Мини завод для метизного производства: саморезов, дюбелей, шурупов, болтов и гаек

Содержание

Технология производства метизов

ОБОРУДОВАНИЕ ДЛЯ ПРОИЗВОДСТВА МЕТИЗОВ, КРЕПЕЖА И ДЕТАЛЕЙ ХОЛОДНЫМ СПОСОБОМ

ТЕХНОЛОГИЯ ПРОИЗВОДСТВА КРЕПЕЖА

В автомобильной и тракторной промышленности почти все крепежные детали изготовляют холодной высадкой. Холодная высадка применяется для формообразования головок болтов, винтов, заклепок при больших программах выпуска. Этим способом изготовляют и более сложные детали (например, шаровые и ступенчатые пальцы, ролики и шарики подшипников и др.). Холодной высадке подвергают калиброванные стальные прутки диаметром 0,6 до 38 мм, а также прутки из цветных сплавов (алюминиевых, медных и др.), круглых шестигранных и других форм сечения

Холодную высадку, как правило, производят на холодно высадочных прессах-автоматах (обычно горизонтальных, одно ударных или многопозиционных). После подачи материала (калиброванной проволоки) через отрезную матрицу, нож отрезает заготовку и переносит ее на линию высадки. Пуансон заводит заготовку в матрицу, а после упора заготовки в выталкиватель осуществляет высадку головки.

В момент возврата пуансона в исходное положение высаженная деталь выталкивателем удаляется из матрицы и цикл высадки повторяется. Если головка не может быть высажена за один удар пуансона, высадку производят на двух, трех и более ударных (многопозиционных) холодновысадочных автоматах (рис. 1). Производительность современных высадочных автоматов достигает 400 деталей в минуту.

Рисунок 1

Позиции: 0 — отрезка заготовки; 1 — предварительная высадка; 2 — окончательная высадка; 3 — редуцирование под резьбу и обрезка граней.

Процесс высадки метизов

Как правило болты DIN931, DIN 933 производят на 3х или 4х позиционных автоматах, технология производства гайки требует наличие на производственной площадке 5-ти позиционного автомата, сложные изделия (например, штуцера и аналогичные детали) изготавливают на 6 и 7 позиционных высадочных станках. Количество позиций (ковочных станций) прямо пропорционально уровню сложности деталей, чем сложнее деталь, тем больше переделов должен совершить станок чтобы деформировать метал в готовую форму продукции (см.

эскизы).

3-х позиционный автомат

4-х позиционный автомат

5-ти позиционный автомат

6-ти позиционный автомат

ПРОИЗВОДСТВО ШУРУПОВ

МИНИМАЛЬНЫЙ НАБОР ОБОРУДОВАНИЯ ДЛЯ ПРОИЗВОДСТВА ШУРУПОВ

Минимальный набор оборудования для производства шурупов включает в себя две модели оборудования:

Оборудование для холодной высадки шурупов. Применяется для формирования болванки (основы) под шуруп. На этом этапе, на холодновысадочном автомате подобном гвоздильному, отрезают проволочную заготовку необходимой длины, формируют головку шурупа, его наконечник, шлиц и длину. Диаметр шурупа определяется диаметром используемой проволоки. После этого заготовки передаются на второй станок (резьбонакатной), который служит для накатки резьбы и формирования острого наконечника.
Резьбонакатное оборудование для шурупов. Нарезание резьбы производится на специальных автоматах. В них болванки шурупов засыпаются в бункер. Из бункера с помощью вибрационного транспортера и анкерного механизма болванки поштучно поступают в зону нарезки резьбы. При этом они строго ориентированы по отношению к рабочим элементам. Рабочими элементами являются плоские плашки. Они перемещаются навстречу и параллельно друг другу и перпендикулярно оси шурупа, при этом плашки плотно прижимаются к стержню шурупа. Плашки изготавливаются по основным параметрам резьбы шурупов. В России в соответствии с метрическими размерами. Зарубежные производители могут использовать плашки для нарезания дюймовой резьбы на шурупах. Вариант кинематической схемы изготовления шурупов представлен на рис.2.

Рисунок 2.

По такой схеме изготавливаются шурупы до диаметра 10-12 мм. Свыше этих диаметров шурупы, как правило, изготавливаются методом горячей штамповки. Пример тому – путевой шуруп, диаметр которого – 24 мм, а длина – 170 мм. Дальнейшим развитием технологии изготовления шурупов является технология изготовления саморезов.

ПРОИЗВОДСТВО САМОРЕЗОВ

МИНИМАЛЬНЫЙ НАБОР ОБОРУДОВАНИЯ ДЛЯ ПРОИЗВОДСТВА САМОРЕЗОВ

Саморез вполне справедливо получил свое название, так как способен нарезать резьбу не только в мягких материалах типа дерева или пластика, но и в металле или бетоне. Способность самореза нарезать резьбу достигается тем, что его поверхность подвергается термической обработке (закалке). К тому же, для того что бы саморез оптимально вворачивался в скрепляемые конструкции, его окончание часто выполнено в виде сверла. Это сверло при вворачивании самореза просверливает отверстие именно того диаметра, которое требуется.

Для организации качественного, конкурентоспособного производства саморезов, как правило, требуется, пять моделей оборудования:

Оборудование для холодной высадки саморезов. Для формирования головки и стержня самореза из заготовки.
Оборудование для формирования пера (острия) саморезов. Для того что бы саморез оптимально вворачивался в скрепляемые конструкции.
Резьбонакатное оборудование для саморезов. Для формирования резьбы на стержне самореза.
Закалочная печь для саморезов. Для поверхностной закалки уже готовых саморезов для придания металлу дополнительной твердости и прочности. Закаливают саморезы до твердости не менее 55 ед. по HRC (по Роквэллу).
Оборудование для цинкования (белым или желтым цинком), оксидирования или фосфатирования саморезов. Для защиты саморезов от коррозии.

Упаковочное оборудование. Для упаковки готовой продукции в коробки или пластиковые пакеты.

Минимальный набор оборудования для изготовления саморезов включает в себя две модели оборудования:

Оборудование для холодной высадки саморезов. Для формирования головки и стержня самореза из заготовки.
Резьбонакатное оборудование для саморезов. Для формирования резьбы на стержне самореза.

ПРОИЗВОДСТВО БОЛТОВ

МИНИМАЛЬНЫЙ НАБОР ОБОРУДОВАНИЯ ДЛЯ ПРОИЗВОДСТВА БОЛТОВ

Минимальный набор оборудования для производства болтов включает в себя две модели оборудования:

Оборудование для холодной высадки болтов. Для формирования головки и стержня болта из заготовки.
Резьбонакатное оборудование для болтов. Для формирования резьбы на стержне болта.

Технологический процесс изготовления крепежа и крепежных изделий контролируется от исходного сырья до упаковки готовой продукции. Таким образом, в процесс производства крепежных изделий дополнительно рекомендуется включать оборудование для термообработки, цинкования, фосфатирования, автоматического тестирования качества крепежа, разбраковки и упаковочное, фасовочное оборудование для метизов, крепежа и деталей.

«Северсталь» — Основные производства

Производство стали

Череповецкий металлургический комбинат является одним из крупнейших в мире автономных интегрированных металлургических предприятий по объему производства (годовой объем производства около 11.6 млн. тонн), отличаясь при этом низкой себестоимостью производства и очень выгодным географическим расположением.

Комбинат производит широкий сортамент листового и сортового проката, включая горячекатаный и холоднокатаный лист, в том числе с цинковым и полимерным покрытиями, а также сортовой прокат. Прокатный стан–5000, расположенный в городе Колпино, специализируется на производстве листового проката для трубной промышленности и судостроения. В 2011 году на Прокатном стане-5000 была завершена программа модернизации общей стоимостью 1.7 млн. долларов США. Модернизация позволила значительно повысить надежность оборудования, благодаря чему межремонтный период в дивизионе существенно увеличился.

Линия цинкования автомобильной стали («Севергал»), представляющая собой цех Череповецкого металлургического комбината, специализируется на производстве высококачественного оцинкованного автомобильного листа, покрытого сплавом железа и цинка. Эта линия проектной мощностью 400 тыс. тонн продукции в год находится в эксплуатации с декабря 2005 года и предназначена для производства оцинкованного стального листа толщиной от 0.

4 до 2.0 мм и шириной от 900 до 1,850 мм. «Севергал» находится в стратегической близости от нескольких новых крупных российских автомобильных заводов, включая заводы Nissan и Toyota в Санкт-Петербурге и завод Volkswagen в Калуге.

В сентябре 2011 года «Северсталь» и компания Rutgers подписали соглашение об учреждении совместного предприятия «Севертар» на базе Череповецкого металлургического комбината для производства вакуумного пека, технических масел и нафталина. Общий объем инвестиций по проекту запланирован на уровне 26.6 млн. долларов США в течение следующих пяти лет за счет привлечения заемных средств. Реализация проекта «Севертар» также позволит «Северстали» соответствовать европейским экологическим стандартам по выбросам в атмосферу, предусматривающим нулевой уровень эмиссий двуокиси серы, неорганической пыли и сажи.

Северсталь СМЦ «Колпино» — это промышленный комплекс, который обеспечивает переработку до 80 тыс. тонн толстого листа в год и специализируется по трем основным направлениям: грунтование стального листа для кораблестроения, заготовки для машиностроительной отрасли и крупный сварной профиль для строительной отрасли.

Для удовлетворения спроса со стороны производителей автомобилей, электрооборудования, электроники и строительных материалов в промышленной зоне Грабцево в Калужской области были введены в эксплуатацию штамповочное предприятие «Гестамп-Северсталь-Калуга» и сервисный центр «Северсталь-Гонварри-Калуга». Производственная мощность сервисного центра «Северсталь-Гонварри-Калуга» составляет 170 тыс. тонн проката в год. Предприятие «Гестамп-Северсталь-Калуга» оснащено несколькими линиями, позволяющими выполнять весь цикл обработки стального проката и выпускать широкий ассортимент продукции от рулонной стали до автомобильных запасных частей. Годовой объем производства на предприятии «Гестамп-Северсталь-Калуга» составляет 13 млн. штампованных изделий в год, а в число клиентов входят международные автопроизводители, включая Volkswagen, PSA и «Рено-Автофрамос». Новое штамповочное предприятие открывает дополнительные возможности для расширения производства и позволяет нам при необходимости оперативно наращивать мощности.

Мини-завод сортового проката в Балаково – это производство нового поколения, ориентированное на выпуск продукции для нужд стройиндустрии. После завершения строительства в 2013 году объем выпуска на этом предприятии планируется на уровне миллиона тонн прокатных изделий в год. Мини-завод будет выпускать высококачественный сортовой прокат, произведенный путем соединения металлического лома и качественных марок стали за счет плавки в электродуговых сетях и последующей обработки на высокоскоростном прокатном стане. Реализация данного проекта – это очередной шаг на пути расширения присутствия Компании на новых рынках и диверсификации номенклатуры продукции. Данный инвестиционный проект был включен в список приоритетных для Приволжского федерального округа.

Производство труб

Ижорский трубный завод в Колпино специализируется на производстве электросварных труб, а в качестве сырья для производства труб используются штрипсы, изготовленные на Череповецком металлургическом комбинате. Производственная мощность Ижорского трубного завода составляет 600 тыс. тонн труб в год. Трубы-коллекторы большого диаметра используются, в первую очередь, в крупных проектах строительства нефтяных и газовых трубопроводов, направленных на реализацию энергетической стратегии России.

Прокатный стан–5000 и Ижорский трубный завод смогли сохранить свои конкурентные преимущества, и в 2010 году оба предприятия продемонстрировали рекордный уровень производства и экспорта по сравнению с 2009 годом и докризисным уровнем. В 2011 году тенденции роста продолжились, реализация труб Ижорского завода выросла на 10% по сравнению с 2010 годом.

ТПЗ «Шексна» был введен в эксплуатацию в 2010 году на территории промышленной зоны «Шексна» Вологодской области с общим объемом инвестиций свыше 100 млн. долларов США. Планируется, что годовой уровень производства на предприятии составит до 250 тыс. тонн электросварных труб различного диаметра, толщины и длины, а также квадратных и прямоугольных профилей различного сечения. В качестве сырья используются стальные заготовки, изготовленные на Череповецком металлургическом комбинате. ТПЗ «Шексна» расположен в стратегической близости от Санкт-Петербурга и Москвы, где в настоящее время наблюдается значительное повышение объемов строительства.

Метизная продукция

Производством метизных изделий в составе дивизиона «Северсталь Российская Сталь» занимается предприятие «Северсталь Метиз». Российские заводы предприятия специализируются на продукции для машиностроительной отрасли, включая низкоуглеродистую и высокоуглеродистую проволоку, гвозди, холоднотянутую сталь, стальные канаты, сетки и крепеж. Российские заводы-предприятия «Северсталь Метиз» находятся в Череповце (северо-запад России), Орле (центр России) и Волгограде (Поволжский регион). Имеются также дочерние общества в Италии (Redaelli) и Украине («Днепрометиз»).

Наше метизное направление выгодно расположено на территории быстроразвивающихся рынков вблизи от большого количества промышленных и розничных клиентов. В настоящее время наши предприятия метизного направления производят свыше 55 тыс. типов продукции, включая металлические стержни, калиброванную сталь, стальные канаты, гвозди, фибру, крепеж, сетки, сварочные материалы и металлокорд. Суммарная производственная мощность предприятий составляет более 1.5 млн. тонн в год.

Сбор и переработка лома

Дивизион «Северсталь Российская Сталь» располагает собственными мощностями по переработке металлического лома различных габаритов. Предприятия расположены в нескольких регионах России и оснащены специальными линиями резки и упаковки металлолома с целью его подготовки к переплавке.

Торговые компании

Мы обладаем одной из крупнейших и наиболее эффективной сетью производства стали в России. «Северсталь Российская Сталь» продает продукцию на внутреннем рынке региональным и другим дистрибьюторам, напрямую конечным пользователям, а также осуществляет реализацию через торговую компанию «Торговый Дом «Северсталь-Инвест». «Северсталь-Инвест» является одним из крупнейших российских продавцов стального проката, метизной и трубной продукции благодаря своей сети из более 20 специализированных центров и филиалов, расположенных практически во всех регионах Европейской части страны.

Региональные продажи продукции в основном осуществляются в форме поставок стали на предприятия строительной и перерабатывающей отраслей.

Экспортная продажа продукции осуществляется через специализированные дочерние экспортные торговые компании Severstal Export GmbH, AS Severstallat, LLC Severstal-Ukraine и ЗАО «СеверстальБел», при этом Severstal Export GmbH является ключевым зарубежным трейдером. Такая организация позволила нам повысить эффективность экспортной деятельности за счет минимизации зависимости от посредников и, как следствие, сокращения издержек на дистрибуцию.

Сервисные компании

Основная цель сервисных компаний заключается в поддержке производственных процессов Череповецкого металлургического комбината путем осуществления своевременного высококачественного ремонта оборудования. В 2010 году для повышения эффективности наши ремонтные предприятия были переориентированы на четыре основных вида деятельности: ремонт оборудования, машиностроение, реализация прочих ремонтных проектов, а также проектно-конструкторские работы. Сервисные компании успешно завершили модернизацию нашей самой мощной доменной печи производительностью 12 тыс. тонн жидкого чугуна в сутки. Общие затраты на ремонт составили 800 тыс. долларов США.

«Северсталь Промсервис» — сервисная компания, которая оказывает услуги и производит продукцию в сфере ремонта и изготовления энергооборудования, механообработки, диагностики и геодезических работ и в других направлениях. Качество выпускаемой продукции и предоставляемых компанией услуг обеспечивает наличие инженерно-технологического и конструкторско-технологического персонала, собственной службы закупок, собственных услуг по складированию, упаковке, отгрузке, сопровождению поставок, системы контроля качества идентификации и прослеживания прохождения заказа по всему производственному циклу.

В 2011 году «Северсталь» запустила проект с японской компанией «Мицуи» по созданию нового сервисного центра для автостроительной стали в городе Всеволожск Ленинградской области с годовым объемом производства 170 тыс. тонн. Проект будет первым сервисным центром в России, созданным при участии японского акционера с уставным капиталом 30 млн. долларов США. Создание подобного центра было предпринято в рамках программы расширения сортамента продукции, поставляемой для нужд автомобилестроения – от автомобильного стального проката до штампованных изделий. Соединение сильных сторон двух компаний (компания «Мицуи» является оператором сервисных центров по всему миру, а «Северсталь» обеспечивает стабильные поставки стали и высокий технический потенциал) позволит им активно участвовать в развитии российского автомобилестроения и усилит базу сервисных центров на российском рынке.

Как создавался фундамент сегодняшних метизных производств? ¹2 (64), 2018

Откуда поставлялось оборудование на первые заводы?

Оборудование для производства метизов отличается не только большим разнообразием по видам (проволочное волочильное, прокатное, прессовое, канатное, плетельное, гибочное и др.), но и большой номенклатурой внутри каждого вида из-за различия технологических схем изготовления мелких и крупных изделий. Например, проволока выпускается из разных сталей от микронных диаметров и до 6 мм, а это во многом разные технологии, особенно отличающиеся оборудованием. Поэтому для каждого вида нужна гамма станков, автоматов, станов, это усложняло их производство для освоения и массового выпуска, что в свою очередь затрудняло принятие к разработке наших заданий.

За весь период деятельности «Гипрометиза» институт разработал сотни заданий Минстанкопрому СССР на создание нужного оборудования, участвовал в различных межотраслевых комиссиях для анализа действующих моделей и создания новых. Но существенные подвижки по выпуску отдельных образцов, в том числе для крепежа, стали появляться только в 70-80-е годы. Эти модели во многом уступали аналогичным зарубежным образцам по производительности и технологическим возможностям. В таких условиях в эти годы приходилось ставить вопрос о приобретении импортных образцов, особенно когда подобные не выпускались у нас в стране. Для крепежа, например, закупались автоматы горячего прессования заготовок гаек М20-М36 у фирмы Hatebur (Швейцария), автоматические линии для прессования специального железнодорожного крепежа (болтов, путевых шурупов) — у фирмы Kieserling, разработанные по заданиям «Гипрометиза» (для ввода мощностей в 70-х годах на Дружковском метизном заводе). Со временем наши станкостроители всё же сумели создать подобное горячевысадочное оборудование. Оно успешно было освоено заводчанами на Череповецком сталепрокатном заводе при организации производства железнодорожного крепежа в 90-х годах по проекту института, когда в период перестройки «Гипрометиз» уже был в новом статусе.

Наиболее удачным образом, Правительством после 50-х годов был решён вопрос обеспечения страны отдельными видами метизного оборудования в рамках СЭВ. В ГДР фирма SKET наряду с поставкой прокатного оборудования для металлургов, освоила массовое производство различных моделей волочильного, канатного и сеточного оборудования, что фактически обеспечило ввод и освоение новых производств (проволоки, канатов, сетки) на новых и действующих метизных заводах.

Делаем промышленные предприятия более взаимосвязанными, шаг за шагом

Все больше и больше промышленных компаний вкладывают средства в реализацию крупномасштабных проектов по оцифровке. Эти проекты жизненно важны для того, чтобы помочь промышленным предприятиям выжить и процветать в условиях стресса — способность, которая в свете COVID-19 важна как никогда.

Большинство компаний преследуют аналогичные цели; они хотят автоматизировать повторяющиеся ручные и трудоемкие процессы , , сделать данные о машинах и производстве глобально доступными и, в идеале, использовать профилактическое обслуживание . Однако внедрение таких сложных и автоматизированных решений требует огромных предварительных затрат времени, усилий и денег, и многие малые и средние предприятия просто не могут себе этого позволить.

Начиная с малого и учитывая отзывы технических экспертов

Первым этапом на пути бизнеса к оцифровке и подключению машин является решение проблемы небольшими шагами. Вы должны взять за основу конкретную, ощутимую проблему или вариант использования и отталкиваться от нее.Применяя этот подход, вы можете определить достижимые цели и добиться устойчивого прогресса, не разбивая банк еще до того, как вы начнете.

Хорошее место для начала — оценка повторяющихся, сложных и выполняемых вручную этапов производства. Например, одним из видов деятельности для многих предприятий является расчет операционных KPI, таких как время работы и простоя. Вместо того, чтобы начинать с крупного проекта, такого как общая эффективность завода, начальную ситуацию следует оценить с помощью подтверждения концепции (PoC).

На этом этапе компании должны уточнить, какие типы машин и протоколы задействованы.Вам следует проконсультироваться с ИТ-специалистами и техническими специалистами, которые ежедневно работают с машинами. Даже на этапе PoC крайне важно обеспечить устойчивость реализации. Таким образом, успешные изменения можно использовать как основу для дальнейшего развития. Такой подход означает, что все затраты, связанные с этим процессом, по сути, являются инвестициями в будущее продуктивное и экономичное решение.

Гибкий и расширяемый подход

К счастью, на рынке существует множество технологий и решений, которые помогают соединять промышленные предприятия.Будь то коммерческий, открытый или облачный, возможности безграничны. К сожалению, готовность компаний, желающих внести эти изменения, сильно различается, а это означает, что не существует стандартного метода для начала процесса. Поэтому, прежде чем броситься с головой в работу по цифровизации, все компании должны задать себе несколько важных вопросов:

Какие машины следует подключить и сколько данных производит каждая машина?
Какие типы машин или элементы управления задействованы?
Какие данные требуются для отображения желаемого варианта использования, а также вариантов использования в будущем?
Нужно ли устанавливать новое оборудование для подключения машин?
Нужно ли устанавливать на машины дополнительные датчики?
Были ли в компании заранее какие-либо инициативы по использованию машинных данных?

После того, как вы ответите на эти вопросы, следующим шагом будет принятие решения о модульном и устойчивом подходе. Это означает понимание того, существует ли уже существующая инфраструктура, а если ее нет, разработка архитектуры, которая легко адаптируется и расширяется в ответ на растущие и меняющиеся потребности. Это может означать, что некоторым компаниям приходится искать нужную экспертизу за пределами своих организаций, например, использовать облачные платформы, чтобы упростить этот процесс обработки данных. Этого не следует избегать; компании должны максимально использовать экосистемы, в которых они работают, чтобы быть эффективными и иметь возможность использовать возможности обеими руками.

Интернет вещей достигает своих пределов, пришло время для Edge

Традиционные решения IoT ориентированы в первую очередь на регистрацию, управление и подключение устройств IoT к платформе, большая часть которых осуществляется посредством передачи данных. Типичные устройства IoT весьма ограничены по количеству и типу данных, которые они могут получать, что может привести к трудностям при попытке использовать их в масштабе, например, на промышленном предприятии. В результате использование этого типа технологии часто означает высокие затраты и длительные задержки при передаче данных.В таких отраслях, как производство, где время реакции на критические события (например, превышение порогового значения) необходимо минимизировать, это просто невозможно. Вместо этого промышленные предприятия должны смотреть не только на платформу Интернета вещей, чтобы найти правильное решение.

Edge Computing предлагает ответ на эту проблему. Он максимально приближает обработку данных к их создателю. В контексте промышленного предприятия это означает использование станка, контроллера станка, дополнительного периферийного устройства или промышленного ПК.Таким образом, большая часть обработки данных может быть перенесена из облака прямо в Edge.

Заключение

Объединение Интернета вещей и периферийных вычислений может позволить промышленным компаниям сделать фундаментальный и устойчивый шаг к мониторингу предприятий. Даже если компании только начинают свою деятельность, эти технологии помогут им приблизиться к общей цели подключения машин, минимизируя время и стоимость внедрения.

В качестве первого шага важно, чтобы каждая компания заранее потратила достаточно времени, чтобы понять проблемы, которые она хочет решить.Случайное соединение машин без стратегии редко заканчивается устойчивым решением. Вместо этого это может привести к дорогостоящим и бесполезным результатам. Чтобы этого избежать, компаниям необходимо проконсультироваться с ИТ-отделом, техническими специалистами и экспертами в операционной экосистеме, чтобы найти правильное решение. Хотя создание гибкой системы означает более высокие начальные вложения, в долгосрочной перспективе это более чем окупается, поскольку компании могут легко вносить индивидуальные корректировки и расширения.

Для получения дополнительной информации по вопросам производства ознакомьтесь с последним изданием Manufacturing Global.

Следуйте за нами на LinkedIn и Twitter .

Как организовать производство?

Среди характеристик компании, определяющих корпоративную и, следовательно, производственную стратегию, — ее доминирующая ориентация (рынок или продукт), модель диверсификации (продукт, рынок или процесс), отношение к росту (принятие низких темпов роста) и выбор между конкурентные стратегии (высокая рентабельность по сравнению с большими объемами выпуска). После того, как основные установки или приоритеты установлены, производственное подразделение компании должно организовать свою структуру и управление таким образом, чтобы укрепить эти корпоративные цели. Исследуя крайности «ориентированных на продукт» и «ориентированных на процессы» организаций, авторы иллюстрируют разработку «производственной миссии», посредством которой организация производства поддерживает потребности менеджмента.

Производственные организации, как правило, привлекают внимание генеральных менеджеров так же, как и авиакомпании: их замечают только тогда, когда они опаздывают, когда цены на билеты растут или когда происходит сбой.Когда они работают плавно, они почти незаметны. Но производство привлекает все большее внимание бизнес-менеджеров, которые всего несколько лет назад были озабочены маркетингом или финансами.

Дело в том, что в большинстве компаний основная часть используемых активов — вложенный капитал, занятые люди и время руководства — относятся к производственной стороне бизнеса. Это верно как для производственных, так и для обслуживающих организаций как в частном, так и в государственном секторах нашей экономики.Эти ресурсы необходимо распределять, координировать и управлять таким образом, чтобы они укрепляли цель учреждения; в противном случае они почти наверняка его искалечят.

Проблемы и трудности, с которыми сталкиваются производственные компании, в конечном итоге доходят до производственных помещений, где менеджерам приходится иметь дело с ними через какую-то организационную структуру. К сожалению, эта структура часто сама по себе является частью проблемы. Более того, проблемы в производственной организации корпорации часто возникают примерно в то же время, что и проблемы в остальной части компании, и возникают по-разному.Например:

Быстрорастущая высокотехнологичная компания увеличилась в четыре раза за десятилетний период. В конце того периода ее производственная организация была по существу такой же, как и раньше, во главе с сильным вице-президентом по производству и сильным центральным персоналом, несмотря на то, что ее продуктовая линейка значительно расширилась, что компания начала производить гораздо больше. компонентов, которые он ранее закупал, и что количество заводов увеличилось и распространилось на четыре страны.Медлительность и чувство потерянного направления начали беспокоить производственную организацию, так как накладные расходы и затраты на логистику резко возросли.

Конгломерат сформировал группу из четырех основных подразделений, которые имели смысл с точки зрения их финансовой и маркетинговой синергии. Но у производственных организаций этих подразделений было мало общего, мало внутреннего руководства и отсутствовала общая координация. Материнская компания столкнулась с серией крупных запросов на выделение капитала и плохо понимала ни их абсолютные достоинства, ни приоритеты, которые следует им приписать.

Быстрорастущая компания в новой отрасли в течение ряда лет работала на рынке продавца, где конкуренция основывалась на качестве и услугах, а не на цене. Его производственная организация была в высшей степени децентрализована и способна внедрять новые продукты и быстро менять ассортимент продукции. В 1970-х годах серьезный избыток производственных мощностей в отрасли и ценовая конкуренция привели к стабилизации корпоративных продаж и снижению прибыли — впервые в ее истории. Очевидно, что необходимо было повысить эффективность и надежность производства, но существовали опасения «нарушить корпоративную культуру» и «искалечить золотого гуся».”

Почему у этих компаний возникли проблемы с производством оружия? И в какой степени эти проблемы были результатом плохо спроектированных организационных структур? Пытаясь ответить на эти вопросы, мы начнем с обзора концепций «производственная миссия» и «производственный фокус», которые были впервые определены и исследованы в серии статей Уикхема Скиннера, начиная с 1969 года. ¹ Эти концепции , и выводы, которые логически вытекают из них, с тех пор были отшлифованы, детально проработаны и проверены им и рядом его коллег в сотрудничестве с различными производственными компаниями в течение последних нескольких лет.

После этого обзора мы оценим преимущества и недостатки различных подходов к организации производственной функции компании, а затем применим наши концепции, чтобы рекомендовать тип организационного дизайна, наиболее подходящий для данной компании. Наконец, мы обсудим различные виды роста, которые могут возникнуть у компаний, и то, как эти ожидания должны повлиять на организацию производственной функции.

Основные элементы стратегии

Концепция производственной стратегии является естественным продолжением концепции корпоративной стратегии, хотя последняя не обязательно должна быть такой рациональной и явной, как обычно требуют теоретики управления.² В том смысле, в каком мы используем этот термин, корпоративная стратегия просто подразумевает постоянство во времени предпочтений компании и предубеждений в отношении определенных решений руководства, как показано в Приложении I. Мы используем термин компания для обозначения бизнес-единицы, которая имеет относительно однородная продуктовая линейка, значительная автономия и достаточная история, чтобы установить тот послужной список, о котором мы говорим здесь. Такая «компания», конечно, могла бы быть относительно независимым подразделением в рамках более крупного предприятия. Следующие четыре «отношения» формируют те аспекты корпоративной стратегии компании, которые имеют отношение к производству.

Приложение I Корпоративное отношение, подразумевающее стратегические предпочтения

Доминирующая ориентация —Некоторые компании явно ориентированы на рынок. Они считают, что их основной опыт — это способность понимать потребности определенного рынка или группы потребителей и эффективно реагировать на них. Используя это знание рынка, они используют различные продукты, материалы и технологии.Gillette и Head Ski — примеры таких компаний. Другие компании явно ориентированы на материалы или продукцию; это так называемые сталелитейные компании, резиновые компании или нефтяные компании (или, в последнее время, энергетические компании). Они разрабатывают множество вариантов использования своего продукта или материала и следят за этим на различных рынках. На ум приходят Corning Glass, Firestone, DuPont и Conoco. Тем не менее, другие компании ориентированы на технологии — большинство компаний, производящих электронику, относятся к этому классу — и они следуют примеру своих технологий в различных материалах и на рынках.

Общей характеристикой компании с такой доминирующей ориентацией является то, что она редко выходит за рамки этой ориентации, при этом испытывает дискомфорт, часто не понимает различий и сложностей, связанных с управлением новым бизнесом, а затем часто терпит неудачу из-за нерешительности. выделить ресурсы, необходимые для достижения успеха. Недавний пример компании, которая со значительной травмой решилась выйти за пределы своей доминирующей ориентации, — это вступление Texas Instruments в потребительский маркетинг электронных калькуляторов и цифровых часов.

Модель диверсификации — Диверсификация может быть достигнута несколькими способами: (1) диверсификация продукта на данном рынке, (2) диверсификация рынка (географическая или потребительская) с использованием данной линейки продуктов, (3) процесс или вертикальная диверсификация ( увеличение продолжительности процесса, чтобы получить больший контроль над поставщиками и / или клиентами) с заданным набором продуктов и рынков, и (4) несвязанная (горизонтальная) диверсификация, на примере конгломератов. Решения о диверсификации, конечно же, тесно взаимосвязаны с доминирующей ориентацией компании, но они также отражают ее предпочтение сосредоточиться на относительно узком наборе видов деятельности или, альтернативно, ее готовность заниматься широким кругом видов деятельности, продуктов и / или рынки — и на какие из них он выйдет.

Корпоративное отношение к росту — Является ли рост входом или выходом процесса планирования компании? Каждая компания постоянно сталкивается с множеством возможностей роста.Его решения о том, что принять, а что отклонить, во многом сигнализируют о том, какой компанией он предпочитает быть. Некоторые компании, концентрируясь на определенном рынке, географическом регионе или материале, по существу соглашаются с ростом, допускаемым этим рынком или регионом, или потреблением материалов. Принятие компанией низких темпов роста отражает решение, сознательное или неосознанное, сохранить набор приоритетов, в которых данная ориентация и модель диверсификации более высоко ценятся, чем рост.

Другие компании, однако, так структурированы и управляемы, что для правильного функционирования организации требуется определенный темп роста. Если его текущий набор продуктов и рынков не позволит достичь желаемых темпов роста, он будет искать новые, чтобы «заполнить пробел». Опять же, это решение будет точно отражать его отношение к доминирующей ориентации и диверсификации. Одним из очевидных признаков относительного акцента компании на росте является то, как рост рассматривается в ее цикле планирования, составления бюджета и оценки эффективности, и, в частности, важность, которая придается годовому темпу роста по сравнению с такими другими показателями, как рентабельность продаж или рентабельность. ресурсы.Необходимо различать заявленные цели компании — слова на бумаге — и то, что на самом деле побуждает их к действию.

Выбор конкурентных приоритетов — В простейшей форме это выбор между стремлением к высокой марже или высоким объемам производства. Некоторые компании постоянно предпочитают продукты с высокой маржой, даже если это ограничивает их относительно небольшую долю рынка. Другие чувствуют себя более комфортно в крупномасштабном бизнесе, несмотря на то, что это заставляет их сильно сокращать расходы и часто подразумевает низкую маржу.В интересной статье описываются попытки Дэвида Паккарда перенаправить Hewlett-Packard от второго подхода, когда он был лицом к лицу с Texas Instruments, и вернуться к первому подходу. ³

Однако эту концепцию можно расширить и обогатить, поскольку компании могут конкурировать не только за счет цен на свою продукцию, но и другими способами. Некоторые конкурируют на основе высшего качества — либо обеспечивая более высокое качество стандартного продукта (например, Mercedes-Benz), либо предоставляя продукт, который имеет функции или рабочие характеристики, недоступные у конкурирующих продуктов.Здесь мы намерены провести различие между реальной разницей в качестве и предполагаемой разницей, которая в большей степени является функцией стратегии продаж и рекламы.

Другие компании конкурируют, обещая абсолютную надежность; их продукт может иметь более высокую цену и может не иметь некоторых характеристик или качества изготовления конкурирующих продуктов. Однако он будет работать, как указано, доставлен вовремя, и любые сбои будут немедленно исправлены. IBM приводилась в качестве примера компании, которая конкурирует на этой основе; в некотором смысле то же самое делают AT&T и Sears, Roebuck.

Третьи конкурируют на основе гибкости продукта, их способности обрабатывать сложные, нестандартные заказы и лидировать при внедрении новых продуктов. Это конкурентная стратегия, которую часто применяют более мелкие компании во многих отраслях. И, наконец, другие конкурируют за счет гибкости объемов, имея возможность быстро ускорить или замедлить производство. Эту черту часто проявляют успешные компании в таких циклических отраслях, как жилищное строительство или производство мебели.

Таким образом, в большинстве отраслей различные компании делают упор на одном из этих пяти параметров конкуренции — цене, качестве, надежности, гибкости продукции и гибкости объемов.Для компании одновременно сложно и потенциально опасно пытаться конкурировать, предлагая превосходные характеристики по нескольким параметрам. Вместо этого компания должна установить определенные приоритеты для каждого из них, которые описывают, как она решает позиционировать себя по отношению к своим конкурентам.

Практически каждое решение, которое принимает старший менеджер, будет по-разному влиять на каждый из этих параметров, и поэтому организации придется идти на компромисс между ними. Если эти компромиссы не будут идти последовательно с течением времени, компания постепенно утратит свою конкурентоспособность.

Без такой последовательности не имеет значения, сколько усилий компания прилагает для формулирования и разъяснения своей «стратегии» — по сути, ее у нее нет. Одним из критериев проверки того, есть ли у компании стратегия, является то, что ей ясно не только то, что она хочет делать, но также и то, чего она не хочет делать — каким предложениям она будет постоянно отказываться.

На пути к производственной миссии

После определения такого отношения и конкурентных приоритетов задача производства состоит в том, чтобы организовать свою структуру и управление таким образом, чтобы они согласовывались с этой стратегией и укрепляли ее. Производство должно быть способно помочь компании делать то, что она хочет, без траты ресурсов на меньшие цели. Это то, что мы называем «производственной миссией».

Удивительно, что генеральные менеджеры иногда склонны упускать из виду эту концепцию, поскольку потребность в приоритетах пронизывает все другие области управления. Например, менеджеры по маркетингу сегментируют рынки и сосредотачивают дизайн продукта, рекламные и ценовые эффекты вокруг потребностей определенных сегментов, часто за счет потребностей других сегментов.А информационные системы управления должны быть спроектированы таким образом, чтобы выделять одни виды информации за счет других.

Хотя можно списать на неопытность уверенность многих генеральных менеджеров в том, что производство должно быть способно делать все хорошо, труднее объяснить, почему многие руководители производства либо сами стараются быть хорошими во всем сразу, либо сосредотачиваются на неправильных вещах. вещь. Они знают, что универсальные инструменты обычно используются только тогда, когда конкретный инструмент недоступен. Возможно, они попадают в эту ловушку из-за гордости, или из-за недостатка времени, или из-за того, что они не хотят отказываться от своего начальства.

Все эти факторы входят в следующий сценарий. Управляющий производством правильно выстроил свою организацию в соответствии с корпоративными приоритетами, когда он внезапно оказывается под давлением со стороны маркетинга из-за «жалоб клиентов» на качество продукции или сроки поставки. Под давлением и без достаточного времени, чтобы изучить возможные компромиссы, он пытается укрепить производительность по этим параметрам.Затем он сталкивается с давлением со стороны финансов, требующим сокращения затрат или инвестиций, либо того и другого. И снова, пытаясь отреагировать на «корпоративную волю» или хотя бы смазать скрипящее колесо, он реагирует. Шаг за шагом приоритеты и фокус исчезают, каждое отстающее измерение приводится в соответствие с корыстными интересами какой-либо функции.

Попадание в такую ловушку, однако, может быть разрушительным, потому что производственная миссия, несовместимая с корпоративной стратегией, так же опасна, как и отсутствие производственной миссии вообще. Чем больше высшее руководство делегирует ключевые производственные решения «производственным специалистам» (обычно инженерам), тем больше вероятность того, что производственные приоритеты будут отличаться от корпоративных. Они будут отражать инженерные приоритеты или операционную простоту (часто цель тех, кто поднялся с самых низов организации), а не потребности бизнеса.

Использование структурных решений

Преобразование набора производственных приоритетов в соответствующий набор предприятий, людей и политик требует ресурсов, времени и упорства руководства.Как мы упоминали ранее, большая часть активов большинства компаний (капитальных, человеческих и управленческих) сосредоточена в производстве. Более того, эти активы имеют тенденцию быть крупными, тесно взаимосвязанными и долгоживущими — по сравнению с маркетинговыми и большинством финансовых активов. В результате их сложно перенаправить, а «тонкая настройка» практически невозможна. После внесения изменения его влияние ощущается во всей системе, и его нелегко отменить.

Такая производственная инерция усугубляется нежеланием многих руководителей производства меняться.И это еще больше усугубляется непониманием многими топ-менеджерами того, какие изменения необходимы, а также их нежеланием выделять ресурсы для осуществления таких изменений.

Решения, реализующие набор производственных приоритетов, являются структурными; для данной компании или бизнеса они производятся нечасто и с разной периодичностью. Они делятся на две широкие категории: решения по объектам и решения по инфраструктуре.

Решения, связанные с оборудованием, включают следующие соображения:

1.Общий объем производственных и логистических мощностей, которые необходимо обеспечить для каждой линейки продуктов с течением времени.

2. Как эта мощность разбита на действующие единицы (заводы, склады и т. Д.), Их размер и форма (несколько крупных заводов по сравнению с множеством мелких), их местонахождение, а также степень или характер их специализации (для например, по продукту, процессу и т. д.).

3. Вид оборудования и технологии производства, применяемые на этих предприятиях.

4.Объем процесса, то есть направление вертикальной интеграции (в сторону контроля над рынками или поставщиками), его масштабы (что примерно отражается добавленной стоимостью в процентах от продаж) и степень сбалансированности между возможностями этапы производства.

Инфраструктурные решения включают следующие соображения:

1. Политики, контролирующие загрузку фабрики или фабрик — закупка сырья, складские запасы и политика логистики.

2.Политики, которые контролируют движение товаров по фабрике или фабрикам — разработка процессов, политика и практика рабочей силы, планирование производства, контроль качества, политика логистики, управление запасами.

3. Организационная структура производства, которая координирует и направляет все вышеперечисленное.

Конечно, эти два набора решений тесно взаимосвязаны. Общая годовая мощность завода (решение о производственных мощностях) зависит от того, сохраняется ли производительность как можно более постоянной с течением времени или, в качестве альтернативы, часто меняется в попытке «преследовать спрос» (решение по инфраструктуре). Точно так же политика в отношении рабочей силы взаимодействует с выбором местоположения и процесса, а политика закупок — с выбором вертикальной интеграции. Решения, касающиеся организационной структуры, также будут во многом зависеть от решений по вертикальной интеграции, а также от решений компании относительно расположения, специализации и взаимосвязи различных заводов.

Каждое из этих структурных решений ставит перед менеджером множество вариантов выбора, и каждый выбор придает несколько разный вес пяти аспектам конкуренции.Например, сборочная линия в значительной степени взаимозависима и негибка, но в целом обещает более низкие затраты и более высокую предсказуемость, чем слабосвязанная линия, пакетная операция или производственный цех. Точно так же компания, которая пытается скорректировать темпы производства, чтобы преследовать спрос, обычно будет иметь более высокие затраты и более низкое качество, чем компания, которая пытается поддерживать более высокий уровень производства и компенсировать колебания спроса за счет запасов.

Если необходимо поддерживать последовательные приоритеты по мере изменения стратегии компании и производственной миссии, то изменение обычно становится необходимым в всех этих структурных категорий.Снова и снова корень производственного кризиса заключается в том, что производственная политика компании и ее люди — рабочие, руководители и менеджеры — становятся несовместимыми с ее производственными мощностями и оборудованием, или и то, и другое становится несовместимым с ее конкурентными потребностями.

Еще более тонко, завод может согласовываться с политиками, но производственная организация, которая пытается координировать их все, больше не выполняет свою работу эффективно. В некотором смысле организация — это клей, который удерживает производственные приоритеты на месте и превращает производственную функцию в конкурентное оружие.Он также должен отражать уже обсуждавшиеся корпоративные взгляды и предубеждения.

Кроме того, способ организации производства напрямую влияет на относительный упор на пять аспектов конкуренции. Определенные типы организационных структур характеризуются высокой гибкостью; другие поощряют эффективность и жесткий контроль, а третьи продвигают надежные обещания.

Подходя к дизайну

Каким образом необходимо поддерживать соответствующие корпоративные приоритеты в производственной организации, которая характеризуется широким набором продуктов, спецификаций, технологических процессов, объемов производства, уровней квалификации и моделей потребительского спроса? Чтобы ответить на этот вопрос, мы должны начать с различения административной нагрузки на руководство отдельных предприятий и на центральный производственный персонал.Каждый альтернативный подход к организации всей производственной системы предъявляет разные требования к каждой из этих групп. Грубо говоря, над системой должен осуществляться одинаковый объем «контроля», независимо от того, как между ними распределяются обязанности.

С одной стороны, можно объединить все производство всех продуктов на одном предприятии. Это делает работу центрального персонала относительно простой (в некоторых отношениях она становится практически несуществующей), но работа руководства завода становится ужасающей.С другой стороны, можно упростить работу каждого завода (или производственного подразделения на данном заводе), чтобы каждый мог сосредоточиться на более ограниченном наборе действий (продукты, процессы, уровни объемов и т. Д.), И в этом случае координирующая работа центральной организации становится намного сложнее.

Хотя многие компании принимают первый подход, либо намеренно, либо по умолчанию, по нашему опыту, он становится все более неработоспособным, поскольку все больше и больше сложности помещается под одну крышу.В какой-то момент отдельное крупное предприятие или непрерывный комплекс заводов выходит из строя по мере того, как к нему добавляются новые продукты, процессы, уровни квалификации и требования рынка. Скиннер выступил против этого подхода и против другой крайности в статье, в которой он выступает за разделение всего производственного задания на целевых единиц, каждая из которых отвечает за ограниченный набор действий и целей:

«Каждое [производственное подразделение должно иметь] свои собственные помещения, на которых оно может сосредоточиться на своей конкретной производственной задаче, используя свои собственные подходы к управлению персоналом, производственному контролю, организационной структуре и так далее. Уровни качества и громкости не смешиваются; обучение и поощрение работников имеют четкую направленность; а также разработка процессов, оборудования и погрузочно-разгрузочных работ по мере необходимости. Каждое [подразделение] легко приобретает опыт, сосредотачивая и концентрируя каждый элемент своей работы на тех ограниченных основных задачах, которые составляют его производственную задачу ». ⁴

Если мы примем этот разумный (но радикальный) подход, у нас останется проблема организации центрального производственного персонала таким образом, чтобы он мог эффективно управлять возникающим разнообразием единиц и задач.Он должен каким-то образом поддерживать общее представление о приоритетах и производственной миссии всей организации, даже если у отдельных подразделений могут быть совершенно разные задачи и цели. Он выполняет эту ответственность как напрямую, путем создания и мониторинга структурных политик, о которых мы упоминали ранее (например, разработка процессов, планирование мощностей, управление персоналом, управление запасами, логистика, закупки и т. Д.), Так и косвенно, путем измерения , оценивая и награждая отдельные предприятия и менеджеров, а также посредством набора и систематического развития этих менеджеров.

Однако эти основные обязанности можно выполнять по-разному, и каждый из них будет передавать немного другое понимание миссии. Чтобы проиллюстрировать это, давайте рассмотрим два полярных примера — «организация, ориентированная на продукт» и «организация, ориентированная на процессы». Чтобы прояснить это обсуждение, взгляните на две очень упрощенные организации, показанные на Приложении II, и подумайте, какие задачи будут перед корпоративным производственным персоналом и руководителями предприятий в каждой из них.

Приложение II Организация, ориентированная на продукт и процесс

Корпоративный персонал явно должен играть гораздо более активную роль в обеспечении работы второй организации.Логистические движения должны быть тщательно скоординированы, и изменение любого завода (или рынка) может иметь последствия для всей системы.

Только на последнем этапе (процесс C) руководитель предприятия может быть измерен с точки зрения прибыльности, и даже этот показатель во многом зависит от согласованных трансфертных цен и бесперебойного функционирования остальной системы. У него не будет много возможностей для самостоятельного принятия решений, поскольку большинство переменных, находящихся под его контролем (мощность, производительность, спецификации и т. Д.), Будут влиять на всех остальных.Таким образом, он, вероятно, будет рассматриваться как «центр затрат» и в значительной степени оцениваться по его способности бесперебойно работать в этой в высшей степени взаимозависимой системе.

Различие между такими производственными организациями, ориентированными на продукт и производственными процессами, не следует путать с различием между традиционными функциональными и подразделенными корпоративными организациями. На самом деле, вполне возможно, что два подразделения внутри компании, организованной по отдельности, предпочтут организовать свои производственные группы по-разному. Важное различие связано не столько с организационной структурой, сколько с ролью и обязанностями центрального производственного персонала и степенью передачи полномочий в организации. В некотором смысле разница больше между централизованным контролем и децентрализованным контролем.

Сделав этот краткий обзор, давайте обратимся к более реалистичным организациям продуктов и процессов.

Организация, ориентированная на продукт

По сути, организация, ориентированная на продукт, напоминает традиционную организацию «завод с персоналом», которая затем воспроизводится на более высоких уровнях для управления группами заводов, а затем группами продуктов и линейками продуктов.Полномочия в организации, ориентированной на продукт, сильно децентрализованы, что способствует гибкости этого типа организации при внедрении новых продуктов. Каждая группа продуктов представляет собой независимую небольшую компанию, поэтому она может быстро реагировать на соображения, касающиеся разработки продукта.

Ориентация на продукт, как правило, лучше подходит для менее сложных, менее капиталоемких технологических процессов, где требуемые капиталовложения, как правило, не высоки, где для экономии масштаба не требуются большие общие производственные мощности и где более важны гибкость и инновации чем тщательное планирование и жесткий контроль.Организация, ориентированная на продукт, — это «чистая» организация, с четко разграниченными обязанностями и основными показателями прибыли или окупаемости инвестиций. Такая организация, как правило, больше всего привлекает компании, которые очень нуждаются в разнообразии и терпят их и чья доминирующая ориентация направлена на рынок или группу потребителей, а не на технологию или материал.

Ответственность за решения по капиталу, технологиям и разработке продуктов перекладывается с корпоративного уровня на более низкие уровни управления.Руководители предприятий становятся очень важными людьми. Это возлагает на организацию особое бремя. Ориентация на продукт требует талантливых, склонных к предпринимательству младших менеджеров и, следовательно, серьезной заботы о найме и развитии менеджеров. Младших менеджеров необходимо тщательно отслеживать в системе, а это подразумевает выделение значительных ресурсов на систему оценки и вознаграждения компании.

И поскольку функции персонала изолированы в отдельных продуктовых линейках, корпоративный персонал должен координировать общую политику, цели и персонал по всем продуктовым линейкам.Центральный персонал корпоративного уровня удален от повседневных операций, но он играет важную роль в общении и координации между группами по таким вопросам, как кадровая политика, наличие рабочей силы, специальные услуги (от компьютерной помощи до программ обучения), запросы на выделение капиталовложений. , и покупка.

Организация, ориентированная на процессы

В рамках организации, ориентированной на процессы, отдельные заводы обычно специализируются на выпуске множества различных продуктов.Иногда продукт производится полностью на одном заводе в такой организации, но чаще завод является лишь одним из нескольких предприятий, которые повышают ценность продукта.

Обязанности по всему предприятию, а также по всей иерархии высшего руководства разграничены не по продуктовой линейке, а по сегментам всего производственного процесса. Заводы, как правило, являются центрами затрат, а не центрами прибыли, и измерения основываются на исторических или технологических стандартах. Организацию с таким разделением ответственности по праву можно назвать процессно-ориентированной.

Ориентация на процессы, как правило, больше подходит компаниям со сложными (и делимыми) процессами и с большими требованиями к капиталу, компаниям, которые мы ранее называли компаниями, ориентированными на материалы или технологии. Вопросы потенциала, баланса, логистики и технологических изменений и их влияния на процесс имеют решающее значение для таких компаний и поглощают большую часть энергии высшего руководства. Ориентация на процесс не способствует быстрому внедрению новых продуктов, поскольку не дает полномочий в отношении продуктовых линеек.Он также не является гибким в изменении уровней выпуска существующих продуктов из-за «динамики конвейера» в системе. Но он может облегчить производство с низкими затратами, если есть ценовые преимущества, обусловленные масштабом, непрерывностью и технологией процесса.

Организация, ориентированная на процессы, требует огромного внимания к координации функциональных обязанностей, чтобы обеспечить плавные изменения в ассортименте продукции. А поскольку контроль осуществляется централизованно, молодые менеджеры должны пройти долгое и, как правило, более техническое обучение с меньшей ответственностью за принятие решений.Это возлагает на высшее руководство бремя по поддержанию мотивации и обучения младших менеджеров.

Несмотря на сильную централизацию контроля в организации, ориентированной на процессы, она не может быть более эффективной (с точки зрения общих производственных затрат), чем хорошо управляемая организация, ориентированная на продукт. Центральные накладные расходы и затраты на логистику, требуемые фокусом на процесс, иногда могут компенсировать любое сокращение переменных затрат из-за жесткого контроля и экономии на масштабе. Однако продуктовой направленностью легче управлять из-за ее небольшого масштаба и целеустремленности.Обычно это приводит к более короткому времени цикла, меньшим запасам, меньшим расходам на логистику и, конечно, меньшим накладным расходам. ⁵

Однако можно ожидать, что заводы в организации процессов будут выполнять одну задачу, которую центральный персонал производственной организации не может выполнить должным образом. Поскольку эти заводы основаны на технологиях, они, как правило, укомплектованы людьми, обладающими высокими знаниями и современными технологиями. Они будут осведомлены о технологических альтернативах и тенденциях, текущих исследованиях и опыте эксплуатации различных технологий на других заводах.Работающие на таком заводе люди с большей вероятностью перейдут на аналогичный завод конкурента, чем на один из других заводов своей компании.

В производственной организации каждый комплекс продукт-завод будет включать в себя ряд технологий, и может не хватить массы технических знаний, чтобы быть в курсе меняющегося состояния техники в этой технологии. Таким образом, это становится больше обязанностью корпоративного персонала или, возможно, отдельной исследовательской группы в корпорации, которая может даже не находиться под эгидой производственной организации.По этой причине предприятия, использующие очень сложные и развивающиеся технологии, часто вынуждены тяготеть к процессным организациям.

Процессная организация обычно управляет закупками несколько лучше, чем продуктовая организация. Если закупки становятся слишком фрагментированными из-за децентрализации, компания в целом теряет эффект масштаба, а также «влияние» на поставщиков. И наоборот, централизованные закупки имеют тенденцию быть более бюрократическими и менее восприимчивыми к местным или рыночным потребностям.Результатом обычно является комбинация того и другого, когда посредством некоторого правила принятия решений на производственные организации возлагается ответственность за определенные закупки, а центральный отдел закупок занимается закупкой и распределением оставшейся части.

Приложение III дает краткое изложение важных различий между организациями, ориентированными на продукт и ориентированными на процессы.

Приложение III Различия между производственными организациями, ориентированными на продукт и производственными процессами

Ориентация на продукт или процесс?

Полярные крайности производственной организации — ориентация на продукт и процесс — предъявляют к компании принципиально разные требования и возможности, и выбор производственной организации должен, по сути, быть выбором между .Таким образом, производство сталкивается с очень определенным выбором организации либо / или — ориентированной на продукт или на процесс. Как отдельные заводы должны иметь четкую направленность, так и центральная производственная организация.

Поскольку требования организации, ориентированной на процессы, настолько отличаются от требований организации, ориентированной на продукт — в отношении политик и практик, систем измерения и контроля, отношения менеджеров, типов людей и путей карьерного роста — это чрезвычайно сложно для смешанная производственная организация с единым центральным персоналом для достижения такой согласованности политики и организационной стабильности, которые могут как эффективно конкурировать на данном рынке, так и справляться с ростом и изменениями.

Смешанный или комбинированный производственный фокус только вызовет путаницу и ослабит способность корпорации поддерживать последовательность своей производственной политики, а также между ними и ее различным корпоративным подходом. Если разные производственные группы в рамках одной компании имеют разные фокусы, они должны быть максимально разделены — каждая со своим собственным центральным персоналом.

Чтобы проиллюстрировать это, мы можем рассмотреть некоторые смешанные организационные направления и трудности, с которыми они могут столкнуться.

Завод, ориентированный на процессы, производящий две отдельные группы продуктов, будет иметь организационную схему, показанную на Приложении IV. Здесь корпорация пытается обслуживать два разных рынка и продуктовые линейки одного и того же завода, технологический процесс которого, по-видимому, удовлетворяет потребности обоих (на самом деле он может состоять из серии связанных этапов процесса, работающих под жестким централизованным контролем). Такая организация предлагает классические теперь проблемы несфокусированной фабрики Скиннера.Производственная миссия, требуемая каждым рынком, может сильно отличаться, и завод, который пытается выполнять и то, и другое одновременно, скорее всего, не справится ни с чем.

Приложение IV Завод, ориентированный на процессы, обслуживающий два разных товарных рынка

Точно так же организация, которая использует производственные мощности одной из своих продуктовых групп для удовлетворения большей части потребностей рынка другой продуктовой группы, может столкнуться с такой же путаницей — то есть, номинально ориентированная на продукт организация с организацией диаграмма, как на Приложении V.

Приложение V Одна группа продуктов обслуживает рынок другой группы продуктов

Завод, ориентированный на процессы, поставляющий детали или материалы для двух отдельных групп продуктов, будет иметь организационную схему, показанную в Приложении VI. В этом случае корпоративный персонал наблюдает за двумя независимыми группами продуктов, которые обслуживают два разных рынка, и , завод, ориентированный на процессы, который поставляет обе группы продуктов. Обычный аргумент в пользу независимого завода-поставщика заключается в том, что экономия за счет масштаба возможна за счет объединения требований обеих групп продуктов.Независимо от причины, работу завода-поставщика координирует тот же персонал, который наблюдает за группами продуктов. Один вице-президент по производству руководит корпоративным производственным персоналом с одним менеджером по материалам, одним начальником индивидуального проектирования, одним руководителем отдела закупок, одним директором по персоналу — все они контролируют деятельность двух организаций, ориентированных на продукты, и организации, ориентированной на процессы.

Приложение VI Две группы продуктов и завод-поставщик

Другой вариант этой трудности заключается в том, что заводу подчиненного поставщика для одной группы продуктов приходится удовлетворять основную часть потребностей завода другой группы продуктов.Или завод, принадлежащий подразделению, ориентированному на продукцию, может выступать поставщиком одного из заводов в подразделении, ориентированном на процессы.

Как еще компания может действовать в таких ситуациях? Важное понятие заключается в том, что предприятие, которое придает определенные приоритеты различным аспектам конкуренции, скорее всего, предпочтет поставщиков, у которых такие же приоритеты. Это говорит о том, что компании следует установить разделительные линии между производственными сегментами, ориентированными на продукты и процессы.В частности, передача продукции между производственными группами, ориентированными на продукцию и производственные процессы, не должна координироваться центральной группой персонала, а должна осуществляться на основе рыночных переговоров, как если бы, по сути, у них были независимые «дочерние» отношения внутри материнской компании.

Тогда к такому внутреннему поставщику будут относиться как к любому другому поставщику, способному противостоять требованиям, нарушающим целостность его производственной миссии, точно так же, как завод-заказчик имеет право выбирать поставщиков, которые более приспособлены к его собственной миссии.Организационная структура может выглядеть примерно так, как показано на Приложении VII.

Приложение VII Отделение, ориентированное на продукцию, подразделение, ориентированное на процессы

Такая схема может показаться излишне сложной и увеличивать административные расходы производства без явных финансовых выгод. Однако объединение двух разнородных видов деятельности не снижает сложности; он просто маскирует его и, вероятно, уничтожит фокус и отличительную черту обоих. Наша позиция не в том, что и продукт, и процесс не могут существовать в рамках одной компании, а просто то, что их максимальное разделение приведет к меньшему количеству путаницы и меньшей опасности того, что разные сегменты производства будут работать над разными целями.

Тест на организационную направленность

Многие компании, сознательно или бессознательно, продвинулись именно к такому широкому разделению. В некоторых случаях это явно, с двумя или более разными группами персонала, работающими относительно автономно; в других случаях, хотя в организационной структуре присутствует единый центральный персонал, подгруппы внутри этого штата действуют независимо. Для компании один из способов проверить степень организационной направленности своего производственного подразделения и наличие адекватной изоляции между производственными группами, ориентированными на продукт и процесс, — это подумать о том, как она будет фрагментироваться, если к этому принужден (Антимонопольное управление Например, Министерство юстиции).Сегментированная и сфокусированная организация должна иметь возможность делиться чисто и естественно, без существенных организационных изменений.

Рассмотрим крупные автомобильные компании. С точки зрения рынка они организованы по товарным группам (Oldsmobile, Lincoln, Mercury, Chevrolet и т. Д.), Но эта организация носит чисто косметический характер. На самом деле автомобильные компании — это классический пример крупных процессно-ориентированных организаций. Любые попытки Министерства юстиции разделить эти компании по товарным группам являются глупыми, поскольку они затрагивают основы их производственной организации.Если компаниям пришлось бы продавать себя, то только по технологическому сегменту. Но дело в том, что разделение активов может быть выполнено легко, и это серьезное испытание для эффективной и целенаправленной производственной организации.

Влияние роста

До этого момента мы утверждали, что производственная функция компании должна быть структурирована и организована таким образом, чтобы соответствовать приоритетам компании в определенных аспектах конкуренции. Более того, выбор производственной организационной структуры, которая обеспечивает большую часть ключевых связей между производственной группой и другими людьми и функциями компании, также должен соответствовать базовым установкам, предпочтениям и традициям, которые формируют и управляют остальной частью общества. Компания.

Но со временем компании меняются и растут. Если производственная организация не спроектирована таким образом, чтобы она могла расти вместе с компанией, она будет становиться все более нестабильной и несоответствующей потребностям компании. Следовательно, простота и целенаправленность не являются достаточными критериями; организационная структура должна каким-то образом также включать возможность роста.

Фактически, рост — враг сосредоточенности и может подорвать здоровое производство — не сразу, а постепенно.Например, рост может подтолкнуть компанию к другому набору конкурентов, в то же время, когда она приобретает новые ресурсы, и, таким образом, вызвать изменение ее конкурентной стратегии.

Изменение стратегии может быть агрессивным и преднамеренным или бессознательным и едва заметным. В любом случае, однако, для успеха компании теперь могут потребоваться навыки, отличные от уже освоенных, — другая производственная миссия и другая направленность, дополняющая новую корпоративную стратегию.

Даже без изменения стратегии рост может снизить способность производственной организации сохранять первоначальную направленность.В частности, если рост будет быстрым, менеджеры высшего уровня будут вынуждены постоянно принимать решения о приобретении и развертывании капитала, а также отказываться от некоторых полномочий по операционным вопросам на существующих заводах. Медленно фокус распадается.

Мы считаем, что для того, чтобы справиться с ростом, в первую очередь необходимо определить и понять тип роста, который наблюдается, и требования, которые он предъявляет к организации. У роста есть четыре важных аспекта:

1. Расширение ассортимента предлагаемых товаров или продуктовых линеек.

2. Расширенный период производственного процесса для существующих продуктов с целью увеличения добавленной стоимости (обычно называемый вертикальной интеграцией).

3. Повышенное признание продукта на существующем рынке.

4. Расширение географической территории продаж, обслуживаемой компанией.

Эти типы роста очень разные, но важно различать их, чтобы структура организации могла отражать опыт вида роста, а не просто факт роста.Это означает, что организация должна оставаться максимально стабильной и сфокусированной по мере продолжения роста.

Если рост — это преимущественно расширение линейки продуктов, организация, ориентированная на продукт, вероятно, лучше всего соответствует требованиям гибкости, которых требует такое расширение. В таких организациях другие аспекты производства, в частности, производство традиционных линий продукции, нуждаются в незначительном изменении по мере роста.

В качестве альтернативы, если рост в основном направлен на увеличение объема процесса (то есть вертикальная интеграция), ориентированная на процесс организация, вероятно, может лучше всего внедрить добавленные сегменты полного производственного процесса и управлять ими.Таким образом можно эффективно координировать отдельные части процесса и уменьшить путаницу в традиционных сегментах процесса.

Опять же, если рост достигается за счет более широкого признания продукта, продукт становится все более и более товаром, и по мере роста признания компания обычно вынуждена конкурировать по цене. Такое давление обычно подразумевает изменения в самом производственном процессе: большую специализацию оборудования и задач, увеличение соотношения капитальных затрат и затрат на рабочую силу, более стандартный и жесткий поток продукта через процесс.Управление такими изменениями в процессе, вероятно, лучше всего осуществляется организацией, которая сосредоточена на процессе, желая отказаться от гибкости более децентрализованной ориентации на продукт.

Рост за счет географической экспансии более проблематичен. Иногда такой рост можно встретить на существующих мощностях. Но часто, как и во многих многонациональных компаниях, расширение в зарубежных странах лучше всего встречать с полностью отдельной производственной организацией, которая сама может быть организована либо по продукту, либо по процессу.

Распознавание распространенных ошибок

Когда мы исследовали ряд производственных организаций, которые «заблудились» — стали несосредоточенными или чья направленность больше не соответствовала корпоративным потребностям — стало очевидно, что в большинстве случаев виноват рост. Проблемы, связанные с ростом, часто возникают при очевидном нарушении отношений между центральным производственным персоналом и руководством подразделения или завода. Например, многие компании, имевшие сильную центральную производственную организацию, обнаруживают, что по мере роста объема и сложности их продаж и продуктовых предложений центральный персонал просто не может продолжать выполнять те же функции, что и раньше.Слабый мандат на изменение поверхностей производственной организации.

Иногда производственные подразделения выделяются. Но вместо этого естественное стремление состоит в том, чтобы усилить функции центрального персонала, что обычно снижает способность руководителей предприятий принимать решения.

По мере того, как центральный аппарат становится сильнее, он начинает откачивать власть и людей из заводской организации. Таким образом, сильный становится сильнее, а слабый — слабее. В какой-то момент этот порочный круг разрывается под давлением возрастающей сложности, и тогда простой исполнительный приказ не может привести к глубоким изменениям — в людях, политике и отношениях, — которые необходимы для обращения вспять процесса и децентрализации.

Мы не подразумеваем, что децентрализация управления производством всегда является лучшим путем по мере роста организации. В некоторых случаях может быть предпочтительнее разделить его географически, с двумя сильными центральными штабами, координирующими усилия двух независимых заводских организаций.

Однако иногда бывает опасно делегировать слишком большую ответственность за принятие решений о расширении производственных мощностей руководителю производства, ориентированному на продукт. Чтобы максимально упростить свою задачу, он может стремиться «расширяться на месте» — постоянно расширяя существующие заводы или строя близлежащие заводы-спутники.Со временем он может создать набор огромных, тесно связанных между собой заводов, которые демонстрируют многие из тех же характеристик, что и организация процесса: жесткий централизованный контроль, негибкость и ограничения для дальнейшего постепенного расширения.

Такая ситуация может произойти, несмотря на то, что корпорация в целом продолжает делать упор на гибкость рынка, децентрализованную ответственность и технологический оппортунизм. Новые менеджеры, прошедшие подготовку в таком комплексе, должны будут отличаться по характеру и навыкам от менеджеров из других подразделений компании, и потребуется другая система мотивации и компенсации.Такую ситуацию можно исправить либо путем расчленения и реорганизации этой производственной организации, либо путем отделения ее от остальной компании, чтобы она имела более независимый, дочерний статус, как описано ранее.

Ориентация на продукт может также посягать на общепризнанную направленность процесса. Например, компания, предлагающая несколько сложных продуктов, при производстве которых эти продукты проходят через очень определенные этапы процесса, в которых общепризнанный фокус ориентирован на процесс и с отдельными подразделениями для этапов процесса, которые все подчиняются сильному центральному руководству, должна противостоять искушению. изменить производство так, чтобы оно могло «приблизиться к рынку».«Если бы различным производственным линиям было разрешено делать несогласованные запросы на изменение дизайна продукта или введение нового продукта, тесно связанный конвейер процессов мог бы рухнуть. Попытка сфокусироваться на продукте подорвет это.

Заключительные замечания

Производство работает лучше всего, когда его оборудование, технологии и политика соответствуют признанным приоритетам корпоративной стратегии. Только тогда производство сможет повысить эффективность без потери ресурсов за счет «улучшения» операций, которые не в счет.

Сама производственная организация также должна соответствовать корпоративным приоритетам. Такой организационной направленности способствует простота конструкции. Эта простота, в свою очередь, требует организации, ориентированной либо на продукт, либо на процесс. Правильный выбор между этими двумя организационными типами может сгладить рост компании, обеспечивая стабильность ее деятельности.

1. См., Например, Уикхэм Скиннер, «Производство — недостающее звено в корпоративной стратегии», HBR, май – июнь 1969 г., с.136, и «Фабрика сфокусированных», HBR, май – июнь 1974 г., стр. 113.

2. Два типичных текста: Kenneth R. Andrews, The Concept of Corporate Strategy (Homewood, Ill .: Dow Jones-Irwin, 1971), и H. Igor Ansoff, Corporate Strategy (New York: McGraw- Хилл, 1965).

3. «Hewlett-Packard: где медленнее рост — разумнее управление», Business Week, , 9 июня 1975 г., с. 50.

4. См. Уикхэм Скиннер, «Фабрика целенаправленных действий», HBR, май – июнь 1974 г., с.121.

5. Э.Ф. Шумахер красноречиво доказал аналогичную точку зрения в несколько ином контексте в своей провокационной книге Small Is Beautiful (New York: Harper & Row, 1975).

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за январь 1978 года.

Произошла ошибка при настройке пользовательского файла cookie

Этот сайт использует файлы cookie для повышения производительности. Если ваш браузер не принимает файлы cookie, вы не можете просматривать этот сайт.

Настройка вашего браузера для приема файлов cookie

Существует множество причин, по которым cookie не может быть установлен правильно. Ниже приведены наиболее частые причины:

В вашем браузере отключены файлы cookie. Вам необходимо сбросить настройки своего браузера, чтобы он принимал файлы cookie, или чтобы спросить вас, хотите ли вы принимать файлы cookie.
Ваш браузер спрашивает вас, хотите ли вы принимать файлы cookie, и вы отказались. Чтобы принять файлы cookie с этого сайта, нажмите кнопку «Назад» и примите файлы cookie.
Ваш браузер не поддерживает файлы cookie. Если вы подозреваете это, попробуйте другой браузер.
Дата на вашем компьютере в прошлом. Если часы вашего компьютера показывают дату до 1 января 1970 г., браузер автоматически забудет файл cookie. Чтобы исправить это, установите правильное время и дату на своем компьютере.
Вы установили приложение, которое отслеживает или блокирует установку файлов cookie. Вы должны отключить приложение при входе в систему или проконсультироваться с системным администратором.

Почему этому сайту требуются файлы cookie?

Этот сайт использует файлы cookie для повышения производительности, запоминая, что вы вошли в систему, когда переходите со страницы на страницу. Чтобы предоставить доступ без файлов cookie потребует, чтобы сайт создавал новый сеанс для каждой посещаемой страницы, что замедляет работу системы до неприемлемого уровня.

Что сохраняется в файле cookie?

Этот сайт не хранит ничего, кроме автоматически сгенерированного идентификатора сеанса в cookie; никакая другая информация не фиксируется.

Как правило, в файле cookie может храниться только информация, которую вы предоставляете, или выбор, который вы делаете при посещении веб-сайта. Например, сайт не может определить ваше имя электронной почты, пока вы не введете его. Разрешение веб-сайту создавать файлы cookie не дает этому или любому другому сайту доступа к остальной части вашего компьютера, и только сайт, который создал файл cookie, может его прочитать.

Как стандарты санитарии в пищевой промышленности определяют выбор оборудования

Санитарные проблемы на предприятиях по производству пищевых продуктов находятся на высоком уровне; Каждый этап процесса от фермы до стола должен соответствовать высшим стандартам чистоты для нашей защиты.Производственные линии предназначены для соблюдения стандартов скорости и чистоты, поэтому естественно, что производственный уровень предприятия по производству пищевых продуктов требует тщательного контроля, чтобы гарантировать, что все его системы работают безупречно. С тех пор, как использование компьютеров для автоматизации процессов и увеличения скорости производства стало новым стандартом, возникли новые проблемы, которые необходимо было преодолеть, чтобы защитить процесс, работников пищевой промышленности и всех нас. Вот несколько способов, которыми надлежащие компьютеры в пищевой промышленности могут улучшить методы санитарии.

Борьба с ростом бактерий

В любой среде производства пищевых продуктов, будь то упаковка мяса или розлив напитков, имеется множество металлолома и отходов. Эти биоотходы являются идеальной средой для размножения бактерий и других видов вредных микроорганизмов. Производители пищевых продуктов, не соблюдающие необходимые санитарные стандарты, подвергаются очень реальному риску распространения зараженных пищевых продуктов, что может привести к дорогостоящим отзывам. Чтобы избежать этого, необходимо обеспечить соблюдение санитарных протоколов для всего оборудования, задействованного в производственном процессе.Оборудование необходимо обработать распылением, продезинфицировать и вытереть насухо для обеспечения безопасности пищевых продуктов. Сюда входят любые компьютеры в цехе.

Лучше всего использовать промышленный ПК с сенсорным экраном со степенью защиты IP65 для более высоких стандартов чистоты. Дезинфицирующие и чистящие средства промышленного уровня можно обильно распылить на поверхность этих компьютеров, чтобы уменьшить распространение микробов и обеспечить высочайшие стандарты чистоты. Степень защиты IP65 защищает от попадания влаги, конденсата и прямых брызг, поэтому даже при постоянном использовании такой компьютер можно тщательно и постоянно чистить.Кроме того, ПК с сенсорным экраном довольно низкопрофильные и обычно работают с минимальной тепловой мощностью. Таким образом, вы не только защитите себя от вспышек пищевых болезней, используя превосходные методы очистки, но и сэкономите электроэнергию и место, а также продлите срок службы компьютера.

Изменение климата реально

Притормози. Мы не говорим здесь о политике. Когда дело доходит до производства продуктов питания, сильный холод или сильная жара — это просто часть процесса. Холодильные камеры необходимы для переработчиков морепродуктов и мяса.Компании, занимающиеся упаковкой овощей, могут готовить свой продукт на пару перед быстрой заморозкой, переходя от экстремальной жары и влажности в одной части растения до сильного холода в другой. Коммерческие печи для выпечки — еще один источник сильного тепла, с которым сталкиваются производители продуктов питания. Экстремальные температуры и влажные условия — реальность в этой отрасли и абсолютный кошмар для компьютеров потребительского уровня. Детали выйдут из строя, компоненты деформируются, а ИТ-отделы будут тратить весь свой бюджет на ремонт и замену модулей.

Компьютеры промышленного уровня построены с использованием компонентов более высокого качества, которые рассчитаны на работу при больших перепадах температур. Они имеют степень защиты IP65, что означает, что они защищают от попадания воды и пыли внутрь устройства и повреждения внутренних компонентов. Проще говоря, промышленные компьютеры предназначены для работы в самых суровых условиях окружающей среды. Они устойчивы к сильному холоду, жаре, конденсации и окружающей среде с перепадами температуры. Холодильники, духовки и другое тепловое оборудование не повлияет на эти компьютеры в долгосрочной перспективе.

Необходимо очищать горючую пыль

Онлайн-опросы показывают, что около 20 процентов предприятий по производству пищевых продуктов признают, что пыль является проблемой, но не имеют должного оборудования для решения этой проблемы. Вы не поверите, но пыль на пищевом предприятии способна взорваться — смешайте сахар, муку и специи вместе, и где-то в смеси может произойти взрыв, если воспламенится облако пыли. А теперь представьте устройство, которое имеет решающее значение для работы вашего производственного предприятия, которое потребляет много электроэнергии, имеет несколько компонентов, способных искрить в случае отказа, и неприятную привычку всасывать всю пыль из воздуха вокруг них.Конечно, мы снова говорим о компьютерах. Хотя вентилятор на компьютере жизненно важен для охлаждения компонентов, которые могут сильно нагреваться, они также всасывают пыль. Фактически, вентилятор — одна из самых частых точек отказа компьютеров. Когда вы объединяете потенциально опасную пыль с нагревом и электрическими компонентами, которые могут вызвать короткое замыкание, возникает дорогостоящая проблема, которая только и ждет своего часа.

Безвентиляторный промышленный ПК — это не только средства контроля пыли, надлежащие системы сбора пыли, соблюдение гигиены труда и здравый смысл, но и основной элемент оборудования для управления оборудованием на предприятии по производству пищевых продуктов.Кроме того, благодаря безвентиляторной конструкции компьютер обычно служит дольше, поскольку в нем нет вентиляторов или входных отверстий, которые могли бы покрыться пылью. Мы обещаем, что любой компьютер с вентиляторами со временем накапливает толстый слой пыли, который может привести к немедленному отключению компьютера и остановке производства.

Каждый день мы бережно относимся к тяжелой работе, которую вы вкладываете в обеспечение высочайших стандартов и лучших решений, потому что мы можем вести повседневную жизнь сытые и свободные от болезней пищевого происхождения. Это начинается с точной настройки ваших автоматизированных процессов и установления более строгих санитарных стандартов.Воспользуйтесь преимуществами лучших компьютерных моделей промышленного класса для ваших целей. Свяжитесь с нами чтобы узнать больше.

Автоматизация, робототехника и завод будущего

На одном заводе Fanuc в Ошино, Япония, промышленные роботы производят промышленных роботов, которыми руководит персонал из четырех рабочих в смену. На заводе Philips по производству электробритв в Нидерландах численность роботов превышает девять рабочих более чем в 14 раз.Производитель фотоаппаратов Canon начал постепенно отказываться от человеческого труда на нескольких своих заводах в 2013 году.

Будьте в курсе ваших любимых тем

Эта производственная концепция «без света», при которой производственная деятельность и материальные потоки обрабатываются полностью автоматически, становится все более распространенным атрибутом современного производства. Частично новая волна автоматизации будет вызвана теми же вещами, которые впервые принесли робототехнику и автоматизацию на рабочие места: освободить рабочих-людей от грязной, унылой или опасной работы; улучшить качество за счет устранения ошибок и уменьшения вариативности; и сократить производственные затраты за счет замены все более дорогих людей на все более дешевое оборудование.Однако самые передовые системы автоматизации сегодня обладают дополнительными возможностями, позволяющими использовать их в средах, которые до сих пор не подходили для автоматизации, и позволяют использовать совершенно новые источники ценности в производстве.

Падение цен на роботов

По мере роста производства роботов затраты снизились. За последние 30 лет средняя цена роботов упала вдвое в реальном выражении и даже больше по сравнению с затратами на рабочую силу (Иллюстрация 1). Поскольку спрос со стороны стран с развивающейся экономикой стимулирует смещение производства роботов в регионы с более низкой стоимостью, они, вероятно, станут еще дешевле.

Приложение 1

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: [email protected]

Талант доступный

Люди, обладающие навыками, необходимыми для проектирования, установки, эксплуатации и обслуживания роботизированных производственных систем, также становятся все более доступными.Когда-то инженеры-робототехники были редкими и дорогими специалистами. Сегодня эти предметы широко преподаются в школах и колледжах по всему миру либо на специальных курсах, либо в рамках более общего образования по производственным технологиям или инженерному проектированию для производства. Доступность программного обеспечения, такого как пакеты моделирования и автономные системы программирования, которые могут тестировать роботизированные приложения, сократила время проектирования и риски. Это также упростило и удешевило программирование роботов.

Простота интеграции

Благодаря достижениям в области вычислительной мощности, методов разработки программного обеспечения и сетевых технологий сборка, установка и обслуживание роботов стали более быстрыми и менее дорогостоящими, чем раньше. Например, если раньше датчики и исполнительные механизмы должны были быть индивидуально подключены к контроллерам роботов с выделенной проводкой через клеммные колодки, разъемы и распределительные коробки, теперь они используют технологии plug-and-play, в которых компоненты могут быть подключены с помощью более простой сетевой проводки.Компоненты автоматически идентифицируются для системы управления, что значительно сокращает время настройки. Эти датчики и исполнительные механизмы также могут контролировать себя и сообщать о своем состоянии системе управления, чтобы помочь контролировать процесс и собирать данные для технического обслуживания, а также для постоянного улучшения и устранения неисправностей. Другие стандарты и сетевые технологии также упрощают подключение роботов к более широким производственным системам.

Новые возможности

Роботы тоже становятся умнее.В то время как ранние роботы слепо следовали одному и тому же пути, а более поздние итерации использовали лазеры или системы технического зрения для определения ориентации деталей и материалов, последние поколения роботов могут интегрировать информацию от нескольких датчиков и адаптировать свои движения в режиме реального времени. Это позволяет им, например, использовать обратную связь по усилию, чтобы имитировать навыки мастера в шлифовании, удалении заусенцев или полировке. Они также могут использовать более мощные компьютерные технологии и анализ в стиле больших данных. Например, они могут использовать спектральный анализ для проверки качества сварного шва в процессе его изготовления, что значительно сокращает количество требуемых послепроизводственных проверок.

Роботы берут на себя новые роли

Сегодня эти факторы помогают ускорить внедрение роботов в те виды приложений, в которых они уже сегодня преуспевают: повторяющиеся крупномасштабные производственные операции. По мере того, как стоимость и сложность автоматизации задач с помощью роботов снижается, вполне вероятно, что те компании, которые уже используют роботов, будут использовать их еще больше. Однако в следующие пять-десять лет мы ожидаем более фундаментальных изменений в задачах, для решения которых роботы станут технически и экономически жизнеспособными (Иллюстрация 2).Вот несколько примеров.

Приложение 2

Мелкосерийное производство

Гибкость, присущая устройству, которое можно быстро и легко программировать, значительно сокращает количество раз, которое робот должен повторять определенную задачу, чтобы оправдать затраты на его покупку и ввод в эксплуатацию.Это снизит порог объема и сделает роботов экономичным выбором для нишевых задач, где годовые объемы измеряются десятками или сотнями, а не тысячами или сотнями тысяч. Это также сделает их жизнеспособными для компаний, работающих с небольшими партиями и значительным разнообразием продукции. Например, продукты с гибкими гусеницами, которые сейчас используются в аэрокосмической отрасли, могут «ползать» по фюзеляжу, используя зрение для управления своей работой. Снижение затрат, предлагаемое таким типом автоматизации небольшого объема, принесет пользу многим различным организациям: небольшие компании впервые получат доступ к робототехнике, а более крупные могут расширить разнообразие своих продуктов.

Хотите узнать больше о нашей операционной практике?

Новые технологии, вероятно, еще больше упростят программирование роботов. Хотя уже принято обучать роботов, проводя их через серию движений, например, быстрое совершенствование технологии распознавания голоса означает, что вскоре станет возможным давать им устные инструкции.

Задачи с высокой степенью вариативности

Достижения в области искусственного интеллекта и сенсорных технологий позволят роботам справляться с гораздо большей степенью изменчивости задач.Способность адаптировать свои действия в ответ на изменения в окружающей среде создаст возможности для автоматизации в таких областях, как переработка сельскохозяйственной продукции, где существует значительная вариативность от части к части. В Японии испытания уже продемонстрировали, что роботы могут сократить время, необходимое для сбора урожая клубники, до 40 процентов, используя систему стереоскопического изображения для определения местоположения фруктов и оценки их спелости.

Эти же возможности будут способствовать повышению качества во всех секторах.Роботы смогут компенсировать потенциальные проблемы с качеством во время производства. Примеры здесь включают изменение силы, используемой для сборки двух частей, в зависимости от разницы в размерах между ними, или выбор и объединение различных размеров компоненты для достижения правильных окончательных размеров.

Данные, генерируемые роботами, и передовые методы анализа, позволяющие их лучше использовать, также будут полезны для понимания основных движущих сил качества. Если требования к крутящему моменту, превышающие нормальные, во время сборки оказываются связаны с преждевременным выходом продукта из строя в полевых условиях, например, в производственных процессах может быть адаптирован для обнаружения и исправления таких проблем во время производства.

Комплексные задачи

В то время как современные роботы общего назначения могут управлять своим движением с точностью до 0,10 миллиметра, некоторые текущие конфигурации роботов имеют повторяемую точность 0,02 миллиметра. Будущие поколения, вероятно, предложат еще более высокий уровень точности. Такие возможности позволят им участвовать во все более сложных задачах, таких как заправка игл или сборка сложных электронных устройств. Роботы также становятся более скоординированными, благодаря наличию контроллеров, которые могут одновременно управлять десятками осей, что позволяет нескольким роботам работать вместе над одной и той же задачей.

Наконец, передовые сенсорные технологии и мощность компьютера, необходимая для анализа данных с этих сенсоров, позволят роботам выполнять такие задачи, как огранка драгоценных камней, которые ранее требовали высококвалифицированных мастеров. Те же технологии могут даже разрешать действия, которые сегодня невозможно выполнить вообще: например, регулировка толщины или состава покрытий в реальном времени, когда они применяются для компенсации отклонений в основном материале, или «покраска» электроники. схемы на поверхности конструкций.

Работаем вместе с людьми

Компании также будут иметь гораздо больше свободы решать, какие задачи автоматизировать с помощью роботов, а какие выполнять вручную. Усовершенствованные системы безопасности означают, что роботы могут занять новые должности рядом со своими коллегами-людьми. Если датчики указывают на риск столкновения с оператором, робот автоматически замедлится или изменит свой путь, чтобы избежать столкновения. Эта технология позволяет использовать роботов для индивидуальных задач на сборочных линиях, которые в противном случае выполнялись бы вручную. А удаление защитных ограждений и блокировок означает снижение затрат — благо для небольших компаний.Возможность размещать роботов и людей рядом и перераспределять задачи между ними также способствует повышению производительности, поскольку позволяет компаниям перебалансировать производственные линии при колебаниях спроса.

Роботы, которые могут безопасно работать в непосредственной близости от людей, также проложат путь для приложений вдали от жестко контролируемой среды производственного цеха. Интернет-магазины и логистические компании уже внедряют роботизированную автоматизацию на своих складах. Однако представьте себе преимущества производительности, доступные курьеру по доставке посылок, если бы бортовой робот мог предварительно отсортировать посылки в транспортном средстве доставки между отправлениями.

Гибкие производственные системы

Системы автоматизации становятся все более гибкими и интеллектуальными, автоматически адаптируя свое поведение для увеличения производительности или минимизации затрат на единицу продукции. Экспертные системы, используемые на линиях розлива и упаковки напитков, могут автоматически регулировать скорость всей производственной линии в зависимости от того, какая деятельность является критическим ограничением для данной партии. В автомобильном производстве экспертные системы могут автоматически вносить незначительные изменения в скорость линии, чтобы улучшить общий баланс отдельных линий и максимизировать эффективность всей производственной системы.

Хотя подавляющее большинство роботов, используемых сегодня, по-прежнему работают в высокоскоростных крупносерийных производственных приложениях, самые передовые системы могут вносить корректировки на лету, беспрепятственно переключаясь между типами продуктов без необходимости останавливать линию для изменения программ или перенастроить инструменты. Многие текущие и новые производственные технологии, от резки с числовым программным управлением (ЧПУ) до трехмерной печати, позволяют регулировать геометрию компонентов без необходимости смены инструмента, что позволяет производить партии размером до одного.Например, один производитель промышленных компонентов использует обмен данными в реальном времени с помощью меток радиочастотной идентификации (RFID) для корректировки форм компонентов в соответствии с требованиями различных моделей.

Замена стационарных конвейерных систем на автоматизированные управляемые транспортные средства (AGV) даже позволяет предприятиям легко изменять конфигурацию потока продуктов и компонентов между различными рабочими станциями, позволяя выполнять производственные последовательности с совершенно разными этапами процесса в полностью автоматизированном режиме.Такая гибкость дает множество преимуществ: сокращение времени выполнения заказа и более тесная связь между спросом и предложением, ускорение вывода на рынок новых продуктов и упрощение производства продуктов с индивидуальными требованиями.

Принятие правильных решений по автоматизации

С таким огромным технологическим потенциалом, как компании выбирают лучшую стратегию автоматизации? Может быть слишком легко увлечься автоматизацией ради нее самой, но результатом такого подхода почти всегда являются проекты, которые слишком дороги, требуют слишком много времени для реализации и не соответствуют поставленным бизнес-целям.

Успешная стратегия автоматизации требует хороших решений на нескольких уровнях. Компании должны выбрать, какие действия следует автоматизировать, какой уровень автоматизации использовать (от простых контроллеров с программируемой логикой до сложных роботов, управляемых датчиками и интеллектуальными адаптивными алгоритмами), и какие технологии следует принять. На каждом из этих уровней компании должны обеспечить соответствие своих планов следующим критериям.

Великая переделка: производство для современности

Этот сборник из 21 статьи дает практические советы руководителям производства, которые хотят быть на шаг впереди сегодняшних сбоев.

Стратегия автоматизации должна согласовываться со стратегией бизнеса и операций. Как мы уже отмечали выше, автоматизация позволяет достичь четырех основных целей: повышение безопасности труда, снижение затрат, повышение качества и повышение гибкости. При правильном выполнении автоматизация может обеспечить улучшения во всех этих областях, но баланс преимуществ может варьироваться в зависимости от различных технологий и подходов. Правильный баланс для любой организации будет зависеть от ее общей операционной стратегии и бизнес-целей.

Программы автоматизации должны начинаться с четкой формулировки проблемы. Также важно указать причины, по которым автоматизация является правильным решением. Каждый проект должен иметь возможность определять, где и как автоматизация может предлагать улучшения, и показывать, как эти улучшения связаны с общей стратегией компании.

Автоматизация должна показывать четкую окупаемость инвестиций. Компаниям, особенно крупным, следует позаботиться о том, чтобы не переоценивать, не усложнять и не перерасходовать свои инвестиции в автоматизацию.Выбор правильного уровня сложности для удовлетворения текущих и прогнозируемых будущих потребностей требует глубокого понимания процессов и производственных систем организации.

Платформа и интеграция

Компании сталкиваются с растущим давлением, требующим максимальной отдачи от своих капитальных вложений и сокращения времени, необходимого для перевода новых продуктов от проектирования до полномасштабного производства. Системы автоматизации зданий, которые подходят только для одной линейки продуктов, противоречат обеим этим целям, требуя повторяющихся, длительных и дорогостоящих циклов проектирования оборудования, закупок и ввода в эксплуатацию.Лучшим подходом является использование производственных систем, ячеек, линий и фабрик, которые можно легко модифицировать и адаптировать.

Подобно тому, как стратегии платформенности и модульности упростили и снизили стоимость управления сложными портфелями продуктов, платформенный подход будет приобретать все большее значение для производителей, стремящихся максимизировать гибкость и экономию на масштабе в своих стратегиях автоматизации.

Технологические платформы, такие как манипулятор, оснащенный сварочным пистолетом, источником питания и управляющей электроникой, можно стандартизировать, применять и повторно использовать в различных приложениях, что упрощает программирование, обслуживание и поддержку продукта.

Системы автоматизации

также должны быть хорошо интегрированы в другие системы организации. Эта интеграция начинается с обмена данными между машинами в производственном цехе, что упрощается за счет современных промышленных сетевых технологий. Но это также должно распространяться на более широкую организацию. Прямая интеграция с системами автоматизированного проектирования, комплексного компьютерного проектирования и планирования ресурсов предприятия ускорит разработку и развертывание новых производственных конфигураций и позволит гибким системам практически в реальном времени реагировать на изменения спроса или доступности материалов.Данные о переменных процесса и производственных показателях, протекающих в обратном направлении, будут регистрироваться в целях обеспечения качества и использоваться для информирования о улучшениях конструкции и будущих поколениях продукции.

Интеграция также выйдет за пределы завода. Компаниям потребуется не просто тесное сотрудничество и беспрепятственный обмен информацией с клиентами и поставщиками; им также необходимо будет наладить такие отношения с производителями технологического оборудования, которые будут все больше владеть ноу-хау и интеллектуальной собственностью, необходимыми для обеспечения оптимальной работы систем автоматизации.Технология, необходимая для такой интеграции, становится все более доступной благодаря доступности открытых архитектур и сетевых протоколов, но потребуются изменения в культуре, процессах управления и мышлении, чтобы сбалансировать затраты, выгоды и риски.

Более дешевые, интеллектуальные и адаптируемые системы автоматизации уже меняют производство множеством различных способов. В то время как технология станет более простой в реализации, бизнес-решения — нет.Чтобы в полной мере использовать возможности, предоставляемые этими новыми системами, компаниям необходимо применять целостный и систематический подход, тесно увязывая свою стратегию автоматизации с текущими и будущими потребностями бизнеса.

Будьте в курсе ваших любимых тем

Разработка полетного оборудования в области наук о жизни для Международной космической станции

На этапе строительства Международной космической станции (МКС) были выявлены возможности для ранних полетов (включая специальные полеты для использования, UF), на которых могут быть выполнены ранние научные эксперименты.В центре внимания биологических исследований НАСА и других агентств, посвященных возможностям раннего полета, является клеточная и молекулярная биология; с UF-1, который планируется совершить осенью 2001 года, за ним последуют рейсы 8A и UF-3. Для проверки концепций дизайна разрабатывается специальное оборудование, например, Avian Development Facility для инкубации небольших яиц и Система производства биомассы для выращивания растений. Другие концепции оборудования будут использовать эти ранние исследовательские возможности на борту МКС, например, инкубатор для выращивания образцов, Европейская модульная система культивирования для исследований с небольшими системами растений, среда обитания насекомых для поддержки видов насекомых.После первых полетов по использованию на МКС будет доставлено дополнительное оборудование для расширения исследовательских возможностей и возможностей, например, отдел культивирования клеток, усовершенствованная среда обитания животных для грызунов, водный объект для поддержки мелких рыб и водных образцов, отдел исследований растений. для выращивания растений, а также специализированный инкубатор для яиц для изучения биологии развития. Хост-системы (рис. 1A, B), например, ротор центрифуги 2,5 м ( g — уровни от 0,01 до g до 2- g ) для прямого сравнения между мкг и выбираемыми уровнями g , Life Sciences Glove☐ для локальных манипуляций и Habitat Holding Racks (рис. 1B) обеспечат электроэнергию, каналы связи и охлаждение среды обитания.Среды обитания будут обеспечивать управление продуктами питания, водой, светом, воздухом и отходами, а также контроль влажности и температуры для различных исследовательских организмов. Операторы на Земле и экипаж МКС смогут отправлять команды лабораторному оборудованию для мониторинга и контроля экологических и экспериментальных параметров в конкретных средах обитания. Стандартное лабораторное оборудование, такое как микроскопы, морозильники, дозиметры излучения и устройства измерения массы, также в настоящее время находится на стадии проектирования НАСА и международными партнерами МКС.

Низкие туннели для начинающих | Добавочный номер

О низких туннелях

Вы ищете способ продлить вегетационный период? Ты не хочешь вкладывать много денег? Постоянное строение не привлекает? Если вы ответили утвердительно на любой из этих вопросов, низкие туннели могут подойти вам!

Продление традиционного сезона выращивания и сбыта продукции должно быть приоритетной задачей. для производителей продукции Западной Вирджинии. Один из недорогих способов добиться этого — использовать низкие туннели.Низкие туннели — это временные сооружения, примерно 4 фута в высоту и от 3 до 6 футов в ширину. Обручи из проволоки (калибр 9) или трубы (металла). или пластик) может использоваться для поддержки ткани спанбонд покрытия ряда или полиэтиленового пластика для создания мини-теплицы над посевами.

Низкие туннели недороги, их легко построить, и они могут вписаться в сад любого размера. Эти временные, легко перемещаемые конструкции позволяют увеличить урожайность за счет использование продления сезона и перезимовки холодных культур.Низкие туннели можно использовать зимой и ранней весной для защиты сельскохозяйственных культур от холодовых травм и ветер. Эти конструкции также можно использовать летом с теневыми тканями, чтобы защитить посевы от насекомых и высоких температур.

Материалы и конструкция

Низкие туннели могут быть построены над уже укоренившимися культурами и приподнятыми грядками или перед посадкой. Обязательно завершите фундамент и обработку почвы до установка невысокого тоннеля.

Самые низкие туннели имеют ширину от 3 до 4 футов. Низкий туннель шириной 6 футов — вариант для сбор урожая. Вы можете построить свой собственный низкий туннель днем с припасами купленные в вашем местном хозяйственном магазине или из комплекта.

Материалы, которые могут быть использованы при изготовлении обруча:

ПВХ или кабелепровод

Материалы : трубы из ПВХ ½ или ¾ дюйма, длиной 8 футов и стальная арматура ½ дюйма, 18 длина в дюймах

Как построить : Начните с помещения стальной арматуры на 6 дюймов в землю на угол 35 или 45 градусов.Если оставляете арматуру в земле, сделайте заметной путем покраски, установки флажков или использования колпачков арматуры для предотвращения опасности споткнуться. Поместите арматурный стержень на расстоянии 3–4 футов друг от друга рядами параллельно друг другу. Использование 8-футовых секций трубы из ПВХ, поместите один конец трубы на арматурный стержень, согните трубу и поместите другой конец трубы над арматурным стержнем прямо поперек, образуя обруч. Продолжать поместите арматуру и ПВХ через каждые 4–5 футов в ряд.

Примечание: трубы из ПВХ действительно имеют более короткий срок службы, чем металлические обручи.

Металлические кольца

Материалы : 10-футовые металлические обручи (обычно известные как Quick Hoops) и металлический обруч

How to Construct : Металлические обручи сгибаются в полукруг с помощью пялец. чтобы убедиться, что они идентичны. В зависимости от стиля металлического пялец, можно создать разную ширину, чтобы покрыть строку или ряды. Обручи размещены От 5 до 6 дюймов прямо в землю. Каждые обручи расположены на расстоянии 5 футов друг от друга. .

Верхний рельс трубы, соединяющий дуги, может быть добавлен для усиления металлических обручей.

Примечание: обручи шириной 4 фута являются лучшими низкими туннельными конструкциями, поскольку они эффективно накройте приподнятую кровать шириной 4 фута, к которой можно получить доступ с 2 футов с каждой стороны.

Щиты для животноводства

Материалы : 16-футовые панели для скота и ландшафтные булавки или арматурные колья

Как построить : Закрепите один конец проволочной панели в земле с помощью ландшафтного дизайна штифтами или кольями арматуры, согните панель и закрепите другой конец.Панели можно использовать для более короткий низкий туннель. Если требуется более высокий туннель, может потребоваться усиление.

Накладки на нижние ряды туннелей

Плавающие покрытия рядов для сельского хозяйства бывают разных марок для защиты от мороза, сильные заморозки и вредители. Вам нужно будет решить, какой у вас план с низким уровнем дохода. туннель и приобретите соответствующие покрытия рядов. Одно из основных преимуществ использования обручи с покрытиями рядков — это удерживает вес снега от ваших посевов.

Одеяло для накидки для ряда шириной от 10 до 14 футов надевается на обручи и туго закрепляется. и плотно, чтобы ветер не снимал укрытие и не давил снегопад. Обычно концы связываются кольями и веревкой. Есть защелки для крышек ряда или зажимы, которые могут быть изготовлены из трубок из ПВХ или приобретены для удержания крышки ряда на индивидуальном Луки. На каждом пяльце стороны крышки ряда можно закрепить кирпичом, тяжелым камни или мешки с песком. Подумайте об использовании предметов, достаточно тяжелых, чтобы удерживать их по бокам, но которые не постоянный (по крайней мере, с одной стороны), так как вам нужно будет попасть в низкий туннель для проверки и обработки посевов.Если просто перезимовать посевы и не собирать урожай, можно надежно закрепите крышку, закопав ее по бокам или утяжелив более тяжелые предметы.

Большинство крышек рядов, в зависимости от класса, обеспечивают защиту от 24 до 28 F и проницаемы для воды, воздуха и света. При более низких температурах второй слой покрытия ряда или более тяжелого покрытия ряда можно использовать для обеспечения большей защиты. Зимой укладывается слой сельскохозяйственного пластика толщиной 4 или 6 мил. над крышкой ряда и закреплен, чтобы снег мог соскользнуть с конструкции.На теплее, в солнечные дни пластик нужно будет приподнять, чтобы обеспечить вентиляцию туннеля. чтобы растения не перегревались. Низкие туннельные зажимы можно использовать для фиксации приподнял бортики на обручи. Пластик может вызвать скопление влаги внутри туннеля, поэтому используйте только по мере необходимости.

Крышки рядов можно снимать в солнечную погоду и при температуре окружающей среды выше 55 F для урожаи прохладного сезона, но, возможно, придется снова засадить их по вечерам и на ночь когда температура опускается до 30.

Использование ранней весной

После того, как пройдут самые холодные зимние температуры, низкие туннели можно использовать для получить ранний старт на весенней посадке. Яровые культуры прохладного сезона, такие как брокколи, шпинат, капуста, капуста, салат, клубника и горох прекрасно растут в низком туннеле. Низкие туннели также можно использовать для раннего старта на две недели яровых культур, таких как как перец, помидоры или сладкую кукурузу.

Низкие туннели также могут использоваться для защиты растений от заморозков весной.По вечерам при угрозе заморозков накрывать туннели рядами крышек и открывать их. на следующий день после того, как температура снова повысится. Если прогнозируются несколько дней заморозков, Вы можете проветривать туннель в течение дня, подрезав или приподняв борта.

Культуры и сорта для прохладной погоды

Урожай	Сорта	Комментарии
Свекла	Baby Beet, Golden Beet, Kestrel, Bull’s Blood, Red Ace, Киогиа	Идеально подходит для посадки весной и в конце лета Благоприятен для теплых дней и прохладных ночей
Брокколи	Аркадия, Цыганка, Изумрудная Корона, Лейтенант, Зеленая Магия	Самое сладкое при созревании в прохладную погоду Морозостойкость
Капуста	Red Dynasty, Deadon, Caraflex, Savory Ace, Bronco	Более слаще при созревании в прохладную погоду Будет гореть при ярком солнечном свете, необходимо укрытие ряда
Морковь	Геркулес, Нектар, Болеро, Мокум, Неаполь	Последовательность посевов ранней, основной культуры и хранения сорта могут расширить окно урожая
Колларды	Чемпион, Vates, GA Green	Отличная холодостойкость зеленолистная
Кале	Красный Русский, Винтербор, Редбор Подходят все сорта, более морозостойки к зиме курчавые сорта.	Более слаще при созревании в прохладную погоду Легко выращивать, собирать можно повсюду. зима
Лук-порей	Тадорна (зима), Король Ричард, Ланселот, Бандит	Можно выращивать круглый год Ранние сорта можно сажать в январе и феврале.
Салат-латук	Buttercrunch, Sierra, Read Sails, Монте-Карло, Winter Density, Cherokee	Трудно зимовать Идеально подходит для уборки при самых низких температурах зимы и посадить новый урожай на ранневесенний урожай
Лук	Candy, Candy Apple, Гвардеец, Red Wing, Набечан	Чувствительность к температуре Морозостойкость Пониженная температура, необходимая для получения топов, и теплая погода для производства луковиц
Шпинат	Император, Космос, Зубр, Кармель, Корвейр, Полк, Мелодия	Более слаще при созревании в прохладную погоду Зимостойкость Легко выращивать, собирать можно повсюду. зима
Швейцарский мангольд	Fordhook, Bright Lights, Rainbow, Аргентата	Растения погибают при понижении температуры ниже 15 ° F Морозоустойчив; хорошо себя чувствует при высоких температурах Урожай наружных листьев; завод будет продолжать производить до снегопада

* На основе сортов овощей, рекомендованных для Западной Вирджинии-2019 ^zx, Lewis Jett, 2019 г.

* Всегда покупайте семена и саженцы в надежных источниках.

Рекомендации

Большинству культур холодного сезона требуется более высокая температура почвы. чем 40 F для прорастания семян и роста растений. Конструирование и использование низкий туннель осенью и всю зиму до весны создает температура почвы, необходимая для производства.
При строительстве нижнего туннеля зимой накройте туннель и оставьте его пустым на несколько недель, чтобы почва достигла желаемая температура.
Сильный снегопад может обрушить низкий туннель. Чтобы предотвратить это, накрыть полиэтиленом, допускается строительный пластик, для снега соскользнуть с конструкции пялец. Армирование верхними перилами также обеспечивает прочность против снега и ветра.
Низкие туннели в виде панелей для скота можно оставлять круглый год и используется в качестве решетчатой системы для виноградных культур, таких как бобы, огурцы, дыни и горох в теплое время года без укрытия ряда.

Несмотря на то, что низкие туннели не отапливаются, они могут использоваться для выращивания овощей в прохладное время года. зима.Почва внутри туннеля намного теплее заснеженной земли. вне. Шпинат и капуста — холодостойкие овощи, и их можно собирать повсюду. зима в невысоком туннеле. Необходимо будет собрать другие овощи прохладного сезона. перед самыми холодными зимними температурами или оставлены на перезимовку в туннеле, чтобы получить ранний старт весной.

Чтобы узнать больше о нижних туннелях и о том, как их можно использовать в своей работе, свяжитесь с ваш местный агент расширения WVU.

Артикул:

В фокусе ЗИМНИЕ ЗИМНИЕ КУЛЬТУРЫ.(нет данных). Получено 12 мая 2020 г. с сайта https://www.johnnyseeds.com/growers-library/vegetables/winter-growing-guide-recommended-crops-varities.html

Льюис, Дж. 2019. Низкие туннели для выращивания осенних и зимних овощей . Расширение Университета Западной Вирджинии.

Таша Харрис, агент по расширению WVU — округ Апшур, улицы Джесика, добавочный номер WVU Агент — Округ Такер, Джоди Карпентер, агент расширения WVU — Барбур и округа Рэндольф