Методы оценки персонала кратко: Методы оценки персонала в организации | Оценка персонала – основные методы

Методы оценки персонала в организации | Оценка персонала – основные методы

Оценивание персонала представляет собой технологическое направление кадрового менеджмента, которое требует определенного профессионального уровня. Оценки сотрудников выставляются исходя из корпоративной культуры, а также требований к персоналу.

Оценивание работников: краткое описание

Системы корпоративных политик и кадровых процедур на предприятии, используемые для вычисления соответствия работников требованиям рынка, называют оценкой персонала. Но это сложно и по-научному. А если сформулировать понятие оценки проще, то это сравнение реального сотрудника с его идеальной моделью, существующей в голове руководителя или сотворенной менеджером по персоналу.

В системную оценку коллектива включены:

• Внутренние документы, содержащие задачи и методы оценки персонала, процедуру оценивания, обработку полученной информации, применение результатов.
• Проведение менеджерами по персоналу или руководителями процедур оценивания эффективности труда персонала, а также их интерпретация.
• Собрание результативных методов оценки работников компании.

Зачем проводить оценивание

Главная задача управления персоналом, решаемая с помощью проведения оценивания, – это способ получить сведения о психологических характеристиках, результативности труда персонала. Результаты оценки помогают начальнику или кадровику принять аргументированное решение относительно повышения (понижения) или перемещения отдельных сотрудников, повышения их квалификации или открытия вакансии. Обусловлено проведение оценивания сотрудников организации увеличением доходов компании, повышением числа довольных клиентов, продвижением компании на общем рынке.

Оценивание позволяет откорректировать и повысить мотивацию персонала. Эффективность оценки персонала зависит от ее соответствия корпоративной этике, наличия обратной связи, направленности на повышение квалификации кадров. Оценивание является способом повлиять на работников. Получив сведения о своих сильных и слабых сторонах, сотрудник стремится увеличить эффективность своего труда. Да и «чудодейственный пинок» иногда не помешает, и получение оценки своей работы выступает в роли стимула повысить показатели.

Проведение оценивания – процедура недешевая. Но, как ни странно, она позволяет экономить. При помощи методов оценки можно без подбора новых кадров развивать собственный персонал. А это экономит средства на поиск и адаптацию новых людей. Значительно сократить расходы на подбор новых кадров может база внутреннего резерва, куда можно попасть, пройдя предварительное тестирование.

---

Подбирать правильные кадры помогает профайлинг – методика составления психологических портретов, основанная на оценке поведения и речи сотрудников во время беседы. «СёрчИнформ ProfileCenter»

 анализирует личности работников в автоматизированном режиме.

---

Аналогичная методика применяется и при планировании обучения или повышения квалификации кадров. Распространенная практика обучать персонал потоком по одним и тем же темам не дает положительных результатов. А вот обучение, основанное на результатах оценок, способно не только повысить квалификационный уровень сотрудников, но и стать персональной мотивацией для повышения эффективности.

Направления оценок

Выделяют два основных направления в системе оценок работников:

• Расчет эффективности за указанный период.
• Оценивание поведения и профессионализма (компетентности).

Для достоверности и объективности оценки потребуется систематическое ее проведение.

Использование метода оценки эффективности труда возможно при четкой организации планирования, постановке задач и оцифровке результатов работы. Каждый сотрудник должен быть проинформирован, какие цели перед ним ставятся и какая ответственность предусмотрена за нарушения. Примером такой методики является внедрение КРI (Ключевых показателей эффективности).

Способы оценки компетентности сотрудников базируются на точных и понятных критериях. Методов такого оценивания немало. Рассмотрим их подробнее.

Методология

Оценить уровень компетентности персонала можно в двух основных форматах: индивидуальным или групповым методом.

Индивидуальная методика включает в себя такие оценки:

• интервью;
• тесты;
• наблюдение;
• кейсовый метод;
• обратная связь или оценки 180°-360°.

Интервьюирование

Интервью или собеседование с претендентом на вакантную должность позволяет оценить его личные и профессиональные качества. Глубинное интервью применяют для выявления установок и мотиваций при оценке руководителей высшего звена или в организациях с маленьким штатом, когда использование других методов является невозможным или неэффективным.

Длится глубинное интервью от полутора до трех часов. За это время консультант собирает информацию об опыте предыдущей работы. В основе метода лежит технология, позволяющая оценить уровень компетентности сотрудника.

Примером структурированного собеседования является опрос методом STAR. «S» расшифровывается как ситуация (situation), «Т» – поставленная задача (task), «А» – то, что сделал опрашиваемый (action), «R» – итог (result).

Например, руководитель или кадровик просит соискателя описать самое важное достижение в его жизни. При этом руководителю следует не просто внимательно слушать, а давать оценку словам соискателя. Важно понять, была ли ситуация на самом деле или она лишь плод воображения кандидата на должность. Фиксируется результат опроса по десятибалльной системе, дается оценка сильным и слабым сторонам соискателя.

