Анкетирование сотрудников на удовлетворенность работой: Анкета удовлетворенности сотрудников условиями труда

Анкета удовлетворенности сотрудников условиями труда

1. Укажите галочкой, как давно вы работаете в компании:

• свыше двух лет
• свыше года
• от 6 месяцев до года
• от 2 месяцев до 6 месяцев
• до 2 месяцев

Подчерните, Вы: сотрудник зала сотрудник кухни

При ответе на 2 вопрос, Ф.И.О. можно не указывать (по желанию)

2. Укажите, удовлетворяют ли вас следующие аспекты вашей работы (поставьте галочку в соответствующим столбце).

НАИМЕНОВАНИЕ КРИТЕРИЕВ	ДА	НЕТ	ПОЧЕМУ
Нуждаетесь ли вы в повышении квалификации?
Если ваш ответ на предыдущий вопрос «да», то имеете ли вы для этого возможность?
Перешли бы вы работать на другое предприятие, если бы представилась такая возможность? Почему?
Удовлетворены ли вы своей работой?
Удовлетворены ли вы тем, как складывается ваша жизнь в последний год?
Ясна ли вам общая стратегия компании?
Понимаете ли вы, что должны делать на своей работе, чтобы способствовать достижению целей компании?
Хорошо ли планируется и координируется работа компании для достижения ее целей?
Четко ли вы понимаете, что от вас ожидают в работе?
Понимаете ли вы, чем определяется ваша зарплата?
Можете ли вы открыто высказывать непосредственному руководителю свои идеи и предложения?
По вашему мнению, компания способна помочь в осуществлении ваших планов?
Произошли ли какие-либо положительные изменения в компании за последние 3 месяца?
Устраивает ли вас признание вашей роли работника в компании?
Устраивают ли вас условия труда (шум, освещенность, температура, чистота и др. )?
Устраивает ли вас обеспечение рабочего места всем необходимым?
Устраивает ли вас состояние бытовых помещений (раздевалка, столовая и т.д.)?
Устраивает ли вас размер заработной платы (относительно среднего заработка на вашей должности в других организациях)?
Дает ли уверенность в завтрашнем дне работа в нашей компании?

 

При ответе на 3 и 4 вопросы, Ф.И.О. можно не указывать (по желанию)

3. Какие из следующих аспектов ситуации в компании вызывают у вас озабоченность?

Уровень оплаты труда	——————————————-
Информирование коллектива	——————————————-
Возможность доведения своего мнения до руководства	——————————————-
Состояние трудовой дисциплины	——————————————-
Условия труда	——————————————-
Взаимоотношения в коллективе	——————————————-
Организация питания	——————————————-
Материально-техническое обеспечение	——————————————-
Отношение к инициативным работникам	——————————————-
Система поощрения лучших сотрудников	——————————————-
Качество производимой продукции	——————————————-
Взаимоотношение с руководством	——————————————-
Возможность защиты от несправедливости	——————————————-
График работы	——————————————-
Организация дисциплины труда	——————————————-
Другое (можете высказать свое мнение): ——————————————-

 

4.

Как вы оцениваете систему морального стимулирования в компании?

Морального стимулирования практически нет, никто не скажет «спасибо» за труд	——————————————-
Моральное стимулирование есть, но недостаточно продуманное	——————————————-
Меня вполне устраивает действующая система морального стимулирования	——————————————-
Моральное стимулирование никому не нужно, платили бы деньги	——————————————-
Другое (можете высказать свое мнение):  ——————————————-

 

При ответе на 5 и 6 вопросы, укажите, пожалуйста, свои имя и фамилию, так как это касается именно вашей индивидуальной мотивации и удовлетворенности условиями труда

5. Какие формы морального стимулирования вы считаете лучшими для вас?

Почетная грамота	——————————————-
Похвала руководителя	——————————————-
Присвоение звания «Лучший работник»	——————————————-
Благодарность в приказе с занесением в трудовую книжку	——————————————-
Вынесение на доску почета	——————————————-
Упоминание в корпоративной газете	——————————————-
Возможность для обучения, возможность карьеры, рост ответственности и влияния	——————————————-
Более хорошие условия работы (укажите, какие именно)	——————————————-
Ощущение своей принадлежности, нужности для компании, уважение, признание со стороны коллег, руководителя	——————————————-
Ощущение полезности своей работы, информированность о делах, планах, перспективах компании	——————————————-
Интересная, усложняющая работа, требующая роста мастерства, возрастающая ответственность;	——————————————-
Другое (можете высказать свое мнение):  ——————————————-

 

6. Какие из аспектов работы являются для вас самыми важными?

НАИМЕНОВАНИЕ КРИТЕРИЕВ	——————————————-
Интересная работа	——————————————-
Высокий уровень зарплаты	——————————————-
Благоприятные условия труда	——————————————-
Хороший, дружный коллектив	——————————————-
Возможность больше заработать тому, кто больше прикладывает усилий	——————————————-
Возможность проявить инициативу и предприимчивость	——————————————-
Недопущение чрезмерных различий между сотрудниками	——————————————-
Учет мнения трудового коллектива при принятии решений	——————————————-
Возможность честным трудом заслужить доверие и уважение	——————————————-
Доброжелательное отношение руководителей к подчиненным	——————————————-
Другое (можете высказать свое мнение):  ——————————————-

Оценка удовлетворенности персонала: анкета, анализ, методика

Каждому руководителю наверняка хотелось бы взглянуть на свою компанию глазами собственных сотрудников. Ведь от того, как работники оценивают условия своего труда и достижения организации, на самом деле очень многое зависит. Именно для такой цели существует исследование удовлетворенности персонала, которое нужно не только для того, чтобы удовлетворить любопытство руководителя. На самом деле такое исследование решает важнейшие задачи.

Такое понятие, как удовлетворенность персонала, встречается в экономических дисциплинах. Но это скорее категория психологическая, ведь она отражает эмоциональную сферу человека. То есть под удовлетворенностью можно понимать положительную эмоциональную реакцию на сложившуюся ситуацию. Получается, если работа на данном предприятии человеку нравится и все его устраивает, то его удовлетворенность будет предельно высокой.

Удовлетворенность персонала скорее категория психологическая, ведь она отражает эмоциональную сферу человека.

Многие проведенные исследования доказали, что чем выше удовлетворенность сотрудников компании, тем больший рейтинг у самой компании. Такая взаимосвязь для грамотного руководителя должна быть очевидна.

Методика оценки

Существует специальная методика оценки, которая позволяет узнать точно, какой уровень удовлетворенности персонала существует в компании. Для начала следует собрать всю необходимую информацию лично у сотрудников. Но ведь при личной беседе с руководством люди могут всего не говорить, и это вполне естественно. Поэтому чаще всего тут используется метод анкетирования или опроса.

Последовательность действий:

1. Выбор целевой аудитории. Руководство может проводить оценку удовлетворенности не всего коллектива, а какой-то отдельной его группы. Например, так бывает, когда какой-нибудь отдел подвергается изменениям и нужно определить, как на это отреагировали сотрудники. Если же требуется определить уровень удовлетворенности у всего коллектива, то и в этом случае не нужно опрашивать всех подряд. Достаточно будет сделать выборку, которая сможет дать очень точные данные. Главное, чтобы в такую выборку попали представители всех отделов компании, только тогда результат будет достоверным.
2. Выбор формата опроса. Опрос может быть проведен как в форме бумажного анкетирования, так и в электронном виде. Электронный вид более современен и удобен – он позволяет экономить время на обработку результатов.
3. Подготовка работников. Сотрудников следует заранее оповестить о том, что будет проводиться опрос. Также важно донести до людей значение такого исследования, чтобы все подошли к нему серьезно.
4. Конфиденциальность. Обеспечение анонимности очень важно для того, чтобы получить от сотрудников правдивые ответы, а не те, которые могут угодить начальству.
5. Подготовка вопросов. Вопросы должны быть достаточно просто составлены, желательно в форме коротких предложений.
6. Проведение опроса.
7. Результаты. Здесь уже и выявляется коэффициент удовлетворенности.

Примерные вопросы анкеты

Понять, удовлетворены ли сотрудники работой в организации, можно только в том случае, если задавать им правильные вопросы. Поэтому анкета должна быть грамотно составлена, лучше всего, если к этому вопросу будет подключен специалист. Ниже мы приведем примерные вопросы, которые руководитель может задать своим подчиненным:

1. Любите ли вы проводить выходные дни вместе со своими коллегами?
2. Верите ли вы в то, что ваша зарплата в ближайшее время может вырасти?
3. Как вы считаете, можно ли достойно жить на вашу зарплату?
4. Верите ли вы в то, что способны найти другую работу с большей заработной платой?
5. Соответствует ли ваша заработная плата тем силам, которые вы отдаете работе?
6. Справедливая ли у вас заработная плата, если сравнивать с другими коллегами?
7. Хотели бы вы работать меньше и при этом меньше получать?
8. Можете ли вы сказать, что работаете в современной и динамично развивающейся компании с большим потенциалом?

Вот еще примеры подобных анкет.

Также вы можете узнать, как сотрудники относятся друг к другу, то есть определить, удовлетворяет ли их работа в коллективе, люди, работающие рядом. Например, каждому надо выбрать коллег, с которыми комфортно работать. Коэффициент удовлетворенности здесь определяется по следующей формуле: число взаимных выборов делится на число выборов, которое сделал каждый участник анкетирования. То есть чем больше взаимных симпатий в коллективе, тем больше будет коэффициент и тем благополучнее обстановка. Подробнее об этом можно почитать на специализированных форумах HR-специалистов.

Вы можете узнать, как сотрудники относятся друг к другу, то есть определить, удовлетворяет ли их работа в коллективе.

Оценка удовлетворенности поможет понять, в каком направлении нужно вести работу с коллективом. Очень важен анализ результатов оценки, поэтому многие современные компании регулярно проводят такое анкетирование. Если руководителю важна удовлетворенность своих сотрудников, он без труда сможет увеличить свою прибыль, ведь никогда не забывает, что без людей не сможет добиться реального успеха. Грамотная кадровая политика – залог высоких рейтингов любой компании!

Анкета удовлетворенности персонала ‒ HRum

Эффективная деятельность компании невозможна без удовлетворенности от работы ее сотрудников. Как показывают результаты исследований, на этот параметр влияют такие факторы, как культура предприятия, стиль руководства, степень вовлеченности в работу и свобода принятия решений. Оценить эти и другие факторы поможет анкета удовлетворенности персонала.

Лояльный сотрудник, удовлетворенный своей работой и занимаемым в компании местом,  мотивирован на качественный труд и стремится к саморазвитию. 

Удовлетворенность персонала отражает отношение сотрудника к различным аспектам работы:

• безопасность и условия труда;
• рабочая нагрузка;
• оплата труда;
• статус и престиж работы;
• взаимоотношения с коллегами;
• адекватность оценки результатов труда руководством;
• отношения между руководством и подчиненными; степень возможной автономии и зона ответственности;
• возможность роста и развития.

Оценить удовлетворенность сотрудников своей работой можно с использованием разных анкет.

Исследование удовлетворенности персонала.

Исследование удовлетворенности персонала имеет смысл проводить с периодичностью раз в полгода. Желательно выбирать периоды «низких» сезонов в бизнесе, чтобы процедура оценки не стала для сотрудников дополнительным раздражающим фактором и не повлияла негативно на работу. Данное исследование необходимо проводить в случаях, если наблюдаются следующие факторы:

• высокие показатели текучести кадров – здесь важно определить истинные причины увольнения сотрудников, сократить издержки производства из-за увольнений;
• проводятся организационные изменения на предприятии – при этом необходимо улучшить процессы по управлению изменениями;
• низкая результативность работы – уточняются причины и находятся варианты решения по оптимизации организации трудового процесса.

Перед анализом удовлетворенности руководству предприятия необходимо выявить основные потребности конкретного работника, побуждающие его к профессиональной деятельности. Для проведения подобных исследований можно пригласить внешних консультантов, но при небольшом штате можно справиться собственными силами. Однако в этом случае нужно иметь уверенность в честности ответов сотрудников.

Этапы исследования удовлетворенности персонала работой:

• Конкретизация цели исследования. Любой опрос не должен проводиться для галочки. Руководству перед тем, как включить тот или иной вопрос в анкету, нужно четко определить, что потом делать со всей этой информацией и насколько работодатель готов реагировать на полученные от персонала сведения.  
• Подготовка вопросов и составление анкетных листов.  
• Проведение опроса среди работников, заполнение ими анкет.  
• Анализ результатов исследования. Оценка работоспособности действующей системы мотивации.  
• Информирование руководящий состав и персонал об итогах исследования.

Как составлять анкету.

Анкетные листы каждый руководитель должен составлять, принимая во внимание цели исследования и особенности структуры и деятельности предприятия. В общем можно опираться на несколько общих правил. В ходе исследования удовлетворенности персонала работой нужно выяснить:

• категории условий труда;
• степень значимости данных категорий для работников;
• насколько, с точки зрения сотрудников, данные категории удовлетворены;
• какие категории наименее удовлетворены, с точки зрения сотрудников.

Группа	Категории условий труда
Условия работы	Комфортные условия труда
	Удобный график
	Удобное расположение офиса (легко добираться до работы)
Система материального поощрения	Адекватная и понятная система оплаты труда, с точки зрения персонала
	Стабильная оплата труда
	Возможность для сотрудника влиять на получаемое вознаграждение за счет наличия материальных льгот
Содержание работы	Сложная и интересная работа, требующая творческого подхода
	Наличие автономности в работе
	Трудная работа с высокой степенью ответственности
Фактор стабильности и безопасности	Стабильность в работе, отсутствие частых кадровых и организационных перемен
	Уверенность в завтрашнем дне
	Выполнение обязательств работодателя перед персоналом
Взаимодействие с руководством	Ясная постановка целей задач
	Налаженная обратная связь со стороны руководства
	Открытое обсуждение проблем и сложностей
Взаимодействие в коллективе	Психологически комфортная атмосфера в коллективе
	Хорошее отношение с руководителями
	Общие интересы и мировоззрение с руководителями и коллегами
Признание, уважение вложенного труда и заслуг	Признание значимости работы как коллегами, так и руководством
	Проявление одобрения и уважения со стороны руководителя
	Интерес к идеям и предложениям сотрудника
Возможности развития	Возможность карьерного роста
	Перспективы профессионального развития
	Возможность получения новых знаний, умений и навыков
Корпоративная культура	Наличие в компании развитой системы корпоративных ценностей, ритуалов и традиций, поддерживаемых подавляющим большинством сотрудников
	Общение с коллегами за границами предприятия
	Регулярное проведение на предприятии корпоративов, совместное отмечание праздников

В соответствии с уточненной целью руководству из вышеперечисленных категорий нужно выбрать те, по которым будет проводиться исследование.

Источник: https://www.hr-director.ru/article/66738-qqq-17-m6-anketa-udovletvorennosti-personala

Мотивация и удовлетворенность трудом персонала — СКБ Контур

Удовлетворенность персонала — это показатель того, насколько сотрудники довольны своей работой. Обычно она измеряется с помощью опроса, который затрагивает вопросы компенсаций, безопасности, рабочей нагрузки, восприятия менеджмента, совместной работы и др. Измерением удовлетворенности сотрудников обычно занимаются компании, которые заинтересованы в том, чтобы процент текучести кадров оставался на приемлемом уровне, а мотивация и эффективность сотрудников росли. 

Как измерить удовлетворенность персонала

Этот показатель анализируется на индивидуальном уровне (опрос проходит каждый сотрудник отдельно и анонимно), но результаты рассматриваются в совокупности.

Обычно работодатели, проводящие опросы, оценивают отношение работника к какому-либо аспекту работы по пятибалльной шкале (или десятибалльной шкале, в зависимости от организации), где:

1 = абсолютно не согласен    

2 = не согласен

3 = скорее не согласен, чем согласен

4 = согласен

5 = абсолютно согласен

Индивидуальные ответы на опрос позволяют получить данные, с которыми в дальнейшем можно работать. Например, если 150 ответов из 300 будут «Скорее не согласен, чем согласен», это будет свидетельствовать о том, что 50% сотрудников видят существующие в организации проблемы, и эти проблемы негативно повлияли на них. Важно, что результаты дают количественные данные, которые могут сигнализировать о том, что требуется более пристальное внимание к корпоративной культуре. И наоборот, высокий показатель удовлетворенности персонала может говорить о том, что с удовлетворенностью все в порядке — достаточно только придерживаться выбранной стратегии. 

Какие вопросы включать в опросник

Ниже дается примерный перечень вопросов, которые можно включить в опрос, измеряющий удовлетворенность персонала. Они могут иначе формулироваться, но суть всех вопросов одна — они характеризуют восприятие того, кто на них отвечает, корпоративной культуры, отношений с руководством и коллегами.

• Вам нравится культура вашей компании?

Основные факторы, связанные с удовлетворенностью сотрудников, не являются ярко выраженными: межличностные отношения, культура, рабочая среда. Если вашим сотрудникам не нравится культура компании, в которой они работают, то говорить о долгосрочных перспективах и стратегиях очень сложно.

• Считаете ли вы свою работу значимой?

Опросы миллениалов показывают, что при выборе работодателя возможность выполнять значимую работу для них так же важна, как и заработная плата. Если ваши сотрудники не понимают ценность своей работы, они вряд ли будут вовлечены в выполнение должностных обязанностей.

• Предоставляет ли компания достаточные возможности для профессионального продвижения и развития карьеры?

Для многих работников возможность сделать карьеру играет огромную роль. Однако далеко не все считают, что их организации предлагают адекватные возможности для профессионального роста. Опрос позволит выявить, насколько велик процент тех, кто не видит перспектив.

• Чувствуете ли вы, что компания ценит ваш труд?

Для сотрудников важно быть замеченными. Поэтому ответ на этот вопрос сильно связан с мотивацией. Если люди ощущают признание, они остаются вовлеченными и замотивированными.

• Предоставляет ли компания инструменты и технологии, необходимые для работы?

Работа не приносит удовольствия, когда сотрудники вынуждены полагаться на устаревшие инструменты и технологии для решения рабочих проблем. Гораздо приятнее наблюдать, как компания инвестирует в современные инструменты.

• Своевременно ли вы получаете новости от руководства?

Этот вопрос касается эффективности коммуникаций в компании. Работники проводят в офисе не менее 40 часов в неделю. Следовательно, они должны вникать в происходящие события, которые влияют на их работу. Эффект неожиданности здесь работает только в минус. Если руководство не может выстраивать эффективные коммуникации, сотрудники испытывают неудовлетворенность происходящим и теряют мотивацию.

• Считаете ли вы, что ваши обязанности по работе четко определены?

Сотрудники должны четко понимать, чего от них ожидают в плане результатов. Когда функции четко не определены, возникает путаница, которая сама по себе может быть демотивирующей.

• Считаете ли вы, что работа распределяется в команде равномерно?

Сколько работников считает, что у них недостаточно времени для выполнения всей необходимой работы? Одно дело, если все в команде перегружены задачами. И совсем другое, если некоторые сотрудники работают много, а другие — вполсилы.

• Чувствуете ли вы связь с коллегами?

Отношения с коллегами — это основа корпоративной культуры. Невозможно представить, чтобы сотрудники были удовлетворены работой, не имея поддержки коллег и друзей в офисе.

• Считаете ли вы, что ваши навыки и компетенции применяются настолько, насколько это возможно?

Некоторым работникам может казаться, что компания игнорирует их сильные навыки. Если ваше исследование удовлетворенности персонала показывает, что многие члены вашей команды не чувствуют, что их таланты полностью задействованы в работе, стоит всерьез задуматься о том, как стимулировать людей к тому, чтобы они максимально раскрылись профессионально.

• Инвестирует ли руководство в успех команды?

Худший результат, который можно получить по этому вопросу — это понимание сотрудниками того, что руководство только нанимает людей и платит им зарплату.

• Интересуются ли руководители вашим мнением?

Даже у рядового сотрудника могут быть интересные идеи, связанные с развитием компании и улучшением отдельных сегментов работы. Чаще всего демонтивирует персонал тот факт, что руководство никогда не интересуется их мнением.

Формат опроса

Опрос может проводиться в письменной форме (заполнение распечатанной анкеты) или в электронном виде — например, в интранете через специальную форму.  

Результаты опроса должны обязательно озвучиваться. Не менее важно обозначить и стратегию действий для решения проблемных вопросов. Сотрудникам важно понимать, что их участие в исследовании имеет значение и действительно влияет на работу компании.

Подобные опросы проводятся компаниями регулярно и позволяет отслеживать результаты изменений.  

Все самое интересное о бизнесе — на нашем канале в Telegram. Присоединяйтесь! 

всем ли доволен ваш персонал?

«Спросить у сотрудников, насколько комфортно они чувствуют себя на работе, и что я могу сделать, чтобы они чувствовали себя ещё комфортнее» – с такой первоочередной задачи начинает рабочий день Дэниел Пэрент, заведующий отделом кадров в компании GameStop¹. А с чего начинается ваш рабочий день?

К примеру, многие компании сталкивались со стрессом в коллективе из-за внедрения нового программного обеспечения. Сотрудники не хотели переходить на другой софт. Ведь нужно осваивать его с нуля, а это траты времени и сил.

Согласно данным исследовательского института Gallup, 87 % работников в мире не испытывают интереса к своей профессиональной деятельности². 

 

А по результатам исследования рекрутингового агентства HeadHunter, 60 % россиян недовольны своей работой. Из них 56 % назвали причиной низкого уровня удовлетворённости работой ежедневный дискомфорт на рабочем месте³. 

 

Помимо рабочей обстановки на удовлетворённость сотрудников оказывают влияние:

• размер заработной платы,
• содержание работы,
• корпоративная культура,
• возможность карьерного роста,
• возможность профессионального развития и другие факторы.

 

Если уровень удовлетворённости низкий, не стоит ожидать от сотрудников особой вовлечённости в работу. Такие работники малоэффективны – они не готовы вкладываться по максимуму, у них не «горят» глаза.

В лучшем случае они просто исполняют обязанности. В худшем – вымещают накопленный негатив на других сотрудниках или работе. Например, занимаются мелким вредительством: дезинформируют коллег, допускают ошибки, срывают сроки и т. п.

 

 

Если сотрудник не заинтересован в работе, бесполезно привлекать дорогих консультантов, аналитиков, бизнес-тренеров. Инвестиции в образование и технологии никогда не окупятся, а ожидаемый эффект от инноваций не наступит. 

 

Какие инструменты существуют для оценки уровня удовлетворённости сотрудников? Как HR-у получить достоверные результаты и что с ними потом делать? Разбираем в новом материале Yva.ai.

 

Оценка уровня удовлетворённости персонала с помощью индекса eNPS

 

«Важнейшим условием развития профессионального самосознания является удовлетворённость трудом, которая непосредственно связана с мотивацией сотрудников и рассматривается в качестве важного человеческого ресурса, являющегося тонким индикатором как текущего состояния предприятия, так и будущих перспектив его развития», – пишут Иванова Т.Ю., Рассказова Е. И. и Осин Е. Н., учёные национального исследовательского института «Высшая школа экономики»⁴.

 

Изучение феномена удовлетворённости началось с одного вопроса американского исследователя из Bain & Company Фрейда Райхельда. Он предложил компаниям спрашивать у клиентов: Готовы ли вы советовать нашу продукцию или услуги своим друзьям?

 

Позже к нему присоединился ещё один уточняющий вопрос: почему так?⁵

 

Зигмунд Фрейд назвал этот показатель индексом чистой поддержки (Net Promoter®, или NPS). Свыше тысячи компаний воспользовались NPS, чтобы оценить лояльность клиентов. Среди них были бизнес-гиганты: Apple, American Express, Zappos, Intuit, Philips, eBay, Facebook, LEGO, Southwest Airlines Airways.

 

Однако, корпорация Apple пошла дальше и задала эти вопросы сотрудникам. Так появился индекс удовлетворённости персонала eNPS (англ. Employee Net Promoter Score). Вскоре опрос удовлетворённости трудом распространился по миру.

 

Что он из себя представляет?

 

Стандартная анкета eNPS состоит из двух вопросов.

 

• Вы порекомендуете нашу компанию в качестве места работы родственнику или другу? Оцените вероятность по шкале от 0 до 10.
• Почему так? Обоснуйте своё решение в нескольких предложениях.

 

Некоторые HR-ы добавляют к ним дополнительные проясняющие вопросы⁶. Например, что стоит улучшить в организации? Что для вас является важным и ценным в компании? 

 

По итогам ответов, сотрудников делят на группы: сторонники, критики и скептики. Далее рассчитывают индекс eNPS – разность между сторонниками и критиками компании, выраженную в процентах. Если критиков оказывается больше, то индекс удовлетворённости получается отрицательным.

 

 

Каждая группа одинаково важна, так как помогает разобраться в нюансах HR-политики.

 

• Сторонники – имеют высокий уровень удовлетворённости, лояльны к политике руководства и не планируют менять место работы. Их ответы подскажут, что им нравится в компании. Эту информацию можно использовать для улучшения процессов удержания сотрудников и рекрутинга.
• Критики – недовольны работой и, скорее всего, ищут новое место. Их позиция заключается в отрицании политики руководства. Мнения критиков ценные, их важно услышать. Они сообщают, какие проблемы есть в коллективе и над чем нужно работать.
• Скептики – не критикуют компанию, но и не могут сказать, что их всё устраивает. В их ответах причины, которые мешают им перейти в группу сторонников.
  

 

Методика даёт представление о настроениях сотрудников, о бизнесе в целом и его успешности. Работодатель получает ответы на вопросы: 

 

• готова ли команда расти и развиваться на данном этапе,
• насколько грамотно выстроена система HR-менеджмента,
• насколько развита корпоративная культура и какую роль она играет в рабочих процессах,
• есть ли в компании активные «амбассадоры» HR-бренда, которые горят желанием активно развивать бизнес.

 

Кроме того, исследования индекса eNPS прогнозируют различные ситуации в области управления персоналом. Например, с высокой точностью можно определить, какой будет текучка кадров в следующем отчётном периоде. 

Руководство узнает, сколько сотрудников и на каких условиях готовы расти и развиваться в компании, а сколько – планируют в ближайшее время сменить место работы.

 

Опросы удовлетворённости сотрудников

 

Существует свыше 10 различных анкет и опросников для оценки удовлетворённости персонала. Наиболее известные среди них – опросник удовлетворённости Спектора, миннесотский опросник удовлетворённости трудом и опросник удовлетворённости трудом А.В. Батаршевой.

 

Опросник Спектора⁷ состоит из 36 утверждений. В ходе опроса удовлетворённости работой оцениваются следующие аспекты:

 

• заработная плата,
• карьерный рост,
• взаимоотношения с руководством и коллегами,
• дополнительные льготы и выплаты,
• зависимые вознаграждения,
• характер работы, 
• выполнение договорённостей,
• информирование.

 

В основе миннесотского опросника лежит теория рабочего регулирования. Согласно этой теории компания ждёт от сотрудника эффективной работы, а сотрудник от компании – определённой компенсации за труд.

 

Удовлетворённость работника напрямую зависит от оправдания его ожиданий. Опросник состоит из 100 утверждений и охватывает наиболее значимые для сотрудников вопросы:

 

• применение профессиональных навыков, 
• обучение, 
• стиль руководства, 
• политика компании, 
• заработная плата, 
• профессиональное развитие, 
• морально-этические ценности, 
• признание, 
• разнообразие задач, 
• независимость,
• условия труда.

 

К ограничениям этого опросника относят высокую времязатратность и трудноизмеримость. 

 

Популярный в России опросник удовлетворённости трудом А. В. Батаршевой содержит 32 вопроса. Он оценивает:

 

• интерес к работе,
• достижения в работе,
• взаимоотношения с сотрудниками и руководством,
• уровень профессиональных амбиций,
• предпочтение выполняемой работы высокому заработку,
• условия труда,
• ответственность в работе,
• общую удовлетворённость трудом.

 

Опросник не предусматривает оценку удовлетворённости оплатой труда и социальными аспектами.

 

В некоторых случаях эйчары самостоятельно разрабатывают анкету для оценки удовлетворённости или обращаются за помощью к экспертам. 

 

Такой опросник должен учитывать широкий спектр факторов, прямо или косвенно влияющих на сотрудников. Каждая компания уникальна, однако существуют общие критерии, которые нельзя обойти стороной. 

 

 

Как получить достоверные результаты об удовлетворённости сотрудников?

 

HR-ы проводят замеры уровня удовлетворённости сотрудников с периодичностью 1-2 раза в год и по-необходимости. Например, если в компании сменилось руководство, увеличилась текучесть кадров, снизилась производительность, произошла реструктуризация, появилось недовольство в коллективе и т. п.

 

Важным является выбор времени для оценки удовлетворённости сотрудников. Чтобы получить достоверные ответы, избегайте «высоких» сезонов и периодов массовых отпусков. В такие моменты нагрузка на персонал заметно возрастает, что ведёт к стрессу и временному снижению лояльности⁸.  

 

Погрешности в оценке можно свести к минимуму, если комбинировать несколько методов измерения удовлетворённости персонала. Хороших результатов можно достичь, совмещая анкетирование с исследованием динамики текучести кадров и изучением выходных анкет или устным опросом⁹.

 

Если активная текучесть кадров резко увеличилась, это сигнал о низкой удовлетворённости сотрудников¹⁰. Изучив выходные интервью, HR может найти причины неудовлетворённости – условия труда, заработная плата, атмосфера в коллективе, отношения с руководством или подчинёнными и т. п.

 

Анонимность анкетирования повышает шансы на получение правдивых ответов. 

 

Ещё одним условием точности результатов исследования является гибкая обратная связь от сотрудников. При слабой обратной связи вы рискуете получить формальные ответы¹¹.

 

Перед началом опроса расскажите подчинённым о целях и задачах мероприятия. Очень важно, чтобы сотрудники понимали: работа проводится не для того, чтобы кого-то уволить или наказать. 

 

Наоборот – это их шанс улучшить условия труда и психологический климат в коллективе, оптимизировать рабочую нагрузку, получить возможности для профессионального роста и развития. 

 

Существенно повысить точность исследования, взять на себя рутинную работу по сбору и обработке информации, способна умная HR-аналитика. 

Интерпретация результатов «вручную» занимает от 2,5 недель – до 1,5 месяцев. А само тестирование – от 1 до 1,5 часов. Времязатратность зависит от численности персонала и особенностей применяемого метода. 

 

Используя современные IT-технологии, HR в «два клика» формирует отчёт по удовлетворённости сотрудников и вот он уже на столе генерального директора. 

 

Искусственный интеллект Yva.ai использует для этого регулярные «пульс-опросы». Раз в неделю они занимают 2-3 минуты рабочего времени и не раздражают сотрудников, в отличии от опросников в полтора часа.

 

 

По мнению экспертов Yva.ai, удовлетворённость – один из 5 факторов, влияющих на эффективность компании. В числе остальных – вовлечённость, благополучие, навыки и лидерские качества. Из 40 вопросов, посвящённых опыту работника, 34 касаются удовлетворённости. 

 

Умная система собирает и агрегирует обратную связь о навыках сотрудника, оценивает социальный капитал, выдаёт рекомендации и пожелания в виде ответов на открытые вопросы. Она оценивает уровни вовлечённости и благополучия.

 

В обновлённых версиях Yva.ai выведет отдельной метрикой удовлетворённость сотрудника. Пользователи смогут отслеживать удовлетворённость по факторам в режиме реального времени. 

 

Хотите понять как это работает? Регистрируйтесь на мастер-класс по платформе Yva.ai. Наш специалист расскажет о возможностях искусственного интеллекта в вашей компании.

 

Мечтай, создавай, управляй вместе с Yva.ai!

 

Что делать с полученными данными об удовлетворённости сотрудников?

 

На основе полученных данных эйчары составляют отчёт. Хорошим результатом считается, когда 50 % и более сотрудников удовлетворены условиями работы. Если число недовольных превышает 50 % – это повод для кардинальных реформ в области HR-менеджмента.

 

После анализа результатов, HR-менеджер готовит презентацию по исследованию удовлетворённости сотрудников для руководства, правления или генерального директора. 

 

Задача специалиста – доказать преимущества высокой удовлетворённости на языке бизнеса. Используйте финансовые показатели, например, просчитайте потери, связанные с текучестью персонала или стоимость поиска и обучения нового специалиста.

 

Важно, чтобы руководители осознали: исследование и повышение удовлетворённости сотрудников являются лишь первыми, но важными шагами, которые нельзя пропустить на пути к высокой эффективности компании. 

 

 

Бывает, что сотрудник с высоким уровнем удовлетворённости показывает низкую эффективность. Как такое возможно?

 

Сотрудник лоялен к компании и его в работе устраивает всё – коллектив, руководство, заработная плата, корпоративная культура, кроме… самой работы. Опрос показывает общий высокий балл удовлетворённости. Если HR не обратит внимание на низкую удовлетворённость содержанием работы, причина такого феномена останется неизвестной. Сотрудник продолжит трудиться в пол силы.

 

Как заметил Стив Джобс: «Единственный способ делать свою работу превосходно – это любить её». Увлечённость любимой работой со временем увеличивается, наращивая экспертность и эффективность.

 

Ещё так бывает – сотруднику не хватает профессиональных знаний и навыков. Тогда даже при высоком уровне удовлетворённости и работе с полной отдачей, его эффективность будет оставаться низкой.

 

Поэтому работа с удовлетворённостью требует глубокого подхода и комплексного изучения навыков, благополучия, лидерских качеств и вовлечённости сотрудников.

 

Ограничиться одним исследованием в случае с негативными результатами не получится. Нужно разработать и внедрить мероприятия по повышению уровня удовлетворённости сотрудников. Это может быть пересмотр системы оплаты труда и управления персоналом, мотивационного проекта, корпоративной культуры и т. п.

Решение зависит от выявленных проблем. Если после опроса положительных сдвигов не произойдет, доверие коллектива будет утрачено. Когда у человека спрашивают: «Что тебя не устраивает?», – и он честно отвечает, то, по-умолчанию, ожидает перемен.

 

Если время идёт, а ничего не происходит, то следующей реакцией будет недовольство, обида, агрессия. Кадровая текучесть возрастёт. Ведь если раньше руководство ничего не меняло, потому что «не понимало», «не знало», «не замечало», это ещё оставляло надежды на перемены к лучшему. Но теперь, при отсутствии реакции на результаты опроса, подчинённые могут сделать однозначный вывод – здесь точно не будет лучше.

1. Go Ahead: Ask Your Employees If They’re Happy // Harvard Business Review Home. Allison Rimm 2013
2. Can Bad Managers Be Saved? // Gallup. Marco Nink, Jennifer Robison. 2016.
3. Почему так важна степень удовлетворенности ваших подчиненных и как ее повысить // Texterra. Зухра Тасалиева. 2013.
4. Структура и диагностика удовлетворенности трудом: разработка и апробация методики // Организационная психология. Иванова Т.Ю., Рассказова Е. И., Осин Е. Н. 2012.
5. Искренняя лояльность // МИФ. Фред Райхельд и Роб Марки.
6. Как и зачем измерять лояльность методом eNPS // Topcareer. Владимир Федак. 2020
7. Опросник для определения уровня удовлетворенности работой // HR-Portal.
8. Оценка удовлетворённости персонала: узнаем настроения работников // Директор по персоналу.
9. Как организовать оценку удовлетворённости? // Pro-personal.ru. 2012.
10. Причины текучести кадров: от анализа к действию // Директор по персоналу. 2020.
11. Методика измерения удовлетворенности (лояльности) персонала // Клерк. 2014.

 

Оценка вовлеченности и удовлетворенности персонала: ставим компании градусник

Каждый предприниматель хочет получать доход. Поэтому изучает конкурентную среду, настоящие и потенциальные рынки сбыта, приобретает новые технологии, меняет системы продаж, увеличивает производительность труда. То есть изучает как внешнюю так и внутреннюю среду предприятия.

Внутренняя среда предприятия — это совокупность факторов ее деятельности: размеры, структура, потенциальные возможности и др.

Внешняя среда — это совокупность параметров, связанных с деятельностью на рынке, которые влияют на предприятие и не зависят от его действий.

Маркетинговые исследования помогают в этом процессе, имеется в виду деятельность по сбору, анализу и оценке всех факторов, влияющих на продвижение товаров от их производителя к потребителю. Влияние этих факторов необходимо постоянно исследовать и учитывать в управлении предприятием.

Удовлетворенность работников является частью маркетингового исследования, способствующей совершенствованию производственных и обслуживающих процессов, повышению качества товаров и услуг.

Удовлетворенность персонала и связь с прибылью

Часто собственники и руководители предприятий забывают, если сотрудникам не приносит удовольствия их работа, они не считают свой вклад важным и тратят рабочие часы на личные вопросы – предприятие процветать не будет.

Лояльность и вовлеченность персонала – факторы напрямую влияющие на размер прибыли компании.

Методики для оценки отношения сотрудников появляются и обновляются постоянно. Каждая компания выбирает свою, наиболее подходящую корпоративной культуре, методику. Но каждый предприниматель хочет знать, что же происходит с его основным ресурсом – персоналом.

Каждый раз получая статистический отчет HR-директор или специалист по клиентскому опыту, знает как его персонал удовлетворяет запросы клиентов, отвечает ли их ожиданиям и, соответственно, приносит прибыль.

Если каждый месяц он видит в отчете Total index (+1,65) плюс к предыдущему месяцу – это хорошо, если минус – то значит нужно что-то решать. Несмотря на то, что людей обучили, и внедрили эффективную систему мотивации, и продукт вылизан продукт-менеджерами и маркетологами, а они… То выявить потребности не могут, то по имени клиента не называют, то контакты забывают взять и т.д.

«Услышанное» мнение сотрудников, поможет решить уже имеющиеся проблемы в коллективе, выявить скрытые, а также снять напряжение между руководством и рядовыми сотрудниками.

Удовлетворенность персонала говорит нам, насколько сотрудники довольны своей работой и, чаще всего, измеряется с помощью анонимного анкетирования сотрудников. Анкета включает в себя вопросы компенсаций, безопасности, рабочей нагрузки, отношения с руководством и внутри коллектива, взаимодействие подразделений и др.

В нашей стране исследования удовлетворенности персонала не так часто проводятся, как в других странах. Этому есть ряд причин, самая распространенная – незнание, что делать с результатами, а как показывает практика, результативными могут быть только систематические исследования, повторяющиеся с определенной периодичностью.

Выгоды измерения удовлетворенности персонала

При правильно проведенном исследовании, вы узнаете много из того, что люди держат в себе, и, даже, сможете прогнозировать решения, которые сами сотрудники еще не приняли.

Эта информация бесценная для руководства компании, ведь персонал — это тот удивительный ресурс, который имеет собственную волю, желания и мечты, и может изменить ход развития компании.

В каких случаях необходимо исследование удовлетворенности персонала?

• Требуется расставить приоритетность задач в работе с персоналом. Данное исследование позволяет увидеть наиболее проблемные зоны и понять, куда прикладывать усилия в первую очередь.
• Необходимо оценить эффективность внедряемых изменений. Реформы, затрагивающие интересы персонала (изменение условий труда, системы мотивации, переезд, смена руководства и т.п.), опрос удовлетворенности помогает увидеть и оценить эффект от проведенных изменений, сравнить с данными аналогичного опроса до начала реформ.
• Оценка рисков (текучести, потерь из-за непрофессионализма персонала, конфликтов и т.п.). Если в компании есть проблемы, опрос удовлетворенности персонала позволяет оценить влияние внутренних факторов, дать прогноз на будущее. В случае влияния внешних факторов, например, высокой конкуренции на рынке труда, исследование удовлетворенности дает знать, насколько сотрудники лояльны компании и выявить факторы влияющие на лояльность и удержание персонала.
• Необходимо понять, какие люди работают в компании, получить профиль «своего» сотрудника. Исследование удовлетворенности — один из способов выявления ценностей и интересов сотрудников. Это становиться особенно важно при изменении системы подбора персонала, корпоративной культуры, слияниях и поглощениях. Опрос сотрудников позволяет увидеть, чем компания живет сейчас, привлечь внимание к нужным для компании темам и целям.
• При необходимости оценить эффективность отдельных подходов или инструментов работы с персоналом, исследование удовлетворенности персонала позволяет лучше увидеть, как коллектив воспринимает те или иные нововведения (например, систему мотивации или процесс управления кадровым резервом). Комплексная диагностика данных систем должна стать доброй традицией в компании.

Исследование удовлетворенности персонала — едва ли не единственный способ взглянуть на организацию глазами ее сотрудников.

Как провести исследование удовлетворенности персонала?

Шаг 1. Определение целевой аудитории

В зависимости от стоящей задачи и традиции проведения опросов в компании, в исследовании удовлетворенности могут участвовать, как отдельная категория сотрудников (например, ту, которой коснулись изменения), так и весь персонал компании. И даже, если аудитория опроса — весь персонал, это вовсе не означает, что нужен сплошное анкетирование. В компаниях, где шанс высказать свое мнение сотрудники имеют априори, то достаточно правильно сформировать репрезентативную выборку, в которую войдут представители основных групп персонала.

Шаг 2. Выбрать способ проведения опроса

Есть несколько способов проведения, которые отличаются принципиально по эффективности: электронный (он-лайн) опрос, по телефону и бумажное анкетирование.

Шаг 3. Проинформировать людей

Это критически важный шаг, о котором, к сожалению, часто забывают при проведении опросов персонала. Нужно своевременно проинформировать персонал компании как о целях опроса, и как планируется использовать его результаты.

Это привлечет дополнительное внимание сотрудников к опросу, что обеспечит необходимое число корректно заполненных анкет и минимизирует риски, связанные со страхом иметь негативные последствия или снять неоправданные ожидания.

Шаг 4. Обеспечить конфиденциальность

Анонимность — обязательное условие проведения любых опросов персонала. Иначе вероятность получения честных, искренних ответов стремится к нулю. Чаще всего это обеспечивается использованием внешнего провайдера услуг опросов.

Шаг 5. Сформулировать гипотезы

Количество вопросов, которые Вы можете задать сотрудникам, ограничен. В идеале не более 10 минут должен занимать весь опрос. Поэтому, кроме основного измеряемого параметра, можно добавить всего несколько дополнительных либо уточняющих моментов.

Гипотезы помогут определить вопросы, которые необходимо задать, и подскажут лучшие формулировки для них.

Шаг 6. Создать анкету

Не каждый опрос будет эффективным с точки зрения полученных от него данных. А задавать вопросы так, чтобы на них хотелось ответить полно и честно, вообще, большое искусство.

Шаг 7. Проведение опроса

Во-первых, нужно серьезно постараться, чтобы нужное число людей корректно заполнило анкету. Этого нужно добиваться любыми путями: разослать информационные письма сотрудникам по электронной почте, использовать внутрикорпоративные каналы: мессенджеры и информационные доски, отслеживать количество уже поступивших анкет и рассылать напоминания тем, кто еще не ответил.

Во-вторых, нужно проследить за соблюдением конфиденциальности (в т.ч. пресекайте попытки руководителей влиять на ответы своих подчиненных).

В-третьих, если проводите бумажное анкетирование — организуйте процесс сбора анкет.

Шаг 8. Обработка результатов

Обработка результатов опроса — далеко не простое занятие. Если у Вас нет специальной подготовки и опыта такой работы, мы настоятельно рекомендуем поручить ее профессионалам для консолидации данных, выявления трендов, корреляций и т.п. Аналитическая обработка данных проводится для проверки ранее выдвинутых гипотез и выявление новых.

Отдельные выводы исследования могут потребовать более глубинной проверки: от более расширенного опроса до фокус-групп, таким образом, количественные данные обогащаются качественными. Далее формируется отчет с результатами опроса.

При этом важно не забывать, что для анализа результатов опроса могут понадобиться срезы аудитории по различным параметрам — полу, стажу, региону, уровню должности и т.п.

Соответственно, анкета должна быть составлена так, чтобы, соблюдая анонимность, можно было получить некоторые персональные данные респондентов.

Шаг 9. Обратная связь

ТОП-менеджмент получает рекомендации и предложения по достижению стратегических целей компании, а главный результат опроса – сформированный план корректирующих мероприятий – наиболее эффективный и экономически обоснованный комплекс мер, который идёт на согласование генеральному директору.

Основной вопрос, который может возникнуть, — как разрабатывать меры. Самое сложное в этой методике — это собрать и обработать информацию. А идеи для корректировки ситуации у вас будут возникать сразу, как только вы увидите промежуточные результаты.

Критически важно, для последующих измерений удовлетворенности персонала, дать обратную связь сотрудникам, принимавшим участие в опросе. Представлять весь отчет, не рекомендуется, но показать людям выборочные моменты, совершенно необходимо.

После реализации согласованного с руководством плана мероприятий, обязательно сообщите сотрудникам о достигнутых результатах, появившихся новых возможностях. Это покажет заинтересованность компании и укрепит уверенность сотрудников в своей значимости для организации.

Основные метрики оценки персонала

В мировой практике выделяют три метрики (уровня) отношения сотрудников к компании: удовлетворенность, лояльность, вовлеченность.

Удовлетворенность персонала — состояние, в котором сотрудники довольны своей работой, условиями труда и рабочей атмосферой в компании.

Лояльность сотрудников — психологическая привязанность (приверженность) к компании, готовность трудится в компании долгое время и транслировать свое отношение внешним для компании людям.

Вовлеченность персонала — физическое, эмоциональное и интеллектуальное состояние, в котором сотрудники стремятся выполнять работу как можно лучше. Вовлечённые сотрудники не всегда высоколояльные (промоутеры).

По аналогии со здоровьем человека, то выявление удовлетворен ли сотрудник компанией – задать вопрос как себя чувствует. Исследование лояльности – это поставить человеку градусник. А уже вовлеченность – это анализ крови, благодаря которому можно прописать лечение.

Сотрудники могут быть удовлетворены компанией, но не прилагать никаких дополнительных действий, что, соответственно, усложняет оценку, а заодно, не имеет большой финансовой выгоды для компании. Другое дело изучение Лояльности.

Методология eNPS

eNPS – метод, позволяющий оценить лояльность работников к организации. Ценность этой методики в том, что она не требует заполнения многостраничных анкет – от сотрудника требуется дать ответ только на 3 вопроса:

— С какой вероятностью от 0 до 10 вы порекомендуете работу в компании своим друзьям или знакомым?

— Прокомментируйте свою оценку на предыдущий вопрос?

— Что нам необходимо сделать, чтобы улучшить вашу оценку? (часто этот вопрос не задают).

Обработка оценок по первому вопросу и дает нам лояльность персонала, процентное соотношение сотрудников, желающих и дальше работать в данной организации. Ответы на второй вопрос покажет какая ситуация сложилась в коллективе. Ответ на третий вопрос даст идеи для построения плана работы с персоналом.

Процент участвовавших в опросе по отношению ко всему числу сотрудников компании, является опосредованной методикой расчета такого критерия, как вовлеченность персонала.

