К оценке персонала относится: Оценка персонала

Содержание

Оценка персонала — что это, цели, задачи, технология, пример

Оценка персонала является не просто стандартной проверкой имеющейся квалификации во исполнение норм закона, но и оценочным критерием, который позволяет выявить сильные и слабые стороны сотрудников с целью использования полученных результатов для дальнейшего сотрудничества.

Ведь некоторые сотрудники в процессе труда не только пользуются имеющимися знаниями, но и получают практический опыт, которым можно воспользоваться для решения уже других задач, более сложных.

Что это такое?

Понятие оценки персонала заключается в комплексном методе изучения трудового процесса, направленного на выявление не только соответствия занимаемой должности, но и имеющегося потенциала отдельно взятого сотрудника для рационального использования его навыков на благо компании.

Ведь работник принимается на работу в соответствии с заданными требованиями к квалификации и опыту работы, которые возможно подтвердить только в процессе трудовой деятельности.

Также только в процессе взаимного сотрудничества можно выявить имеющиеся навыки и дополнительные знания, личностные характеристики и умения работника, а также решить, насколько они соответствуют производственным целям компании.

Немаловажным является факт оценки собственных способностей и самим сотрудником, ведь от того, насколько его самооценка совпадает с реальными потребностями компании, зависит не только его производительность труда, но и успех самой компании.

Поэтому именно посредством проведения оценки персонала возможно не только рационально распределить трудовые ресурсы предприятия, но и повысить работоспособность самих сотрудников, которые, зная о постоянном контроле и открывающихся возможностях, к выполнению обязанностей будут относиться с большим рвением.

Цели и задачи

Основной целью проведения оценки персонала, прежде всего, является:

  • определение соотношения затрат между реально выполненным объемом работы и понесенными затратами на содержание труженика и рабочего места, ведь платить высокую зарплату специалисту с невысокой производительностью труда не выгодно, поэтому его вполне возможно перевести на вакансию соответствующую его уровню труда, и имеющихся навыков;
  • выявления функциональной роли отдельно взятого сотрудника в масштабах компании с учетом имеющихся навыков, то есть, возможно, труженик является отличным командным игроком, который будет ценным дополнением отдела либо индивидуальность работника наоборот проявится, а значит, и принесет экономическую пользу только при создании необходимых условий;
  • оценка имеющегося потенциала, который возможно использовать на благо компании без дополнительных затрат, то есть многие работники за годы труда в качестве рядового сотрудника приобретают и необходимый опыт и знания, которые позволят им стать руководителями отделов, при этом исключив для компании затраты на поиск и обучение новых сотрудников.

И, как правило, в процессе проведения оценки решаются следующие задачи:

  • создание кадрового резерва из числа сотрудников, находящихся в штате компании, с целью сокращения расходов по подбору нового персонала;
  • подготовка высококлассных специалистов, а также руководителей среднего звена силами предприятия посредством повышения их квалификации либо перепрофилирования;
  • совершенствование методов управленческой политики путем усиления контроля направленного и на повышение дисциплинированности сотрудников, и на заинтересованность работников в большей самоотдаче трудовому процессу;
  • оптимизация штатного расписания путем рационального распределения обязанностей на основании полученных результатов оценки, в частности, сокращение либо перевод сотрудников, квалификация которых имеет сходные показатели, но различную производительность труда;
  • дополнительная мотивация сотрудников для повышения уровня собственной квалификации, которая выльется в карьерный рост и повышение материального благосостояния, не говоря уже о возможности реализации собственных профессиональных проектов.

Функции

Оценка персонала предназначена для реализации следующих основополагающих функций:

  • административной;
  • информационной;
  • мотивационной.
Наименование функции Методы Примечание
Административная Повышение Закрытие имеющихся вакансий путем кадровых перестановок
Перевод
Увольнение Сокращение расходов по оплате труда в связи с отсутствием результата
Информационная Уровень квалификации Совершенствование методов управления персоналом посредством информирования об установленных требованиях к качеству и объему труда
Степень загрузки
Результативность
Мотивационная Увеличение уровня оплаты труда Повышение заинтересованности у сотрудников в высоких результатах собственного труда посредством предоставления определенных преференций
Карьерный рост
Возможность самореализации

Принципы

В основе проведения оценки персонала лежат несколько принципов:

  • предмет оценивания, а именно оценка полученного результата за определенный период;
  • конфиденциальность результата, который обязаны обеспечить лица допущенные к проведению оценки;
  • обратная связь, предусматривающая ознакомление тестируемого работника с полученными результатами;
  • объективность, достигаемая за счет оценки нескольких критериев;
  • обоснованность оценки, подтвержденная данными, закрепленными документально;
  • периодичность, а именно, наличие утвержденных графиков, оснований проведения и основных требований.

Комплексность и системность

По сути, любая организация является системой состоящей из отдельно взятых подразделений, направлений деятельности и принципов достижения поставленных целей.

А так как при проведении оценки персонала используется именно комплексность всех выше озвученных критериев, с их помощью и можно определить, насколько рационально используются трудовые ресурсы и какие методы являются самыми действенными.

К примеру, в одном отделе может работать 7 сотрудников, а в другом 10, при этом результативность труда и показатели могут быть выше в отделе с меньшим числом сотрудников благодаря более высокой квалификации сотрудников, грамотному начальнику отдела и рациональному использования полученных средств для достижения цели.

То есть благодаря системе оценки персонала можно выявить не только явные положительные характеристики отдельно взятого сотрудника, но и оценить работу всего отдела в целом с учетом применяемой стратегии, а также личностного подхода к решению поставленных задач.

Соответственно по результатам произведенной оценки, посредством кадровых перестановок и иных способов можно достичь большей результативности труда и повысить прибыльность.

Элементы системы

Учитывая, что сотрудники исполняют различные обязанности, задействованы в различных отделах, а также принадлежат к разным категориям персонала, применение одинаковых критериев оценки не является целесообразным, в связи с чем система оценки должна предусматривать комплексный подход, позволяющий проанализировать результативность труда сотрудников как индивидуально, так и в общем по предприятию.

В частности, составляющими системы должны быть следующие критерии:

  • квалификация;
  • результативность;
  •  качество;
  • определенные навыки;
  • мотивация.

Как проводиться оценка персонала в организации?

Как правило, оценка персонала проводится на основании локального акта, коим является Положение о проведении оценки персонала, и утвержденного графика, к которому прилагается список сотрудников.

А вот форма либо метод проведения оценки выбирается уже с учетом того, с какой целью проводится оценка.

Есть предстоят кадровые перестановки и нужно оценить производительность труда определенных сотрудников, критерием отбора будет служить результативность, если же целью является усиление контроля, оценка будет производиться в отношении всего штата в виде определенной системы с учетом всех производных трудовых отношений от личностных характеристик до имеющихся навыков и стремлений.

Формы, методы и технологии

Как правило, оценка персонала осуществляется посредством применения следующих методов:

  • биографического;
  • письменной характеристики;
  • оценивания результативности из расчета определенных видов заданий;
  • групповой дискуссии;
  • сравнения матричного виденья с реальным набором квалификационных и личностных характеристик;
  • самооценки.

Оценивание производится в следующих формах:

  • устного опроса либо собеседования;
  • посредством тестов;
  • аттестации в виде оценочного листа.

А вот сам процесс оценки может осуществляться посредством использования следующих технологий:

  • ежегодной оценки, к примеру, той же аттестации;
  • экспресс-оценки, в основе которой быстрая оценка всего нескольких критериев, необходимых для выполнения определенной задачи.

Возможные проблемы

Комплексная оценка потенциала сотрудников является нелегкой задачей, учитывая тот факт, что для объективного оценивания и результативности придется учесть множество переменных — от занимаемой должности и личностных характеристик, до производительности труда и специфики предприятия.

Дополнительными осложнениями оценки могут стать еще и:

  • отсутствие энтузиазма у сотрудников, ведь проверки, по результатам которой могут и уволить мало кто ценит;
  • формальный подход к оценке, который выльется в недостоверный результат;
  • отсутствие опыта при выборе метода оценки, что опять же отразиться на достоверности результата;
  • объективный подход.

Пример

В качестве иллюстрации применения оценки персонала можно взять небольшую компанию со штатной численностью в 36 человек, основной задачей которой является предоставление бухгалтерских услуг сторонним компаниям. Целью проведения оценки будет являться создание нового отдела для сотрудничества с клиентами в сфере логистики и выбор линейного руководителя нового отдела.

Для начала на рассмотрение директора компании начальники отделов предложат несколько производственных характеристик из числа сотрудников компании, которые отличаются высокой производительностью труда и необходимой квалификацией.

Затем будет издан приказ о проведении оценки в связи с оптимизацией штатного расписания, а именно перевода сотрудника и увеличения штата за счет создания нового отдела.

И в отношении сотрудников, которые являются претендентами на должность руководителя отдела, будет проведена оценка на основании и по критериям, оговоренным в Положении об оценке.

В частности, оценены будут следующие позиции:

  • общий объем выполненной работы;
  • методы достижения поставленных целей;
  • взаимодействие с коллегами;
  • уровень коммуникабельности;
  • умение ладить с коллегами и работать с клиентами;
  • уровень знаний в области логистики;
  • наличие дополнительных навыков.

Каждый из претендентов на новую должность получит разное количество баллов, по результатам которых и будет принято решение о выборе нового начальника отдела.

Несмотря на то, что оценка персонала является достаточно сложным процессом, который подразумевает несколько стадий, а именно: подготовительную, производственную и оценочную, осуществить ее собственными силами без привлечения сторонних специалистов каждое предприятие может.

Ведь достаточно правильно сформулировать цели, которые нужно достичь посредством проведения оценки и решение как провести, а также с помощью какого метода, придет само.

Функции оценки персонала | HR-portal

Оценка персонала — процесс многоцелевой. Он применяется абсолютно во всех организациях с численностью персонала более 1 человека, вне зависимости от формы собственности и способа бюджетирования. В зависимости от текущих потребностей компании, оценка может быть необходима для подбора и расстановки кадров, аттестации и ротации, сокращения персонала. Также оценку применяют при формировании кадрового резерва, при планировании обучений, однако главной целью этого процесса является развитие личностного и профессионального потенциала работников.

Функции оценки персонала

Оценка персонала обычно подразумевает три главных функции:

  • административная — ее целью является принятие административных решений, таких как увольнение, ротация, повышение либо понижение;
  • стимулирующая — оценка с целью мотивации персонала;
  • информационная — оценка с целью предоставления сотрудникам обратной связи по их сильным и слабым сторонам, с планом роста, развития и корректировки.

Рассмотрим каждую из функций более подробно.

Административная функция оценки персонала

По сути это основная функция оценки персонала, лежит в основе принятия главных кадровых решений. Работник может быть принят на должность, уволен, повышен или понижен, а также переведен на другое место и вознагражден только после объективной оценки персонала.

Стимулирующая функция

Стимулирующая, или мотивационная функция — хороший способ «расшевелить» сотрудников, повысив заинтересованность каждого из них в увеличении продуктивности работы. Для мотивации обычно применяют такие рычаги влияния, как возможность продвижения по карьерной лестнице и самореализация. Здравая конкуренция между сотрудниками также является хорошим рычагом влияния, особенно при материальной мотивации.

Информационная функция оценки персонала

Ее цель — совершенствование управленческих методов для работы с коллективом путем информирования об имеющихся нормативах качественного и объемного показателя труда. Информационная функция позволяет выявить степень загруженности каждого из оцененных сотрудников, определить результативность его работы и уровень соответствия заявленной квалификации. Также появляется возможность рассмотрения увеличения размера оплаты труда. Благодаря этой функции улучшаются коммуникативные связи: взаимопонимание и взаимодействие различных подразделений для решения единой задачи.

Теги по материалу: функции оценки персонала, функция управления персоналом оценка персонала, функции деловой оценки персонала, основные функции оценки персонала, функция деловая оценка персонала относится к подсистеме, цели и функции оценки персонала, основные функции деловой оценки персонала, понятие функции и система оценки персонала

Процесс оценки персонала организации

Структура процесса оценки персонала

Любой проект в области управления персоналом, вне зависимости от того, к какой области он относится — приему на работу, обучению, аттестации — должен осуществляться на основании одного и того же алгоритма процесса разработки и развития проекта, пример которого изображен на рис. 5.1


Процесс оценки персонала нужно структурировать точно так же, как и любой другой процесс в организации. Схематично процесс оценки можно описать следующим образом (рис. 5.2).


Некоторые компании совершают следующую ошибку: они пытаются провести оценку персонала, но при этом не имеют ясного понимания, зачем им это нужно. В результате они разрабатывают программы, которые оказываются бесполезными.

Цели оценки персонала

При формировании цели оценки персонала, для формирования правильного понимания места предстоящей оценки персонала в системе управленческих действий, рекомендуется ответить на ряд описательных вопросов.