Тесты

Самым бюджетным и легким методом оценивания сотрудников или соискателей является тестирование.

Такой способ позволяет собрать информацию относительно поведения работника, его личных качеств. В основе метода лежит стандартизированная и обработанная информация. Большое количество тестовых методов оценки персонала, простота их применения позволяют проводить тестирование непосредственным руководителем. Много времени для оценки по тестам не понадобится. Дополнительным преимуществом тестового метода является возможность провести его дистанционно.

К недостаткам тестирования относят:

• неточный результат;
• низкую защиту – существует вероятность распространения правильных вариантов ответов среди всего коллектива;
• ограничения в виде перечисленных вариантов ответа.

Наблюдение

Наблюдать за работой персонала можно и нужно. И это совсем не сложно сделать, если штат компании небольшой. А вот на крупных предприятиях без автоматизированной системы не обойтись. При помощи автоматизированного метода руководитель сможет не только отследить время прихода и ухода работника, а также то, чем он занимался в рабочее время. Специальное IT-решение, например TimeInformer от российского вендора «СерчИнформ», способно проконтролировать поведение каждого работника. Это позволяет руководителю дать оценку работе всего персонала и отдельного сотрудника, а также рассчитать размер вознаграждения исходя из полученной информации.

Кейс-метод

Сотрудник раскрывается только в работе. И оценить его эффективность можно, смоделировав спорную ситуацию, которая требует детального анализа и разработки алгоритма решения. Моделировать такие ситуации помогает кейс-метод.

Готовый кейс содержит сведения о проблеме, участниках, ресурсах, желаемый результат. Тестируемому задают всего один вопрос: как получить результат?

Кейс помогает оценить способность работника действовать в нестандартных ситуациях:

• сложные переговоры;
• разрешение конфликта;
• составление письма или распоряжения.

Кейсы выявляют не теоретические знания сотрудников, а их практические навыки. Они требуют определенных действий для достижения поставленной цели, а не трансляции академических знаний.

Групповые способы оценивания

Для оценки персонала в группе без комбинированных методов не обойтись. При групповой оценке персонала моделируются совещания, переговоры, отношения в коллективе, а также используются основные решения кейсов.

Хорошим примером группового метода оценки является деловая игра:

• Ассессмент-центр (центр оценки).
• Лайт-ассессмент (выставление оценок на основе рейтинга).
• Проведение псевдосовещаний или переговоров.

Ассессмент-центр, или Центр оценки

Ассессмент-центр является объективным методом оценки коллектива сотрудников. Между Ассессмент-центром и другими методами оценивания персонала есть существенное различие. Использование метода Ассессмент-центра предполагает проведение деловой игры. Следить за ее проведением и выставлять оценки уполномочена экспертная комиссия. Отличается методика оценки персонала и от многочисленных бизнес-тренингов. С помощью метода Ассессмент-центра выставляются оценки, в то время как тренинги носят обучающий характер.

Кроме поведения, продемонстрированного участником в ходе деловой игры, на оценку влияет информация, полученная на собеседовании, результаты прохождения профессиональных тестов.

Комплексный подход методики позволяет избежать субъективности в оценках и получить достоверный результат.

Нестандартные методы оценивания

Несмотря на разнообразие проверенных способов оценки профессиональных качеств работников, многие компании внедряют собственные технологии.

Так, компания «Балчуг», специализирующаяся на поставках товаров для офиса, открывает кадровое агентство для оценки кандидатов на работу по их фото. Кадровые работники с психологическим образованием проводят трехдневный анализ фотографии соискателя, определяя:

• склонность к клептомании;
• злоупотребление алкоголем;
• склонность к агрессии и насилию;
• употребление наркотиков или психотропных веществ;
• сексуальные извращения.

---

В политиках безопасности DLP-систем обязательно учитывают неблагонадежное поведение сотрудников. Девиантные интересы и наличие зависимостей создают высокий риск утечек информации через инсайдеров.  

---

На основе фото штатный психолог компании составит оценку личных и профессиональных качеств кандидата на работу.

«Персоналцентр» – кадровое агентство из Нижнего Новгорода – для оценки соискателей применяет графологию. Изучают почерк кандидата на работу, на основании него дают оценку его деловым и личным характеристикам.

Широкий размашистый почерк – человек общительный, умеющий себя «подать». Отступы между буквами одного слова – склонность к спонтанным, непродуманным действиям. Слитное написание слов – развитое логическое мышление.

Рекрутинговое агентство «Мегаполис» при помощи провокационных вопросов выставляет оценку за нестандартное мышление, стрессоустойчивость, быстроту реакции. Главным приемом интервьюеров «Мегаполиса» является итоговая провокация. Если сотрудник агентства ставит соискателю высокую оценку и рассматривает его в качестве подходящей кандидатуры на вакантную должность, он на полном серьезе заявляет, что кандидат их не устраивает. Если соискатель – личность сильная и самодостаточная, он продолжает «продавать себя», не реагируя на негативную оценку, и стремится переубедить сотрудника агентства.

Отношение работодателей к нестандартным способам оценки соискателей остается скептическим. Например, руководитель рекламного агентства «Экоград» и директор группы «Электроника» считают оценку кандидата по фотографии ворожбой, а не профессиональной методикой. По их словам, прием на работу соискателей по фотографии – риск для работодателя. Ведь за респектабельной внешностью может скрываться человек с неустойчивой психикой, имевший проблемы с законом.

Оценки претендентов по их почерку или внешним данным пригодятся для модельных студий или армии. Но дать оценку способностям соискателя, его соответствия вакансии при помощи таких методик вряд ли возможно.

Что влияет на оценку

При оценке сотрудников компании необходимо учесть такие факторы:

• Корпоративную этику (культуру) – стиль управления, особенности коммуникаций, целевые установки.
• Нормативную документацию (нормативные акты, внутреннюю документацию).
• Количество работников по штату.
• «Текучку» кадров.

Рассмотрим на примере. Есть две компании, занимающиеся реализацией новых автомобилей. В первой компании существуют должностные инструкции каждого работника, предусматривающие все, что ему можно, а что нельзя. Получить высокую оценку может работник, четко следующий инструкции, запрещающей кроме прочего обращаться к вышестоящему руководству в обход непосредственного начальника.

В то время как в другой компании на аналогичных должностях ценятся креативность, гибкость, нестандартный подход. Должностные обязанности отсутствуют, а работа заключается в постановке конкретных задач и их выполнении. И оцениваться будет направленность на результат, умение самостоятельно организовать свою работу, умение находить новые пути решения задач.

Для организации, расширяющей свою деятельность, и для почти обанкротившейся фирмы требования к коммерческому директору будут заметно разниться.

Зависит эффективность работника и от коллектива, в котором он работает. Его гибкость, способность влиться в команду или, наоборот, изменить все со своим приходом – также факторы, подлежащие оцениванию.

Для оценки кандидата на вакансию следует учитывать такие нюансы, как ожидания руководителя и его характер. Например, один директор вменяет в обязанность главного бухгалтера успешную сдачу отчетности в контролирующих учреждениях, а другой видит в нем управленца, распределяющего задания между другими сотрудниками бухгалтерии, контролирующего их выполнение, а также осуществляющего кадровый учет.

Подведем итоги

Оценивать эффективность работы сотрудников – не прихоть руководителя, а необходимость успешного ведения бизнеса. В одних компаниях это субъективная оценка работодателя или руководителя о личностных и профессиональных характеристиках работника. В других применяют проверенные методики в виде наблюдения, интервьюирования, тестирования, ассессмент-центра, КРI. В третьих отдают предпочтение нестандартному подходу к оцениванию.

Главное, проводить оценивание системно и регулярно. Тогда оно становится частью корпоративной жизни компании, мотивирует персонал к саморазвитию.

ПОПРОБУЙТЕ «СЁРЧИНФОРМ КИБ»!

Полнофункциональное ПО без ограничений по пользователям и функциональности.

7.3. Нетрадиционные подходы к оценке персонала

7.3. Нетрадиционные подходы к оценке персонала

Рассмотренные выше методы аттестации (при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель) являются традиционными для большинства современных компаний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды. В то же время этим методам присущ ряд недостатков, делающих их неадекватными для современных динамичных компаний, которые функционируют в условиях глобальной конкуренции. Традиционные методы:

• сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку;

• основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем. Фактически руководитель находится в положении «царя и бога» по отношению к подчиненному — он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого — коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков;

• ориентированы в прошлое (на достигнутые результаты) и не учитывают долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника.

Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня. Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов. Во-первых, новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе. Так, например, некоторые компании, широко использующие метод проектных временных коллективов, проводят аттестацию его членов по завершении проекта, а не регулярно через определенные периоды, времени (раз в год). Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации. В-третьих, во внимание принимается не только (а во многих случаях и не столько) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков. Американская аэрокосмическая компания аттестует своих сотрудников (и повышает их заработную плату) на основании оценки степени овладения новыми специальностями и методами работы.

Нетрадиционные методы аттестации начали распространяться не так давно — 10–15 лет назад, поэтому их до сих пор часто называют экспериментальными. Тем не менее некоторые из них уже нашли широкое применение и прочно утвердились в качестве «стандартных» методов оценки персонала многих компаний. К числу таких методов, безусловно, относится «360° аттестация».

При «360° аттестации» сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные механизмы аттестации могут быть различными (все аттестующие заполняют одну и ту же форму оценки, каждая категория заполняет особую форму, аттестация коллегами и подчиненными проводится с помощью компьютера и т.  д.), однако суть этого метода четко отражена в его названии, а именно — получение всесторонней оценки сотрудника.

Нетрадиционные методы аттестации позволяют преодолеть присущие традиционной системе недостатки, однако их использование также может создавать определенные проблемы для организации. Прежде всего, расширение состава сотрудников, оценивающих аттестуемого, может стать причиной целого ряда конфликтов между ним и его коллегами или подчиненными, связанных с объективностью оценки и восприятием этой оценки как объективной самим аттестуемым. Смещение акцента в сторону потенциала, который достаточно сложно оценить и, самое главное, объяснить оцениваемому человеку, также может стать источником обид и конфликтов. Поэтому новые методы аттестации должны быть тщательно продуманы специалистами и хорошо поняты всеми остальными сотрудниками организации.

психологические методы оценки являются своеобразной разновидностью нетрадиционных методов аттестации. Профессиональные психологи с помощью специальных тестов, собеседований, упражнений оценивают наличие и степень развития определенных характеристик у сотрудника. В отличие от традиционной аттестации оцениваются не результаты (эффективность работы в занимаемой должности), а потенциал сотрудника. Психологические методы позволяют добиться высокой степени точности и детализации оценки, однако значительные издержки, связанные с необходимостью привлечения профессиональных психологов, ограничивают область их применения. В современных организациях эти методы используются в основном для определения сотрудников с лидерским потенциалом — будущих руководителей. Крупные компании создают специальные программы оценки потенциала своих сотрудников с помощью психологических методов, получивших название Центров оценки потенциала (от английского Assessment Center).

Краткое содержание

Организации периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. Регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения и развития сотрудников.

Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации, возможно, с помощью профессиональных консультантов. Так же, как и система компенсации, система аттестации должна учитывать и отражать ряд факторов — стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, характеристики занятой в ней рабочей силы. В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки; для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, более подходят нетрадиционные методы. При выборе системы аттестации необходимо обратить особое внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом — компенсации, планирования карьеры, профессионального обучения, чтобы добиться синергетического эффекта и избежать конфликтов и противоречий.

Ключевые слова

оценка персонала — процесс определения эффективности выполнения сотрудниками организации своих должностных обязанностей и реализации организационных целей.

аттестация — традиционный метод оценки персонала, при котором руководитель периодически оценивает эффективность выполнения должностных обязанностей с помощью стандартных критериев.

управление с помощью постановки целей (МВО) — метод управления и оценки персонала, при котором руководитель и подчиненный совместно определяют основные цели работы последнего на определенный период, и по истечении периода руководитель оценивает степень их реализации. Часто используется для определения размера годовой (полугодовой) премии.

«360° аттестация» — метод аттестации сотрудника, состоящий в его оценке руководителем, коллегами по подразделению и подчиненными. Другое название — круговая аттестация.

центр оценки потенциала — программа (набор психологических методов) оценки потенциала сотрудников организации. Используется преимущественно для выявления сотрудников, обладающих потенциалом профессионального роста, и разработки целевых планов их развития.

Вопросы для повторения и обсуждения

1. Почему организации оценивают своих сотрудников? Назовите преимущества, которые дает систематическая и регулярная оценка персонала? Какие сложности могут возникнуть как следствие использования формальной оценки персонала организации?

2. Что такое традиционная аттестация? Каковы основные этапы аттестационного процесса? В чем Вы видите достоинства и недостатки аттестации?

3. От чего зависит успех аттестационного собеседования? Как должен подготовиться к аттестации проводящий ее руководитель, аттестуемый сотрудник?

4. Какие методы оценки сотрудников Вам известны? Прокомментируйте их сильные и слабые стороны? Чем определяется выбор того или иного метода оценки?

5. В чем смысл «нетрадиционных» методов оценки персонала? С чем связано возрастание интереса к ним в последнее десятилетие? В чем заключаются преимущества «360° аттестации» по сравнению с традиционной? Каковы недостатки этого метода?

6.  Как Вы оцениваете перспективы развития психологических методов оценки персонала?

Практические ситуации

1. «Что это за люди? Откуда такая агрессия?» — Александр Новицкий, исполнительный директор ОАО «Мотор», не мог сдержать эмоций. Несколько минут назад он закончил трехчасовой семинар с руководителями отделов «Мотора» и зашел к директору по персоналу поделиться своими впечатлениями. Оба менеджера работали в компании всего три недели и часто обсуждали совершаемые каждым из них «открытия». Сегодня Александр, руководящий всей операционной деятельностью «Мотора», встретил открытое сопротивление своих подчиненных, когда пытался объяснить им систему управления посредством установки целей (МВО). В течение всего семинара, к которому молодой руководитель (Новицкому было 35 лет, и он пришел в «Мотор» с должности директора по операциям филиала многонациональной компании) тщательно готовился, аудитория, состоявшая из 17 руководителей, подчиняющихся непосредственно исполнительному директору или его заместителям, не скрывала своей враждебности ни к тому, о чем рассказывал Александр, ни к самому организатору семинара.