Порядок вычисления индекса eNPS

Оценки людей на первый вопрос разделяют отвечавших на 3 группы:

— промоутеров(сторонников) – это люди, которые положительно оценивают работу в компании и свои перспективы в ней. Их ответы — 9 и 10, говорят, что они с 90% или 100% вероятностью порекомендуют компанию как работодателя;

— нейтралов, ответивших 7 и 8. Они не желают сменить место работы, но друзьям или родственникам они не будут советовать работать в своей организации;

— детракторов (критиков), все кто поставил от 0 до 6 баллов – они распространяют негативные взгляды на компанию и могут находиться в активном поиске работы;

Индекс лояльности персонала рассчитывается как разница процентов промоутеров и критиков. В индексе не учитывается число нейтралов, но их ответы на второй и третий вопросы обязательно рассматриваются.

Для организации жизненно важно стремиться, чтобы процент промоутеров значительно (на 30% и больше) превышал процент критиков.

Как работать с каждой группой лояльности?

Критикам важно быть услышанными. Их ответы на второй вопрос помогут перевести таких сотрудников в разряд «Нейтралов». Для них важно ощущать заботу, внимание со стороны руководства. Реализуйте их предложения (3-й вопрос), которые сочтете полезными.

Если обратить внимание на предложения Нейтралов, то вы способствуйте тому, чтобы они стали «Промоутерами».

Промоутеров можно использовать для определения профиля «своего» сотрудника и в качестве движущей силы к повышению лояльности. То, что они уже лояльны к компании – это хорошо, но также важно, чтобы Промоутеры и дальше оставались в этой группе. Проанализируйте их ответы, чтобы выстроить работу с брендом-работодателя, корпоративной культурой и с другими группами, чтобы добиться большей лояльности в организации.

Кто должен проводить исследование eNPS?

Люди часто избегают честных ответов, полагая что это повлечет негативные последствия и санкции к ним, и их судьба в компании будет предрешена. Анонимность исключает возможность так думать. Дает уверенность, что можно критиковать, не стесняться высказывать идеи и предложения. Конечно, руководители не видят кто автор ответов, зато, чаще всего, получают правдивую информацию. Хотя всегда есть некоторый процент «опасающихся».

При проведении опроса, важно обеспечить 100% анонимность ответов. Это значительно увеличивает вероятность получить честные ответы. Поэтому опрос по телефону или на бумажных носителях практически никогда не используются для исследования отношения персонала, поскольку не дают точной информации для дальнейших расчетов. И, соответственно, не имеют корреляции с бизнес-результатами.

Часто руководители предприятий думают, что такую оценку можно провести своими силами. Что достаточно раздать анкеты и проанализировать результаты. Это – ошибка. Они забывают, что существуют психологические аспекты: страх за свое будущее, неуверенность в себе, боязнь последующих конфликтов – все это не дает сотрудникам быть откровенными. Зная, что по почерку можно вычислить писавшего, работники будут давать некорректные ответы или уклоняться от заполнения анкет.

Самое оптимальное решение проблемы – обратиться к сторонней организации. Как и при оценке лояльности потребителей – анонимность играет ключевую роль. Дополнительным плюсом, кроме обеспечения полной анонимности, будет предоставлен развернутый отчет, который может включать и бенчмарк.

Пример проведения исследования персонала.

Опрос проводился среди сотрудников компании, занимающейся доставкой еды. Сравнение было в разрезах отделов и должностей.

Сотрудники были проинформированы об анонимности исследования.

Всего в исследовании участвовало более 60 сотрудников, головной офис и филиал (оба в крупных городах).

Были поставлены такие гипотезы: первая – большая текучка среди курьеров связана с содержанием работы, а не оплатой, вторая – в головном офисе вовлеченность будет выше, поскольку больше возможностей для карьерного роста.

Компания-заказчика впервые проводила такое исследование. Поэтому, вопреки методике eNPS, в данном исследовании, все сотрудники, которые проигнорировали опрос не засчитывались в детракторы (противниками компании). В этом случае индекс был получен равным 40%. В классическом варианте расчета индекс составлял бы 15 %, что имеет некоторые риски для компании.

58% — промоутеры (сторонники)

25% – нейтральные

18% — детракторы (критики).

В ходе анализа результатов были выявлены несколько проблемных зон. Хотя для ТОПов компании результаты исследования были неожиданными. Так первая гипотеза подтвердилась, вторая – нет. Полученная информация по итогам исследования, заставила задуматься об изменении стратегии управления персоналом и дала возможность наметить план мероприятий по увеличению вовлеченности и лояльности.

Кроме устранения конкретных причин недовольства работой в компании, которые были выявлены в ходе исследования, также было запланировано изменение системы премирования, зависящую от успехов компании в целом, намечен ряд мероприятий организации обратной связи с сотрудниками, по привлечению сотрудников к формированию стратегических целей компании.

Анализ удовлетворенности персонала условиями труда помогает выбрать ключевые проблемы и таргетировать «лечение».

Отслеживание динамики индекса лояльности, в течении нескольких лет, избавит почти от всех критических зон и значительно увеличит производительность труда. Наша же задача помочь компаниям сделать это быстро и эффективно, с минимумом затрат.

Вопросы анкетирования сотрудников. Тест-опросник: Мотивация и стимулирование персонала

Удовлетворение от работы вашего сотрудника – самый очевидный показатель его лояльности. На этот параметр влияют разные факторы: стиль и культура управления, вовлеченность в работу, наличие полномочий в принятии решений. Мы предлагаем вам анкету, с помощью которой вы сможете оценить уровень удовлетворенности своей работой ваших сотрудников.

Анкета составлена для анализа степени удовлетворенности сотрудников вашего салона красоты. Данные, полученные в ходе опроса, можно использовать для улучшения условий работы персонала на предприятии.

Образец анкеты удовлетворенности сотрудников их работой

Должность ____________________________________________________________

Подразделение _________________________________________________________

Стаж работы в компании ________________________________________________

Были ли повышения в должности _________________________________________

Нужный пункт обведите кружком

1. Соответствует ли работа в нашей компании вашим ожиданиям?

• Нет (по какому вопросу в основном ваши ожидания не оправдались)
• Затрудняюсь ответить

2. Из ниже перечисленных факторов отметьте те, которые вам больше всего не нравятся (не более 3).

• Размер заработной платы не соответствует объему работ
• Не устраивает режим работы
• Работа далека от места жительства
• Однообразие и монотонность в работе
• Объем работы слишком высокий
• Перенапряжение на рабочем месте (усталость)
• Неуважительное, грубое отношение со стороны руководителей
• Отсутствие взаимопомощи и взаимопонимания в коллективе
• Отсутствие условий для служебного и профессионального роста
• Отсутствие внимания, одобрения и объективной оценки работы со стороны руководителя
• Неудовлетворенность социальной политикой предприятия (нет заботы о людях)
• Работа не по специальности
• Отсутствие условий для повышения образования
• Тяжелые условия труда (пожалуйста, укажите какие) _________________________________________________
• Другое __________________________________________________________________________________________

3. Как бы вы оценили психологический климат в вашем коллективе?

• Работники чувствуют себя комфортно, отношения в коллективе дружеские, любой может рассчитывать на помощь и понимание
• Отношения дружеские в коллективе, но руководитель вносит напряжение
• Коллектив работает слаженно, но внерабочие отношения холодные
• Коллектив разбит на группы, конкурирующие между собой
• Работники постоянно конфликтуют между собой, что значительно снижает эффективность работы
• Затрудняюсь ответить
• Собственная оценка ______________________________________________________________________________

4. Что, на ваш взгляд, необходимо изменить на вашем рабочем месте?

• Оборудование, технические средства труда (укажите какие) ____________
• Бытовые условия (что именно?)____________________________
• Продолжительность рабочего дня (сократить до__часов, увеличить до___часов)
• График работы
• Заработную плату
• Взаимоотношения в коллективе

5. Что, на ваш взгляд, следует оставить на прежнем уровне на вашем рабочем месте?

• Оборудование
• Бытовые условия
• Продолжительность рабочего дня
• График работы
• Заработную плату
• Взаимоотношения в коллективе
• Взаимоотношения с руководством
• Ваши предложения и пожелания _________________________________________________________________________________________________

Благодарим за содействие!

Анонимные опросы помогают оценить микроклимат в коллективе и вскрыть управленческие проблемы. Они дают сотрудникам возможность высказываться честно, жестко и без страха быть уволенными за строптивость. Такая сыворотка правды хорошо разгоняет застой в рабочих процессах. А если сделать анонимные опросы регулярными, это позволит поставить верные стратегические решения на поток, к чему так или иначе стремятся все руководители.

Мы порылись в открытых источниках и нашли несколько примеров использования анонимных опросов в управлении и бизнесе.

FBI

Благодаря журналистам Washington Post и американскому Закону о свободе информации мы можем приоткрыть завесу над тем, как принимаются кадровые решения внутри одной из самых мощных органов внутренней разведки мира.

С 2007 года ФБР применяет регулярные анонимные опросы для оценки внутреннего климата во всех 56 региональных управлениях ведомства. Внутри компании эти опросы называют «детекторами дыма». С помощью опроса выясняются моральное состояние сотрудников, их приверженность службе, компетенции руководителей и уровень сотрудничества с другими федеральными ведомствами.

Опрос проходят все сотрудники ФБР — и кадровый оперативный состав, и вспомогательные службы. Довольно объемные анкеты составляются психологами и содержат несколько десятков вопросов. Они затрагивают все основные аспекты и проблемы ежедневной работы ведомства: целесообразность и выполнимость требований, соблюдение норм профессиональной этики, умение руководства справляться с негативными явлениями, фаворитизм и так далее.

После анализа ответов каждому отделению выставляется средний балл от «1» до «5», где «1» означает серьезные проблемы, а «5» — полное их отсутствие.

В управлениях, набравших меньшее количество баллов, происходят обязательные кадровые перестановки. Исключений не делается ни для кого: по результатам опроса в разные годы снимались ключевые сотрудники крупнейших управлений в Нью-Йорке и Вашингтоне.

Результат

Анонимные опросы вкупе с двухступенчатым отбором в кадровый резерв (тоже основанным на анкетировании) улучшило качество управленческих решений на 9,5%, по мнению аналитиков ведомства. Помощник руководителя HR-отдела ФБР назвал анонимные опросы «прекрасным измерительным инструментом».

Earls

Earls — крупная сеть недорогих семейных ресторанов, работающая в Северной Америке. В пиковые сезоны она насчитывает до 8 тысяч сотрудников. Ее руководители взяли за правило регулярно держать связь с подчиненными и давать им возможность высказываться посредством анонимных опросов. О практике Earls еще в 2015 году рассказывал The Wall Street Journal.

Осенью и весной кадровики Earls проводят плановые анонимные опросы — контролируют в рабочий процесс, работу руководителей, возможности для роста.

Регулярные опросы в Earls помогли выяснить, что сотрудники ресторана, которым приходилось приезжать на работу к 5 утра для подготовки продуктов на кухне, чувствуют себя в социальной изоляции.

Кроме регулярных «сезонных» опросов, руководители Earls часто проводят «опросы быстрого реагирования» для ограниченных групп сотрудников. К ним прибегают в случае сбоев в рабочем процессе, которые нужно быстро конкретизировать и решить.

Результат

HR-директор сети Earls Бренда Ригни делится успехами, к которыми пришла компания после введения системы анонимных опросов:

• Сокращение расходов на рекрутинг персонала на $1 миллион;
• Сокращение расходов на судебные издержки на 90%;
• Увеличение показателя удержания сотрудников с 28% до 43%.

Glassdoor

Крупный рекрутинговый портал Glassdoor не понаслышке знает о важности анонимных опросов. Анонимность отзывов легла в основу работы их ресурса с более чем 30-ю миллионами пользователей. На Glassdoor.com любой сотрудник, зарегистрировавшись через профиль в соцсетях, может оставить инсайдерскую информацию о зарплатах и условиях работы в своей компании. Все данные публикуются на условиях анонимности. Это дает соискателям неприукрашенную информацию о компаниях, а компаниям — мотивацию исправлять свои ошибки быстрее, чем они станут достоянием общественности.

Итак, раз в две недели общее собрание сотрудников Glassdoor завершается тем, что они задают руководству любые вопросы через анонимный сервис. Немногие решаются высказывать свои сомнения публично, но гарантия анонимности располагает к острым и откровенным вопросам.

У нас нет четких данных о том, как это помогает Glassdoor в бизнесе, остается только анализировать общие показатели. Компания быстро развивается, к 2017 году она за несколько раундов инвестиций привлекла около $200 миллионов. В случае выхода Glassdoor на IPO специалисты оценивают ее в $1 миллиард.

Как провести анонимный опрос?

Проще всего это сделать, воспользовавшись облачным сервисом «Анкетолог» , предназначенным специально для проведения онлайн-опросов и сбора результатов. Это быстрое, удобное и экономичное решение.

Дайте Вашим сотрудникам возможность высказаться!

Российские предприятия начали использовать анкетирование работников вслед за западными компаниями. Проводить это маркетинговое исследование — узнать, что думают относительно фирмы внутри, ее собственный персонал. Отношения между сотрудниками и руководством, мнение персонала по поводу социального пакета и условий оплаты труда позволяет выяснить анкетирование работников предприятия. Также можно узнать отношение сотрудников к имиджу фирмы, мнение о ее работе и перспективах.

Получение обратной связи от служащих, проверка эффективности работы кадровой службы и управления персоналом, все это можно определить в ходе опроса сотрудников . Людям важна возможность передать отзыв, сказать, чем каждый из них доволен, а что хотел бы изменить. Но для успеха этого исследования очень важно, чтобы интервьюеры увели установить контакт с людьми, найти общий язык с сотрудником с любым характером и темпераментом.

Что может показать анкетирование сотрудников организации

Узнать мнение и показать каждому его важность — вот две главных цели опроса работников о том, что они думают о своей фирме, своем начальнике и коллегах, своей работе, обязанностях и зарплате. А заодно есть возможность получить очень ценные предложения, которые сотрудник не решился бы произнести руководству очно.

Если анкетирование сотрудников провести, то можно узнать:

1- Настроения трудового коллектива, их моральный дух, мнение сотрудников о культуре и компетентности непосредственного руководителя, о справедливости распределения обязанностей, об удовлетворенности своей зарплатой и условиями труда; 2- Мнение сотрудников об организации работы и справедливости требований руководства коллектива. О препятствиях для более эффективной работы, связанных с неправильной организацией технологических процессов или оборудованием рабочих мест; 3- О желании или нежелании продолжать работать в компании, о стремлении перейти в другое подразделение, делать карьеру, получать образование или переквалифицироваться.

Как провести анкетирование работников

Получить качественную обратную связь можно только при активном участии респондентов — сотрудников вашего предприятия. Прежде всего, с помощью корпоративной почты или с помощью объявлений людей нужно проинформировать о будущем опросе, объяснить, чтобы они понимали, для чего будет проведено анкетирование.

Важно подобрать удачное время для заполнения анкет, оптимально обычный рабочий день, когда нет никаких критических ситуаций. Во время форс-мажора или в конце рабочего дня мало кому будет интересно сосредоточиться над ответами для анкеты. Если вы хотите получить честные и достоверные ответы, следует позаботиться о доверии служащих компании к тем, кто будет обрабатывать результаты опроса.

Вопросы для анкетирования сотрудников

Практика показывает высокую скорость получения обратной связи с помощью анкет. Важно правильно составить вопросы и не превышать разумное их количество. Например, в шаблон анкеты могут входить вопросы: 1- Личная информация сотрудника (пол, семейное положение, возраст, личные интересы), которая поможет обрабатывать и анализировать информацию в ответах на основные вопросы; 2- Заинтересованность в своей работе и удовлетворенность зарплатой, намерение уволиться и его причины; 3- Оценка руководителя и сотрудников в своем подразделении; 4- Оценка рабочей атмосферы в команде; 5- Мнение работника о правильности и эффективности организации рабочего процесса; 6- Предложения по улучшению эффективности работы, внутренним процессам фирмы, качеству обслуживания клиентов. Для того чтобы респонденты относились к анкетам непринужденно, используйте разговорный стиль языка в вопросах и не будьте излишне официальными. Работники не должны бояться, что пострадают за свою честность, для этого нужно обеспечить людям полную уверенность в анонимности опроса. Иначе, самые ценные данные о проблемах в компании, которые нужно срочно устранять, вы так и не получите.

После того, как необходимая информация будет обработана, сделайте для всего коллектива презентацию по результатам анализа данных. Расскажите, что показал опрос, какие выводы сделаны и решения приняты, это покажет сотрудникам, что их мнение действительно учитывают. Это отличный метод дать людям мотивацию к участию в деятельности фирмы. Решив создать анкету, помните, что люди будут охотно отвечать на те вопросы, которые для них важны и актуальны.

Анкетирование сотрудников компании

И сотрудники в офисе и те, кто сталкиваются с заказчиками, имеют большое влияние на репутацию предприятия среди клиентов и ее положение на рынке. Цель, с которой проводится сбор мнений сотрудников — улучшить рабочие процессы внутри фирмы, повысить эффективность труда, устранить причины, способные вызвать конфликты в коллективе.

Опрос работников, при грамотной подготовке, это отличный инструмент выявления всех узких мест в организации труда в организации. А ведь часто именно из-за низкого уровня заинтересованности, лояльности работников не удается реализовать весь потенциал фирмы.

Естественное желание каждого собственника — получить максимально возможный результат от своего бизнеса. Инвестируются средства в оборудование, в современные технологии и материалы, но очень часто ожидаемый эффект не наступает. Для повышения эффективности привлекаются консультанты, аналитики, тренеры, но результата так и нет.

В большинстве случаев причина неудач кроется в людях — в сотрудниках компании, точнее, в их отношении к задачам и к самой компании. И если с сотрудниками, занимающими топовые позиции, более или менее все прозрачно — они на виду, их задачи оцифрованы и контролируются, то с остальным персоналом — рабочими, инженерами, сотрудниками офиса — все гораздо сложнее. Особенно в крупных компаниях, где идеи собственника по пути до исполнителей искажаются, а чаяния и потребности рядовых рабочих и специалистов до верхнего уровня просто не доходят, застревая в лабиринтах информационных каналов среднего менеджмента.

Есть два волшебных понятия, которые могут дать уверенность работодателю в том, что задачи, которые стоят перед бизнесом, будут более или менее выполнены. Это удовлетворенность и вовлеченность. Почему важны именно два этих критерия?

Вовлеченность — это готовность сотрудников делать больше, чем от них ждут, вкладываться в результат компании, как в свой личный результат.

Удовлетворенность — это эмоциональный отклик сотрудника на те условия, в которых он работает.

Удовлетворенные сотрудники чаще всего в какой-то момент расслабляются. У них все хорошо, они не хотят что-то менять, любая попытка пошатнуть их статус-кво воспринимается в штыки. Поэтому важно контролировать и удовлетворенность, и уровень вовлеченности сотрудников.

Факторы, влияющие на удовлетворенность трудом

Поскольку удовлетворенность персонала — это реакция на условия работы, то нужно учитывать весь спектр факторов, которые прямо или косвенно влияют на работника. Каждая компания уникальна, но я считаю, что есть факторы удовлетворенности трудом, которые нельзя обходить вниманием ни одной компании:

1. Экономический фактор — включает все, что касается оплаты труда: уровень заработной платы, регулярность и своевременность ее выплаты, наличие индексации и всех положенных по закону дополнительных выплат.
2. Социальный фактор — наличие, состав, размер, условность и доступность социального пакета.
3. Физический фактор — здесь учитывают удобство рабочего места, его оснащенность и соответствие требованиям охраны труда, обеспеченность качественным и удобным инструментом, средствами индивидуальной и коллективной защиты от воздействия вредных факторов.
4. Коммуникативный фактор — определяет микроклимат в коллективе, уровень профессиональной подготовки коллег, взаимодействие с коллегами.
5. Стиль руководства — в этот фактор включают общение с руководством, методы постановки задач, уровень делегирования и доверия, наличие заинтересованности руководства в конкретных сотрудниках, исполнение руководством договоренностей.
6. Дисциплина — учитывает точность следования правилам и требованиям, установленным в компании, отношение к поставленным задачам и к качеству исполняемой работы как самими сотрудниками, так и их коллегами.
7. Карьера и развитие — наличие возможности учиться, расти профессионально, подниматься по карьерной лестнице.
8. Лояльность — готовность сотрудников работать в компании долго, рекомендовать компанию друзьям, осознание сотрудниками нужности себя и своего труда.
9. Информированность — достаточность и своевременность информации о предприятии и событиях, достоверность информации, возможность обратной связи.

Алгоритм, как оценить состояние сотрудников

Чтобы определить индекс удовлетворенности персонала, нужно всю работу поделить на 3 этапа:

1. Разобраться, что собой представляет анкета удовлетворенности сотрудников, составить ее с учетом особенностей внутренних процессов в компании.
2. Провести опрос удовлетворенности персонала — раздать анкеты, собрать ответы.
3. Рассчитать конкретные показатели.

Шаг 1. Анкета удовлетворенности трудом

Чтобы получился хороший опросник, для каждого фактора необходимо разработать от 3 до 5 вопросов, которые будут регулярно использоваться при опросах в течение длительного времени. Важно оценивать удовлетворенность и вовлеченность сотрудников именно в динамике, то есть нужна ежегодная оценка. Меняя содержание вопросов более чем на 10 % при каждом следующем опросе, вы получите искажение результатов, и их сравнение с предыдущим периодом будет нерелевантным.

Однократное измерение удовлетворенности тоже не показательно. В первый год опрашиваемые сотрудники склонны завышать ответы из страха перед неизвестностью, поэтому итоги второго опроса обычно показывают резкое падение уровня удовлетворенности. Этот факт обычно расстраивает работодателя, но фактически такая динамика удовлетворенности трудом — показатель растущего доверия сотрудников и должен восприниматься позитивно.

Анкета удовлетворенности персонала для каждой компании уникальна. Предлагаем один из вариантов, который можно взять за основу.

Шаг 2. Сбор мнений сотрудников

Когда анкета для сотрудников (удовлетворенность работой) разработана и утверждена, следующим сложным этапом является сбор мнений сотрудников.

По умолчанию, люди настроены настороженно к любым нововведениям со стороны работодателя, поэтому важно подобрать именно тот способ сбора информации, который подходит для конкретной компании.

Мы активно использовали 5 способов, которые представлены в таблице с указанием плюсов и минусов каждого.

Канал коммуникации	Описание
Регулярные встречи с небольшими группами сотрудников (отдельные подразделения).	Тематические встречи, на которых руководство информирует сотрудников о тенденциях, новостях, задачах на заявленную тему-фактор (например, по СИЗ, по оплате труда, по возможностям обучения и пр.) и получает обратную связь путем прямого общения. На следующей встрече руководитель дает обратную связь, что было сделано по озвученным проблемам.	возможность сформировать доверие между руководством и сотрудниками; отсутствие искажения информации; максимально полный охват сотрудников.	требует много времени и отвлечения от рабочего процесса как работников, так и руководителей; возможен только при наличии у руководителей высокоразвитых коммуникативных компетенций.
Опросы открытые.	Сбор мнений сотрудников через опросники, в которых, помимо ответов, сотрудник указывает имя и место работы	возможность наблюдать динамику удовлетворенности при проведении периодических опросов; возможность адресного реагирования по итогам опроса.	есть риск недостоверности ответов, если в компании не сложилась культура открытости и доверия; сложность в обработке результатов.
Опросы анонимные.	Сбор мнений сотрудников через анонимные опросники, в том числе электронные.	достоверность информации; возможность наблюдать динамику удовлетворенности при проведении периодических опросов.	сложности в обработке результатов.
Листы обратной связи.	Листы (формат А1), размещенные на производственных площадках, непосредственно около рабочих мест, где любой сотрудник может указать проблему (анонимно или нет — на выбор сотрудника). Руководители, ответственные за направление, в рамках которого обозначена проблема, обязаны дать обратную связь в течение 3 дней.	оперативное информирование руководства о проблемах; оперативная реакция на запросы; предотвращение снижения уровня удовлетворенности.	необходимы вовлеченность и контроль со стороны высшего руководства.
Ящики обратной связи.	Опечатанные ящики для сбора предложений, замечаний и вопросов от сотрудников.	для сотрудника возможность выбора режима открытости или анонимности; оперативное информирование руководства о проблемах.	сложность предоставления обратной связи; сложность в оценке динамики; риск сокрытия информации.

Существуют еще такие форматы, как общее собрание коллектива, встречи с профсоюзами (или представителями коллективов), но они менее эффективны для объективной оценки удовлетворенности.

Каждое предприятие может определить оптимальный для себя вариант коммуникации с сотрудниками. Опираясь на свой опыт, предпочитаю комбинировать тематические встречи с небольшими группами сотрудников, анонимные опросы и листы обратной связи. Встречи позволяют создавать атмосферу доверия, опросы — измерять динамику уровня удовлетворенности и вовлеченности, а также давать основу для построения HR-стратегии в долгосрочной перспективе, листы обратной связи снимают напряжение, которое может возникать в оперативной работе из-за производственных сбоев или дискоммуникации. Также листы обратной связи — это фактически лакмусовая бумажка для измерения роста негатива в коллективе. Образец листа обратной связи предложен в таблице.

Дата записи	Описание проблемы	Зона ответственности	Описание решения	Дата решения
	Защитные перчатки рвутся через 4 часа после начала использования	Начальник отдела ОТиПБ	Проведена проверка качества закупок. Изъята партия перчаток от 20.11.2018
	Протекает крыша над рабочим местом № 6	Главный инженер	Ремонт крыши внесен в план мероприятий на июнь 2019
	Не выданы расчетные листы за февраль	Начальник ОТиЗ

Качество, достоверность и охват опроса напрямую зависит от системности подхода к организации проведения опроса. Важно провести информационную кампанию для подготовки сотрудников к предстоящему опросу, создать и протестировать систему обработки анкет, выверить точность вопросов в анкете.

Также важно выбрать способ анкетирования: на бумажных носителях или в электронном виде. Автоматизация очень привлекательна, особенно для офисных компаний, но при проведении анонимных опросов возникает проблема контроля участия. При использовании анкет на бумаге необходимо заранее продумывать системы обработки анкет. Это могут быть сводные таблицы в Excel или специально разработанные программные продукты. В любом случае потребуются дополнительные человеческие ресурсы для ввода данных из анкет в систему.

Шаг 3. Рассчитать показатели

Способов рассчитать удовлетворенность несколько. Если работодатель хочет более консервативно подойти к оценке, то в категорию «удовлетворен» попадают ответы полного согласия с вопросом, а в категорию «не удовлетворен» — остальные варианты, то есть отрицание и ответы, подразумевающие сомнение. В классическом варианте удовлетворительными считаются варианты «полностью согласен» и «не уверен».

Алгоритм перевода количества ответов в процент и индекс удовлетворенности следующий:

Индекс = ((согласен + не уверен) — (не согласен)) / (все ответы).

Процент = (индекс + 1) / 2.

Что делать с полученными результатами

Сначала довести их до сведения руководителя и сотрудников. Далее представлен вариант отчета по итогам опроса для виртуальной компании. Это полный отчет, который может быть интересен руководителю. Для сотрудников достаточно создать один слайд с графиками, демонстрирующий общий уровень удовлетворенности по компании и уровень удовлетворенности сотрудников в конкретном подразделении.

Вариант полного отчета по итогам опроса

После этого надо дать возможность сотрудникам высказаться, что именно повлияло на ту или иную оценку, выслушать и записать все замечания.

Последний шаг — создать план повышения (или поддержания) уровня удовлетворенности на год, опубликовать его на предприятии и… работать по нему.

Недавно одна крупная компания проводила тендер, выбирая подрядчика на проведение корпоративного опроса в своей компании. Факт сам по себе примечательный. Если несколько лет назад корпоративные опросы проводились лишь изредка отдельными либо особо продвинутыми, либо испытывающими какие-то особые сложности с персоналом компаниями, то сегодня практика корпоративных опросов становится весьма популярной. В данной статье речь пойдет о том, какие бывают корпоративные опросы, как их лучше организовать в компаниях разного размера и профиля.

Зачем проводить корпоративные опросы

Из самого названия корпоративных опросов следует, что проводятся они в рамках одной компании, а респондентами (т.е. теми, кого опрашивают) выступают сотрудники компании. Что и зачем компании могут спрашивать у собственных сотрудников?

Наиболее популярный опрос – это выявление уровня удовлетворенности персонала трудом. Для чего это выяснять? Разве и так не ясно довольны или нет работники? Несмотря на почти риторический вопрос, чаще всего оказывается, что даже в небольших компаниях руководители и собственники часто заблуждаются насчёт собственного персонала. В крупных же компаниях руководство не просто не знакомо лично с каждым работником, но часто весьма приблизительно представляет себе сколько и каких работников вообще трудится в компании. В итоге различные проблемы с персоналом (например, повышение текучести, нежелание проявлять инициативу, игнорирование корпоративных мероприятий, саботирование нововведений и т.д.) часто оказываются для работодателя неожиданностью. Именно для того, чтобы лучше понимать, что на самом деле думает персонала и чего от него ожидать и изучают удовлетворенность трудом. Используемая нами методика — в Приложении 1.

Помимо удовлетворенности трудом работодатель с помощью опросов может выяснить:

• степень лояльности персонала
• отношение к предстоящим или начавшимся нововведениям
• уровень приверженности компании (готовность и желание работать в компании долгое время)
• уровень информированности персонала о жизнедеятельности компании
• уровень вовлеченности персонала в решение корпоративных задач
• уровень напряженности в коллективе

Назначение опросов может быть самое разнообразное. Главное – помнить, с какой целью опрос задуман и какой результат мы хотели бы получить.

Например, в нашей компании несколько раз проводились опросы относительно того, каким образом отмечать день рождения компании. Наша задача была выяснить – чего хотят большинство сотрудников и сделать праздник, который бы запомнился на весь год. Предварительно собирались все идеи по поводу формата и места проведения мероприятия, а далее составлялась анкета, которую заполняли все желающие. Таким образом, выяснялось не только предпочтения, но и инициативность сотрудников, а также их готовность участвовать как в самом мероприятии, так и в его подготовке. Такое, казалось бы веселое анкетирование помимо своих основных задач предоставляло руководству и много вроде бы побочной, но тем не менее полезной информации о собственном персонале.

Другими словами, в задачи анкетирования может входить не только получение информации по какому-либо вопросу, но и:

• Сплочение коллектива, повышение настроения и тонуса. «Веселая анкета» про празднование дня рождения компании, представленная в Приложение 2, в том числе направлена именно на повышение настроения, общего тонуса сотрудников, сплочение коллектива.
• Информирование о чем-либо. Пример анкеты, направленной на информирование персонала о проектах, направленных на развитие корпоративной культуры представлен в Приложении 3. Задача этой анкеты не только выявить знание о проектах и готовность в них участвовать, но и рассказывает об этих проектах. Заполняя анкету, сотрудники тем самым узнают много нового.
• Мотивация и вовлечение в решение корпоративных задач. Анкетирование может быть одним из способов донести до персонала приоритеты развития компании и вовлечь их в решение ключевых для компании задач. В Приложении 4 представлен пример анкеты, направленный на информирование персонала о новых целях в простой и доступной форме, а также на побуждение персонала активнее участвовать в реализации намеченных целей.

Таким образом, прежде чем проводить корпоративные опросы очень важно четко сформулировать задачи такого опроса. Определить какую информацию мы хотим получить и необходимо ли решить с помощью анкетирования какие-либо дополнительные задачи. Важно понимать, какие результаты будут получены на выходе, и как их можно будет использовать. Наиболее распространенная ошибка, которую допускают компании при проведении собственных опросов – это именно нечеткое понимание ожидаемых результатов и способов их использования. В анкету включают все вопросы, которые приходят в голову, а когда получается огромный массив разрозненных данных, «исследователи» просто не знают, что с ними делать.

Как проводить корпоративные опросы

Существует несколько важных пунктов, которые должны быть решены при организации корпоративного опроса.

В какой форме проводить опрос?

1. Формы проведения опроса зависят от целей опроса и имеющихся у компании возможностей. Это может быть традиционное анкетирование, если не все сотрудники компании имеют доступ в сеть, или on-line анкетирование, если компьютеры, подключенные к сети (интернет или локальной) есть у всего персонала. Опрос может проходить и в форме интервью, если участвуют в нем эксперты и необходимо получить не количественные данные, а выявить причины какого-либо явления. Т.е. когда сформулировать сразу четкие варианты ответа невозможно, а необходимо как раз и выяснить возможные варианты ответов. Также опросы могут проводиться в форме фокус-групп. Это тоже способ получения качественной информации, когда в опросе принимают участие сразу несколько экспертов. Но стоит иметь ввиду, что качественные методы исследования довольно сложны для неподготовленного специалиста. При возникновении сомнений, лучше привлечь внешнего эксперта, который возьмет на себя отдельные наиболее сложные функции и поможет организовать процесс. Это на порядок дешевле, чем заказывать исследование полностью на стороне, и при этом является хорошей подстраховкой.

Проводить опрос разово или постоянно?

2. Важно решить, будет ли это мониторинг (ежегодное или чаще исследование, которое проводится по одной и той же анкете для обеспечения сопоставимости данных) или же разовый опрос под конкретные задачи. Если решено проводить опрос в в форме мониторинга, то нужно очень тщательно формулировать вопросы, ведь менять их в будущем, даже незначительно, будет нельзя.

Кого именно опрашивать?

3. Если компания маленькая есть возможность опросить всех сотрудников. Но если компания крупная, это не только невозможно, но нецелесообразно. Для крупных компаний необходимо определить объем и состав выборки. Выборка может формироваться случайным образом. Например, составляется алфавитный список сотрудников (или список по табельным номерам), а затем опрашивается каждый десятый, сотый или тысячный сотрудник (в зависимости от общего числа сотрудников компании и определенного объема выборки шаг выборки может различаться). Либо же выборка формируется на основе квот по различным параметрам (по полу, возрасту, должности и т.д.). Например, если в компании работает 70% женщин, то и среди опрошенных должно быть 70% женщин.

Кто будет проводить опрос?

4. Кого назначить ответственным за проведение опроса зависит от тематики опроса, но чаще всего это служба управления персоналом. Необходимо назначить ответственного, который бы курировал весь процесс, а также сформировать рабочую группу, которая будет участвовать в проведении опроса. В нее необходимо включить сотрудников, которые будут раздавать и собирать анкеты; сотрудников, которые будут вносить данные анкет в программу обработки; программиста, который настроит программное обеспечение; аналитика, который проведет анализ данных и представит результаты в наглядной форме. Если анкетирование проводится в on-line режиме, то нужно усилить рабочую группу IT-специалистами.

Необходима ли анонимность?

5. При проведении корпоративных исследований анонимность опроса нужна далеко не всегда. Если изучается проблемный вопрос, то возможно анонимность заполнения анкет и нужна, но опыт показывает, что сотрудники компаний с удовольствием отвечают на вопросы анкет. Они рассматривают анкетирование, как внимание со стороны руководства, им нравится, что их мнением интересуются. Поэтому, принимая решение об анонимности анкетирования, стоит задуматься, насколько это действительно необходимо. Бывают же случаи, когда наоборот, анкеты должны быть именные. Например, если изучается потребности работников, которые будут учитываться и удовлетворяться персонально. Если это вопрос не имеет принципиального значения, подписывать анкету или нет, можно оставить на усмотрение самого респондента (как в примере анкеты в приложении 4).

Как проводить обработку?

6. Даже если исследование совсем небольшое и количество анкет невелико, имеет смысл проводить обработку с использование программного обеспечения. Существуют профессиональные программы обработки статистической информации, такие как SPSS. И если вы планируете поставить проведение опросов на регулярную основу и выделить отдельного специалиста, который будет заниматься обработкой данных, а также если у вас большая организация и выборка сопоставима с общероссийской (1500 человек), то имеет смысл закупить какую-либо профессиональную программу и обучить специалиста. Если же ваши опросы не имеют такого масштаба, то вполне можно обойтись стандартными программными средствами офисных программ.

Что анализировать?

7. Для проведения анализа результатов исследования необходимо сформировать разрезы анализа. Прежде всего, анализируют общие данные исследования, например, рассчитывают индекс удовлетворенности персонала трудом в компании в целом. А дальше выявляют и анализируют влияние различных параметров на исследуемый показатель. Например, как отличается удовлетворенность у работников разных возрастов, зависит ли она от уровня образования и семейного положения, должности и т.д.

На диаграммах приведены примеры зависимости удовлетворенности трудом от уровня образования и должности работников.

Естественно, для этого необходимо включить в анкету соответствующие вопросы (см. пример анкеты в приложении 3).

Можно выявлять и более сложные зависимости. Например, в одном из исследований мы обнаружили, что удовлетворенность работников имеющих наставника и высоко информированных о делах компании более чем на 15 процентных пункта выше, чем у работников, не имеющих наставника в период адаптации и слабо информированных.

Или, например, была выявлена прямая зависимость уровня удовлетворенности работников от их участия в инновационных проектах, проводимых в компании (всего таких проектов было 7).

Примечание. Цифры на всех графиках – индекс удовлетворенности персонала.

Таким образом, принимая решение о проведении корпоративного исследования необходимо подойти к этому вопросу серьезно. Четко определить цели и ожидаемые результаты, определить интересующие разрезы анализа, провести пилотажное исследование для выявления правильного понимания респондентами ваших вопросов, пошагово продумать организацию исследования. Такой подход избавит вас от многих разочарований и огромных трудозатрат, которые при поверхностном подходе могут обернуться зря потраченным временем.

Методика включает в себя:

1. Составление анкеты
2. Метод обработки результатов
3. Способ формирования выборки
4. Шкала «лжи»

Составление анкеты

Для расчёта индекса удовлетворенности анкета должна включать два вопроса с перечнем факторов трудовой жизни, которые определяются для каждой компании индивидуально в зависимости от её особенностей. Первый вопрос выявляет степень влияния различных факторов на общую удовлетворенность сотрудника трудом. Второй вопрос определяет собственно удовлетворенность каждым из факторов.

1. От чего зависит Ваша удовлетворенность трудом? Оцените, насколько перечисленные ниже факторы влияют на вашу удовлетворенность? В каждой строке отметьте любым знаком (галочкой, крестиком) ваш выбор.

№	Факторы трудовой жизни	Влияние на удовлетворенность
		Сильно влияет	Влияет, но в меньшей степени	Не влияет	Затрудняюсь ответить
1	Условия труда
2	Режим труда, график работы
3
4	Уровень заработной платы
5
6	Моральная мотивация
7
8	Социальный пакет
9
10
11
12	Возможность карьерного роста
13	Возможность пройти обучение
14
15
16
17

№	Факторы трудовой жизни	Удовлетворен	Скорее удовлетворен	Скорее не удовлетворен	Не удовлетворен	Затрудняюсь ответить
1	Условия труда
2	Режим труда, график работы
3	Содержание труда, сама работа
4	Уровень заработной платы
5	Зависимость оплаты труда от результатов работы
6	Моральная мотивация
7	Соблюдение работодателем социальных гарантий, предусмотренных законодательством
8	Социальный пакет
9	Транспортная доступность, удаленность от дома
10	Отношение непосредственного руководства
11	Атмосфера в коллективе, отношение с коллегами
12	Возможность карьерного роста
13	Возможность пройти обучение
14	Престижность работы в компании, ее имидж
15	Корпоративная культура в компании
16	Политика, идеология, стратегия компании
17	Другое (укажите, что именно):

Данный подход обусловлен тем, что факторы, которые не влияют или слабо влияют на удовлетворенность человека (другими словами малозначимы для него, неважны) не могут в полной мере участвовать в определении общего уровня удовлетворенности. Поэтому вес таких факторов снижается, что делает расчёт более обоснованным.

Метод обработки результатов

Обработка результатов осуществляется по следующему алгоритму:

1. Ответ на вопрос анкеты «Оцените, насколько нижеперечисленные факторы влияют на Вашу удовлетворенность?» позволяет ввести понижающий коэффициент (m)
   • В случае ответа «не влияет на удовлетворенность» или ответа «затрудняюсь ответить» ставится буква «з», эти факторы не учитываются в оценке удовлетворенности,
   • В случае если ответ «сильно влияет на удовлетворенность» ставим «0»
   • В случае ответа «влияет на удовлетворенность в меньшей степени» — «1»
2. Ответ на вопрос анкеты «Оцените, насколько Вы удовлетворенны основными факторами трудовой жизни?» назовем коэффициентом удовлетворенности (k)
   • k=3, если ответ «удовлетворен»
   • k=2, если ответ «скорее удовлетворен»
   • k=1, если ответ «скорее не удовлетворен»
   • k=0, если ответ «не удовлетворен»

Если респондент затрудняется ответить, этот пункт в общей удовлетворенности не учитывается. Оценка удовлетворенности по каждому пункту. (хij -удовлетворенность i-го респондента по j-му фактору).

Здесь коэффициент перед k предназначен для того, чтобы снизить вклад понижающего коэффициента в общую удовлетворённость, а знаменатель «6» определяется из стопроцентной удовлетворённости, когда k=3, а m=0.

Удовлетворённость каждого человека определяется как среднее арифметическое от удовлетворённостей по каждому пункту, т.е.

где n – количество факторов удовлетворенности, по которым удовлетворённость респондента определяется как «з», B – общее число факторов трудовой жизни, используемых в анкете (пунктов в вопросах об удовлетворенности)

Общая удовлетворённость определяется как среднее арифметическое от удовлетворённостей всех респондентов, т.е. где l – количество респондентов.

Способ формирования выборки

Для расчёта индекса удовлетворенности проводится либо сплошной опрос (для небольших компаний), либо опрос по выборке (квотирование по полу, возрасту, структурному подразделению, должности/профессии).

Важно, что опрос проводится как среди работающих, так и среди уволившихся в течение предшествующего опросу года. Доля уволившихся респондентов должна соответствовать проценту текучести в компании (процент уволившихся по собственному желанию) в текущем году. Опрос уволенных важен для получения объективного индекса удовлетворенности, т.к. уволенные как правило имеют более низкий процент удовлетворенности (увольнение – это «голосование ногами») и в результате общий показатель удовлетворенности снижается.

Шкала «лжи»

Для достижения надежности результатов в анкету вводится контрольный вопрос «Как вы оцениваете свою удовлетворенность трудом?»:

Насколько вы удовлетворены работой в нашей компании? Оцените в % (максимально 100%) _____

Т.е. респондент субъективно оценивает свою удовлетворенность работой в целом в процентах. После обработки результатов каждая анкета проверяется на соответствие индекса удовлетворенности и субъективной оценки респондентов своей удовлетворенности в целом. При разнице более чем в 20 процентных пунктов, анкета выбраковывается. Например, если респондент оценил свою удовлетворенность на 90%, по расчёт показал, что его удовлетворенность 30% (т.е. при ответах про удовлетворенность различными факторами, респондент отвечает, что неудовлетворен большинством факторов, при этом все они сильно влияют на его удовлетворенность). В итоге расчёт показывает, что его уровень удовлетворенности в целом равен 30%, и такой результат говорит о том, что при заполнении анкеты респондент был невнимателен или заполнял её формально, для галочки. Либо же не понял инструкцию и ответил неверно. В любом случае, такой результат показывает необъективную оценку и исключается из рассмотрения.

Методика носит универсальный характер и может быть использована для организаций любого профиля и любого размера. Даже для малых предприятий численность 10 – 20 человек, полученные результаты отражают действительное состояние дел по удовлетворенности персонала и позволяют наметить меры по совершенствованию работы с персоналом. При этом существуют факторы удовлетворенности, которые, как правило, имеют более низкие значения (например, уровень оплаты труда, зависимость оплаты труда от результатов труда), тогда как оценка других факторов, таких как атмосфера в коллективе, условия труда, режим труда, возможность профессионального развития существенно различаются у разных компаний и удовлетворенность по ним может быть как очень высокой, так и очень низкой. Поэтому компания может не только отслеживать собственную динамику уровня удовлетворенности персонала работой, но сравнивать свои показатели с другими компаниями на рынке труда.

Анкета по выявлению пожеланий и предложений сотрудников для организации и проведении Дня Рождения компании

Доброе время суток, уважаемые коллеги, приближается день рождения нашей компании, с чем вас собственно и поздравляем! Смело заполняйте эту анкету, а мы используем ваши мечты в организации праздника. В некоторых вопросах есть варианты ответов – выбирайте, что больше нравится или пишите что-то свое. Предложения, пожелания, инициативы приветствуются!

С уважением, комитет по устройству ДР.

Приступайте!

1. Где будем праздновать? (Здесь нужно проставить галки на всех вариантах, которые нравятся, и по возможности их проранжировать. По крайней мере, нужно выбрать три самых привлекательных варианта. 1 – наиболее предпочтительный вариант).

		Галку ставить здесь	Ранг
	Хочу на лоно природы
	К кому-нибудь на дачу (напишите к кому)
	На какую-нибудь турбазу (если есть идеи на какую – пишите)
	Просто на лоно природы, в лес, на речку (если есть подходящее место на примете – пишите)
	Не хочу на лоно природы, хочу в помещение
	Кинотеатр, а потом кафе или что-то в этом роде
	Театр, а потом кафе или что-то в этом роде
	Зоопарк, а потом что-нибудь еще.
	Спортивно-развлекательный комплекс (боулинг, бильярд, Квазар, караоке)
	Сразу в ресторан, кафе, бар, пиццерия, иное питейное-едальное заведение (если есть идеи, сразу пишите, какое именно заведение у вас на примете)
	Аквапарк
	Ночной клуб с песнями и плясками модных группочек
	Другое (укажите, что именно)
	В помещении офиса
	(например, хочу маскарад, но никуда кроме офиса в таком виде больше не пойду)
	Опостылело мне всё, никуда не хочу! (неправильный ответ)
5.	Другое (укажите что именно)

2. Что будем кушать на ДР? М?

		Галку ставить здесь
	Сами чего-нибудь сварганим
	лично я приготовлю…(здесь надо написать, что вы хотите приготовить для общего стола)
	Закажем пищу
	Какая кухня? (итальянская, китайская, грузинская и т.п.?)
	Даже не знаю…, но буду… (здесь надо написать какие блюда конкретно Вы любите, хотите и будете кушать)
4.	Другое (укажите что именно)

3. Что бы Вы не отказались выпить?

		Галку ставить здесь
	Кисломолочные продукты
	Сочные продукты
	Заварочные продукты
4.	Другое (укажите что именно), здесь надо писать про алкоголь!

4. Как будем проводить досуг? (играть, читать, считать, писать и пр.)

6. Есть ли у Вас еще какие-либо пожелания и предложения по организации и проведению Дня Рождения компании?

советов и примеров // Qualtrics

Когда дело доходит до измерения удовлетворенности работой, опросы — мощное решение. Используйте их стратегически, чтобы получить глубокую информацию об опыте сотрудников, которая поможет удержать сотрудников, повысить производительность и укрепить культуру вашей компании.

Что такое опрос удовлетворенности сотрудников?

Опрос удовлетворенности сотрудников, также называемый опросом удовлетворенности работой, — это инструмент обратной связи, который позволяет работодателям узнать об опыте сотрудников напрямую от самих сотрудников.

До недавнего времени опросы сотрудников, как правило, проводились ежегодно. Но теперь работодатели осознают, что для получения и улучшения полного опыта сотрудников, выходящего за рамки их удовлетворенности и даже вовлеченности сотрудников, требуется сбор данных в различных формах и на различных этапах жизненного цикла сотрудника.

Для большей части этого измерения анкеты являются идеальным инструментом. Они могут быть длинными, краткими, подробными или актуальными, и они обеспечивают стандартизированную структуру, которую работодатели могут использовать для измерения и отслеживания степени вовлеченности сотрудников в работу с течением времени.

От удовлетворенности сотрудников к вовлеченности сотрудников

Повышение удовлетворенности сотрудников было целью организаций, по крайней мере, с 1930-х годов, когда психологи начали серьезно изучать отношение сотрудников и то, как на них повлияли отношения между работодателем и сотрудником. Именно в это время были проведены первоначальные опросы «удовлетворенности работой», которые стали нормой на следующие 50 лет и со временем превратились в более сложные и изощренные.

К началу 1990-х годов специалисты по персоналу поняли, что просто «быть удовлетворенным» недостаточно, чтобы мотивировать сотрудников по-настоящему раскрыть свою ценность в рамках организации.Работодателям нужен новый способ понять, что люди думают об их компании и сколько усилий они готовы приложить в результате. Эта мера взаимодействия и усилий была названа «вовлеченностью сотрудников» и с тех пор стала лучшей отраслевой практикой для опросов сотрудников.

Вовлеченность сотрудников — это то, к чему мы все можем относиться. Это то чувство, которое вы испытываете, когда верите в свою работу и хотите сделать все возможное, чтобы добиться успеха. Это когда работа действительно не похожа на работу.Представьте себе компанию, в которой работают такие же сотрудники. При правильном руководстве и руководстве персонал, полный вовлеченных сотрудников, будет неудержим. Неудивительно, что это стало такой важной мерой для организаций.

Измерение вовлеченности сотрудников с помощью опросов

Для сбора и улучшения полного опыта сотрудников — что выходит за рамки их удовлетворенности и даже вовлеченности — требует сбора данных в различных формах и на различных этапах жизненного цикла сотрудника.

Для большей части этого измерения опросы — идеальный инструмент, в том числе для вовлечения.

Ниже мы описали более традиционный подход к опросам вовлеченности — подходящий для разовых, годовых или полугодовых опросов. Хотя не существует универсального решения для проведения опроса вовлеченности, этот комплексный подход служит основой, на которой может быть построен любой опрос вовлеченности.

Передовые методы исследования вовлеченности сотрудников

Хотите создать свой собственный опрос об удовлетворенности сотрудников? Вот основные принципы разработки опросов сотрудников.

Советы по началу работы

Прежде чем приступить к построению опроса, примите во внимание следующие пять рекомендаций:

1. Решите, какие заинтересованные стороны должны внести свой вклад.
2. Установите четкие сроки и сроки выполнения работ перед запуском.
3. Предоставьте одному человеку право окончательного подписания и четко сообщите ему как лицо, принимающее решения.
4. Внимательно изучайте каждый новый запрос на вопрос в опросе и убедитесь, что вы отличаетесь от вопросов, которые «полезно иметь», от «необходимых».
5. Старайтесь не планировать свое обследование комитетом.

Начните сегодня, запросив демонстрацию, чтобы поговорить с экспертом по продукту.

Структура исследования

Опрос вовлеченности — это не просто анкета, это диагностический инструмент, который будет стимулировать анализ опыта сотрудников и их действия. Отличный опрос знакомит с принципами организационной психологии и применяет их к вашей компании. По этой причине важно иметь четкую структуру опроса. С этой целью мы рекомендуем разделить ваш опрос вовлеченности на три типа «банков статей», все с четкой целью:

• Банк статей 1 : измерение вовлеченности. Элементы взаимодействия объединяются в одну метрику, которая показывает, как у вас дела, и позволяет отслеживать прогресс с течением времени. Эти показатели измеряют гордость, энтузиазм по поводу работы, дискреционные усилия, защиту, намерение остаться и общую удовлетворенность работой.
• Банк предметов 2: , измеряющий, что движет вовлечением. В этих пунктах спрашивается об условиях, которые могут вызвать помолвку или помешать ей. По сути, они могут сказать вам, что у вас хорошо получается и что вы можете сделать для улучшения.Компании могут измерять, насколько хорошо сотрудники обмениваются знаниями, сотрудничают в работе внутри и между командами, а также насколько сотрудничество поощряется и вознаграждается.
• Банк статей 3 : открытых комментариев, измеряющих, что у ваших сотрудников на уме. Открытые элементы предоставляют более обширные данные о сотрудниках, позволяя вам глубже погрузиться в них и понять обратную связь, которую вы, возможно, не искали. Они могут быть заданы как в качестве дополнения к элементам драйвера, так и в качестве общего открытого ввода в конце опроса.

Длина обзора

Не существует идеальной длины для опроса сотрудников; индивидуальные потребности вашей организации должны определять продолжительность вашего опроса. Фактически, ключ в том, чтобы найти баланс между заданием достаточного количества вопросов, чтобы быть надежным, и не заданием такого количества вопросов, чтобы ваш опрос стал слишком длинным (с данными, слишком сложными для обработки в отчетах). Как правило, если вы проводите ежегодную диагностику вовлеченности, а не пульс, мы советуем ограничить опрос примерно 40 вопросами.

Чтобы отбраковать вопросы в вашем опросе, задайте себе следующее:

• Готовы ли мы действовать по этому вопросу?
• Повторяет ли этот вопрос то, что мы уже задавали в другом вопросе опроса?
• Действительно ли этот вопрос говорит нам что-то полезное, а не просто что-то интересное?
• Актуален ли этот вопрос для всех частей бизнеса?
• Эта тема больше подходит для импульсного, специального исследования или исследования жизненного цикла?

Написание вопросов для опроса

При написании вопроса для опроса следует помнить о нескольких руководящих целях.

1. Обеспечьте ясность, упомянув только один предмет или построив — невыполнение этого может привести к «двойным» вопросам. Например, «Насколько вы удовлетворены или недовольны выбором и качеством нашей продукции?» — проблемный вопрос, потому что в нем упоминаются две темы: выбор и качество продукции. Респондент может быть очень доволен качеством товаров, но крайне недоволен выбором. Этому респонденту непонятно, как ответить на вопрос.Лучшим подходом было бы создание отдельных вопросов для рассмотрения каждой конструкции.
2. Пусть вопрос означает одно и то же для всех респондентов — каждый респондент должен одинаково истолковывать значение вопроса. Если респонденты по-разному интерпретируют значение вопроса, полученные данные будут недействительными, потому что будет невозможно определить, на какой вопрос каждый респондент думал, что они отвечают.
3. Используйте слова экономно. Важно использовать столько слов, сколько необходимо, чтобы ясно передать идею вопроса, но дополнительные слова вводят больше элементов, которые потенциально могут сбить с толку респондентов. Короткие вопросы также означают, что респонденты могут читать их быстрее, что должно помочь сократить продолжительность опроса.

В частности, при выборе слова следует помнить о нескольких вещах. Во-первых, слова, используемые в вопросах анкеты, должны иметь только одно значение (это легко проверить с помощью словаря).Кроме того, слова и предложения должны быть простыми, чтобы максимально облегчить чтение и понимание. Полезное практическое правило состоит в том, что слова с меньшим количеством слогов и предложения с меньшим количеством слов обычно проще. Оценка удобочитаемости, рассчитанная с помощью онлайн-инструментов, часто бывает полезна для оценки сложности слов и предложений, образующих вопрос.

Общепринятое мнение, подтвержденное большинством эмпирических исследований по этой теме на протяжении многих лет, предполагает, что в целом вопросы следует формулировать по следующему адресу:

• Будь простым, прямым, понятным
• Действуйте (Значение: если вы читаете заявление, на основе результатов должно быть ясно, кто и как может внести в него изменения.)
• Будьте конкретными и конкретными (а не общими и абстрактными)
• Избегайте жаргона
• Избегайте двусмысленных вопросов
• Избегайте отрицаний
• Избегайте наводящих вопросов
• Избегайте эмоционально заряженных слов
• Читать вслух плавно
• Учитывать все возможные ответы

Если вы будете следовать этим рекомендациям, гораздо меньше вероятность того, что вопросы вашего опроса запутают или расстроят ваших респондентов, а ваши данные будут более достоверными и надежными.

Примеры вопросов для опроса о вовлеченности сотрудников

Вот несколько примеров элементов взаимодействия с сотрудниками Qualtrics, сгруппированных по категориям. Было показано, что эти категории элементов являются основными движущими силами взаимодействия:

Категория	Определение	Образцы товаров
Сотрудничество	Способность сотрудников легко работать вместе, делиться знаниями и сотрудничать внутри и между командами.	● Мой менеджер поощряет сотрудничество в моей команде ● Люди, с которыми я работаю, сотрудничают, чтобы выполнить свою работу
Связь	Доступ сотрудников к достаточному количеству информации от компании и вопросы, которые их затрагивают.	● Я получаю информацию, необходимую для эффективного выполнения моей работы. ● В компании открыто и честно общение
Руководство компании	Доверие сотрудников к действиям высших руководителей руководителей.	● Я уверен, что высшее руководство примет правильные решения для этой компании. ● Поведение нашего высшего руководства соответствует ценностям этой компании
Клиент Focus	Участие сотрудников в компании, ориентированной на клиентов, и полномочия на то, что необходимо.	● Проблемы и проблемы клиентов решаются быстро. ● Я уполномочен принимать решения, чтобы наилучшим образом обслуживать моих клиентов
Помолвка	Ощущения связи сотрудников с своей работой и компанией. Примечание. Вовлеченность — это показатель результата.	● Я горжусь тем, что работаю в этой компании. ● Моя работа дает мне чувство собственного достоинства
Рост и развитие карьеры	Поддержка сотрудников в их развитии и построении карьеры в компании.	● В целом, я считаю, что мои карьерные цели могут быть достигнуты в этой компании. ● Эта компания дает мне возможность учиться и развиваться
Включение	Чувства сотрудников, что они являются частью команды и компании, ценятся, и их мнение имеет значение.	● Моя команда ценит и поощряет разнообразные взгляды. ● Мне комфортно выражать свои идеи и мнения, даже если они отличаются от других
Работа Включение	Чувство сотрудников, что у них есть ресурсы и поддержка, чтобы эффективно выполнять свою роль . Примечание. Доступность рабочих мест — это показатель результата.	● Моя работа сложная и интересная. ● У меня есть полномочия, необходимые для работы
Эффективность и подотчетность	Понимание сотрудниками своих целей и ожиданий, наделение полномочиями выполнять свою работу, признание их вклада и демонстрация ответственности .	● В этой компании люди несут ответственность за свою работу. ● Я получаю отзывы, которые помогают мне улучшить мою работу
Стратегическое выравнивание	Понимание сотрудниками направления компании и связи между их работой, работой других команд и тем, что важно для компании.	● Я вижу четкую связь между моей работой и стратегическими целями компании. ● Высшее руководство дает сотрудникам четкое представление о направлении, в котором движется наша компания
Опрос Последующие действия	Доверие и опыт сотрудников действий, предпринятых на основании результатов предыдущего опроса.	● Я уверен, что по результатам этого опроса будут приняты меры. ● Я верю, что в результате этого исследования произойдут положительные изменения
Рабочие процессы	Сосредоточенность сотрудников на качестве и поощрение к постоянному совершенствованию Пробовать что-то новое в своей работе.	● Меня поощряют придумывать более эффективные способы работы. ● Моя команда хорошо скоординирована

Если вы хотите немедленно начать влиять на вовлеченность сотрудников и их моральный дух, загрузите наш бесплатный шаблон ниже.Чтобы получить расширенную стратегическую помощь или получить более подробный обзор, закажите бесплатную демонстрацию сегодня с нашими экспертами по продуктам для опыта сотрудников.

Каковы преимущества опроса удовлетворенности сотрудников?

С тех пор, как в начале 20 века фраза «клиент всегда прав» стала популярной среди розничных продавцов, таких как Selfridge’s и Wanamaker’s, удовлетворенность клиентов была поставлена ​​на пьедестал. Однако по мере того, как мы продвигаемся дальше в 21 век, предприятия все больше и больше берут на себя ответственность за удовлетворенность сотрудников.Введите: опрос удовлетворенности сотрудников

Барометр доверия Edelman 2020 года показал, что 37% из 34 000 опрошенных считают сотрудников наиболее важным компонентом долгосрочного успеха компании, по сравнению с 38%, которые назвали клиентов. Удовлетворенность клиентов всегда будет важна, но бизнес движется вперед за счет своих сотрудников. Вот почему необходимы действенные опросы об удовлетворенности сотрудников.

Что такое опрос удовлетворенности сотрудников?

Обследования удовлетворенности сотрудников — это серия вопросов, которые дают представление о том, как люди воспринимают свою рабочую среду и насколько положительно они относятся к общей картине компании.Основная тема разговора в Peakon — повышение вовлеченности сотрудников, и наборы вопросов об удовлетворенности сотрудников являются ключевой частью этого процесса.

Хорошо продуманный опрос вовлеченности сотрудников дает точное представление об общем настроении и моральном духе в вашей компании. Это позволяет вам точно определять любые проблемы и вносить необходимые коррективы, чтобы ваши сотрудники были довольны. Это не означает, что нужно жертвовать вниманием к клиентам: наши клиенты сообщают о 4% -ном скачке удовлетворенности клиентов с каждым повышением их показателей вовлеченности Peakon на один пункт.

Удовлетворенность сотрудников и вовлеченность сотрудников

Существует большая разница между опросами об удовлетворенности сотрудников и более широкими опросами о вовлеченности сотрудников.

Сотрудник может быть счастлив на работе, не будучи вовлеченным в миссию и ценности вашей компании и не веря в ваши инициативы по разнообразию. Опрос удовлетворенности очень сфокусирован и измеряет только то, насколько счастлив сотрудник на работе. Опрос вовлеченности показывает, насколько сотрудник инвестирует в компанию, с учетом всего периода его повседневной трудовой жизни.

Наличие сотрудников, которые довольны своей работой, очень важно, но это следует рассматривать в более широких рамках их общей вовлеченности. Вовлеченные сотрудники, как правило, более ценны, поскольку демонстрируют более высокий уровень преданности вашей организации. Если вы хотите определить движущие силы удовлетворенности сотрудников, то лучше всего измерить вовлеченность сотрудников.

Что означает «удовлетворенность сотрудников»?

Удовлетворенность сотрудников означает, насколько сотрудник доволен различными аспектами своей работы.Он может охватывать широкий спектр областей, например:

• Рабочая нагрузка
• Вознаграждение
• Менеджмент
• Карьерный рост

Что движет удовлетворенностью сотрудников, зависит от конкретного сотрудника. Понимание личных предпочтений — а также предпочтений поколений и профессий — при одновременном рассмотрении того, как добиться удовлетворения во всех сферах, важно для любого современного рабочего места.

Опросы вовлеченности — отличная возможность для ваших сотрудников выразить свои чувства.

Пикон

Каковы преимущества опроса удовлетворенности сотрудников?

Опросы вовлеченности сотрудников с акцентом на наборы вопросов об удовлетворенности сотрудников являются важным ранним шагом в формировании более полного понимания вашей команды и могут сыграть большую роль в том, как вы ведете свой рабочий день изо дня в день. Хорошо продуманный опрос удовлетворенности сотрудников может охватывать множество областей, в том числе:

• Удержание сотрудников
• Развитие карьеры
• Обучение
• Корпоративная культура

Хотя удовлетворенные сотрудники не переводят на более высокий уровень производительности с той же последовательностью, что и вовлеченные сотрудники, целевое исследование удовлетворенности — эффективный способ лучше понять факторы, определяющие уровень удовлетворенности сотрудников.

Почему так важна удовлетворенность сотрудников?

Высокая степень удовлетворенности ваших сотрудников положительно влияет на бизнес в целом. При создании опроса об удовлетворенности сотрудников рассмотрите три основных преимущества наличия сотрудников, которые с радостью приходят на работу.

Повысьте уровень удовлетворенности клиентов

Счастливые сотрудники — это счастливые клиенты. Если у вас есть неудовлетворенный сотрудник, работающий с клиентами, вполне естественно, что это отрицательно скажется на качестве вашего предложения по обслуживанию клиентов.

Рекомендуемое действие : в первую очередь займитесь наиболее серьезными проблемами, вызывающими беспокойство у ваших сотрудников. Каждый плохой пользовательский опыт негативно сказывается на бренде компании, поэтому действовать здесь очень важно.

Сохранить таланты

Если вы используете вклад сотрудников для формирования своих бизнес-процессов, те же самые сотрудники с гораздо большей вероятностью останутся рядом и захотят работать для вас каждый день. Исследование Total Economic Impact ™, проведенное Forrester Consulting от имени Peakon, показало, что текучесть кадров на добровольных началах снизилась на 10% после трех лет работы в Peakon.

Рекомендуемое действие : Убедитесь, что ваши сотрудники полностью осведомлены о том, как вы реагируете на их отзывы. Осознание того, что вы предпринимаете прямые шаги для улучшения их опыта на работе, положительно скажется на моральном духе сотрудников в целом.

Поощряйте честную обратную связь

Сотрудники часто чувствуют, что не могут выразить свои опасения, потому что они не знают, к кому обратиться, или из-за страха перед ответными действиями.Опросы вовлеченности — отличная возможность для ваших сотрудников выразить свои чувства. Однако есть два ключевых условия для получения честной обратной связи.

Необходимо заверить сотрудников в том, что:

1. Их честное мнение ценится
2. Информация, которую они предоставляют, является конфиденциальной (подробнее об этом ниже)

Рекомендуемые действия : Подчеркните своим сотрудникам, что любые отзывы приветствуются, как положительные, так и отрицательные.Также убедите сотрудников, что их ответы конфиденциальны, чтобы они чувствовали себя комфортно, выражая свои мысли честно.

Это исследование Total Economic Impact ™, проведенное Forrester Consulting от имени Peakon, показало, что текучесть кадров на добровольных началах сократилась на 10% после трех лет работы в Peakon.

Пикон

Работают ли опросы об удовлетворенности сотрудников?

Да, если она структурирована таким образом, чтобы предлагать вам достоверную и ценную информацию, которую можно использовать для оценки ваших повседневных операций.Если у вас есть содержательные вопросы для опроса об удовлетворенности сотрудников, ваш более широкий опрос о вовлеченности сотрудников может иметь огромное значение практически для каждой области вашего бизнеса.

Должны ли опросы об удовлетворенности сотрудников быть конфиденциальными?

Чтобы побудить сотрудников предоставлять открытые и честные отзывы, их нужно убедить, что их ответы не будут использованы против них. Вот почему мы уделяем такое внимание защите конфиденциальности сотрудников в Peakon.

В конфиденциальных опросах ответы не связаны с сотрудником.В конфиденциальных опросах ответы сотрудника связываются с его файлом, но принимаются меры конфиденциальности, чтобы не дать руководителю или руководителю связать сотрудника со своими ответами.

Как создать хороший опрос?

Ваш опрос вовлеченности сотрудников должен соответствовать миссии вашей компании и иметь четкую цель, которую сотрудники могут идентифицировать. Есть еще три основных фактора, которые приводят к созданию эффективного вопросника.

• Лаконичный язык, избегающий делового жаргона
• Четкая стратегия развертывания для наборов вопросов
• Вопросы, которые обеспечат практические выводы

Кроме того, для обеспечения высокого уровня взаимодействия:

• Не переусердствуйте (это не должен быть экзамен!)
• Чаще присылайте короткие опросы; еженедельно, раз в две недели или ежемесячно

Создание стратегии взаимодействия с сотрудниками

По мере того, как офисы начинают переключаться на работу из дома или гибридные модели, многие из нас, по понятным причинам, будут бороться с отключением от рабочего места.В свою очередь, такое отключение может привести к снижению удовлетворенности сотрудников. Бизнес-лидеры теперь должны взять на себя эту ответственность, обеспечив наличие политики, обеспечивающей заботу о своих командах в трудные времена.

Как часть более полной стратегии вовлеченности сотрудников, опросы об удовлетворенности сотрудников могут предложить бесценную информацию о том, какие политики лучше всего обеспечат вашим сотрудникам наилучшие условия на следующем этапе их карьеры. Чтобы получить более четкое представление о том, как Peakon может удовлетворить ваши потребности в вовлечении сотрудников, попробуйте демонстрацию.

19 вопросов для опроса о вовлеченности и удовлетворенности сотрудников [Бесплатный шаблон]

Снова наступило то время года. Пришло время разработать ежегодный опрос сотрудников.

Когда ваша команда начинает разбирать детали, вы не можете не испытывать небольшого беспокойства.

Вы верите в важность опросов сотрудников и их удовлетворенности. Тем не менее, в последние годы было много критики, в том числе жалоб, которые опрошены сотрудниками:

• Слишком длинные
• Задавайте неактуальные вопросы
• Не вызывают честных ответов
• Неудобны

Но можно провести опрос, который предоставит вам необходимые данные, а также обеспечит положительный опыт сотрудников.

Для этого вам нужно выбрать правильные вопросы для вашего опроса, которые предоставляют наибольший объем информации.

Вопросы по благополучию сотрудников

Чувствуете ли вы, что ваш вклад ценится?

Когда-то между работодателями и служащими было негласное соглашение о том, что лояльность рабочих что-то значит.

Сотрудник планировал занять долгосрочную должность в компании, а взамен получил бы достойную оплату, отличное медицинское страхование, надежные пенсионные пособия и многое другое.

Это уже не так. Даже если вы хотите поступать правильно со своими работниками, недоверие разрушило отношения между работодателем и работником.

В недавнем исследовании более половины респондентов сообщили, что они доверяют незнакомцам больше, чем своему начальнику.

Что касается сегодняшних рабочих, их компания не заинтересована в том, чтобы давать своим работникам как можно больше. Они сосредоточены на оптимизации, сокращении затрат и максимальном увеличении акционерной стоимости.

В результате сотрудники заботятся о себе.

Каждые несколько лет все больше и больше рабочих, особенно молодых, уходят с работы.

Одно исследование Роберта Халфа показало, что 67 процентов работников с высшим или высшим образованием видят наибольшую выгоду в смене места работы каждые несколько лет.

Это означает, что важно понимать, что чувствуют ценные сотрудники.

С одной стороны, ценных сотрудников остаются рядом и перестают рассматривать каждое решение о карьере как игру с нулевой суммой, в которой они должны привязать его к руководящей команде, прежде чем руководящая группа прилепится к ним.

Это также влияет на бренд работодателя вашей организации.

Вы хотите, чтобы внешние таланты рассматривали вашу компанию как место, где они могут построить долгосрочную карьеру. Это не место, которое они рассматривают как остановку для другой роли.

Считаете ли вы, что наша компания принимает адекватные меры для улучшения здоровья сотрудников?

Есть несколько способов, которыми оздоровительные программы приносят пользу работодателям.

Во-первых, оздоровительные программы побуждают людей применять превентивный подход к своему здоровью с помощью таких действий, как упражнения, медитация и здоровое питание.

Эти профилактические меры сокращают количество больных работников и, как следствие, количество прогулов.

Кроме того, сотрудники, пользующиеся программами оздоровления и оздоровления, работают более продуктивно.

Исследования показывают связь между физическими упражнениями и когнитивными преимуществами, такими как улучшение внимания и памяти.

Фактически, личные и семейные проблемы со здоровьем обходятся работодателям в США более чем в 225,8 миллиарда долларов в год!

Итак, если у вас уже есть программа оздоровления сотрудников, важно оценить ее эффективность.

Ответ на этот вопрос в вашем ежегодном опросе поможет определить, нужно ли вам продвигать свою программу более широко или инвестировать в оздоровительный пакет, который вызывает больший интерес.

Вопросы о карьерном росте и профессиональном росте

Чувствуете ли вы, что профессионально растете?

Каждая организация хочет, чтобы самые лучшие и умные оставались и поднимались по карьерной лестнице.

Но если нет четкого плана развития, они могут присматриваться к двери, даже если они относительно счастливы в своей роли.

Почему?

Лучшие исполнители ищут проблемы, а комфорт равняется стагнации.

Они хотят чувствовать, что они продвигаются по карьерной лестнице и развивают свои навыки.

К сожалению, менеджеры склонны рассматривать разговоры о карьерном росте как формальности или упражнения «флажка».

Поскольку эти сотрудники — суперзвезды, они не ждут, пока работодатели расставят приоритеты для их карьерного роста — они ищут в другом месте.

И эта деятельность по развитию карьеры постоянна.Одно мета-исследование показало, что «молодые успешные люди» — люди 30 лет с дипломами элитных учебных заведений и международным опытом — постоянно ищут новые возможности.

• Три четверти: Вот сколько людей говорили с поисковыми фирмами или отправляли резюме хотя бы один раз в первый год работы
• Почти 95%: Вот сколько из этих молодых успешных людей занимались поиском работы, например, исследовали потенциальных работодателей
• 28 месяцев: Среднее количество месяцев, по истечении которых успешные люди уходят от своего текущего работодателя

Таким образом, работодателям важно понимать, насколько хорошо их организация использует возможности развития.

Считаете ли вы, что ваша работа позволяет вам развивать новые навыки?

В прошлом у сотрудников был четкий план развития навыков.

Они могут начать как стажер, стать специалистом или менеджером, а затем, наконец, стать руководителем.

Команды

HR разработали специальные программы обучения, призванные вооружить их необходимыми навыками для следующего этапа.

Сегодняшнее рабочее место уже не такое.

Sparkbay позволяет нам получать честные отзывы сотрудников.Понимание того, что мы получаем о вовлеченности сотрудников, позволяет нам быть более активными и подпитывать качественные разговоры.

Как Exegy ^® использовала подход на основе данных для улучшения взаимодействия со Sparkbay

Персонал 21 века требует новаторских, междисциплинарных мыслителей, которые могут работать в команде.

Необходимость для сотрудников привнести комбинацию навыков даже побудила некоторых людей переосмыслить свое академическое путешествие.

Одна женщина, опрошенная Financial Times , рассказала, как она получила степень бакалавра в области бизнеса с намерением в конечном итоге получить степень магистра делового администрирования.

Приобретя некоторый опыт работы, она поняла, что работодателям действительно нужны люди с деловым мышлением, которые могут говорить на языке инженеров-программистов.

Таким образом, она отказалась от своих планов получить степень MBA и вместо этого поступила в аспирантуру по науке о данных.

Урок здесь в том, что обучение и развитие больше не линейны.Это корректировка для групп корпоративного обучения, которые перегружены количеством новых навыков и тем, насколько быстро они устаревают.

Следовательно, они поощряют сотрудников к самообразованию или указывают им на плохо организованные системы управления обучением (LMS) с плохим дизайном обучения.

Это часто приносит больше вреда, чем пользы.

Когда сотрудники чувствуют, что работодатели не помогают им избежать устаревания, они ищут собственные возможности для обучения.И эти возможности обучения чаще всего выходят за рамки их нынешней организации.

Одно исследование показало, что треть сотрудников уволились с работы из-за отсутствия возможностей для приобретения новых навыков.

Другими словами, вы обязательно должны узнать, насколько ваши сотрудники довольны возможностями обучения в вашей организации.

Считаете ли вы, что ваша работа максимально использует ваши навыки?

Любой руководитель бизнеса понимает важность распределения ресурсов.

Вы хотите вложить имеющиеся ресурсы в задачи, которые принесут наибольшую отдачу от инвестиций.

Но об этом менталитете часто забывают, когда дело касается персонала организации.

Во многих случаях компании не используют весь потенциал своих сотрудников. Это настоящая проблема для вовлеченности сотрудников.

По данным SHRM, 85% сотрудников считают, что не могут полностью реализовать свой потенциал на работе из-за недостаточного использования навыков.

С другой стороны, компании могут выполнять больше работы, просто спрашивая сотрудников об их большем наборе навыков.

Посредством частых встреч один на один менеджеры могут получить представление о том, что делает их команда, и найти возможности для максимального раскрытия своего потенциала.

Недоиспользование может принимать и другую форму: отсутствие возможностей для переподготовки.

Сегодня 75% специалистов по персоналу, сообщающих о трудностях с поиском подходящих кандидатов на работу, говорят, что эта борьба происходит из-за постоянной нехватки навыков.

Между тем 52% опрошенных HR-специалистов говорят, что нехватка навыков только усилилась за последние два года.

Более того, исчезает возможность покупать новых рабочих вместо переквалификации существующих.

Поскольку спрос на цифровые навыки превышает количество работников на рынке, такие компании, как Amazon, инвестируют в возможности переподготовки, которые позволяют максимально эффективно использовать имеющуюся у них рабочую силу и настраивать ее на успех в будущем.

Оценив, насколько задействованы ваши сотрудники, вы сможете оценить, нужны ли изменения.

Видите ли вы путь к карьерному росту в нашей компании?

Если ваши сотрудники не видят пути для них в своей нынешней компании, они будут искать пути карьерного роста у других.

Есть ли четкий план карьерного роста для каждого сотрудника в вашей организации?

Когда-то сотрудники могли разумно полагать, что, упорно работая, они будут постоянно продвигаться по служебной лестнице.

Но меняющийся характер работы и современные организации означают, что это больше не беспроигрышный вариант.

Другими словами, карьерная лестница была заменена тем, что Кэти Бенко и Молли Андерсон называют «карьерной решеткой». Карьерный рост больше не является исключительно линейным.

Поскольку востребованные навыки меняются каждые несколько лет, а компании пытаются спланировать кадровые потребности в будущем, наблюдается рост горизонтальных и диагональных карьерных сдвигов.

Понятно, что это вызывает беспокойство у рабочих, которые не могут быть уверены, найдется ли для них какая-то роль через несколько лет.

Ваша организация может оценить степень обеспокоенности сотрудников с помощью опроса об удовлетворенности сотрудников и внести соответствующие изменения.

Вопросы по взаимоотношениям с менеджером

Ваш непосредственный руководитель ценит ваше мнение?

Уважаемые сотрудники — это привлеченные сотрудники.

Один из способов, которым менеджеры проявляют уважение к работникам, — это прислушиваться к их мнению и ценить их отзывы.

Хотя многие менеджеры могут думать, что их сотрудники чувствуют, что их ценят и уважают, они могут делать недостаточно.

Одно исследование показало, что 64% ​​опрошенных работников сообщили, что лидеры, принимающие решения, не запрашивая их отзывов, были их самой большой проблемой.

Это не мелочь. Это влияет на широкий спектр факторов, включая моральный дух сотрудников, вовлеченность и даже инициативу.

В одном опросе 38% сотрудников заявили, что, когда руководители отклоняли их идеи, не учитывая их, это приводило к снижению чувства инициативы.

Оказывает ли ваш непосредственный руководитель поддержку, необходимую для завершения вашей работы?

Представьте, что у вас есть навыки для выполнения отличной работы, но не хватает ресурсов или поддержки для этого?

Великие менеджеры понимают, что нужно каждому из их сотрудников, и принимают меры для этого.

В некоторых случаях это встречи один на один, чтобы обсудить приоритеты, обсудить препятствия и дать советы.

В других случаях речь идет о выявлении уникальных сильных сторон сотрудника и постановке задач, которые позволяют извлечь из них максимальную пользу.

Также бывают случаи, когда сотрудникам требуется, чтобы их руководитель устранял определенные препятствия.

Это может быть получение доступа членов команды к определенным ресурсам или даже личное общение со старшими членами другой команды.

Если результаты вашего опроса показывают, что сотрудники не чувствуют поддержки, у вас есть данные, необходимые для проведения дополнительного обучения менеджеров по персоналу в вашей организации.

Вопросы по взаимоотношениям с коллегами

Вам нравятся коллеги, с которыми вы работаете?

Присутствие друзей по работе имеет ряд положительных эффектов на опыт работы сотрудника.

Родственный дух в офисе может повысить вовлеченность и удовлетворенность сотрудников и даже возможность продвижения по службе.

Один опрос Gallup показал, что 63% женщин, которые сказали, что у них есть друг по работе, сказали, что они чувствуют себя занятыми на работе.

С другой стороны, только 23% женщин, у которых не было друга по работе, сказали, что они чувствуют себя вовлеченными.

Кроме того, современные работники ожидают от своей работы большего, чем просто зарплаты, особенно когда это высококвалифицированные работники, пользующиеся спросом.

Они ищут отличную корпоративную культуру, в которой у них есть подлинные связи с людьми, с которыми они работают.

Измерение качества взаимоотношений ваших сотрудников — один из способов оценить их уровень счастья на работе.

Это также помогает вам решить, нужно ли вам больше инвестировать в корпоративные мероприятия для внутренних сетевых возможностей.

Вопросы по автономности

Считаете ли вы, что вам предоставлено достаточно свободы, чтобы решать, как выполнять свою работу?

Микроменеджмент снижает производительность.

По определению, менеджер не должен делать эту работу.

Менеджер управляет группой людей с разными навыками.

Они объединяют этих людей и координируют действия, следят за выполнением проекта, гарантируют, что у них есть необходимые ресурсы, и устраняют любые препятствия, которые могут стоять на пути команды.

Когда руководитель начинает перегибать палку, решая выполнять работу самостоятельно или нависая над подчиненными, это оказывает негативное влияние в долгосрочной перспективе.

Конечно, они могут выполнить эту конкретную задачу, но они делают это за счет своих более крупных управленческих обязанностей.

Микроменеджмент влияет не только на производительность. Это также влияет на вовлеченность и удовлетворенность сотрудников.

Когда менеджеры постоянно вмешиваются, чтобы исправить или чрезмерно проанализировать, они отдаляют сотрудников от их работы, создавая ощущение отстраненности.

Спрашивая сотрудников, достаточно ли у них свободы в повседневной работе, работодатели могут оценить уровень микроменеджмента в их рабочей силе.

Знаете ли вы, что необходимо для достижения ваших целей и задач?

Сотрудники, у которых есть четкие цели, могут предпринять шаги, необходимые для достижения успеха.

С другой стороны, когда их повседневная работа кажется оторванной от значимой цели или задачи, легко полностью оторваться от работы.

Цели и задачи также определяют карьерный рост сотрудника, повышение заработной платы и бонусы.

Если цели и задачи не ясны, а ежегодные обзоры результативности неудовлетворительны, это может вызвать недовольство и неудовлетворенность среди сотрудников, которые чувствуют себя разочарованными системой оценки компании.

С другой стороны, если менеджеры четко определяют цели, предоставляют сотрудникам информацию и рекомендации, необходимые для их успешного достижения, сотрудники могут чувствовать себя активными участниками своей организации.

Разумный подход — выяснить, насколько вовлечены сотрудники раньше, чем позже.

Есть ли у вас материалы и оборудование, необходимые для качественной работы?

Отклоненные запросы ресурсов — огромный источник разочарования для сотрудников.

Они стараются работать в меру своих возможностей, но им постоянно отказывают в людях и инструментах, в которых они нуждаются.

В результате им приходится тратить время на задачи, не создающие ценности, чтобы восполнить некачественные ресурсы.

Через некоторое время они могут задаться вопросом, ценит ли их текущая организация их навыки и следует ли им рассматривать другую организацию с ресурсами, необходимыми для достижения успеха.

Это часто сводится к несовпадению перспектив.

Сотрудники сосредоточены на максимальном увеличении своего личного вклада, в то время как работодатели сосредоточены на соблюдении своего бюджета.

Хотя финансовая ответственность важна, ваша организация не хочет, чтобы сокращение затрат происходило за счет морального духа сотрудников (что ведет к еще более дорогостоящему явлению высокой текучести кадров).

Ежегодная проверка помогает оценить, сколько сотрудников считают, что у них нет инструментов, необходимых для достижения успеха, и нужны ли изменения.

Вопросы по загруженности

Считаете ли вы свою рабочую нагрузку разумной?

Эксперты считают выгорание растущим кризисом в области общественного здравоохранения, но сотрудники в таких важных областях, как финансы, консалтинг и право, не решаются обращаться за помощью, в которой они нуждаются.

Часто это происходит из-за сочетания корпоративной культуры и стремления сотрудника к перфекционизму.

В одном из опросов более 450 человек из 43 стран мира большинство заявили, что чувствуют себя лишенными поддержки и отчужденными из-за своего психического здоровья.

Две трети заявили, что их работа негативно сказывается на их психическом здоровье, а 44 процента заявили, что не думают, что их компания серьезно относится к психическому здоровью.

Даже самые благонамеренные руководители не могут регистрировать индивидуальное психическое здоровье или уровень стресса всех своих сотрудников. Опросы сотрудников — полезный способ понять уровень стресса сотрудников на макроуровне.

Это более широкое понимание может помочь лидерам внести организационные изменения в культуру компании, предоставив больше поддержки и ресурсов для сотрудников.

Считаете ли вы, что работа в вашей команде распределяется равномерно?

Само собой разумеется, что работа должна распределяться между командами равномерно.

Но то, что все согласны с этим теоретически, не означает, что так всегда происходит.

Например, менеджер может осознавать необходимость справедливости, но поддаваться искушению поручить основную часть работы наиболее продуктивному сотруднику.

Это делает работу в краткосрочной перспективе, но вызывает недовольство в долгосрочной перспективе.

Исследование с использованием продукта Microsoft Workplace Analytics показало, что у сотрудников, которые работают на 120% больше часов, чем их коллеги, вероятность увольнения на 33% выше.

Они также с большей вероятностью будут менее благосклонно относиться к управленческой команде.

Таким образом, ваша организация не только останется с недовольными сотрудниками, но и останется с недовольными высокопроизводительными сотрудниками.

Это люди, на которых вы хотите держаться больше всего.

Поэтому важно проверить и убедиться, что ваши сотрудники справедливо относятся к тому, как с ними обращается начальник.

Вопросы о мотивации сотрудников и чувстве выполненного долга

Чувствуете ли вы удовлетворение от того, что делаете?

Людям нравится чувство выполненного долга, но работникам умственного труда найти его труднее.

В отличие от практической работы, такой как сельское хозяйство или производство, задачи, которые выполняют работники умственного труда, часто неосязаемы или выполняются в командах.

И часто между завершением работы и получением результатов проходит некоторое время.

Это означает, что сотрудники часто не получают того чувства удовлетворения или выполненного долга, которое возникает при завершении проекта.

Когда сотрудники не испытывают чувства выполненного долга, им трудно чувствовать связь со своей работой и, следовательно, вовлеченность.

Эту проблему нетрудно исправить. Работодатели могут вызвать у работников умственного труда чувство выполненного долга, создавая показатели, привязанные к реальности.

Как объяснил Wall Street Journal бывший работник по урегулированию претензий по автомобилям, при подсчете показателей его компания будет взвешивать короткие контрольные звонки так же, как и более длинные звонки с претензиями.

В то же время у них не было метрики для вознаграждения работников, которые превратили потенциально негативный звонок разочарованному клиенту в положительный опыт, что работники сочли особенно полезным.

Если ваш ежегодный опрос показывает, что сотрудники не испытывают чувства выполненного долга, у вас есть возможность продемонстрировать реальную ценность работы вашей компании и создать показатели, позволяющие определить правильный вклад.

Считаете ли вы свою работу значимой?

Люди хотят от своей работы больше, чем зарплату. Они хотят смысла.

Настолько, что одно исследование показало, что в среднем респонденты были готовы отдавать 23% своего пожизненного заработка на работу, которая всегда была значимой.

А как насчет пользы для вашей организации? Что ж, оказывается, что сотрудники, которые чувствуют, что делают значимую работу, тратят на работе один дополнительный час в неделю.

Они также берут на два оплачиваемых отпуска меньше.Более того, более счастливые работники — более продуктивные работники. Harvard Business Review подсчитал, что рентабельность инвестиций продуктивных рабочих составляет около 9 078 долларов на одного работника в год.

Другими словами: стоит узнать, считают ли ваши сотрудники свою работу значимой.

Вопросы по корпоративной культуре

Вам нравится культура нашей компании?

Корпоративная культура, или, как выражается Deloitte, «то, как здесь все устроено», стала приоритетом высшего уровня.

Действующим и бывшим сотрудникам стало проще, чем когда-либо, делиться своим мнением о деятельности компании в Интернете.

Отделы внутренних коммуникаций больше не контролируют повествование.

Но почему вы должны задавать этот вопрос в опросе сотрудников?

В конце концов, остальные вопросы опроса предназначены для более детального рассмотрения вопроса о культуре.

Что ж, этот общий вопрос поможет вам сделать две вещи:

• Оцените, насколько хорошо (или плохо) дела идут
• Сконцентрируйте свой план игры на улучшении или поддержании корпоративной культуры

Если люди ответят на этот вопрос положительно, то вы знаете, что в целом у вас хорошая репутация и вы можете сосредоточиться на техническом обслуживании, а не на аварийном ремонте.

С другой стороны, если подавляющая часть респондентов ответит на этот вопрос отрицательно, перед вами большой проект.

В этом случае вы можете использовать конкретные ответы, чтобы расставить приоритеты для ваших изменений на следующий год и создать план игры.

Вопросы об удовлетворенности работой

Довольны ли вы работой в нашей компании?

Спросите своих сотрудников, довольны ли они вашей компанией. Вы можете быть удивлены тем, насколько честными будут ваши сотрудники.

Например, одна компания обнаружила, что простой вопрос сотрудников о том, как долго они планируют остаться, дает более честные ответы, чем использование ИИ для измерения таких показателей, как процент ответов по электронной почте.

Это также поможет вам поместить другие ответы в контекст.

Если сотрудники заявят, что они довольны, вы узнаете, что их делает счастливыми, на основании результатов оставшейся части вашего опроса.

С другой стороны, если работники недовольны, вы можете определить основную причину их неудовлетворенности.

Вы бы порекомендовали нашу компанию родным и близким?

Успех вашей компании зависит от ее способности привлекать квалифицированных работников в условиях ограниченного рынка труда.

А если вы уже наняли самых лучших и талантливых, гомофилия в социальных сетях увеличивает вероятность того, что они узнают других талантливых отличников.

Если ваши нынешние сотрудники недовольны своей ролью, они поделятся своим опытом со своими друзьями и семьей, которые не захотят присоединяться к ним.

Понимание того, рекомендуют ли ваши сотрудники вашу компанию, важно не только для ваших усилий по удержанию персонала, но и для ваших усилий по найму.

Ежегодные опросы занятости по-прежнему приносят пользу — если вы задаете правильные вопросы

Методы сбора данных об уровне вовлеченности и удовлетворенности сотрудников постоянно растут.

Сюда входят опросы пульса и программное обеспечение для взаимодействия с сотрудниками.

Но вам нужна крупномасштабная инвентаризация чувств и настроений ваших сотрудников, чтобы поместить эти более частые идеи в контекст.

Хотите узнать, как технологии могут помочь вам улучшить моральный дух сотрудников и повысить удовлетворенность работой? Узнайте больше о нашем программном обеспечении для анализа персонала и взаимодействия с сотрудниками. Вы также можете скачать бесплатный шаблон опроса о вовлеченности и удовлетворенности сотрудников здесь.

Что такое удовлетворенность сотрудников? Вовлеченность сотрудников против удовлетворенности сотрудников, важность вовлеченности

Вовлеченность сотрудников — это степень, в которой сотрудники увлечены своей работой, привержены организации и вкладывают в свою работу дискреционные усилия.

Напротив, энтузиазм, целеустремленность и, что наиболее важно, дискреционные усилия … Вовлеченные сотрудники мотивированы делать больше, чем необходимый минимум, чтобы сохранить свои рабочие места. У них сильное чувство цели и лидерства. Они любят, когда им бросают вызов. Вовлеченные сотрудники являются двигателем компании, и их работа является доказательством этого. Важность взаимодействия невозможно переоценить. Довольные сотрудники просто счастливы или довольны своей работой и статус-кво.Для некоторых это может означать как можно меньше работы. Исследование удовлетворенности сотрудников не выявит ключевых факторов, которые могут помочь организации повысить вовлеченность и производительность.

Определенный уровень текучести кадров полезен для всех компаний. Сотрудники, которые не добавляют ценности или не подходят для компании, уходят, уступая место новым взглядам и новой энергии. Мы могли бы назвать это здоровой текучестью. Напротив, нежелательная текучесть кадров происходит, когда компания теряет талантливых сотрудников, которых они хотят сохранить.

Талантливые и мотивированные сотрудники ожидают от компаний большего. Для этих сотрудников удовлетворенность работой включает другой набор критериев. Они хотят быть вовлеченными и наделенными полномочиями. Они хотят, чтобы им бросали вызов и подталкивали. Они хотят, чтобы их работа имела смысл. Они хотят целеустремленности. Культура постоянного совершенствования и важность возможностей профессионального развития для сотрудников, чтобы они могли расти и продвигаться по карьерной лестнице, чтобы повысить свою производительность, являются ключевыми факторами, способствующими привлечению высокопроизводительных сотрудников.

Проблема с удовлетворением сотрудников заключается в том, что они не фокусируются на вещах, которые важны для самых талантливых сотрудников. Довольный или довольный сотрудник может быть вполне удовлетворен работой, требующей очень небольших усилий. Этот сотрудник может быть полностью доволен тем, что выполняет минимум, необходимый для сохранения работы. Эти сотрудники, вероятно, «очень довольны» своей работой. Обычно им не хватает лидерства и цели. Их производительность может быть «достаточно хорошей».Они вряд ли покинут компанию, но они не обязательно увеличивают стоимость.

В отличие от довольных сотрудников, заинтересованные сотрудники повышают ценность, раздвигая границы, стимулируя рост и инновации. Организации, ориентированные на ценности и заинтересованность, также должны расширять границы. Компании со стратегией вовлечения предоставляют неформальный и формальный опыт обучения, чтобы создать значительные возможности для сотрудников, чтобы сотрудники чувствовали себя ценными и признанными за свою работу.Заинтересованные сотрудники часто используют эти возможности, а довольные — нет.

Опросы об удовлетворенности сотрудников могут направить организацию по ложному пути. Если вы как компания сосредоточитесь на повышении уровня удовлетворенности неправильных сотрудников, вы рискуете закрепить за собой тех сотрудников, которые приносят наименьшую ценность, в то же время вытесняя ваших самых талантливых сотрудников.

См. Также: Что такое вовлеченность сотрудников?

---

Многие люди используют термины «удовлетворение» и «вовлеченность» не только для обозначения основных основных потребностей удовлетворенности работой, но также для дополнительного значения, мотивации и приверженности «вовлеченности».Там нет ничего плохого. Пока ваша компания измеряет и понимает важность стремления к факторам, которые мы включаем в наше определение взаимодействия, на самом деле не имеет значения, как вы это называете.

Используя опрос вовлеченности, задавая правильные вопросы, измеряя правильные факторы с сопоставленными результатами, вопросы и результаты, подкрепленные статистикой, ваша организация может составить стратегический план по повышению вовлеченности сотрудников и, в свою очередь, производительности. Если это то, что вы делаете, называйте как хотите.

---

Популярные статьи о взаимодействии с сотрудниками Темы и ресурсы:

Понимание истины в исследованиях на рабочем месте

Нет сомнений в том, что компании могут извлечь выгоду из обследований и анкетирования рабочих мест. Например, опрос GTE в середине 1990-х показал, что эффективность различных операций по выставлению счетов, измеряемая по точности выставленных счетов, была тесно связана со стилем руководства менеджеров подразделений.Подразделения, руководители которых обладали относительно высокой степенью контроля, совершали больше ошибок, чем подразделения с более автономным персоналом. Поощряя изменения стиля руководства посредством тренингов, дискуссионных групп и видеороликов, GTE удалось повысить общую точность выставления счетов на 22% в год после опроса и еще на 24% через год.

К сожалению, не все оценки дают такую ​​полезную информацию, и некоторые из неудач впечатляют. Например, в 1997 году United Parcel Service подверглась дорогостоящей забастовке всего через десять месяцев после получения впечатляющих оценок по результатам регулярного ежегодного исследования морального духа рабочих.Хотя исследование показало, что общая удовлетворенность сотрудников очень высока, оно не выявило горьких жалоб на увеличение количества рабочих мест с неполной занятостью в компании, что было центральной проблемой во время забастовки. В других случаях, когда происходит сбой, сами анкеты могут вызвать проблемы компании. Dayton Hudson Corporation, один из крупнейших розничных торговцев страны, достигла внесудебного соглашения с группой сотрудников, выигравших судебный запрет на использование компанией стандартизированного личностного теста, который сотрудники рассматривали как вторжение в частную жизнь.

Чем отличается хорошее обследование на рабочем месте от плохого? Проще говоря, разница заключается в тщательном и продуманном дизайне. И это печальная правда, что слишком много менеджеров и специалистов по персоналу отстают от достижений в дизайне опросов. Хотя последнее десятилетие принесло кардинальные изменения в эту область и привело к пятикратному увеличению количества публикаций, описывающих результаты опросов в корпорациях, многие менеджеры по-прежнему применяют принципы проектирования, сформулированные 40 или 50 лет назад.

В этой статье мы рассмотрим некоторые из наиболее явных ошибок в дизайне и дадим 16 рекомендаций, которые помогут компаниям улучшить свои исследования на рабочем месте. Эти рекомендации основаны на рецензируемых исследованиях в области образования и поведенческих наук, общих знаниях в области разработки опросов и опыте нашей компании в разработке и пересмотре оценок для крупных корпораций. Руководители могут использовать эти правила либо в качестве руководства для разработки своих собственных вопросников, либо в качестве справочного материала для оценки качества работы, которую они заказывают.Эти рекомендации не предназначены для использования в качестве абсолютных правил. Но при разумном применении они увеличат количество откликов и популярную поддержку наряду с точностью и полезностью. Два года назад Международная грузовая и моторная корпорация (далее именуемая «Международная») пересмотрела свое ежегодное обследование рабочих мест, используя наши рекомендации, и увидела скачок в уровне отклика от 33% до 66% рабочей силы. Эти руководящие принципы — и проблемы, которые они решают — делятся на пять областей: содержание, формат, язык, измерение и администрирование.

Руководство по содержанию

1. Задавайте вопросы о наблюдаемом поведении, а не о мыслях или мотивах. Многие опросы, особенно те, которые предназначены для оценки работы или лидерских навыков, просят респондентов порассуждать о чертах характера или идеях других людей. Наша недавняя работа с Duke Energy’s Talent Management Group, например, показала, что в рабочих записях для оценки лидерства респондентам предлагалось оценить, насколько руководитель их проекта «понимает бизнес и рынок.В другом вопросе респондентам предлагалось оценить способность человека «мыслить глобально».

Хотя интерес к ответам на эти вопросы понятен, компания вряд ли получит ответы, задав вопросы напрямую. Во-первых, результаты таких основанных на мнении вопросов слишком легко оспорить. Лидеры, чье понимание рынка подвергалось критике, могли вполне обоснованно утверждать, что они понимали клиентов и рынок компании лучше, чем предполагали респонденты.Что еще более важно, ответы на такие вопросы часто связаны с ассоциациями, связанными с оцениваемым человеком. Например, значительное количество исследований показывает, что люди с симметричными лицами, детскими чертами лица и большими глазами часто считаются относительно честными. Действительно, выводы, основанные на внешности, очень распространены, о чем свидетельствует преобладание стереотипов.

Лучший способ решить эти проблемы — задать вопросы о конкретном наблюдаемом поведении и позволить респондентам самостоятельно почерпнуть опыт из первых рук.Это сводит к минимуму возможность искажения. Снова обращаясь к оценке Duke Energy, мы пересмотрели вопрос о понимании рынка, чтобы респондентам было предложено оценить, как часто руководитель «быстро и тщательно решает жалобы клиентов». Хотя это изменение не полностью устранило субъективность оценки — оценщики и руководители могут расходиться во мнениях относительно того, что представляет собой быстрое и тщательное решение, — по крайней мере, ответы можно было привязать к дискретным событиям и поведению, которые можно было свести в таблицу, проанализировать и обсудить.

2. Включите некоторые элементы, которые можно проверить независимо. Очевидно, что если нет связи между ответами на опрос и поддающимися проверке фактами, что-то не так. И наоборот, проверяемые ответы позволяют сделать выводы о достоверности опроса, что особенно важно, если в ходе опроса измеряется что-то новое или необычное. Например, мы разработали индивидуализированный инструмент оценки на 360 градусов для оценки лидерских качеств в компании EDS, предоставляющей технологические услуги.Чтобы быть уверенным, что результаты теста действительны, мы спросили (среди других проверок достоверности), «устанавливает ли лидер лояльные и прочные отношения» с коллегами и персоналом; Затем мы сравнили эти оценки с объективными показателями, такими как данные об удержании персонала из подразделения руководителя. Высокая корреляция этих показателей, наряду с другими, позволила нам доказать достоверность оценки, когда мы представили результаты и заявили, что опрос действительно измеряет то, для чего он был разработан.В других оценках мы также часто просим респондентов оценить прибыльность своих подразделений, которую мы затем можем сравнить с фактической прибылью.

В другом случае мы разработали анонимную оценку навыков для отдела обучения одного из крупнейших производителей автомобилей в стране и обнаружили, что 76% инженеров считают, что их навыки выше среднего уровня компании. Конечно, только 50% из любой группы могут быть выше среднего, поэтому опрос показал, насколько представления сотрудников об этом аспекте их работы расходятся с реальностью.Результаты оказались бесценными для стимулирования участия в программе добровольного обучения компании, потому что мало кто мог поспорить с выводом о том, что 26% респондентов — почти 8000 инженеров — ошибочно положительно оценивали свои навыки.

Помимо постановки вопросов с поддающимися проверке ответами, постановка качественных вопросов в количественном опросе, хотя и противоречит здравому смыслу, может обеспечить способ проверки результатов. В ходе опроса сотрудников, который мы проанализировали для EDS в 2000 году, мы привлекли независимых объективных читателей для классификации темы и важности (положительной, отрицательной или нейтральной) всех письменных комментариев — 45 000 из них.Затем мы изучили корреляцию между этими классификациями и количественными данными, содержащимися в рейтингах опроса от всех 66 000 респондентов. Тесная корреляция между оценками и комментариями в каждом разделе опроса — высокие рейтинги, сопровождающие положительные комментарии — дала нам убедительные доказательства валидности опроса.

3. Измеряйте только те действия, которые имеют прямую связь с эффективностью вашей компании. Это правило может показаться очевидным, но до трех четвертей вопросов (например, «Я знаю о новом отделении внутренних дел моей компании») в обзорах, которые мы рассматриваем, не имеют четкой связи с какими-либо бизнес-результатами или производительностью работы. .Этот недостаток объясняет многие из наиболее поразительных неудач опросов. Чаще всего проблема возникает из-за того, что вопросы не были подобраны систематически. Чтобы этого избежать, мы используем двухэтапный процесс выбора тем вопросов. Сначала мы проводим собеседование с информированными заинтересованными сторонами, прося их описать основные проблемы и их причины. Затем мы просматриваем опубликованные исследования, чтобы выявить известные сочетания проблем и причин.

Например, чтобы построить опрос для International, мы опросили около 100 менеджеров, сотрудников, представителей профсоюзов и руководителей из 18 000 сотрудников.Мы попросили каждого указать, какой аспект производительности, по их мнению, больше всего нуждается в улучшении, и что, по их мнению, было его основной причиной. Все опрошенные согласились с тем, что количество дефектов требует улучшения, но были менее уверены в определении поведения, которое могло вызвать проблему. Однако исследования качества, похоже, подтвердили подозрение некоторых заинтересованных сторон, что улучшение коммуникации снизит уровень брака.

В результате мы включили в опрос ряд вопросов о коммуникации.В одном из вопросов респондентам предлагалось указать, как часто: «В нашем отделе мы получаем всю информацию, необходимую для выполнения нашей работы». Результаты подтвердили, что плохая связь действительно была связана с количеством дефектов. Затем компания реализовала пилотную программу на одном из своих крупных производственных предприятий для улучшения связи внутри и между отделами. После этого вмешательства оценка связи на пилотном сайте выросла на 9,5%, а количество дефектов упало на 19%. Хотя любой из ряда факторов мог быть причиной количества дефектов, бесспорно, что чем больше улучшалась связь, тем больше снижалась норма дефектов.

Рекомендации по формату

4. Держите разделы опроса без надписей и без разрывов страниц. Рамки, ярлыки тем и другие безобидные на вид детали опросов могут слегка или даже существенно исказить ответы. Причина относительно проста: как показывают обширные исследования, респонденты, как правило, одинаково отвечают на вопросы, которые, по их мнению, относятся друг к другу. Несколько лет назад нас попросили пересмотреть анкету для сотрудников крупной службы доставки посылок в Европе.Опрос содержал около 120 вопросов, разделенных на 25 разделов, каждый из которых имел свой ярлык («преимущества», «общение» и т. Д.) И был помещен в отдельную рамку. Когда мы посмотрели на результаты, мы обнаружили некоторые маловероятные корреляции между средними баллами по определенным разделам и соответствующими показателями эффективности. Например, командная работа, по-видимому, отрицательно коррелировала со своевременной доставкой.

Статистический тест выявил источник проблемы. Вопросы в некоторых разделах занимали две страницы и поэтому были помещены в два отдельных блока.Следовательно, респонденты рассматривали материал в каждой коробке так, как если бы он касался отдельной темы. Мы решили проблему, просто убрав поля, метки и разрывы страниц, которые прерывали некоторые разделы. Изменения в форматировании побудили респондентов рассматривать каждый вопрос отдельно; Хотя изменения были незначительными, они оказали глубокое влияние на результаты опроса.

5. Создавайте разделы так, чтобы они содержали одинаковое количество элементов, а вопросы — такое же количество слов. Исследования и наш собственный опыт показывают, что чем больше вопросов вы задаете, тем выше будут итоговые оценки по всему разделу. Точно так же респонденты часто дают более высокую оценку вопросам, которые содержат больше слов и требуют больше времени для размышлений. Сохранение примерно одинаковой длины вопросов и разделов обеспечивает максимальную вероятность того, что вы получите совместимые ответы на все вопросы в опросе.

Анкета удовлетворенности клиентов, используемая крупным розничным продавцом на Северо-Западе, иллюстрирует эти опасности.При оценке опроса мы обнаружили, что более длинные вопросы и более длинные разделы вызывают более высокие оценки, независимо от оцениваемого продукта. В совокупности предвзятость ответов, вызванная этими двумя характеристиками вопроса, повысила баллы по последнему вопросу опроса («Насколько велика вероятность того, что вы совершите обратную покупку у нас?») И снизила общую точность результатов опроса. Компания могла бы избежать обеих этих проблем, сохранив одинаковую длину вопросов и разделов.

Та же самая ошибка в ответах, при которой количество баллов увеличивается с увеличением длины вопроса и раздела, также повышает баллы в слишком длинных опросах.Кроме того, средний балл по вопросам опроса увеличивается по мере того, как респондент работает с анкетой: нет ничего необычного в том, что средний балл в опросе из 100 вопросов увеличивается на 5%. В то же время исследования и наш опыт показывают, что диапазон ответов (стандартное отклонение) обычно становится меньше.

6. Размещайте вопросы о демографических характеристиках респондентов последними в опросах сотрудников, но первыми при служебной аттестации. Необязательный раздел, посвященный демографическим данным, является одним из основных элементов вопросников клиентов, и его ценность неоспорима.Вопросы о демографии также часто появляются в опросах сотрудников, поскольку менеджеры считают, что сгенерированная информация может дать полезные общие данные о тенденциях в области трудовых ресурсов. Конечно, совершенно необходимо избегать демографических вопросов, которые могут показаться инвазивными или неуместными.

Однако включение демографических вопросов может резко снизить процент ответов сотрудников, особенно когда респонденты считают, что их анонимность может быть поставлена ​​под угрозу. Опрос, проведенный в 1999 году одним из крупнейших производителей бытовой техники в стране, начался с вопроса респондентам, принадлежат ли они к профсоюзу.Большинство сотрудников профсоюзов перестали заполнять свои анкеты на этом этапе; они, как сообщается, опасались, что эти данные будут использованы для проведения вводящих в заблуждение сравнений с непредставленными работниками и что эти сравнения могут ослабить позицию профсоюза во время переговоров по будущему контракту.

В опросах сотрудников, как правило, лучше ставить демографические вопросы в конце, делать их необязательными и минимизировать их количество. Такое размещение позволяет избежать первоначальной негативной реакции в тот самый момент, когда читатели решают, участвовать ли.Исследование, проведенное в 1990 г. М. Т. Роберсоном и Э. Сандстремом, показало, что перенос демографических вопросов в конец опроса сотрудников повышает процент ответов примерно на 8%.

В отличие от опросов сотрудников, служебная аттестация и оценка лидерства должны включать в себя демографические вопросы и идентифицирующие элементы в начале. Размещение этих вопросов в первую очередь подчеркивает их важность и увеличивает вероятность того, что респонденты ответят на них полностью.

Руководство по языку

7.Избегайте терминов, у которых есть сильные ассоциации. Это правило языка — одно из наиболее часто игнорируемых. Метафора играет важную роль в описании менеджмента, но она также может вызывать ассоциации, которые искажают реакцию. В ходе оценки лидерства, проведенной в середине 1990-х годов одним из крупнейших производителей фотооборудования в стране, респондентам был задан вопрос о том, «делает ли руководитель их группы смелые шаги» и «хорошо ли разбирается» в сложных вопросах. Хотя такие фразы обычно используются для описания лидерских качеств, они контрпродуктивны в опросах, поскольку могут вызвать ассоциации в пользу мужчин, у которых длина шага и сила захвата в среднем превышают женские.В результате рейтинги лидеров-мужчин по этой оценке были несправедливо завышены. Здесь простая редакция формулировок решила проблему: «Хорошо разбирается в сложных проблемах» было заменено на «Обсуждает сложные проблемы с точностью и ясностью». Впоследствии мы обнаружили — как и следовало ожидать из опубликованных исследований — никакой существенной разницы между средними оценками лидеров-мужчин и женщин. Мы наблюдали аналогичные результаты при изменении слов, вызывающих этнические и религиозные ассоциации.

8. Измените формулировки примерно в одной трети вопросов, чтобы желаемый ответ был отрицательным. Одно из наиболее задокументированных предубеждений в ответах — это склонность респондентов соглашаться с вопросами, тенденция, которая становится более выраженной по мере продвижения работы в рамках опроса. Лучший способ преодолеть эту предвзятость — периодически задавать вопросы, сформулированные в отрицательной форме. Можно преобразовать почти любой вопрос или утверждение («В моем отделе мы хорошо справляемся с разрешением конфликтов») в его противоположность («В моем отделе мы плохо справляемся с разрешением конфликтов»), не создавая извилистых формулировок, двойных негативы и т.п.Это довольно распространенная практика. Когда сотрудники авиакомпании спрашивают пассажиров об их багаже, они обычно задают один вопрос, поэтому желаемый ответ — да, а другой — нет. Например, «Ты сам упаковал чемоданы?» может сопровождаться фразой «Ваши сумки вышли из-под вашего контроля с тех пор, как были упакованы?»

Одно из наиболее хорошо задокументированных предубеждений в ответах — это склонность респондентов соглашаться с вопросами, тенденция, которая становится более выраженной по мере продвижения работы в рамках опроса.

Также важно описать обратные формулировки в инструкциях к опросу и четко обозначить свое присутствие респондентам. Читатели могут легко пропустить незначительные изменения слов; такое утверждение, как «Мой руководитель принимает несправедливые решения о найме», может быть неверно истолковано как «Мой руководитель принимает справедливые решения о найме». Поэтому следует внимательно относиться к формулировке отрицательных вопросов. Один из хороших способов подготовить читателей к этой возможности в анкете — ввести простой перевернутый пункт на раннем этапе, в третьем или четвертом вопросе.Это напоминает респондентам о наличии подобных запросов на протяжении всего опроса. По нашему опыту, мы пришли к выводу, что хорошее практическое правило — менять формулировки примерно в одной трети вопросов.

9. Избегайте объединения двух разрозненных тем в один вопрос. Многие вопросы анкеты сочетают в себе два элемента. Когда элементы связаны, имеет смысл минимизировать длину опроса, комбинируя их, но в других случаях объединение двух элементов может быть проблематичным.Например, во время оценки лидерства в телекоммуникационной компании в конце 1990-х служащим предлагалось оценить навыки своего руководителя в области «найма персонала и установления размера оплаты труда». Очевидно, что данные, полученные в результате такого вопроса, не позволят получить представление о конкретных навыках лидера в каждой из двух связанных, но различных задач. При определении того, следует ли включать два связанных элемента в один и тот же вопрос, решите, потребует ли связанное с ними поведения такое же вмешательство, если их нужно исправить.Вполне разумно спросить сотрудников, считают ли они, что лидер одновременно «обеспечивает конструктивную обратную связь и отвечает на нее», потому что оба процесса (в различной степени) требуют проницательности, такта, откровенности, гибкости и готовности учиться. Но одновременный вопрос о найме и компенсации, вероятно, вызовет расплывчатые ответы, не имеющие особой полезности.

Руководство по измерению

10. Создайте шкалу ответов с числами через регулярные интервалы и словами только на каждом конце. Во многих опросах респондентам предлагается оценить элемент, выбрав слова, которые лучше всего соответствуют их собственной реакции. Например, при ежегодной оценке производительности глобальной компьютерной компании менеджеры просили менеджеров оценивать сотрудников, отмечая один из пяти квадратов от «неприемлемо» до «намного превосходит ожидания». (См. Верхнюю часть экспоната «Числа лучше слов».)

Числа лучше слов

Однако общеизвестно, что результаты такого рода оценки ненадежны, поскольку на них влияет множество посторонних факторов.Самая большая проблема заключается в том, что каждый вариант ответа на шкале содержит разные слова, и поэтому трудно разместить ответы на равномерно распределенном математическом континууме для проведения статистических тестов. Хотя метки могут быть в правдоподобном порядке, расстояние между каждой парой классификаций в континууме остается неизвестным. Для многих людей, например, «неприемлемо» и «не соответствует ожиданиям» могут быть ближе друг к другу, чем «соответствует ожиданиям» и «превосходит ожидания» по отношению друг к другу.Кроме того, в шкале ответов используются совпадающие слова («превышает» и «намного превышает»), и со временем они могут означать разные вещи для разных людей. Поэтому сложно сравнивать рейтинги по этим шкалам от разных менеджеров в разные годы или сравнивать рейтинги от разных отделов, географических регионов и даже сезонов.

Вы можете избежать этих и других искажений, создаваемых словесными метками, используя шкалу только с двумя словесными метками, по одной на каждом конце с диапазоном чисел между ними.Вопросы, на которые даны ответы с помощью числовых шкал, могут не сильно отличаться от вопросов, ответы на которые даны словами, но ответы на них гораздо более надежны и могут быть подвергнуты более информативному статистическому анализу.

11. Если возможно, используйте шкалу ответов, в которой респондентам предлагается оценить частоту. Использование числовой шкалы — это только часть дела. В вопросе или в словах на каждом конце шкалы все еще может быть много субъективизма, от которого вам нужно избавиться.Например, в ходе опроса сотрудников, который мы рассмотрели в конце 1990-х годов, респондентов спрашивали, насколько они согласны с вопросом: «Стремитесь ли вы к качеству во всем, что вы делаете?» Людей просили поставить галочку на шкале между «категорически не согласен» и «полностью согласен». Но вопросы, которые побуждают респондентов оценить степень согласия, часто вызывают предвзятые ответы. Предвзятость может быть особенно заметной, если, как в нашем примере выше, несогласие будет нелестным для респондента. В конце концов, кто бы сказал, что это , а не , посвященные качеству? Естественно, ответы на этот вопрос опроса были сгруппированы в верхней части шкалы.

Наилучший способ обойти проблему, как мы обнаружили, — это предложить респондентам дать оценку частоты с процентами или оценками от «никогда» до «всегда», как показано в нижней части экспоната «Числа лучше. чем слова «. Например, при проведении общенационального сравнительного исследования мотивации сотрудников мы спросили: «Какой процент команд в вашей компании выполняет качественную работу?» В отличие от упомянутого выше вопроса о качестве «согласен-не согласен», мы использовали шкалу оценок с числами и получили нормальную кривую ответов (см. Результаты для обоих типов опросов на выставке «Хорошо спланированные опросы дают нормальные результаты»). что указывает на непредвзятость ответов.Более того, большое количество исследований подтверждает, что оценки респондентов, как правило, довольно надежны и точны, даже если они никогда сознательно не отслеживали поведение, изучаемое в ходе опроса.

Хорошо спланированные обследования дают нормальные результаты Хорошо спланированные обследования генерируют данные, которые соответствуют нормальной колоколообразной кривой: небольшое количество результатов находится в нижней части шкалы, большинство — средние, а некоторые — исключительные. Плохо разработанные опросы генерируют искаженные данные, которые отражают слишком высокие или низкие ответы.

12. Используйте только одну шкалу отклика, которая предлагает нечетное количество вариантов. Во многих опросах существует множество различных шкал ответов, переходящих от одной к другой без предупреждения. В опросе, который в настоящее время используется крупной гостиничной сетью, респондентов просят оценить удобство обслуживания по шкале от «очень недружелюбно» до «очень дружелюбно», затем эффективность услуги по шкале от «очень неэффективно» до «очень эффективно» и и так далее по десяткам вопросов об услугах отеля.Одна шкала ответов, например «никогда» или «всегда» с пронумерованными оценками между ними, позволяет легко сравнивать ответы и проще для респондентов. Одномасштабные опросы занимают меньше времени, предоставляют более надежные данные и значительно упрощают количественные сравнения между различными элементами, чем многомасштабные опросы.

Одномасштабные опросы занимают меньше времени, предоставляют более надежные данные и значительно упрощают количественные сравнения между различными элементами, чем многомасштабные опросы.

Мы считаем, что желательно предоставить нечетное количество вариантов ответа, чтобы респонденты имели возможность выразить нейтральное мнение. Мы также рекомендуем включать ответы «не знаю» или «не применимо» (желательно, чтобы они отличались от других вариантов ответа, как показано на выставке). Без этого варианта респонденты могут почувствовать себя обязанными давать ответы, которые, как им известно, бесполезны. Включение этого параметра увеличивает количество ответов и снижает вероятность того, что респонденты оставят пропуски или откажутся от опроса в середине.

Старайтесь не предлагать слишком много или слишком мало вариантов ответа. В своем ежегодном опросе сотрудников одна из крупнейших нефтяных компаний страны спрашивает сотрудников об их отношении и предлагает им только два варианта ответа: «согласен» или «не согласен». Менеджеры неизбежно жалуются, что результаты упрощены и их трудно интерпретировать. Мы обнаружили, что градуированная шкала ответов с семью или 11 альтернативами (последняя для шкал от 0% до 100% с шагом в десять) дает достаточно подробные результаты.

13. Избегайте вопросов, требующих ранжирования. Многие опросы требуют, чтобы респонденты расположили ряд пунктов в порядке предпочтения. В обзоре, который мы рассмотрели в 1997 году, людей просили «расположить в порядке возрастания серьезности проблемы, угрожающие производительности в вашем отделе: производственные травмы, прогулы, истощение, материалы поставщиков, не соответствующие спецификациям, отсутствие инструментов». Однако исследования показывают, что ответы на такие вопросы зависят от множества факторов, в первую очередь числа, порядка и выбора элементов.Респонденты лучше всего запомнят первый и последний пункты списка и будут склонны ставить им верхние и нижние позиции. Более того, другие исследования показывают, что рейтинговый вопрос может нарушить рейтинги по последующим вопросам, предположительно из-за того, что респонденты становятся чувствительными к теме рейтингового вопроса.

Руководство по администрированию

14. Сделайте индивидуальные анонимные опросы на рабочем месте и продемонстрируйте, что они остаются анонимными. Как мы уже отмечали, респонденты с гораздо большей вероятностью будут участвовать в опросах, если они уверены, что личная анонимность гарантирована.В нашем опросе сотрудников для International мы сказали сотрудникам, что анонимные опросы не содержат скрытых отметок и что мы никогда не сможем связать какой-либо индивидуальный опрос с конкретным сотрудником. Мы подкрепили это утверждение наличием ящиков с запасными анкетами (под минимальным контролем, чтобы люди не подавали более одной анкеты) в каждом учреждении. Доступ ко всем этим разрозненным опросам во многом убедил людей в нашей приверженности анонимности.

Стремление респондентов к анонимности объясняет, почему многие компании предпочитают проводить опросы на бумаге, даже когда все сотрудники имеют доступ к компьютерной сети.Большинство сотрудников достаточно сообразительны, чтобы знать, что каждый компьютер имеет уникальный отпечаток пальца и что пароли можно легко расшифровать или переопределить. Пилотный тест 2001 года по оценке лидерства в Duke Energy иллюстрирует проблемы электронного администрирования опросов. Duke параллельно проводил электронную и бумажную версии своей 360-градусной оценки лидерства, чтобы компания смогла провести анализ затрат и выгод этих двух методов.

Анализ пилотных данных показал, что рейтинги, полученные через систему электронной почты компании, имеют более высокое среднее значение, более узкий диапазон и больше пропусков, чем рейтинги, полученные из оптически отсканированных бумажных форм.Распределение баллов также заметно отличалось: оценки на бумаге были распределены по нормальной колоколообразной кривой, что указывало на надежные и достоверные результаты, в то время как оценки с сервера компании были сильно смещены в сторону положительных ответов. Эти результаты свидетельствуют о том, что респонденты неохотно предоставляли что-либо, кроме нереально благоприятных оценок своего лидера и коллег, когда они знали, что их ответы собирались где-то на мэйнфрейме компании. Теперь Duke позволяет участникам выбирать формат опроса, который они предпочитают: обычную бумажную форму или новую веб-версию, работающую на внешнем сервере, принадлежащем третьей стороне.

15. В крупных организациях сделайте отдел основной единицей анализа для опросов компаний. Хотя необходимость сохранения анонимности имеет первостепенное значение, крупным корпорациям по-прежнему необходимо организовывать и анализировать результаты внутренних опросов на уровне отделов или операционных единиц, поскольку они оценивают эффективность на этих уровнях. Очевидно, что опросы, не дифференцированные по отделам, будут ограничены в своей полезности. Поэтому при разработке крупных опросов полезно добавить контрольную ведомость (или список кодов) с указанием учреждения и отдела респондента.Эта функция помогает вам составлять настраиваемые отчеты с обратной связью, объединяющие отделы и подразделения в нужные вам группы. Добавление этой функции к большому опросу для International позволило нам подготовить около 400 настраиваемых отчетов — некоторые из них суммируют результаты одного отдела, другие — секторов (кластер отделов), объектов или целых подразделений — всего через месяц после того, как мы собрали опросы из нескольких более 10 000 сотрудников.

16. Убедитесь, что сотрудники могут заполнить анкету примерно за 20 минут. Сотрудники заняты, и никто не любит опросы и оценки. Если анкета занимает слишком много времени, в ней будут участвовать только люди, у которых много времени (вряд ли репрезентативная выборка), и количество ответов резко упадет. Мы уже видели, что при длительных опросах ответы респондентов становятся автоматическими и излишне положительными. В целом мы обнаружили, что опросы, которые можно провести за 20 минут, могут дать компании существенные результаты.

Вывеска в магазине автозапчастей в моем родном городе гласит: «Неправильная информация даст вам неправильную деталь… каждый раз.«Хорошие опросы точно определяют проблемы, о которых компания хочет получить информацию. Они разработаны таким образом, чтобы на них действительно откликнулось как можно больше людей. А хороший дизайн опроса гарантирует, что спектр ответов будет беспристрастным. Следование этим рекомендациям повысит вероятность того, что информация из вашего опроса на рабочем месте будет беспристрастной, репрезентативной и полезной.

Версия этой статьи появилась в выпуске журнала Harvard Business Review за февраль 2002 г.

15 вопросов, которые нужно задать в опросах удовлетворенности сотрудников

Поскольку многие сотрудники продолжают работать удаленно, а современные рабочие места переходят в гибридную среду, измерение удовлетворенности сотрудников работой становится все труднее.Раньше физическая близость работы в офисе сближала команды и позволяла сотрудникам чувствовать связь с миссией компании, в то же время лучше понимая влияние своей роли на общий успех компании. Теперь с распределенной или гибридной рабочей силой сложнее воссоздать это чувство общности и миссии, которое может оказать длительное негативное влияние на удовлетворенность сотрудников.

Год, который характеризовался столькими потерями и изменениями — 2020 год — напомнил нам, что не каждый сотрудник может быть задействован на работе 100% времени.Но, хотя ваша компания, вероятно, проводит регулярные или ежегодные опросы о вовлеченности сотрудников, вы, возможно, не измеряете удовлетворенность сотрудников так часто и так точно, как следовало бы. Этот важный показатель HR может помочь вам определить, когда моральный дух сотрудников падает, чтобы вы могли создавать значимые инициативы для улучшения опыта сотрудников и повышения вовлеченности.

Ключ к созданию эффективного опроса об удовлетворенности сотрудников заключается в том, чтобы задавать правильные вопросы. Чтобы предоставить вам инструменты, необходимые для создания опроса, который поможет вам достичь ваших целей в области управления персоналом и персоналом, мы обрисовали в общих чертах, что такое удовлетворенность сотрудников и как ее измерить, а также несколько примеров вопросов, которые помогут вам создать максимально эффективный опрос удовлетворенности. .

Вовлеченность сотрудников и удовлетворенность сотрудников

Хотя вовлеченность сотрудников и удовлетворенность сотрудников иногда используются взаимозаменяемо, между этими двумя терминами есть существенные различия:

• Вовлеченность сотрудников измеряет степень, в которой человек любит свое работа. Вовлеченный сотрудник более продуктивен, мотивирован, увлечен и готов сделать все возможное, чтобы обеспечить успех бизнеса.
• Удовлетворенность сотрудников , с другой стороны, — это когда человек доволен своей работой, оплатой и льготами.Конечно, они приходят на работу, но обычно вы не встретите этих сотрудников, которые добровольно участвуют в новых проектах или остаются в офисе после 17:00.
  

«Удовлетворенность сотрудника — это состояние, когда сотрудник получает удовольствие от своей работы, но не обязательно ею занят. Они просто довольны своей зарплатой и тем, что, например, могут закончить работу раньше в пятницу », — объяснила Магда Климкевич, деловой партнер по персоналу Zety, сайта карьеры, предлагающего соискателям инструменты для создания резюме и советы по поиску работы.

Хотя заинтересованный сотрудник может быть более ценным для вашей компании, вы не можете игнорировать потребности довольных сотрудников. В конце концов, при правильной поддержке довольный сотрудник легко может стать заинтересованным сотрудником.

Почему так важна удовлетворенность сотрудников?

Как HR-команда, вы хотите понять, почему ваши сотрудники довольны, но не вовлечены. Как только вы определите, какие факторы мешают вашей команде быть более вовлеченной в работу — например, неэффективное управление, отсутствие признания или плохой баланс между работой и личной жизнью — вы можете предпринять действия, чтобы улучшить впечатления сотрудников в вашей организации.

Когда вы создаете рабочую среду, в которой каждый член команды чувствует себя увиденным, услышанным, оцененным и признанным, вы можете улучшить взаимодействие. И повышение показателей вовлеченности в интересах вашей компании.

«Вовлеченные сотрудники глубоко вовлечены и вкладываются в свою работу, постоянно думая о том, как оказать ощутимое влияние на прибыль вашей компании», — сказал Климкевич. «Это приводит к более высокому уровню удержания, [и] повышению производительности, инноваций и качества работы.

Еще одна причина, по которой важно следить за уровнем удовлетворенности сотрудников в вашей организации, заключается в том, что низкая удовлетворенность может означать, что ваши сотрудники более открыты для новых возможностей трудоустройства в другом месте. Когда сотрудники довольны своей работой, они с большей вероятностью останутся на месте, поэтому ваша компания сможет извлечь выгоду из более высокого удержания сотрудников.

«Удовлетворенность сотрудников является основой для вовлеченности сотрудников», — сказала Кэтлин Снайдер, SPHR, CIR, SHRM-SCP, директор по кадрам и развитию в компании по управлению персоналом в Огайо Strategic HR inc.«Если сотруднику нравится его работа, ему будет легче развить это удовлетворение, чтобы добиться вовлеченности. Измерение удовлетворенности сотрудников может помочь определить путь к большему влиянию, которое приносит вовлеченность сотрудников ».

Опрос может помочь вам определить факторы, мешающие довольным сотрудникам стать заинтересованными сотрудниками, чтобы вы могли устранить эти препятствия, улучшить качество обслуживания сотрудников и помочь своей команде сделать более успешную карьеру в вашей компании.

Что можно измерить с помощью опроса удовлетворенности сотрудников?

Опросы удовлетворенности сотрудников помогают собрать качественную и количественную информацию об опыте сотрудников в вашей компании.Они дают вам возможность действовать более активно, помогая находить возможности и устранять проблемы до того, как они перерастут в более крупные организационные проблемы.

Эти опросы позволяют измерить удовлетворенность сотрудников на трех ключевых уровнях: индивидуальном, межличностном (или ведомственном) и организационном.

1. Индивидуальный

Цель любого опроса об удовлетворенности сотрудников — узнать, нравится ли сотруднику работать в вашей компании. На самом базовом уровне вы хотите знать, нравится ли вашему сотруднику их работа.Если они недостаточно стимулированы, перегружены работой, им недоплачивают, недооценивают или просто чувствуют себя застрявшими в своей карьере, они могут потерять интерес на работе или у них возникнет соблазн поискать более успешную карьеру в другом месте. Включение вопросов о работе в опрос об удовлетворенности сотрудников может помочь вам лучше понять, нравится ли сотруднику их работа или их повседневная роль оставляет желать лучшего.

2. Межличностный

Как гласит старая пословица: «Сотрудники не уходят из компании, они уходят из менеджеров.«Вам нужно будет включить в свой опрос удовлетворенности некоторые вопросы, касающиеся участия руководителей, коммуникации и поддержки, чтобы понять, может ли плохое руководство мешать сотрудникам быть более вовлеченными.

Помимо управленческих вопросов, вы также захотите получить представление о динамике команды сотрудника. По мере того как сотрудники продолжают работать удаленно и даже когда предприятия переходят на гибридную рабочую среду, легко чувствовать себя отрезанным от членов команды или исключенным из цикла.Включение вопросов о командных отношениях, уважении, признании сотрудников, общении и инклюзивности может помочь вам составить более целостную картину опыта сотрудников в вашей организации.

3. Организационный

Наконец, вы захотите узнать, как опыт вашей компании в целом влияет на удовлетворенность сотрудников. Довольны ли сотрудники своими преимуществами? Чувствуют ли они свою связь с культурой вашей компании? Могут ли они увидеть, как их карьера растет вместе с вашей организацией? Хотя изменения на организационном уровне осуществить сложнее и отнять много времени, они также могут оказаться наиболее полезными.Отзывы об опросе об удовлетворенности сотрудников могут помочь вам узнать о проблемах ваших сотрудников и принять меры, чтобы все были довольны на работе.

Хотя вопросы опроса об удовлетворенности сотрудников полезно относить к этим категориям, не думайте, что в опросе должны быть представлены все три. Ваш опрос является уникальным для вашей организации и может включать любые вопросы, которые лучше всего проинформируют или помогут определить приоритеты ваших кадровых решений.

«Вопросы, которые мы задаем, зависят от того, что происходит в организации, [и] рассматриваем ли мы возможность внедрения изменений политики или новых программ», — сказала Мелоди Бонд-Хиллман, доктор философии, директор по персоналу и администрации XYPRO Technology Corp., компания по разработке решений для кибербезопасности, расположенная в Сими-Вэлли, Калифорния. «Во время [COVID] мы ориентировали наши вопросы на то, чтобы убедиться, что у сотрудников есть инструменты, необходимые для выполнения своей работы, и добавили общие контрольные вопросы, чтобы лучше понять, как наша команда справляется с пандемией.

«Опросы не должны быть сложными, чтобы быть эффективными; вместо этого они должны быть сосредоточены на вопросах, которые предоставят данные, необходимые для принятия обоснованных решений », — продолжил Бонд-Хиллман. Сосредоточьтесь на включении вопросов, которые дадут вам ответы, необходимые для значимых изменений в вашей организации.

15 вопросов для опроса удовлетворенности сотрудников

Готовы запустить свой собственный опросник удовлетворенности сотрудников? Чтобы получить максимальную отдачу от опроса, вам нужно включить комбинацию открытых вопросов для сбора отзывов сотрудников и вопросов по шкале оценок или шкале Лайкерта для количественных ответов. Вопросы с рейтинговой шкалой просят респондентов выбрать число от 1 до 10 (или другую заданную шкалу), которое наиболее точно представляет их ответ. Аналогичным образом, в вопросах по шкале Лайкерта сотрудники указывают свое согласие или несогласие с данным утверждением, выбирая варианты ответа от «полностью не согласен» до «полностью согласен».”

Ниже мы включили сочетание вопросов всех трех типов во все три вышеупомянутые категории, чтобы помочь вам вдохновить вас при создании собственного опроса об удовлетворенности сотрудников.
‍

Вопросы для ролевого опроса

1. Считаете ли вы свою работу значимой?
2. Считаете ли вы, что ваша роль максимально использует ваши навыки?
3. Чувствуете ли вы, что ваша работа хорошо оплачивается?
4. Чувствуете ли вы, что профессионально растете в этой компании?
5. По шкале от 1 до 10, как бы вы оценили свой баланс между работой и личной жизнью?
   

Вопросы для межличностного опроса

6. Насколько, по вашему мнению, ваши коллеги ценят ваше мнение?
7. Поддерживает ли вас менеджер, когда вам это нужно?
8. Как часто ваш руководитель инвестирует в ваш профессиональный рост?
9. Я чувствую, что мою работу всегда признают.
10. Я чувствую, что мой руководитель ценит мое мнение.
    

Вопросы организационного опроса

11. Насколько вы удовлетворены работой в нашей компании?
12. Вы бы порекомендовали нашу компанию друзьям и семье? Почему или почему нет?
13. Насколько мы открыты для изменений как организация?
14. Насколько вероятно, что вы будете искать другую работу вне компании?
15. Если бы вы могли изменить что-то в компании, что бы это было?
    

Наконец, было бы неплохо завершить опрос об удовлетворенности сотрудников открытым вопросом, который дает сотрудникам возможность поделиться любыми честными отзывами, которые не были рассмотрены в других вопросах.

«Мы обнаружили, что открытые качественные вопросы дают нам больше информации о нашей организации, чем рейтинги и рейтинги», — отметила Рошель Бертассо, SHRM-SCP, деловой партнер HR в Helpside, консалтинговой компании по персоналу, специализирующейся на малых предприятиях. «Это дает сотруднику возможность предоставить информацию, о которой вы, возможно, даже не спрашивали».

—

Опросы удовлетворенности сотрудников — это лишь одно из многих опросов, которые вы должны регулярно проводить, чтобы держать руку на пульсе здоровья вашей организации.Вовлеченность сотрудников, разнообразие и вовлечение, опросы по адаптации и уходу — это лишь некоторые из множества способов собрать информацию, необходимую для создания исключительной рабочей среды. Просто помните, как часто вы обращаетесь к сотрудникам, поскольку вы не хотите, чтобы они устали от опросов.

Если вы хотите ввести новые опросы или обновить существующие, ознакомьтесь с библиотекой шаблонов опросов сотрудников Latice , где вы найдете больше примеров вопросов и передовых методов.

15 вопросов для опроса, которые помогут выявить истинную удовлетворенность сотрудников

В большинстве случаев ваши сотрудники будут рады принять участие в опросе об удовлетворенности сотрудников. В частности, если они были уверены, что их ответы напрямую повлияют на изменения в рабочей среде.

Если вы сумеете это сделать, вы получите восторженный ответ; но по той же причине вы также должны взять на себя обязательство поделиться результатами опроса об удовлетворенности сотрудников с сотрудниками.

Почему так важно делиться результатами (каждый ответ или точка данных анонимны)?

Если достаточно большой процент сотрудников все предлагают конкретное изменение (скажем, 25%), и вы вводите изменение без предварительного уведомления, у вас может быть 75% ваших сотрудников, которые сочтут это ужасной идеей и могут интерпретировать ее как просто одностороннюю решение руководства.

Поделившись результатами опроса об удовлетворенности сотрудников и предложенным вами изменением для работы с предложением, вы можете получить обратную связь.Возьмем даже самый элементарный пример:

В опросе не было упоминания о автоматах с содовой в комнатах для отдыха, но 25% людей воспользовались возможностью, чтобы сказать, что им нужна другая марка колы. Если в ответ вы сменили поставщика, 75%, которые остались довольны и не знали, что им нужно «защищать свой бренд», будут огорчены неожиданным изменением.

Это именно та ситуация, которой можно избежать, когда вы делитесь результатами.

Непродуманное решение любой проблемы без консультации может на самом деле усугубить проблему.Ваши люди — ваши эксперты, поэтому позвольте им помочь вам создать решение, которое будет работать.

Что способствует удовлетворенности сотрудников?

Дело не только в деньгах. Многие сотрудники сообщают, что искреннее «Спасибо, что задержались всю эту неделю, чтобы закончить презентацию счета Джонсона», особенно если это сказано в пределах слышимости других сотрудников, стоит больше, чем денег. Простые вещи, такие как редко раздаваемые кофейные кружки топ-членам команды, говорят о статусе и почти ничего не стоят.

Способность открыто говорить с руководством, а затем заставить его действительно слушать (даже если это делается через ящик для предложений) помогает людям почувствовать себя значимыми. Опросы — особенно эффективные инструменты для расширения прав и возможностей сотрудников и создания у них чувства ценности. Принятие к сведению конкретного предложения на утреннем собрании, одобрение его, а затем поиск отзывов о методах его реализации, привлекает всех.

Вот вещи, которые действительно важны для удовлетворения ваших сотрудников:

• Признание сотрудников на регулярной основе;
• Расширение прав и возможностей сотрудников;
• Льготы выше среднего по отрасли;
• Компенсация выше средней по отрасли;
• Внимательное, уважительное и внимательное отношение.

Как построить опрос удовлетворенности сотрудников

Может возникнуть соблазн задать множество конкретных вопросов и предоставить место для пространных письменных ответов. Но краткость действительно лучше.

Также важно четко указать конфиденциальность опроса об удовлетворенности сотрудников. Анонимность увеличивает вероятность того, что вы получите откровенный и честный отзыв и большее количество заполненных опросов.

Ограничьте себя 15 вопросами или меньше, и большинство из них должны быть вопросами, на которые нужно отвечать по шкале Лайкерта с множественным выбором в диапазоне от «Совершенно не согласен» до «Полностью согласен» (или аналогичной).

Примеры вопросов об удовлетворенности сотрудников

Вот несколько правильно составленных примеров вопросов, из которых вы можете выбрать, а затем настроиться на свои нужды.

1. Меня поощряют придумывать новые и эффективные способы выполнения задачи
2. Компания держит сотрудников в курсе тех вещей, которые могут на нас повлиять
3. Моя работа эффективно использует мои сильные стороны и способности
4. Менеджеры и руководители имеют четкое обязательство поддерживать высокие стандарты качества
5. Я понимаю цели компании и связь между моей работой и этими целями
6. Я чувствую себя связанным с решениями, которые повлияют на меня непосредственно на работе
7. С учетом всех обстоятельств, я доволен своей работой
8. Я удовлетворен своими перспективами продвижения в компании
9. Когда клиент недоволен, у меня есть гибкость и свобода действий, чтобы помочь ему решить его проблему
10. На работе мои обязанности и цели четко определены
11. У меня есть ресурсы , поддержка и инструменты для эффективного выполнения всех моих задач
12. Работа, которую я выполняю, дает мне Чувство собственного достоинства
13. Безопасность сотрудников — главный приоритет / Мое рабочее место в безопасности
14. Мне было бы удобно рекомендовать эту компанию для работы другу
15. Мой руководитель или менеджер дает полезную и конструктивную обратную связь
16. Мой начальник или менеджер признает меня с похвалой и признанием за исключительные усилия
17. В этой организации ценится командная работа / сотрудничество
18. Я не беру с собой работу домой.У меня хороший баланс между работой и личной жизнью
19. Мой руководитель или менеджер относится ко всем сотрудникам справедливо и последовательно
20. Моя работа напрямую способствует успеху этой организации
21. Мои коллеги по работе относятся ко мне с уважением
22. Эффективность работы оценивается так, чтобы гарантировать, что весь персонал достигают ожидаемых результатов
23. Я могу уважительно не согласиться с моим руководителем, не опасаясь репрессалий
24. Руководство искренне заинтересовано в получении, рассмотрении и объединении мнений и идей от сотрудников
25. Я с гордостью говорю людям, что работаю в этой организации

Выходя за рамки Лайкерта с вопросами с открытым текстом

Обычно это также вопросы открытого типа, на которые нельзя ответить «да» или «нет»…

1. Что мне нравится в ACME Inc.is:
2. ACME Inc. могла бы работать намного лучше, если бы они:
3. ACME Inc. могли бы сделать это рабочее место более счастливым / продуктивным / более эффективным / более желанным, если бы они:
4. Какие инструменты или ресурсы могли бы ACME Inc. .предоставлять, чтобы помочь вам добиться большего успеха в своей работе?
5. Если вы ранее проходили один из этих опросов, какие улучшения (или ухудшения) вы заметили со времени последнего опроса?

Инструменты анализа открытого текста помогут вам организовать и количественно оценить открытые вопросы, подобные этим.

Как часто мне следует опрашивать сотрудников, чтобы оценить их удовлетворенность?

Некоторые из этих примеров вопросов казались вам немного пугающими? По правде говоря, вам действительно нужно задавать такие вопросы, если вы хотите по-настоящему понять свой уровень удовлетворенности и вовлеченности сотрудников.

Мы также обычно рекомендуем вам включить один или два вопроса, которые позволят сотрудникам предоставить некоторые письменные детали. В идеальном мире менеджеры и руководители с энтузиазмом обсуждали бы с сотрудниками способы улучшения; на самом деле мы знаем, что такая ситуация не всегда преобладает.

Важные выводы об удовлетворенности сотрудников вашего бизнеса

Каждый ответ, взятый в совокупности, поможет вам оценить общую удовлетворенность сотрудников.