Методы оценки персонала кратко: Методы оценки персонала в организации | Оценка персонала – основные методы

Методы оценки персонала в организации | Оценка персонала – основные методы

Оценивание персонала представляет собой технологическое направление кадрового менеджмента, которое требует определенного профессионального уровня. Оценки сотрудников выставляются исходя из корпоративной культуры, а также требований к персоналу.

Оценивание работников: краткое описание

Системы корпоративных политик и кадровых процедур на предприятии, используемые для вычисления соответствия работников требованиям рынка, называют оценкой персонала. Но это сложно и по-научному. А если сформулировать понятие оценки проще, то это сравнение реального сотрудника с его идеальной моделью, существующей в голове руководителя или сотворенной менеджером по персоналу.

В системную оценку коллектива включены:

• Внутренние документы, содержащие задачи и методы оценки персонала, процедуру оценивания, обработку полученной информации, применение результатов.
• Проведение менеджерами по персоналу или руководителями процедур оценивания эффективности труда персонала, а также их интерпретация.
• Собрание результативных методов оценки работников компании.

Зачем проводить оценивание

Главная задача управления персоналом, решаемая с помощью проведения оценивания, – это способ получить сведения о психологических характеристиках, результативности труда персонала. Результаты оценки помогают начальнику или кадровику принять аргументированное решение относительно повышения (понижения) или перемещения отдельных сотрудников, повышения их квалификации или открытия вакансии. Обусловлено проведение оценивания сотрудников организации увеличением доходов компании, повышением числа довольных клиентов, продвижением компании на общем рынке.

Оценивание позволяет откорректировать и повысить мотивацию персонала. Эффективность оценки персонала зависит от ее соответствия корпоративной этике, наличия обратной связи, направленности на повышение квалификации кадров. Оценивание является способом повлиять на работников. Получив сведения о своих сильных и слабых сторонах, сотрудник стремится увеличить эффективность своего труда. Да и «чудодейственный пинок» иногда не помешает, и получение оценки своей работы выступает в роли стимула повысить показатели.

Проведение оценивания – процедура недешевая. Но, как ни странно, она позволяет экономить. При помощи методов оценки можно без подбора новых кадров развивать собственный персонал. А это экономит средства на поиск и адаптацию новых людей. Значительно сократить расходы на подбор новых кадров может база внутреннего резерва, куда можно попасть, пройдя предварительное тестирование.

---

Подбирать правильные кадры помогает профайлинг – методика составления психологических портретов, основанная на оценке поведения и речи сотрудников во время беседы. «СёрчИнформ ProfileCenter»

 анализирует личности работников в автоматизированном режиме.

---

Аналогичная методика применяется и при планировании обучения или повышения квалификации кадров. Распространенная практика обучать персонал потоком по одним и тем же темам не дает положительных результатов. А вот обучение, основанное на результатах оценок, способно не только повысить квалификационный уровень сотрудников, но и стать персональной мотивацией для повышения эффективности.

Направления оценок

Выделяют два основных направления в системе оценок работников:

• Расчет эффективности за указанный период.
• Оценивание поведения и профессионализма (компетентности).

Для достоверности и объективности оценки потребуется систематическое ее проведение.

Использование метода оценки эффективности труда возможно при четкой организации планирования, постановке задач и оцифровке результатов работы. Каждый сотрудник должен быть проинформирован, какие цели перед ним ставятся и какая ответственность предусмотрена за нарушения. Примером такой методики является внедрение КРI (Ключевых показателей эффективности).

Способы оценки компетентности сотрудников базируются на точных и понятных критериях. Методов такого оценивания немало. Рассмотрим их подробнее.

Методология

Оценить уровень компетентности персонала можно в двух основных форматах: индивидуальным или групповым методом.

Индивидуальная методика включает в себя такие оценки:

• интервью;
• тесты;
• наблюдение;
• кейсовый метод;
• обратная связь или оценки 180°-360°.

Интервьюирование

Интервью или собеседование с претендентом на вакантную должность позволяет оценить его личные и профессиональные качества. Глубинное интервью применяют для выявления установок и мотиваций при оценке руководителей высшего звена или в организациях с маленьким штатом, когда использование других методов является невозможным или неэффективным.

Длится глубинное интервью от полутора до трех часов. За это время консультант собирает информацию об опыте предыдущей работы. В основе метода лежит технология, позволяющая оценить уровень компетентности сотрудника.

Примером структурированного собеседования является опрос методом STAR. «S» расшифровывается как ситуация (situation), «Т» – поставленная задача (task), «А» – то, что сделал опрашиваемый (action), «R» – итог (result).

Например, руководитель или кадровик просит соискателя описать самое важное достижение в его жизни. При этом руководителю следует не просто внимательно слушать, а давать оценку словам соискателя. Важно понять, была ли ситуация на самом деле или она лишь плод воображения кандидата на должность. Фиксируется результат опроса по десятибалльной системе, дается оценка сильным и слабым сторонам соискателя.

Тесты

Самым бюджетным и легким методом оценивания сотрудников или соискателей является тестирование.

Такой способ позволяет собрать информацию относительно поведения работника, его личных качеств. В основе метода лежит стандартизированная и обработанная информация. Большое количество тестовых методов оценки персонала, простота их применения позволяют проводить тестирование непосредственным руководителем. Много времени для оценки по тестам не понадобится. Дополнительным преимуществом тестового метода является возможность провести его дистанционно.

К недостаткам тестирования относят:

• неточный результат;
• низкую защиту – существует вероятность распространения правильных вариантов ответов среди всего коллектива;
• ограничения в виде перечисленных вариантов ответа.

Наблюдение

Наблюдать за работой персонала можно и нужно. И это совсем не сложно сделать, если штат компании небольшой. А вот на крупных предприятиях без автоматизированной системы не обойтись. При помощи автоматизированного метода руководитель сможет не только отследить время прихода и ухода работника, а также то, чем он занимался в рабочее время. Специальное IT-решение, например TimeInformer от российского вендора «СерчИнформ», способно проконтролировать поведение каждого работника. Это позволяет руководителю дать оценку работе всего персонала и отдельного сотрудника, а также рассчитать размер вознаграждения исходя из полученной информации.

Кейс-метод

Сотрудник раскрывается только в работе. И оценить его эффективность можно, смоделировав спорную ситуацию, которая требует детального анализа и разработки алгоритма решения. Моделировать такие ситуации помогает кейс-метод.

Готовый кейс содержит сведения о проблеме, участниках, ресурсах, желаемый результат. Тестируемому задают всего один вопрос: как получить результат?

Кейс помогает оценить способность работника действовать в нестандартных ситуациях:

• сложные переговоры;
• разрешение конфликта;
• составление письма или распоряжения.

Кейсы выявляют не теоретические знания сотрудников, а их практические навыки. Они требуют определенных действий для достижения поставленной цели, а не трансляции академических знаний.

Групповые способы оценивания

Для оценки персонала в группе без комбинированных методов не обойтись. При групповой оценке персонала моделируются совещания, переговоры, отношения в коллективе, а также используются основные решения кейсов.

Хорошим примером группового метода оценки является деловая игра:

• Ассессмент-центр (центр оценки).
• Лайт-ассессмент (выставление оценок на основе рейтинга).
• Проведение псевдосовещаний или переговоров.

Ассессмент-центр, или Центр оценки

Ассессмент-центр является объективным методом оценки коллектива сотрудников. Между Ассессмент-центром и другими методами оценивания персонала есть существенное различие. Использование метода Ассессмент-центра предполагает проведение деловой игры. Следить за ее проведением и выставлять оценки уполномочена экспертная комиссия. Отличается методика оценки персонала и от многочисленных бизнес-тренингов. С помощью метода Ассессмент-центра выставляются оценки, в то время как тренинги носят обучающий характер.

Кроме поведения, продемонстрированного участником в ходе деловой игры, на оценку влияет информация, полученная на собеседовании, результаты прохождения профессиональных тестов.

Комплексный подход методики позволяет избежать субъективности в оценках и получить достоверный результат.

Нестандартные методы оценивания

Несмотря на разнообразие проверенных способов оценки профессиональных качеств работников, многие компании внедряют собственные технологии.

Так, компания «Балчуг», специализирующаяся на поставках товаров для офиса, открывает кадровое агентство для оценки кандидатов на работу по их фото. Кадровые работники с психологическим образованием проводят трехдневный анализ фотографии соискателя, определяя:

• склонность к клептомании;
• злоупотребление алкоголем;
• склонность к агрессии и насилию;
• употребление наркотиков или психотропных веществ;
• сексуальные извращения.

---

В политиках безопасности DLP-систем обязательно учитывают неблагонадежное поведение сотрудников. Девиантные интересы и наличие зависимостей создают высокий риск утечек информации через инсайдеров.  

---

На основе фото штатный психолог компании составит оценку личных и профессиональных качеств кандидата на работу.

«Персоналцентр» – кадровое агентство из Нижнего Новгорода – для оценки соискателей применяет графологию. Изучают почерк кандидата на работу, на основании него дают оценку его деловым и личным характеристикам.

Широкий размашистый почерк – человек общительный, умеющий себя «подать». Отступы между буквами одного слова – склонность к спонтанным, непродуманным действиям. Слитное написание слов – развитое логическое мышление.

Рекрутинговое агентство «Мегаполис» при помощи провокационных вопросов выставляет оценку за нестандартное мышление, стрессоустойчивость, быстроту реакции. Главным приемом интервьюеров «Мегаполиса» является итоговая провокация. Если сотрудник агентства ставит соискателю высокую оценку и рассматривает его в качестве подходящей кандидатуры на вакантную должность, он на полном серьезе заявляет, что кандидат их не устраивает. Если соискатель – личность сильная и самодостаточная, он продолжает «продавать себя», не реагируя на негативную оценку, и стремится переубедить сотрудника агентства.

Отношение работодателей к нестандартным способам оценки соискателей остается скептическим. Например, руководитель рекламного агентства «Экоград» и директор группы «Электроника» считают оценку кандидата по фотографии ворожбой, а не профессиональной методикой. По их словам, прием на работу соискателей по фотографии – риск для работодателя. Ведь за респектабельной внешностью может скрываться человек с неустойчивой психикой, имевший проблемы с законом.

Оценки претендентов по их почерку или внешним данным пригодятся для модельных студий или армии. Но дать оценку способностям соискателя, его соответствия вакансии при помощи таких методик вряд ли возможно.

Что влияет на оценку

При оценке сотрудников компании необходимо учесть такие факторы:

• Корпоративную этику (культуру) – стиль управления, особенности коммуникаций, целевые установки.
• Нормативную документацию (нормативные акты, внутреннюю документацию).
• Количество работников по штату.
• «Текучку» кадров.

Рассмотрим на примере. Есть две компании, занимающиеся реализацией новых автомобилей. В первой компании существуют должностные инструкции каждого работника, предусматривающие все, что ему можно, а что нельзя. Получить высокую оценку может работник, четко следующий инструкции, запрещающей кроме прочего обращаться к вышестоящему руководству в обход непосредственного начальника.

В то время как в другой компании на аналогичных должностях ценятся креативность, гибкость, нестандартный подход. Должностные обязанности отсутствуют, а работа заключается в постановке конкретных задач и их выполнении. И оцениваться будет направленность на результат, умение самостоятельно организовать свою работу, умение находить новые пути решения задач.

Для организации, расширяющей свою деятельность, и для почти обанкротившейся фирмы требования к коммерческому директору будут заметно разниться.

Зависит эффективность работника и от коллектива, в котором он работает. Его гибкость, способность влиться в команду или, наоборот, изменить все со своим приходом – также факторы, подлежащие оцениванию.

Для оценки кандидата на вакансию следует учитывать такие нюансы, как ожидания руководителя и его характер. Например, один директор вменяет в обязанность главного бухгалтера успешную сдачу отчетности в контролирующих учреждениях, а другой видит в нем управленца, распределяющего задания между другими сотрудниками бухгалтерии, контролирующего их выполнение, а также осуществляющего кадровый учет.

Подведем итоги

Оценивать эффективность работы сотрудников – не прихоть руководителя, а необходимость успешного ведения бизнеса. В одних компаниях это субъективная оценка работодателя или руководителя о личностных и профессиональных характеристиках работника. В других применяют проверенные методики в виде наблюдения, интервьюирования, тестирования, ассессмент-центра, КРI. В третьих отдают предпочтение нестандартному подходу к оцениванию.

Главное, проводить оценивание системно и регулярно. Тогда оно становится частью корпоративной жизни компании, мотивирует персонал к саморазвитию.

ПОПРОБУЙТЕ «СЁРЧИНФОРМ КИБ»!

Полнофункциональное ПО без ограничений по пользователям и функциональности.

7.3. Нетрадиционные подходы к оценке персонала

7.3. Нетрадиционные подходы к оценке персонала

Рассмотренные выше методы аттестации (при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель) являются традиционными для большинства современных компаний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды. В то же время этим методам присущ ряд недостатков, делающих их неадекватными для современных динамичных компаний, которые функционируют в условиях глобальной конкуренции. Традиционные методы:

• сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку;

• основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем. Фактически руководитель находится в положении «царя и бога» по отношению к подчиненному — он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого — коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков;

• ориентированы в прошлое (на достигнутые результаты) и не учитывают долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника.

Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня. Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов. Во-первых, новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе. Так, например, некоторые компании, широко использующие метод проектных временных коллективов, проводят аттестацию его членов по завершении проекта, а не регулярно через определенные периоды, времени (раз в год). Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации. В-третьих, во внимание принимается не только (а во многих случаях и не столько) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков. Американская аэрокосмическая компания аттестует своих сотрудников (и повышает их заработную плату) на основании оценки степени овладения новыми специальностями и методами работы.

Нетрадиционные методы аттестации начали распространяться не так давно — 10–15 лет назад, поэтому их до сих пор часто называют экспериментальными. Тем не менее некоторые из них уже нашли широкое применение и прочно утвердились в качестве «стандартных» методов оценки персонала многих компаний. К числу таких методов, безусловно, относится «360° аттестация».

При «360° аттестации» сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные механизмы аттестации могут быть различными (все аттестующие заполняют одну и ту же форму оценки, каждая категория заполняет особую форму, аттестация коллегами и подчиненными проводится с помощью компьютера и т.  д.), однако суть этого метода четко отражена в его названии, а именно — получение всесторонней оценки сотрудника.

Нетрадиционные методы аттестации позволяют преодолеть присущие традиционной системе недостатки, однако их использование также может создавать определенные проблемы для организации. Прежде всего, расширение состава сотрудников, оценивающих аттестуемого, может стать причиной целого ряда конфликтов между ним и его коллегами или подчиненными, связанных с объективностью оценки и восприятием этой оценки как объективной самим аттестуемым. Смещение акцента в сторону потенциала, который достаточно сложно оценить и, самое главное, объяснить оцениваемому человеку, также может стать источником обид и конфликтов. Поэтому новые методы аттестации должны быть тщательно продуманы специалистами и хорошо поняты всеми остальными сотрудниками организации.

психологические методы оценки являются своеобразной разновидностью нетрадиционных методов аттестации. Профессиональные психологи с помощью специальных тестов, собеседований, упражнений оценивают наличие и степень развития определенных характеристик у сотрудника. В отличие от традиционной аттестации оцениваются не результаты (эффективность работы в занимаемой должности), а потенциал сотрудника. Психологические методы позволяют добиться высокой степени точности и детализации оценки, однако значительные издержки, связанные с необходимостью привлечения профессиональных психологов, ограничивают область их применения. В современных организациях эти методы используются в основном для определения сотрудников с лидерским потенциалом — будущих руководителей. Крупные компании создают специальные программы оценки потенциала своих сотрудников с помощью психологических методов, получивших название Центров оценки потенциала (от английского Assessment Center).

Краткое содержание

Организации периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. Регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения и развития сотрудников.

Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации, возможно, с помощью профессиональных консультантов. Так же, как и система компенсации, система аттестации должна учитывать и отражать ряд факторов — стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, характеристики занятой в ней рабочей силы. В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки; для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, более подходят нетрадиционные методы. При выборе системы аттестации необходимо обратить особое внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом — компенсации, планирования карьеры, профессионального обучения, чтобы добиться синергетического эффекта и избежать конфликтов и противоречий.

Ключевые слова

оценка персонала — процесс определения эффективности выполнения сотрудниками организации своих должностных обязанностей и реализации организационных целей.

аттестация — традиционный метод оценки персонала, при котором руководитель периодически оценивает эффективность выполнения должностных обязанностей с помощью стандартных критериев.

управление с помощью постановки целей (МВО) — метод управления и оценки персонала, при котором руководитель и подчиненный совместно определяют основные цели работы последнего на определенный период, и по истечении периода руководитель оценивает степень их реализации. Часто используется для определения размера годовой (полугодовой) премии.

«360° аттестация» — метод аттестации сотрудника, состоящий в его оценке руководителем, коллегами по подразделению и подчиненными. Другое название — круговая аттестация.

центр оценки потенциала — программа (набор психологических методов) оценки потенциала сотрудников организации. Используется преимущественно для выявления сотрудников, обладающих потенциалом профессионального роста, и разработки целевых планов их развития.

Вопросы для повторения и обсуждения

1. Почему организации оценивают своих сотрудников? Назовите преимущества, которые дает систематическая и регулярная оценка персонала? Какие сложности могут возникнуть как следствие использования формальной оценки персонала организации?

2. Что такое традиционная аттестация? Каковы основные этапы аттестационного процесса? В чем Вы видите достоинства и недостатки аттестации?

3. От чего зависит успех аттестационного собеседования? Как должен подготовиться к аттестации проводящий ее руководитель, аттестуемый сотрудник?

4. Какие методы оценки сотрудников Вам известны? Прокомментируйте их сильные и слабые стороны? Чем определяется выбор того или иного метода оценки?

5. В чем смысл «нетрадиционных» методов оценки персонала? С чем связано возрастание интереса к ним в последнее десятилетие? В чем заключаются преимущества «360° аттестации» по сравнению с традиционной? Каковы недостатки этого метода?

6.  Как Вы оцениваете перспективы развития психологических методов оценки персонала?

Практические ситуации

1. «Что это за люди? Откуда такая агрессия?» — Александр Новицкий, исполнительный директор ОАО «Мотор», не мог сдержать эмоций. Несколько минут назад он закончил трехчасовой семинар с руководителями отделов «Мотора» и зашел к директору по персоналу поделиться своими впечатлениями. Оба менеджера работали в компании всего три недели и часто обсуждали совершаемые каждым из них «открытия». Сегодня Александр, руководящий всей операционной деятельностью «Мотора», встретил открытое сопротивление своих подчиненных, когда пытался объяснить им систему управления посредством установки целей (МВО). В течение всего семинара, к которому молодой руководитель (Новицкому было 35 лет, и он пришел в «Мотор» с должности директора по операциям филиала многонациональной компании) тщательно готовился, аудитория, состоявшая из 17 руководителей, подчиняющихся непосредственно исполнительному директору или его заместителям, не скрывала своей враждебности ни к тому, о чем рассказывал Александр, ни к самому организатору семинара.

В самом начале занятия, когда речь шла о необходимости формализованной оценки сотрудников для эффективного управления организацией, руководители «Мотора», который вырос из конструкторского бюро, занимавшегося военными разработками, активно выступили против этого положения, приводя в качестве основного аргумента следующий довод: «Мы в течение пяти лет жили без всяких оценок и прекрасно развивались. Проживем и еще. Не нужно нам новой бюрократизации». Ответные слова Александра о разнице между предпринимательской организацией и зрелой компанией вызвали лишь скептические ухмылки.

Когда Новицкий объяснял, как работает система МВО, руководитель финансово-аналитического отдела, в прошлом математик-теоретик, попросил слова и произнес длинную речь о невозможности сведения к нескольким целям и показателям такого сложного процесса, как работа руководителя. Оперируя понятиями теории вероятности и теории больших систем, он предложил разработать более совершенную систему оценки для сотрудников компании. Александр ответил, что не возражает, особенно если это будет сделано в свободное от работы, время, а пока будет действовать МВО. На что ему было заявлено, что он не первый, кто пытается внедрить западные методы управления в компании, но пока никому это не удалось, а те, кто пытался — давно в организации не работают. Раздраженный Новицкий ответил коротко: «При мне не будут работать те, кто не желает пользоваться современными методами». В аудитории воцарилось гробовое молчание.

Во время упражнения по постановке целей добрая половина участников откровенно «сачковала», переложив выполнение группового задания на плечи более молодых и менее титулованных.

В завершение семинара Александр объявил, что ждет проекты целей своих подчиненных на следующий год через две недели и просит их организовать подготовку целей их подчиненными в течение трех недель. На просьбу ознакомить руководителей с его индивидуальными целями Новицкий довольно резко ответил, что сделает это, когда сочтет нужным. Покидая аудиторию, Александр слышал некоторые комментарии участников:

— Ну, что, Петрович, будешь теперь вместо работы цели сочинять…

— Да в гробу я видал эти цели. Пусть он сам их сочиняет…

— А как же премия? Ты же слышал, теперь премию будут платить только тем, кто выполнил цели.

— Это мы еще посмотрим…

Новицкий не счел нужным вмешиваться и направился в кабинет директора по персоналу, чтобы обсудить ситуацию.

Вопросы

1. В чем причина враждебности руководителей?

2. Правильно ли построил свой семинар Александр? Какие альтернативные методы обучения он мог бы использовать в данной ситуации? Какой метод является предпочтительным?

3. Стоило ли внедрять МВО в «Моторе»? Какую альтернативную стратегию внедрения этого метода оценки можно предложить Александру?

4. Какие еще методы оценки можно порекомендовать Александру?

5.  Какова должна быть роль директора по персоналу в процессе внедрения системы оценки?

2. Отдел человеческих ресурсов европейской штаб-квартиры. многонациональной корпорации провел анонимный опрос сотрудников с целью выяснения их отношения к процедуре аттестации, проводимой в штаб-квартире по классической схеме — ежегодное аттестационное собеседование с руководителем, специальные формы. оценки и плана развития, повышение базового оклада в соответствии с аттестационной оценкой. Собрать мнение сотрудников было достаточно сложно, поскольку большинство из них проводит львиную долю своего времени в региональных филиалах и лишь иногда появляется в своем офисе. Всего было собрано 70 из разосланных 154 анкет. Результаты опроса показали, что:

• 65 % сотрудников не удовлетворены аттестацией как методом оценки их работы;

• 50 % сотрудников считают, что руководители не могут объективно оценить их работу, поскольку не располагают необходимой для этого информацией;

• 45 % сотрудников считают аттестационное собеседование формальным оглашением заранее принятого решения; 12 % утверждают, что их руководители вообще не проводят собеседования, а просят подписать заполненную заранее форму;

• 68 % сотрудников не чувствуют, что результаты аттестации используются для чего-либо, помимо повышения оклада;

• 75 % проводивших аттестацию руководителей пожаловались на недостаток времени для ее подготовки и проведения;

• 25 % руководителей признались, что испытывают сложности в случаях, когда необходимо критиковать аттестуемых, и регулярно завышают аттестационные оценки.

Вопросы

1. О чем говорят результаты опроса?

2. В чем причины сложившейся ситуации?

3. Какие меры по усовершенствованию системы оценки Вы бы предложили отделу человеческих ресурсов штаб-квартиры?

Литература

Bernardin, Н, J. and Beatty, Richard Performance Appraisal: Assessing Human Behavior at Work. Kent, Boston, 1984.

Carroll, Stephen, and Schneier, C.E. Performance Appraisal and Review Systems. Scott, Foresman, Glenview, 1982.

Douglas, John, Klein, Stuart, and Hunt, David The Strategic Managing of Human Resources. John Wiley Sons, N. Y., 1985.

Edwards, Mark, and Sproull, J. R. Making Performance Appraisal Perform:

The Use of Team Evaluations. Personnel, March 1985, p.p. 12 — 16.

Me Gregor, Douglas An Uneasy Look at Performance Appraisal. Harvard Business Review, September-October, 1972.

Tosi, Henry, Rizzo, John, and Carroll, Stephen Managing Organizational Behavior, Harper Row Publishers, New York, 1990.

Walker, James Human Resource Strategy. McGraw-Hill, New-York, 1992.

Werther, William, Jr., and Keith, Davis Human Resources and Personnel Management. 3rd. ed., McGraw — Hill, New York, 1989.

Zingheim, P. K. and J. R. Schuster How to Create and Reward High Performance in Your Organization, Compensation and Benefits Review, July-August 1995.

🔎 Оценка персонала 360 градусов

Оценка 360 градусов — оптимальное решение, имеющее целью сбор данных о каждом сотруднике и о компании в целом для улучшения результатов работы персонала. Во время применения метода оценки «360 градусов» каждый участник проводит самооценку, а также оценивается коллегами, подчиненными и руководителем), а также клиентами, с которыми этот сотрудник непосредственно связан в работе (опционально). Кто именно будет оценивать сотрудника, зависит от цели исследования.

Оценка персонала методом 360 градусов позволяет сравнить оценки, которые сотрудник организации указал во время самооценки, с результатами, зафиксированными его окружением, и сделать необходимые выводы относительно своих сильных качеств и зон развития, а также получить разносторонние мнения о своей работе.

Данные, доступные после проведения этого мероприятия, может также использовать руководитель сотрудника: по результатам опроса он видит сводную информацию о своем подчиненном, на основе которой может предложить ему индивидуальный план развития (PDP).

Этапы оценки сотрудников методом 360 градусов

Метод оценки 360 градусов состоит из нескольких ступеней:

1. Подготовительная часть. Формирование или выбор анкеты, выбор окружения сотрудника, которое будет участвовать в опросе.
2. Вводная часть: беседа с участниками мероприятия для объяснения целей и методики опроса.
3. Опрос участников, подведение итогов и подготовка отчетной документации.
4. Обратная связь сотрудникам, участвовавшим в мероприятии.

Следует уделить особое внимание этапу обратной связи, вовлекая в этот процесс опытного эксперта, чтобы не допустить досадных оплошностей и провести ее максимально эффективно.

Цели проведения оценки

Оценка по методу 360 градусов проводится для того, чтобы:

• Сформировать план индивидуального развития сотрудников, участвующих в исследовании.
• Проанализировать и выявить объем инвестиций в развитие профессиональных качеств того или иного сотрудника.
• Сформулировать план действий по созданию кадрового резерва.
• Выявить методы, способствующие успешной работе специалиста, работающие на повышение его стремления работать, вовлеченности в рабочий процесс.
• Обеспечить лучшее взаимопонимание между работником и руководителем с помощью механизма обратной связи.

Обратная связь, осуществляемая методом 360 градусов, имеет свои плюсы и минусы.

Преимущества метода

Достоинства метода оценки «360 градусов» заключаются в следующем:

• Возможность объективно оценить сотрудника, рассматривая мнения нескольких участников процесса.
• Финансовая выгода: возможность проведения опроса усилиями внутренних сотрудников.
• Равноправие участников: в опросе не только руководитель «рисует» профессиональный портрет подчиненного, но и подчиненный высказывает свою позицию относительно работы руководителя.
• Безымянность участников: сотрудники сохраняют режим анонимности, что позволяет свободно выражать мнение.

Ограничения метода:

• Нельзя применять для таких изменений в работе сотрудника, как перевод, увеличение дохода, увольнение.
• При применении метода речь идет о компетенциях работника, не включая его успешные результаты.
• Происходит оценка только признаков, актуальных на данный момент, без предвидения дальнейшего развития ситуации.
• Воздействие самостоятельной оценки сотрудника на итог опроса (если самооценка завышена или занижена, данные исследования могут не обладать 100%-ой достоверностью).

Для снижения влияния слабых сторон методики рекомендуется совмещать «360 градусов» с такими методами, как проведение ассессмент-центров, интервью, наблюдение, прохождение тестов способностей (числовой тест, вербальный тест и др.).

Оценка сотрудников методом 360 градусов будет эффективна в случаях, когда:

• в компании применяется демократический стиль работы;
• руководство приветствует выполнение работы командой, совместными усилиями;
• большинство сотрудников работают продолжительное время;
• в компании развита корпоративная культура;
• благоприятная атмосфера в коллективе.

«360 градусов»: метод оценки от SHL

Специалисты SHL разработали инструмент — опросник «360 градусов», с помощью которого проводится эффективная оценка компетенции как отдельного сотрудника, так и команды специалистов. По итогам применения опросника будут выявлены оптимальные варианты дальнейшего развития сотрудников, учитывая области ограничения и направления развития компетенций.
Вы можете привлечь к организации и проведению опроса методом «360 градусов» команду экспертов SHL или выполнить исследование самостоятельно, в режиме онлайн, с помощью системы SHLTOOLS.

Метод оценки 360 градусов – Методика и пример опросника

Большинство компаний сталкивается с необходимостью оценивания персонала. Можно задать определённые KPI и отслеживать их выполнение. Так задача сводится к простому сбору и анализу цифр. А что, если работа специалиста не позволяет получить чёткие цифровые метрики? Или — и это бывает ещё чаще — формально специалист выполняет все требования, а вот обедает всё время один, и все остальные сотрудники его сторонятся? Здесь уже важны не показатели, а коммуникативные навыки. Оценить их поможет методика «360 градусов».

Что такое метод оценки «360 градусов»

Метод «360 градусов» — это способ оценки персонала. Он помогает определить, насколько сотрудник соответствует занимаемой должности через опрос руководителей и коллег. Если к оценке привлечь клиентов или подрядчиков, то получится уже оценка «540 градусов». По итогам можно сформировать объективную картину того, насколько сотрудник соответствует тем или иным компетенциям.

Фрагмент лекции преподавателя-консультанта Высшей Экономической Школы, HR-директора с 15-летним опытом Натальи Десятник. В своем выступлении Наталья подробно рассказывает о том, что такое оценка «360 градусов»

Когда можно использовать метод «360 градусов»

1. Если нужно понять, кто готов к повышению. Особенно, в больших компаниях с разветвлённой сетью филиалов, где у HR-отдела нет возможности отслеживать прогресс каждого сотрудника. Анкетирование по методу 360 поможет быстро выявить тех, кто заслуживает повышения.
   
2. Если нужно спланировать обучение. Когда есть понимание, что сотрудникам не хватает знаний, но нет ясности, кому и каких конкретно — оценка «360 градусов» подскажет ответ.
3. Если нужно оценить управленческие качества руководителей. В оценке участвуют сами сотрудники, а значит, можно получить достоверные данные о том, что они думают о своем непосредственном начальнике. При условии, что соблюдается анонимность.
4. Если нужно сформировать обратную связь для сотрудника. Благодаря оценке со всех сторон руководитель может озвучить не только личное мнение, но и поделиться информацией, полученной от других участников оценки, не называя имен.
5. Если нужно оценить не количественные показатели, а soft skills. Это набор качеств, которые позволяют взаимодействовать с окружающими — коммуникабельность, умение слушать и слышать, инициативность и др.

Плюсы метода оценки 360 градусов:

• Позволяет оценить эффективность каждого сотрудника и то, насколько он соответствует своей должности.
• Даёт возможность выявить «точки роста» сотрудников и команды.
• Можно провести силами HR-департамента. В отличие от ассессмент-центра, который предполагает работу команды внешних экспертов.
• Позволяет охватить большое количество сотрудников, если анкетирование проводится онлайн.
• Позволяет оценить soft skills — навыки взаимодействия с окружающими.

Минусы метода:

• Может привести к неприятным последствиям, если не будет соблюдена анонимность. В частности, к ухудшению отношений между сотрудникам и внутренним конфликтам: «Ах, ты вот что про меня сказал? Ладно, попроси меня в следующий раз помочь с отчетом…».
• Возможны серьёзные затраты времени на информирование участников. А после проведения оценки — на обработку данных и анализ результатов.

Что нужно для оценки 360

1. Определиться, какие качества и навыки важны для вас в сотруднике. Их совокупность называется моделью компетенций. Так специалист по продажам должен быть коммуникабельным, уметь слушать, уметь быстро принимать решения и т. д. Секретарь — внимательным в мелочах, способен держать в голове одновременно несколько задач и ничего не забывать, ну и, конечно, приветлив и вежлив с посетителями.
2. Проинформировать участников анкетирования, зачем оно проводится. Нужно показать, что такого, как в школе — «Иванов, к доске! Не знаешь? Два!» — не будет. Наоборот — по итогам оценки сотрудник получит возможность посмотреть на свою работу чужими глазами и увидеть направления для развития. 
3. Подготовить вопросы для анкетирования. На них остановимся поподробнее.

6 советов по составлению вопросов для анкеты

Обычно анкета состоит из набора вопросов-утверждений, к каждому из которых предлагается несколько ответов.

Шкала оценки

Не стоит использовать пятибалльную шкалу. Мы привыкли к тому, что тройка — это плохо, а пятерка — это хорошо. На самом же деле, если вас оценивают на три из пяти — это нормальный, удовлетворительный результат. Если вам ставят пять — это значит, что ваши результаты превосходят все ожидания. Постарайтесь использовать другие шкалы и уйти от вопросов, где нужна цифровая оценка.

Вопросы-дубли

Дубли помогут выявить неискренность. Второй вопрос дублирует первый, но сформулирован иначе. Если на один и тот же вопрос будут даны разные ответы — вы сразу это заметите. Убедитесь, что такие вопросы-дубли не располагаются в анкете рядом. Например, не ставьте рядом вопросы «Умеет управлять конфликтами с позиции сотрудничества, т. е. таким образом, чтобы все стороны оказались в максимальном выигрыше» и «В конфликте обычно не стремится перетянуть ситуацию в сторону своих интересов».

Количество вопросов

Длинный опросник может снизить качество ответов. Краткость — если не сестра таланта, то точно хороший советчик в составлении опросника. Не стоит добавлять в анкету более 50 вопросов — на заполнение уйдет слишком много времени, сотрудники устанут, и велика вероятность, что они будут отвечать формально, не задумываясь над смыслом.

Простые формулировки

Стоит избегать сложных и неоднозначных формулировок. Так у сотрудников не возникнет вопросов, что вы имеете ввиду, и они смогут ответить искренне. Например, замените фразу «Колесников клиентоориентирован» на что-то вроде «Колесников старается понять потребности клиентов и помочь им».

Стоп-слова

Не используйте слова «всегда» и «никогда». К примеру, вряд ли хоть про одного человека можно честно сказать, что он «никогда не проявляет отрицательных эмоций».

Вариант «Не знаю»

Добавьте вариант «Не знаю». Скажем, коллега может не знать, как сотрудник общается с клиентами. А значит, он не сможет дать честный ответ. Ему придётся гадать и предполагать, чтобы ответить «да» или «нет». Предположения не помогут построить объективную картину компетенций сотрудника.

Примеры анкет для проведения оценки «360 градусов»

Ниже — 2 примера анкет. Их можно скачать, дополнить своими критериями и провести оценку по бумажным опросникам или через бесплатные сервисы. Например, Google Forms.

Оценку 360 градусов теперь можно провести в iSpring Learn. Анкетирование легко автоматизировать: вам не придётся тратить время на сбор и анализ результатов. Система сама соберёт удобные отчёты по каждому сотруднику.

Провести оценку 360 градусов бесплатно в iSpring Learn →

Анкета для оценивания профессиональных навыков

В этой анкете вам предстоит ответить на вопросы о вашем коллеге Алексее Колесникове. Пожалуйста, отвечайте искренне. Все анкеты анонимны.

Отметьте вариант ответа, который вы считаете верным.

Как часто Алексей проявляет эти качества:	Редко	Иногда	Часто	Всегда		Не знаю
Точно исполняет поручения				✓
Выполняет задания в полном объёме				✓
Соблюдает сроки			✓
Соблюдает регламенты, принятые в компании			✓
Развивает навыки и умения						✓
Спокойно воспринимает конструктивную критику		✓
Повышает имидж компании						✓
Предлагает новые идеи для улучшения командных показателей			✓

Скачать полный шаблон «Анкета для оценки профессиональных навыков»

Анкета для оценивания лидерских способностей

В этой анкете вам предстоит ответить на вопросы о вашей коллеге Анне Ситниковой. Пожалуйста, отвечайте искренне. Все анкеты анонимны.

Отметьте вариант ответа, который вы считаете верным.

Как часто Анна проявляет эти качества:		Редко	Иногда	Часто	Всегда	Не знаю
Выполняет данные обещания					✓
Справляется с задачами в срок				✓
Понимает свою роль в компании						✓
Помогает в достижении целей и задач компании						✓
Информирует руководство о своих трудностях в работе						✓
Проявляет самостоятельность					✓
Видит свои ошибки и умеет их анализировать				✓
Воспринимает неудачи  как возможность вырасти			✓

Скачать полный шаблон «Анкета для оценки лидерских способностей»

Как провести оценку по методу «360 градусов»

в iSpring Learn

В iSpring Learn оценку по методу «360 градусов» легко поставить на поток. Чтобы провести тестирование, нужно просто выбрать компетенции для оценки и назначить анкету сотрудникам. Система сама соберёт все данные, проанализирует их и сгруппирует в детальные отчёты. Так вы увидите зоны роста каждого сотрудника и поймёте «температуру» отношений в коллективе. Но без лишней бумажней волокиты.

Чем полезен

• Возьмёт на себя всю операционку. iSpring Learn соберёт все данные и сгруппирует их в детальные отчёты по каждому сотруднику.
• Гарантирует анонимность. Никто, кроме вас, не узнает результаты опроса. А значит, нет риска конфликтов внутри компании.
• Поможет провести оценку быстро. Всё, что вам нужно сделать, — составить анкету и направить её сотрудникам.
• Удобен на любом устройстве. Сотрудники могут заполнить анкету с любого устройства. Например, по дороге домой с работы.

А как запустить оценку «360 градусов» в iSpring Learn, рассказали в видео:

Как провести оценку по методу «360 градусов» в iSpring Learn — видеоинструкция

Выводы

1. Метод оценки «360 градусов» покажет сильные стороны сотрудника и зоны роста. Вы поймёте, насколько он соответствует должности и как ему развиваться дальше, чтобы приносить максимальную пользу бизнесу. 
2. Чтобы провести оценку, достаточно бумажного опросника. Через онлайн-платформы будет быстрее — меньше ручной работы. Например, iSpring Learn самостоятельно проанализирует результаты и соберёт детальный отчёт по каждому сотруднику. 
3. Соблюдайте анонимность. Так у сотрудников будет возможность ответить честно, не боясь испортить отношения с кем-то из коллег.

Если вам понравилась статья, дайте нам знать  —  нажмите кнопку Поделиться.

А если у вас есть идеи для полезных статей на тему электронного обучения  —  напишите нам в комментариях, и мы будем рады поработать над новым материалом.

Будущее оценки персонала | Журнал «Штат»

Как изменится рынок оценки персонала через десять лет? Коллеги, представляем вашему вниманию транскрипт сессии «Будущее оценки» — дискуссия состоялась на Ежегодном форуме журнала «Штат» ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА 2020.

Участники обсуждения:

• Елена Кадырова, генеральный директор Talent Q Russia
• Татьяна Белышева, управляющий партнер, Landmark
• Юрий Шатров, руководитель практики Digital Assessment, ЭКОПСИ
• Александр Лямин, эксперт в области оценки персонала, модератор

Александр Лямин: Коллеги, это очень необычный опыт для всей команды конференции и для меня. Очень необычно, когда ты модерируешь дискуссию с такими интересными людьми и делаешь это онлайн, а твоя команда экспертов находится оффлайн. Я очень рад такой возможности сегодня быть с вами и вести эту сессию. Сессия у нас про будущее, и формат прямо намекает на будущее.

Если позволите, кратко поделюсь замыслом, который у нас с коллегами возник перед сессией. Для меня лично тема будущего является особенной. Давным-давно, в 2005 году, когда я только начинал работать в оценке персонала, 2020 год казался невероятно далеким, какой-то недостижимой реальностью. Спустя много лет, множество ассессментов, тестирований и презентаций примерно также я представляю себе 2030 год. Это такая же далекая реальность для меня сейчас. Очень большой интерес для меня представляет вопрос, как наша профессия будет меняться в этот период, в следующее десятилетие. Именно такими представлениями, гипотезами о предпосылках, а также об изменениях нашей отрасли, мы решили поделиться на нашей форсайт-дискуссии.

Чтобы создать фон для нашей дискуссии, я бы хотел поделиться несколькими прогнозами уважаемых компаний относительно 2030 года. На экране можно увидеть несколько прогнозов, которые сделали эксперты Дойче Банк, Давосского форума, компании РосБизнесКонсалтинг в отношении положения дел в том далеком мире. Вы видите на экране несколько пунктов, которые определяют экономику в целом и некоторое пространство, в котором наша отрасль будет находиться. Я не хотел бы комментировать отдельные пункты, пусть они окажутся сейчас перед вами и будут фоном для нашего обсуждения.

А сейчас, поскольку мне очень повезло с экспертами, это очень уважаемые и известные рынку люди, я бы предложил им представиться и дать небольшой спойлер по своим позициям.

Юрий Шатров: Коллеги, меня зовут Юрий Шатров, я представляю практику Digital Assessment ЭКОПСИ, отвечаю за развитие новых оценочных технологий, тестов, опросников, технологий на искусственном интеллекте.

Елена Кадырова: Коллеги, здравствуйте, меня зовут Елена Кадырова, генеральный директор компании Talent Q в России, на рынке оценки с 2001 года, работала с 2003 по 2009 в компании SHL, с 2009 начинала практику Talent Q в России.

Татьяна Белышева: Татьяна Белышева, я управляющий партнер Landmark, и чтобы спозиционировать себя, скажу, что считаю – занимаюсь не оценкой персонала, а психодиагностикой. И в этом году ровно 12 лет такой рукотворной работы.

Александр Лямин: Большое спасибо, коллеги, предлагаю начать нашу дискуссию. Давайте сейчас обменяемся мнениями о событиях, которые окажут существенное влияние на отрасль, связанную с оценкой персонала, в следующем десятилетии.

Юрий Шатров: Я начну с трех событий. Первое – это процесс развития искусственного интеллекта и появление все более прозрачных алгоритмов. Потому что сейчас основная препона на пути развития искусственного интеллекта в оценке и в HR в целом – это непрозрачность. Как верить тому, что black boх алгоритм оценил и что-то предложил? Соответственно, первое – это искусственный интеллект и развитие его прозрачности.

Второе, что повлияет точно на российский рынок, мне кажется, это постепенное закрытие стран друг от друга. Больший приоритет будут получать российские разработки, особенно среди госорганизаций.

И третье – это уже совсем фантазия, предположение. Как вы знаете, первые центры оценки и первые тесты получили массовое развитие в период войн. Если случится война, не дай Бог, то высок шанс того, что со временем за 15-20 лет разовьются новые инструменты оценки персонала.

Александр Лямин: Спасибо, неожиданный старт, коллеги. Предлагаю продолжить и поделиться событиями, которые на ваш взгляд, повлияют на облик нашей отрасли.

Елена Кадырова: Конечно, мы тоже думаем про новые технологии, которые дают неограниченные возможности. Думаю, что постепенно будет формироваться некий «закрытый» рынок оценки, рынок автоматизированных инструментов. Даже если алгоритмы будут более прозрачны, это все равно будут алгоритмы. Такие инструменты будут ориентированы на массовый рынок оценки, это будут максимально экономичные и минимально полезные инструменты, задача которых – отсеивать худших. Рынок профессионалов, квалифицированных специалистов, топ-менеджеров будет все-таки требовать даже не столько очных, сколько понятных инструментов, за которыми стоят авторы, за которыми стоят люди. Пока, в пределах 10 лет это еще точно будет требоваться.

Что касается молодежи, есть некий тренд, который мы уже долгое время наблюдаем и анализируем. С одной стороны, они все в онлайн, с другой стороны, они все про осознанность и понимание себя, они очень чувствительные. Возможно, они переломят тренд, и собственно, от них будет многое зависеть.

Мы в целом ведем достаточно оппортунистическую стратегию, мало прогнозируем, но ведь и все макроэкономисты говорят, что прогнозы сейчас работают максимум на полгода-год. Только что пандемия перевернула все с ног на голову, поэтому прогнозам мало доверия.

Если продолжить о том, что изменится… Естественно, будет рост рынка фрилансеров, переход к другой экономике, потеря многих профессий из-за автоматизации. И большой спрос на оценочные технологии в рынке B2C. Людям надо будет продавать не только свой опыт, надо будет продавать свои компетенции, знать многое о себе. И рынок будет об этом говорить, и требования будут к этому выше.

Что еще произойдет (и уже происходит) – государство станет основным заказчиком в сфере оценки. Мы видим это и по конкурсу «Лидеры России», и по запросу от министерств, региональных, федеральных, и слышали сейчас в выступлении Алексея Потапкина. Произойдет переход именно в сторону спроса со стороны государства. В итоге, будут формироваться, как сейчас в Китае, социальные рейтинги, кредитные рейтинги, личностные рейтинги, медицинские рейтинги и какие угодно другие. В этом есть и ограничения, и возможности, но это будет так. Пока наш государственный рынок цивилизовывается с помощью внедрения стандартизованных инструментов оценки.

Важно думать об этической стороне технологий оценки. Мне кажется, лет через 10 будут существовать какие-то глобальные протоколы и акты – как договоры о нераспространении ядерного оружия, будут такие же договоры с точки зрения этичности технологий. Здесь хотела бы сказать про искусственный интеллект – если сбудутся прогнозы Курцвейла о том, что в 2029 году компьютер будет повторять точную копию мозга человека, если такое произойдет, понадобятся данные ограничения.   Сейчас ученые, в том числе и Татьяна Черниговская, ведущий ученый по исследованию мозга, серьезно опасаются таких событий. Нужно будет сохранить максимальное благоразумие, чтобы эти технологии служили всем во благо.

И последний мой тезис. Сегодня было много выступлений про командные, коллективные компетенции. Мы все больше говорим о сложности оценки команд. И коллективные компетенции действительно будут продаваться, будет востребована оценка не столько отдельной личности, сколько команды. Потому что уникальные продукты и сложные системы сейчас действительно создаются командами, и чтобы управлять сложными продуктами, системы, которые управляют должны соответствовать этой степени сложности. Компетенций одного лидера явно не хватает, здесь нужно сочетание большого количества компетенций, разных экспертиз. Компетентностная, экспертная составляющая команды будет в тренде. Кто найдет к этому ключ, того ждет успех.

Александр Лямин: Елена, спасибо большое! Татьяна, полагаю, у вас также есть экспертное мнение в отношении событий, которые окажут влияние на нашу отрасль в ближайшие годы. Какие это события?

Татьяна Белышева: Да, я так понимаю, сейчас вопрос о предпосылках изменений, о которых мы будем потом говорить? Я не претендую на широкий экономический кругозор и политическую экспертизу, я, скорее, гуманитарий. На мой взгляд, меняется модель человека как такового. «Индустриальная» модель, от которой мы отходим, где царствовали компетенции, рацио, меняется на «цифровую» модель человека. Но здесь важно понять некоторые нюансы. Поскольку наша жизнь уходит в digital-пространство, наше поведение разворачивается там, и это новые digital -компетенции, а если по-простому, это поведение в онлайн, оно строится абсолютно по-другому. В чатах вроде бы такая же коммуникация, но иные законы, иные масштабы – должна быть иная толерантность к этой коммуникации, потому что это огромный поток, в котором ты находишься. Соответственно, и методы оценки должны быть другими. У меня была фантазия оценивать что-то через чаты на ассессментах. Пока мы не дошли до этого, но скорее всего, в будущем будем про это говорить.

Модель человека становится очень полярной, на одном полюсе цифровизация, алгоритмизация, искусственный интеллект, и то, что в социальном мире происходит – монополия крупных IT- игроков. Мы все знаем крупных интеграторов, социальный рейтинг и прочие истории про гиперконтроль и упорядоченность.

А с другой стороны, на другом полюсе, абсолютный хаос, абсолютная «пограничность», выражаясь клиническим языком. На мой взгляд, наступает эра «пограничников», людей очень неформальных, индивидуальных, с особой эмоциональностью. И чтобы их оценивать, нужны будут, во-первых, эксперты высокого уровня (да и одной оценкой тут не обойтись), и, во-вторых, будет рост R&D проектов.  И наша конференция сегодня показала, что таких R&D стартапов внутри нашей темы появляется все больше, у них есть свой потребитель и свои ниши.

Александр Лямин: Спасибо большое! Услышал еще и такое мнение, что сам вид, к которому мы принадлежим, испытывает изменения под влиянием среды. Правильно услышал, Татьяна?

Татьяна Белышева: Да, модель человека меняется. И если мы все таки говорим про организацию и эффективность, то модель эффективности меняется. С одной стороны, рацио остается, с другой стороны, доминируют эмоции, смыслы. Начиная работать с IT-компаниями, я сначала шла туда со стереотипом, что эта отрасль как раз про это рацио, аналитику, только лишь структурированность и упорядоченность. Но задачи, которые поставили IT-клиенты, были связаны с диагностикой мотивации и управлением мотивацией сотрудников, то есть не рациональным, а с эмоциональным компонентом. Было очень интересно увидеть это внутри одной культуры.

Александр Лямин: Спасибо большое, коллеги, за первый раунд в нашей дискуссии. И сейчас самое время обсудить, какие методы придут на смену уже знакомым и испытанным. Хочу предложить вам поделиться своими соображениями о тех процессах, которые поменяют методологию, которую мы знаем, и о тех методах, которые придут на смену текущему арсеналу.

Юрий Шатров: Коллеги, начну с инструментов, которые в начале 10-х годов заявили о себе, показались хайповыми, но сейчас уже видно, что они не очень завоевывают рынок по разным причинам. Это три метода, я о каждом из них вкратце расскажу и расскажу также о том, что на мой взгляд, будет активно отвоевывать рынок у тестов и у ассессмента.

Первое – это оценка по соцсетям. В свое время была очень хайповая тема, что можно по лайкам предугадать сексуальную ориентацию, личностные черты, ценности и прочее. А в итоге все провайдеры, которые в эту тему пошли – Mail.ru в России, Hogan за рубежом – перестали развивать эти инструменты. И наверное, основных причин две. Первая – соцсети не хотят делиться своими данными, и вторая –  люди не хотят, чтобы их оценивали с помощью соцсетей. И сейчас это превращается в такую несколько серую зону оценки, существуют некоторые структуры, которые имеют свои скоринговые модели на основе данных «Юлы», «Одноклассников» и прочего. Но в открытую такая оценка сейчас не происходит.

Второй инструмент, который не будет развиваться, это VR. Непонятно, для чего эти очки, что они импрувят. И качество изображения низкое, и вдобавок, это дорого. Нужны VR-очки, нужны устройства, которые подтянут хорошую графику. То есть непонятно, зачем, и дорого.

Третий вид технологий, который, на мой взгляд, тоже не отвоевывают рынок — нейроассессмент разного видаа, когда на основе мозговых активностей происходит оценка по личностным чертам и прочему. Здесь две причины – во-первых, очень немасштабируемая история (оценка 1-го участника длится 30-40 минут) и во-вторых, точность не очень высокая. Все-таки между мозговой активностью и нашими компетенциями есть некоторое «расстояние», и достаточно большое.

Это те методы, которые можно «задвинуть», Что же нам остается? Нам остается очень широкий класс методик, которые называются «искусственный интеллект». У меня есть желание использовать термин «машинное обучение», но «искусственный интеллект» более громкое название, буду его использовать. И мне кажется, что ИИ будет менять традиционные инструменты, опросники, тесты (когда будут применяться не простые линейные алгоритмы, а более сложные). В частности, вчера мой коллега Павел Дегтярев рассказывал о том, как мы повышаем точность опросников с помощью машинного обучения. Также некоторая часть виртуальных центров оценки – по крайней мере, на уровне линейного менеджмента – будет постепенно автоматизироваться. Хотя там много сложностей, связанных с несовершеством алгоритмов по распознаванию и анализу смысла речи.

Вторая область, где ИИ будет применяться – создание новых инструментов оценки, по типу скоринговых моделей, когда на основе переписки, к примеру, прогнозируются увольнения (все мы знаем Iva и то, что Iva активно развивает сейчас в России), и, к примеру, автоматизированный анализ видеоинтервью или текстов. Вот примерно так.

Я уверен, что тесты и ассессмент никуда не уйдут. Другое дело, что будет постепенно нарастать это размежевание между более дорогостоящими экспертными разработками (и они уйдут на уровень среднего и старшего менеджмента), а все что ниже, будет целиком и полностью автоматизировано с помощью тестов, опросников с использованием или без использования искусственного интеллекта.

Елена Кадырова: Я уже сказала про закрытый и открытый рынок (говоря про закрытый рынок, имела в виду алгоритмы и автоматизацию). И там будет все что угодно , не обязательно психометрические инструменты, а любые другие алгоритмы, которые будут коррелировать с внешними критериями. Пусть даже и алгоритмы, главное, чтобы они имели прогностическую силу, предсказывали либо эффективность, либо, например, давали прогноз долгой работы на данной позиции. Качественная оценка останется для топ-менеджеров и квалифицированных специалистов. У меня полгода назад была встреча с министром, которому демонстрировали наш опросник. Даже предъявление пунктов опросника ему не помогло принять решение, ему казалось, что еще что-то стоит за этим, и он хотел видеть объяснение алгоритмов, IRT-подхода, все это для него был black box.

Что будет еще? ONA, анализ организационных сетей (например, анализ переписки, почты). В этом вопросе важно разобраться с конфиденциальностью. Возможно, ONA будет реализовываться внутренними силами, но с внешней экспертизой, моделями и подходом. На эти инструменты есть запрос, хотя они очень тяжело внедряются. Есть запрос на анализ взаимодействия, понимание того, кто opinion-лидер, кто экспертный лидер, как часто к экспертам обращаются, где эта экспертиза. Опять же это актуально в ситуации создания и сохранения Hi Pro.

Наверное, с точки зрения новых методов это основное.

Александр Лямин:  Спасибо большое, Елена! Татьяна, полагаю, есть что добавить про методы?

Татьяна Белышева: Продолжу свою предыдущую реплику. Я бы сказала, что наступит время необихевиоризма в оценке. Мы останемся в поведенческой парадигме, но эти конструкты поменяются. Я уже обозначила диджитал-компетенции как поведение в онлайне, но изменятся и обычные поведенческие модели. На мой взгляд, они уже изменились, хотя пока мы не рискнули их оценивать. Приведу один пример. Если раньше стандартом и эталоном было четкое распределение ресурсов, организация процессов, определение приоритетов, тайм-менеджмент и так далеее, то сейчас напротив – эра многозадачности, переключаемости. Мы у себя в шутку (или не в шутку) назвали такую компетенцию «одномоментное многозадачное управление» – когда необходимо одномоментно делать процессы, буквально и левой, и правой рукой. Это обычное поведение, которое изменилось. Поэтому и методы оценки должны быть другие – возможно, одновременно и групповая дискуссия, и кейс, и еще какие-нибудь переговоры. Но мы пока не пробовали, это как  идея.

То есть первое – необихевиоризм, второе – анализ сознания. Поскольку изменятся конструкты, уходя в цифру, остается на самом деле сознание и мышление. Это эра анализа сознания, анализа смысловых конструктов. И тут даже всем известное интервью по компетенциям – вроде поведенческое интервью – на самом деле с моей точки зрения когнитивное интервью, потому что там оцениваются некие конструкты. Считается, что если ты руками делал, то в твоем сознании должен остаться след, и чем больше этих следов, тем вероянее, что ты что-то делал. Это в чистом виде когнитивная история, и я верю в развитие когнитивных полуавтоматизированных продуктов. Как раз наш с Арсением продукт типично когнитивный, потому что мы исследуем представления о задачах. То, что мы делаем в наших интервью, анализируя мотивацию, это мотивационные конструкты. Но воообще, в психолингвистике, в семантике, уже есть все в готовом виде. Если это использовать, то можно было бы исследовать и управленческое мышление, и ключевые мотиваторы.

И третье, что я скажу — от дискретных методов, когда мы даже компетенции исследуем по индикаторам, когда нам надо так «мелко нарезать», чтобы что-то понять, мы идем к холистической традиции, когда изучаем команды и конфигурации различные.

На мой взгляд, оценка персонала будет больше ассимилировать клинические методы. Сегодня звучала история про проективные тесты. Поскольку, как я говорила, человек все чаще «пограничный», нужно будет больше забирать оттуда, из клинической психологии. Хотя в готовом виде методики не применить, и здесь нужен будет такой глобальный продакт девелопмент.

Александр Лямин: Спасибо большое, коллеги, за столь развернутый и разносторонний взгляд на будущее и на методы, которые постепенно эволюционируют. И я бы хотел предложить сейчас в завершение дискуссии попробовать сделать очень полезную вещь для тех, кто только начинает сейчас путь в нашей сфере, в оценке персонала – сформулировать рекомендации для тех, кто только начинает осваивать отрасль..

Юрий Шатров: Тем, кто только начинает развиваться в нашей профессии, сейчас необходимо сделать выбор – вы больше про людей, больше про экспертную оценку, или больше про цифры, про HR-аналитику, психометрику. Сочетать эти две компетенции – в равной степени хорошо разрабатывать, проводить тестирование и вместе с этим проводить интервью, – достаточно сложно. Мне кажется, это первый выбор, который должен сделать оценщик. А второе –  поскольку я все-таки принадлежу к тем, кто про цифры, – я бы рекомендовал всем в той или иной мере увлечься аналитикой и основами статистики.

Елена Кадырова: Я бы рекомендовала серьезно поработать в отделах R&D, там, где продукты разрабатываются либо адаптируются. То есть хорошо знать «матчасть», все-таки мы на рынке психометрических инструментов. «Летняя психометрическая школа» Александра Георгиевича Шмелева очень хорошо для этой цели подходит, да и любые другие методы погружения, другие семинары. Наверное, с этого надо начинать, а дальше просто внимательно, въедливо работать.

Татьяна Белышева: Абсолютно солидарна с Еленой, тоже думала про «матчасть», потому что считаю, что мы, на самом деле, занимаемся ремеслом. Опросники, тесты ­– это рутина и высокие стандарты, все это нужно знать очень-очень хорошо. Солидарна и с Юрием в том, что важно и специализацию получить, но надо идти от технологии, от инструментария.

Второе, что хотела бы сказать – мечтаю, чтобы слово «оценка» ушло из названий, из лейблов, потому что это некрасивое слово, оно неэтично звучит. Понятно, что англицизм и наследие, но сначала важно понять и потом уже оценить. Оценка всегда относительна – относительно одного эталона это хорошо, относительно другого плохо. А сейчас мир меняется так драматически быстро, все идет в анализ конфигураций, уникальных совместимостей, а не стандартных компетенций, и как раз понимание сложной структуры, организации, команды, это очень важно. Я за то, чтобы у людей культура мышления ставилась правильно – сначала понять, описать, а потом уже оценить.

Елена Кадырова: Да, поддержу – сместить акцент с оценки на наблюдение. Рассмотрение, наблюдение, а уже потом классификация и измерение. И еще хотела добавить о новых методах. Будут новые инструменты для исследования мотивационно-ценностных историй. Сейчас мы с коллегами рассматриваем феномен лидерства – на мой взгляд, ценностно-мотивационная история неотделима от компетенций лидера.

В определении Лидерства выработалось общее понимание, это человек, который берет ответственность, мотивирует, вдохновляет и ведет к результату. Но и цель, куда он всех ведет, должна быть для него мотивирующей, высокой, масштабной. То есть он должен безраздельно в это верить, и тогда результат будет достигнут. Нельзя просто оценить качества и компетенции и поставить лидера в какую-то модель бизнеса, в которой он должен быть эффективен. Без веры в то, что этот бизнес ведет к «светлому» будущему, успех мало возможен. И здесь должно быть новое сочетание методов, новое измерение этих двух составляющих вместе.

Юрий Шатров: Еще бы добавил про оценщиков будущего и настоящего. Оценка в целом достаточно консервативная область, если быть честными. Например, продажа методов искусственного интеллекта в оценке и в рекрутменте это две разные по длительности истории. Рекрутмент в этом плане быстрее пробует новые вещи. Мы скорее осторожно – нужна валидность, надежность. Что я рекомендую – сначала действительно освоить матчасть, а потом желаю смелости и некоторого окаянства в опробовании новых инструментов оценки. Смелости, чтобы продать это наверх заказчику, и окаянства, чтобы это продать себе самому.

Александр Лямин: Коллеги, в очередной раз в стенах конференции «Штата» мы осветили очень широкий спектр того, в какие стороны можно развиваться, какие навыки развивать. Мне кажется, это очень ценно.

Лучший способ следить и быть в курсе в области технологий – это развиваться, пробовать новые методы и периодически посещать конференцию, на которой мы сейчас вместе работаем. Тем более, что следующее событие «Штата» произойдет в феврале уже 2021 года, и тогда мы сможем вместе с вами проверить, как наши с вами гипотезы исполняются, что уже стало былью, а что только ожидает нас впереди, и какие новые тренды появляются.

 

 *****

Форум «ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА 2020. Осенняя сессия» состоялся недавно в Москве, мероприятия форума проходили 3, 14 и 15 сентября, в них приняли участие более 250 участников из России, Украины и Казахстана. Подробности о темах и спикерах форума – на сайте «Штата» www.hrmedia.ru 

типичные ошибки и как их избежать

В 2011 году компания «Газпром нефть» приняла решение о внедрении системы регулярной оценки персонала¹, которая должна дать исчерпывающую информацию о Human Resources. На тот момент у компании была система оценки производственных ресурсов, качества природных запасов и финансовых потоков. 

 

Но в «Газпром нефть» не могли говорить о полноценном достижении целей, пока не знали, какой у сотрудников уровень профессионализма и соответствуют ли их компетенций задачам компании. Тогда компания поставила перед HR-функцией задачу это выяснить.

 

«Структурировать и оцифровывать качество человеческих ресурсов не проще, нежели определять состояние ресурсов природных», – писала начальник отдела общественных связей и корпоративных коммуникаций ООО «Газпромнефть-Восток» Ирина Ерлинекова.

Потребовалась целая система регулярной деловой оценки персонала, предметом которой стали эффективность и потенциал сотрудников, проработавших в компании более 3 месяцев. 

 

«Основываясь на результатах проведенной оценки деловых качеств сотрудников, руководящий состав может создать бизнес-план, который приведет компанию к лидерству. Вы оцениваете сотрудников, узнаёте, что они могут, и распоряжаетесь ресурсом их умений совсем иначе, чем когда вы всего этого не знали», – комментирует ведущий аналитик Yva.ai Светлана Бушуева.

 

Какие бизнес-задачи решает деловая оценка сотрудников? Какие методы деловой оценки персонала вам могут пригодиться? Как избежать типичных ошибок в оценке деловых качеств сотрудников? Читайте в новом материале Yva. ai.

 

Цели и задачи деловой оценки персонала

 

Ещё американский мотивационный спикер, бизнес-тренер и писатель Брайан Трейси в книге «Достижение цели» писал: «Успех есть цель, а всё остальное – второстепенно». Действия без цели приводят к движению в слепую, поэтому целеполагание – это первая важная задача на пути к эффективному оцениванию сотрудников.

 

Подробно о разновидностях целей мы рассказали в материале «Чек-лист оценки компетенций сотрудника: как конструктивно сообщать о необходимости развития?». Коротко напомним, что основные цели оценки персонала подразделяются на административные, мотивационные и процессные. 

 

 

Также иногда выделяют информационную цель² – дать руководству исчерпывающую информацию об эффективности работы персонала, о его уровне профессиональной подготовки, потенциале и необходимости развития. Достижение этой цели помогает формировать кадровый резерв и принимать административные решения.

 

Что касается задач, которые решает HR-специалист с помощью оценки деловых качеств сотрудников, то в первую очередь это:

 

• определение роли каждого работника на данный момент и в будущем (есть ли предпосылки для его профессионального роста и карьерного продвижения),
• наглядная демонстрация сотруднику, что именно от него ждут,
• уточнение, соответствует ли уровень заработной платы установленным для специалиста требованиям и стандартам,
• связь между персоналом и руководителями для максимально оперативного решения текущих вопросов,
• рациональные кадровые перестановки – выделить тех, кто показывает лучшие результаты, поработать с теми, чьи показатели проседают,
• повысить уровень мотивации и вовлечённости в команде и мн. др.

 

 

Почему HR-у важно знать методы деловой оценки персонала?

 

Большое количество ошибок в оценке персонала вызвано несоответствием метода³ оценки её целям и задачам. Чтобы верно выбрать инструмент, важно иметь представление о разных методах и их возможностях.

 

С классификацией методов деловой оценки и некоторыми проверенными инструментами HR-специалиста вы можете познакомиться в материале «7 подходов к оценке эффективности: как измерить результаты деятельности сотрудников?».

 

Кратко напомним основной принцип разграничения методов и рассмотрим некоторые инструменты, которые ранее не упоминались в блоге Yva.ai, но могут быть полезны для оценки ваших сотрудников.

 

Методы оценки подразделяются на количественные, качественные и комбинированные – по типу информации о сотруднике и способу её исследования. Количественные методы оценки представляют собой математические модели с результатами в виде числовых профилей, которые позволяют более-менее объективно сравнивать деловые качества разных сотрудников. В корпусе количественных методов выделяют:

 

• балльные методы – собирают оценки по заданным шкалам,
• ранговые методы – составляют рейтинги по должностям,
• методы графической обработки профиля – выводят результаты оценки на график для дальнейшего проведения анализа, и нек. др.

 

Яркие примеры количественного подхода к деловой оценке персонала – это KPI, или ключевые показатели эффективности, или такой метод, как модель компетенций «Ломингер».

 

В 1996 году Роберт Н. Айхингер и Майкл М. Ломбардо впервые издали книгу FYI: For Your Improvement («Для вашего развития»)⁴, в которой привели исчерпывающий список навыков и компетенций, необходимых руководителям и сотрудникам для успешной работы и саморазвития. Эта модель компетенций была разработана для компании «Ломингер», занимающейся организационным консалтингом, поэтому модель носит такое название. 

 

 

В модели присутствуют такие компетенции, как стремление к действию, способность действовать в условиях неопределённости, доступность для окружающих, деловая хватка, уверенность при общении с руководством, карьерные амбиции, лидерские навыки и многое другое. 

 

Во время оценки сотрудника по каждой компетенции ему присваивается определённый балл⁵. Ключевое преимущество метода Ломингер – возможность оценить сотрудника всесторонне, узнать его сильные / слабые стороны и за счёт этого создать его индивидуальный план повышения эффективности.

 

Кстати, похожую систему оценки используют в «Газпром нефть»⁶. Уровень владения компетенциями оценивается по 5-балльной шкале: начальный («осведомлён»), развивающийся («применяю»), квалифицированный («умею»), профессиональный («могу научить»), экспертный («формирую новое знание»). В зависимости от этого варьируются размер оплаты труда и перспективы карьерного роста сотрудника.

 

Качественные методы носят описательный характер и позволяют получить более развёрнутую информацию о сотруднике: то, что ускользает от количественных методов, основное ограничение которых – обобщение ради возможности сравнения.

 

К распространённым качественным методам деловой оценки персонала относится метод 360: его сегодня использует более 90 % компаний из рейтинга Fortune 500⁷, Подробнее о круговой оценке читайте в материале «Оценка 360 и умные пульс-опросы: как развивается методология опросных систем?».

 

Также к качественным методам относится интервьюирование. Интервью подразумевает беседу в формате «вопрос-ответ», которая имеет определённую структуру, но в то же время оставляет простор для вариаций, моделирования ситуаций и экспериментов. В отличие от количественных методов оценки, интервью не даёт статистической информации, но позволяет оценить в условиях, приближенным к реальным: 

 

• стрессоустойчивость сотрудника,
• способность быстро ориентироваться в ситуации,
• умение обходить конфликты,
• многие другие гибкие навыки и умения.

 

Опрос HeadHunter⁸ среди 200 представителей российских компаний показал, что каждый третий работодатель применяет нестандартные подходы к интервью: 

 

• 27 % менеджеров в ходе разговора ставят собеседника в неудобное положение, 
• 10 % оказывают явное психологическое давление, 
• 4 % используют тактику запугивания или детектор лжи.

 

 

Трудно представить себе эффективный рекрутмент без интервьюирования, но этот инструмент, безусловно, полезен не только на этапе найма сотрудника. 

 

Интервью применяется как самостоятельный метод оценки и как часть комплексной оценки уже нанятого работника, например – для установления причин выгорания, если вы наблюдаете падение эффективности. Или для разрешения конфликтных ситуаций, если у кого-то из руководителей низкий рейтинг оценок команды.

 

Ключевое преимущество интервьюирования и других качественных методов: если количественное измерение выявило низкий показатель, качественный метод позволяет узнать точную причину проблемы, чтобы вы могли её решить. Сочетание этих подходов привело к появлению комбинированных методов, которые позволяют задействовать количественные и качественные показатели в процессе деловой оценки персонала. 

 

Это такие методы, как DICS, Hogan или, например, ассессмент-центр⁹. Последний, например, позволяет понять, соответствует ли текущий состав сотрудников целям и стратегии организации. А ещё – насколько сотрудники способны приобретать новые навыки, которые нужны компании.

 

HR-специалисты прибегают к деловой оценке сотрудников на разных этапах жизни работника в компании¹⁰:

 

• оценка при подборе кандидата,
• оценка по результатам испытательного срока,
• регулярная оценка эффективности,
• оценка до и после обучения,
• формирование кадрового резерва,
• повышение или переквалификация,
• сокращение и расширение штата и т. д.

 

На иллюстрации вы видите применимость некоторых названных в статье методов оценки к разным этапам.

 

 

Как избежать ошибок в проведении деловой оценки персонала?

 

Чтобы деловая оценка персонала¹¹ решила ваши задачи, давайте проанализируем, какие ошибки часто совершают менеджеры, которые проводят деловую оценку персонала? Как можно этих ошибок избежать? Обсудим 5 распространённых ошибок, которые обычно обрекают процедуру оценки на неуспех.

 

Ошибка #1 Цель и инструмент оценки не соответствуют друг другу

 

Или – такое тоже бывает – отсутствие цели. Чаще всего её допускают начинающие специалисты, которые работают с руководителем, не погружённым в HR-процессы. Руководитель просит оценить сотрудников, а HR не имеет представления о задачах, которые эта оценка должна решить. Что делать в этой ситуации?

 

Совет #1 Определите цель оценки самостоятельно или вместе с руководителем подразделения

 

Установите, что руководство хочет знать и выберите подходящий метод деловой оценки персонал. Если руководитель планирует обучить одного из сотрудников для выполнения нового вида задач, пригодятся инструменты аттестации и оценки лидерских качеств.

Если он недоволен эффективностью команды и ищет способы улучшить работу отдела, то потребуется оценка по KPI, а также методы психологической оценки и интервью – чтобы выявить проблему, если нормальной работе отдела что-то препятствует (например, конфликты или отсутствие необходимой информации).

 

Ошибка #2. Модель компетенций не подходит специалистам данной позиции

 

Такая ошибка возникает, если использовать готовые карты компетенций из открытых источников, не адаптируя под задачи конкретной компании. Так, компетенция «находчивость» может быть нужна специалисту по программированию, а может быть не нужна.

Это зависит от того, входит в функционал программиста штатное написание кода или же экстренное устранение «аварий», когда что-то «отвалилось» на сайте компании, и, например, отдел продаж перестал получать заявки.

 

Совет #2. Адаптируйте модели компетенций под реальный функционал сотрудников

 

Проконсультируйтесь с руководителем команды, чтобы внести в карту каждого работника компетенции, которые действительно необходимы ему для успешной работы, и убрать лишнее. Полезно руководствоваться принципом необходимого и достаточного.

 

 

Ошибка #3. Инструмент оценки не адаптирован к реалиям компании и рынка

 

Такая ошибка может возникнуть при «слепом» заимствовании инструментов у западных консалтинговых компаний. Например, в готовых американских опросниках для оценки психологического климата в организации могут быть вопросы, нацеленные на выявление некоторых форм дискриминации, не характерных для российской ментальности. А актуальные для нашей деловой среды аспекты в них будут отсутствовать. 

 

То же касается опросов, связанных с желаемыми преимуществами для сотрудников, нюансами трудоустройства, использованием корпоративных инструментов. В них могут содержаться упоминания нераспространённых в российской среде бизнес-инструментов и отсутствовать реально используемые, например, SAP вместо 1С.

 

Использование таких материалов для оценки в неадаптированном виде не только снижает качество результатов, но и может вызвать раздражение сотрудников, которые вынуждены отвечать на вопросы, оторванные от жизни компании.

 

Совет #3. Оцените, насколько инструмент актуален для компании и рынка

 

Открытые материалы можно и нужно использовать, но, конечно, сначала их желательно адаптировать. Это не обязательно делать вам. А вот HR-специалисту точно следует сделать – так это проверить, подходит ли «начинка» инструмента для оценки эффективности в его компании – в текущих экономических условиях, реалиях российского рынка труда, культурных особенностей и социальных трендов.

 

Возможно, подбор конкретного решения для проведения деловой оценки персонала потребует на 1-2 дня больше, зато в дальнейшем вы получите результаты, на основе которых сможете принимать управленческие решения.

 

Ошибка #4. Сотрудники слишком хорошо знают, что будет входить в оценку 

 

Иногда HR-специалист сталкивается с повышенной тревогой сотрудников по поводу предстоящей оценки и, чтобы успокоить команду, рассказывает о процедуре оценки слишком много. В результате, сотрудники оказываются подготовленными к испытанию лучше, чем к выполнению реальных бизнес-задач, и это вводит руководство в заблуждение.

 

Совет #4. Не открывайте сотрудниками нюансов процедуры оценки

 

Сообщая заранее темы тестовых заданий или подробности предстоящей деловой игры, вы рискуете получить неверные результаты. Чтобы успокоить коллектив, достаточно им напомнить, что целью деловой оценки сотрудников являются не штрафы и не увольнения, а развитие команды и лучшие бизнес-результаты. Если, конечно, это так. 

 

Иногда сокращение является реальной целью оценки. В таких ситуациях утаивать информацию неправильно. Если после подобного обещания по результатам оценки кто-то будет уволен, вы потеряете доверие команды. 

 

Ошибка #5. Сотрудники не получили никакой информации после оценки

 

Какую бы цель ни преследовала оценка деловых качеств сотрудников, какой бы инструмент вы ни выбрали, ваши работники ждут результатов. Длительное молчание руководства после проведённых оценок вызывает у сотрудников ощущение угрозы: «наверху» принимаются какие-то решения, а они ничего об этом не знают и никак не могут повлиять.

 

Совет #5. Обязательно дайте обратную связь по итогам деловой оценки персонала

 

Сделать это можно по-разному: с помощью корпоративной email-рассылки, портала, личных бесед, виртуальной доски почёта. Если результаты хорошие, сотрудники будут воодушевлены вашей обратной связью – используйте это для повышения мотивации и вовлечённости команды.

 

Даже если результаты не очень хорошие, важно отметить позитивные моменты для всей команды, а над улучшениями работать с каждым сотрудником отдельно. О том, как конструктивно сообщать о необходимости развития, вы можете прочитать в материале «Чек-лист оценки компетенций сотрудника: как конструктивно сообщать о необходимости развития?».

 

Узнайте больше о том, как автоматизированно оценивать навыки и потенциал ваших сотрудников, а также их социальный капитал и уровень неформального влияния на коллег – на индивидуальной консультации со специалистом Yva.ai. Просто выберите удобную дату и время для личной встречи в календаре сотрудника. Ждём вас!

 

1. Эффективность и потенциал: «Газпром нефть» внедряет систему регулярной оценки персонала // Gazprom-neft.ru. Ирина Ерлинекова. 2011.
2. Деловая оценка персонала // Ht-lab.ru. 2020.
3. Деловая оценка персонала // Business Boster. 2020
4. For Your Improvement // FYI. Michael M. Lombardo & Robert W. Eichinger. 1996-2015.
5. Как использовать методику «компетенции Ломингера»? // Журнал «Директор по персоналу». 2021.
6. Компетентностный подход в подборе персонала // ПАО Газпром нефть. Елена Шемелина. 2018.
7. HR-аналитика: как правильно применять метод 360 // Habr. Е. Макаров, В. Бабушкин, С. Орешин, Д. Павлюченко, Е. Молодкин. 2020.
8. Какова выгода от оценки персонала? // Онлайн-журнал «Деловой мир». 2011.
9. Оценка персонала методом ассессмент-центра в реалиях 2021 года // Topcareer. И. Бушуева.
10. Как и зачем оценивать персонал // ManGO Games.2020
11. Оценка персонала: как провести ее без ошибок // HR-portal. В. Стрыгина. 2013

1. Аттестация персонала: понятие, цели, методы. Аттестация персонала педагогических работников

Похожие главы из других работ:

Аттестация персонала

1.1 Понятие «аттестация», цели, задачи, ее виды, этапы

Аттестация персонала — один из важнейших элементов кадровой работы, представляющий собой периодическое освидетельствование профессиональной пригодности и соответствия занимаемой должности каждого работника определенной категории…

Аттестация персонала

Понятие, цели и значение аттестации персонала

В первую очередь важно отметить, что в Трудовом кодексе Российской Федерации понятие аттестации не закреплено. Обращаясь к юридическим и экономическим словарям, отметим наиболее распространенные определения данного понятия…

Аттестация персонала педагогических работников

1. Аттестация персонала: понятие, цели, методы

Одним из важнейших элементов системы управления персоналом на предприятии является оценка персонала, позволяющая определить соответствие работников предъявляемым требованиям. Основной вопрос любой оценки — установление ее показателей…

Исследование кадровой политики предприятия

1.1 Понятие, цели, задачи и методы кадрового планирования

В условиях социально-экономических реформ, происходящих в России, существенно меняется структура и задачи органов государственной власти и местного самоуправления, усложнилась управленческая деятельность…

Методы оценки профессиональных и личностных качеств персонала

1.1 Основные цели, типы и методы оценки персонала

По большому счету можно выделить две цели проведения процесса оценки персонала: 1) оценить, подходит ли рассматриваемый кандидат на предлагаемую должность; 2) спрогнозировать, насколько эффективно он сможет работать в компании в дальнейшем…

Оценка государственных служащих

Глава 1.Понятие и цели оценки персонала

…

Оценка и аттестация персонала

1.1 Понятие и цели оценки персонала

Оценка работы персонала была и остается одним из важнейших направлений деятельности кадровиков. На каждом предприятии практически каждый руководитель хочет знать…

Оценка и аттестация персонала

2. 1 Понятие и цели аттестации персонала

Аттестация персонала — это официальная и систематическая кадровая процедура оценки работников, осуществляемая в установленной и унифицированной форме через определенные промежутки времени, призванная оценить уровень труда…

Оценка персонала. Методы оценки персонала

1. Понятие и цели оценки персонала

Любая коммерческая организация ставит одной из основных своих целей получение прибыли. Прибыль является одним из показателей, позволяющих оценить эффективность работы организации в целом…

Повышение эффективности оценки результатов деятельности персонала

2.1 Подходы к определению методов оценки деятельности персонала организации. Аттестация персонала

Потребности экономической деятельности предприятий последние тридцать лет свидетельствуют о поиске и эффективном внедрении методов интенсификации управленческого труда, объективной оценки трудового вклада работников в конечный результат…

Понятия цели и задачи адаптации персонала

1.1 Понятие, цели и задачи адаптации персонала

В настоящее время банки относятся к тем видам организаций, где наблюдается достаточно высокая текучесть кадров, во многом это связано со спецификой деятельности. Далеко не каждый может вынести строгую дисциплину…

Проведение учета и анализа персонала предприятия и разработка направлений по эффективному его использованию

1.1 Цели и задачи учета и методы анализа персонала на предприятии

В настоящее время постановка учета кадров и ведение кадрового делопроизводства является обязательным условием эффективного управления персоналом любой компании…

Разработка комплекса рекомендаций научно-методического и практического характера, направленных на совершенствование профессионального развития персонала ОАО «ГРПЗ»

1.2 Цели, типы, формы и методы обучения персонала

Цели обучения, с точки зрения работодателя и самого специалиста, существенно отличаются. Для того чтобы понять разницу между тем чего хочет работодатель и рабочий необходимо их рассмотреть в отдельности. Рассмотрим точку зрения работодателя…

Система аттестации персонала на предприятии МСУ ДО «Радуга»

1.1 Аттестация персонала: понятие, характеристики, принципы, цели

Термин «аттестация» происходит от латинского attestatio. Аттестация — оценка уровня профессиональной подготовки и соответствия специалиста занимаемой должности, а также решение вопроса о присвоении служащему квалификационного разряда…

Управление персоналом

1.1 Понятие, функции, цели и методы управления персоналом

Персонал включает всех работников организации, всех занятых на предприятии, исключая его собственника в том случае, если он непосредственно не выполняет каких-либо производственных функций…

6 методов служебной аттестации, которые повышают производительность сотрудников

Состав:

Аттестация сотрудников

Процесс аттестации сотрудников имеет решающее значение для повышения производительности сотрудников и улучшения их результатов. Аттестация — это ежегодный процесс, в ходе которого производительность и продуктивность сотрудника оценивается по заранее определенному набору целей.

Управление эффективностью очень важно не только потому, что оно является определяющим фактором повышения заработной платы и продвижения по службе, но и потому, что оно позволяет точно оценить навыки, сильные стороны и недостатки сотрудника.

Однако служебная аттестация редко находит хорошее применение, поскольку существующие методы служебной аттестации не позволяют усвоить результаты служебной деятельности сотрудников. Чтобы служебная аттестация не превратилась в пустые модные словечки, менеджерам по персоналу необходимо обновить существующий процесс и попробовать реализовать один из шести современных методов служебной аттестации, перечисленных ниже.

Шесть современных методов служебной аттестации

При помощи правильного метода оценки эффективности организации могут повысить производительность труда сотрудников внутри организации.Хороший метод оценки эффективности сотрудников может сделать весь опыт работы эффективным и полезным.

Вот шесть наиболее часто используемых современных методов оценки:

1. Управление по целям (MBO)

Управление по целям (MBO) — это метод оценки, при котором менеджеры и сотрудники вместе определяют, планируют, организуют и сообщают цели, на которых следует сосредоточиться в течение определенного периода оценки. После постановки четких целей менеджеры и подчиненные периодически обсуждают достигнутый прогресс в области контроля и обсуждают возможность достижения поставленных целей.

Этот метод служебной аттестации используется для эффективного сопоставления всеобъемлющих целей организации с целями сотрудников при проверке целей с помощью метода SMART, чтобы увидеть, является ли установленная цель конкретной, измеримой, достижимой, реалистичной и чувствительной ко времени.

В конце отчетного периода (ежеквартального, полугодового или годового) о сотрудниках судят по их результатам. Успех вознаграждается повышением по службе и повышением заработной платы, тогда как неудача решается переводом или повышением квалификации.Этот процесс обычно делает больший упор на осязаемые цели, а нематериальные аспекты, такие как навыки межличностного общения, приверженность и т. Д., Часто остаются незамеченными.

Включение MBO в процесс управления производительностью

Для обеспечения успеха процесс MBO должен быть встроен в процесс постановки целей и оценки в масштабах всей организации. Внедряя MBO в процесс управления эффективностью, компании могут повысить приверженность сотрудников, увеличить шансы на достижение целей и дать сотрудникам возможность мыслить футуристично.

Идеально для:

Измерение количественной и качественной продукции высшего руководства, такого как менеджеры, директора и руководители (бизнес любого размера)

Общая причина отказа:

Незавершенная программа MBO, неадекватные корпоративные цели, недостаточное участие высшего руководства

Шаги по реализации успешной программы MBO:

1. У каждого менеджера должно быть 5-10 целей, выраженных в конкретных, измеримых терминах
2. Менеджер может предложить свои цели в письменной форме, которые будут окончательно согласованы после проверки
3. Каждая цель должна включать описание и четкий план (список задач) для ее достижения
4. Определите, как и как часто будет измеряться прогресс (минимум ежеквартально)
5. Перечислите корректирующие действия, которые будут предприняты, если прогресс не соответствует планам
6. Убедитесь, что цели на каждом уровне связаны с целями организации и уровнями выше / ниже

Знаете ли вы?

Гигант розничной торговли Walmart использует комплексный подход с участием MBO для управления эффективностью своих менеджеров высшего, среднего и первого звена.

2. Обратная связь на 360 градусов

360-градусная обратная связь — это многомерный метод оценки эффективности, который оценивает сотрудника с использованием отзывов, собранных из круга влияния сотрудника, а именно менеджеров, коллег, клиентов и непосредственных подчиненных. Этот метод не только устранит предвзятость в оценках эффективности, но и предложит четкое понимание компетентности человека.

Этот метод оценки состоит из пяти неотъемлемых компонентов, таких как:

1.Самооценка

Самооценка дает сотрудникам возможность оглянуться на свою работу и понять свои сильные и слабые стороны. Однако, если самооценка проводится без структурированных форм или формальных процедур, она может стать снисходительной, непостоянной и предвзятой.

2. Управленческие обзоры

Анализ эффективности, проводимый менеджерами, является частью традиционной и базовой формы аттестации. Эти обзоры должны включать индивидуальные оценки сотрудников, присвоенные руководителями, а также оценку команды или программы, выполненную старшими менеджерами.

3. Экспертные обзоры

По мере того, как иерархия выходит за пределы организационной картины, коллеги получают уникальный взгляд на работу сотрудника, что делает их наиболее подходящим оценщиком. Эти обзоры помогают определить способность сотрудника хорошо работать с командой, проявлять инициативу и вносить надежный вклад. Однако дружба или неприязнь между сверстниками могут исказить окончательные результаты оценки.

4. Подчиненный менеджер по оценке (SAM)

Этот восходящий компонент оценки 360-градусной обратной связи является деликатным и важным шагом.Отчитывающиеся, как правило, имеют самую уникальную точку зрения с управленческой точки зрения. Однако нежелание или боязнь возмездия могут исказить результаты оценки.

5. Отзывы клиентов или клиентов

Клиентский компонент этого этапа может включать в себя либо внутренних клиентов, таких как пользователи продукта внутри организации, либо внешних клиентов, которые не являются частью компании, но регулярно взаимодействуют с этим конкретным сотрудником.

Отзывы клиентов могут лучше оценить результативность сотрудника, однако эти внешние пользователи часто не видят влияния процессов или политик на результативность сотрудника.

Преимущества использования обратной связи 360 градусов:

• Повысить осведомленность людей о том, как они работают, и о том, какое влияние это оказывает на других заинтересованных сторон
• Служить ключом к началу коучинга, консультирования и развития карьеры
• Поощряйте сотрудников вкладывать средства в саморазвитие и внедрять управление изменениями
• Интегрируйте обратную связь с производственной культурой и повышайте вовлеченность

Идеально для:
организаций частного сектора, чем организаций государственного сектора, поскольку экспертные оценки в организациях государственного сектора более снисходительны.

Общая причина отказа:

Снисходительность при рассмотрении, культурные различия, конкурентоспособность, неэффективное планирование и ошибочная обратная связь

Знаете ли вы?

Ведущие частные организации, такие как RBS, Sainsbury’s и G4S, используют 360-градусную многовариантную обратную связь для измерения производительности сотрудников.

3. Метод центра оценки

Концепция центра оценки была введена еще в 1930 году немецкой армией, но она была доработана и адаптирована к сегодняшним условиям.Метод центра оценки позволяет сотрудникам получить четкое представление о том, как другие наблюдают за ними, и о том, какое влияние это оказывает на их работу. Основное преимущество этого метода заключается в том, что он не только оценивает текущую производительность человека, но и прогнозирует будущую производительность труда.

Во время оценки сотрудников просят принять участие в упражнениях социальной симуляции, таких как упражнения в корзине, неформальные дискуссии, упражнения по установлению фактов, проблемы принятия решений, ролевые игры и другие упражнения, которые обеспечивают успех в своей роли.Главный недостаток этого подхода состоит в том, что это трудоемкий процесс, требующий больших затрат времени и средств.

Преимущества метода центра оценки:

• Расширить знания участника, ускорить его мыслительный процесс и повысить эффективность сотрудников
• Может быть адаптирован к различным ролям, компетенциям и потребностям бизнеса
• Предложите понимание личности сотрудника (этика, терпимость, навыки решения проблем, интроверсия / экстраверсия, адаптивность и т. Д.))

Идеально для:

Производственные организации, обслуживающие компании, образовательные учреждения и консалтинговые фирмы для определения будущих лидеров и менеджеров организаций.

Руководство по внедрению практики центров оценки:

1. Использование анализа работы для определения компонентов эффективной работы
2. Определите показатели производительности, которые можно измерить с помощью этого центра оценки
3. Классифицируйте значимое и актуальное поведение кандидата в процессе оценки
4. Найдите методы оценки, которые могут идеально выявить идеальную поведенческую информацию
5. Выборка экспертов и проверяющих, за исключением непосредственных руководителей
6. Обеспечить тщательное обучение оценщиков и рецензентов
7. Вести систему учета результатов по каждому кандидату
8. Проверить записи и вознаградить сотрудников или провести обучение соответственно

Знаете ли вы?

Microsoft, Philips и несколько других организаций используют практику центров оценки для выявления будущих лидеров среди своих сотрудников.

4. Оценочная шкала с привязкой к поведению (BARS)

Оценочные шкалы с привязкой к поведению (BARS) демонстрируют как качественные, так и количественные преимущества в процессе служебной аттестации. BARS сравнивает производительность сотрудников с конкретными примерами поведения, привязанными к числовым рейтингам.
Каждый уровень производительности на шкале BAR привязан к нескольким утверждениям BARS, которые описывают типичное поведение, которое сотрудник обычно демонстрирует. Эти утверждения служат критерием для измерения производительности человека по заранее установленным стандартам, применимым к его роли и уровню работы.

Первым шагом в создании BARS является создание критических инцидентов, которые отражают типичное поведение на рабочем месте. Следующим шагом будет преобразование этих критических инцидентов в общий формат и удаление любой избыточности. После нормализации критические экземпляры рандомизируются и оцениваются на предмет эффективности. Оставшиеся критические инциденты используются для создания BARS и оценки производительности сотрудников.

Преимущества использования BARS:

• Четкие стандарты, улучшенная обратная связь, точный анализ производительности и последовательная оценка
• Устранение несущественных для конструкции расхождений в рейтингах служебной аттестации путем уделения большего внимания конкретному, конкретному и наблюдаемому поведению
• Уменьшите вероятность предвзятости и обеспечьте справедливость на протяжении всего процесса оценки

Идеально для:

Компании любого размера и отрасли могут использовать BARS для оценки производительности всего своего персонала, от агента начального уровня до руководителей высшего звена

Общие недостатки БАРС:

1. Высокий шанс на субъективизм в оценках
2. Трудно принять решения о компенсации и продвижении по службе
3. Создание и внедрение
требует много времени
4. Требует большего от менеджеров и руководителей высшего звена

5.Психологическая экспертиза

Психологическая экспертиза пригодится для определения скрытого потенциала сотрудников. Этот метод ориентирован на анализ будущей работы сотрудника, а не на его прошлой работе. Эти оценки используются для анализа семи основных компонентов производительности сотрудника, таких как навыки межличностного общения, когнитивные способности, интеллектуальные качества, лидерские качества, личностные качества, эмоциональный фактор и другие связанные навыки.

Квалифицированные психологи проводят различные тесты (глубинные интервью, психологические тесты, обсуждения и т. Д.) Для эффективной оценки сотрудника.Однако это довольно медленный и сложный процесс, и качество результатов во многом зависит от психолога, проводящего процедуру.

При проведении психологической экспертизы учитываются конкретные сценарии. Например, то, как сотрудник обращается с агрессивным клиентом, можно использовать для оценки его / ее навыков убеждения, поведенческой реакции, эмоциональной реакции и т. Д.

Преимущества психологической экспертизы:

1. Извлекайте измеримые и объективные данные не только об эффективности сотрудника, но и о его потенциале.
2. Легко развертывается по сравнению с другими методами оценки производительности
3. Предложите застенчивым или замкнутым сотрудникам платформу, чтобы проявить себя и продемонстрировать свой потенциал

Идеально для:

Крупные предприятия могут использовать психологическую оценку по ряду причин, включая развитие лидерства, создание команды, разрешение конфликтов и многое другое.

Общие причины отказа:

Отсутствие надлежащей подготовки, нехватка подготовленных специалистов для проведения обзоров, а также нервозность или беспокойство кандидатов могут исказить результаты.

Знаете ли вы?

Ford motors, Exxon Mobil, Procter & Gamble используют психологическую оценку для проверки личности и производительности своих сотрудников.

6. Методика учета человеческих ресурсов (затрат)

Метод учета человеческих ресурсов (затрат) позволяет анализировать эффективность работы сотрудника через денежные выгоды, которые он / она приносит компании.Он получается путем сравнения стоимости удержания сотрудника (затраты компании) и денежных выгод (взносов), которые организация получила от этого конкретного сотрудника.

Когда производительность сотрудника оценивается на основе методов учета затрат, во внимание принимаются такие факторы, как средняя стоимость услуги по подразделению, качество, накладные расходы, межличностные отношения и многое другое. Недостатком метода учета человеческих ресурсов является его высокая зависимость от анализа затрат и выгод и мощности рецензента.

Преимущества метода учета человеческих затрат:

• Эффективно измеряйте затраты и ценность, которые сотрудник приносит организации
• Помогите определить финансовые последствия, которые производительность сотрудника имеет для прибыли организации

Идеально для:

Стартапы и малые предприятия, где производительность одного сотрудника может сделать или разрушить успех организации.

Внедрение метода учета затрат на человеческие ресурсы:

1. Определить разрыв между рынком и текущим пакетом сотрудника
2. Определите денежную и неденежную ценность, которую сотрудник приносит в таблицу
3. Перечислите, чего сотрудник добился за отчетный период (увеличение количества подписчиков, улучшение доходов, количество новых выигранных сделок и т. Д.,)

Метод оценки эффективности сотрудников, ориентированный на будущее

Выбор правильного метода служебной аттестации важнее, чем когда-либо, поскольку он отражает то, что вы думаете о своих сотрудниках и насколько вы заботитесь о моральном состоянии сотрудников. После того, как вы нашли идеальный метод оценки эффективности для ваших нужд, следующим шагом будет его правильная реализация, чтобы устранить критические пробелы в производительности и решить насущные проблемы, влияющие на рентабельность инвестиций.

---

Статьи по теме:

---

Лучшие методы отбора сотрудников согласно исследованиям

В практическом смысле наиболее ценный атрибут процедуры отбора (т.е., метод оценки персонала) — это степень, в которой он успешно предсказывает будущую производительность труда, обучение, связанное с работой, и другие критерии. Термин, который описывает способность инструмента оценки предсказывать будущие результаты, называется прогностической достоверностью. Чем выше прогностическая достоверность процедуры отбора (или некоторой комбинации процедур оценки), тем лучше она предсказывает результаты, описанные выше.

Процедуры отбора с высокой прогностической достоверностью также имеют большую ценность для организаций благодаря повышению производительности, производительности и способности к обучению их сотрудников.В основополагающей статье Шмидт и Хантер (1998) провели метаанализ (или статистическую комбинацию) тысяч исследований за 85 лет, чтобы определить прогностическую валидность 19 различных процедур отбора, как индивидуально, так и в сочетании с общими умственными способностями (GMA). ).

ОБЩИЙ ИНТЕЛЛЕКТ ВЫХОДИТ НА ТОП

Авторы обнаружили, что GMA (также известный как g , общий интеллект и общие когнитивные способности) является единственным лучшим инструментом для отбора.Меры GMA имеют множество преимуществ, в том числе:

• недорогие
• высокопрогнозируемые рабочие места и эффективность обучения
• подкрепленные почти вековыми исследованиями
• прогнозируют производительность для всех типов работ и на всех уровнях работы
• не полагаются на кандидатов, имеющих предыдущий опыт (как в случае с образцами работы и тестами на знания о работе)

Авторы даже отметили, что GMA можно «считать основным кадровым показателем при принятии решений о приеме на работу, и можно рассмотреть остальные 18 кадровых мер. в качестве дополнения к GMA.Таким образом, согласно их выводам, важный вопрос при выборе не в том, «какую единственную процедуру мы должны использовать?» а скорее «какая процедура должна быть в сочетании с оценкой GMA?»

ТЕСТИРОВАНИЕ ЗАНЯТОСТИ ЗА ПРЕДЕЛАМИ ИНТЕЛЛЕКТА

Их метаанализ показал, что тремя комбинациями с наивысшей прогностической достоверностью (в порядке убывания) были: GMA плюс тест на целостность, GMA плюс структурированное интервью и GMA плюс тест рабочего образца. . Первые два могут использоваться соискателями начального уровня и опытными сотрудниками, в то время как последние могут использоваться только с сотрудниками, которые имеют предыдущие знания или опыт работы.

Тест на добросовестность измеряет добросовестность, а также доброжелательность и эмоциональную стабильность. Структурированное интервью состоит из тщательно подготовленных вопросов с точной оценкой на основе анализа открытой позиции. Наконец, тесты образцов работы состоят из реальных имитаций работы, которую должны выполнить соискатели. С точки зрения стоимости, тесты на честность являются наиболее доступными (они бывают в форме анкет), структурированные интервью могут занять время на разработку и использование (но они на намного более действенны, чем неструктурированные интервью, на ), а также рабочие выборочные тесты. являются самыми дорогостоящими из трех.Однако это, вероятно, лучший подход при приеме на работу на должности, требующие специальных навыков.

НИЗКИЕ ПРОГНОЗЫ РАБОТЫ СОТРУДНИКА

Также важно отметить меры, которые не , а предсказывают будущую производительность. Авторы обнаружили, что многие меры практически не имеют прогностической достоверности. Было обнаружено, что возраст и графология (психологический анализ почерка) не имеют прогностической ценности, в то время как личные интересы, годы образования (хотя это довольно хорошо предсказывает эффективность обучения), метод баллов T&E и опыт работы (годы на аналогичной работе) имел самую низкую прогностическую ценность для производительности труда.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ПРИМЕНЕНИЕ ДЛЯ ОРГАНИЗАЦИЙ

Когда дело доходит до разработки эффективной процедуры отбора, которая поможет вашей организации нанять нужного человека, авторы рекомендуют использовать либо GMA плюс тест на честность, либо GMA плюс структурированное интервью. Оба подхода являются действенными и недорогими способами прогнозирования результатов соискателей как на своей работе, так и во время обучения. Как отмечают авторы: «Выгоды от повышения обоснованности методов найма со временем могут составить буквально миллионы долларов.Но имейте в виду и это — использование неэффективных методов может иметь противоположный эффект, и обойдется в миллионов долларов потери производительности.

Шмидт Ф. и Хантер Дж. (1998). Обоснованность и полезность методов отбора в психологии персонала: практические и теоретические последствия 85-летних результатов исследований. Психологический бюллетень, 124 (2), 262-274.

Психологическая оценка в управлении человеческими ресурсами: расхождения между теорией и практикой и два примера интеграции

Эштон, М.К. и Ли К. (2007), «Эмпирические, теоретические и практические преимущества модели структуры личности HEXACO», Обзор личности и социальной психологии, Vol. 11. С. 150–166.

Баррик М.Р. и Маунт М.К. (1991), «Большая пятерка параметров личности и производительности труда: метаанализ», Психология персонала, Vol. 44, с. 1-26.

Баррик, М.Р., Маунт, М. и судья Т.А. (2001), «Личность и эффективность в начале нового тысячелетия: что мы знаем и куда пойдем дальше?», International Journal of Selection and Assessment, Vol. 9. С. 9-30.

Боккарди, Ф., Капуто, А., Фрегонезе, К., Лангер, В. и Сартори, Р. (2017), «Карьерная адаптивность как стратегическая компетенция для развития карьеры: предварительное исследование ее ключевых предикторов», Европейский журнал обучения и развития, Vol.41. С. 67-82.

Брей, Д. и Грант, Д. (1966), «Центр оценки в измерении потенциала для управления бизнесом», Психологические монографии: общие и прикладные, Vol. 80, с. 1-27.

Бриггс, Э., Петерсон, М. и Грегори, Г. (2010), «На пути к лучшему пониманию волонтерства для некоммерческих организаций: объяснение просоциального отношения волонтеров», Journal of Macromarketing, Vol.30, с. 61-76.

Бурро Р., Сартори Р. и Видотто Г. (2011), «Метод постоянных стимулов с тремя рейтинговыми категориями и использование моделей Раша», Качество и количество, Vol. 45, стр. 43-58.

Caprara, G.V., Barbaranelli, C. и Borgogni, L. (1993), BFQ. Анкета Большой пятерки, Organizzazioni Speciali, Firenze.

Капрара, Г.В., Барбаранелли, К., Боргони, Л. и Векчионе, М. (2007), BFQ 2. Опросник большой пятерки 2, Organizzazioni Speciali, Firenze.

Чески, А., Костантини, А., Дикерт, С. и Сартори, Р. (2017a), «Влияние профессионального вознаграждения на принятие риска менеджерами», Journal of Personnel Psychology, Vol.16. С. 104–111.

Чески, А., Демерути, Э., Сартори, Р. и Веллер, Дж. (2017b), «Процессы принятия решений на рабочем месте: как истощение, нехватка ресурсов и рабочие требования ухудшают их и влияют на производительность», Frontiers in Психология, Vol. 8, стр. 313.

Ceschi, A., Costantini, A., Phillips, S.D. и Сартори Р.(2017c), «Компетенция принятия решений о карьере: новая конструкция для сферы карьеры», Европейский журнал обучения и развития, Vol. 41, стр. 8-27.

Чески, А., Костантини, А., Сартори, Р., Веллер, Дж. И Ди Фабио, А. (2019), «Измерения принятия решений: доказательная классификация эвристик и предубеждений», Личность и личность Различия, личность и индивидуальные различия, Vol.146. С. 188-200.

Чакон Ф., Перес Т., Флорес Дж. И Весина М.Л. (2011), «Мотивы волонтерства: категоризация мотивации волонтеров с помощью открытых вопросов», Психология в Испании, Vol. 15. С. 48-56.

Коста, П. и McCrae, R.R. (1988), «Личность во взрослом возрасте: шестилетнее лонгитюдное исследование самоотчетов и оценок супругов в инвентаре личности NEO», Journal of Personality and Social Psychology, Vol.54, с. 853-863.

Коста, П. и МакКрэй, Р.Р. (1992), Пересмотренный перечень личностей NEO (NEO-PI-R) и профессиональное руководство по пятифакторной модели NEO (NEO-FFI), Ресурсы по психологической оценке, Одесса.

Костантини А. и Сартори Р. (2018), «Взаимосвязь между созданием работы, положительными эмоциями, связанными с работой, и вовлеченностью в работу.Данные позитивного психологического интервенционного исследования », The Open Psychology Journal, Vol. 112018 № 11, стр. 210-221, DOI: 10.2174 / 1874350101811010210.

Костантини, А., Де Паола, Ф., Чески, А., Сартори, Р., Менегини, А. и Ди Фабио, А. (2017), «Вовлеченность в работу и психологический капитал в итальянском государственном управлении: новая программа вмешательства на основе ресурсов», SA Journal of Industrial Psychology, Vol.43, стр. 1413.

Кронбах, Л.Дж., Миль, П.Е. (1955), «Конструируйте валидность в психологических тестах», Психологический бюллетень, Vol. 52, с. 281-302.

Краун, Д. и Марлоу Д. (1960), «Новая шкала социальной желательности, не зависящая от психопатологии», Journal of Consulting Psychology, Vol. 24. С. 349-354.

Кубико, С., Бортолани, Э., Фавретто, Г. и Сартори, Р. (2010), «Описание предпринимательского профиля: тест на предпринимательские способности (TAI)», Международный журнал предпринимательства и малого бизнеса, Vol. 11. С. 424-435.

Даттнер, Б. (2013), «Как использовать психометрическое тестирование при приеме на работу», Harvard Business Review, https://hbr.org/2013/09/how-to-use-psychometric-testin/.

Де Фрюйт, Ф., McCrae, RR, Szirmák, Z. и Nagy, J. (2004), «Пятифакторный личностный инвентарь как мера пятифакторной модели: сравнение Бельгии, Америки и Венгрии с NEO-PI-R» , Оценка, Том. 11. С. 207-215.

Данлоп, П.Д., Моррисон, Д.Л. и Кордери, Дж. Л. (2011), «Исследование эффектов повторного тестирования в контексте отбора персонала», Международный журнал отбора и оценки, Vol. 19, стр.217-221.

Фернхэм А., Дженсен Т. и Крамп Дж. (2008), «Рейтинги экспертов центров личности, интеллекта и оценки», Международный журнал отбора и оценки, том. 16. С. 356-365.

Гоглер, Б. Б., Розенталь, Д. Б., Торнтон, Г. и Бентсон, К. (1987), «Мета-анализ валидности центра оценки», Журнал прикладной психологии, Vol.72, с. 493-511.

Гольдберг, Л. (1981), «Язык и индивидуальные различия: поиск универсалий в лексике личности», Journal of Personality and Social Psychology, Vol. 59, стр. 1216-1229.

Гольдберг, Л. (1990), «Альтернативное« описание личности »: факторная структура Большой пятерки», Journal of Personality and Social Psychology, Vol.59, стр. 1216-1229.

Гольдштейн, Х.В., Юско, К.П., Браверман, Э.П., Смит, Д. и Чанг, Б. (1998), «Роль когнитивных способностей в различиях подгрупп и возрастающая достоверность упражнений центра оценивания», Психология персонала, Vol. 51, стр. 357-374.

Груча, Р.А. и Голдберг, Л. (2007), «Сравнительная валидность 11 современных личностных инвентаризаций: предсказания поведенческих актов, отчеты информаторов и клинические индикаторы», Journal of Personality Assessment, Vol.89, стр. 167–187.

Хаан, Н., Смит, М. и Блок, Дж. (1968), «Моральное мышление молодых людей: политико-социальное поведение, семейное происхождение и личностные корреляты», Journal of Personality and Social Psychology, Vol. 10. С. 183-201.

Хардисон, К. (2006), «Построение валидности общих рейтингов центра оценивания: исследование взаимосвязей и возрастающей валидности критериев над личностными качествами и когнитивными способностями большой пятерки», Международный тезисы диссертаций: Раздел BL: Наука и техника, Том.66, стр. 6959.

Хайхаус, С., Доверспайк, Д. и Гион, Р.М. (2016), Основы оценки и отбора персонала, Routledge, Лондон.

Hofstee, W.K.B., de Rand, B. и Goldberg, L.R. (1992), «Интеграция большой пятерки и комплексных подходов к структуре черт», Journal of Personality and Social Psychology, Vol.63, с. 146-163.

Хоган, Р. и Хоган, Дж. (1992), Руководство по инвентаризации личности Хогана, Системы оценки Хогана, Талса.

Хоган Р., Хоган Дж. И Робертс Б.В. (1996), «Измерение личности и решения о приеме на работу: вопросы и ответы», Американский психолог, Vol. 51, стр. 469-477.

Холланд, Дж.Л. (1966), Психология профессионального выбора: теория типов личности и модельных сред, Блейсдел, Уолтман.

Клайн П. (1993), Справочник по психологическому тестированию, Рутледж, Лондон.

Клайн, П. (1998), Новая психометрия, Рутледж, Лондон.

Краузе, Д., Керстинг, М., Хеггестад, Э. и Торнтон, Г. (2006), «Повышение достоверности оценок центра оценивания по сравнению с тестами на когнитивные способности», Международный журнал отбора и оценки, Vol. 14. С. 360-371.

Ламмерс, Дж. К. (1991), «Установки, мотивы и демографические предикторы волонтерской приверженности и продолжительности службы», Журнал исследований социальных служб, Vol. 14. С. 125–140.

Лангер, Э.J. (1975), «Иллюзия контроля», Journal of Personality and Social Psychology, Vol. 32, стр. 311-328, DOI: 10.1037 / 0022-3514.32.2.311.

Ливенс Ф. и Де Соете Б. (2011), «Инструменты отбора персонала в 21 веке: исследования и практика», Gedrag en Organisatie, Vol. 24. С. 18-42.

Лютанс, Ф.и Дэвис, T.R.V. (1981), Идиографические и номотетические подходы к исследованиям в организациях, Центр технической информации Министерства обороны, Форт Бельвуар.

Манганелли Раттацци, А.М., Канова, Л., Маркорин, Р. (2000), «La desiderabilità sociale. Un’analisi di form brevi della scala di Marlowe e Crowne », TPM — Testing Psicometria Metodologia, Vol. 7. С. 5-16.

Маккрэй, Р.Р. и Коста, П. (1997), «Структура черт личности как универсальное человеческое», Американский психолог, Vol. 52, стр. 509-516.

McCrae, RR и Costa, PT. (1999), «Пятифакторная теория личности», в Pervin, LA и John, OP (Eds.), Handbook of Personality: Theory and Research, 2 ed., Guilford Press, Нью-Йорк, Нью-Йорк, стр. 139–153.

Маккрэй, Р.R., Terracciano, A. и 79 участников проекта «Личностные профили культур» (2005), «Личностные профили культур: совокупные личностные черты», Journal of Personality and Social Psychology, Vol. 89, стр. 407-425.

Макдермотт, Б. (2012), «Психологическое тестирование и оценка симуляции», Психиатрические клиники Северной Америки, Vol. 35, с. 855-876.

Моргесон, Ф.П., Кэмпион, М.А., Дипбой, Р.Л., Холленбек, Дж. 60, стр. 683-729.

Mount, M.K., Barrick, M.R., Laffitte, L.J. и Callans, M.C .. (1999), Руководство пользователя инвентаризации личных характеристик, Wonderlic Consulting, Libertyville.

Наннэлли, Дж.К. (1978), Психометрическая теория, McGraw-Hill, Нью-Йорк, штат Нью-Йорк.

Онес, Д.С., Дилхерт, С., Висвесваран, К. и Джадж, Т.А. (2007), «В поддержку оценки личности в организационных условиях», Психология персонала, Vol. 60, стр. 995-1027.

Ротманн, С., Кутцер, Э. (2003), «Большая пятерка параметров личности и производительность труда», Journal of Industrial Psychology, Vol.29, с. 68-74.

Сартори, Р. (2006), «Кривая колокола в психологическом исследовании и практике: миф или реальность?», Качество и количество, Международный методологический журнал, Vol. 40. С. 407-418.

Сартори, Р. (2010), «Личностная валидность в личностных тестах: психометрические инструменты и проективные методы в сравнении», Качество и количество, Международный методологический журнал, Vol.44, стр. 749-759, DOI: 10.1007 / s11135-009-9224-0.

Сартори, Р. (2014), ФЛОРА. Личный профиль, связанный с ролями. Manuale d’uso, Edizioni UTilia, Верона.

Сартори, Р. и Чески, А. (2013), «Центры оценки и развития: предубеждения в суждениях и риски использования идиографических и номотетических подходов к сбору информации о людях, подлежащих оценке и обучению в организациях», Качество и количество, Международный журнал Методология, т.47, стр. 3277-3288, DOI: 10.1007 / s11135-012-9718-z.

Сартори, Р. и Чески, А. (2015), «Мотивация волонтариата и психосоциальности», Psicologia di Comunità, Vol. 1. С. 97-110.

Сартори, Р. и Пазини, М. (2007), «Качество и количество в достоверности теста: как мы можем быть уверены, что психологические тесты измеряют то, что они должны?», Качество и количество.Международный методологический журнал, Vol. 41, стр. 359-374, DOI: 10.1007 / s11135-006-9006-x.

Сартори, Р. и Роланди, А. (2013), «Исследование валидации модели для оценки потенциала итальянских молодых специалистов, работающих в средних и крупных компаниях в различных секторах бизнеса», Качество и количество, Международный методологический журнал , Vol. 47, стр. 2729-2737, DOI: 10.1007 / s11135-012-9683-6.

Сартори Р., Фавретто Г. и Чески А. (2013a), «Взаимосвязь между инновациями и человеческим и психологическим капиталом в организациях: обзор», Innovation Journal, Vol. 18 № 3.

Сартори, Р., Чески, А., Дорофеева, К. и Беллотто, М. (2013b), «Психологическая оценка в управлении человеческими ресурсами: характеристики, предубеждения и решения», Европейский журнал менеджмента, Vol.13. С. 43-50.

Сартори, Р., Чески, А., Кубико, С. и Фавретто, Г. (2014), «Качество и количество при построении и валидации психологического теста для оценки и отбора кандидатов в добровольцы-спасатели: исследование действий. в итальянской ассоциации здравоохранения », Качество и количество. Международный методологический журнал, Vol. 48, стр. 3037-3051, DOI: 10.1007 / s11135-013-9939-9.

Сартори, Р., Чески, А. и Костантини, А. (2015a), «О процессах принятия решений в компаниях, компаниях и организациях, вычисляемых с помощью генеративного подхода: пример агентно-ориентированного моделирования», Международный журнал бизнес-исследований, Vol. 15. С. 25-38.

Сартори, Р., Таккони, Г. и Капуто, Б. (2015b), «Компетентный анализ потребностей в преподавателях и инструкторах ПОО: итальянский опыт», Европейский журнал обучения и развития, Vol.39, с. 22-42.

Сартори, Р., Костантини, А. и Чески, А. (2016a), «Косвенная связь между невротизмом и производительностью труда итальянских торговых работников: перекрестное исследование», в Di Fabio, A. (Ed.), Невротизм: характеристики, влияние на производительность труда и показатели здоровья, Nova Science Publishers.

Сартори, Р., Ceschi, A., Costantini, A. и Scalco, A. (2016b), «Большая пятерка для работы и организаций: FLORA (личный профиль, связанный с ролями), итальянский личностный тест, основанный на пятифакторной модели и разработанный для оценка кандидатов и сотрудников », Качество и количество. Международный методологический журнал, Vol. 50, стр. 2055-2071, DOI: 10.1007 / s11135-015-0250-9.

Сартори, Р., Костантини, А., Чески, А.и Scalco, A. (2017), «Не только корреляции: другой подход к исследованию взаимосвязи между личностными чертами Большой пятерки и производительностью труда, основанный на восприятии рабочих и служащих», Качество и количество. Международный методологический журнал, Vol. 51, стр. 2507-2519, DOI: 10.1007 / s11135-016-0406-2.

Сартори, Р., Костантини, А., Чески, А. и Томмази, Ф. (2018), «Как вы управляете изменениями в организациях? Обучение, развитие, инновации и их взаимоотношения », Frontiers in Psychology, Vol.9, стр. 313.

Сосье, Г. и Остендорф, Ф. (1999), «Иерархические подкомпоненты большой пятерки личностных факторов: межъязыковая репликация», Journal of Personality and Social Psychology, Vol. 76, стр. 613-627.

Шмит, М.Дж., Ким, Дж. А. и Роби, К. (2000), «Развитие глобального показателя личности», Психология персонала, Vol.1. С. 153-193.

Шор, Л.М., Тетрик, Л.Е. и Шор, Т. (1998), «Сравнение самооценок, оценок коллег и экспертов по оценке управленческого потенциала», Журнал социального поведения и личности, Vol. 13. С. 85-101.

Сото, С.Дж., Джон, О.П., Гослинг, С.Д. и Поттер, Дж. (2011), «Возрастные различия в личностных чертах от 10 до 65: области и аспекты Большой пятерки в большой выборке поперечного сечения», Journal of Personality and Social Psychology, Vol.100, с. 300-348.

Столинский А.М., Райан К.С., Хаусманн Л.Р.М. и Вернли, M.A. (2004), «Сочувствие, чувство вины, волонтерский опыт и намерения продолжить волонтерство среди приятелей-добровольцев в организации по борьбе со СПИДом», Журнал прикладных биоповеденческих исследований, Vol. 9. С. 1-22.

Сандин, Р.А. (1992), «Различия в личных целях и взглядах волонтеров», Ежеквартальный отчет для некоммерческого и добровольческого сектора, Vol.21. С. 271-291.

ван дер Линден, Д., те Нийенхейс, Дж. и Баккер, А. (2010), «Общий фактор личности: метаанализ взаимосвязей Большой пятерки и исследование валидности, связанное с критериями», Journal of Research in Personality, Vol. 44, с. 315-327.

ван дер Зее, К.И., Баккер, А.Б. и Баккер П. (2002), «Почему структурированные интервью так редко используются при подборе персонала?», Journal of Applied Psychology, Vol.87, стр. 176-184.

Веккионе, М., Алессандри, Г. и Барбаранелли, К. (2012), «Пятифакторная модель в отборе персонала: эквивалентность измерения между группами соискателей и не соискателей», Личность и индивидуальные различия, Том. 52 № 4, стр. 503-508, DOI: 10.1016 / j.paid.2011.11.014.

Сапата-Сола, А., Kreuch, T., Landers, R.N., Hoyt, T. и Butcher, J.N. (2009), «Оценка личности при подборе персонала с использованием MMPI-2: межкультурное сравнение», Международный журнал клинической психологии и психологии здоровья, Vol. 9. С. 287-298.

Ace the Assessment

Если вы думали, что дни сдачи экзаменов закончились, когда вы бросили школу, подумайте еще раз. Недавние исследования показывают, что около 76% организаций с более чем 100 сотрудниками полагаются на инструменты оценки, такие как тесты способностей и личностные качества при найме со стороны.Ожидается, что в ближайшие несколько лет эта цифра вырастет до 88%. Мы говорим не только о проверке новобранцев. Чем выше должность, тем больше вероятность того, что работодатель будет использовать оценки для выявления кандидатов с нужными качествами и способностями. По глобальным оценкам, тесты используются для 72% руководящих должностей среднего звена и до 80% руководящих должностей по сравнению с 59% должностей начального уровня. Так что, даже если вы никогда не проходили аттестацию, скорее всего, вам придется пройти ее при следующем поиске работы.

Как вы можете лучше сдать эти тесты, чтобы они были возможностью сиять, а не камнем преткновения в вашей карьере? После 15 лет изучения оценок и разработки более 100 из них для организаций, я могу сказать вам, что нет простого способа использовать хорошо продуманные инструменты. Компании используют их для выявления людей с особенностями и навыками, необходимыми для конкретной работы, и быстро обнаруживаются новые сотрудники, которые представили себя в ложном свете.

Тем не менее, если вы осведомленный участник тестирования, у вас будет больше шансов продемонстрировать свои лучшие качества.Вы также сможете лучше оценить, подходит ли вам эта работа, точно так же, как потенциальные работодатели оценивают, подходите ли вы для этой работы.

76% организаций с числом сотрудников более 100 используют тесты для внешнего найма.

Организации серьезно относятся к этим тестам, так что вы тоже должны. Вот что вам нужно знать о наиболее распространенных типах и о том, как их используют компании.

Какие оценки оценивают

оценок прехира были примерно со времен династии Хань в третьем веке.Руководители китайской империи использовали их для оценки знаний, интеллекта и моральной целостности при выборе государственных служащих. Современные тесты личности и интеллекта были введены в Соединенных Штатах и ​​Европе во время Первой мировой войны, чтобы помочь в военном отборе, а после Второй мировой войны компании начали применять их для отбора кандидатов.

Дополнительная литература

• 15 правил согласования предложения о работе

  Переговоры Характерная черта

  Автор, профессор переговоров Гарвардской школы бизнеса, предлагает 15 конкретных советов для кандидатов на работу.

Сегодня работодатели любят оценки, потому что они значительно сокращают время и стоимость приема на работу и найма. Тесты также не позволяют интервьюерам принимать или отклонять кандидатов на основании сознательных или бессознательных предубеждений. А поскольку тесты можно проводить удаленно и оценивать в электронном виде, они расширяют круг кандидатов.

Наиболее важные и достоверные тесты помогают компаниям измерить три важнейших элемента успеха на работе: компетентность, трудовую этику и эмоциональный интеллект.Хотя работодатели по-прежнему ищут доказательства этих качеств в резюме, проверках рекомендаций и собеседованиях, им нужна более полная картина, чтобы находить умных сотрудников. Исследования показывают, что тесты на такие черты намного лучше предсказывают производительность, чем годы опыта или образования — данные, которые кандидаты обычно выделяют в своих приложениях.

Давайте посмотрим на три качества, которые проверяют работодатели.

Компетентность.

Компетентность обычно измеряется с помощью тестов способностей, которые состоят из вопросов или задач (с объективно правильными ответами), предназначенных для оценки исходной силы рассуждений.От общих оценок IQ до тестов на конкретные способности или навыки, тесты способностей используются для оценки того, что вы знаете, что вы можете делать или что вы можете узнать. Наиболее распространенные типы измеряют вербальное, числовое, абстрактное или логическое мышление. (Например, «Верно или неверно: 6/8 + 6/8 = 1,25 + 2/8». Или «Замок для аристократов, как канализация для ______.») Для работодателей они являются отличным дополнением к резюме, особенно когда кандидаты слишком младшие, слишком похожие или слишком разные, чтобы их можно было сравнивать по опыту.

Главное, что нужно помнить о тестах на профессиональную пригодность, — это то, что работодатели полагаются на них только для того, чтобы подтвердить, что у вас достаточно навыков рассуждения и обучения. В большинстве случаев вам не нужно быть лучшим бомбардиром; вам просто нужно соответствовать базовому уровню.

В последние годы работодатели также оценивали компетентность с помощью тестов ситуационной оценки (SJT). Как и тесты способностей, SJT представляют собой проблемы, которые необходимо решить, но на них нет объективно правильных ответов. Вместо этого эксперты или судьи определяют, какие ответы наиболее и наименее желательны.Эти тесты, как правило, не привязаны к определенному сроку и сосредоточены больше на неявных знаниях или практических ноу-хау, чем на умении рассуждать. И их содержание более явно связано с конкретной должностью, чем содержание традиционных тестов способностей. (См. Образец вопроса ниже.)

Когда вы сталкиваетесь с SJT, тщательно подумайте о культуре компании, которая управляет им — точно так же, как вы готовились бы к собеседованию, на котором вам, возможно, придется отвечать на вопросы, основанные на сценариях.

Дополнительная литература

Трудовая этика.

Большинство компаний ищут амбициозных, надежных и заслуживающих доверия сотрудников. Эти элементы трудовой этики определяют не только то, будут ли люди добиваться результатов, но и будут ли они вписываться в культуру организации и хорошо ли они будут сотрудничать. Анкеты самооценки, такие как личностные тесты, часто используются для оценки этих качеств путем выявления типичных моделей поведения. Они могут, как в образце вопроса ниже, дать вам представление о том, какие люди могут справиться с напряжением между продвижением вперед и достижением успеха — способность, которую ищет большинство работодателей.

Я говорю «большинство», потому что некоторые организации гораздо более склонны принимать крайние амбиции, чем другие. Например, несколько лет назад я помогал Reckitt Benckiser, международной компании по производству потребительских товаров, разработать иммерсивный личностный тест, предназначенный для привлечения кандидатов, которые были настолько «безумно целеустремленными», что часто действовали смело и несколько антисоциально. Это отличное напоминание о том, что организации и даже отделы внутри них имеют свои собственные профили успеха.

Эмоциональный интеллект.

С тех пор, как психолог Дэниел Гоулман популяризировал эту концепцию, работодатели уделяют большое внимание эмоциональному интеллекту, и это правильно. Многие психологические исследования показывают, что EI связан с общей производительностью работы, предпринимательским потенциалом и лидерскими качествами. Кроме того, его важность не ограничивается конкретными ролями.

Работодатели обычно оценивают EI посредством личных собеседований, но все чаще они также используют психологические тесты.Большинство из них выглядят как тесты личности с самооценкой, но они специально измеряют межличностные и внутриличностные тенденции. Кандидатов могут спросить, считают ли они, например, печаль других людей заразной, и стараются ли они избегать неприятных ситуаций. Их ответы помогают понять, насколько они чуткие и самосознательные.

EI также можно оценить с помощью SJT. Сценарии могут включать принятие решений под давлением или соблюдение надлежащего социального этикета. Ярким примером является использование Heineken реальных SJT во время собеседований, которые сталкивают кандидатов с неожиданными или неудобными (например, рукопожатия, которые превращаются в удержание рук, или интервьюер, который делает вид, что теряет сознание) для проверки их устойчивости, людей. навыки и командный дух.

Некоторые работодатели начинают оценивать EI с помощью «служебных задач». Подобно тестам IQ или способностям, эти задачи, такие как «проверка зрения» ниже, представляют собой проблемы, которые необходимо решить, но лицо, принимающее решение, определяет, какие ответы являются лучшими. (Тест на зрение основан на вопросах, разработанных Саймоном Барон-Коэном, директором Центра исследования аутизма Кембриджского университета. Другие примеры вопросов находятся в открытом доступе.)

Хотя психологические оценки и другие формы тестирования EI могут показаться мягкими или глупыми, они дают организациям возможность увидеть эмоциональную грамотность и социальную проницательность кандидатов — качества, которые имеют решающее значение для многих ролей и организационных культур.

Освоение тестов

Теперь, когда вы понимаете типы тестов и то, чему работодатели надеются по ним научиться, я хотел бы предложить несколько общих советов о том, как улучшить вашу производительность.

Всем выгодно, когда оценки отражают то, что люди могут делать и что они собой представляют. Даже кандидат, который отчаянно хочет получить работу, будет сожалеть о том, что получил неудачную работу. Тем не менее, стоит делать все, что можно. Вот как добиться успеха без ущерба для точности.

Практика.

Подобно тому, как образцы вопросов и подготовительные курсы помогают студентам повысить свои баллы на вступительных экзаменах в колледж, таких как SAT, практика оценивания может дать вам преимущество в поиске работы. По оценкам, до половины кандидатов на трудоустройство проходят какую-либо подготовку. И на то есть веская причина: люди нередко повышают свои оценки на экзаменах примерно на 20% благодаря практике. Практическое пособие для GRE — отличный ресурс для оттачивания ваших словесных, числовых и логических рассуждений.Вы также можете найти вопросы из психологических тестов, SJT и других видов оценки в Интернете.

Обзор 50 научных исследований, в которых приняли участие более 130 000 человек, показывает, что практика повышает производительность практически во всех тестах по трем причинам. Во-первых, это снижает тревожность. Как вы могли догадаться, чем больше у вас будет пробных запусков, тем увереннее и спокойнее вы будете при прохождении теста с высокими ставками, потому что различные форматы и вопросы, а также весь опыт будут казаться более знакомыми. .Вы также откроете для себя то, чего не знаете, чтобы освежиться и почувствовать себя более подготовленным. Во-вторых, практика делает так, чтобы проверенные стратегии сдачи тестов, такие как пропуск и повторное рассмотрение сложных вопросов, происходили более естественно в условиях стресса. Вы научитесь игнорировать несущественную информацию и делать меньше ошибок при интерпретации. В-третьих, повторная сдача тестов может помочь вам развить те качества, которые оценивают работодатели. Данные нейробиологии свидетельствуют о том, что программы тренировки мозга, в том числе видеоигры, основанные на навыках, могут улучшить вашу концентрацию и способность выявлять закономерности — навыки, для оценки которых предназначено большинство тестов на способности.

Конечно, практика более эффективна, если вы точно знаете, какой тип теста использует ваш потенциальный работодатель. Спросите рекрутера или кого-либо из ваших знакомых, кто работает в компании или проходил с ней собеседование. Рекрутерам платят за размещение кандидатов, а нынешним сотрудникам часто платят за рефералов, поэтому оба должны быть заинтересованы, чтобы помочь вам.

Дополнительная литература

• Умный способ подключения к сети

  Планирование карьеры Статья в журнале
  • Роб Кросс
  • Роберт Дж.Томас

  Успешные руководители общаются с избранными людьми и получают от них больше.

Заниматься логистикой.

Исследования показывают, что индивидуальность, циркадные ритмы и стимуляторы влияют на работоспособность. Например, добросовестные и добросовестные люди с большей вероятностью будут лучше сдавать тесты по утрам, поэтому им следует избегать кофеина в то время, когда они, естественно, работают на полную мощность. Обратное верно для экстравертов, творческих людей: им может понадобиться кофе, чтобы хорошо работать утром, но он может мешать им после обеда, когда они уже находятся в лучшем состоянии.Поэтому, если вы контролируете время прохождения теста, выбирайте с умом. Подумайте, в какое время дня вы наиболее сосредоточены, и будьте осторожны с едой и напитками, которые вы потребляете.

Будьте собой в пределах разумного.

Этот совет особенно применим к личностным и психологическим оценкам. Не лгите — вы просто увеличите свои шансы получить работу, которая вам не подходит. Хорошие тесты имеют функции защиты от мошенничества, которые обнаруживают аномальные или поддельные ответы, а умные интервьюеры быстро обнаруживают расхождения между результатами тестов и реальным поведением.Однако при проведении оценок вы можете и должны стараться соответствовать образу, который представляют о вас самые горячие сторонники.

Например, в большинстве случаев вам будет хорошо, если вы будете изображать себя ведомым, но не до такой степени, что подрываете других или ведете себя неэтично. Сообразительные работодатели склонны добиваться умеренно высоких результатов в отношении амбиций или сочетания высоких амбиций и альтруизма. Такой подход согласуется с исследованиями, показывающими, что «слишком много хорошего» часто имеет негативные последствия.

Большинство работодателей сопоставляют свои оценки со своими «моделями компетенций». То есть они отмечают качества, навыки и ценности своих высокопроизводительных сотрудников, а затем оценивают их с помощью проверенных инструментов. Вы можете узнать, какие качества ищут организации (глобальное мышление, здравый смысл, устойчивость и т. Д.), Посетив их веб-сайты и прочитав их заявления о ценностях и целях. Это даст вам общее представление о культуре — и о том, насколько «реально» вы могли бы жить — еще до того, как вы даже подадите заявку на должность.

Поскольку компании считают, что оценки очень важны при найме на работу, важно быть готовым к любому типу, который может быть вам брошен. Большинство предварительных тестов представляют собой традиционные вопросники с самоотчетом, но технологии открывают новый урожай инструментов. Например, некоторые работодатели предлагают онлайн-тесты «геймифицированные» (с баллами и значками), чтобы расширить круг соискателей. Они также используют алгоритмы для преобразования активности в социальных сетях в оценку потенциала или соответствия.Еще предстоит проделать работу, чтобы решить проблемы с правомерностью и конфиденциальностью, но вы должны ожидать, что все больше и больше компаний будут использовать эти инновационные методы.

Готовясь к экзамену перед приемом на работу, помните, что вы не просто прыгаете через обручи ради выгоды работодателя. Тесты могут дать ключ к разгадке организации — как в ней все работает, как определяется успех, какие черты имеют наибольшее значение. Вы получаете представление об ожиданиях, что бесценно при любом поиске работы.

Версия этой статьи появилась в номере за июль – август 2015 г. (стр.118–121) из Harvard Business Review .

Качественные и количественные методы оценки

В исследовании по предотвращению злоупотребления психоактивными веществами на рабочем месте сообщается о проблемах, связанных как с качественным, так и с количественным подходами. Используйте как можно больше источников информации для получения наилучших результатов. Соберите и проанализируйте как качественные, так и количественные данные, чтобы оценить сильные стороны вашего рабочего места и области, в которых необходимо улучшить.

Качественные методы

Качественные методы — хорошая отправная точка, когда вы начинаете оценивать.Эти методы могут быть полезны для описания ситуации и могут дать представление о вашем подходе к вмешательству.

Наблюдение

Наблюдая за сотрудниками, можно многому научиться. Однако помните, что поведение может быть изменено самим актом наблюдения. Люди обычно более застенчивы, когда знают, что находятся под наблюдением. Наряду с обучением своих руководителей проведению наблюдений вы можете привлечь к работе профессионала, который обучен проведению объективных и конфиденциальных наблюдений на рабочем месте.

Совещания руководителей

Встречи могут быть эффективным местом для ознакомления и обсуждения политики и программ, свободных от наркотиков. Поднятие вопроса на собраниях может помочь всем понять, что свободное от наркотиков рабочее место влияет на результаты, важные для ваших сотрудников как в профессиональной, так и в личной жизни. Кроме того, вы можете четко обсудить требования, если таковые имеются, любого законодательства или постановлений о запрете на наркотики на рабочем месте, которые применяются к вашему месту работы. Вы также можете использовать собрания для разработки политики и программы, которые будут способствовать благополучию ваших сотрудников и вашего рабочего места.

Фокус-группы

Фокус-группы включают фасилитатора, группы контролирующих и неконтролирующих сотрудников, а также заранее определенный набор вопросов. Фасилитатор структурирует взаимодействие с членами группы, задавая набор согласованных вопросов, а затем, при необходимости, следуя ответам. Это позволяет глубоко исследовать проблемы.

Фокус-группы также позволяют взаимодействовать между членами группы, что часто стимулирует дальнейшее обсуждение и раскрывает непредвиденные проблемы и идеи.

Индивидуальные интервью

Индивидуальные интервью, проводимые обученным и объективным фасилитатором, часто дают более глубокие знания и более честное изложение ситуации, чем некоторые другие методы. Недостаток этого подхода в том, что он предлагает только одну точку зрения. Опыт одного человека или нескольких человек может не совпадать с опытом всей организации. Тем не менее, информация, полученная в ходе индивидуальных интервью, может дать полезную информацию и помочь выявить другие проблемы для дальнейшего исследования.

Консультации экспертов

Консультации с экспертами могут быть чрезвычайно полезны для получения более широкого представления о проблемах, с которыми вы можете столкнуться на вашем конкретном рабочем месте. Вам следует проконсультироваться с людьми, которые хорошо знают вашу отрасль, знакомы с вашими сотрудниками и знают проблемы, связанные с употреблением психоактивных веществ на рабочем месте. В число этих экспертов могут входить исследователи, представители профсоюзов, представители программ помощи сотрудникам (EAP) или специалисты по кадрам из других компаний.

Количественные методы

Количественные методы полезны тем, что они часто требуют меньше времени, чем качественные. Их также легче оценить, и они могут дать более четкие и объективные результаты.

Ранее существовавшие записи

На рабочем месте сбор данных из уже существующих записей обычно принимает форму статистики, которая ранее была собрана для других целей. Их легко получить и сравнить. Рассмотрите записи о следующих, которые все были связаны с употреблением психоактивных веществ:

• Прогулы (особенно по понедельникам, пятницам и в дни после праздников)
• Сравнительные расходы на медицинское обслуживание, включая расходы, связанные с использованием отделения неотложной помощи
• Дисциплинарные меры
• Украшение
• Высокий уровень несчастных случаев — особенно тех, которые приводят к серьезным травмам или смертельному исходу
• Потеря инвентаря — «усадка», вызванная кражей или повреждением
• Оборот — особенно для определенных видов работ или рабочих
• Расходы на компенсацию рабочим

Опросы самооценки

Опросы самооценки могут использоваться в качестве инструментов оценки.Помните, что опросы должны быть правильно составлены и проведены, чтобы обеспечить приемлемую степень объективности. Чтобы оценить потребности и сильные стороны вашего рабочего места, вы можете задать следующие вопросы, которые были адаптированы из опроса 1996 года, проведенного Gallup и Институтом по обеспечению рабочего места без наркотиков:

• Чувствуете ли вы себя в безопасности на работе?
• Вы когда-нибудь лично видели или слышали о каком-либо употреблении запрещенных наркотиков на рабочем месте своими коллегами?
• Есть ли у вашего работодателя политика в отношении употребления наркотиков на рабочем месте?
• Как вы думаете, выиграет ли ваше рабочее место от политики и программы по борьбе с наркотиками на рабочем месте?

Некоторые исследователи используют опросы по выявлению алкоголя.Двумя широко признанными инструментами скрининга на алкоголь являются тест на выявление расстройств, связанных с употреблением алкоголя (AUDIT) Всемирной организации здравоохранения, и опросник CAGE, разработанный исследователями из Университета Северной Каролины.

Сотрудники могут занижать сведения об употреблении психоактивных веществ из опасения дисциплинарных мер или потери работы, несмотря на гарантии конфиденциальности и анонимности. Исследования по выявлению алкоголизма с помощью вопросника CAGE и методов оценки распространенности употребления наркотиков на рабочем месте вызвали озабоченность по поводу достоверности самооценки употребления наркотиков и алкоголя.

Тестирование на наркотики

Химические испытания на наркотики — это более объективный подход к оценке наличия проблем, связанных с употреблением наркотиков на рабочем месте. На некоторых рабочих местах, особенно там, где есть серьезные проблемы с безопасностью, тестирование на наркотики требуется по закону. На большинстве рабочих мест тестирование на наркотики не является обязательным. Тестирование может проводиться на разных этапах процесса трудоустройства — например, для соискателей работы или для тех, кто уже трудоустроен. Это может быть сделано для определенных групп, таких как безопасные должности, или это может быть сделано для всех рабочих.Поскольку с проведением тестирования на наркотики связаны расходы, вы можете не использовать этот метод для оценки.

Публикации и ресурсы

Три различных типа психологического тестирования, используемых на рабочем месте | Small Business

В общем, обсуждение типов психологических тестов может быть затруднительным. Действительно, определение лучших психологических тестов, используемых на рабочем месте, может показаться сложной задачей.

Но это не обязательно.

Общество промышленной и организационной психологии, более известное как SIOP, сообщает, что существуют сотни психологических тестов, которые помогают работодателям принимать решения.Но, по сути, на рабочем месте используются всего три различных типа психологических тестов. Как только вы узнаете, какие типы психологических тестов доступны и лучше всего подходят для вашего бизнеса, или, более конкретно, какие типы психологических тестов для промышленных условий или психологические тесты для приема на работу лучше всего подходят для малого бизнеса, выбрать правильный будет неизмеримо проще. .

Что такое психологический тест при приеме на работу?

Многие местные и международные компании как в частном, так и в государственном секторе используют тесты перед приемом на работу, а также тесты в своей рабочей силе, часто психологический тест при приеме на работу, такой как тесты способностей и личности, сообщает Институт психометрического коучинга. .По данным Института:

«Эти тесты являются наиболее эффективным методом измерения« соответствия »(кандидата) кандидату должности, на которую (они) претендуют. Эти тесты сообщают работодателям то, что им нужно знать, а не именно то, чем (соискатель) хочет с ними поделиться «.

С точки зрения работодателя или с точки зрения владельца или менеджера малого бизнеса психологический тест при приеме на работу может помочь определить, сможет ли соискатель работы стать хорошим дополнением к компании.Наем сотрудника может быть дорогостоящим процессом для малого бизнеса, а наем не того сотрудника может обернуться катастрофой.

Работодатели также проводят эти психологические тесты для сотрудников, которые уже являются частью рабочей силы компании. Например, тест Майерс-Бриггс (более подробно описанный ниже) — это один из психологических тестов, используемых в промышленных условиях, чтобы «улучшить понимание сотрудниками индивидуальных различий и способствовать лучшему общению между членами рабочих групп», по словам Лесли. А.Миллер и Роберт Л. Ловлер в «Основах психологического тестирования».

Психологический тест при приеме на работу дает владельцу бизнеса возможность определить, как отмечает Институт, подходит ли кандидат для компании. Есть ли у него подходящий темперамент или способности? Обладает ли он выдержкой или психологическим настроем, чтобы выполнить компетентную работу для компании? Существуют различные типы психологических оценок, которые помогут ответить на эти вопросы до того, как компания наймет нового сотрудника.

Психологический тест, проводимый для сотрудников, которые уже работают в компании , помогает работодателям не только улучшить взаимодействие между сотрудниками, но также определить, каких сотрудников продвигать и на какие должности, а также в какие команды их направить. Знание типов доступных оценок рабочего места может быть ключевым компонентом, помогающим компании нанимать или продвигать сотрудников, подходящих для их рабочих мест и деловой культуры.

Какие существуют типы психологических тестов на рабочем месте?

Психологический тест при приеме на работу, который часто называют тестом перед приемом на работу, является разновидностью психологической оценки.Согласно SIOP, все типы психологических тестов или все типы психологических тестов для промышленных предприятий сводятся к трем областям:

• Инструменты биографических данных, , которые часто ищут информацию о лидерских и командных навыках кандидата, навыках межличностного общения, экстраверсии. , а также творчество за счет использования вопросов об образовании, обучении, опыте работы и интересах для прогнозирования успеха на работе. «Некоторые инструменты для получения биографических данных также спрашивают об отношении человека, личных оценках навыков и личности», — говорит SIOP.
• Тесты когнитивных способностей , также называемые тестами способностей , , которые обычно используют вопросы или задачи для измерения способности кандидата к быстрому обучению, а также используют логику, рассуждение, понимание прочитанного и другие умственные способности, которые важны для успеха в обучении. много разных работ. Эти тесты «оценивают способности или потенциал человека решать проблемы, связанные с работой, предоставляя информацию об их умственных способностях», — говорит SIOP.
• Личностные тесты , которые пытаются измерить экстраверсию человека, сознательность, открытость новому опыту, оптимизм, уступчивость, ориентацию на услуги, стрессоустойчивость, эмоциональную стабильность, инициативность или активность.«Личностные тесты обычно измеряют черты, связанные с поведением на работе, межличностным взаимодействием и удовлетворенностью различными аспектами работы», — говорит SIOP.

Психологические тесты на рабочем месте могут иметь разные названия, и некоторые тесты могут сочетать элементы одного или нескольких из перечисленных выше типов тестов, но большинство типов психологических оценок или типов оценок рабочего места попадают в эти категории.

Каковы характеристики психологических тестов?

Психологические тесты на рабочем месте — это подраздел всех психологических тестов, которые сами по себе имеют определенные характеристики.На самом деле существует пять характеристик почти всех психологических тестов, говорит Psychology Discussion.net, онлайн (и бесплатная) платформа, помогающая студентам и профессионалам делиться актуальной информацией о психологии.

Аман Шарма в статье «5 основных характеристик хорошего психологического теста», опубликованной на веб-сайте Psychology Discussion, отмечает, что характеристики психологических тестов следующие:

1. Объективность: Тест не должен содержать суждение относительно способности, умения, знаний, черт или потенциальных возможностей, подлежащих измерению и оценке, — говорит Шарма.
2. Надежность: Тест должен давать стабильные результаты при проведении его для различных лиц или групп в течение различных периодов времени. Это означает, что тест должен быть «заслуживающим доверия», — говорит Шарма.
3. Срок действия: Тест должен измерять то, что он намеревается измерять. «Например, когда разрабатывается интеллектуальный тест для оценки уровня интеллекта, он должен оценивать интеллект человека, а не другие факторы», — говорит Шарма.
4. Нормы: Тест должен измерять среднюю успеваемость группы (например, группы абитуриентов).«Это дает представление о среднем стандарте конкретного образца», — говорит Шарма. Например, для малого бизнеса владелец или менеджеры фирмы захотят убедиться, что тест показывает, какие кандидаты относятся к среднему (или нормальному), а также к превышающему норму.
5. Предсказуемость: Тест должен быть предсказуемым по времени, необходимому для завершения, говорит Шарма. Тест не должен быть слишком длинным и сложным для ответов, а также выставлять оценки.
   

Эта последняя характеристика особенно важна для бизнеса, проводящего психологический тест при приеме на работу.Например, отдел кадров должен знать, сколько времени потребуется кандидату в среднем или даже выше среднего, чтобы пройти тест.

Как пройти психологический тест при приеме на работу

Малому бизнесу может быть полезно понять, как кандидат будет проходить психологический тест при приеме на работу. Другими словами: каков будет процесс прохождения такого теста с точки зрения соискателя работы?

Психометрический тест при приеме на работу, часто называемый психометрическим тестом, — это стандартный научный метод, используемый для измерения умственных способностей и поведенческого стиля человека, сообщает Институт психометрического коучинга. Эти тесты предназначены для оценки пригодности кандидатов для работы. исходя из требуемых личностных характеристик и способностей.Другими словами, психологический тест при приеме на работу разработан, как уже отмечалось, для того, чтобы увидеть, насколько хорошо кандидат впишется в бизнес-организацию и насколько хорошо от него можно ожидать выполнения работы и соответствия корпоративной культуре.

Компания Korn-Ferry, занимающая первое место в мире по подбору персонала для руководителей, утверждает, что психометрические оценки или психологические тесты для приема на работу предлагают более глубокое понимание кандидатов на работу и позволяют определить подходящего человека для работы. Гэри Бёрнисон, генеральный директор Korn-Ferry, говорит в своей книге 2018 года « Lose the Resume / Land the Job », что лучший способ для кандидата пройти психологический тест при приеме на работу — это заранее подготовиться, взяв себя в руки. -оценочные испытания.

В последней главе книги, которая называется Познай себя, Бёрнисон предлагает четыре теста для самооценки, которые позволяют кандидату оценить себя с точки зрения качеств (таких как лидерство или желание следовать и брать направление), водителей ( такие как факторы, которые мотивируют человека работать и добиваться успеха), компетенции (такие как находчивость, а также способность и стремление планировать, усердно работать и нести ответственность).

Бёрнисон говорит, что лучший способ пройти психологический тест при приеме на работу — это сначала понять свои сильные стороны, стремления, мотивацию и слабые стороны, чтобы убедиться, что вы подходите для той должности, которую предлагает компания.По словам Буринсона, заблаговременная самооценка является ключом к успешной сдаче психологического теста при приеме на работу. Например, если после серии самооценок вы знаете, что предпочитаете приходить в 8 утра, руководствоваться указаниями вышестоящих, выполнять свою работу компетентно и точно, а затем уходить в 17:00, вы бы скорее всего, , а не будет подходящим кандидатом на руководящую должность высокого уровня.

Но если вы просыпаетесь в 4 часа утра и не можете дождаться, когда получите работу к 6 часам утра.м. — как это делает Бёрнисон — и вам нравится создавать видение, делегировать задачи, помогать другим расти и добиваться успеха, а также стремиться реализовать успешное видение и миссию компании, тогда вы вполне можете стать хорошим кандидатом на должность руководителя высокого уровня. позиция.

Какие виды психологической оценки?

Типы психологических оценок, которые компании могут и должны использовать, подразделяются на пять типов тестов, говорит Молли Оуэнс на Tech.Co, веб-сайте технологических новостей и ресурсов.В статье под названием «Личность на рабочем месте: почему это важно и 5 тестов для ее измерения» Оуэнс отмечает основные типы психологических оценок:

Майерс Бриггс: Этот известный инструмент для картирования личностей сотрудников широко используется предприятиями в виде психометрических оценок, проводимых кандидатам в процессе предварительного приема на работу. Тесты измеряют многие из описанных выше черт: экстраверсия против интроверсии, интуиция против ощущения, мышление против чувств и суждение против.воспринимая. «По результатам этих тестов сотрудник относится к одному из 16 типов личности, каждый из которых имеет свои сильные и слабые стороны», — говорит Оуэнс.

Большая пятерка: Подобно Майерсу Бригсу, этот тест измеряет пять «измерений личности», которые организации ищут в сотрудниках — экстраверсию, открытость, доброжелательность, добросовестность и невротизм — чтобы попытаться понять, как новый сотрудник или действующий сотрудник взаимодействует с коллегами и справляется со стрессом, связанным с работой.

Опись профессиональных интересов: Компании используют эти психологические тесты, чтобы определить сотрудников на правильные роли. Примером перечня профессиональных интересов (или OII) является тест карьеры Голландского кодекса, который измеряет степень заинтересованности соискателя работы, нового сотрудника или кандидата на повышение в различных ролях и задачах.

Опись поведения диска: Также известный под аббревиатурой DISC, этот психологический тест классифицирует кандидатов по четырем «стилям» на основе вопросов об их поведении на работе.«Это помогает организациям узнать больше о склонностях кандидата к господству, влиянию, поддержке и контролю», — говорит Оуэнс.

Тесты оценки ситуации: Эти тесты, также известные под аббревиатурой STJ, пытаются увидеть, как сотрудник взаимодействует с клиентами или справляется с давлением в обычных сложных ситуациях. Выходя за рамки других тестов, STJ ставят потенциальных сотрудников или сотрудников в «реалистичные, смоделированные ситуации, чтобы выяснить, какие предварительно загруженные ответы сотрудник считает наиболее или наименее эффективными», — говорит Оуэнс.

Итог

Независимо от типа психологического теста, который малый бизнес использует на рабочем месте, ключевым моментом является использование инструмента, который помогает фирме найти кандидата, который лучше всего соответствует организационной структуре и культуре. Типы психологических тестов на рабочем месте могут быть разными, но главное — понять, какой тип оценки рабочего места лучше всего подходит для вашего бизнеса.

Независимо от того, используете ли вы биографические данные, когнитивные способности или личностный тест, или инструмент, который объединяет эти элементы, использование правильного психологического теста может помочь вам нанять или продвинуть правильных кандидатов и избежать катастрофы, связанной с привлечением на борт неправильного типа сотрудник, который легко может отстать от работы и даже подорвать моральный дух в вашей фирме.

Клиническая оценка личности: история, эволюция, современные модели и практическое применение

Олпорт, Г. У. (1937). Личность: психологическая интерпретация . Нью-Йорк: Holt, Rinehart & Winston. Найдите этот ресурс:

Allport, F. H., & Allport, G. W. (1921). Черты личности: их классификация и измерение. The Journal of Abnormal Psychology and Social Psychology, 16 , 6–40. Найдите этот ресурс:

Altus, W.Д. (1945). Корректировка армии безграмотных. Psychological Bulletin, 42, , 461–476. Найдите этот ресурс:

Atlis, M. M., Hahn, J., & Butcher, J. N. (2006). Компьютерная оценка с помощью MMPI-2. В J. N. Butcher (Ed.), MMPI-2: Практическое руководство (стр. 445–476). Вашингтон, округ Колумбия: Американская психологическая ассоциация. Найдите этот ресурс:

Beck, S.J. (1938). Структура личности при шизофрении: исследование Роршаха с участием 81 пациента и 64 контрольных. Серия монографий по нервным и психическим расстройствам, 63 , ix – 88. Найдите этот ресурс:

Бен-Порат, Ю.С., и Бутчер, Дж. Н. (1991). Историческое развитие оценки личности. В C. E. Walker (Ed.), Клиническая психология: исторические и исследовательские корни (стр. 121–156). Нью-Йорк: Plenum Publishing Corporation. Найдите этот ресурс:

Bernreuter, R.G. (1931). Опись личности . Пало-Альто, Калифорния: Консультации психологов Press. Найдите этот ресурс:

Bernreuter, R.Г. (1933). Теория и построение инвентаря личности. Journal of Social Psychology, 4 , 387–405. Найдите этот ресурс:

Blair, W. R. N. (1950). Сравнительное исследование дисциплинарных правонарушителей и лиц, не совершивших правонарушений, в канадской армии, 1948 год. Canadian Journal of Psychology, 4 , 49–62. Найдите этот ресурс:

Boring, E.G. (1950). История экспериментальной психологии (2-е изд.). Нью-Йорк: Appleton-Century-Crofts. Найдите этот ресурс:

Buss, D.М. (1984). К психологии взаимосвязи человека и окружающей среды (ПЭ): роль выбора супруга. Journal of Personality and Social Psychology, 47 , 361–377. Найдите этот ресурс:

Butcher, J. N. (Ed.). (1972). Объективная оценка личности: изменение взглядов . Нью-Йорк: Academic Press. Найдите этот ресурс:

Butcher, J. N. (2006). Оценка в клинической психологии: взгляд на прошлое, настоящие проблемы и перспективы на будущее. Клиническая психология: исследования и практика, 13 (3), 205–209.Найдите этот ресурс:

Butcher, J. N., Dahlstrom, W. G., Graham, J. R., Tellegen, A. M., & Kaemmer, B. (1989). Minnesota Multiphasic Personality Inventory-2 (MMPI-2): Руководство по администрированию и подсчету баллов . Миннеаполис, Миннесота: University of Minnesota Press. Найдите этот ресурс:

Butcher, J. N., Ones, D. S., & Cullen, M. (2006). Проверка персонала на ММПИ-2. В J. N. Butcher (Ed.), MMPI-2: Практическое руководство (стр. 381–406). Вашингтон, округ Колумбия: Американская психологическая ассоциация.Найдите этот ресурс:

Butcher, J. N., & Rouse, S. V. (1996). Личность: индивидуальные различия и клиническая оценка. Annual Review of Psychology, 47 , 87–111. Найдите этот ресурс:

Бутчер, Дж. Н., Уильямс, К. Л., Грэм, Дж. Р., Арчер, Р., Теллеген, А., Бен-Порат, Ю. С. и др. (1992). MMPI-A руководство по администрированию, оценке и интерпретации . Миннеаполис, Миннесота: University of Minnesota Press. Найдите этот ресурс:

Butcher, J. N., Уильямс, К. Л., Грэм, Дж. Р., Теллеген, А., Бен-Порат, Ю. С., Арчер, Р. П. и др. (1992). Руководство по администрированию, подсчету и интерпретации Миннесотского многофазного опросника личности для подростков: MMPI-A . Миннеаполис, Миннесота: University of Minnesota Press. Найдите этот ресурс:

Cattell, R. B., & Stice, G. E. (1957). Опросник по шестнадцати личностным факторам . Шампейн, Иллинойс: Институт тестирования личности и способностей. Найдите этот ресурс:

Costa, P.Т., младший, и МакКрэй, Р. Э. (1985). Руководство NEO Personality Inventory . Одесса, Флорида: Служба психологической оценки. Найдите этот ресурс:

DuBois, P. L. (1970). История психологического тестирования . Бостон: Allyn & Bacon. Найдите этот ресурс:

Exner, J. E., Jr. (1983). Отчет Экснера для Комплексной системы Роршаха . Миннеаполис, Миннесота: Национальные компьютерные системы. Найдите этот ресурс:

Франк, Л. К. (1939). Проективные методы исследования личности. Journal of Psychology, 8 , 543–557. Найдите этот ресурс:

Фулкерсон, С. К., Фрейд, С. Л., и Рейнор, Г. Х. (1958). Использование MMPI в психологической оценке пилотов. Journal of Aviation Medicine, 29 , 122–129. Найдите этот ресурс:

(стр.21) Гальтон, Ф. (1879). Психометрические эксперименты. Brain, 2 , 179–185. Найдите этот ресурс:

Galton, F. (1884). Измерение характера. Fortnightly Review, 42, , 179–185.Найдите этот ресурс:

Gough, H.G. (1956). Калифорнийский психологический опросник . Пало-Альто, Калифорния: Консультации психологов Press. Найдите этот ресурс:

Handler, L. (2001). Оценка мужчин: оценка личности вступает в войну со стороны сотрудников службы оценки Управления стратегических служб. Journal of Personality Assessment, 76 , 558–578. Найдите этот ресурс:

Hathaway, S.R. (1965). Инвентаризация личности. В Б. Б. Вольмане (Ред.). Справочник по клинической психологии (стр.451–476). Нью-Йорк: McGraw-Hill. Найдите этот ресурс:

Hathaway, S. R., & McKinley, J. C. (1940). График многофазной личности (Миннесота): I. Построение графика. Journal of Psychology, 10 , 249–254. Найдите этот ресурс:

Hertz, M. R. (1938). Оценка теста Роршаха с особым упором на категорию «нормальная детализация». Американский журнал ортопсихиатрии, 8 , 100–121. Найдите этот ресурс:

Heymans, G., & Wiersma, E.(1906). Beitrage zur spezillen psychoologie auf grund einer massenunterschung. Zeitschrift Fur Psychologie, 43 , 81–127. Найдите этот ресурс:

Jennings, L. S. (1949). Minnesota Multiphasic Personality Inventory: Разграничение психологически хороших и плохих боевых рисков среди летного состава. Journal of Aviation Medicine, 19, , 222–226. Найдите этот ресурс:

Klopfer, B., & Tallman, G. (1938). Дальнейшее исследование Роршаха г-на А. Rorschach Research Exchange, 3 , 31–36.Найдите этот ресурс:

Мелтон, Р. С. (1955). Исследования по оценке личностных характеристик успешных морских летчиков. Journal of Aviation Medicine, 25 , 600–604. Найдите этот ресурс:

Millon, T. (1977) Millon Clinical Multiaxial Personality Inventory (MCMI) . Миннеаполис, Миннесота: Национальные компьютерные системы. Найдите этот ресурс:

Morey, L.C. (1991). Опись оценки личности: профессиональное руководство . Одесса, Флорида: Ресурсы психологической оценки.Найдите этот ресурс:

Murray, H.A. (1938). Исследования личности . Нью-Йорк: Oxford University Press. Найдите этот ресурс:

Murray, H.A. (1943). Руководство по тематическому тесту на оценку . Кембридж, Массачусетс: Издательство Гарвардского университета. Найдите этот ресурс:

Office of Strategic Services Assessment Staff (1948). Оценка мужчин . Нью-Йорк: Райнхарт. Найдите этот ресурс:

Поуп, К., Мясник. Дж. И Зелен Дж. (2006). MMPI / MMPI-2 / MMPI-A в суде: оценка, свидетельские показания и перекрестный допрос для свидетелей-экспертов и адвокатов (3-е изд.). Вашингтон, округ Колумбия: Американская психологическая ассоциация. Найдите этот ресурс:

Rome, H. P., Swenson, W. M., Mataya, P., McCarthy, C. E., Pearson, J. S., Keating, F. R., et al. (1962). Симпозиум по методам автоматизации в оценке личности. Proceedings of the Staff Meeting of the Mayo Clinic, 37 , 61–82. Найдите этот ресурс:

Rorschach, H.(1921). Психодиагностика . Берн: Ганс Хубер. Найдите этот ресурс:

Thurstone, L.O. (1916). Характер и темперамент.