В самом начале занятия, когда речь шла о необходимости формализованной оценки сотрудников для эффективного управления организацией, руководители «Мотора», который вырос из конструкторского бюро, занимавшегося военными разработками, активно выступили против этого положения, приводя в качестве основного аргумента следующий довод: «Мы в течение пяти лет жили без всяких оценок и прекрасно развивались. Проживем и еще. Не нужно нам новой бюрократизации». Ответные слова Александра о разнице между предпринимательской организацией и зрелой компанией вызвали лишь скептические ухмылки.

Когда Новицкий объяснял, как работает система МВО, руководитель финансово-аналитического отдела, в прошлом математик-теоретик, попросил слова и произнес длинную речь о невозможности сведения к нескольким целям и показателям такого сложного процесса, как работа руководителя. Оперируя понятиями теории вероятности и теории больших систем, он предложил разработать более совершенную систему оценки для сотрудников компании. Александр ответил, что не возражает, особенно если это будет сделано в свободное от работы, время, а пока будет действовать МВО. На что ему было заявлено, что он не первый, кто пытается внедрить западные методы управления в компании, но пока никому это не удалось, а те, кто пытался — давно в организации не работают. Раздраженный Новицкий ответил коротко: «При мне не будут работать те, кто не желает пользоваться современными методами». В аудитории воцарилось гробовое молчание.

Во время упражнения по постановке целей добрая половина участников откровенно «сачковала», переложив выполнение группового задания на плечи более молодых и менее титулованных.

В завершение семинара Александр объявил, что ждет проекты целей своих подчиненных на следующий год через две недели и просит их организовать подготовку целей их подчиненными в течение трех недель. На просьбу ознакомить руководителей с его индивидуальными целями Новицкий довольно резко ответил, что сделает это, когда сочтет нужным. Покидая аудиторию, Александр слышал некоторые комментарии участников:

— Ну, что, Петрович, будешь теперь вместо работы цели сочинять…

— Да в гробу я видал эти цели. Пусть он сам их сочиняет…

— А как же премия? Ты же слышал, теперь премию будут платить только тем, кто выполнил цели.

— Это мы еще посмотрим…

Новицкий не счел нужным вмешиваться и направился в кабинет директора по персоналу, чтобы обсудить ситуацию.

Вопросы

1. В чем причина враждебности руководителей?

2. Правильно ли построил свой семинар Александр? Какие альтернативные методы обучения он мог бы использовать в данной ситуации? Какой метод является предпочтительным?

3. Стоило ли внедрять МВО в «Моторе»? Какую альтернативную стратегию внедрения этого метода оценки можно предложить Александру?

4. Какие еще методы оценки можно порекомендовать Александру?

5.  Какова должна быть роль директора по персоналу в процессе внедрения системы оценки?

2. Отдел человеческих ресурсов европейской штаб-квартиры. многонациональной корпорации провел анонимный опрос сотрудников с целью выяснения их отношения к процедуре аттестации, проводимой в штаб-квартире по классической схеме — ежегодное аттестационное собеседование с руководителем, специальные формы. оценки и плана развития, повышение базового оклада в соответствии с аттестационной оценкой. Собрать мнение сотрудников было достаточно сложно, поскольку большинство из них проводит львиную долю своего времени в региональных филиалах и лишь иногда появляется в своем офисе. Всего было собрано 70 из разосланных 154 анкет. Результаты опроса показали, что:

• 65 % сотрудников не удовлетворены аттестацией как методом оценки их работы;

• 50 % сотрудников считают, что руководители не могут объективно оценить их работу, поскольку не располагают необходимой для этого информацией;

• 45 % сотрудников считают аттестационное собеседование формальным оглашением заранее принятого решения; 12 % утверждают, что их руководители вообще не проводят собеседования, а просят подписать заполненную заранее форму;

• 68 % сотрудников не чувствуют, что результаты аттестации используются для чего-либо, помимо повышения оклада;

• 75 % проводивших аттестацию руководителей пожаловались на недостаток времени для ее подготовки и проведения;

• 25 % руководителей признались, что испытывают сложности в случаях, когда необходимо критиковать аттестуемых, и регулярно завышают аттестационные оценки.

Вопросы

1. О чем говорят результаты опроса?

2. В чем причины сложившейся ситуации?

3. Какие меры по усовершенствованию системы оценки Вы бы предложили отделу человеческих ресурсов штаб-квартиры?

Литература

Bernardin, Н, J. and Beatty, Richard Performance Appraisal: Assessing Human Behavior at Work. Kent, Boston, 1984.

Carroll, Stephen, and Schneier, C.E. Performance Appraisal and Review Systems. Scott, Foresman, Glenview, 1982.

Douglas, John, Klein, Stuart, and Hunt, David The Strategic Managing of Human Resources. John Wiley Sons, N. Y., 1985.

Edwards, Mark, and Sproull, J. R. Making Performance Appraisal Perform:

The Use of Team Evaluations. Personnel, March 1985, p.p. 12 — 16.

Me Gregor, Douglas An Uneasy Look at Performance Appraisal. Harvard Business Review, September-October, 1972.

Tosi, Henry, Rizzo, John, and Carroll, Stephen Managing Organizational Behavior, Harper Row Publishers, New York, 1990.

Walker, James Human Resource Strategy. McGraw-Hill, New-York, 1992.

Werther, William, Jr., and Keith, Davis Human Resources and Personnel Management. 3rd. ed., McGraw — Hill, New York, 1989.

Zingheim, P. K. and J. R. Schuster How to Create and Reward High Performance in Your Organization, Compensation and Benefits Review, July-August 1995.

🔎 Оценка персонала 360 градусов

Оценка 360 градусов — оптимальное решение, имеющее целью сбор данных о каждом сотруднике и о компании в целом для улучшения результатов работы персонала. Во время применения метода оценки «360 градусов» каждый участник проводит самооценку, а также оценивается коллегами, подчиненными и руководителем), а также клиентами, с которыми этот сотрудник непосредственно связан в работе (опционально). Кто именно будет оценивать сотрудника, зависит от цели исследования.

Оценка персонала методом 360 градусов позволяет сравнить оценки, которые сотрудник организации указал во время самооценки, с результатами, зафиксированными его окружением, и сделать необходимые выводы относительно своих сильных качеств и зон развития, а также получить разносторонние мнения о своей работе.

Данные, доступные после проведения этого мероприятия, может также использовать руководитель сотрудника: по результатам опроса он видит сводную информацию о своем подчиненном, на основе которой может предложить ему индивидуальный план развития (PDP).

Этапы оценки сотрудников методом 360 градусов

Метод оценки 360 градусов состоит из нескольких ступеней:

1. Подготовительная часть. Формирование или выбор анкеты, выбор окружения сотрудника, которое будет участвовать в опросе.
2. Вводная часть: беседа с участниками мероприятия для объяснения целей и методики опроса.
3. Опрос участников, подведение итогов и подготовка отчетной документации.
4. Обратная связь сотрудникам, участвовавшим в мероприятии.

Следует уделить особое внимание этапу обратной связи, вовлекая в этот процесс опытного эксперта, чтобы не допустить досадных оплошностей и провести ее максимально эффективно.

Цели проведения оценки

Оценка по методу 360 градусов проводится для того, чтобы:

• Сформировать план индивидуального развития сотрудников, участвующих в исследовании.
• Проанализировать и выявить объем инвестиций в развитие профессиональных качеств того или иного сотрудника.
• Сформулировать план действий по созданию кадрового резерва.
• Выявить методы, способствующие успешной работе специалиста, работающие на повышение его стремления работать, вовлеченности в рабочий процесс.
• Обеспечить лучшее взаимопонимание между работником и руководителем с помощью механизма обратной связи.

Обратная связь, осуществляемая методом 360 градусов, имеет свои плюсы и минусы.

Преимущества метода

Достоинства метода оценки «360 градусов» заключаются в следующем:

• Возможность объективно оценить сотрудника, рассматривая мнения нескольких участников процесса.
• Финансовая выгода: возможность проведения опроса усилиями внутренних сотрудников.
• Равноправие участников: в опросе не только руководитель «рисует» профессиональный портрет подчиненного, но и подчиненный высказывает свою позицию относительно работы руководителя.
• Безымянность участников: сотрудники сохраняют режим анонимности, что позволяет свободно выражать мнение.

Ограничения метода:

• Нельзя применять для таких изменений в работе сотрудника, как перевод, увеличение дохода, увольнение.
• При применении метода речь идет о компетенциях работника, не включая его успешные результаты.
• Происходит оценка только признаков, актуальных на данный момент, без предвидения дальнейшего развития ситуации.
• Воздействие самостоятельной оценки сотрудника на итог опроса (если самооценка завышена или занижена, данные исследования могут не обладать 100%-ой достоверностью).

Для снижения влияния слабых сторон методики рекомендуется совмещать «360 градусов» с такими методами, как проведение ассессмент-центров, интервью, наблюдение, прохождение тестов способностей (числовой тест, вербальный тест и др.).

Оценка сотрудников методом 360 градусов будет эффективна в случаях, когда:

• в компании применяется демократический стиль работы;
• руководство приветствует выполнение работы командой, совместными усилиями;
• большинство сотрудников работают продолжительное время;
• в компании развита корпоративная культура;
• благоприятная атмосфера в коллективе.

«360 градусов»: метод оценки от SHL

Специалисты SHL разработали инструмент — опросник «360 градусов», с помощью которого проводится эффективная оценка компетенции как отдельного сотрудника, так и команды специалистов. По итогам применения опросника будут выявлены оптимальные варианты дальнейшего развития сотрудников, учитывая области ограничения и направления развития компетенций.
Вы можете привлечь к организации и проведению опроса методом «360 градусов» команду экспертов SHL или выполнить исследование самостоятельно, в режиме онлайн, с помощью системы SHLTOOLS.

Метод оценки 360 градусов – Методика и пример опросника

Большинство компаний сталкивается с необходимостью оценивания персонала. Можно задать определённые KPI и отслеживать их выполнение. Так задача сводится к простому сбору и анализу цифр. А что, если работа специалиста не позволяет получить чёткие цифровые метрики? Или — и это бывает ещё чаще — формально специалист выполняет все требования, а вот обедает всё время один, и все остальные сотрудники его сторонятся? Здесь уже важны не показатели, а коммуникативные навыки. Оценить их поможет методика «360 градусов».

Что такое метод оценки «360 градусов»

Метод «360 градусов» — это способ оценки персонала. Он помогает определить, насколько сотрудник соответствует занимаемой должности через опрос руководителей и коллег. Если к оценке привлечь клиентов или подрядчиков, то получится уже оценка «540 градусов». По итогам можно сформировать объективную картину того, насколько сотрудник соответствует тем или иным компетенциям.

Фрагмент лекции преподавателя-консультанта Высшей Экономической Школы, HR-директора с 15-летним опытом Натальи Десятник. В своем выступлении Наталья подробно рассказывает о том, что такое оценка «360 градусов»

Когда можно использовать метод «360 градусов»

1. Если нужно понять, кто готов к повышению. Особенно, в больших компаниях с разветвлённой сетью филиалов, где у HR-отдела нет возможности отслеживать прогресс каждого сотрудника. Анкетирование по методу 360 поможет быстро выявить тех, кто заслуживает повышения.
   
2. Если нужно спланировать обучение. Когда есть понимание, что сотрудникам не хватает знаний, но нет ясности, кому и каких конкретно — оценка «360 градусов» подскажет ответ.
3. Если нужно оценить управленческие качества руководителей. В оценке участвуют сами сотрудники, а значит, можно получить достоверные данные о том, что они думают о своем непосредственном начальнике. При условии, что соблюдается анонимность.
4. Если нужно сформировать обратную связь для сотрудника. Благодаря оценке со всех сторон руководитель может озвучить не только личное мнение, но и поделиться информацией, полученной от других участников оценки, не называя имен.
5. Если нужно оценить не количественные показатели, а soft skills. Это набор качеств, которые позволяют взаимодействовать с окружающими — коммуникабельность, умение слушать и слышать, инициативность и др.

Плюсы метода оценки 360 градусов:

• Позволяет оценить эффективность каждого сотрудника и то, насколько он соответствует своей должности.
• Даёт возможность выявить «точки роста» сотрудников и команды.
• Можно провести силами HR-департамента. В отличие от ассессмент-центра, который предполагает работу команды внешних экспертов.
• Позволяет охватить большое количество сотрудников, если анкетирование проводится онлайн.
• Позволяет оценить soft skills — навыки взаимодействия с окружающими.

Минусы метода:

• Может привести к неприятным последствиям, если не будет соблюдена анонимность. В частности, к ухудшению отношений между сотрудникам и внутренним конфликтам: «Ах, ты вот что про меня сказал? Ладно, попроси меня в следующий раз помочь с отчетом…».
• Возможны серьёзные затраты времени на информирование участников. А после проведения оценки — на обработку данных и анализ результатов.

Что нужно для оценки 360

1. Определиться, какие качества и навыки важны для вас в сотруднике. Их совокупность называется моделью компетенций. Так специалист по продажам должен быть коммуникабельным, уметь слушать, уметь быстро принимать решения и т. д. Секретарь — внимательным в мелочах, способен держать в голове одновременно несколько задач и ничего не забывать, ну и, конечно, приветлив и вежлив с посетителями.
2. Проинформировать участников анкетирования, зачем оно проводится. Нужно показать, что такого, как в школе — «Иванов, к доске! Не знаешь? Два!» — не будет. Наоборот — по итогам оценки сотрудник получит возможность посмотреть на свою работу чужими глазами и увидеть направления для развития. 
3. Подготовить вопросы для анкетирования. На них остановимся поподробнее.

6 советов по составлению вопросов для анкеты

Обычно анкета состоит из набора вопросов-утверждений, к каждому из которых предлагается несколько ответов.

Шкала оценки

Не стоит использовать пятибалльную шкалу. Мы привыкли к тому, что тройка — это плохо, а пятерка — это хорошо. На самом же деле, если вас оценивают на три из пяти — это нормальный, удовлетворительный результат. Если вам ставят пять — это значит, что ваши результаты превосходят все ожидания. Постарайтесь использовать другие шкалы и уйти от вопросов, где нужна цифровая оценка.

Вопросы-дубли

Дубли помогут выявить неискренность. Второй вопрос дублирует первый, но сформулирован иначе. Если на один и тот же вопрос будут даны разные ответы — вы сразу это заметите. Убедитесь, что такие вопросы-дубли не располагаются в анкете рядом. Например, не ставьте рядом вопросы «Умеет управлять конфликтами с позиции сотрудничества, т. е. таким образом, чтобы все стороны оказались в максимальном выигрыше» и «В конфликте обычно не стремится перетянуть ситуацию в сторону своих интересов».

Количество вопросов

Длинный опросник может снизить качество ответов. Краткость — если не сестра таланта, то точно хороший советчик в составлении опросника. Не стоит добавлять в анкету более 50 вопросов — на заполнение уйдет слишком много времени, сотрудники устанут, и велика вероятность, что они будут отвечать формально, не задумываясь над смыслом.

Простые формулировки

Стоит избегать сложных и неоднозначных формулировок. Так у сотрудников не возникнет вопросов, что вы имеете ввиду, и они смогут ответить искренне. Например, замените фразу «Колесников клиентоориентирован» на что-то вроде «Колесников старается понять потребности клиентов и помочь им».

Стоп-слова

Не используйте слова «всегда» и «никогда». К примеру, вряд ли хоть про одного человека можно честно сказать, что он «никогда не проявляет отрицательных эмоций».

Вариант «Не знаю»

Добавьте вариант «Не знаю». Скажем, коллега может не знать, как сотрудник общается с клиентами. А значит, он не сможет дать честный ответ. Ему придётся гадать и предполагать, чтобы ответить «да» или «нет». Предположения не помогут построить объективную картину компетенций сотрудника.

Примеры анкет для проведения оценки «360 градусов»

Ниже — 2 примера анкет. Их можно скачать, дополнить своими критериями и провести оценку по бумажным опросникам или через бесплатные сервисы. Например, Google Forms.

Оценку 360 градусов теперь можно провести в iSpring Learn. Анкетирование легко автоматизировать: вам не придётся тратить время на сбор и анализ результатов. Система сама соберёт удобные отчёты по каждому сотруднику.

Провести оценку 360 градусов бесплатно в iSpring Learn →

Анкета для оценивания профессиональных навыков

В этой анкете вам предстоит ответить на вопросы о вашем коллеге Алексее Колесникове. Пожалуйста, отвечайте искренне. Все анкеты анонимны.

Отметьте вариант ответа, который вы считаете верным.

Как часто Алексей проявляет эти качества:	Редко	Иногда	Часто	Всегда		Не знаю
Точно исполняет поручения				✓
Выполняет задания в полном объёме				✓
Соблюдает сроки			✓
Соблюдает регламенты, принятые в компании			✓
Развивает навыки и умения						✓
Спокойно воспринимает конструктивную критику		✓
Повышает имидж компании						✓
Предлагает новые идеи для улучшения командных показателей			✓

Скачать полный шаблон «Анкета для оценки профессиональных навыков»

Анкета для оценивания лидерских способностей

В этой анкете вам предстоит ответить на вопросы о вашей коллеге Анне Ситниковой. Пожалуйста, отвечайте искренне. Все анкеты анонимны.

Отметьте вариант ответа, который вы считаете верным.

Как часто Анна проявляет эти качества:		Редко	Иногда	Часто	Всегда	Не знаю
Выполняет данные обещания					✓
Справляется с задачами в срок				✓
Понимает свою роль в компании						✓
Помогает в достижении целей и задач компании						✓
Информирует руководство о своих трудностях в работе						✓
Проявляет самостоятельность					✓
Видит свои ошибки и умеет их анализировать				✓
Воспринимает неудачи  как возможность вырасти			✓

Скачать полный шаблон «Анкета для оценки лидерских способностей»

Как провести оценку по методу «360 градусов»

в iSpring Learn

В iSpring Learn оценку по методу «360 градусов» легко поставить на поток. Чтобы провести тестирование, нужно просто выбрать компетенции для оценки и назначить анкету сотрудникам. Система сама соберёт все данные, проанализирует их и сгруппирует в детальные отчёты. Так вы увидите зоны роста каждого сотрудника и поймёте «температуру» отношений в коллективе. Но без лишней бумажней волокиты.

Чем полезен

• Возьмёт на себя всю операционку. iSpring Learn соберёт все данные и сгруппирует их в детальные отчёты по каждому сотруднику.
• Гарантирует анонимность. Никто, кроме вас, не узнает результаты опроса. А значит, нет риска конфликтов внутри компании.
• Поможет провести оценку быстро. Всё, что вам нужно сделать, — составить анкету и направить её сотрудникам.
• Удобен на любом устройстве. Сотрудники могут заполнить анкету с любого устройства. Например, по дороге домой с работы.

А как запустить оценку «360 градусов» в iSpring Learn, рассказали в видео: