Организация проектирования: Организация проектирования

Есть ли у вашей организации все необходимое для процветания на сегодняшнем динамичном и непредсказуемом рынке?

Скачать бесплатно pdf

В компании A принятие риска и неудача наказываются, в то время как в компании B это с большей вероятностью будет вознаграждено, оценено, и уроки неудачного проекта будут использованы в качестве ступени для нового проекта.

5 принципов организационного дизайна

Одна из самых сложных вещей в организационном дизайне — это то, что мы проектируем. Очевидный ответ — «организация». Однако что именно мы разрабатываем в организации? Вот здесь и проявляются пять принципов организационного дизайна.

Нашей отправной точкой для этого является книга Гулда и Кэмпбелла «Создание эффективных организаций». Гулд и Кэмпбелл предлагают пять принципов организационного дизайна.Организационный дизайн — это борьба между этими пятью принципами. У каждого принципа есть своя проверка, чтобы увидеть, верна ли текущая ситуация.

Это будет немного сложно, так что держитесь! Позже мы сделаем это более конкретным на различных примерах.

1. Принцип специализации . Этот принцип гласит, что должны существовать границы для поощрения развития специальных навыков. Здесь проверяется, имеют ли какие-либо специализированные культуры, которые должны отличаться от остальной части организации, достаточную защиту от влияния доминирующей культуры.
2. Принцип координации . Этот принцип гласит, что выполняемые действия должны координироваться в одном подразделении. Это подразделение может быть бизнес-подразделением, бизнес-функцией, (горизонтально координирующим) оверлейным подразделением, суб-бизнесом, основным ресурсным подразделением, совместно используемым сервисным подразделением, проектным подразделением или родительским подразделением. Здесь проверяется, нужна ли координация между отделами, что сложно сделать. Эти «сложные звенья» представляют собой звенья, где нормальная работа в сети не обеспечивает преимуществ координации.В этом случае следует облегчить координацию или возложить ответственность на одно подразделение. Как мы покажем ниже, в организационном дизайне можно использовать множество различных единиц.
3. Принцип знаний и компетентности . Этот принцип гласит, что обязанности должны быть распределены между человеком или командой, которые лучше всего подходят для их выполнения. Это означает, что задачи сохраняются на более высоких уровнях на основе их знаний и конкурентного преимущества. Если это не так, их следует расположить ниже в организации.
   Это означает, что генеральный директор не должен участвовать в принятии всех решений — особенно в решениях, в которых участвуют специалисты с гораздо более глубокими знаниями предметной области. Генеральный директор готов увидеть общую картину и сбалансировать сложные решения, влияющие на организацию и стратегию.
4. Принцип контроля и обязательств . Этот принцип заключается в эффективном контроле, с одной стороны, при сохранении вовлеченности и приверженности, с другой. Это всегда баланс. Тест здесь заключается в том, чтобы иметь процесс контроля, который согласован с ответственностью подразделения, рентабелен для внедрения и мотивирует людей в этом подразделении.
   Это означает, что генеральный директор не принимает решение о покупке клавиатуры за 30 долларов — это сильно демотивирует, и в организации следует снизить контроль над такими небольшими расходами, чтобы в любом случае адаптироваться.
5. Принцип инноваций и адаптации . Этот принцип гласит, что организационные структуры должны быть достаточно гибкими, чтобы адаптироваться к постоянно меняющемуся миру. Проверка здесь заключается в том, что организационная структура поможет в разработке новых стратегий и адаптации к будущим изменениям.Позже в этой статье мы рассмотрим пример организации, которая не смогла адаптироваться к быстро меняющейся среде, что нанесло ущерб ее внутренним процессам и прибыли.

На эти пять принципов влияют различные факторы внутренней и внешней среды организации. Ранее мы говорили о стратегии. Вышеупомянутая компания А нацелена на сохранение своей доли рынка и оптимизацию прибыли. Эта компания выиграет от (1) более высокой специализации для снижения неэффективности, (2) более низкой координации, (3 и 4) большей ответственности и контроля в организации и (5) более жесткой организационной структуры.

Эти пять принципов позволяют разработчику организации (ре) спроектировать и согласовать организацию с ключевыми факторами, влияющими на организационный дизайн.

Пять факторов, влияющих на организационную структуру

Есть пять факторов, которые сильно влияют на структуру организации. Эти факторы:

1. Стратегия . Стратегия диктует стратегические приоритеты организации. Это наиболее важный фактор, влияющий на организационную структуру и дизайн.
2. Окружающая среда . Окружающая среда, в которой работает компания, влияет на ее стратегию, но также определяет ее позицию. В быстро меняющейся среде организация должна разрабатывать дизайн для большей гибкости или адаптируемости, тогда как в стабильной среде организация может оптимизировать для повышения эффективности.
3. Технологии . Информационные технологии — это ключевой инструмент для принятия решений. Состояние ИТ также влияет на структуру организации. При наличии систем и принятии решений на основе данных организационная структура и дизайн, включая возможность иерархического управления, будут отличаться от организации, в которой большая часть данных хранится в неорганизованных таблицах Excel.
4. Размер и жизненный цикл . Размер организации и жизненный цикл также влияют на организационную структуру и дизайн. Когда дело доходит до дизайна, компания из 20 человек сталкивается с совершенно другими проблемами, нежели компания из 200 000 человек.
5. Культура . Организационная культура — еще один ключевой элемент, который влияет на организационную структуру и дизайн, и, наоборот, дизайн также влияет на культуру.

Когда организация структурирована и спроектирована таким образом, чтобы соответствовать ее целям, это приводит к организационной эффективности.Организационная эффективность включает в себя получение ресурсов, за которые компания конкурирует (т. Е. У компании есть возможность быть конкурентоспособной), эффективность (т. Е. Оптимизацию ресурсов, необходимых для достижения целей, что означает плавный операционный процесс с небольшими потерями) и результативность (т. Е. достижение стратегической цели).

В следующем разделе мы рассмотрим каждый из этих пяти факторов, объясняя, как они влияют на структуру организации.

1. Стратегия

Организационная стратегия — это самая важная отправная точка для организационной структуры и дизайна.Объяснение того, как создается стратегия, выходит за рамки данной статьи — у нас есть отличная статья о стратегии управления персоналом на случай, если вы захотите это проверить.

Майкл Э. Портер предположил, что организации могут конкурировать за счет более низких затрат или за счет способности предлагать отличительные продукты и услуги по более высокой цене. Второй шаг — определить, имеет ли организация узкую или широкую сферу деятельности. Это означает, что организация конкурирует либо во многих, либо в отдельных сегментах клиентов.

В результате была разработана структура конкурентных стратегий Портера, в которой определены четыре конкурентные стратегии: лидерство по затратам, фокусирование на затратах, дифференциация и целенаправленная дифференциация.

Различные стратегии оправдывают различную организационную структуру. Например, возьмем компанию по продаже напитков, которая продает виски премиум-класса. Основное внимание здесь уделяется определенному сегменту рынка (состоятельные потребители, пьющие виски) со стратегиями дифференциации, включающими сильный брендинг.

В этой организации производство может быть специализированным бизнес-подразделением, сосредоточенным на одном: производстве специализированного технологического продукта для ди-джеев. Производственный отдел имеет некоторую специализацию, но настоящие инновации происходят в рамках специализированных продуктовых групп, в которых НИОКР и маркетинг находятся в постоянном контакте с клиентами для разработки новых функций и продуктов, необходимых рынку.

Точно так же продажи и маркетинг — это бизнес-единицы. У них есть разные, координируемые, горизонтально координируемые блоки наложения под ними — e.грамм. брендинг и спонсорство, цифровой маркетинг, связи с общественностью, видео / мультимедиа. Эти подразделения тесно сотрудничают друг с другом и постоянно находятся в контакте с рынком, что приводит к высокой координации. Специалисты несут высокую ответственность, и, хотя существует формальная процедура одобрения маркетинговых кампаний, многие кампании проводятся в децентрализованных проектных группах, которые состоят из людей из нескольких оверлейных подразделений, которые часто общаются друг с другом, поскольку рынок представляет собой нишевый рынок, в котором маркетинг должен быть хорошо скоординированным.

Сравните это с недорогой стратегией лидерства с широкими целевыми затратами. В качестве примера возьмем предприятие по производству мыла. Они производят сотни мыла — и хотя они занимаются маркетингом и продажами в розничных магазинах некоторых из своих линий, большая часть мыла производится для внешних брендов. Организационная структура очень разрозненна и не ожидается изменений.

Когда мы применяем это к пяти принципам организационного дизайна, мы получаем: (1) высокая специализация между производством и продажами, (2) требуется низкая координация, (3 и 4) знания и контроль находятся на относительно высоком уровне в организации и (5) требуется небольшое сотрудничество между отделами.Действительно, когда вводится новая линия по производству мыла, подробности доводятся до производственного отдела, и после нескольких пробных запусков компания готова производить это мыло на долгие годы.

2. Окружающая среда

Окружающая среда также влияет на организационную структуру и дизайн. Промышленность, сырье, рынок (труда), (международные) правительственные и социокультурные факторы — все это в разной степени формирует требуемый дизайн.

Самый важный фактор — экологическая стабильность.На экологическую стабильность влияют два параметра:

• Простое-сложное измерение . Это относится к степени, в которой внешние факторы влияют на организацию и конкуренцию. Их несколько для крупных компаний, таких как AT&T и British Telecom, где действуют все ранее упомянутые факторы. Для сравнения: семейный хозяйственный магазин в пригороде имеет низкую экологическую сложность.
• Размер стабильно-нестабильный . Это относится к элементам окружающей среды, которые являются динамическими.Крупные потребительские бренды, такие как McDonald’s, находятся под влиянием интернет-СМИ. Они хорошо заметны на таких платформах, как Twitter, Instagram и TikTok, а один твит или сообщение в блоге может сильно повредить бренду. С другой стороны, коммунальные предприятия стабильно долгое время. Возьмите публичные библиотеки в США между 1970-ми и 2000-ми годами. Они финансировались местным правительством города, округа, штата и федеральным правительством.

В высшей степени стабильная и схожая среда оправдывает стандартизованные и нединамичные организационные процессы.Примеры включают производителей мыла или производителей контейнеров. С другой стороны, крайне нестабильная и сложная среда требует от организации постоянной адаптации. Примеры включают производителей микросхем и аэрокосмические компании.

3. Техника

Технологии сильно влияют на организационный дизайн. Мы видели это во время кризиса COVID, когда многие компании без особых усилий перешли на цифровые технологии, а некоторые даже закрыли свои офисы.

ПРОГРАММА СЕРТИФИКАТА DIGITAL HR

Мастер Новейшие навыки

Научитесь выстраивать цифровую HR-стратегию и возглавьте цифровую трансформацию в HR

Загрузить Syllabus

WordPress, популярная платформа для ведения блогов, имеет 100% удаленную рабочую силу.Это возможно благодаря широкому использованию технологий и технологическому сотрудничеству.

Информационные технологии также позволяют организациям стать более децентрализованными, улучшить горизонтальную координацию через интрасети, а внешнее сотрудничество становится возможным через экстранет. Фактически, Slack, один из наиболее часто используемых инструментов для совместной работы, позволяет внутренним и внешним сотрудникам присоединяться к одной команде по различным внутренним и внешним каналам, обеспечивая быстрое общение.

4. Размер и жизненный цикл

Размер — еще один фактор, влияющий на структуру организации. Небольшие организации обычно отзывчивые, гибкие, плоские, органичные и предприимчивые. Крупные организации создают стоимость за счет повышения эффективности, имеют глобальный охват и бренд, более стабильный рынок и уделяют больше внимания менеджерам. Это приводит к различным вариантам организационной структуры.

По мере роста организации проходят разные стадии развития. Знание того, на каком этапе находится организация, помогает выявить несоответствие между целями и стратегией организации и организационной структурой.Кроме того, это помогает определить, с каким кризисом может столкнуться организация.

5. Культура

Каждая организация имеет свою собственную уникальную культуру, основанную на их ценностях, предположениях, убеждениях, взглядах, чувствах, историях, героях, символах, языке и привычках. Эти культуры лучше всего резюмировать в рамках конкурирующих ценностей.

Эта концепция предполагает, что в организации существует ряд конкурирующих ценностей: гибкость vs.стабильность и внутренняя и внешняя направленность. Ценности конкурируют друг с другом, а это означает, что невозможно быть одновременно стабильным и гибким или одновременно сосредоточенным на внутреннем и внешнем.

Разные культуры приводят к разным организационным структурам. Внутренне ориентированная организация будет иметь больше сотрудничества, в то время как внешне ориентированная организация будет иметь больше ориентированных на клиентов проектных групп и бизнес-единиц.

Точно так же очень стабильная организация имеет четко определенные бизнес-единицы, в то время как гибкая организация имеет гораздо больше ориентированных на рынок горизонтальных накладываемых единиц, которые используют разных специалистов для создания ценности для клиентов.

Организационная эффективность

После того, как вы создали организационную структуру, соответствующую пяти факторам, которые мы упоминали ранее, в результате вы получите эффективную организацию. Это означает, что организация способна достичь своей миссии и целей.

Организационную эффективность сложно измерить. Однако, когда мы это хорошо понимаем, сигналы в организации могут предоставить нам информацию об улучшениях в организации. В заключение этой статьи рассмотрим три подхода к измерению эффективности организации.

Подходы соответствуют различным этапам производственного процесса. Это модель «вход — процесс — выход» (IPO). На каждом этапе можно измерить эффективность организации.

1. Первым показателем эффективности организации является ресурсный подход . Этот подход рассматривает входные данные и оценивает эффективность, оценивая, эффективно ли организация получает ресурсы, необходимые для высокой производительности.
2. Подход к внутренним процессам рассматривает производственный процесс и оценивает эффективность, используя внутреннее здоровье и экономическую эффективность.Примеры включают сильную культуру, доверительное общение, быстрое принятие решений, неискаженное общение и взаимодействие между организацией и ее частями.
3. Третий индикатор — это приближение к цели . Этот подход оценивает эффективность, глядя на то, насколько хорошо организация достигает своих целей. Главное здесь — сосредоточиться на операционных целях, так как их легче определить и измерить.

Чтобы узнать больше о настройке эффективности организации, ознакомьтесь с нашим руководством по организационному развитию.

Пример использования

Чтобы проиллюстрировать это, позвольте мне поделиться этим примером о компании по производству кофейных зерен. Эта компания иногда испытывает трудности с поставкой кофейных зерен, необходимых для производства. Это приводит к проблемам с поставками, и после того, как компания не достигла своих последних квартальных планов продаж, начинается расследование.

Оказывается, существует несоответствие между все более нестабильным политическим ландшафтом в странах-производителях кофе, ведущим к перебоям в поставках, и фиксированной организационной структурой.Дальнейшее исследование процессов принятия решений показывает, что решения о переключении линий снабжения должны утверждаться на уровне высшего руководства, что приводит к задержке в принятии решений. Эти перебои являются основной причиной невыполнения квартальных планов продаж.

Чтобы исправить это, организация решает переложить ответственность за части управления цепочкой поставок и отделы закупок ниже в организации. Это приводит к более быстрому принятию решений и, следовательно, делает организацию более гибкой для реагирования на изменения во внешней среде.

В этом тематическом исследовании мы наблюдали симптомы на всех трех уровнях: вход, процесс и выход. В идеальной системе вы захотите распознать эти симптомы на уровне ввода или процесса, прежде чем они повлияют на результат. Это может быть сделано путем внедрения мер безопасности и создания системы раннего предупреждения.

Заключение

И на этом завершается статья об организационном дизайне, в которой мы рассмотрели пять ключевых принципов организационного дизайна, а именно координацию, специализацию, знания и компетенцию, контроль и приверженность, а также инновации и принятие.

На эти принципы влияет ряд факторов. Сюда входят организационная стратегия, внешняя среда, технологии, размер и жизненный цикл организации, а также культура. Эти факторы оказывают давление на различные принципы организационного дизайна.

Конфигурация этих пяти принципов определяет, как будет выглядеть организация. Организация с высоким уровнем координации будет иметь тесные связи, но за счет специализации. Организация с высоким уровнем контроля и обязательств будет терять в инновациях и внедрении.

В конце концов, организационная структура и структура связаны с принятием сбалансированных решений, которые дадут организации конкурентное преимущество и помогут ей достичь своих целей.

В этом руководстве невозможно охватить все. Если у вас есть вопросы или дополнения, не стесняйтесь комментировать ниже!

Организационная структура — это администрирование и выполнение стратегического плана организации.Это означает, что стратегия организации определяет оптимальный организационный дизайн.

Существует пять принципов организационного дизайна: специализация, координация, знания и компетенция, контроль и приверженность, а также инновации и адаптация.

Существует пять факторов, которые существенно влияют на организационный дизайн: стратегия, среда, технология, размер и жизненный цикл, а также культура.

HR Metrics & Dashboarding
Программа сертификации

[NEW] Поднимите свою карьеру. Станьте
специалистом по HR-отчетности!

Загрузить программу обучения

Что такое организационный дизайн? — Академия НОБЛ

В NOBL мы помогаем амбициозным лидерам ускорить изменения за счет организационной структуры. Как лидеры в этой области, мы решили поделиться своими взглядами и инструментами в надежде обучить других и внести свой вклад в растущий объем знаний об открытых источниках.Это эссе — результат коллективной работы наших команд со всего мира. Мы надеемся, что Вам понравится.

Когда вы ставите пользователя в центр процесса разработки продукта, это называется дизайнерским мышлением.

Когда вы применяете дизайнерское мышление к общему опыту клиентов и сотрудников, это называется сервис-дизайном.

Когда вы применяете дизайн-мышление к тому, как компании ведут себя и меняются, это называется организационным дизайном (сокращенно организационным дизайном).

Org Дизайн — это следующий рубеж дизайнерского мышления, и, по мнению Deloitte, это важная проблема для более чем 90% руководителей высшего звена. Но, как и в случае с дизайнерским мышлением, когда оно было внедрено, немногие руководители лично испытали организационный дизайн или прошли обучение тому, как это работает.

Но все мы знаем, когда работа не была продумана сознательно.

• В крупных компаниях многие из нас задыхаются. Бюрократия стоит на нашем пути продвижения работы.Мы потеряли связь с нашими клиентами и последствиями наших действий. Нам поручено реагировать на более быстрый мир, работая дольше и усерднее, а не умнее. Мы жаждем некоторого подобия баланса между работой и личной жизнью, но редко находим спокойный момент, чтобы даже обсудить это. Работа похожа на беговую дорожку, от которой невозможно сбежать.

• В быстрорастущих стартапах многие из нас чувствуют себя потерянными и подавленными. Мы знаем, что то, что привело нас сюда, не приведет нас к следующему горизонту, но мы не уверены, какие шаги предпринять.Какие процессы следует более четко определить, какие должны оставаться гибкими? Будет ли достаточно обедов и площадок для мячей, чтобы удержать наших лучших коллег? Как мы нанимаем и поддерживаем следующий натиск новых сотрудников, и кто это сделает? Работа похожа на безумие неуверенного выбора, ни один из которых мы не можем позволить себе упустить.

Как в крупных, так и в крупных компаниях, без организационной структуры, мы измеряем неправильные вещи, а затем неправильные вещи становятся нашими приоритетами. Мы накапливаем бюрократию.Мы создаем занятую работу. Мы теряем наших лучших людей и подавляем коллективный потенциал оставшихся людей. Наши инструменты формируют нас, а не наоборот. Наши продукты больше отражают нашу организационную структуру, чем потребности наших пользователей. Мы теряем культуру, над созданием которой так усердно работали, и в конечном итоге проигрываем нашим конкурентам.

Но давайте проясним: вы как руководитель не виноваты в этих условиях. Эти условия являются продуктом мира, в котором технологии могут экспоненциально масштабироваться, а люди — нет.Вторая половина 20-го века породила первые компании, достаточно большие и достаточно богатые, чтобы конкурировать с нациями, а 21-й век породил компании, которые достигли такого размера и власти в течение нескольких лет. Людям просто никогда не приходилось координировать и сотрудничать в таком масштабе или с такой скоростью. Ни один аспект нашей жизни не застрахован: мы боремся с ним в наших организациях, правительствах, городах и культурах.

Проблемы, с которыми мы сталкиваемся на работе, зародились задолго до того, как вы стали лидером, и будут продолжать расти еще долго после того, как вы выйдете на пенсию.Так что нет, вы не несете ответственности за эти условия. Но как лидер вы, , являетесь ответственным за принятие мер в ответ на эти условия.

Первое, что вы должны сделать, это обучиться. Организационный дизайн предлагает набор перспектив и инструментов, которые помогут вам взглянуть на вашу организацию свежим взглядом и помогут внести в нее значимые и долгосрочные изменения. Эта статья служит всесторонним введением в дисциплину и дает представление о нашем наборе инструментов.

Организационный дизайн — это ориентированный на человека подход к улучшению того, как люди работают вместе и как компании реагируют на изменения.

Организационный дизайн заимствует инструменты дизайн-мышления, в основном: сочувствие, системное мышление, совместное творчество и экспериментирование. Посредством циклов итеративного проектирования дизайнеры организаций работают с командами в их родной среде, чтобы определить возможности для улучшения и проверить соответствие потенциальных новых способов работы.

Как это на самом деле выглядит на практике? В NOBL наш результат всегда один: высокопроизводительные компании и обогащение культур. Но формат и результат нашей работы меняются в течение одного задания:

• КОУЧИНГ : Коучинг по лидерству и команде, коучинг по управлению изменениями, часто проводится лично вместе с командой

• ИССЛЕДОВАНИЯ : Спринт в конкурентные и сравнительные организации (структуры, бюджеты, процессы и т. Д.) и оценка существующих условий в команде или организации (часто также проводится на месте)

• УПРАВЛЕНИЕ : Командные выездные мероприятия и семинары, имеющие решающее значение для развития межгруппового сотрудничества и укрепления социальных связей

• ОБУЧЕНИЕ : Целевые курсы для устранения критических пробелов в навыках работы в команде (например, культура непрерывного обучения, адаптивное лидерство, расстановка приоритетов, стратегическое управление временем и т. Д.)

В NOBL эти мероприятия по организационному дизайну выполняются группами людей с разным опытом.Некоторые из нас являются квалифицированными психологами по организационным вопросам и специалистами по управлению изменениями. Другие из нас пришли к организационному дизайну, руководствуясь передовыми методами дизайн-мышления или сервис-дизайна. Некоторые из нас выздоравливают консультантами по менеджменту. Мы сильнее из-за столкновений между нашим разным опытом, взглядами и инструментами. Мы считаем, что эта дисциплина может стать только более эффективной, если в ней будут участвовать люди из более разных областей.

Поскольку организационная структура по своей природе может повлиять на большие группы людей всего одним изменением, мы считаем, что эта работа должна выполняться с осторожностью, состраданием, моральным намерением и мудростью.Организации — это не ваши чашки Петри. Организации — это группы людей, которые пытаются быть чем-то большим, чем они сами, и пытаются достичь чего-то, что было бы невозможно для любого человека в одиночку. В NOBL мы разработали следующие принципы организационного дизайна, чтобы закрепить то, что мы извлекли из нашей многолетней практики, и напомнить себе о серьезности того, что мы делаем каждый день:

1. Подавать. Высшим приоритетом организации является обслуживание своих клиентов и сообществ.

2. Ожидайте изменений. Организация должна быть по крайней мере такой же динамичной, как и ее окружение. Изменений в организации следует ожидать и приветствовать, если они производятся в интересах клиентов и сообществ.

3. Сдаться прошлому. Уважайте то, что было раньше, и помогайте людям пережить потери, которые сопровождают перемены. Затем двигайтесь вперед вместе.

4. Погоня, а не причуда. Success — это организация, хорошо адаптированная к своей среде и превосходящая потребности своих клиентов. Agile — не всегда ответ, и не всегда проблема с шестью сигмами. Контекст — король.

5. Не навреди. Цените небольшие, «безопасные на случай отказа» изменения, которым вы можете научиться быстро, используя одно, медленное, масштабное и рискованное изменение. Из небольших изменений выкладывайте и расширяйте то, что работает. Учитесь на том, чего нет.

6. Дизайн в действии. Организации — это сложные адаптивные системы, а это означает, что вы не можете понять, как они ведут себя или как реагируют на изменения, пока не внесете изменения. Диаграммы в PowerPoint — это не организационный дизайн, это организационная фикция.

7. Играйте в своей зоне . Сосредоточьтесь на других, чтобы сначала изменить то, что находится под их контролем Переходите к тому, на что они могут повлиять. Если вы добьетесь успеха вместе, вы расширите обе зоны.

8. Адвокат для физических лиц. Организационные изменения — это просто изменение индивидуального поведения в массовом масштабе. Людям нужны способности, мотивация и провокация, чтобы измениться. Тренируйте новые навыки. Создавайте лучшие награды. Сценические вдохновляющие выступления.

9. Ящики для рисования задержки. Не начинайте с организационных диаграмм или названий. Если вы сосредоточитесь на цели и стратегии, структуры возникнут органично.

10. Сделайте работу простой. Есть два вида организационной сложности: сложность, естественная для доставки того, что нужно клиентам, и дополнительная сложность бюрократии и личного эго.Убивайте последнего всякий раз, когда он возникает.

11. Сделайте изменение привычкой. Каждой команде нужно время и место для размышлений о том, как стать более эффективной. Помните, что, когда вы документируете неявные части совместной работы (нормы, политики, роли, стратегии, привычки, процедуры и процессы), вы упрощаете их размышление и изменение.

Загрузите наши Принципы организационного дизайна (PDF)

Традиционно организация нанимает консультантов по управлению, чтобы они говорили им, что делать, а затем нанимает фирму по управлению изменениями для планирования и наблюдения за этими изменениями.Наш процесс организационного проектирования объединяет обе области в единый современный процесс, который приводит к быстрым вирусным изменениям. Для большинства клиентов наш процесс занимает всего 100 дней.

Наш инструмент: Процесс спринта организационного дизайна (PNG), как мы ускоряем организационные изменения и производительность

Наш процесс спринта организационного дизайна, состоящий из пяти этапов:

1. Подготовка: Мы готовы к запуску программы, определив начальный набор инициатив по изменениям

2. Согласовано: Мы объединяем руководителей с учетом предстоящих изменений, проинструктируем затронутые группы и начальные инициативы по изменениям

3. Прототип: Мы разрабатываем и запускаем эксперименты по минимально жизнеспособным изменениям

4. Пробная версия: Мы успешно используем возможности и реализуем наши цели изменений путем тестирования и уточнения прототипов изменений

5. Принято: Мы обеспечиваем 100% принятие успешных программ изменений

Наш процесс уникален и дает уникальные результаты, потому что:

1. Мы встраиваемся вместе с нашими клиентами. Это гарантирует, что мы учимся непосредственно у их команд, усваиваем их культуру и сразу же доступны для устранения любых препятствий или препятствий.

2. Мы вместе создаем изменения. Мы привлекаем команды наших клиентов к процессу проектирования с первого дня. Они помогают нам раскрыть идеи, создать прототипы новых способов работы, а затем взять на себя руководство тестированием и доработкой этих изменений.

3. Делаем замену простой. Наши исследователи исследуют мир в поисках новых способов работы, разработанных наиболее эффективными командами, но мы превращаем эти методы в минимально жизнеспособные прототипы, которые позволяют легко опробовать их и адаптировать к потребностям наших клиентов.

4. Мы создаем длительные культурные моменты. Чтобы потребность в изменениях казалась одновременно вдохновляющей и неизбежной, мы дважды отправляем команды за пределы рабочего места для создания различных культурных мероприятий. На нашем мероприятии Align мы гарантируем, что лидеры настроены вокруг приоритетов для изменений. На нашем мероприятии Adopt мы гарантируем, что те же лидеры полностью вовлечены в изменения, разработанные и протестированные их командами. Эти выездные мероприятия предназначены для того, чтобы наши посетители оставались эмоциональными и запоминались.

5. Вносим сдачу в разворот. По мере того, как наши изменяющиеся прототипы начинают набирать обороты в одной области организации, мы представляем их командам в других областях. Поскольку мы привлекли их коллег к разработке и внедрению этих изменений, новые команды более склонны принимать эти прототипы. Одно маленькое изменение быстро становится вирусным явлением внутри организации.

Что мы подразумеваем под прототипами в новых способах работы? Когда мы работаем с клиентами, мы решаем их проблемы, разрабатывая легкие инструменты и новые способы работы, которые они могут попробовать и усовершенствовать в соответствии со своими потребностями.Вот несколько примеров:

• Когда клиент обнаружил, что его отделы больше не работают вместе, что приводит к задержкам в реализации проекта и конфликтам, мы разработали межфункциональную структуру команды, процесс формирования этих команд и набор привычек и ритуалов, которым команда должна следовать. Эти инструкции для команды умещались всего на двух печатных страницах и позволили программе быстро начать работу и немедленно получить результаты. Со временем команда усовершенствовала наш первоначальный подход в соответствии со своими растущими потребностями.

• Когда клиент из стремительно масштабируемого стартапа понял, что групповое принятие решений замедляет его, заставляя упускать возможности, мы разработали простое дерево решений (и, в конечном итоге, Slackbot), чтобы его команды использовали его для поиска правильных решений. модель для каждой ситуации, с которой они столкнулись. Этот инструмент превратился в быстрый процесс управления, который включает в себя быстрые сессии принятия решений.

• Мы помогли клиенту с непрерывными проектами с высокими ставками избежать постоянных пожарных учений, помогая им разработать простой контрольный список, чтобы оценить: 1) действительно ли проблема серьезна, 2) с кем следует связаться, 3 ) кого не беспокоить, и 4) как обеспечить открытую связь во время учений.В отделении перешла от еженедельного широкомасштабного кризиса до почти полного отсутствия.

• Когда устоявшийся клиент обнаружил, что его опережают новички, мы разработали упрощенную структуру конвейера инноваций и наняли опытных инструкторов по дизайн-мышлению и созданию физических прототипов. После обучения наши клиенты открыли для себя новые возможности на миллионы долларов, просто посетив местный магазин с бумажными прототипами. Эта команда продолжила запускать новые инновационные услуги и привлекать заголовки новостей о технологиях своего бренда.

К настоящему времени должно быть очевидно, что изменение — естественный результат процесса организационного проектирования. Но люди часто сопротивляются переменам, особенно на работе. В конце концов, изменение грозит потерей их времени, гордости, контроля, знакомства, компетентности и повествования.

Чтобы помочь людям, с которыми мы работаем, преодолеть их сопротивление изменениям и избежать усталости от изменений:

• Мы помогаем лидерам сформировать вдохновляющее видение перемен. Люди не примут перемены, если им не нравится, к чему они их приведут. Мы работаем с лидерами, чтобы полностью сформулировать убедительное видение, которое включает: почему, почему сейчас, как это будет выглядеть, когда оно будет успешным, какие вопросы останутся без ответа и какие роли призваны сыграть другие в этом процессе.

• Мы готовим команды к предстоящему эмоциональному путешествию. Наши организационные психологи рассказывают нашим клиентам о возможных эмоциях, которые они могут испытывать в ответ на процесс изменения.Мы укрепляем их самосознание в отношении сопротивления изменениям, помогая им понять, что их ждет, и давая им язык для выражения этих чувств.

• Мы помогаем лидерам получать быстрые победы. Когда перемены быстро переходят от разговоров к действиям, циники превращаются в чемпионов. Мы ищем простые способы набрать обороты, чтобы их сотрудники получали энергию по мере продвижения работы.

• Мы помогаем командам сократить ненужную работу и непродуктивные встречи. Для изменения требуется время — время, которое нужно отнять у другого занятия или приоритета. Одно из первых действий, которое мы делаем с лидерами, — это анализируем их процессы и привычки встреч, чтобы найти на 10-20% больше времени назад. Затем мы распространяем эти изменения на другие команды.

• Мы разделяем контроль над процессом проектирования. Наш процесс предполагает тесное сотрудничество и временами под руководством клиентов, поэтому люди, с которыми мы работаем, испытывают большее чувство сопричастности к процессу.Если они хотят сбавить скорость или сделать небольшой перерыв, у них есть на это право.

По мере роста организаций, конкретная помощь им нужна. Потребности могут определяться финансированием, привлечением клиентов, количеством новых сотрудников, вовлеченностью сотрудников, возрастом компании, эффективностью команды, приобретением / IPO или даже благосостоянием основателя (или его отсутствием). В NOBL мы одержимо изучаем, на что организациям следует обращать внимание на каждой стадии своего роста.Хотя между этими этапами существует большая нечеткость и две компании не следуют одной и той же траектории роста, наша модель призвана служить одновременно контрольным списком и осознанным напоминанием о том, что каждая стадия роста вызывает новые приоритеты и требует нового внимания.

Основываясь на нашем опыте и исследованиях, по мере роста организации их стратегическая направленность может развиваться в следующем порядке:

1. Конфликт и разнообразие: В поисках правильной идеи и реализации протоорганизации должны принять здоровый конфликт и различные точки зрения.

2. Единство командования: Чтобы представить аргументы в пользу бизнеса в виде последовательной идеи, молодым организациям необходимы последовательные и эффективные структуры лидерства.

3. Формальное планирование: По мере того, как соответствие продукта рынку фиксируется и начинается быстрый рост, организации, наконец, могут приступить к разработке среднесрочных планов.

4. Официальные структуры: Для устойчивого роста организациям нужны структуры, которые реализуют их стратегию и хорошо работают вместе.

5. Обновление руководства: Может потребоваться возродить страсти, а условия могут потребовать новых сильных сторон и перспектив.

6. Повторный риск: Защита захваченных позиций на рынке и развитие новых возможностей требуют всех форм инноваций.

Обозначенные в нашей модели диапазоны вовлеченности, выделенные синим цветом, представляют собой объединение данных CultureAmp и Gallup. Эмоциональный путь основателя и линии работы команды — это средние значения из множества бесед и семинаров, которые мы провели с нашими клиентами.Социальная сложность отображается как процент новых отношений, возникающих при каждом новом найме. Выживаемость основана на данных Crunchbase, Radicle Labs и Fortune. Примеры, показанные внизу, представляют собой небольшую часть нашей исследовательской базы данных по тематическим исследованиям стартапов.

Наш инструмент: этапов организационного проектирования, модель роста и организационного проектирования (PDF)

Успешные продукты ставят пользователя в центр своей формы и функциональности, чтобы стать любимым и незаменимым.

Успешные компании тщательно продумывают взаимодействие с клиентами, чтобы превзойти ожидания и гарантировать, что клиенты снова купят услугу.

Успешные работодатели продуманно проектируют опыт сотрудников, чтобы превзойти ожидания и гарантировать, что сотрудники будут ПОСВЯТАТЬ СВОЮ ЖИЗНЬ, изо дня в день, обслуживанию своих клиентов.

Организационный дизайн — это нехорошо, оно обязательно в мире экспоненциального масштаба. В этом мире организации постоянно движутся к краю хаоса, взаимодействуя со своим окружением.Лидеры не несут ответственности за этот хаос, но они несут ответственность за управление в ответ; как своими собственными действиями, так и расширяя возможности самых близких к клиенту.

Организационный дизайн поможет вам взглянуть на окружающую среду свежим взглядом. Он может сплотить ваших людей для достижения цели, которая их искренне вдохновляет. Это может открыть новые стратегические возможности. Это может сделать структуры более ясными и менее политическими. Он может упростить системы и объединить организацию в рамках единой культуры.

Если бы мир труда был спроектирован более продуманно, возможно, большинство рабочих не остались бы без работы. Если бы больше руководителей понимали структуру организации, возможно, пятьдесят процентов сотрудников не уволились бы из-за своего руководителя. Возможно, мы могли бы вернуть 30% времени, которое, по словам сотрудников, не используется продуктивно. Возможно, нам удастся устранить недостаток разнообразия в наших компаниях и привить больше чувства принадлежности к нашим командам. Может быть, мы сможем спасти больше компаний и технологий, которые меняют мир, от масштабирования до смерти.

Первый шаг — научиться. Следующий шаг — прислушаться к окружающим. Затем вместе внесите продуманные изменения и извлеките уроки из того, к чему они вас приведут.

Опубликовано 14 октября 2018 г.

Что вам нужно знать + полезные инструменты

Назад

20 ноября 2019

Развитие технологий, продолжающаяся глобализация и изменение социальных норм — вот лишь некоторые из проблем, с которыми сталкиваются современные организации.Компании должны либо быстро адаптироваться к изменениям, либо их обгонят более гибкие конкуренты. И, честно говоря, адаптация часто требует полной организационной перестройки.

Но, как вы уже догадались или на собственном опыте, успешный редизайн организации — довольно сложная задача. Согласно исследованиям McKinsey & Company, менее 25% организационных изменений успешны.

Если ваш бизнес находится на пороге таких усилий, эта статья расскажет обо всем, что нужно знать, прежде чем вы начнете.Мы подробно рассмотрим, что такое организационная структура и почему она важна, наиболее распространенные модели и структуры, а также самые большие проблемы, с которыми вы столкнетесь в организационном дизайне.

Что такое организационный дизайн?

На самом базовом уровне организационное проектирование — это систематический процесс установления принципов и структур, которые направляют бизнес или организацию к достижению своих целей.

Источник

Успешная организационная структура должна включать следующие элементы:

• Стратегия — Почему существует бизнес и какие преимущества у него перед конкурентами
• Структура — Как люди организованы иерархически
• Системы — Процессы подачи отчетов по отделам, награждения сотрудников или распределения ресурсов, например
• Процессы — Методы и технологии, которые люди используют для выполнения своей работы
• Люди — Тип талантов, которые следует нанимать в разных отделах для достижения целей всей компании
• Культура — Коммуникация, сотрудничество или стили управления

Имейте в виду, что это не исчерпывающий список, и вы затронете различные темы в зависимости от методологии или модели, которой ваша организация выберет.

И чаще всего вы нанимаете дизайнерскую фирму или консультанта, чтобы они помогли установить правильные процессы и организационную структуру. Фирмы умеют брать принципы и модели, разработанные десятилетиями исследований, и адаптировать их для вашего бизнеса.

Почему важен организационный дизайн?

Неэффективные, несуществующие или устаревшие организационные структуры часто приводят к:

• Жесткие бункеры, вызванные слишком большой структурой и недостаточным количеством систем или культурных традиций, чтобы уравновесить их.
• Культура, в которой люди не чувствуют себя вправе брать на себя ответственность, сопротивляются выполнению задач, выходящих за рамки их должностных инструкций, или откладывают принятие решений из-за страха наступить кому-то на ногу.
• Неэффективное производство и избыточность из-за плохо спроектированных систем.
• Снижение удовлетворенности клиентов, которое происходит, когда структура организации не включает отзывы клиентов в качестве одного из ключевых элементов, ведущих к продуктам или услугам, которые на самом деле никому не нужны.
• Менее прибыльный бизнес, естественный результат беспомощных сотрудников, чрезмерных усилий и продуктов, которые не радуют клиентов.

Но вот и хорошие новости. Компании, которые переосмысливают и изменяют свою организационную структуру, могут увидеть следующие преимущества высокого уровня:

• Рост инноваций, поддерживаемый целостной структурой организации, эффективным распределением ресурсов и культурой сотрудничества.
• Повышение прибыльности благодаря инновациям, ориентированным на клиента, в сочетании с более быстрыми производственными циклами.
• Более счастливые и более заинтересованные сотрудники, которые преуспевают в культуре сотрудничества и чувствуют, что их усилия не тратятся зря на неэффективные процессы.
• Четкое видение и дорожная карта будущего бизнеса, понятная каждому на всех уровнях организации.

К счастью, ведущие исследователи и эксперты разработали несколько моделей организационной реорганизации, которые позволяют компаниям пользоваться этими преимуществами.

Модели общей организации

Существует множество подходов к организационному дизайну, но некоторые из них выделяются и применяются чаще других.

Модель 7S — одна из самых популярных в организационном дизайне. Он был разработан Робертом Х. Уотерманом-младшим и Томом Питерсом для McKinsey & Company в 1980-х годах и фокусируется на семи «S», присущих большинству организаций:

Источник

Эта конструкция описывается как имеющая как жесткие, так и мягкие элементы, то есть те, которые являются материальными, и те, которые более неосязаемы.

Жесткими элементами являются стратегия , (бизнес-план), структура , (как организованы люди) и система , (отчетность, вознаграждения и распределение ресурсов).Мягкие элементы — это общих ценностей, (корпоративная культура), навыков, (основные способности), сотрудников, (талант) и стиля, (как руководители руководят).

Модель 7S также пытается проиллюстрировать, как эти элементы согласовываются и опираются друг на друга. Понимание того, как взаимодействуют различные «S», является ключом к предвидению того, что произойдет в организации после внесения изменений.

Ограничение этого дизайна состоит в том, что в нем нет четкой точки зрения о том, как вводить в действие предлагаемые изменения.Он также не учитывает внешние факторы, такие как удовлетворенность клиентов, и то, как они могут сыграть роль в организационной структуре компании.

Из самых распространенных моделей Jay Galbraith’s — самая старая. Покойный теоретик организации разработал звездную модель в 1960-х годах и оттачивал ее на протяжении всей своей карьеры.

Источник

Пять компонентов звездной модели включают в себя многие жесткие и мягкие элементы, подробно описанные в модели 7S, но с меньшим упором на культуру компании и большим вниманием к стимулам, вознаграждениям или компенсациям сотрудников.

Как и модель 7S, модель Star не учитывает внешние воздействия и воздействия. Он также не учитывает роль результатов и то, как реакция клиента на продукт должна влиять на структуру организации.

Модель трансформации — это структура, созданная и используемая Центром организационного дизайна. Он фокусируется на восьми основных переменных и стремится устранить ограничения моделей 7S и Star.Вот как это выглядит:

Источник

В дополнение к некоторым жестким и мягким элементам, представленным в моделях 7S и Star (стратегия, системы, структура и т. Д.), Эта модель обращает внимание на факторы окружающей среды. Эти факторы включают изменение вкусов клиентов, новые технологии, конкуренцию или законы.

Модель также включает результаты производства, такие как показатели продаж и отзывы клиентов. Твердое представление о текущей деятельности компании указывает на то, что необходимо изменить или улучшить в любой момент.Это делает модель трансформации теоретически более подходящей для организационной адаптации.

Разбирая разрозненные хранилища и включая отзывы клиентов в структуру организации, компания лучше подготовлена ​​к адаптации к изменяющимся вкусам клиентов с каждым производственным циклом.

Обратите внимание на приведенную ниже структуру организации до и после. При применении модели трансформации отделы продаж, проектирования и производственного контроля работают вместе, чтобы удовлетворить желания клиентов.Разрушая разрозненные хранилища и включая отзывы клиентов в структуру организации, компания лучше подготовлена ​​к адаптации к изменяющимся вкусам клиентов с каждым производственным циклом.

Источник

Приведенный выше пример представляет собой реальный проект, реализованный компанией в алюминиевой промышленности. Благодаря этим изменениям высокого уровня компания увеличила продажи линейки продуктов на 50% и увеличила маржу на 25%.

Примеры организационных изменений в реальном времени

Strategy &, глобальная консалтинговая группа по вопросам стратегии, руководит проектированием организаций, используя свой собственный подход «ДНК».

Источник

Многие компоненты этой модели аналогичны элементам первых трех моделей, но имеют разные названия. Например, «Награды» превратились в «Мотиваторы», а «Культура» превратились в «Ментальные установки».

Еще одно ключевое отличие состоит в том, что Strategy & признает, что каждый элемент является частью дополнительной пары. Вместо того, чтобы быть «твердыми» или «мягкими» элементы, они вместо этого рассматриваются как две стороны одной монеты .

Например, пара в верхней части диаграммы описывает, как принимаются решения.С формальной стороны установленные процессы влияют на то, как принимаются решения, а с неформальной стороны играют роль человеческие ценности и ожидания.

Смысл пар в подходе ДНК заключается в том, что для того, чтобы организация изменила процессы принятия решений, она должна рассмотреть методы изменения письменных правил, а также поведенческих норм. Это создает более целостную картину того, как функционирует организация.

Модели 7S, Star и Transformation предполагают, что жесткие и мягкие компоненты организации определяют результаты.BCG, консалтинговая компания по вопросам управления, утверждает, что на результаты бизнеса никак не влияют напрямую жесткие и мягкие компоненты. Посмотрите, сможете ли вы заметить разницу в их организационной модели:

Источник

Согласно BCG, поведение — основная сила любого бизнеса. Жесткие и мягкие компоненты влияют на результаты только косвенно. Модель BCG фокусируется на том, как жесткие и мягкие компоненты влияют на поведение человека, что, в свою очередь, влияет на результаты.

При проведении редизайна организации подход Smart Design включает три основных шага:

• Установить причину реорганизации, т.е.е. какими, по мнению компании, будут его показатели по сравнению с нынешними
• Сосредоточьтесь на поведении сотрудников, которое сократит разрыв между текущей и желаемой производительностью
• Определите, что должно произойти, чтобы поощрить такое поведение

Подход BCG включает множество способов поощрения определенного поведения. Они варьируются от организационных структур, приспособленных для отражения приоритетов компании (например, меньшее количество уровней лидерства для ускорения принятия решений), до процессов оценки сотрудников, которые в меньшей степени сосредоточены на обвинении в недостатках и больше на поощрении сотрудничества.

Проблемы организационного дизайна

Даже если вы примените любую из вышеперечисленных моделей, все равно будут некоторые проблемы. Вот лишь некоторые из наиболее распространенных проблем, из-за которых модели и фреймворки редизайна не идеальны:

Организации — это сложные образования, каждая со своими целями, ресурсами, ограничениями и экологическими факторами. Компаниям необходимо не только тщательно выбирать модель, на которой они строят свой редизайн, но и тщательно продумывать, как персонализировать модель, чтобы она лучше соответствовала потребностям своей организации.

Здесь на помощь приходит сторонняя фирма. Эксперт по редизайну помогает руководителям компании понять, как лучше всего настроить модель для своей ситуации, поскольку он или она, вероятно, уже видели, какие изменения работают, а какие нет для аналогичных организаций.

Многие из наиболее распространенных моделей организационного дизайна возникли в результате исследований, проведенных в 1960-х, 70-х и 80-х годах. Хотя они годами совершенствовались исследователями и консультантами, они по-прежнему основаны на работе, проводившейся в другую эпоху.Нетрудно представить, почему проблемы, стоящие перед бизнесом сегодня, во многом сильно отличаются от проблем 50 лет назад.

Слишком часто люди слышат слово «организационная структура» и предполагают, что оно означает перетасовку квадратов в организационной структуре компании. Хотя структура иерархии сотрудников организации, безусловно, важна, это только одна часть организационного дизайна.

В статье McKinsey Quarterly за 2015 год это резюмировано поразительной метафорой: «Многие руководители склонны игнорировать другие элементы структуры, процессов и людей, которые являются частью полного редизайна, тем самым переставляя шезлонги, но не понимая, что хорошее корабль «Титаник» может все еще тонуть ».

Удаленные сотрудники, консультанты и новые коммуникационные технологии, несомненно, влияют на структуру организации.Модели дизайна должны использовать новые методы сотрудничества и оставлять немного места для маневра для включения будущих инноваций.

Организационная реорганизация сложна, но никто не знает ваш бизнес так же хорошо, как вашу команду руководителей. Чтобы получить поддержку, начните с поиска стороннего эксперта, который ценит ваши знания об организации и демонстрирует готовность адаптировать рамки для учета внешних и внутренних событий.

Дальновидные фирмы, такие как Центр организационного дизайна, стратегии и BCG, переосмысливают модели дизайна и уделяют приоритетное внимание персонализации для своих клиентов.Даже если ваша компания не может работать с этими конкретными фирмами, подумайте о консультантах с аналогичной философией инноваций и настройки.

Программное обеспечение Pingboard для организационной структуры помогает легко визуализировать реорганизацию вашей организации. . Используйте его для создания нескольких версий вашей организационной структуры, а затем приглашайте других к сотрудничеству или просматривайте предлагаемые проекты. Pingboard также помогает вам определить подходящих сотрудников для руководства новыми отделами или заполнения новых ролей.С помощью встроенного каталога сотрудников Pingboard вы можете найти кандидатов, выполнив поиск по нужным вам навыкам и опыту.

Вот пример интерактивной организационной схемы Pingboard, которая помогает людям проектировать свою организацию:

Создайте свою организационную диаграмму сегодня! Мы всегда здесь, если вам понадобится помощь.

Используйте наше программное обеспечение для организационной диаграммы, чтобы изменить структуру своей организации уже сегодня, а затем поделитесь Pingboard со своими сотрудниками, чтобы повысить вовлеченность, прозрачность и дух товарищества среди своих сотрудников.Pingboard соединяет вашу организацию с этими инструментами:

• Каталог сотрудников с интересными и информативными данными
• Программа взаимного признания в помощь сотрудникам
• Простой Инструмент «Нет на работе» для большей прозрачности в отношении того, кто, когда и где работает.
• Who’s Who Quiz , чтобы помочь коллегам узнать имена и роли

Независимо от того, как вы реорганизуете свою организацию, Pingboard может помочь сообщить об изменениях и соединить ваших сотрудников.Начни сегодня!