  1.  
  2. Каких результатов мы ожидаем от проведения оценки персонала?
  3. Как мы будем эти результаты обрабатывать, какие выводы сможем сделать и какие действия предпринять?
  4. Проводилась ли в компании оценка персонала ранее?
  5. Есть ли у нас сотрудники, имеющие опыт проведения оценки персонала?
  6. Если ранее оценка персонала проводилась, какие плюсы и минусы мы можем отметить (при подготовке, проведении, последующих действиях)?
  7. Не противоречит ли оценка персонала нашей организационной культуре?
  8. Если мы делаем ставку на работу в команде, можем ли мы оценивать каждого индивидуально?
  9. Если у нас в компании принят административный (директивный стиль управления), а мы проводим оценку персонала, чтобы получить от сотрудников обратную связь, достигнем ли мы результата, и к каким изменениям это приведет впоследствии?
  10. Достаточно ли у нас данных для проведения оценки персонала?
  11. Существуют ли стандарты выполнения работы?
  12. Знают ли работники, что от них ожидается на рабочем месте?
  13. Хорошо ли руководители знают, что делают подчиненные?
  14. Какие документы, регламентирующие деятельность работников, существуют в организации?
  15. Умеют ли наши руководители проводить оценку персонала?
  16. Более того, умеют ли наши руководители конструктивно общаться с подчиненными?
  17. Какой реакции персонала на предстоящую оценку персонала мы ожидаем?
  18. Какие методы внутреннего PR мы можем использовать, чтобы создать позитивное отношение?
  19. Какими человеческими, временными, финансовыми ресурсами мы располагаем для проведения оценки персонала?

Оценка персонала не является самоцелью, т.е. организация не должна проводить оценку персонала ради самой оценки. Целью ее проведения является рациональная расстановка кадров и их эффективное использование. Оценка персонала имеет целью изыскание резервов роста повышения производительности труда и заинтересованности работника в результатах своего труда и всей организации, наиболее оптимального использования экономических стимулов и социальных гарантий, а также создание условий для более динамичного и всестороннего развития личности (табл. 5.1).


Основными задачами оценки персонала, как правило, являются:

  • определение соответствия работника занимаемой должности;
  • выявление перспективы использования потенциальных способностей и возможностей работника;
  • стимулирование роста постоянной компетенции работников организации;
  • создание резерва кадров на выдвижение;
  • определение необходимости повышения квалификации работников;
  • внесение предложений и рекомендаций о перемещении кадров, освобождении работника от должности, а также переводе на более или менее квалифицированную работу.

Проведение оценки персонала

Оценке персонала должна предшествовать необходимая подготовительная работа, которая состоит из следующих этапов:

  1. организации разъяснительной работы о целях и порядке проведения оценки персонала;
  2. разработки и утверждения графика и конкретных сроков проведения оценки персонала;
  3. определения и утверждения состава аттестационной комиссии;
  4. подготовки необходимых документов на аттестуемых работников.

Важным и ответственным этапом подготовки к проведению оценки персонала является информационно-разъяснительная работа среди работников организации, подлежащих оценке. Руководитель организации, специалисты отдела кадров, руководители структурных подразделений, члены аттестационной комиссии должны разъяснить каждому оцениваемому работнику цель и порядок проведения оценки персонала, информировать его о конкретных сроках ее проведения, а также о возможных кадровых решениях по результатам аттестации.

Как правило, график проведения оценки персонала разрабатывается кадровой службой (отделом кадров) организации и утверждается руководителем организации.

В графике указывается наименование структурного подразделения, в котором работает аттестуемый, его фамилия, имя, отчество и должность; дата проведения оценки персонала и дата сдачи необходимых документов на аттестуемого работника (представлений, служебных характеристик, отзывов и т.п.) в аттестационную комиссию с указанием ответственных лиц.

В ходе подготовки к оценке персонала руководителем организации, в которой производится аттестация, издается приказ, в котором определяются конкретные сроки ее проведения, устанавливается перечень работников, подлежащих оценке персонала, утверждается состав аттестационной комиссии и график проведения оценки персонала, а также даются задания руководителям структурных подразделений, определенным специалистам (юристу, специалисту по кадрам и др.) по обеспечению подготовки, проведения и подведения итогов оценки персонала.

При проведении аттестации, не позднее, чем за две недели до начала проведения аттестации, в аттестационную комиссию должна быть представлена характеристика на каждого работника, подлежащего аттестации. При проведении оценки персонала в другой форме сроки и форма подачи документов определяются локальными нормативными актами.

Как правило, характеристика составляется непосредственным руководителем аттестуемого работника (руководителем структурного подразделения). Характеристика должна содержать всестороннюю и объективную оценку личных и деловых качеств сотрудника, результатов его служебной деятельности за период, предшествующий оценке персонала, выполнения сотрудником рекомендаций, высказанных при предыдущей аттестации, индивидуальных способностей работника; мнение руководителя, представившего характеристику, о соответствии сотрудника занимаемой должности.

При последующих оценках персонала в аттестационную комиссию должен быть представлен также аттестационный лист.

Обратим внимание на то, что работник, подлежащий аттестации, должен быть заранее, не менее чем за две недели (за неделю — для федеральных госслужащих) до начала аттестации, ознакомлен с подготовленными на него материалами, в том числе и характеристикой.

В случае его несогласия с представленной характеристикой аттестуемый работник вправе представить в аттестационную комиссию дополнительные сведения о своей служебной деятельности за период, предшествующий аттестации, а также соответствующее заявление о своем несогласии с данной на него характеристикой.

Также, при проведении оценки персонала, прежде чем начать разработку программы, убедитесь в том, что:

  1. у Вас есть поддержка для осуществления программы;
  2. есть необходимые коммуникации на всех уровнях компании. Поддержка со стороны менеджеров высшего звена крайне

необходима для успешного осуществления программы. Она определит, станет ли Ваша программа действительной оценкой сотрудников или просто формальной бумажной работой.

Открытые каналы коммуникации на всех уровнях компании необходимы для того, чтобы все понимали цели и пользу программы предстоящей оценки персонала. Отрицательное отношение к программе может свести ее на нет еще до начала непосредственного осуществления аттестации.

Из всего многообразия методов надо выбрать именно те, которые подходят для нашей организации, и которые мы в состоянии реализовать. Разные подходы предъявляют свои требования к квалификации и подготовке персонала, моральному климату в коллективе, наличию времени и денег. Чем лучше мы поработали на предыдущем этапе, тем легче нам будет сейчас найти свою дорогу.

После того как мы определились, зачем и как проводить аттестацию, необходимо составить подробный план работ с описанием того, кто участвует в процессе, какие этапы аттестации и в какие сроки проходят, какие ресурсы необходимы, кто несет ответственность за отдельные этапы и за процесс в целом. В крупных организациях, где налицо проблемы взаимодействия службы персонала и линейных руководителей, рекомендуется этот план закрепить в приказе по организации, что сделает последующую работу прозрачной и предсказуемой.

Каждый участник процесса будет знать, что и когда он будет делать. Тому, кто отвечает за оценку персонала (как правило, это директор по персоналу), не придется выслушивать ссылки на нехватку времени, оправдываться и уговаривать.

Оценка затрат для организации также представляется достаточно важной. Очевидные затраты — это печать аттестационных форм, расходы на привлечение консультантов (по необходимости) и временные затраты.

Так как оценка персонала проходит в рабочее время, все участники процесса получают зарплату, надо подсчитать расходы на зарплату. Кроме того, во время оценки персонала сотрудники не занимались основной производственной деятельностью, следовательно, имеем недополученную прибыль. Приблизительно затраты на процесс аттестации можно рассчитать по формуле «затраты на подготовку и проведение аттестации»:


где:
ti — время, затраченное i-м работником на подготовку к аттестации;
zi — зарплата i-ro сотрудника в час;
tj — время на аттестацию j-ro сотрудника;
zj — зарплата j-ro сотрудника в час;
zjk — зарплата k-го сотрудника в час, участвующего в аттестации j-ro сотрудника;
Dорг —затраты на орграсходы;
Dнп — недополученная прибыль;
К — расходы на привлечение консультантов и приобретение литературы.

Когда составлен план организационно-технических мероприятий, надо еще раз соотнести его с целью. Впрочем, если предыдущие этапы выполнены грамотно (особенно анализ), маловероятно, что мы выявим несоответствие усилий и ожидаемого результата. Однако, если такое все-таки произошло, лучше пересмотреть методы и подходы до того, как мы начали действовать. Любой человек бизнеса знает, что чем раньше внести коррективы в не очень удачный проект, тем меньше затрат пропадет впустую.

Основная тяжесть приходится на подготовку, таким образом, чем лучше подготовка, тем легче проведение. Самым сложным на этом этапе является аттестационное интервью, поскольку его проведение требует высокой подготовленности и существенного времени на проведение и анализ его результатов.

Подведение итогов оценки персонала

Обычно аттестационная комиссия дает свое заключение по следующим вопросам:

  • может ли работник быть включен в состав кадрового резерва;
  • в чем резерв повышения эффективности труда данного работника и что можно в этой связи рекомендовать работнику и его руководителю;
  • необходимость обучения и повышения квалификации;
  • кадровые перемещения;
  • вопросы заработной платы.

Проведение аттестаций преимущественно для принятия административных решений (понижение в должности, увольнение, лишение надбавок к зарплате и премий и др.) и игнорирование задач, связанных с более полным использованием человеческих ресурсов организации и с развитием работников, может сделать недостаточными многие из тех потенциальных выгод, которые руководство могло бы получить от аттестации.

Именно поэтому перечень итогов проведенной оценки изначально не предполагает совпадения с перечнем итогов аттестации, что, тем не менее, наблюдается на практике.

Основной смысл оценки эффективности работы персонала состоит в том, чтобы на ее основе руководители имели возможность определить, в какой степени рабочие результаты подчиненных соответствуют установленным требованиям, а организация могла создать такие программы управления персоналом (стимулирование труда, обучение и развитие работников, кадровое планирование и др.), которые позволяли бы максимально использовать потенциал человеческих ресурсов организации. Организация не может использовать имеющиеся в ее распоряжении человеческие ресурсы эффективно, не имея в своем распоряжении системы оценки эффективности труда работников, которая на регулярной основе используется при проведении итогов. Характеристики успешной оценки персонала:

  • она проводится в соответствии с четко определенными целями, которые должны быть достигнуты в итоге;
  • это составная часть системы управления персоналом;
  • руководитель действует скорее как советчик, консультант, помощник, чем как прокурор или судья, выносящий приговор;
  • она нацелена скорее на то, чтобы выяснить, что следует сделать в будущем для улучшения работы и повышения эффективности, чем на то, что было сделано плохо в прошлом.

Анализ результатов оценки персонала дает не только лучшее понимание деятельности конкретного работника, но и ситуации в организации в целом. Очевидно, что результаты зависят от того, какую цель мы перед собой ставили и какие методы использовали.

Для конкретного работника мы можем по результатам оценки персонала делать обоснованные выводы о потребности в обучении и развитии, его месте в организации, планировании карьеры, изменении заработной платы, дисциплинарных действиях.

Так же мы можем оценить, что происходит в организации в целом и в отдельных подразделениях, насколько обоснованно распределяются работы, как планировать человеческие ресурсы, можем ли мы с имеющимися ресурсами осуществить планы организации, можем ли повысить производительность труда, что нам нужно для внедрения новых технологий и изменения условий работы, соответствуют ли законодательству нормы и правила, принятые в организации, в частности, нормы охраны труда.

Проанализировав заполненные аттестационные формы, мы получаем объективное представление об управленческой компетенции наших менеджеров. Руководители, умеющие грамотно оценивать работу подчиненных, в процессе оценки персонала так же грамотно и объективно заполнят аттестационные формы, избегая усреднений, смещения оценок, необоснованных или не имеющих отношения к работе комментариев.

Важно в процессе подготовки задуматься, как накопленный материал будет обобщаться и систематизироваться, чтобы не оказаться погребенными под ворохом бумаг. Особенно этот момент актуален для крупных организаций, в которых зачастую целесообразно предусмотреть компьютерную обработку данных или вообще внедрить частичную электронную оценку персонала.

Не менее важно по итогам оценки персонала разработать план действий. Например, если целью было выявление потребности в обучении сотрудников, необходимо разработать план такого обучения; если мы проводили оценку персонала для того, чтобы оценить соответствие деятельности сотрудников предъявляемым требованиям, следует составить план действий по приведению деятельности и требований в соответствие.

Приведем пример из практики.
Результат работы сотрудников подразделения X был ниже ожидаемого уровня. Среди причин, наиболее часто упоминавшихся в процессе оценки персонала, была плохая работа компьютерной системы (недочет обслуживающего подразделения). План действий: пригласить специалиста, который наладит компьютерную систему. Кроме того, у сотрудников А, Б, В отмечается недостаточное знание иностранного языка, что мешает им работать с документами (недочет при приеме на работу.) План действий: направить сотрудников на обучение. Сотрудник Г получил очень высокие оценки за помощь коллегам и разъяснение им сложных вопросов. План действий: назначить Г куратором новых сотрудников. Сотрудник Д отмечен как постоянный нарушитель дисциплины, на собеседовании согласился с негативной оценкой начальника. План действий: контролировать соблюдение дисциплины и в случае повторных нарушений принять меры дисциплинарного характера. Сотрудник Е получил по всем критериям оценки «выше среднего». В настоящее время вакантно место руководителя подразделения Y. План действий: рассмотреть кандидатуру Е на должность руководителя подразделения Y.

Планы не обязательно должны быть «громкими». Можно даже назвать их не планами, а действиями. Главное, чтобы результаты анализа (аттестации) не пропали зря.

⚙️ Методы и инструменты оценки персонала в организации

Оценка персонала — совокупность инструментов, благодаря которым разрабатываются и проводятся мероприятия по увеличению эффективности работы сотрудников компании. Методы оценки персонала, существующие на сегодняшний день, могут помочь руководителям или hr-специалистам в этом важном и непростом вопросе.

Сильная команда профессионалов — залог успешного бизнеса. Для того чтобы сформировать персонал, способный воплотить стратегические цели организации, необходимо проводить системную оценку сотрудников. Оценка персонала — совокупность инструментов, благодаря которым разрабатываются и проводятся мероприятия по увеличению эффективности работы сотрудников компании.
Технология или методы оценки персонала, существующие на сегодняшний день, могут помочь руководителям или hr-специалистам в этом важном и непростом вопросе.

Типы инструментов оценки сотрудников

Огромное множество инструментов оценки (методов оценки компетенций), на основании которых анализируется персонал компании, условно можно разделить на три основных типа:

  • Опросники Интересов. Метод, при использовании которого производится оценка интересов кандидатов, то есть, их познавательной потребности. Опросник интересов — эффективный способ получения подробной информации о сотруднике;
  • Личностный и Мотивационный опросники. Это тот инструмент оценки, который выявляет типичные или предпочитаемые стили поведения. Метод предоставляет сведения, которые сложно получить с помощью других инструментов;
  • Тесты способностей, иными словами, методики, используемые для оценки возможностей в овладении навыками, необходимыми для конкретной деятельности, то есть, потенциал индивида. В эту категорию методов оценки персонала входят такие инструменты, как тесты достижений и тесты общего интеллектуального развития.

Методы оценки компетенций персонала дают возможность получить информацию о профессиональных качествах сотрудников. Эффективность любого из этих методов или технологии их совмещения достигается только путем правильного использования. Так, при проведении комплекса оценочных мероприятий с использованием любого из методов необходимо проинформировать персонал о планируемой оценке и ее целях, а по окончании процедуры — сообщить результаты. Грамотно организованная оценка компетенций персонала позволит создать тот список требований к сотрудникам, который будет полезен для ведения кадровой политики любой компании.

В настоящее время методы оценки компетенций широко используются компаниями, работающими в самых разных отраслях бизнеса: для руководителей стал очевидным тот факт, что оценка компетенций — важный этап в работе организации. Выбрав верный метод, благодаря которому будет получена объективная оценка, можно существенно сократить затраты, как материальные, так и нематериальные, на отбор высокопотенциальных сотрудников и сформировать эффективный персонал. Кроме того, на основе разработанной модели компетенций создается идеальный профиль кандидата, т.е. определяется максимально высокая степень выраженности той или иной компетенции сотрудника, что также значительно упрощает процесс отбора кадров на открытые в компании вакансии.

Компания SHL предлагает разработанную на основе многолетнего опыта простую модель технологии работы с психометрическими тестами. Данная технология состоит из трех этапов:

1. Формулирование. Определение тех знаний и навыков (компетенций), которые необходимы для успеха на данной позиции. Стоит отметить, что любая компетенция имеет в своем составе несколько индикаторов (стандартов) поведения человека, относящихся к занимаемой им рабочей позиции. Структурирование сведений о должности обеспечит эффективное начало всего процесса оценки. Важной информацией, на которой основывается дальнейшая оценка, будет описание работы, определение требований к кандидату и составление перечня необходимых компетенций.

2. Измерение. На этом этапе осуществляется сбор фактов, необходимых для принятия решения в рамках отбора, развития, кадрового планирования и других задач по работе с персоналом. Сюда относятся следующие инструменты:

  • Интервью по компетенциям, или, другими словами, метод сравнения кандидатов на основе объективной информации. Этот метод дает возможность оценивать степень проявления у кандидата или сотрудника таких качеств как лидерство, инициативность, гибкость, нацеленность на результат.
  • Тесты способностей. Инструмент, определяющий потенциал кандидата к выполнению определенной задачи. Этот метод подразумевает использование вопросов о поведенческих проявлениях кандидатов в той или иной ситуации. Оценка компетенций сотрудника с применением тестов способностей позволит снизить текучесть кадров, а также определить те факторы, которые влияют на мотивацию высокопотенциальных сотрудников.
  • Личностные опросники. Использование метода личностных опросников позволяет выявить и изучить индивидуальный стиль поведения кандидата.
  • Симуляционные упражнения. Тот инструмент или метод, использование которого позволяет рассмотреть персонал компании либо отдельного сотрудника в типичных для их профессиональной деятельности ситуациях. Метод может выражаться в нескольких вариантах: ролевые игры, презентации, дискуссии и др.
  • Центры оценки. Метод, при которых оценка кандидата происходит сразу по нескольким ситуациям.

3. Использование. На последнем этапе производится анализ влияния технологий оценки на деятельность компании. Здесь можно использовать следующие показатели результатов бизнеса:

  • Уровень удовлетворенности бизнеса.
  • Влияние на бизнес.
  • Результат для бизнеса.

Цели оценки персонала в организации

Результаты оценки персонала, проведенной с учетом рекомендаций SHL, будут полезными при:

  • принятии решений, связанных с наймом кандидата на вакантную должность;
  • индивидуальном консультировании сотрудников;
  • планировании карьеры сотрудников организации;
  • составлении программ развития персонала;
  • осуществлении контроля внутри компании;
  • принятии решений по повышению или снижению заработной платы;
  • осуществлении кадровых перестановок.


Залог успешного процесса оценки в большой степени зависит от квалификации человека, проводящего эти мероприятия. Любая оценка — это стресс для работника, и только грамотный и опытный специалист знает, как снизить степень напряжения сотрудника, создать относительно комфортную атмосферу при использовании методов оценки. Кроме того, высокий уровень профессионализма специалиста по оценке позволит получить объективные сведения без влияния каких-либо личностных факторов.

Специалисты SHL Russia & CIS обладают огромным опытом в сфере работы с персоналом и готовы предложить свою помощь и сотрудничество в проведении любого из методов оценки.

Цели, задачи и функции оценки персонала в организации

«Кто владеет информацией, тот владеет и миром». Смыл фразы У.Черчилля понятен каждому: обладание информацией — сильный козырь в любом деле. Будь то политика или бизнес. А уже как распорядишься этим козырем — будешь на коне или повержен. Хорошая метафора для современных руководителей…

В этой небольшой статье, ориентированной на владельцев бизнеса и руководителей, мы обозначим основные задачи и функции оценки персонала. Чтобы еще один козырь был в вашей колоде.

Основные задачи оценки персонала

Оценка персонала проводится в организациях по нескольким причинам и имеет свои конкретные задачи:

  • Отбор персонала. При подборе потенциальных кандидатов основная цель – выявить наиболее подходящего кандидата, исходя из его профессиональных и личностных качеств, на определенную должность на основе различных критериев/компетенций.
  • Обучение и развитие. В данном случае цель оценки – выявить таких сотрудников, которым необходимо дополнительное обучение и развитие.
  • Формирование кадрового резерва. Перед принятием решения о включении сотрудника в кадровый резерв в первую очередь необходимо понять соответствует ли сотрудник критериям той должности, на которую он претендует.

Оценку персонала условно можно разделить на два направления: оценка результативности сотрудника и оценка качеств сотрудника, которая включает в себя определение личностных и профессиональных критериев.

Деловая оценка — оценка результатов труда

В результате деловой оценки (оценки результативности) анализируются качественные и количественные показатели деятельности сотрудника. В частности, оценивается результативность труда (количество отработанных часов, объем выполненной работы), личностные качества, а также профессиональный уровень сотрудника (квалификация, опыт и др.)

Для реализации такой оценки должны существовать система учета результативности сотрудника: количественные и качественные показатели (часто применяют термин KPIs или КПЭ — ключевые показатели эффективности), которые отражают наиболее важные участки функционала, и на которые сотрудник может повлиять своими усилиями.

Оценка качеств сотрудника

Результаты оценки качеств сотрудника (знания, навыки, личностные особенности)  позволяют провести анализ соответствия их требованиям к должности, которую занимает или планирует занять в будущем этот работник. Наиболее полный и точный способ оценки — ассессмент центр (центр оценки), использующий игровые технологии, кейсы, интервью и иногда тестовые методики.

Оценка сотрудников: функции


Особую значимость в процедуре оценки сотрудника принимают решения, которые реализуются на основе полученных результатов. Они выполняют 3 основные функции:

  • Административная. В ходе которой руководством организации принимается решение о понижении или повышении человека в должности, увеличении ему финансового вознаграждения или перевод в другое подразделение.
  • Информационная. Сведения, полученный в ходе оценки персонала, являются важным источником принятия решений относительно обучения и развития сотрудников организации, формирования карьерного плана сотрудника.
  • Мотивационная. Сам факт проведения оценки в организации является мотивационным стимулом для сотрудников подтянуть свои результаты.

По результатам проведенной оценки сотрудников полученная информация используется в нескольких направлениях.

  1. Предоставление обратной связи сотрудникам организации. Правильная обратная связь способная повысить производительность сотрудника, показать те сферы деятельности, где следует улучшить свои показатели.

Предоставлять обратную связь следует очень осторожно. Информация о результативности (и,  особенно, качествах) не должна звучать, как критика. Сотрудник должен сам прийти к определенным выводам относительно своих показателей. Наилучшим вариантом будет, если обратную связь дает непосредственный руководитель сотрудника в беседе, по стилю, близкой к коучингу.

В случае, когда линейный руководитель затрудняется грамотно донести результаты, то можно обратиться к специалисту из HR отдела. В некоторых случаях (когда ожидается сопротивление или высок статус сотрудника) лучше организовать предоставление обратной связи по результатам оценки (впрочем, как и саму оценку) с привлечением сторонних консультантов.

  1. Определение сотрудника с потенциалом, способного выполнять поставленные задачи и уменьшить риск выбора некомпетентного сотрудника. Для руководителя результаты оценки дают полезную информацию о том, кому можно делегировать наиболее ответственные задачи.
  2. Повышение мотивации персонала. Да, оценка персонала является стрессовым мероприятием для сотрудников (во всяком случае, на первых эпизодах), и, казалось бы, должна снижать мотивацию. Но она дает возможности для личностного и профессионального роста: сотрудники, которые осознают, что их результаты не дотягивают до требований должности, могут подтянуть свои результаты к началу проведения процедуры оценки.
  3. Планирование карьерного развитию сотрудника. Этот пункт является продолжением предыдущего. Во многих организациях существуют индивидуальные карьерные планы сотрудников. И информация, полученная в ходе оценки, используется при дальнейшем планировании развития сотрудника внутри организации.
  4. Формирование программ обучения и развития сотрудников. Результаты оценки используются, как основа для создания различных программ по обучения и развитию. Эти программы должны способствовать достижению целей, поставленных руководством организации, и учитывать текущее состояние деятельности сотрудников.

О важности открытости и системности

Чего таить, бывают случаи, когда к нам обращаются руководители (то ли с неверным представлением о целях и используемых технологиях, то ли исповедуя какие-то другие принципы управления) с просьбой реализовать оценку персонала, не совпадающую с нашими профессиональными ценностями. Например, под видом командообразующего мероприятия (без сообщения сотрудникам) или с намеренным и необоснованным созданием стрессовых ситуаций. Мы, конечно, отказываемся от таких проектов, понимая, что они не принесут результата бизнесу. Ведь полученная нечестным путем информация будет искажена, не будет полезна. А само мероприятие снизит мотивацию коллектива.

Оценка сотрудников должна строиться на двух основных принципах: открытость и системность. Персонал организации должен понимать, для чего проводится оценка (как это связано с целями и функционированием компании и каждого сотрудника), какова процедура и как будут использоваться результаты (какие изменения произойдут и должны будут произойти в жизни самого сотрудника). И это уже задача HR или непосредственного руководителя — донести важность и необходимость (полезность) оценки.

В большинстве современных компаний (средний и крупный бизнес — уж точно) есть внутренние нормативные документы, описывающие задачи и процедуры, связанные с оценкой. Информация должна быть открыта и легкодоступна (например, все ВНД лежат на корпоративном портале; описаны все процедуры; корпоративные компетенции известны и понятны; КПЭ обсуждаются с сотрудником и т.д.). Также должна проводиться разъяснительная работа, создаваться культура «потребления» результатов. И в большинстве случаев это приносит свои плоды: сотрудники не проявляют сопротивления, руководители качественно используют полученную информацию, а сами проекты, связанные с оценкой, проходят спокойно.

Поделитесь статьей, если было полезно!

методы и возможности Mirapolis HCM – Блог Mirapolis

Оценка персонала по компетенциям необходима для того, чтобы понимать, какие в компании имеются человеческие ресурсы, как эффективно их использовать и какие необходимо привлечь.

Суть оценки сводится к тому, чтобы определить набор качеств человека, сравнить его с эталонным вариантом для конкретной деятельности и принять взвешенное управленческое решение, как приблизить сотрудника к «эталону».

Для каждой должности необходим специалист с определенными компетенциями 

Вариантов управленческих решений всего четыре:

  • обучать, если обнаружился недостаток знаний, умений и навыков;
  • развивать, когда есть базовые умения и нужно раскрыть потенциал;
  • мотивировать, если необходимый набор знаний и умений есть, но не используется на полную;
  • уволить, когда воспитывать и обучать нецелесообразно.

Оценивают те характеристики, которые позволяют успешно решать поставленные задачи в конкретной сфере деятельности и на конкретной должности. Такие характеристики в HR принято называть компетенциями.

Определение компетенций и их типов

Компетенции – это набор личных и деловых качеств сотрудника, знаний, умений и навыков, которые необходимы для эффективного выполнения работы и достижения высоких результатов.

Сейчас принято оценивать soft skills и hard skills, так называемые мягкие и жесткие навыки.

Схема наглядно отображает, что относится к soft и hard skills

Soft skills – личные качества, которые зависят от характера человека и приобретаются с жизненным опытом. Такие универсальные компетенции трудно измерить количественными показателями. Они практически не зависят от специфики конкретной работы, но помогают строить карьеру. К ним относятся интеллектуальные, социальные и волевые компетенции:

  • критическое мышление;
  • решительность;
  • аналитические способности;
  • лидерство;
  • коммуникабельность;
  • креативность;
  • умение работать в команде;
  • многозадачность;
  • пунктуальность и т. п.

К примеру, для соискателя на должность секретаря на первый план выходят такие soft skills, как коммуникабельность и многозадачность, для дизайнера – креативность и критическое мышление, для менеджера проектов – умение работать в команде, решительность и аналитические способности.

Hard skills – профессиональные навыки, которые необходимы для выполнения конкретной работы. Этим навыкам обучают в колледжах, институтах, на курсах, их можно измерить путем проведения экзамена.

К простейшим hard skills относится умение писать и читать, в эту же копилку идут знания иностранного языка, продукта, рабочей программы, стандартов и регламентов, вождение автомобиля и т. п.

К примеру, для фронтенд-разработчика hard skills выглядят так: владение HTML и CSS, знание JavaScript, умение разбираться в фреймворках и библиотеках, составлять SQL-запросы и т. п.

Методы оценки компетенций, или Как определить нужного человека

Остановимся подробнее на методах оценки компетенций персонала, которые дают наиболее объективное представление о личных и профессиональных качествах сотрудников:

  1. Тестирование – самый простой метод оценивания сотрудников и соискателей. На практике используют психологические и профессиональные тесты. Первые позволяют определить личные качества – soft skills, вторые – профессиональные, hard skills. Главный плюс метода – возможность проводить тестирование дистанционно.
  2. Интервью – устное собеседование в форме вопросов и ответов. Может быть неструктурированным: проводится в свободной форме, позволяет определить эмоциональную реакцию на вопросы. Структурированное интервью предполагает использование модели STAR: S (situation) – ситуация, Т (task) – задача, А (action) – действия опрашиваемого, R (result) – результат. Предлагается вспомнить случай из прошлой профессиональной практики, и дается оценка действиям соискателя по 10-балльной шкале.
  3. Анкетирование – заполняется стандартная форма с набором вопросов, после чего анализируется отсутствие или наличие у анкетируемого конкретных черт. Плюс методики – экономичность с точки зрения временных затрат и бюджета, минусы – низкая информативность и субъективность.
  4. Аттестация – определение уровня соответствия квалификации работника занимаемой должности или месту, на которое он претендует. Порядок проведения аттестации должен быть описан в утвержденных руководством компании документах. Как правило, она проводится в форме экзаменационного испытания и собеседования. По итогам аттестации может быть принято решение о повышении сотрудника, увеличении или уменьшении заработной платы, увольнении (ст. 81 Трудового кодекса РФ).
  5. Оценка экспертами – предполагает привлечение экспертов, которые, полагаясь на собственный опыт, анализируют характеристики сотрудников и выдают заключение. Возможна внутренняя оценка с привлечением непосредственного руководителя и коллег, которые хорошо знают сотрудника, и внешняя – с участием кадровых экспертов со стороны.
  6. Ассессмент-центр – проведение деловой игры с моделированием спорных рабочих ситуаций для оценки поведения сотрудников в нестандартных условиях. Оценки выставляет экспертная комиссия. Кроме того, ассессмент-центр может включать интервью и тестирование. Комплексный подход исключает субъективность и позволяет получить достоверный результат.
  7. Методы «180, 360, 540 градусов» – оценка поведения в реальных ситуациях:
  • Оценка «180 градусов» – опрос сотрудника и руководителя.
  • Оценка «360 градусов» – опрос сотрудника и его делового окружения: руководителя, подчиненных, коллег.
  • Оценка «540 градусов» – «360 градусов» + опрос клиентов и поставщиков.
Один из вариантов оценки компетенций в Mirapolis HCM

Как провести оценку компетенций: план действий

Чтобы эффективно оценивать сотрудников, нужно разработать систему оценки персонала. В первую очередь определить конкретные и понятные поведенческие индикаторы: требования к личности сотрудника, который будет работать на той или иной должности, какие ценности он должен разделять, чтобы вписаться в корпоративную культуру. Сделать это необходимо для всех категорий персонала: рабочих, менеджеров, руководителей, а также претендентов на эти должности.

Индикаторы и то, как они проявляются в поведении, важно описать простыми словами, чтобы они были понятны и легко измеримы. Каждый индикатор должен быть однозначен и не иметь двойного толкования. Формулировки в стиле «общается эффективно» весьма расплывчаты. Как измерить эффективность в этом контексте? Нужны критерии.

Есть два подхода к разработке компетенций:

  • Аналитический (от самой работы) – используется, когда есть четкое понимание, из чего состоит работа, ее можно разложить на виды деятельности и сделать логический вывод, какие качества нужны, чтобы эффективно выполнять обязанности.

Например, мы ищем секретаря, который будет работать с разными клиентами, документацией, выполнять поручения руководителя. Значит, нужен человек коммуникабельный, который умеет разрешать конфликты и может работать в режиме многозадачности.

  • Прецедентный (от качества лучших работников) – предполагает ранжирование по эффективности действующих сотрудников и определение эталонного поведения.

К примеру, в отделе закупок работают 10 человек. Ранжирование по эффективности проводится по проценту брака, отсрочке платежей по договорам и другим объективным параметрам. Выявляют лучших работников и определяют особенности их поведения на рабочем месте. Это поведение и будет моделью компетенции – «эталоном» закупщика.

После того как определены компетенции и поведенческие индикаторы, разрабатывают систему оценки для каждого метода, который будет использоваться. Чтобы была возможность сравнить поведение сотрудника, допустим, в оценке «360 градусов» или ассессмент-центре с поведенческими индикаторами и сделать вывод, насколько развита компетенция.

Затем определяют периодичность проведения оценки компетенций сотрудников и назначают ответственных экспертов. Все это можно делать вручную, тратить деньги и время, а можно автоматизировать процесс с помощью Mirapolis HCM, сэкономив бюджет на 20–30 %.

Mirapolis HCM развяжет эйчару руки и сэкономит время

В системе управления талантами Mirapolis HCM есть отдельный блок, помогающий  оценивать компетенции сотрудников, развивать их, тем самым мотивируя на достижения более высоких показателей. Инструментарий помогает HR-специалисту проводить аудит человеческих ресурсов, видеть общую картину по кадровому потенциалу компании, моральному климату в ней, понять  причины текучести персонала и разницы в эффективности работы подразделений.

Собранные в системе аналитические данные дают  не только HR, но и топ-менеджерам представление о кадровой политике в компании и возможность сравнить уровень компетенций у специалистов разных подразделений, оценить эффективность сотрудников и соотнести результаты работы и затраты на персонал.  Эта актуальная информация помогает принимать верные управленческие решения.

Вот как это работает:

  1. Профили компетенций

Чтобы создать некий эталон специалиста, эйчар создает профили компетенций, куда заносит качества, умения и навыки, необходимые для конкретной должности. Профиль автоматически присваивается сотруднику или группе сотрудников, отобранных по заданным критериям, например должность + стаж + наличие подчиненных. 

Каждая компетенция может входить в несколько профилей и обладать разным весом. Например, для бухгалтера уровень коммуникаций с внутренним заказчиком не так важен для эффективной работы, в то время как для менеджера по продажам – это один из ключевых навыков.

  1. Различные методы оценки

Понять, какими компетенциями обладают сотрудники компании и каков ее кадровый потенциал, возможно используя разные методы оценки. В Mirapolis HCM они есть и позволяют с разной стороны оценить сотрудника. Каждый метод решает свою задачу, будь то «360 градусов», ассессмент, тестирование или аттестация. 

Возможность спланировать и автоматизировать оценку компетенций сэкономит время и стандартизирует этот процесс.    

Оценка 360 в Mirapolis HCM
  1. Управление процедурами оценки

Набор различных функций, помогающих управлять процедурами оценки, позволяет отслеживать развитие компетенций каждого сотрудника, соотносить его потребности в карьерном росте с бизнес-запросами самой компании. 

В системе настраиваются автоматический отбор кандидатов для оценки, задается вес оценки и маршруты согласования оценочной формы. Можно параллельно оценивать разные категории сотрудников разными методами. Рекомендации и индивидуальные программы по развитию компетенций, приоритеты компании и другая информация по компетенциям доступны в личном кабинете.

  1. Развитие компетенций

Целостная картина по потенциалу сотрудников отображается в матрице компетенций. На основании этой информации руководитель и эйчар составляют планы по дальнейшему развитию сотрудников, перераспределяют должности и создают кадровый резерв. В системе автоматически формируются рекомендации по развитию компетенций, сотруднику назначается соответствующее мероприятие или приходит уведомление о необходимости подтвердить компетенцию.

Матрица потенциала в системе Mirapolis HCM

Эйчар на основе анализа данных, предложенных системой, формирует резерв под занятые и свободные должности, HiPo-специалистов. Для этого в системе заведены должности и после прохождения оценки появляются кандидаты, которые подходят в этот резерв.

На основании результатов оценки  выдаются рекомендации по развитию сотрудника, отдела и компании. Предложенные варианты развития сохраняются и поступают на согласование руководству, могут быть откорректированы, после чего переданы дальше, на уровень выше.

  1. Наглядная аналитика

В системе формируются сводные и индивидуальные отчеты по сотрудникам.

Они доступны в личном кабинете в виде наглядных схем и доступны для скачивания в форматах Excel и PDF. Формы аналитической отчетности можно настроить в виде сводных таблиц или выгружать документы с диаграммами. По итогам проведенной оценки система позволяет формировать рекомендации по индивидуальным планам развития: назначить курсы, изучение определенных материалов, занятия с тренером. Mirapolis HCM дает возможность выстроить в компании гибкий и прозрачный процесс проведения оценочных процедур, что позволяет существенно сэкономить время и трудовые ресурсы.

Тест по деловой оценке персонала – Сдал на 10! Ответы на вопросы по учёбе

Расстановка кадров – это:

– система мероприятий, включающая привлечение лиц, ищущих работу.

– отбор наиболее подходящих кандидатов и процедуру их зачисления в штат и ввода в должность

R закрепление работников за рабочими местами

R направление работников именно туда, где они могут быть использованы с максимальным эффектом

– система мер по оценке профессиональной пригодности человека

В странах с рыночной экономикой для решения проблемы подбора и расстановки работников в организации, их продвижения рекомендуется использовать:

R профильный метод

– квалификационный метод

– метод показателей

– кадровый метод

– систематический метод

Деловая оценка – это:

– анализ затрат, связанных с наймом персонала

– целенаправленный процесс исследования трудовой мотивации персонала

R целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места

– сравнение работников и показателей их деятельности между собой

– установление функциональной роли работника

Процесс деловой оценки персонала не предполагает выполнение следующих обязательных мероприятий:

– разработка методики деловой оценки и привязка к конкретным условиям организации

– формирование оценочной комиссии с привлечением непосредственного руководителя испытуемого сотрудника

– определение места и времени проведения деловой оценки

R предварительное исследование социально-психологического состояния коллектива

– проработка вопросов документационного и информационного обеспечения процесса оценки

Предварительным этапом проведения деловой оценки является:

– обобщение информации, полученной на предыдущем этапе

R сбор предварительной информации по индивидуальной, необобщенной оценке сотрудника со стороны субъектов оценки

– проведение оценочной беседы и подведение ее результатов

– формирование руководителем экспертного заключения по результатам деловой оценки и его представление в экспертную комиссию

– подготовка руководителя к оценочной беседе с подсиненными сотрудниками

Центральным вопросом деловой оценки является:

– написание характеристик на оцениваемых

– подбор экспертов

R установление показателей деловой оценки

– проведение деловой оценки

– подведение итогов деловой оценки

К показателям деловой оценки относят:

R результативность труда

– физические данные работника

R профессиональное поведение

R личностные качества

– производственные отношения

В оценке результативности труда следует различать так называемые:

– активные показатели

R жесткие показатели

– пассивные показатели

– узкие показатели

R мягкие показатели

Под условиями достижения результатов труда понимаются главным образом способности или желание к выполнению общих функций управления по отношению к:

– другим объектам воздействия

– самому себе

R другим объектам воздействия и самому себе

– определенным членам коллектива

– руководителю

Явной функцией деловой оценки является:

– придание большего веса принятым ранее кадровым решениям

– углубление знакомства с подчиненными, их возможностями и способностями;

– эмоциональная разрядка недовольства деятельностью подчиненных

– придание коллективу дополнительного стимула для улучшения работы

R установление факта пригодности того или иного человека к определенной социальной роли

Невербальный тест – это тест на ______

R понимание взаимосвязей различных предметов

– понимание текста, речи

– общий интеллект при ссылке на общие умственные и мыслительные способности кандидата,

– специфический интеллект

Метод оценки персонала, предполагающий сравнение сотрудников между собой лишь по отдельным показателям называется:

– ранжирование

– критический инцидент

– шкалирование

R упорядочение рангов

– парные сравнения

Центр оценки это:

– здание в центре города, в котором проходит оценка персонала

– специально оснащенная комната в кадровой службе

R процесс установления стандартизированной оценки профессионального поведения персонала

– анализ кадровых данных

– анализ взаимоотношений в коллективе

Метод оценки персонала, предполагающий создание критической ситуации и наблюдение за поведением человека в процессе ее разрешения, называется:

R критический инцидент

– интервью

– упорядочение рангов

– парные сравнения

– самооценка

Метод оценки персонала, предполагающий проставление оценок по шкале с балльными оценками называется:

– анкетный опрос

– интервью

– ранжирование

R шкалирование

– упорядочение рангов

– парные сравнения

Метод оценки персонала «ранжирование» предполагает:

– беседу с работником в режиме «вопрос-ответ»

– анкетный опрос работников разных категорий

R сравнение оцениваемых работников между собой другими методами и расположение по выбранному критерию в порядке убывания или возрастания

– проставление оценок по шкале с балльными оценками

– сотрудники сравниваются между собой лишь по отдельным показателям

– сотрудник сравнивается с другим, работающим в паре

Метод оценки персонала, предполагающий письменный отчет или устное выступление с анализом выполнения плана работы и личных обязательств, называется:

– анкетный опрос

– интервью

– шкалирование

– парные сравнения

R самооценка

Вербальный тест – это тест на

– понимание взаимосвязей различных предметов

R понимание текста, речи

– общий интеллект при ссылке на общие умственные и мыслительные способности кандидата,

– специфический интеллект

(PDF) Оценка элитного оперативного персонала

288

найти и нанять кандидатов, которые с большей вероятностью

будут успешными. Нам еще предстоит увидеть опубликованные отчеты

, ориентированные на возрастающую валидность различных методов или моделей оценки (например, индивидуальная оценка по сравнению со статистической) при прогнозировании результатов отбора

. Также важны валидация

исследований по таким критериям, как успешность обучения, и

, в конечном счете, эффективность работы в условиях повышенного риска операционного персонала.Наш опыт показывает, что

им, как правило, уделяется гораздо меньше внимания, чем заслуживают

, в основном из-за трудностей с отслеживанием этих результатов

из-за неадекватных каналов обратной связи

каналов для этой информации и, в некоторой степени, трудностей. в достижении адекватных показателей эффективности работы

для относительно редких и очень сложных задач, выполняемых специализированным персоналом

(см. Girodo, 1997, за исключением

).В конечном счете, эти анализы имеют решающее значение для

полного понимания валидности методов оценки и моделей интеграции данных

, а для

— выявления передовых методов оценки и

отбора операционного персонала с высоким уровнем риска.

Источники

Бэнкс, Л. М. (2006). История специальной операции —

Психологический отбор. В Д.А.Мангельсдорфе

(Ред.), Психология на службе национальной безопасности

(стр.83–95). Вашингтон, округ Колумбия: Американская психологическая ассоциация

.

Бартоне, П. Т., Роланд, Р. Р., Пикано, Дж. Дж., И Уильямс,

Т. Дж. (2008). Психологическая стойкость

предсказывает успех

кандидатов в спецназ армии США. Международный

Журнал отбора и оценки, 16, 78–81.

https://doi.org/10.1111/j.1468-2389.2008.00412.x

Бил, С. А. (2010). Роли настойчивости, когнитивных способностей и физической подготовки в U.С. Армия

Оценка и отбор спецназа. Research

report 1927, Научно-исследовательский институт армии США

для поведенческих и социальных наук, Арлингтон,

Вирджиния. Получено с http://www.dtic.mil/dtic/tr/full-

text / u2 / a525579.pdf

Biersner, R.J., & Hogan, R. (1984). Личностные соотношения —

периода адаптации в разрозненных рабочих группах. Журнал

Исследования личности, 18, 491–496.

Каспи, А., Хаутс, Р. М., Бельский, Д. В., Голдман-Меллор,

С. Дж., Харрингтон, Х., Израиль, С.,… Моффитт, Т. Е.

(2014). Фактор p: Один общий психопатологический фактор в структуре психических расстройств?

Клиническая психологическая наука, 2, 119–137.

Кэмпион, М. А., Палмер, Д. К., и Кэмпион, Дж. Э. (1997).

Обзор структуры во время отборочного интервью.

Психология персонала, 50, 655–702.

Кэмпион, М.А., Финк, А. А., Руггеберг, Б. Дж., Карр, Л.,

,

, Филлипс, Г. М., и Одман, Р. Б. (2011). Хорошее выполнение компетенций

: Лучшие практики в модели компетенций

ing. Психология персонала, 64, 225–262.

Chappelle, W. L., Heerema, B. D., & Thompson,

W. T. (2012). Факторный анализ компьютерного тестирования интеллекта

Multidimensional Aptitude Battery-Second Edition

от пилотов ВВС США с рейтингом

.AFRL-SA-WP-SR-2013-0005, Air Force

Research Laboratory, Wright-Patterson AFB,

Greene, OH. Получено с www.dtic.mil/cgi-bin/

GetTRDoc? AD = ADA583710

Christian, J. R., Picano, J. J., Roland, R. R., & Williams,

T. J. (2010). Руководящие принципы отбора производственного персонала с высоким уровнем риска —

. В P. T. Bartone, B. H.

Johnsen, J. Eid, M. Violanti, & J. C. Laberg (Eds.),

Повышение эффективности работы человека в операциях по обеспечению безопасности —

tions: Международные и правоохранительные меры

spec (стр.121–142). Спрингфилд, Иллинойс: Чарльз

К. Томас.

Фигередо, А. Дж., И Раштон, Дж. П. (2009). Доказательства

разделяют генетическое доминирование между общим фактором

личности, психического и физического здоровья и жизненных характеристик

. Twin Research и Human Genetics, 12,

555–563.

Джиродо, М. (1997). Оценка тайных агентов:

тера: Создание порока и добродетели для самозванцев. Журнал

Социальное поведение и личность, 12, 237–260.

Grove, W. M., & Lloyd, M. (2006). Вклад Мила в клиническое и статистическое прогнозирование

. Журнал

Аномальная психология, 115, 192–194.

Хэзлетт Г. А. и Сандерс М. (1999). Когнитивная и личностная оценка

в оценке спецназа и выбор

. Special Warfare, 12, 14–20.

Хайхаус, С. (2002). Оценка кандидата в целом:

Исторический и критический анализ индивидуалистической психики

Хологическая оценка для принятия решений.Персонал

Психология, 55, 363–396.

Йонсен, Б. Х., Бартоне, П., Сандвик, А. М., Гьелднес,

Р., Моркен, А. М., Хистад, С. В., и Сторнес, А. В.

(2013). Психологическая стойкость предсказывает успех

в отборочном курсе приграничного патруля норвежских вооруженных сил. Международный журнал отбора и оценки

, 21, 368–375. https://doi.org/10.1111/

ijsa.12046

Кунсел, Н. Р., Клигер, Д.М., Коннелли Б. С. и Онес,

Д. С. (2013). Комбинация механических и статистических данных

при выборе и принятии решений: метаанализ

. Журнал прикладной психологии, 98,

1060–1072.

Ленценвегер, М. Ф. (2015). Факторы, лежащие в основе психологических и поведенческих характеристик офиса

кандидатов в стратегические службы: оценка мужчин

Пересмотр данных. Журнал оценки личности, 97,

100–110.

Мил, П. Э. (1954). Клинические и статистические прогнозы:

Теоретический анализ и обзор доказательств.

Миннеаполис, Миннесота: Университет Миннесоты Press.

Миллер Г. Ф. (2000). Психические качества как показатели приспособленности:

Расширяющаяся адаптация эволюционной психологии —

изм. В D. LeCroy & P. ​​Moller (Eds.), Evolutionary

J.J. Picano et al.

370.275.1 — Оценка управления персоналом

16.05.88

OPR: Администрация / Управление персонала

1.Цель. В этой главе излагается система оценки для USGS, которая соответствует руководству, предписанному Управлением по управлению персоналом и Управлением персонала Департамента. Меморандумом от 9 октября 1969 г. Президент поручил каждому агентству создать систему оценки управления персоналом. Впоследствии Департамент внедрил систему оценки управления персоналом, которая была расширена в 1985 году, чтобы служить альтернативной методологией, которая будет использоваться при проведении обзоров внутреннего контроля, требуемых в соответствии с Циркуляром A-123 OMB.

2. Цель. Целью программы оценки управления персоналом является обеспечение эффективного и экономичного использования человеческих ресурсов в соответствии с применимыми законами, нормативными актами и государственной политикой. Оценка управления персоналом — это механизм, с помощью которого менеджеры в тесном сотрудничестве с кадровой службой могут сравнивать фактические результаты с установленными целями. Система оценки управления персоналом USGS предоставляет менеджерам USGS: (1) указание на сильные и слабые стороны управления персоналом организации; (2) четко задокументированные примеры несоблюдения нормативных требований с достаточно подробными необходимыми действиями для обеспечения соответствия закону, нормативным актам и политике; и (3) реалистичные и ориентированные на результат рекомендации и планы действий по устранению недостатков и преодолению выявленных ненормативных проблем.Оценки также сосредоточены на положительных методах управления, которые в значительной степени способствуют выполнению миссии.

3. Виды оценок.

A. Общие оценки управления персоналом охватывают все области ответственности менеджера по управлению персоналом (т. Е. Управление должностями, описание должности и точность классификации, практика укомплектования персоналом, управление производительностью, дисциплина, награды, делегирование полномочий, развитие сотрудников, отношения между сотрудниками и руководством и т.п.).

B. Специальные оценки управления персоналом охватывают одну или несколько тем управления персоналом в глубине и / или могут быть сосредоточены на организационных или системных проблемах в масштабе бюро, региона или подразделения.

C. Обзоры программ охватывают все области управления персоналом и администрации, за которые отвечает отдел обслуживающего персонала Геологической службы США.

4. Объем оценок.

A. Оценка должна включать достаточный нормативный и процедурный анализ для оценки соответствия установленным положениям о персонале и надлежащего использования делегированных полномочий по персоналу.Соответственно, как минимум, все общие оценки и обзоры программ будут охватывать следующие тематические области регулирующего управления персоналом: классификация и управление должностями, кадровая практика, управление производительностью, дисциплина, награды, развитие сотрудников, отношения между персоналом и руководством, делегирование полномочий и ведение кадрового учета.

Руководство по оценке управления персоналом USGS будет использоваться для оценки каждой из обязательных тем оценки управления персоналом.Руководящие принципы включают стандарты оценки адекватности управления персоналом Министерства внутренних дел, а также политики и процедуры OPM, DOI и USGS. Отдельные руководства были разработаны для общих оценок и обзоров программ кадрового офиса.

B. Общие оценки будут включать охват нерегулируемых областей управления персоналом, таких как коммуникация, моральный дух, организационная эффективность и т.д.

C. Общие оценки и обзоры программ будут касаться приоритетных областей, установленных OPM, Управлением персонала Департамента, Сотрудником по персоналу Бюро и / или начальниками отделов.

D. Общие оценки и обзоры программ будут включать оценку внутреннего контроля, связанного с управлением персоналом. Оценка этих средств контроля будет проводиться в соответствии с руководством по анализу внутреннего контроля A-123, ежегодно выпускаемым директором по персоналу и сотрудником отдела кадров Бюро.

5. Полномочия и ответственность.

A. Полномочия получать, анализировать и сообщать информацию, полученную в процессе оценки управления персоналом, а также требовать или рекомендовать меры по исправлению положения, делегированы кадровым управлениям штаб-квартиры и Центрального и Западного регионов следующим образом:

(1) Отдел кадров штаб-квартиры посредством обзоров программ оценивает программы управления персоналом обслуживающих кадровых отделов.Управление кадров штаб-квартиры также проводит общие и специальные оценки управления персоналом в штаб-квартире и полевых организационных компонентах.

(2) Кадровые управления Центрального и Западного регионов проводят общие и специальные оценки управления персоналом полевых организационных компонентов, находящихся в их обслуживающих юрисдикциях.

B. Руководители оцениваемых организаций (или обслуживающие сотрудников по персоналу в случае обзоров программ) несут ответственность за решение проблем, выявленных в отчетах об оценке, и за проверку выполнения всех необходимых действий в отделе кадров, проводившем оценку.

6. Определение и планирование оценок.

A. Отделы персонала должны ежегодно определять и документировать оценки, которые будут проводиться в течение каждого финансового года. Сотрудники отдела кадров должны связаться с региональными должностными лицами для получения рекомендаций относительно того, какие из их организационных элементов и / или тем могут быть запланированы для оценки. Кадровые управления Центрального и Западного регионов будут направлять свои графики оценки управления персоналом в Управление кадров штаб-квартиры, где штаб-квартира и региональные графики будут согласованы с представителями подразделений.Сводный график всех оценок Геологической службы США будет направлен кадровым отделом штаб-квартиры в Департамент.

График оценки управления персоналом для каждого кадрового офиса должен определять характер оценки (т. Е. Общая или специальная) и включать любую информацию, касающуюся помощи, необходимой для проведения регионально запланированных оценок или визитов для помощи из штаб-квартиры или других офисов обслуживающего персонала. В годовой график оценки также должны быть включены любые последующие обзоры по сравнению с ранее проведенными оценками.Обновления и изменения в графиках оценки должны ежеквартально предоставляться в кадровую службу штаб-квартиры.

B. Соображения при выборе организации для оценки могут включать такие факторы, как продолжительность времени с момента последней оценки, известные или предполагаемые проблемы управления персоналом, значительные организационные изменения, ключевые кадровые изменения в управленческом составе и т. Д. Тема для оценки может включать изменения в делегировании полномочий, предполагаемые проблемы системного характера, приоритетные области департамента и USGS, а также назначение для A-123 альтернативных проверок внутреннего контроля.

C. Оценки следует координировать с другими видами деятельности по управлению персоналом, такими как циклические обзоры классификации должностей, исследования по управлению должностями и учебные курсы, чтобы уменьшить фрагментацию усилий кадрового отдела и минимизировать затраты.

7. Методы оценки. Один или несколько из следующих методов могут использоваться кадровыми службами при проведении общих оценок управления персоналом, специальных оценок управления персоналом или обзоров программ.

A. Оценка на месте. Оценка на месте может быть общей оценкой всей деятельности организации по управлению персоналом. Оценка на месте также может быть специальной оценкой для более глубокого охвата одной или нескольких тем управления персоналом в рамках организационных линий.

(1) Оценка на месте обычно включает следующие мероприятия:

(a) Открытие конференции с представителями руководства для подтверждения цели и методологии оценки.

(b) Проверка любых письменных материалов, недоступных до посещения объекта, таких как файлы сотрудников, поддерживаемые организацией.

(c) Интервью с руководителями, руководителями, служащими и должностными лицами профсоюзов.

(d) Проверка описаний должностей и аудит должностей.

(e) Совещания групп для обмена информацией и оценки прогресса оценки, сокращения дальнейшей оценки областей, которые не являются значительными или по которым недостаточно данных, определения новых проблемных областей, которые были выявлены, и разработки результатов и рекомендованных или требуемых действия по решению выявленных проблем.

(f) Заключительное совещание с соответствующими должностными лицами руководства для представления результатов, рекомендаций и необходимых действий.

(2) Результатом оценки на месте является письменный отчет руководству оцениваемой организации. Руководство по проведению оценки на месте содержится в «Руководстве по проведению оценок управления персоналом на месте» Геологической службы США (USGS) и доступно в каждом кадровом офисе. Конкретные элементы покрытия в каждой функциональной области для общей оценки управления персоналом содержатся в руководящих принципах оценки управления персоналом USGS.

B. Анкетный опрос. Этот тип обследования может проводиться независимо или как часть оценки на месте. Результаты анкетного опроса следует рассматривать не как окончательные выводы, а скорее как индикаторы областей, требующих дальнейшего внимания или более обширной оценки. Для этого будет использоваться анкета оценки кадрового управления Министерства внутренних дел. Бюро землеустройства предоставит компьютерный статистический анализ анкет.Статистический анализ включает сравнения организации, оцененной с другими организациями, оцененными в USGS и во всем Департаменте.

C. Визиты для оказания помощи в управлении персоналом. Это неформальный краткий визит, который обычно не превышает 1 недели. Визиты для оказания общей помощи проводятся с целью обсуждения общих целей и задач управления персоналом или установления более тесных рабочих отношений. Специальные визиты для оказания помощи проводятся, чтобы помочь руководству в решении конкретных проблем управления персоналом, которые могли быть выявлены менеджером, службой обслуживающего персонала или в результате оценки управления персоналом.Хотя это и не приводит к формальному опубликованному отчету, неофициальный отчет для записи должен быть составлен и сохранен в кадровой службе.

D. Обзоры записей. Выступая в качестве неотъемлемой фазы подготовки для оценки на месте, обзоры записей могут также служить в качестве независимого метода оценки, когда ограниченное время и ресурсы не позволяют отправить группу оценки на место. Основные инструменты для установления фактов состоят из кадровых записей, которые ведутся в офисе обслуживающего персонала (например, официальные папки персонала, описания должностей, файлы производительности сотрудников, записи об обучении, автоматизированные данные, полученные из системы PAY / PERS, файлы жалоб и апелляций, поощрение заслуг. записи и др.). По результатам проверки документации для руководства составляется письменный отчет с указанием требуемых и рекомендуемых действий.

E. Последующие оценки. Это короткие повторные визиты, обычно продолжительностью 1-2 дня, в организацию, где была проведена оценка управления персоналом на месте и составлен отчет. Основная цель последующих посещений — проанализировать действия руководства по выполнению требований и рекомендаций, а также оценить влияние процесса оценки на организацию.Часто последующие посещения включают интервью с избранными сотрудниками, руководителями и менеджерами, а также могут включать повторный анкетный опрос. При использовании, последующие оценки обычно проводятся в течение 1-2 лет после первоначальной оценки и приводят к составлению краткого письменного отчета руководству.

8. Планирование и подготовка к оценкам.

A. Перед началом оценки необходимо провести тщательное планирование и подготовку. Ключевые аспекты успешного плана оценки включают в себя четко определенные цели оценки, выбор группы оценки со сбалансированными навыками и опытом, достаточный анализ организационной и / или актуальной информации, а также открытое и постоянное общение с руководителями организаций, которые будут оценен.

Более подробные инструкции по каждому из этих мероприятий по планированию и подготовке можно найти в «Руководстве по проведению оценки управления персоналом на месте» и в руководстве по оценке управления персоналом.

B. Выбор группы оценки. В «Руководстве по проведению оценок управления персоналом на месте» Геологической службы США содержатся основные критерии отбора членов команды для проведения оценок. Когда проводится оценка на месте, руководству подразделения и / или региона будет предложено назначить представителя руководства для участия в группе оценки.Как правило, наиболее эффективными представителями руководства являются руководители высшего звена или менеджеры, обладающие как организационными, так и техническими знаниями, которые могут предоставить членам команды кадрового офиса оперативную информацию об оцениваемой организации. Участие кадрового управления штаб-квартиры в оценке регионального кадрового управления будет определяться кадровым бюро штаб-квартиры. По желанию может быть организовано участие персонала Департамента или представителей других офисов или бюро обслуживающего персонала.

C. Получение и анализ информации. Информация, обычно просматриваемая и анализируемая во время оценки управления персоналом, включает предыдущие отчеты об оценке, предварительную информацию от оцениваемой организации, ответы на анкетный опрос, описания должностей, делегирование полномочий, статистическую информацию из PAY / PERS или других баз данных, официальных папок персонала файлы производительности сотрудников и т. д. Подробные списки конкретных документов и информации, которые необходимо собрать и проанализировать, содержатся в руководящих принципах оценки управления персоналом USGS.

D. Сотрудники, представленные профсоюзом. В оценке организации, в которой сотрудники представлены профсоюзом, профсоюз не имеет права привлекать своего представителя при соблюдении следующих правил:

(1) Раздел 5, раздел 7114 (a) (1) Кодекса США гласит, что когда профсоюз получает исключительное признание, он имеет исключительное право представлять сотрудников по вопросам кадровой политики и условий труда. «Прямые отношения» с сотрудниками в ходе оценки с использованием анкет и личных собеседований могут показаться игнорированием этого положения.Однако эти методы оценки соответствуют Закону и существующему «прецедентному праву», когда установление фактов проводится с целью оценки руководства и не предназначено для выяснения мнений сотрудников, в частности, относительно кадровой политики, практики и вопросов, влияющих на условия труда. .

(2) Опросы для получения мнения сотрудников о работе или методах управления персоналом, как часть обычного процесса оценки, разрешены при условии, что нет вмешательства в права профсоюза как исключительного представителя сотрудников в переговорном подразделении.

(3) Вопросы не должны касаться принадлежности человека к профсоюзу. Следует избегать вопросов, касающихся взглядов сотрудников на эффективность организации труда. Вопросы не должны запрашивать мнение сотрудников по вопросам, находящимся на рассмотрении профсоюза и руководства.

(4) Во время оценки сотрудники могут быть опрошены без представительства профсоюзов при соблюдении следующих правил:

(a) Интервьюер не требует каких-либо обязательств или встречных предложений относительно мнения или запрошенных жалоб сотрудников.

(b) Интервьюер не указывает, что комментарии сотрудников по таким вопросам могут повлиять на статус сотрудников в организации.

(c) Интервью не касается жалоб конкретного сотрудника или других вопросов, охватываемых существующим согласованным соглашением.

(d) Интервью не собирает информацию о настроениях сотрудников с целью использования ее впоследствии, чтобы убедить профсоюз отказаться от позиции, занятой во время переговоров относительно кадровой политики или практики.

(5) Интервью и анкеты сотрудников не должны использоваться для обхода или ущемления прав признанных трудовых организаций. Сама по себе оценка отношения сотрудников не является запрещенной практикой. Однако полученная информация не должна использоваться для одностороннего изменения кадровой политики, практики и условий труда без соответствующего участия профсоюза. Такой подход был бы попыткой работать напрямую и индивидуально с сотрудниками, когда они решили коллективно работать с руководством через профсоюз.

9. Отчеты об оценке.

A. Должен быть подготовлен письменный отчет, документирующий результаты и рекомендуемые и требуемые действия. Письменные отчеты должны быть отправлены соответствующему руководству в течение 90 дней после завершения посещения объекта. Управление кадров Центрального и Западного регионов и Управление кадров штаб-квартиры несут ответственность за распространение своих отчетов об оценке следующим образом:

(1) Один экземпляр для руководителя оцениваемой деятельности.

(2) Один экземпляр в региональное бюро управления персоналом.

(3) По одному экземпляру в каждую службу обслуживающего персонала.

(4) Шесть экземпляров в Управление кадров штаб-квартиры для следующего распространения:

(a) Две копии начальнику отдела, начальнику офиса или помощнику директора, в зависимости от обстоятельств.

(b) Два экземпляра в Департамент.

B. Руководство оцениваемой деятельности предоставит письменный ответ на отчет об оценке в сроки, установленные отделом персонала, выдавшим его.Отделы обслуживающего персонала направят копию ответа руководства в Отдел кадров штаб-квартиры.

10. Последующие действия. Эффективность оценок управления персоналом зависит от степени, в которой они приводят к действиям, предпринимаемым для улучшения управления персоналом. Последующие действия будут предприняты в соответствии со следующими процедурами:

A. Руководители проверенных организаций должны представить письменный ответ на отчет об оценке, охватывающий следующие темы:

(1) Действия руководства, предпринятые для выполнения требуемых действий, перечисленных в отчете.

(2) Действия руководства, предпринятые или запланированные в результате рекомендованных действий, перечисленных в отчете.

B. Менеджер программы, в отношении которой проводится оценка, и отдел кадров, проводящий оценку, обязаны следить за результатами оценки, чтобы обеспечить выполнение рекомендованных и требуемых действий, указанных в отчете об оценке.

C. Должностное лицо руководства, получающее отчет об оценке, должно быть настоятельно рекомендовано предоставить краткое изложение отчета сотрудникам и руководителям организации.Сотрудников следует проинформировать об основных выводах, которые имеют к ним отношение, а также о действиях, которые руководство предпримет в ответ на эти выводы. Информация может распространяться посредством встреч с сотрудниками или посредством письменных сводок.

D. Там, где существует исключительное признание, допустимы групповые встречи с сотрудниками для обсуждения результатов опросов при условии, что цель и формат встреч не предназначены для обхода профсоюза или для разработки и введения новой или измененной кадровой политики.Изменения кадровой политики и практики в результате выводов не должны осуществляться без предварительной встречи и обсуждения с признанной организацией труда. Невыполнение этого требования может привести к предъявлению обвинения в недобросовестной трудовой практике.

E. Когда требуемые действия выполнены и рекомендованные действия удовлетворительно выполнены, отдел кадров, проводивший оценку, должен письменно уведомить руководство о том, что оценка официально закрыта.Копию письма с уведомлением о закрытии следует направить в кадровую службу штаб-квартиры.

11. Годовой отчет. Каждый год кадровые управления Центрального и Западного регионов будут предоставлять кадровому управлению штаб-квартиры годовой отчет о деятельности по оценке управления персоналом, включая: (1) важные результаты всех оценок; (2) статус предпринятых или планируемых действий по устранению недостатков; (3) области, требующие внимания со стороны Штаб-квартиры; и (4) бюджетная информация.Такая сводная информация должна быть источником для разработки целей управления персоналом на предстоящий финансовый год. Управление персонала штаб-квартиры будет представлять периодические отчеты, в которых резюмируются важные результаты оценки, в подразделение Геологической службы США. Кадровое управление штаб-квартиры также представляет в Департамент ежегодный отчет об оценке управления персоналом.

12. Защита информации. В соответствии с политикой Управления кадровой политики отчеты об оценке готовятся в первую очередь для руководства и персонала.Однако отчеты или выдержки из них могут быть предоставлены по запросу общественности, сотрудникам или профсоюзам сотрудников. Закон о конфиденциальности требует, чтобы списки дел, текстовые ссылки, истории болезни или любая другая информация, относящаяся к отдельным сотрудникам, была удалена из отчетов или выдержек до публикации. Перед выпуском всего или части отчета об оценке необходимо всегда связываться с представителем Закона о конфиденциальности в отделе обслуживающего персонала.

Важность оценки сотрудников | Малый бизнес

Автор: Рут Мэйхью Обновлено 5 февраля 2019 г.

Целью оценки сотрудников является измерение производительности труда.Многие оценки обеспечивают количественные измерения, необходимые для производственной среды. Другие оценки сотрудников предоставляют работодателям показатели качества работы сотрудников. Важность оценки сотрудника заключается в том, что она играет важную роль в определении того, соответствует ли набор навыков сотрудника его работе.

Сильные и слабые стороны сотрудников

Организации должны постоянно оценивать сильные и слабые стороны своих сотрудников.Таким образом, работодатели могут лучше соотносить квалификацию сотрудников с рабочими заданиями. Оценка сотрудников обеспечивает оценку сильных и слабых сторон отдельных сотрудников, а также коллективных талантов сотрудников по отделам или командам.

Например, оценка сотрудников может выявить, обладают ли ваши сотрудники хорошими знаниями в области компьютерных программных приложений для использования в финансах, но есть ли недостатки в приложениях, используемых для представления финансовой информации в мультимедийном формате.Важность оценки сотрудников для оценки навыков работников особенно важна в процессах планирования рабочей силы.

Обучение и развитие

Потребности в обучении и развитии сотрудников — еще одна причина важности оценки сотрудников. Оценка сильных и слабых сторон сотрудников — это первый шаг к определению типа обучения, в котором они нуждаются. Обучение обычно помогает сотрудникам приобретать новые навыки; развитие помогает укрепить способности сотрудников и их текущую производительность.

Узнав сильные и слабые стороны сотрудников, оценка сотрудников решает, какой тип обучения им необходимо для выполнения своих рабочих задач. Оценка также проливает свет на программы развития, которые приносят пользу работнику и работодателю. Примером могут служить семинары по профессиональному развитию для финансовых менеджеров с целью улучшения их навыков делового общения.

Цели и стандарты производительности

Оценки содержат стандарты производительности — уровень, на котором сотрудники должны выполнять свои должностные обязанности, чтобы соответствовать ожиданиям работодателя.Стандарт производительности может заключаться в ежеквартальных презентациях для высшего руководства. Сотрудник, не представляющий руководству компании своевременные финансовые отчеты четыре раза в год, оказывается ниже ожиданий компании. Без оценки стандартов эффективности работодатель небрежно предоставляет своим сотрудникам инструменты, необходимые для выполнения их должностных обязанностей.

Признание и вознаграждение

Измерение эффективности посредством оценки сотрудников является составной частью структур вознаграждения многих организаций.Рейтинги, которые получают сотрудники в результате наблюдения и оценки их работы руководителями, могут напрямую повлиять на размер заработной платы или повышения заработной платы сотрудника. Оценка сотрудников дает руководителям и менеджерам возможность признать упорный труд, преданность и приверженность сотрудников. Вместо денежного вознаграждения оценки также используются для выявления высококвалифицированных работников, на которых работодатель может возложить дополнительные обязанности и ответственность или даже продвинуться на руководящую роль.

Зачем нужно использовать самооценку сотрудников

Хотите, чтобы ваши сотрудники принимали более активное участие в оценке производительности и планировании карьеры? Самооценка сотрудников — один из лучших методов вовлечения сотрудников в процесс оценки производительности и постановки целей как в отношении работы, так и карьеры.

Самооценка сотрудников гарантирует, что сотрудники вдумчиво подготовятся к встрече с руководителем по планированию или оценке эффективности.Это дает сотрудникам полезную возможность серьезно подумать об уровне своей работы и вкладе.

Это особенно важно, когда вы хотите побудить своих сотрудников ставить перед собой амбициозные цели. Самостоятельная рефлексия по поводу возможностей может повысить их способность стремиться дальше, выше и умнее. Это не то же самое, что менеджер, ожидающий от них большего. Это намного лучше с точки зрения производительности, когда ожидания возлагаются на сотрудника.

Использование самооценки как инструмента карьерного роста

Самооценка сотрудников побуждает сотрудников думать и планировать свое будущее вместе с вашей организацией.Они могут ориентироваться на свою следующую возможность, возможное продвижение по службе, различные рабочие места, которые они хотели бы попробовать, и перекрестное обучение, которое они хотели бы получить. Самооценка также дает сотрудникам возможность подумать о своей карьере в вашей компании или у другого работодателя.

Использует ли ваша компания традиционную систему служебной аттестации? Или ваша компания использует дальновидный процесс управления эффективностью?

Какой бы метод ни использовала ваша компания для поощрения повышения производительности сотрудников, подумайте о том, чтобы сделать самооценку сотрудников неотъемлемым компонентом этого процесса.Ваши сотрудники оценят возможность внести свой вклад, а ваши менеджеры получат более полное представление о том, что мотивирует и волнует сотрудников.

Что входит в самооценку?

При самооценке сотрудник отвечает на ряд вопросов, которые помогают ему оценить свою работу в течение периода оценки. Это направляет сотрудника через мыслительный процесс, который позволяет ему или ей сосредоточиться на многих аспектах и ​​нюансах работы.

Сотруднику предлагается подумать обо всех компонентах производительности, от описания должности до достигнутых целей, и включить в этот набор профессиональное развитие. Такой структурированный подход к управлению производительностью и планированию помогает сотруднику взглянуть на свой текущий и желаемый уровень вклада.

Эта самооценка открывает диалог между сотрудником и менеджером во время встречи по оценке эффективности. Акт самооценки и одновременный самоанализ заставляют сотрудника пересматривать цели, оценивать прогресс и вдумчиво рассматривать области для работы и карьерного роста.

Цель оценки эффективности

Основная цель служебной аттестации состоит в том, чтобы стимулировать обмен информацией о выполнении работы между менеджером и его или ее подчиненными. Кроме того, встреча по оценке эффективности — идеальное время для обсуждения:

  • Качество и количество работы, выполненной вами в течение периода оценки
  • Ваши бизнес-цели на квартал или период оценки
  • Ваши цели повышения производительности и улучшения
  • Следующие шаги для вашего личного и делового развития в вашей работе и карьере.

Рекомендуемый подход к самооценке сотрудника

Один из способов подготовиться к этой оценке — написать описание должностных обязанностей и обязанностей, которые вы выполняете на регулярной основе. Готовясь к самооценке, уделите время вдумчивому рассмотрению и оценке результатов своей работы с момента последней оценки эффективности или совещания по планированию повышения эффективности. Подумайте о своей работе, карьере и личном прогрессе с тех пор.Также подумайте о целях, которых вы хотите достичь в течение этого периода оценки эффективности.

Определите области, в которых вы, возможно, захотите улучшить свои результаты. Возможно, вы сможете использовать отзывы коллег и менеджера в течение оценочного периода в качестве исходных данных для того, где вы можете улучшить. Решите, тратите ли вы время на задачи, которые мешают вам вносить вклад в те результаты, которые больше всего нужны организации. Возможно, вы могли бы предложить их переместить в другое место в организации, где они бы лучше подходили.

Во время формальной оценки будьте готовы спросить мнение своего руководителя о вашей работе. Спросите, есть ли какая-то конкретная потребность или результат, который, по их мнению, в настоящее время не удовлетворяется вашей работой. Взаимодействуя со своим менеджером во время оценки, постарайтесь подойти к этому больше как к разговору, а не к тому, чтобы он судил о ваших ошибках.

После тщательной подготовки отправьте копии своей самооценки своему руководителю и в отдел кадров до совещания по повышению эффективности и оценке.

Полное руководство по процессу оценки рисков

Марк Цукерберг, основатель Facebook, однажды сказал: «Самый большой риск — это отсутствие риска. В мире, который очень быстро меняется, единственная стратегия, которая гарантированно потерпит неудачу, — это не рисковать ».

Хотя вы, вероятно, слышали аналогичные советы от выдающихся деятелей на протяжении многих лет (мы нашли несколько цитат, просто исследуя эту статью), мы думаем, что вы согласитесь с тем, что есть некоторые риски, на которые ваша компания не хочет идти.Риски, которые ставят под угрозу здоровье и благополучие ваших сотрудников.

С помощью процесса оценки рисков компании могут идентифицировать потенциальные риски и подготовиться к ним, чтобы избежать катастрофических последствий в будущем и обеспечить безопасность своего персонала.

Этапы оценки риска (Щелкните изображение, чтобы изменить его в Интернете)

Что такое оценка риска?

В процессе оценки рисков пользователи обращают внимание на свои организации, чтобы:

  • Определите процессы и ситуации, которые могут причинить вред, особенно людям.
  • Определите, насколько велика вероятность возникновения каждой опасности и насколько серьезными будут последствия.
  • Решите, какие шаги может предпринять организация, чтобы предотвратить возникновение этих опасностей или контролировать риск.

Важно понимать разницу между опасностями и рисками. Опасность — это все, что может причинить вред, включая несчастные случаи на производстве, чрезвычайные ситуации, токсичные химические вещества, конфликты сотрудников, стресс и многое другое. С другой стороны, риск — это вероятность того, что опасность причинит вред.В рамках вашего плана оценки рисков вы определите опасности, но затем рассчитаете риск или вероятность возникновения опасностей.

Цель плана оценки риска будет различаться в зависимости от отрасли, но в целом цель состоит в том, чтобы помочь организациям подготовиться к риску и бороться с ним. Другие цели включают:

  • Анализ возможных угроз
  • Профилактика травм и болезней
  • Соответствие требованиям законодательства
  • Повышение осведомленности об опасностях и рисках
  • Создание точной инвентаризации имеющихся активов
  • Обоснование затрат на управление рисками
  • Определение бюджета для устранения рисков
  • Понимание возврата инвестиций

Компании должны проводить оценку рисков перед внедрением новых процессов или действий, перед внесением изменений в существующие процессы или действия (например, смена оборудования) или когда компания обнаруживает новую опасность.

Шаги, используемые при оценке рисков, являются неотъемлемой частью плана управления охраной труда и техникой безопасности вашей организации и гарантируют, что ваша организация готова справиться с любыми рисками.

5 шагов в процессе оценки рисков

Перед тем, как начать процесс управления рисками, вы должны определить объем оценки, необходимые ресурсы, заинтересованные стороны, а также законы и нормативные акты, которым вы должны будете следовать. Затем выполните эти пять шагов.

1.Определите опасности

Первым шагом к созданию плана оценки рисков является определение того, с какими опасностями сталкиваются ваши сотрудники и ваш бизнес, в том числе:

  • Стихийные бедствия (наводнения, торнадо, ураганы, землетрясения, пожары и т. Д.)
  • Биологические опасности (пандемические болезни, болезни пищевого происхождения и т. Д.)
  • Несчастные случаи на производстве (поскальзывания и спотыкания, транспортные происшествия, разрушение конструкции, механические поломки и т. Д.)
  • Умышленные действия (забастовки, демонстрации, угрозы взрыва бомбы, грабеж, поджог и т. Д.))
  • Технологические опасности (потеря интернет-соединения, отключение электроэнергии и т. Д.)
  • Химические опасности (асбест, чистящие жидкости и т. Д.)
  • Психологические опасности (чрезмерная нагрузка, издевательства и т. Д.)
  • Перебои в цепочке поставок

Осмотрите свое рабочее место и посмотрите, какие процессы или действия могут потенциально нанести вред вашей организации. Включите все аспекты работы, включая удаленных сотрудников и нестандартные действия, такие как ремонт и техническое обслуживание.Вам также следует просмотреть отчеты об авариях / происшествиях, чтобы определить, какие опасности угрожали вашей компании в прошлом.

Используйте Lucidchart, чтобы разбить задачи на потенциальные опасности и активы, подверженные риску — попробуйте наш бесплатный шаблон ниже.

Выявление и анализ опасностей (щелкните изображение, чтобы изменить его в Интернете)

2. Определите, кому и как может быть причинен вред

Оглядываясь на свою организацию, подумайте о том, какой ущерб вашим сотрудникам может нанести бизнес-деятельность или внешние факторы.Для каждой опасности, которую вы определили на первом этапе, подумайте о том, кто пострадает в случае возникновения опасности.

3. Оцените риски и примите меры предосторожности

Теперь, когда вы составили список потенциальных опасностей, вам необходимо подумать о том, насколько вероятно возникновение опасности и насколько серьезными будут последствия, если эта опасность возникнет. Эта оценка поможет вам определить, где следует снизить уровень риска и какие опасности следует расставить в первую очередь.

Пропустите и узнайте, как вы можете создать диаграмму оценки рисков, которая поможет вам в этом процессе.

4. Запишите свои выводы

Если у вас в офисе более пяти сотрудников, по закону вы обязаны записать свой процесс оценки рисков. Ваш план должен включать в себя обнаруженные вами опасности, людей, на которых они влияют, и способы их устранения. Запись — или план оценки рисков — должны показать, что вы:

  • Провели надлежащую проверку вашего рабочего места
  • Определено, кто будет затронут
  • Контроль очевидных опасностей и устранение их
  • Меры предосторожности для снижения рисков
  • Вовлечение ваших сотрудников в процесс

Чтобы помочь вам составить план оценки рисков, вы можете визуализировать и документировать процессы с помощью Lucidchart.Создайте свой бесплатный аккаунт прямо сейчас!

5. Проверьте оценку и при необходимости обновите

Ваше рабочее место постоянно меняется, поэтому риски для вашей организации тоже меняются. По мере внедрения нового оборудования, процессов и людей каждый из них создает риск новой опасности. Постоянно пересматривайте и обновляйте свой процесс оценки рисков, чтобы быть в курсе этих новых опасностей.

Как создать диаграмму оценки рисков

Даже если вам необходимо знать о рисках, с которыми сталкивается ваша организация, не следует пытаться устранить их все сразу — снижение рисков может стать дорогостоящим и может растянуть ваши ресурсы.Вместо этого вам следует расставить приоритеты в отношении рисков, чтобы сосредоточить свое время и усилия на предотвращении наиболее серьезных опасностей. Чтобы помочь вам расставить приоритеты для рисков, создайте таблицу оценки рисков.

Диаграмма оценки риска основана на том принципе, что риск имеет два основных измерения: вероятность и воздействие, каждое из которых представлено на одной оси диаграммы. Эти две меры можно использовать для нанесения рисков на диаграмму, которая позволяет определять приоритет и распределение ресурсов.

Таблица оценки рисков (Щелкните изображение, чтобы изменить в Интернете)

Будьте готовы ко всему

Применяя шаги по оценке рисков, упомянутые выше, вы можете управлять любым потенциальным риском для вашего бизнеса.Подготовьтесь со своим планом оценки рисков — найдите время, чтобы найти опасности, с которыми сталкивается ваш бизнес, и выяснить, как с ними бороться.

Добро пожаловать в личную оценку | Psycon

Целью оценки персонала является определение вашей пригодности для определенной должности или определение ваших карьерных целей и возможностей в вашей организации.

Добро пожаловать на аттестацию персонала Psycon. Целью оценки персонала является определение вашей пригодности для конкретной должности или определение ваших карьерных целей и возможностей в вашей организации.

Мы надеемся, что вы в полной мере воспользуетесь этой возможностью и как можно тщательнее поразмышляете о своих служебных качествах. Оценка персонала дает вам ценную информацию о ваших сильных сторонах и областях, которые необходимо развивать. Вы можете использовать эту информацию в своей работе, при составлении плана личного развития или даже при поиске новой работы. Однако следует иметь в виду, что каждая оценка всегда нацелена на определенную точку и, следовательно, отчет об оценке не может быть использован при подаче заявки на другую должность.

***

Мы принимаем меры по предотвращению коронавируса (3/2020)

Мы принимаем меры для предотвращения коронавируса. Пока все сеансы оценки виртуальные. Вы получите инструкции перед запланированной оценкой.

***

Оценка проводится индивидуально

Когда вы приедете сюда на сессию оценки, мы расскажем вам о ходе оценки, различных упражнениях и расписаниях.Продолжительность оценки всегда индивидуальна и зависит от цели оценки и количества различных упражнений. Оценка начинается в 8:45, если не согласовано иное. В этот день входит перерыв на обед, если оценка продолжается во второй половине дня. В определенные дни мы также проводим оценку во второй половине дня. Они согласовываются при записи на прием.


Что нужно взять с собой?

Пожалуйста, возьмите с собой удостоверение личности с фотографией (официальное удостоверение личности, водительские права или паспорт).Любые предварительные упражнения также должны быть выполнены до вашего приезда.

Надежный результат

Психологическая оценка персонала является частью процесса найма или исследования ресурсов. Наш квалифицированный персонал и широкий спектр методов обеспечивают всестороннюю и надежную оценку. Все наши консультанты, отвечающие за оценку персонала, являются опытными психологами, специализирующимися в области профессиональной психологии. Никаких механических выводов на основании индивидуальных методов оценки не делается.Это ограничивает влияние любых непреднамеренных ошибок с вашей стороны.

Мы постоянно контролируем надежность и точность наших оценок.

Согласно результатам длительного мониторингового исследования, оценки персонала Psycon очень надежны. Примерно 95 процентов наших оценок попали в точку.

Запись на прием

Мы свяжемся с вами, чтобы записаться на оценку персонала. Вы также можете позвонить нам по любому из указанных ниже телефонных номеров, чтобы договориться о встрече.

Psycon Helsinki

Тел .: +358 20 710 1200

Psycon Lappeenranta

Тел .: +358 20 710 1202

Psycon Oulu

Тел .: +358 20 710 1204

Psycon Тампере

Тел.: +358 20 710 1206

Psycon Turku

Тел .: +358 20 710 1208

Более подробную контактную информацию наших офисов можно найти здесь.

Ход аттестации персонала

Подготовительные упражнения для самостоятельной работы

Перед экзаменом вы получите ссылку на предварительные упражнения по электронной почте. Используя систему PsycOnline , вы можете выполнить некоторые упражнения заранее в удобное для вас время.Количество упражнений варьируется в зависимости от случая, и вы должны выделить достаточно времени, чтобы ответить на все вопросы. Время, необходимое для выполнения всех упражнений, варьируется от одного до двух часов.
Необязательно выполнять все упражнения за одно занятие. Вы получите четкие инструкции в связи с каждой отправленной вам формой и опросом. Вся предоставленная вами информация будет передана консультанту, ответственному за оценку, в строгом секрете.

Если вам требуются более подробные инструкции, напишите по электронной почте psyconline @ psycon.com. Мы ответим на ваши вопросы в рабочие дни с 9 до 15 часов. Если вы не можете выполнить предварительные упражнения, например, из-за технических трудностей, вы можете выполнить их в день аттестации персонала в нашем офисе.

Что происходит во время оценки?

  • Оценка персонала всегда включает интервью с нашим консультантом , во время которого у вас будет возможность рассказать о своем прошлом и о себе в целом.Вы также сможете рассказать о своих ожиданиях, связанных с конкретной должностью и вашей ситуацией.
  • Опросы, которые нужно заполнять в удобном для вас темпе связаны, например, с вашими карьерными планами, личными качествами или мотивацией работы. Вы можете заполнить эти анкеты во время оценки.
  • Некоторые упражнения имеют ограничение по времени . Они служат для оценки ваших навыков обработки информации и вашего темпа работы.
  • Обычно в оценку также входит имитационных упражнений .Это помогает оценить ваши возможности по сбору информации, общению и принятию решений.

В начале каждого упражнения и ситуации будет объяснена их цель и даны необходимые инструкции.

Отчетность и обратная связь


Вы автоматически получите письменное резюме оценки по электронной почте, подготовленное консультантом. Отзыв предназначен как информация в поддержку ваших решений, но его также можно использовать как инструмент для улучшения ваших навыков и продвижения по карьерной лестнице.Вы всегда можете обсудить свои результаты, отчет и оценку с консультантом Psycon.

Результаты будут сообщены вам и компании-заказчику примерно через неделю после окончательной оценки. Мы обрабатываем все результаты и личные данные конфиденциально.

Хранение и повторное использование отчетов

Мы храним отчеты об оценке персонала и материалы оценки в течение двух лет в соответствии с рекомендациями Уполномоченного по защите данных Финляндии.

У оцениваемого лица есть возможность связаться с нами позже, например, чтобы получить отзыв.Отчет может быть использован только для указанной цели и не будет передан другим лицам без разрешения оцениваемого лица.

Мы не рекомендуем повторно использовать отчет как таковой ни при каких обстоятельствах. Однако оценочный материал может по своему усмотрению частично повторно использоваться в новой оценке, если первая оценка персонала была проведена сравнительно недавно. Это следует согласовывать отдельно в каждом случае.

Ознакомьтесь также с Политикой конфиденциальности Psycon.

Что такое обратная связь на 360 градусов?

Что такое обратная связь на 360 градусов?

360-градусная обратная связь — это система или процесс, в котором сотрудники получают конфиденциальную анонимную обратную связь от людей, которые их окружают.Обычно это включает в себя менеджера сотрудника, коллег и непосредственных подчиненных. Примерно от восьми до двенадцати человек заполняют анонимную онлайн-форму обратной связи, в которой задаются вопросы, охватывающие широкий спектр профессиональных компетенций. Формы обратной связи включают вопросы, которые оцениваются по шкале оценок, а также просят оценщиков предоставить письменные комментарии. Человек, получающий отзывы, также заполняет анкету для самооценки, в которую входят те же вопросы, что и другие пользователи в своих формах.

Менеджеры и лидеры в организациях используют опросы 360 с обратной связью, чтобы лучше понять свои сильные и слабые стороны.Система обратной связи 360 автоматически табулирует результаты и представляет их в формате, который помогает получателю обратной связи создать план развития. Индивидуальные ответы всегда сочетаются с ответами других людей из той же категории оценщика (например, коллега, прямой подчиненный), чтобы сохранить анонимность и дать сотруднику четкое представление о его / ее общих сильных и слабых сторонах.

360 Feedback также может быть полезным инструментом развития для людей, не занимающих руководящие должности.Строго говоря, «неуправляемая» оценка на 360 градусов не измеряет обратную связь с 360 градусов, так как нет прямых подчиненных, но действуют те же принципы. Обратная связь 360 для лиц, не являющихся менеджерами, полезна, чтобы помочь людям быть более эффективными в их текущих ролях, а также помочь им понять, на каких областях им следует сосредоточиться, если они хотят перейти на руководящую роль.

Как используется обратная связь на 360 градусов?

Компании обычно используют систему обратной связи 360 одним из двух способов:

1.Обратная связь 360 как инструмент развития, помогающий сотрудникам распознавать сильные и слабые стороны и повышать свою эффективность

Когда все сделано правильно, 360 очень эффективен как инструмент разработки.

Comments

No comments yet. Why don’t you start the discussion?

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *