. Особенно в том случае, если рабочие обязанности распределены неправильно. Как простой пример, на который можно ориентироваться – отделы привлечения клиентов, продажи товара и доставки. Именно первый из них отвечает за то, сколько фактически появится новых клиентов у проекта. Остальные лишь обрабатывают заявку, не влияют на объем. То есть, больше сил должно быть направлено на первый отдел. Но если в нем всего 2-3 сотрудника, а в остальных по целому десятку, то силы распределены нелогично. Два отдела нужно срочно сокращать, а первый, напротив, увеличивать. Но сотрудника из доставки же нельзя перевести в маркетинг, он не имеет навыков. Поэтому придется увольнять.

    Решения для бизнеса

  • оптимизация бизнес процессов

    магазины

    одежда, обувь, продукты,
    игрушки, косметика, техника
    Подробнее
  • оптимизация бизнес процессов

    склады

    материальные, внутрипроизводственные,
    сбытовые и транспортных организаций
    Подробнее
  • оптимизация бизнес процессов

    маркировка

    табак, обувь, легпром,
    лекарства
    Подробнее
  • оптимизация бизнес процессов

    производство

    мясное, заготовительное, механообрабатывающее,
    сборочно-монтажное
    Подробнее
  • оптимизация бизнес процессов

    rfid

    радиочастотная идентификация
    товарно-материальных ценностей
    Подробнее
  • оптимизация бизнес процессов

    егаис

    автоматизация учётных операций
    с алкогольной продукцией
    Подробнее
  • Методы оптимизации бизнес-процессов


    Различным стратегиям и методикам в этой сфере уже много лет. Появились они на Западе, где первые умы в экономической мысли задумались об упрощении, снижении затрат, улучшении работы. С тех пор наука шагнула далеко вперед, появились совершенно новые методы, которые все же основывались на трудах первооткрывателей.

    На что именно ориентироваться – это вопрос сугубо индивидуального характера. Каждая компания уникальна, у нее есть собственные факторы, отличающиеся от персональных характеристик любого другого проекта. Да и цели, задачи, слабые места и сферы, нуждающиеся в модернизации, не сходятся. Поэтому сначала тщательный анализ – потом выбор стратегии действий.


    Инжиниринг

    Данная схема предназначается для выхода на новый пласт информационного характера. Фактически это консультация широкого профиля, направленная на обучения, анализ, ввод новых технология и сокращение уже существующих. Ракурс может быть почти любой. Это и производственная стадия, логистика, доставка товара, исполнение услуг. Все стадии деятельности попадают под описание.

    Зачастую это платные консультации, когда профессионалы и эксперты в области дают свои практические рекомендации по усовершенствованию действующего на предприятии механизма эксплуатации объектов и реализации производственных мощностей.


    Реинжиниринг

    Схожий метод, только он характеризуется коренной перестройкой. Когда практически все механизмы на объекты полностью удаляются. Начинается ввод новых технологий с чистого листа. В таком ракурсе предприятие может даже полностью сменить профиль деятельности. Но зачастую оно просто переходит на более современную и совершенную систему.


    Постоянное совершенствование

    Такие инструменты оптимизации бизнес-процессов используются в условиях нестабильного рынка. Когда он находится в постоянной динамике. Подстроится под него без вмешательства на всех стадиях не получится. Необходимо в непрекращающемся режиме вносить правки, дорабатывать, исключать потерявшие эффективность приемы, пополнять запасы новинок.


    Веяние Total Quality Management

    Это разработка и внедрение продукта, который для текущего рынка является абсолютно новым. Работа под конкретную временную точку, способ, который будет актуален и результативен именно сейчас.

    Как внедрять новую схему

    Успех определяется человеком. Только тот, кто назначен руководителем всего комплекса сможет реально изменить существующее положение вещей. Если выбран верный ракурс, назначена хорошая стратегия, то плохой исполнитель легко все это похоронит на корню. Поэтому всегда обращайте внимание на того, кто будет внедрять новшества.

    Он же зачастую и выбирает группу, ответственную за реализацию. Тут от подбора кадров зависит также результат всей работы. Нужны специалисты узкого профиля, которые конкретно в данной области уже обладают опытом. В половине случаев ошибки возникают из-за неправильного выбора сторонней компании. Тех, кто будет анализировать, рекомендовать, совершать действия по внедрению, поставлять новые товары.

    Сейчас процедура улучшения во многом завязан на усовершенствовании учета, кассовых операций и адаптации к новым законам. Глобальная маркировка продукции заставляет почти все предприятия полностью перестраивать рабочие процессы. 

    Отличным союзником станет компания «Клеверенс». Ведь это:

    • Решение коробочного типа, направленное на российский сегмент рынка. Все предложения идеально подходят для предприятий, которые действуют на территории РФ. Учитывается специфика местного рынка.

    • Индивидуальные решения для фирм. Это пример оптимизации с учетом целей и задач. Исходя из глубокого анализа нужд, структуру работы предприятия.

    • Упрощенные приложения. Мы уточняли, что одной из трех важнейших задач являются темпы исполнения и производства. Учет и обработка данных тоже относятся к этому разделу. А с программами от «Клеверенс» управление может взять на себя всего один сотрудник, вооруженный смартфоном. Фактически, это не только повышение скорости, но и снижение затрат работников. То есть, фактор экономии.

    Конкретные примеры использования процедур 

    Взглянем на несколько простейших из них.

    • Одним из вариантов может стать перекладывание обязанностей организации на своего клиента. Заполнение бланков, полей анкет, механические действия. Тогда, когда на создание заявок придется выделить целый новый отдел, который будет обрабатывать их, записывать со слов клиента, помешать данные в базу. Конечно, этот принцип работает лишь в том случае, если клиент не может отказаться от исполнителя. Но есть и примеры, когда обязанность переходит на заказчика в добровольном порядке. В заведениях общепита просят, но не заставляют посетителей убрать за собой посуду. 

    • Другой пример, когда всю работу клиента берет на себе предприятие. То есть, смысл меняется полностью. Все, что должен делать заказчик, выполняют за него сотрудники. Как в элитных ресторанах, когда не успевает человек осушить бокал, как невидимый официант подливает вновь. В таком случае трудозатраты растут, но тянут за собой и конверсию, а также оправдывают более высокую цену на товар или услугу.

    Решения для бизнеса

  • оптимизация бизнес процессов

    магазины

    одежда, обувь, продукты,
    игрушки, косметика, техника
    Подробнее
  • оптимизация бизнес процессов

    склады

    материальные, внутрипроизводственные,
    сбытовые и транспортных организаций
    Подробнее
  • оптимизация бизнес процессов

    маркировка

    табак, обувь, легпром,
    лекарства
    Подробнее
  • оптимизация бизнес процессов

    производство

    мясное, заготовительное, механообрабатывающее,
    сборочно-монтажное
    Подробнее
  • оптимизация бизнес процессов

    rfid

    радиочастотная идентификация
    товарно-материальных ценностей
    Подробнее
  • оптимизация бизнес процессов

    егаис

    автоматизация учётных операций
    с алкогольной продукцией
    Подробнее
  • Оптимизация бизнес-процессов: пошаговое руководство и инструкция 

    Составим небольшой алгоритм действий, чтобы читатель понимал, как реализация и внедрение будет выглядеть вживую. Какие включает в себя этапы, в какой последовательности.

    Итак, действовать предстоит следующим образом:

    • Изучаем рентабельность. То есть, подсчитывают все ключевые показатели, соотносится время, затраченные ресурсы и предположительный результат. А также обращается внимание на то, как сотрудники воспринимают новшества. Если позитивно, то процесс внедрения будет проще и быстрее.

    • Исключается пустая работа. Весь алгоритм полностью проверяется на наличие процедур, которые можно сократить. Избавляемся от ненужного. А также сравниваем результативность каждого такого действия и затраченные на него ресурсы.

    • Создаем схемы процесса, которые отвечают всем целям и задачам. Ориентироваться нужно именно на цель, а не на ресурсы. Уже потом стоимость можно уменьшать путем снижения некоторых аспектов. Но для базы создаем именно идеальный порядок с высшими показателями эффективности.

    • Анализируем итог, документально фиксируем результаты, сравниваем с ожиданиями.

    Основные ошибки

    Посмотрим, чего стоит избегать. Какие недочеты чаще всего допускаются исходя из статистики:

    • Решения без объемного анализа. Всегда следует взвесить все плюсы и минусы.

    • Привлечение специалистов, которые не обладают достаточными навыками и опытом. 

    • Внедрение комплекса, когда анализ еще не завершен.

    • Ошибочный выбор целей, определение слабых мест.

    • Случайное снижение эффективности отделов, которые не нуждались в доработках.

    • Трата сил оптимизаторов на те задачи, которые не являются первостепенными.

    Способов оптимизации бизнес-процессов на текущий момент множество. Но стоит понимать, что фундамент для успеха – это даже не верный выбор стратегии, это профессиональные исполнители.


    Количество показов: 4981

    Предложения по оптимизации деятельности. Оптимизация кадров на предприятии: повышаем эффективность работы

    Многие программы автоматически запускаются при включении компьютера, из-за чего система загружается дольше. Кроме того, эти программы занимают лишнюю оперативную память и при том далеко не всегда вам нужны.

    Чтобы отредактировать список программ для автозагрузки, необходимо нажать кнопку «Пуск» и в строке поиска набрать команду msconfig. Во вкладке «Автозагрузка» галочками отмечены программы, которые запускаются при включении компьютера. Осталось снять галки с ненужных программ.

    Будьте осторожны и не отключайте автозагрузку служебных программ и антивирусных продуктов.

    3. Отключение автозагрузки ненужных шрифтов

    При включении компьютера Windows загружает набор из более 200 разнообразных шрифтов. Отключить лишние можно так: «Пуск» — Панель управления — Оформление и персонализация — Шрифты. Открываем контекстное меню правой клавишей и на ненужном шрифте и выбираем «Скрыть».

    Только Comic Sans , только хардкор!

    4. Удаление временных файлов

    В процессе работы на жестком диске ежедневно создается множество временных файлов, которые как-то незаметно становятся постоянными. Они также сильно снижают общую скорость работы компьютера.

    Регулярная очистка компьютера позволит ускорить загрузку операционной системы и программ, а также освободит место на жестком диске.

    Для этого достаточно открыть Мой компьютер — раздел с операционной системой (обычно Диск С:\) — папка Windows — папка Temp, а затем удалить все файлы и очистить Корзину.

    5. Очистка диска

    Для оптимизации Windows разработчики Microsoft предусмотрели встроенную утилиту для очистки диска. Она ищет и удаляет «мусорные» файлы, такие как временные файлы Интернета, дистрибутивы установленных программ, различные отчеты об ошибках и другие.

    Зайдите в меню «Пуск» — Все программы — Стандартные — Служебные — Очистка диска.

    6. Дефрагментация диска

    Удалив ненужные программы и файлы, займитесь дефрагментацией диска, т.е. перегруппировкой файлов на жестком диске для максимальной оптимизации ПК.

    Дефрагментацию можно выполнить средствами Windows, а можно воспользоваться специальными программами — это тема для отдельной статьи.

    Стандартная процедура будет выглядеть так — в Проводнике выберите раздел для дефрагментации (например, диск D:\) и нажмите на него правой клавишей мыши, в появившемся меню откройте Свойства и во вкладке Сервис нажмите «Выполнить дефрагментацию».

    7. Установить SSD

    Ускорить загрузку операционной системы и программ поможет твердотельный накопитель, самостоятельную установку которого в ноутбук мы рассматривали в . Если не хватает средств на 500 Гб SSD, имеет смысл приобрести диск хотя бы для установки операционной системы — на новом SSD она будет просто летать.

    8. Установить HDD

    Comments

    No comments yet. Why don’t you start the discussion?

    Добавить комментарий

    Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *