Методы оценки проекта: Методы оценки эффективности инвестиционных проектов

Экономическая оценка инвестиционных проектов

Сопутствующие услуги:

Аннотация. Об экономической оценке инвестиционных проектов: виды экономической эффективности, методы оценки, возможные классификации инвестиционных проектов.

Что такое инвестиционный проект? В общем случае, проектом называют обоснованное предложение, специальным образом оформленное намерение по изменению деятельности, бизнеса, имеющее под собой определенную цель. Большинство проектов для воплощения их в жизнь требует привлечения финансовых вложений. И когда проект рассматривается с инвестиционной точки зрения (насколько он будет выгоден инвестору и экономически эффективен), его называют инвестиционным. Принять правильное решение инвестору помогает экономическая оценка инвестиционного проекта.

Классификация инвестиционных проектов при их экономической оценке

Специальной классификации инвестиционных проектов для проведения их экономической оценки нет. Существует множество различных параметров, по которым можно объединить все многообразие проектов в отдельные группы. С обобщенной классификацией инвестиционных проектов можно ознакомиться на схеме.

Как видим, проектов может быть очень много, однако оценка экономической эффективности инвестиционных проектов различных видов сводится к ответу на стандартные базовые вопросы:

1. Есть ли возможность реализовать данный проект? Соответствуют ли его параметры (экономические, технологические, юридические, организационные и др.) реальным условиям?
2. Имеются ли финансовые средства в необходимом объеме для обеспечения проекта?
3. Какова эффективность проекта и достаточна ли она?
4. Каковы будут риски и приемлемы ли они?

Виды экономической эффективности проектов

Под экономической эффективностью инвестиционного проекта понимают уровень его соответствия ожиданиям и целям участников, задействованным в нем. При оценке рассматривают следующие виды экономической эффективности проектов:

Общая эффективность ИП. Оценка эффективности в этом случае обычно осуществляется по ее коммерческой и общественной составляющих, которые анализируются в с точки зрения участника, планирующего целиком финансировать проект собственными средствами.

Целями оценки общей эффективности являются:

• определение интереса к проекту со стороны потенциальных участников;
• поиск дополнительных источников и способов финансирования.

Эффективность участия в ИП. Участниками инвестиционного проекта могут быть не только акционеры и реализующее проект предприятие, но и множество других лиц и организаций: банки, лизинговые, страховые компании и т.д. Кроме того, в реализации проекта могут быть задействованы совершенно различные структуры, отрасли, регионы, способные также повлиять на него. Проект может даже потребовать поддержки со стороны государственного бюджета.

Таким образом, оказывается, что в проекте участвуют несколько разных лиц, причем интересы этих лиц и их ожидания от него также различаются. В этом случае определяют эффективность участия каждого задействованного лица по отдельности.

Цели оценки эффективности участия в проекте таковы:

• анализ возможностей реализации инвестиционного проекта;
• определение степени заинтересованности в проекте каждого из действительных участников.

Оценку экономической эффективности инвестиционного проекта производят обоими перечисленными способами поэтапно по следующему алгоритму.

1. Для небольших проектов локального значения сначала производят оценку их коммерческой эффективности, и только если она признается достаточной, проект анализируется дальше. Оценка масштабных инвестиционных проектов начинается с оценки их общественной эффективности. Если она слишком низка, проект лучше не реализовывать. При удовлетворительном же уровне общественной эффективности переходят к оценке коммерческих составляющих.
2. Для проекта местного значения оценивают эффективность участия в нем отдельных организаций. Для крупномасштабных проектов рассчитывают, в первую очередь, региональную и отраслевую эффективность, а при их хороших показателях производят оценку эффективности отдельных участников-предприятий.

Методы экономической оценки инвестиционных проектов

Далее рассмотрим основные подходы к оценке экономической эффективности инвестиционных проектов.

Доходный подход

При использовании данного метода прогнозируются и определяются будущие потенциальные доходы по методу дисконтированного денежного потока. Денежный поток дисконтируют по барьерной ставке, определяемой для конкретной компании, по средневзвешенной стоимости капитала или по ставке дисконтирования, скорректированной на риск и определяемой с учетом специфики проекта.

Доходный подход является основным в оценке стоимости инвестиционных проектов. При этом подходе часто используют данные бизнес-планов и бизнес-стратегий. Подход обладает несомненным плюсом – он практически всегда дает результаты высокой достоверности. Его минусы — сложность расчетов, иногда он может давать не очень корректную оценку (в случае неопределенности планируемых денежных потоков).

Сравнительный подход

В этом случае анализируется стоимость сравнимых инвестиционных проектов, имеющихся на рынке, близких по: масштабам отрасли, уровню доходов, производственной эффективности, операционной деятельности, функциям, показателю рентабельности, конкуренции, рискам и т. д. Как следует из названия, данный подход используют при наличии объектов для сравнения.

Имеет следующие преимущества: способ прост в применении, использует актуальную рыночную информацию. Недостатки: некоторые стандартные показатели (например, отраслевые индексы) могут давать слишком приблизительную информацию, кроме того, довольно часто сложно найти сопоставимый проект.

Затратный подход

В рамках данного подхода определяют восстановительную стоимость активов проекта (или стоимость замещения), а также уровень снижения затрат после внедрения проекта.

Используется для оценки стартовой стоимости проекта, для анализа степени гибкости стратегии предприятия в отношении данного проекта. Может применяться для оценки инвестиционных проектов, планирующих запуск относительно новых технологий.

Плюсы затратного подхода: решает проблемы неопределенности и дефицита информации. Минусы — затраты на внедрение и развитие проекта трудно соотнести с его будущей стоимостью. Затратный подход, так же как и сравнительный, применяется для оценки эффективности инвестиционных проектов гораздо реже, чем доходный.

 

См. также: «Оценка рисков инвестиционных проектов».

PERT — методика оценки и анализа программ

История методики оценки и анализа программ

Аббревиатура PERT означает «Методика оценки и анализа программ». Эту методику используют различные организации более 50 лет. Она была разработана в 1958 году Отделом по реализации специальных проектов ВМС США. PERT — методика оценки и анализа программ, которая была разработана для планирования больших и сложных проектов. PERT осуществляет глубокую оценку программы до ее начала, начиная с общей оценки. Методика использовалась при разработке ракет Polaris и проведении зимних Олимпийских игр в Гренобле. PERT стала первой методикой такого типа, хотя впоследствии разрабатывались схожие концепции управления.

Процесс управления проектами с помощью PERT

Как упоминалось выше, PERT предназначена для работы с очень сложными проектами, которые необходимо реализовывать с помощью последовательных задач или запускать параллельно с другими проектами. В общем, цель PERT — своевременное завершение проектов в рамках бюджета, а также точная оценка их общего объема на этапе определения объемов работ.

Определение объемов работ в проекте PERT

Определение объемов работ — ключевой этап работы с PERT. На этом этапе составляется план действий для вашего проекта. Методика учитывает факторы, которые могут привести к нежелательному результату или увеличению количества времени, необходимого для реализации проекта, а также ключевые этапы его реализации.

По сравнению с методикой определения объемов работ, которую обычно использует ваша рабочая группа, PERT может показаться исчерпывающей, учитывающей все, начиная с управления ресурсами и заканчивая личной эффективностью. PERT была разработана военными, поэтому здесь особое внимание уделяется подготовке и учету всех факторов.

Условия PERT для определения объемов работ

PERT использует перечисленные ниже условия для определения ключевых событий, сроков и ресурсов:

События

События PERT являются этапами вашего рабочего процесса. Они не требуют никаких ресурсов сами по себе, но событие PERT не может быть завершено до тех пор, пока не будет завершена каждая предшествующая ему задача.

• Событие PERT означает начало либо завершение одного или нескольких действий.
• Предшествующее событие имеет место непосредственно перед другим событием или событиями.
• Последующее событие происходит непосредственно после другого события или событий.

Задачи

Задачи в PERT — это задания, для выполнения которых требуются ресурсы:

• Задача PERT означает выполнение задания, для которого используются ваши ресурсы: время, материалы, деньги или оборудование. Вы не можете выполнить задачу PERT, пока не будет завершено событие, отмечающее ее начало, например, если какие-либо задачи на этапе предыдущего события не завершены, нельзя начать новый этап.
• Подзадачи PERT — это небольшие задания, на которые можно разделить задачу PERT. Например, задачу «подготовить чертежи» можно разделить на подзадачи «подготовить чертежи 1, 2 и 3», если для ее выполнения нужно несколько шагов.

Сроки

Сроки являются ключевым аспектом PERT и позволяют добиться оптимальной производительности и снижения затрат:

• Оптимистичный срок — это минимальное количество времени, необходимое для выполнения задачи при условии, что все будет работать безотказно и даже лучше, чем ожидалось.
• Пессимистичный срок, наоборот, означает максимальное количество времени, необходимое для выполнения задачи при условии, что все, что может пойти не так, пойдет не так, не считая глобальных бедствий.
• Скорее всего, реальный прогнозируемый срок выполнения будет лежать в промежутке между этими двумя значениями при условии, что все будет идти как обычно.
• Именно ожидаемый срок выполнения лучше всего учитывать при планировании доставки, допуская, что что-нибудь пойдет не так. Для реализации рутинной задачи ваши расчеты должны основываться на усредненной временной модели.

Управление

Ниже приведены некоторые термины, которые помогают определить важность, ход реализации и ожидаемое время каждого события или задачи:

• Критический путь позволяет получить обзор всего проекта с первого дня его реализации до даты его завершения и определить общее количество времени в днях, месяцах и годах, которое понадобится вашей рабочей группе для реализации проекта. Метод критического пути является фактически отдельным подходом, разработанным в то же время, что и PERT, но изначально оба эти подхода использовались вместе.
• Термин «критическая задача» применяется к задачам, для которых недопустимо превышение установленных сроков или использование большего количества ресурсов, чем было запланировано. Как следует из названия, критическая задача является критичной для успешного завершения проекта.
• Запас или резерв — это время и ресурсы, доступные в ходе реализации проекта. Свободный резерв — это соотношение имеющихся ресурсов на случай задержки в работе команды, а отрицательный резерв — это задачи, для которых наблюдается дефицит ресурсов.
• Время выполнения — это время, за которое нужно реализовать предшествующее событие, чтобы перейти к следующему событию.
• Задержка во времени — это минимальный промежуток между двумя последовательными событиями.
• Ускорение используется, когда рабочая группа принимает решение о параллельном выполнении критических задач, чтобы сократить общий критический путь.
• Сжатие критического пути, означает, что вы выделяете дополнительные ресурсы на задачу на критическом пути, сокращая количество времени на его прохождение, а следовательно и сам критический путь.

Этапы планирования проекта PERT

Теперь, когда вы ознакомились со всеми ключевыми терминами, рассмотрим, как применить их на практике:

1. Определите свои задачи. Вы должны распланировать все задачи, необходимые для завершения вашего проекта, что может занять некоторое время. Если вы отвечаете за сложный проект, ключевым моментом является формирование его видения на этом раннем этапе.
2. Определите правильную последовательность. Установите наилучшую последовательность действий для получения оптимальных результатов каждой задачи, принимая во внимание возможность параллельного выполнения нескольких задач. Правильно определите порядок зависимости задач.
3. Оцените сроки. Определите, сколько времени потребуется на выполнение каждой задачи, установив оптимистичный, пессимистичный и ожидаемый срок.
4. Создайте диаграмму PERT. Это будет визуальным представлением вашего проекта.
5. Установите запас. Убедитесь, что вы знаете, сколько ресурсов потребует каждая задача.
6. Выполните оценку критического пути. На основе разработанной вами структуры установите дату полного завершения проекта.
   

Планирование задач в PERT

В таблице PERT вы можете фиксировать сроки и последовательность выполнения задач. Данная таблица эффективна не только при планировании этапов, но и может использоваться в качестве полезного расписания всего проекта. Ниже приведен пример таблицы PERT:

Методы оценки инвестиционных проектов — Документ

МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ИНВЕСТИЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ

Инвестиции — затраты денежных средств, направленные на воспроизводство (поддержание и расширение) основных средств предприятия. Инвестирование (вложение денежных средств) в землю, сооружения, производственные мощности имеет целью продолжение и расширение производственной деятельности предприятия, получение дохода и прибыли в будущем.

Необходимость инвестиций вызывается несколькими причинами.

Основными среди них являются необходимость обновления или замены имеющейся материально-технической базы производства, ее усовершенствования или модернизации в связи с изнашиванием и устареванием производственного оборудования, потребность в наращивании и вводе принципиально новых производственных мощностей в связи с увеличением объемов производства и освоением новых видов деятельности.

Основными источниками инвестиций являются собственные средства (уставный капитал, амортизационный фонд, другие резервные фонды, фонд накопления, не распределяемая прибыль предприятия).

Наиболее дешевым источником финансирования инвестиций является — реинвестируемая прибыль предприятия. Ее производительное применение позволяет избежать дополнительных расходов, связанных с выплатой процентов по заемным средствам, или расходов, связанных с выпуском ценных бумаг. Реинвестирование прибыли сохраняет сложившуюся систему контроля над деятельностью предприятия, поскольку число акционеров предприятия не меняется (в отличие от их неизбежного увеличения в случае дополнительной эмиссии ценных бумаг).

Инвестиционная деятельность осуществляется по преимуществу в условиях неопределенности. Если речь идет о замещении имеющихся производственных мощностей, то инвестиционное решение может быть принято достаточно просто, поскольку руководство предприятия ясно представляет себе, в каком объеме и с какими характеристиками необходимы новые основные средства (машины, станки, оборудование и т.п.). Если же речь идет о расширении основной деятельности или ее диверсификации, то фактор риска начинает играть существенную роль.

В момент приобретения машин и оборудования, иных основных средств невозможно с уверенностью предсказать экономический эффект подобной операции. Инвестиционные решения обычно принимаются в условиях, когда существует несколько альтернативных проектов, различающихся по видам и объемам требуемых вложений, срокам окупаемости и источникам привлекаемых средств. Принятие решений в таких условиях предполагает оценку и выбор одного из нескольких проектов на основе каких-то критериев. Понятно, что критериев может быть несколько, их выбор является произвольным, а вероятность того, что какой-то один проект будет предпочтительнее других по всем параметрам, весьма невелика. Поэтому велик и риск, связанный с принятием того или иного инвестиционного решения.

Принятие инвестиционных решений — такое же искусство, как и принятие любых других предпринимательских (управленческих) решений. Здесь важна и интуиция предпринимателя, и его опыт, и знания квалифицированных специалистов. Определенную помощь могут оказать известные мировой и отечественной практике формализованные методы оценки инвестиционных проектов.

Существует несколько методов оценки инвестиционных проектов (рис.1). Все они основаны на оценке и сравнении объема предполагаемых инвестиций и будущих денежных поступлений, обусловленных инвестициями.

Срок окупаемости инвестиций

Рентабельность инвестиций

Коэффициент эффективности

Метод

перечня

критериев

МЕТОДЫ

ОЦЕНКИ

ИНВЕСТИЦИОН-

НЫХ ПРОЦЕССОВ

Дисконтирование денежных потоков

Бальный метод

Чистая текущая стоимость

Прочие методы

Рис. 1: Методы оценки инвестиционных проектов.

Срок окупаемости инвестиций.

Одним из самых простых и широко распространенных методов оценки является метод определения срока окупаемости инвестиций. Срок окупаемости определяется подсчетом числа лет, в течение которых инвестиции будут погашены за счет получаемого дохода (чистых денежных поступлений).

При равномерном распределении денежных поступлений по годам:

Инвестиции

Год. амортизация + Год. чистая прибыль

Срок окупаемости (n) =

Если денежные доходы (прибыль) поступают по годам неравномерно, то срок окупаемости равен периоду времени (числу лет), за который суммарные чистые денежные поступления (кумулятивный доход) превысят величину инвестиций.

В общем виде срок окупаемости n равен периоду времени, в течение которого _n

 Pk > I,

^k=1

где Pk — чистый денежный доход в год k, обусловленный инвестициями. Рассчитывается как сумма годовой амортизации в k-й год и годовой чистой прибыли за k-й год; I — величина инвестиций.

Метод расчета срока окупаемости наиболее прост с точки зрения применяемых расчетов и приемлем для ранжирования инвестиционных проектов с разными сроками окупаемости. Однако он имеет ряд существенных недостатков.

Во-первых, он не делает различия между проектами с одинаковой суммой общих (кумулятивных) денежных доходов, но с разным распределением доходов по годам.

Этот метод, во-вторых, не учитывает доходов последних периодов, т.е. периодов времени после погашения суммы инвестиций.

Однако в целом ряде случаев применение этого простейшего метода является целесообразным. Например, при высокой степени риска инвестиций, когда предприятие заинтересовано вернуть вложенные средства в кратчайшие сроки, при быстрых технологических переменах в отрасли или при наличии у предприятия проблем с ликвидностью основным параметром, принимаемым во внимание при оценке и выборе инвестиционных проектов, является как раз срок окупаемости инвестиций.

Коэффициент эффективности инвестиций.

Другим достаточно простым методом оценки инвестиционных проектов является метод расчета коэффициента эффективности инвестиций (бухгалтерской рентабельности инвестиций).

Коэффициент эффективности инвестиций рассчитывается путем деления среднегодовой прибыли на среднюю величину инвестиций. В расчет принимается среднегодовая чистая прибыль (балансовая прибыль за вычетом отчислений в бюджет). Средняя величина инвестиций выводится делением исходной величины инвестиций на два. Если по истечении срока анализируемого проекта предполагается наличие остаточной стоимости (срок проекта меньше срока амортизации оборудования, т.е. не вся стоимость оборудования списана в течение срока проекта), то она должна быть исключена:

Коэффициент эффективности инвестиций

Среднегодовая чистая прибыль

Сумма инвестиций – Остаточная стоимость ОФ

=

Полученный коэффициент эффективности инвестиций целесообразно сравнить с коэффициентом эффективности всего капитала предприятия, который можно рассчитать на основе данных баланса по формуле:

Эффективность капитала (рентабельность капитала предприятия)

Общая чистая прибыль

Общая сумма вложенных средств

=

К преимуществам данного метода относится простота и наглядность расчета, возможность сравнения альтернативных проектов по одному показателю. Недостатки метода обусловлены тем, что он не учитывает временной составляющей прибыли. Так, например, не проводится различия между проектами с одинаковой среднегодовой, но в действительности изменяющейся по годам величиной прибыли, а также между проектами, приносящими одинаковую среднегодовую прибыль, но в течение разного числа лет.

Дисконтирование денежных потоков.

В определенной степени недостатки двух первых методов уменьшают методы, основанные на принципах дисконтирования денежных потоков. В мировой практике существует несколько подобных методов, однако их суть сводится к сопоставлению величины инвестиций с общей суммой приведенных (дисконтированных) будущих поступлений.

Инвестиции I в течение ряда лет n приносят определенный годовой доход, соответственно Р1, Р2…, Pn. Но, как известно, одна и та же денежная сумма имеет разную ценность в будущем и настоящем — на финансовых рынках любые деньги, как правило, завтра дешевле, чем сегодня. Доходы, разнесенные по разным периодам времени, необходимо упорядочить, привести к единой сегодняшней временной оценке, поскольку величина инвестиций также имеет сегодняшнюю оценку. Предприятию целесообразно сравнить величину инвестиций не просто с будущими доходами, а с накопленной величиной дисконтированных, приведенных к оценке сегодняшнего дня, будущих доходов.

Основные принципы оценки денежных потоков с поправкой на время состоят в следующем:

• Будущая стоимость определенного количества сегодняшних денежных средств, приносящих процент i на протяжении n периодов, рассчитывается по формуле

Настоящая стоимость (кол-во денежных ср-в в настоящий момент)

Будущая стоимость = х (1 + i) х 5n

Настоящая стоимость — сегодняшняя стоимость будущих платежей, получение которых возможно при определенной ставке процента i в течение n периодов.

Используя формулы, связывающие настоящую и будущую стоимость денежных средств, можно получить формулу для определения дисконтированной (приведенной к настоящему, или актуализированной) будущей стоимости денежных поступлений, генерируемых в разные годы рассматриваемыми инвестициями:

Pk

Pk’ =

где Рk и Рk’ — годовой доход и приведенный (дисконтированный) годовой доход, приносимый инвестициями в k-й год, r – желаемый ежегодный процент, по которому возвращаются средства.

Чистая текущая стоимость.

Накопленную величину дисконтированных доходов следует сравнивать с величиной инвестиций.

Общая накопленная величина дисконтированных доходов за n лет будет равна сумме соответствующих дисконтированных платежей:

Pk

(1 + r) 5k

_n

P’ = 

^k=1

Разность между общей накопленной величиной дисконтированных доходов и первоначальными инвестициями составляет чистую текущую стоимость (чистый приведенный эффект):

Общая величина дисконтированных доходов

Чистая текущая стоимость инвестиций

Объем (величина) постоянных

Достаточно очевидно, что если чистая текущая стоимость положительна (величина больше 0), то инвестиционный проект следует принять, если отрицательна, проект следует отвергнуть. В том случае, если чистая текущая стоимость равна нулю, проект нельзя оценить ни как прибыльный, ни как убыточный, необходимо использование других методов сравнения. При сравнении нескольких альтернативных проектов предпочтение отдается тому проекту, который характеризуется высокой чистой текущей стоимостью.

Расчет с помощью приведенных формул вручную достаточно трудоемок, поэтому для удобства применения этого и других методов, основанных на дисконтированных оценках, прибегают к помощи специальных статистических таблиц, в которых приведены значения сложных процентов, дисконтирующих множителей, дисконтированного значения денежной единицы и т.п. в зависимости от временного интервала и значения коэффициента дисконтирования.

Рентабельность инвестиций.

Применение метода чистой текущей стоимости, несмотря на действительные трудности его расчета, является более предпочтительным, нежели применение метода оценки срока окупаемости и эффективности инвестиций, поскольку учитывает временные составляющие денежных потоков. Применение этого метода позволяет рассчитывать и сравнивать не только абсолютные показатели (чистую текущую стоимость), но и относительные показатели, к которым относится рентабельность инвестиций

О чевидно, что если рентабельность больше единицы, то проект следует принять, если меньше единицы — отвергнуть.

Рентабельность инвестиций как относительный показатель чрезвычайно удобна при выборе одного проекта из ряда альтернативных, имеющих примерно одинаковые значения чистой текущей стоимости инвестиций, либо при комплектовании портфеля инвестиций, т. е. выборе нескольких различных вариантов одновременного инвестирования денежных средств, дающих max-ую чистую текущую стоимость.

Использование метода чистой текущей стоимости инвестиций позволяет также учитывать при прогнозных расчетах фактор инфляции и фактор риска, в разной степени присущий разным проектам. Очевидно, что учет этих факторов приведет к соответствующему увеличению желаемого процента, по которому возвращаются инвестиции, а следовательно, и коэффициента дисконтирования.

Метод перечня критериев.

Суть метода отбора инвестиционных проектов с помощью перечня критериев заключается в следующем: рассматривается соответствие проекта каждому из установленных критериев и по каждому критерию дается оценка проекту. Метод позволяет увидеть все достоинства и недостатки проекта и гарантирует, что ни один из критериев, которые необходимо принять во внимание не будет забыт, даже если возникнут трудности с первоначальной оценкой.

Критерии, необходимые для оценки инвестиционных проектов, могут различаться в зависимости от конкретных особенностей организации, ее отраслевой принадлежности и стратегической направленности. При составлении перечня критериев необходимо использовать лишь те из них, которые вытекают непосредственно из целей, стратегии и задач организации, ее ориентации долгосрочных планов. Проекты, получающие высокую оценку с позиции одних целей, стратегий и задач, могут не получить ее с точки зрения других.

Основными критериями для оценки инвестиционных проектов являются:

А. Цели организации, стратегия, политика и ценности.

1. Совместимость проекта с текущей стратегией организации и долгосрочным планом.

2. Оправданность изменений в стратегии организации (в случае, если этого требует принятие проекта).

3. Соответствие проекта отношению организации к риску.

4. Соответствие проекта отношению организации к нововведениям.

5. Соответствие проекта требованиям организации с учетом временного аспекта (долгосрочный или кратко срочный проект).

6. Соответствие проекта потенциалу роста организации.

7. Устойчивость положения организации.

8. Степень диверсификации организации (т.е. количество отраслей, не имеющих производственной связи с основной отраслью, в которой осуществляет свою деятельность организация, и их доля в общем объеме ее производства), влияющая на устойчивость ее положения.

9. Влияние больших финансовых затрат и отсрочки получения прибыли на современное состояние дел в организации.

10. Влияние возможного отклонения времени, затрат и исполнения задач от запланированных, а также влияние неудачи проекта на состояние дел в организации.

Б. Финансовые критерии

1. Размер инвестиций (вложения в производство, вложения в маркетинг; для проектов НИОКР затраты на проведение исследования и стоимость развития, если исследование успешно).

2. Потенциальный годовой размер прибыли.

3. Ожидаемая норма чистой прибыли.

4. Соответствие проекта критериям экономической эффективности капиталовложений, принятым в организации.

5. Стартовые затраты на осуществление проекта.

6. Предполагаемое время, по истечении которого данный проект начнет приносить расходов и доходов.

7. Наличие финансов в нужные моменты времени.

8. Влияние принятия данного проекта на другие проекты, требующие финансовых средств.

9. Необходимость привлечения заемного капитала (кредитов) для финансирования проекта, и его доля в инвестициях.

I0.Финансовый риск, связанный с осуществлением проекта.

11. Стабильность поступления доходов от проекта (обеспечивает ли проект устойчивое повышение темпов роста доходов фирмы, или доход от года к году будет колебаться).

12. Период времени, через который начнется выпуск продукции (услуг), а, следовательно, возмещение капитальных затрат.

13. Возможности использования налогового законодательства (налоговых льгот).

14. Фондоотдача, т.е. отношение среднего годового валового дохода, полученного от проекта, к капитальным затратам (чем выше уровень фондоотдач и, тем ниже в общих расходах организации доля постоянных издержек, не зависящих от изменения загрузки производственных мощностей, а, следовательно, тем меньше будут убытки в случае ухудшения экономической конъюнктуры; если уровень фондоотдачи в данной организации ниже среднеотраслевого, то в случае кризиса у нее больше шансов разориться одной из первых).

15. Оптимальность структуры затрат на продукт, заложенный в проекте (использование наиболее дешевых и легко доступных производственных ресурсов).

В. Научно-технические критерии (для проектов НИОКР)

1. Вероятность технического успеха.

2. Патентная чистота (не нарушено ли патентное право кого-либо из патентодержателей).

3. Уникальность продукции (отсутствие аналогов).

4. Наличие научно-технических ресурсов, необходимых для осуществления проекта.

5. Соответствие проекта стратегии НИОКР в организации.

6. Стоимость и время разработки.

7. Возможные будущие разработки продукта и будущие применения новой генерируемой технологии.

8. Воздействие на другие проекты.

9. Патентоспособность (возможна ли защита проекта патентом)

10. Потребности в услугах консультативных фирм или размещении внешних заказов на НИОКР.

Г. Производственные критерии

1. Необходимость технологических нововведений для осуществления проекта.

2. Соответствие проекта имеющимся производственным мощностям (будет ли поддерживаться высокий уровень использования имеющихся в наличии производственных мощностей или с принятием проекта резко возрастут накладные расходы).

3. Наличие производственного персонала (по численности и квалификации).

4. Величина издержек производства. Сравнение ее с величиной издержек у конкурентов.

5. Потребность в дополнительных производственных мощностях (дополнительном оборудовании).

Д. Внешние и экологические критерии.

1. Возможное вредное воздействие продуктов и производственных процессов.

2. Правовое обеспечение проекта, его непротиворечивость законодательству.

3. Возможное влияние перспективного законодательства на проект.

4. Возможная реакция общественного мнения на осуществление проекта.

Балльный метод.

B случае необходимости формализации результатов анализа проектов по перечням критериев (это необходимо при анализе большого числа альтернативных проектов) используется балльная оценка проектов. Метод балльной оценки заключается в следующем. Определяются наиболее важные факторы, оказывающие влияние на результаты проекта (составляется перечень критериев). Критериям присваиваются веса в зависимости от их важности. Этого можно достичь простым опросом руководителей, предложив им распределить на всю группу критериев 100 пунктов, составляющих единицу, в соответствии с относительной важностью тех или иных критериев для общего решения.

Качественные оценки проекта по каждому из названных критериев («очень хорошо», «хорошо» и т.д.) выражаются количественно. Это могут сделать эксперты путем подробного описания, а затем количественного выражения составляющих критерия. При этом вовсе необязательно равномерное распределение весов.

Если ввести в основную схему балльной оценки проекта элемент стохастичности (случайности), можно облегчить задачу экспертов и одновременно добиться более точных результатов. Дело в том, что решить, является ли тот или иной параметр данного проекта в точности хорошим или удовлетворительным и т.п., зачастую очень трудно, поскольку по многим критериям проект с определенной вероятностью может привести как к хорошим, так и к плохим результатам. Именно это учитывается при использовании стохастичности системы балльной оценки: по каждому из критериев для рассмотрения проекта эксперты оценивают вероятность достижения очень хороших, хороших и т.д. результатов, что позволяет, кроме всего прочего учесть риск, связанный с проектом.

Общая оценка по данной системе получается путем перемножения весов рангов на вероятности достижения этих рангов и получения таким образом вероятностного веса критерия, который затем умножается на вес критерия; полученные данные по каждому критерию суммируются. Но полученные оценки проектов нельзя считать абсолютно достоверными. Это связано с субъективностью представлений, используемых при назначении весов каждому фактору, а также при присвоении числовых значений каждому из рангов. Поэтому небольшое различие в суммарной оценке не может являться основанием для принятия решения. Необходима очень осторожная интерпретация значения балльного показателя.

Прочие методы.

При выборе проекта, оценке его эффективности следует учитывать факторы неопределенности и риска. Полномасштабное изучение этого вопроса выходит за рамки данного учебного пособия, поэтому остановимся на них лишь вкратце.

Под неопределенностью понимается неполнота или неточность информации об условиях реализации проекта, в том числе сопутствующих затратах и результатах. Неопределенность, связанная с возможностью возникновения в ходе реализации проекта неблагоприятных ситуаций и последствий, характеризуется понятием риска.

При оценке проектов наиболее существенными представляются следующие виды неопределенности и инвестиционных рисков.

1. Риск, связанный с нестабильностью экономического законодательства и текущей экономической ситуации, условий инвестирования и использования прибыли

2. Внешнеэкономический риск (возможность введения ограничений на торговлю и поставки, закрытия границ и т. п.)

3. Неопределенность политической ситуации, риск неблагоприятных социально-политических изменений в стране или регионе

4. Неполнота или неточность информации о динамике технико-экономических показателей, параметрах новой техники и технологии

5. Колебания рыночной конъюнктуры, цен, валютных курсов и т.п.,

6. Неопределенность природно-климатических условий, возможность стихийных бедствий

7. Производственно-технологический риск (аварии и отказы оборудования, производственный брак и т. п.)

8. Неопределенность целей, интересов и поведения участников

9. Неполнота или неточность информации о финансовом положении и деловой ситуации предприятий-участников (возможность неплатежей, банкротств, срывов договорных обязательств).

Наиболее точным является метод формализованного описания неопределенности. Применительно к видам неопределенности, наиболее часто встречающимся при оценке инвестиционных проектов, этот метод включает следующие этапы:

1. описание всего множества возможных условий реализации проекта (либо в форме соответствующих сценариев, либо в виде системы ограничений на значения основных технических, экономических и т.п. параметров проекта) и отвечающих этим условиям затрат (включая возможные санкции и затраты, связанные со страхованием и резервированием), результатов и показателей эффективности

2. преобразование исходной информации о факторах неопределенности в информацию о вероятностях отдельных условий реализации и соответствующих показателях эффективности или об интервалах их изменения

3. определение показателей эффективности проекта в целом с учетом неопределенности условий его реализации — показателей ожидаемой эффективности.

Сравнительная характеристика некоторых методов оценки инвестиционных проектов дана в таблице 1.

Таблица 1.

Основные методы выбора инвестиционных проектов

Название метода и его краткое описание 1	Преимущества метода 2	Недостатки метода 3	Сфера применения метода 4
Метод простой (бухгалтерской) нормы прибыли. Средняя за период жизни проекта чистая бухгалтерская прибыль сопоставляется со средними инвестициями (зат- ратами основных и оборотных средств) в проектах. Выбирается проект с наибольшей средней бухгалтерской нормой прибыли.	Метод прост для понимания и включает несложные расчеты	Не учитывается: неденеж-ный характер некоторых видов затрат (амортизация) и связанная с этим налоговая экономика; доходы от ликвидации старых активов, заменяемых новыми; возможность реинвестирования получаемых доходов и временная стоимость денег. Метод не дает возможности судить о предпочтительности одного из проектов, имеющих одинаковую простую бухгалтерскую норму прибыли, но разные величины средних инвестиций.	Используется для быстрой обработки проектов
Простой (бездисконт-ный) метод окупае-мости инвестиций. Вычисляется кол-во лет, необходимых для полного возмещения первоначальных затрат, то есть опре-деляется момент, когда денежный поток доходов сравняется с суммой денежных потоков затрат. Отбираются проекты с наименьшими сроками окупаемости.	Метод позволяет судить о ликвидности и рискованности проекта, т.к. длительная окупаемость означает: а) длительную иммобилиза-цию средств; б) повышенную рискованность проекта. Метод прост.	Метод игнорирует денеж-ные поступления после истечения срока окупае-мости проекта. А так же игнорирует возможности реинвестирования доходов и временную стоимость денег. Поэтому проекты с равными сроками окупаемости, но различной временной структурой доходов признаются равноценными.	Метод применяются для быстрой отбраковки проектов, а также в условиях сильной инфляции политической нестабильности или при дефиците ликвидных средств: эти обстоятельства ориентируют предприятие на получение максимальных доходов в кратчайшие сроки. Таким образом, длительность срока окупае-мости позволяет больше судить о ликвидности, чем о рента-бельности проекта.
Дисконтный метод окупаемости проекта. Определяется момент когда дисконтирован- ные денежные потоки доходов сравняются с дисконтированными денежными потоками затрат.	Используется концепция денежных потоков. Учитывается возможность реинвестирова-ния доходов и временная стоимость денег.	См. предыдущий метод.	См. предыду- щий метод.
Метод чистой текущей стоимости. Она определяется как разность между суммой настоящих стоимостей всех денежных потоков доходов и суммой затрат, то есть как чистый денежный поток от проекта, приведенный к настоящей стоимости. Проект одобряется, если этот показатель больше нуля. Если чистая настоя-щая стоимость проекта равна нулю, предприятие индифферентно к данному проекту.	Метод ориенти-рован на достижение главной цели финансового менеджмента — увеличение достояния акционеров.	Величина чистой текущей стоимости не является верным критерием при: а) выборе между проектом с большими первоначаль-ными издержками и проектом с меньшими первоначальными издержками. б) выборе между проектом с большей текущей стоимостью и длительным периодом окупаемости и проектом с меньшей текущей стоимостью и коротким периодом окупаемости. Таким образом, этот метод позволяет судить о пороге рентабельности и запасе финансовой прочности проекта. Метод не объективно отражает влияние изменения стоимости недвижимости и сырья на Чистую текущую стоимость проекта. Использование метода осложняется трудностью прогнозирования ставки дисконтирования.	При одобрении или отказе от единственного проекта, а также при выборе между несколькими проектами применяется метод, равно-ценный методу внутренней ставки рента-бельности. Кроме того этот метод применя-ется при анализе проектов с неравномерными денежными потоками.
Метод внутренней ставки рентабельности. Все поступления, все затраты приво-дятся к настоящей стоимости на основе внутренней ставки рентабельности самого проекта, которая определяется как ставка доход-ности, при которой стоимость поступле-ний равна стоимости затрат.	Метод в цел- ом не очень сложен для понимания и хорошо сог- ласуется с приумножением достояния акционеров.	Метод предполагает сложные вычисления. Не всегда выделяется самый прибыльный проект. Метод не решает проблему множественности внутренней ставки рентабельности.	Сферы приме- нения анало- гичны преды- дущим методам
Модифицированный метод внутренней ставки рентабельности. Представляет собой модификацию предыдущего метода. Все денежные потоки приводятся к будущей стоимости капитала.	Метод дает более правильную оценку ставки реинвестирования и снижает проблему множественности ставки рентабельности	См. предыдущий метод.	См. предыду- щий метод.

ПОРЯДОК ОЦЕНКИ ИНВЕСТИЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ

В мировой и отечественной практике существует несколько стандартизованных принципов оценки инвестиционных проектов.

Прежде всего, проводится предварительное обследование проекта, в ходе которого определяется цель проекта и ее соответствие текущей и прогнозируемой деятельности предприятия. В ходе предварительного обследования также определяются риски, связанные с проектом, наличие у предприятия необходимого опыта для реализации возможностей, создаваемых проектом. На этой же стадии определяются критерии, которые будут использованы для оценки инвестиционного проекта.

Затем осуществляется оценка целесообразности реализации инвестиционного проекта. Обычно оценка выполняется в три этапа:

1. расчет исходных показателей по годам (объем реализации, текущие расходы, износ, величина чистой прибыли и чистых денежных поступлений от предполагаемых инвестиций)

2. расчет аналитических коэффициентов (расчет чистой текущей стоимости инвестиций, рентабельности инвестиций, срока окупаемости и коэффициента эффективности инвестиционного проекта)

3. анализ коэффициентов (в зависимости от выбранных за основу на данном предприятии критериев проект либо принимается, либо отклоняется, предприниматель может ориентироваться на один или несколько наиболее важных, по его мнению, критериев либо принимать во внимание дополнительные факторы). В случае принятия инвестиционного проекта разрабатываются конкретные мероприятия по его реализации.

Основными показателями, используемыми для сравнения различных инвестиционных проектов (вариантов проекта) и выбора лучшего из них, являются показатели ожидаемого интегрального эффекта (экономического на уровне народного хозяйства, коммерческого на уровне отдельной организации). Эти же показатели используются для обоснования рациональных размеров и форм резервирования и страхования.

Если вероятности различных условий реализации проекта известны точно, ожидаемый интегральный эффект рассчитывается по формуле математического ожидания:

Эож = Эi * Pi,

где Эож — ожидаемый интегральный эффект проекта; Эi — интегральный эффект при i-м условии реализации; Pi — вероятность реализации этого проекта.

В общем случае расчет ожидаемого интегрального эффекта рекомендуется проводить по формуле:

Эож = h * Эmax + (1 — h) * Эmin,

где Эmax и Эmin — наибольшее и наименьшее из математических ожиданий интегрального эффекта по допустимым вероятностным распределениям; h — специальный норматив для учета неопределенности эффекта, отражающий систему предпочтений соответствующего хозяйствующего субъекта в условиях неопределенности. При нахождении ожидаемого интегрального экономического эффекта его рекомендуется принимать на уровне 0,3.

Следует помнить и учитывать несколько общих правил и принципов инвестиционной политики:

1. «Золотое банковское правило»: использование и получение средств должно происходить в установленные сроки, а посему долгосрочные инвестиции должны финансироваться за счет долгосрочных средств.

2. Принцип платежеспособности: планирование инвестиций должно обеспечивать платежеспособность предприятия в любое время. Принцип рентабельности инвестиций: для всех инвестиций необходимо выбирать самые дешевые способы финансирования.

3. Принцип сбалансированности рисков: самые рискованные инвестиции должны финансироваться за счет собственных средств.

4. Принцип приспособления к потребностям рынка: необходимо учитывать конъюнктуру рынка и свою зависимость от предоставления заемных средств.

5. Принцип предельной рентабельности: следует выбирать те инвестиции, которые максимально рентабельны.

Методы оценки проекта — CEOpedia

Оценка проекта включает комплексную оценку данного проекта, политики, программы или инвестиций с учетом всех его этапов: планирования, реализации и мониторинга результатов. Он предоставляет информацию, используемую в процессе принятия решений.

Оценки можно разделить с точки зрения целей проекта (оценка действий по отношению к целям, на национальном или местном уровне) и операционных аспектов (мониторинг деятельности проекта).

Существует также разделение по моменту выполнения оценки: оценка ex ante (до внедрения), текущая оценка (во время реализации) и ex post оценка (после реализации).

Для достижения цели рентабельного размещения капитала инвесторы используют различные методы оценки рациональности инвестиций. С точки зрения фактора времени методы доходности инвестиционных проектов делятся на: статические методы (также известные как простые) и динамические методы (так называемые методы дисконтирования).

Статические методы оценки проектов

Характерная особенность статических методов оценки эффективности инвестиционных проектов путем определения соотношения годовой (средней или целевой) выручки от инвестиций и общих номинальных затрат, необходимых для их реализации.

Эти методы не учитывают влияние времени, что означает, что отдельные значения не дифференцируются в последующие годы, а расчет включает сумму ожидаемых затрат и выгод или средние значения, выбранные из указанный период.Эти методы лишь приблизительно отражают жизненный цикл проекта и уровень обязательств по капитальным затратам.

Предлагается использовать только простой метод:

• На начальных этапах процесса подготовки проектов, когда недостаточно подробной и развернутой информации об инвестиционном проекте,
• В случае проектов с относительно коротким экономическим жизненным циклом, в которых разные сроки ввода и эффекты не влияют решающим образом на расчет рентабельности проекта,
• В случае проектов небольшого масштаба, когда и затраты, и эффекты незначительны и не влияют на положение на рынке и финансовое положение компании, реализующей инвестиционный проект.

К наиболее часто упоминаемым и описываемым статическим методам оценки инвестиционных проектов относятся:

• Срок окупаемости
• Счет сравнительных затрат
• Счет сравнительной прибыли
• Счет сравнительной рентабельности
• Средняя доходность инвестиций
• Тест первого года

Преимущества и недостатки статических методов оценки проектов

К их преимуществам можно отнести:

• Простота.
• Легкость общения,
• доступность для каждого менеджера,
• четкая математическая формула,
• Простота интерпретации результатов.

Критика этих методов включает:

• Без учета распределения платежей по времени
• Неопределенность относительно получения будущей выручки (это только ожидаемые значения).
• Стоимость неиспользованных возможностей, связанных с получением будущего дохода,
• Без учета инфляции, снижающей реальные доходы.

Динамические методы оценки проектов

Для оценки инвестиционных проектов более распространено использование динамических методов.

• NPV — чистая приведенная стоимость
• IRR — Внутренняя норма доходности
• MIRR — Модифицированная внутренняя норма доходности
• Аннуитетный метод
• Индекс доходности
• NPVR — Показатель чистой приведенной стоимости пересмотрен

См. Также:

Список литературы

• Коупленд, Т.Э., Уэстон Дж. Ф. и Шастри К. (1983). Финансовая теория и корпоративная политика (Том 3). Ридинг, Массачусетс: Эддисон-Уэсли.
• Дасгупта П., Сен А. и Марглин С. (1972). Руководство по оценке проекта. В ЮНИДО. Разработка и оценка проекта (Том 2). Организация Объединенных Наций. ЮНИДО.
• Девараджан, С., Сквайр, Л., и Сутиварт-Наруэпут, С. (1997). Помимо нормы прибыли: переориентация оценки проекта . Наблюдатель за исследованиями Всемирного банка, 12 (1), 35-46.
• Frechtling, J. (2002). Удобный справочник по оценке проектов 2002 г. .

Строительное руководство | Добро пожаловать

Управление энергетической информации США (EIA) прогнозирует 28-процентное увеличение мирового потребления энергии к 2040 году, поскольку восстановление мировой экономики набирает обороты. В условиях отложенного спроса на энергию медленное, но поступательное повышение цен на сырую нефть вызывает возрождение приостановленных и новых проектов в области проектирования, закупок и строительства, продвигающихся в 2018 году и в последующий период.

Подрядчики и нефтегазовые операторы сейчас сталкиваются с проблемой резкого роста почти во всех аспектах своего бизнеса. Это требует от руководителей проектов с обеих сторон определять, идентифицировать, оценивать и выбирать проекты, которые наилучшим образом используют доступные ресурсы в условиях кадровых и бюджетных ограничений.

Эти решения включают тщательный и систематический анализ затрат и выгод каждой альтернативы проекта на фоне факторов риска, включая, помимо прочего, доступность капитала и денежных потоков, конкурирующие проекты, временные рамки, доступность ресурсов, экологические и социально-экономические воздействия, и геополитическая и нормативная неопределенность.Выбор подходящих инструментов и методологий оценки проекта может снизить риски и позволить принимать обоснованные решения.

ОЦЕНКА И ВЫБОР ПРОЕКТА

После определения параметров проекта и объявления тендерных предложений полученные проектные предложения оцениваются на предмет их достоинств и недостатков. Процесс оценки и выбора проекта включает использование количественного и качественного анализа для выявления и рассмотрения важных аспектов проектной основы, объема работ и других результатов контракта.

Количественный анализ имеет дело с экономикой проекта и поддерживает решения о выборе, основанные на суждениях, когда данные поддаются количественной оценке и измерению. Количественные методы позволяют ранжировать заявки и анализировать финансовые показатели. Ремер и Нието (1997) разработали сборник из 25 широко используемых количественных методов.

Качественные методы позволяют принимать решения, используя сочетание знаний, опыта и суждений. Они предполагают многофункциональное участие и разделение рисков при определении объема, оценке и отборе проекта.Интуиция или способность «читать» ситуацию и понимать чувствительность, которая потенциально может повлиять на результат проекта, имеет решающее значение для его успеха (Maxwell, 2007).

Поскольку решения о выборе проекта редко принимаются только на основе финансовых критериев, обычно используется сочетание качественных и количественных методов.

Семь общих методов

Матрица решений

Этот метод качественного отбора включает матрицу решений, в которой строки представляют критерии оценки, а столбцы — варианты проекта.Альтернативы оцениваются по шкале оценки воздействия от 0 до 10, где 0 является наименее предпочтительным, а 10 — наиболее предпочтительным. Каждому критерию присваивается вес (или рейтинг значимости), чтобы выразить его относительную важность. Рейтинги умножаются и суммируются, чтобы получить общий балл. Альтернатива проекта с наивысшей оценкой является лучшей.

Матрица принятия решений о рисках для здоровья, окружающей среды и безопасности (HES)

Несмотря на то, что они традиционно не включаются в методики отбора проектов, охрана труда и окружающей среды, а также охрана окружающей среды заняли видное место при выборе концепции проекта.Это связано с тем, что катастрофический инцидент во время жизненного цикла проекта может существенно повлиять на экономическую жизнеспособность, репутацию организации и рыночную капитализацию. Вариант матрицы решений, описанный выше, матрица рисков HES предполагает использование многопрофильной группы для выявления сценариев крупных аварий и оценки вероятности и серьезности их последствий. Альтернативный проект оценивается по каждому сценарию аварии, а остаточный риск оценивается после рассмотрения имеющихся средств предотвращения и смягчения последствий.Общая сумма рейтингов риска позволяет ранжировать альтернативы с точки зрения риска ОТОС.

Процесс аналитической иерархии (AHP)

AHP является усовершенствованием по сравнению с матрицами решений, поскольку он структурирует критерии оценки в иерархию, которая учитывается в общей цели проекта и обеспечивает механизм для установления весов критериев оценки или рейтингов. Он особенно подходит для крупномасштабных проектов, включающих несколько критериев принятия решения.Шаги, описанные Fraser et al (2000) для этого процесса, включают:

• структурирование цели, критериев и альтернатив в иерархию;
• выполняет попарное сравнение вариантов проекта по каждому критерию с использованием девятибалльной линейной шкалы оценок (в порядке 1/9, 1/7, 1/5, 1/3, 1, 3, 5, 7 , 9, где 1 представляет равное предпочтение, 9 представляет предпочтение альтернативы A перед B и 1/9 представляет предпочтение альтернативы B перед A) и документирование заявленных предпочтений в матрице попарного сравнения;
• вычисление весовых коэффициентов приоритета для альтернатив путем нормализации элементов матрицы и усреднения записей строк;
• выполняет попарное сравнение критериев; и
• определение ранжирования альтернативы путем умножения веса приоритета альтернативы на вес приоритета критерия.

Рентабельность

Также называемый экономической эффективностью, метод оценки эффективности затрат используется в тех случаях, когда чистая приведенная стоимость или стоимость жизненного цикла не может быть оправдана как приоритетные критерии проекта, как в случае безопасности, производительности проекта, доступности и надежности. Ремер и Ньето (1995) предложили методологию рентабельности, которая включает оценку альтернатив по этим критериям, используя подход с фиксированными затратами или фиксированной эффективностью.Затем проводится анализ чувствительности путем манипулирования критериями затрат и эффективности для определения наиболее оптимального соотношения затрат и эффективности для ранжирования и отбора проектов.

Норма прибыли Хоскольда (HRR)

Метод Хоскольда — это количественный метод, в котором используются годовая стоимость (AW), годовой депозит в фонд погашения (dp) и восстановительная стоимость (RV) в конце жизненного цикла проекта в «n» годах. Математически HRR = (AW — dp) / RV; где dp = IA (A / F, is, n), I — начальная инвестиция, а is — процент, полученный по депозиту фонда погашения (при условии, что он равен минимальной привлекательной норме доходности).Рассчитав HRR для альтернатив проектов, можно расположить их в порядке предпочтения.

Стоимость жизненного цикла

Расчет стоимости жизненного цикла

аналогичен методу Present Worth, за исключением того, что он включает все затраты проекта на протяжении его жизненного цикла. Этот метод в основном используется государственными органами при выборе крупных подрядчиков.

Информационная архитектура на основе организации (OBIA)

OBIA был предложен Месснером и Санвидо (2001) в качестве основы для сбора и систематизации информации, необходимой для оценки проекта.OBIA делится на пять категорий.

1. Организация: оценивающая организация, собственники, потенциальные конкуренты, другие организации, связанные с проектом, и партнеры по совместному предприятию.
2. Обязательства: договорные соглашения, включая объем, компенсацию, время, юридические вопросы и критерии выбора.
3. Процесс: процессы управления и производственные процессы, включая стратегическое планирование, приобретения и управление обязательствами.
4. Окружающая среда: физическая, правовая, культурная, экономическая и ресурсная среда применительно к процессу, объекту или организации.
5. Объект: инфраструктура и здания, включая землю, инженерные сети, оборудование площадки, а также технические, архитектурные и структурные системы.

Каждая альтернатива проекта оценивается с использованием контрольного списка для проверки соответствия желаемым спецификациям проекта, а процент соответствия оценивается и ранжируется для сравнения.

Успех проекта обеспечивается, когда критерии оценки проекта поддаются измерению, а процесс оценки структурирован и тщательно реализован. С другой стороны, решения о выборе проекта должны быть совместимы с миссией и бизнес-стратегией организации. Обоснованные решения о выборе обеспечивают уверенность в том, что бюджетные, временные и технические требования будут соблюдены, гарантируют экономичность и прибыльность проекта и способствуют успеху в операционной среде.

2. Методы оценки

2. Методы оценки

---

---

2.1 Что такое «успех»?
2.2 Оценка методы, используемые некоторыми агентствами
2.3 Методы, использованные в данном исследовании

---

Прежде чем пытаться оценить успех проектов, необходимо определить критерии, которые будут использоваться для измерения успеха. Есть несколько возможностей:

— Банки работают в денежном выражении.Для Всемирного банка экономическая норма прибыли (ERR) до 25 процентов является базой для создания проектов, и они обычно считаются успешными, если они достигают более 10 или 12 процентов.

— «Принципиальным определяющим фактором успеха или неудачи является степень, в которой новые методы связаны с видимым увеличением годового внутреннего дохода фермеров» (Murray 1979). Это довольно узкая точка зрения, хотя вопрос выгоды фермера становится основным фактором успешных проектов.

— Довольно циничное предположение заключается в том, что об успехе проекта можно судить по ответу, данному руководителем проекта на следующий вопрос: «Если бы этот проект работал как коммерческое предприятие, используя средства, поступающие от акционеров, вы бы вложили свои средства? собственные личные деньги в нем? »

— Вероятно, лучший критерий, используемый в этом исследовании, — это измерение степени, в которой проект достиг своих целей. Однако для этого необходимо, чтобы в проекте были определены цели, а также установлены критерии для измерения их достижения.Позже показано, что такая ситуация встречается редко.

Последователи британского сериала «Да, министр» или читатели производной книги могут вспомнить случай, когда технический эксперт придумал, по мнению министра, оригинальную и блестящую идею контроля расходов по проектам. В этом случае это были расходы местных органов власти, но аргументы в равной степени применимы и к агентствам по оказанию помощи, потому что у них много общего: они тратят государственные деньги, они обеспокоены тем, как тратить их должным образом и быть подотчетными, но им редко удается это правильно.

По мнению эксперта, все новые предлагаемые проекты должны включать метод измерения успешности или неудачи проекта. Предложение должно было бы включать минимальные пороговые значения в форме «Схема потерпит неудачу, если она займет больше этого времени … стоит больше, чем заданные расходы … задействует больше сотрудников, чем это число … не соответствует требованиям». в соответствии с установленными стандартами производительности ». Официальное лицо, предлагающее проект, будет нести ответственность за применение этих критериев.

Министр считает, что это прекрасный простой и эффективный способ управления расходами по проектам, но его перехитрили его государственные служащие, один из которых напоминает ему, что практика смены должностных лиц каждые два или три года делается для того, чтобы «остановить это чушь о личной ответственности »(Линн и Джей, 1984).

Связанный анекдот из реальной жизни поступил от крупного агентства, где чиновник, комментируя высокий процент неудач проектов в определенном секторе, сказал: «Конечно, в этой организации вы получаете кредит за количество проектов, которые вы инициируете, но раньше они оцениваются, что вас перевели на другой стол, поэтому риск быть связанным с провалившимися проектами невелик ».

Был поставлен вопрос о том, дают ли отчеты об оценке правдивую картину. Два основных обзора предполагают, что существует вероятность отрицательной предвзятости, потому что «отчеты об оценке, естественно, имеют тенденцию сосредотачиваться на том, что пошло не так, потому что цель состоит в том, чтобы извлечь выгоду из опыта» (ODA 1983). Другой комментарий: «Оценки, как правило, сосредотачиваются на проектах, которые испытывали или сталкиваются с некоторыми трудностями. Таким образом, оценочная выборка не является полностью репрезентативной» (FAO 1987).

В ходе этого исследования не было найдено ни одного агентства, которое могло бы подготовить документацию, которая позволила бы тщательно изучить планирование, работу и оценку всех его проектов.В некоторых случаях это было связано с тем, что документы были ограничены внутренним использованием, но у большинства агентств были плохие записи о том, какие отчеты и документы были написаны, а также низкая способность их извлекать. В одном из обзоров банковского аудита указывается, что отсутствие документации препятствует процессу извлечения уроков из опыта (World Bank 1986).

С другой стороны, каждое агентство обязательно признало слабые места в своих процедурах мониторинга, отчетности и оценки и говорило или что-то делало для улучшения этого аспекта.

Как правило, масштаб оценочной операции коррелирует с размером агентства. В нескольких агентствах есть отдел оценки, независимый от операционных подразделений, например: Всемирный банк, ODA и ФАО. Это дает возможность беспристрастной оценки проектов, но также означает, что он может предлагать только советы и предложения, которые не всегда принимаются операционными подразделениями.

Небольшие агентства и НПО считают, что наличие независимой группы оценки требует дополнительных требований к техническому персоналу, которого обычно не хватает.НПО, с которыми это обсуждалось, считали, что мониторинг и оценка заслуживают большего внимания, но не хотели выделять на это больше ресурсов.

У агентств есть своя собственная последовательность шагов в планировании, реализации и оценке проекта. Большинство из них включает четыре основных компонента:

— идентификация и предложение;
— экспертиза;
— реализация; и
— оценка.

Исследования методологии мониторинга и оценки указывают на то, что планы мониторинга во время проекта, а также оценки во время и после него должны планироваться во всех деталях прямо на стадии проектного предложения (Casley and Kumar 1987 и 1988, ЮНЕСКО 1984) . Однако все основные обзоры, охватывающие многие проекты (например, Всемирный банк, ODA, FAO), делают вывод о том, что и мониторинг, и оценка являются слабыми сторонами большинства проектов. Обычно считается, что мониторинг во время проекта имеет важное значение, чтобы можно было использовать обратную связь для внесения корректировок и улучшений в течение всего срока реализации проекта. В идеале оценка должна быть непрерывным процессом, начинающимся с оценки, продолжающимся среднесрочными обзорами и по окончании, с последующим анализом постфактум и, в идеале, последующим обзором через 5, 10 или 15 лет после окончания проекта.У всех агентств есть какая-то программа для оценки по крайней мере некоторых из своих проектов, но не было обнаружено ни одного агентства, у которого были бы процедуры, которые приближались бы к идеальным спецификациям, таким как те, которые изложены Гудманом и Лав (1980). Процедуры Всемирного банка, вероятно, являются наиболее всеобъемлющими, но даже это агентство не может проводить полную оценку по каждому проекту и с 1982 года применяет «выборочный аудит».

Каждое агентство имеет свою собственную методологию оценки, и, похоже, есть два подхода к получению максимального количества информации с ограниченным персоналом.Один из них — провести довольно подробное исследование ограниченного числа проектов, ограниченных, возможно, географическим положением или сектором. Примером может служить «Сводка обзоров шести проектов развития сельских районов Африки», подготовленная ODA (Моррис, 1981). Другой подход — использовать простую оценку, которую можно легко и быстро применить к большому количеству проектов. Примером такого подхода является Обзор полевых программ ФАО, охвативший 715 проектов в 81 стране. (ФАО 1987).

В данном исследовании использовались четыре компонента процедуры оценки с использованием смеси субъективных и объективных оценок.

и. Из 20 или 30 книг и обзоров, в каждой из которых анализировалось множество проектов, возникло несколько повторяющихся тем. Некоторые из них были сформулированы как гипотезы и учитывались при изучении или оценке отдельных проектов, чтобы можно было заметить, поддерживает ли проект идею или противоречит ей. Примеры:

— Продолжительность проекта важна, и десятилетние проекты имеют больше шансов на успех, чем пятилетние проекты.

— Участие фермеров должно начинаться во время подготовки проекта, а не при его реализации.

— Проекты, реализуемые через подразделения управления проектами (PMU), с меньшей вероятностью будут эффективны, чем проекты, интегрированные в линейные подразделения.

Это было субъективное и не поддающееся количественной оценке упражнение, но очень полезное для извлечения огромного количества информации из литературы.

ii. Анкета из 13 пунктов, использованная в предыдущем исследовании ФАО (см. Раздел 1.3), была расширена до набора оценочных листов, показанных в Приложении 3. В трех основных разделах задаются вопросы, касающиеся того, что происходило до начала проекта, во время его реализации и после проект был завершен.Некоторые вопросы собирают справочную информацию и требуют ответа да / нет / не знаю. По возможности требуется количественный ответ по пятибалльной шкале. Количественная оценка может быть сделана для каждого из листов до, во время и после, и их можно объединить для общей оценки проекта. На другом листе записана справочная информация о проекте и доступной документации, и есть отдельный лист для оценки, если был значительный компонент обучения.

Наборы оценочных листов были заполнены автором и рядом бывших и нынешних сотрудников ФАО. Некоторые проекты оценивались независимо более чем одним человеком, чтобы проверить, получили ли они аналогичные результаты. (Они были обнадеживающе похожи.)

Численные результаты этих исследований приведены в Приложении 1.

iii. В оценочных листах также использовалась простая шестифакторная оценка, разработанная Службой оценки ФАО и использованная в Обзоре полевых программ ФАО. Шесть факторов — это ясность цели, дизайн проекта, поддержка и участие заемщика, а также достижение целей, которые подразделяются на результаты, передачу навыков и дальнейшие перспективы. Каждый из шести факторов оценивается как плохо, удовлетворительно или хорошо. Присвоение этим категориям числовых значений ноль, плюс один и плюс два дает один балл из двенадцати.

iv. Многие проекты были определены как подходящие для анализа, но было обнаружено, что не было достаточной документации для заполнения оценочных листов.Все эти проекты были в той или иной степени изучены и выявили интересные моменты и субъективные оценки, которые были включены в этот отчет.

---

Улучшение процесса оценки вашего проекта

В процессе оценки проекта используется системный анализ для сбора данных и выявления эффективности и действенности вашего управления. Это важное упражнение позволяет отслеживать выполнение проектов и информирует заинтересованные стороны о прогрессе.

Каждый аспект проекта оценивается, чтобы определить, идет ли он в соответствии с планом, а если нет, сообщить, как можно улучшить части проекта.По сути, вы задаете проекту серию вопросов, призванных выяснить, что работает, что можно улучшить и действительно ли проект полезен. Такие инструменты, как панели управления проектами и трекеры, помогают в процессе оценки, делая ключевые данные легкодоступными.

Процесс оценки проектов существует с тех пор, пока есть проекты для оценки. Но когда дело доходит до управления проектами, оценку проекта можно разделить на три основных типа: предпроектная оценка, текущая оценка и послепроектная оценка.Итак, давайте посмотрим на процесс оценки проекта, что он влечет за собой и как вы можете улучшить свою технику.

Три типа оценки проекта

В проекте есть три точки, где оценка наиболее необходима. Хотя вы можете оценить свой проект в любое время, это те моменты, на которые вы должны официально запланировать процесс.

Предпроектная оценка

В некотором смысле вы предварительно оцениваете свой проект, когда пишете устав проекта, чтобы представить его заинтересованным сторонам.Вы не сможете эффективно планировать, укомплектовать кадрами и контролировать новый проект, если сначала не оценили его. Предпроектная оценка — единственный надежный способ определить эффективность проекта перед его выполнением.

Нужна помощь в составлении устава проекта? Загрузите наш бесплатный шаблон устава проекта.

Текущая оценка

Чтобы убедиться, что ваш проект идет по плану и соответствует всем установленным вами планам и бюджетным вехам, крайне важно, чтобы вы постоянно отслеживали свою работу и составляли отчеты в режиме реального времени.Только используя метрики проекта, вы можете измерить успех своего проекта, а также то, достигаете ли вы его целей и задач.

Оценка после завершения проекта

Считайте это вскрытием. Послепроектная оценка — это когда вы просматриваете документы по проекту, интервьюируете проектную команду и принципы, а также анализируете все соответствующие данные, чтобы понять, что сработало, а что пошло не так. Только создав эту ясную картину, вы сможете решить проблемы в будущих проектах.

Как выглядит процесс оценки проекта?

Независимо от того, когда вы решите запустить оценку проекта, процесс всегда состоит из четырех этапов: планирование, реализация, завершение и распространение отчетов.

Планирование

При планировании оценки проекта важно определить заинтересованные стороны и их краткосрочные и долгосрочные цели. Вы должны убедиться, что ваши цели и задачи проекта ясны. Очень важно выбрать критерий, который покажет вам, достигаются ли эти цели и задачи.

Итак, вам нужно написать серию вопросов, чтобы задать их заинтересованным сторонам. Эти запросы должны включать такие темы, как структура проекта, лучшие практики и показатели, определяющие успех.

Включая заинтересованные стороны в свой план оценки, вы будете получать указания в ходе проекта, одновременно развивая отношения с заинтересованными сторонами. Они будут получать от вас отчеты о ходе работ на всех этапах проекта, и, выстроив эти начальные отношения, вы, вероятно, заработаете их веру в то, что сможете управлять проектом, чтобы они были довольны.

Внедрение

Во время выполнения проекта вы должны контролировать все аспекты, чтобы убедиться, что вы соблюдаете график и бюджет. Некоторые вещи, за которыми вы должны следить во время проекта, — это процент выполнения. Это то, что вы должны делать при создании отчетов о состоянии и при встрече со своей командой. Чтобы убедиться, что вы на правильном пути, возложите на команду ответственность за выполнение поставленных задач. Кроме того, поддерживайте базовые даты, чтобы знать, когда наступает срок выполнения задач.

Не забывайте следить за качеством.Неважно, доставите ли вы товар в отведенные сроки, если продукт плохой. Поддерживайте качественные обзоры и не делегируйте эту ответственность. Возьми это на себя.

Связано: Управление качеством проекта — Краткое руководство

Поддержание тесной связи с бюджетом проекта так же важно, как отслеживание графика и качества. Следите за расходами. Они будут колебаться на протяжении всего проекта, так что не паникуйте. Однако будьте прозрачны, если заметите, что потребность в дополнительных средствах растет.Сообщите об этом вашему руководящему комитету как можно скорее, чтобы не было сюрпризов.

Завершение

Когда вы закончите свой проект, вам еще предстоит кое-что сделать. Вы хотите взять данные, которые вы собрали в ходе оценки, и извлечь из них уроки, чтобы вы могли исправить проблемы, обнаруженные в процессе. Выясните, каковы краткосрочные и долгосрочные последствия того, что вы узнали в ходе оценки.

Отчетность и распространение

После завершения оценки вам необходимо записать результаты.Это создает исторический рекорд, который преподнесет уроки на будущее. Доставьте отчет своим заинтересованным сторонам, чтобы они были в курсе о ходе реализации проекта.

Как вы собираетесь распространять отчет? Для этого в вашей организации может быть установлен протокол. Возможно, заинтересованные стороны предпочитают встречу, чтобы узнать результаты лично. Или они могут захотеть получить PDF-файлы с удобными для чтения диаграммами и графиками. Вы должны знать свою аудиторию и нацеливать свой отчет на них, а также на их предпочтительный формат.

Как ProjectManager.com улучшает процесс оценки проекта

Чтобы вывести оценку проекта на новый уровень, вам понадобится ProjectManager.com, онлайн-инструмент управления проектами с интерактивными панелями мониторинга, которые предоставляют данные в реальном времени, чтобы вы могли контролировать то, что происходит сейчас, в отличие от того, что произошло вчера.

С помощью панели управления ProjectManager.com в реальном времени оценка проекта измеряется в реальном времени, чтобы вы всегда были в курсе. Затем числа отображаются в виде красочных графиков и диаграмм, которые можно отфильтровать, чтобы отобразить только те данные, которые вам нужны, или развернуть, чтобы получить более глубокую картину.Этими графиками и диаграммами также можно поделиться нажатием клавиши.

Вы можете отслеживать рабочую нагрузку и задачи, потому что ваша команда обновляет свой статус в режиме реального времени, где бы они ни находились и в какое время они завершают свою работу. Вы получите максимально точное представление о проекте с помощью ProjectManager.com.

Панель управления ProjectManager.com в режиме реального времени — Попробовать бесплатно!

Оценка проекта с помощью функции панели управления ProjectManager.com в режиме реального времени упрощает процесс оценки во время выполнения проекта.Он также впоследствии предоставляет ценные данные. При наличии подходящих инструментов, таких как ProjectManager.com, процесс оценки проекта может быть даже интересным.

Вы также можете использовать наши инструменты автоматической отчетности, чтобы быстро создавать традиционные отчеты по проектам. Таким образом вы сможете повысить точность и эффективность процесса оценки.

Получите подробную автоматизированную отчетность по проекту.

ProjectManager.com — это облачное программное обеспечение для управления проектами, в котором есть набор мощных инструментов для каждого этапа вашего проекта, включая интерактивные информационные панели и инструменты отчетности.Наше программное обеспечение собирает данные о проектах в режиме реального времени, и ваша команда постоянно получает информацию по мере того, как они выполняют свои задачи. Узнайте, как можно упростить мониторинг, оценку и отчетность, воспользовавшись бесплатной 30-дневной пробной версией сегодня!

(PDF) Четыре подхода к оценке проекта

24

Полный текст статьи NFF17 1.00.docx

Goldkuhl, G. (2012). Прагматизм vs интерпретативизм в качественном исследовании информационных систем. Европейский

Журнал информационных систем, 21 (2), 135-146.

Грегор, С., & Хевнер, А. Р. (2013). Позиционирование и представление исследований в области дизайна для максимального воздействия.

MIS Quarterly, 37 (2), 337-355.

Грегор С., Имран А. и Тернер Т. (2014). Стратегия изменения «золотого пятна» для наименее развитой страны:

с использованием электронного правительства в Бангладеш. Европейский журнал информационных систем, 23 (6), 655-671.

Харри Лайхонен П., Линзалоне Р. и Скиума Г. (2015). Обзор моделей оценки программ и проектов.

Измерение качества бизнеса, 19 (3), 90-99.

Хевнер А. Р., Марч С. Т., Парк Дж. И Рам С. (2004). Дизайн-наука в исследовании информационных систем. МИС

Ежеквартально, 28 (1), 75-105.

IPMA. (2016). Модель совершенства проекта (модель PE). Получено с сайта

http://www.ipma.world/awards/project-excellence/the-pe-model/

Joslin, R., & Müller, R. (2016). Выявление интересных феноменов проекта с помощью философской и методологической

триангуляции.Международный журнал управления проектами, 34 (6), 1043-1056.

Джугдев, К., и Мюллер, Р. (2005). РЕТРОСПЕКТИВНЫЙ ВЗГЛЯД НА НАШЕ ЭВОЛЮЦИОННОЕ ПОНИМАНИЕ УСПЕХА ПРОЕКТА

. Журнал управления проектами, 36 (4), 19-31.

Кузьмин, А., Эльке, Л., Гельмут, К., и Корац-Какабадзе, Н. (1999). Бенчмаркинг и эффективность

измерения в государственном секторе На пути к обучению эффективности агентств. Международный журнал

управления государственным сектором, 12 (2), 121-144.

Лаурсен, М., & Швейвиг, П. (2016). Подведение итогов создания ценности проекта: структурированный обзор литературы с

будущих направлений исследований и практики. Международный журнал управления проектами, 34 (4),

736-747.

Ли, Дж. С., Прис-Хидже, Дж., И Баскервиль, Р. (2011). Теоретизация в исследованиях в области дизайна. В: Х. Джайн, А. П.

,

Синха и П. Витарана (редакторы), Сервис-ориентированные перспективы в исследованиях в области дизайна: 6-я Международная конференция

, DESRIST 2011, Милуоки, Висконсин, США, 5-6 мая 2011 г.Труды (стр. 1-

16). Берлин, Гейдельберг: Springer Berlin Heidelberg.

Ленфле, С. (2012). Исследование, оценка проекта и теория дизайна: перечитывание случая Манхэттена.

Международный журнал управления проектами в бизнесе, 5 (3), 486-507.

Левин К. (1946). Исследование действий и проблемы меньшинств. Журнал социальных проблем, 2 (4), 34-46.

Мэр, Дж. Л., Бронет, В., и Пилле, М. (2005). Типология «лучших практик» для сравнительного анализа.

Бенчмаркинг: Международный журнал, 12 (1), 45-60.

Mathiassen, L., Chiasson, M., & Germonprez, M. (2012). СОСТАВ СТИЛЯ В ДЕЙСТВИИ ИССЛЕДОВАНИЕ

ПУБЛИКАЦИЯ. MIS Quarterly, 36 (2), 347-363.

Маклеод Л., Дулин Б. и МакДонелл С. Г. (2012). Перспективное понимание успеха проекта.

Журнал управления проектами, 43 (5), 68-86.

Мюллер Р. и Тернер Р. (2007a). Влияние менеджеров проектов на критерии успеха проекта и успех проекта

по типу проекта. Европейский журнал менеджмента, 25 (4), 298-309.

Мюллер Р. и Тернер Р. (2007b). Соответствие стиля руководства руководителю проекта типу проекта.

Международный журнал управления проектами, 25 (1), 21-32.

Мюллер Р. и Тернер Р. (2010). Профили лидерских качеств успешных менеджеров проектов.

Международный журнал управления проектами, 28 (5), 437-448.

Нанди, С., и Банвет, Д. (2000). Бенчмаркинг для производства мирового класса — концепция, структура и

приложений.Производительность, 41 (2), 189-200.

OED. (Ред.) (2017) Оксфордский словарь английского языка. Издательство Оксфордского университета.

Олссон, Н. О. Э., и Булл-Берг, Х. (2015). Использование больших данных при оценке проектов. Международный журнал

«Управление проектами в бизнесе», 8 (3), 491-512.

Поусон Р. и Тилли Н. (1997). Реалистичная оценка. Лондон: Sage Publications Ltd.

Pinto, J. K., & Prescott, J. E. (1988). Вариации критических факторов успеха на разных этапах жизненного цикла проекта

.Журнал менеджмента, 14 (1), 5-18.

Глава 7: Этапы и процессы оценки | Принципы взаимодействия с общественностью

Процесс оценки программы проходит четыре фазы — планирование, реализация, завершение, распространение и отчетность — которые дополняют фазы разработки и реализации программы. Каждая фаза имеет уникальные проблемы, методы и процедуры. В этом разделе обсуждается каждый из четырех этапов.

Планирование

Соответствующие вопросы во время планирования и проведения оценки включают определение осуществимости оценки, определение заинтересованных сторон и определение краткосрочных и долгосрочных целей.Например, есть ли у программы ясность целей или прозрачность методов, необходимых для оценки? По каким критериям определялась потребность в программе? Вопросы, задаваемые во время планирования оценки, также должны учитывать концептуальную основу или основы программы. Например, основывается ли предлагаемая исследовательская программа с участием сообщества «передовой практикой» других программ, включая характеристики успешного партнерства исследователей и сообществ? Собирает ли программа информацию, чтобы убедиться, что она работает в текущем контексте сообщества?

Определение и идентификация заинтересованных сторон — важный компонент стадии планирования.Заинтересованные стороны — это люди или организации, которые заинтересованы в оценке программы или могут быть затронуты ею. Это могут быть люди, которые участвуют в работе программы, люди, которых обслуживает или затрагивает программа, или основные пользователи оценки. Включение заинтересованных сторон в оценку не только помогает заручиться поддержкой оценки, но и повышает ее доверие, обеспечивает подход, основанный на широком участии, и дает представление о различных точках зрения участников и партнеров (Росси и др., 2004).

Заинтересованные стороны могут включать жителей сообществ, предприятия, общественные организации, школы, лиц, определяющих политику, законодателей, политиков, педагогов, исследователей, СМИ и общественность. Например, при оценке программы по расширению доступа к выбору здоровой пищи в школах и рядом с ними заинтересованные стороны могут включать продавцов магазинов, школьные советы, комиссии по зонированию, родителей и учащихся. Заинтересованные стороны представляют собой важный ресурс для определения вопросов, которые следует рассмотреть при оценке программы, выбора методологии, которая будет использоваться, определения источников данных, интерпретации результатов и выполнения рекомендаций (CDC, 1999).

После того, как заинтересованные стороны определены, необходимо разработать стратегию для их вовлечения на всех этапах оценки. В идеале это взаимодействие происходит с самого начала проекта или программы или, по крайней мере, с начала оценки. Заинтересованные стороны должны знать, что они являются важной частью оценки, и с ними будут постоянно консультироваться на протяжении всей ее разработки и реализации. Взаимоотношения между заинтересованными сторонами и оценщиками должны включать двустороннее общение, и заинтересованные стороны должны иметь возможность выдвигать идеи и предложения.Одна из стратегий вовлечения заинтересованных сторон в общественные программы и оценки — это создание консультативного совета сообщества для надзора за программами и оценочной деятельностью в сообществе. Эта структура может быть использована в качестве ресурса для множества проектов и мероприятий, предполагающих участие сообщества.

Важным моментом при привлечении заинтересованных сторон к оценке, начиная с ее планирования, является необходимость понимания и принятия культурного разнообразия. Признание разнообразия может улучшить оценку и обеспечить измерение важных конструкций и концепций.

Начало страницы

Внедрение — Формирующая и оценка процесса

Оценка во время реализации программы может проверить, успешно ли программа набирает и удерживает предполагаемых участников, используя учебные материалы, соответствующие стандартам точности и ясности, соблюдая запланированные сроки, эффективно координируя с другими текущими программами и мероприятиями и соблюдая применимые правовые стандарты. . Оценка во время реализации программы может использоваться для информирования о корректировках в середине реализации программы (формирующая оценка) или для освещения процессов реализации (оценка процесса).

Для инициатив с участием сообщества формативная оценка и оценка процесса могут включать оценку процесса, посредством которого партнерства создаются и поддерживаются и в конечном итоге успешно функционируют.

Начало страницы

Завершение — Итоговая оценка, оценка результатов и воздействия

После завершения программы оценка может изучить ее непосредственные результаты или долгосрочное воздействие или суммировать ее общую результативность, включая, например, ее эффективность и устойчивость. Результат программы можно определить как «состояние целевой группы населения или социальных условий, которые, как ожидается, должна изменить программа» (Росси и др., 2004, стр. 204). Например, контроль уровня глюкозы в крови был подходящим результатом программы при оценке эффективности обучения пациентов с диабетом, основанного на расширении прав и возможностей (Anderson et al., 2009). Напротив, количество людей, получивших образование по расширению прав и возможностей или любую программную услугу, не будет считаться результатом программы, если только участие само по себе не представляет собой изменение поведения или отношения (например,g., участвуя в программе по лечению токсикомании). Точно так же количество пожилых людей, не привязанных к дому, которые получают питание, не будет считаться результатом программы, но полезные питательные свойства фактически потребляемых обедов для здоровья пожилых людей, а также улучшение их воспринимаемого качества жизни будут подходящими результатами программы. (Росси и др., 2004). Оценка программы также может определить степень, в которой изменение результата может быть связано с программой. Если оценивается партнерство, вклад этого партнерства в результаты программы также может быть частью оценки.Модель CBPR, представленная в главе 1, является примером модели, которую можно использовать для оценки как процесса, так и результатов партнерства.

Как только положительный результат программы подтвержден, последующая оценка программы может изучить долгосрочное влияние, которое программа надеется оказать. Например, результат программы, разработанной для повышения квалификации и удержания медицинских работников в районе с недостаточным медицинским обслуживанием, не будет представлен количеством поставщиков, которые участвовали в программе обучения, но он может быть представлен долей здоровья работники по уходу, которые остаются на один год.Снижение материнской смертности может представлять собой долгосрочное воздействие, на которое рассчитана такая программа (Mullan, 2009).

Начало страницы

Распространение и отчетность

Чтобы обеспечить всестороннее и систематическое распространение результатов и представление результатов всем соответствующим аудиториям, необходимо разработать план распространения результатов на этапе планирования оценки. Этот план должен включать указания о том, кто представит результаты, какая аудитория получит результаты и кто будет включен в качестве соавтора рукописей и презентаций.

Распространение результатов оценки требует адекватных ресурсов, таких как люди, время и деньги. Членам сообщества, у которых есть другие обязательства, может быть сложно найти время для написания статей и презентаций (Parker et al., 2005). Кроме того, ученые не могут быть вознаграждены за ненаучные презентации и, следовательно, не решаются тратить время на такую ​​деятельность. Для перевода материалов могут потребоваться дополнительные ресурсы, чтобы гарантировать их соответствие культурным традициям.

Хотя содержание и формат отчетности могут различаться в зависимости от аудитории, упор следует делать на полное раскрытие информации и сбалансированную оценку, чтобы результаты можно было использовать для усиления программы. Распространение результатов также может быть использовано для наращивания потенциала среди заинтересованных сторон.

Начало страницы

Разработка методологии оценки для вашего проекта

Мониторинг и оценка реализации проекта имеют ключевое значение, если ваша организация работает с пожертвованиями от третьей стороны.Это создает прозрачность и доверие, а также помогает вашей собственной организации выполнять хорошие проекты и иметь возможность учиться на опыте прошлого. Но как именно вы оцениваете свои проекты?

Без надлежащего планирования и разработки стратегии и методологии оценки будет очень трудно представить хорошие результаты. Несмотря на то, что обычно оценка является последним этапом проектного цикла, вам следует разработать свою стратегию на самом первом этапе, чтобы иметь возможность собирать соответствующие данные на протяжении всего проекта или программы.

В следующих параграфах мы подробно опишем, что вам нужно иметь в виду при разработке своей методологии оценки и как вы можете фактически использовать ее в своих интересах при сборе средств для вашей НПО.

Что такое оценка?

Чтобы разработать методологию оценки, вы должны четко понимать, что означает термин «оценка» и как вы можете использовать его в своих интересах.

Оценка в основном описывает анализ успеха проекта после завершения проектного цикла.На основе данных, собранных в ходе базового исследования, вы описываете и анализируете достижения, достигнутые в ходе вашей проектной деятельности. В то же время вы также называете и подробно рассматриваете возможные проблемы и ошибки, которые произошли за это время, чтобы иметь возможность извлечь уроки из этого опыта в будущем. По сути, вы сравниваете запланированные результаты с фактическими результатами и анализируете возможные несоответствия.

Рисунок 1: Роль оценки в проектном цикле

Как вы можете видеть на рисунке 1, оценка является важным шагом в проектном цикле и гарантирует, что уроки будут учтены при планировании будущих проектов.

Почему это важно?

Для донора оценка дает возможность увидеть и понять, что именно вы сделали с их деньгами и какое влияние это оказало на сообщества, в которых вы работали. Хорошая оценка является ключом к дальнейшему сотрудничеству с этим конкретным донором на основе прозрачности и доверять и поможет вам представить вашу организацию в качестве компетентного партнера.

Даже если ваша организация небольшая и сначала вам может показаться, что в оценке нет необходимости, на самом деле она имеет много преимуществ.Помимо описанного выше эффекта для донора, вы также можете собрать много данных, которые можно будет использовать в будущем для приложений, информационных брошюр или аналогичных целей. Если вы сможете четко назвать влияние, которое ваши прошлые проекты оказали на сообщества, в которых вы работаете, будет намного проще написать новые приложения на основе этого и установить новые отношения с другими спонсорами.

Конечно, ваша оценка будет выглядеть иначе, если вы реализуете проект на миллион долларов в нескольких странах или небольшую программу в одной деревне.Вот почему на первом этапе планирования проекта вы должны потратить время и подумать, чтобы разработать подходящую и практичную методологию оценки для вашего проекта.

Что означает «разработка методологии оценки»?

Как указано выше, у вас будут очень разные ожидания в отношении вашей методологии оценки, если у вас есть проект в нескольких странах с огромным бюджетом, чем в случае небольшого проекта с очень ограниченными ресурсами. Конечно, и у ваших доноров будут совсем другие ожидания.

Крупные организации часто передают оценку специализированным организациям, у которых есть собственная структура. Поскольку каждый проект индивидуален, нет реальной схемы того, как его оценивать. Хотя вам не нужно заново изобретать колесо каждый раз, когда вы начинаете новый проект, вы должны быть осторожны, чтобы ваша методология оценки была скорректирована и соответствовала цели, которую необходимо достичь.

Разработать свою методологию оценки в основном означает выделить ей определенные ресурсы, определить ожидаемые результаты и учесть их при планировании проекта.Кроме того, вы определяете методы, которые будут использоваться для достижения результатов и их временные рамки. Мы опишем детали этого процесса в следующих параграфах.

Разработав методологию оценки, вы также можете поделиться ею со своим донором. Таким образом, вы дадите донору четко понять, чего он может ожидать от оценки в конечном итоге, а что не будет включено. Это очень хороший способ управлять ожиданиями и с самого начала убедиться, что вы находитесь на одной волне. Поделившись своей методологией на ранней стадии, вы дадите своему донору возможность сделать замечания и потребовать включения определенных мер, если это необходимо, и избежать каких-либо недоразумений в конце.Поделиться хорошо разработанной методологией оценки со своим донором — это еще один шаг к прозрачности и передовой практике.

Разработка методологии оценки — важные шаги

При разработке методологии оценки, подходящей для вашего проекта или программы, необходимо принять во внимание несколько важных шагов. Если возможно, эти шаги должны быть предприняты вместе людьми, ответственными за оценку, а также лицами, ответственными за проект, чтобы привести к хорошо информированной и реалистичной стратегии.

Чрезвычайно важно, чтобы методология оценки была разработана на этапе планирования проекта, чтобы на нее можно было выделить достаточные ресурсы и чтобы необходимые данные могли быть собраны на протяжении всего проектного цикла. При наличии стратегии и назначенных ролях оценка и сбор связанных данных могут происходить на постоянной основе и в конечном итоге не будут сложной задачей.

Рисунок 2: Необходимые шаги для разработки методологии оценки

Как видно на рисунке 2, шаги для определения методологии оценки следующие: определение цели, определение объема, описание логики вмешательства, формулирование вопросов оценки, определение методов и данных и выделение необходимых ресурсов для оценки.В следующих параграфах мы подробно опишем эти задачи.

Назначение

Чтобы разработать подходящую методологию оценки, вы должны четко понимать ее цель. Для чего проводится оценка и кем она должна быть? Ваш донор просит вас провести оценку? Вы хотите оценить свои проекты на внутренней основе, чтобы увидеть возможный потенциал для прогресса? И то, и другое?

Цель оценки в основном устанавливает планку для ее объема и формы.Часто у донора уже есть определенные ожидания, которые необходимо удовлетворить, и конкретные правила, которые необходимо выполнить. Иногда в игру вступают даже юридические требования. Чем яснее вы сформулируете цель своей оценки, тем легче будет определить ее форму и подходящий способ ее проведения.

Область применения

Второе, что вы должны учитывать при разработке методологии оценки, — это объем оценки. Решение о масштабах означает решить, какие вмешательства будут оцениваться, какая географическая область будет охвачена и какие временные рамки будут охвачены.

Если вы работаете над очень маленьким проектом, на эти вопросы обычно легко ответить. Если ваш проект включает всего несколько мероприятий, определенную географическую зону и ограниченные временные рамки, ваша оценка должна охватывать весь проект. Если вы уже знаете, что оценка определенных аспектов будет особенно сложной, было бы неплохо исключить их, чтобы скорректировать ожидания донора в отношении окончательной оценки. Это может применяться, если ваш проект просто нацелен на запуск процесса, который покажет свое влияние только в долгосрочной перспективе (после того, как будет проведена ваша оценка), или если вы уже знаете, что некоторые меры вне вашего контроля, вероятно, затруднят оценку ваша собственная проектная деятельность.Тем не менее, четко сформулируйте это, чтобы доноры знали, чего ожидать, или имели возможность возразить, если они не согласны с вашим подходом.

В более крупных проектах с целым рядом мер и географических направлений было бы неплохо сосредоточиться на некоторых из них. Если проект встроен в более крупную программу, возможно, имеет смысл сосредоточиться на областях, которые не оценивались в последнее время или которые сообщали о проблемах и проблемах в прошлом. Тем не менее, убедитесь, что вы соблюдаете свои юридические обязательства и что ваш донор согласен с вашим подходом.

Логика вмешательства

На этом этапе вы должны быть в состоянии описать запланированные вмешательства, их потенциальное воздействие и их взаимодействие на этапе вашего проекта. Вы также должны принимать во внимание внешние действия, которые могут повлиять на реализацию вашего проекта, как положительные, так и отрицательные.

Записывание или построение диаграммы логики вмешательства гарантирует, что вы четко понимаете, как проект должен работать и чего ожидали вначале.Логика вмешательства динамична и может меняться в ходе проекта, но эти изменения могут быть задокументированы и дают хорошее представление о тех областях, в которых планы и ожидания необходимо было привести в соответствие с реальностью.

Оценочные вопросы

После того, как вы подробно изложили, как ваш проект будет работать и каково ожидаемое воздействие, вы сможете сформулировать хорошие вопросы для оценки. Вопросы оценки — это те вопросы, на которые должна ответить ваша оценка.Это дает вам возможность указать, что вы действительно хотите проанализировать в своей оценке.

Если вы сформулируете свои вопросы внимательно, вы можете быть уверены, что критический анализ состоится. Будьте осторожны, чтобы не получить в итоге простые вопросы типа «да / нет», на которые, кажется, легко ответить, но которые в конечном итоге не дадут почти никакого понимания и, следовательно, будут иметь очень небольшую дополнительную ценность для донора или вашей организации.

В то же время вам следует попытаться найти вопросы, на которые вы сможете ответить.Хотя проектные заявки полны обещанного воздействия, на самом деле его довольно сложно измерить. Чтобы иметь возможность оценить влияние вашего проекта, вам нужно будет извлечь много данных из своего проекта, чтобы быть уверенным, что никакие внешние события не повлияли на результат вашего проекта. Даже с огромным набором данных практически невозможно быть на 100% уверенным в воздействии ваших вмешательств, потому что такие вещи, как изменения политики, общее мнение или другие события, могут сыграть роль, о которой вы даже не подозреваете.

Иногда это означает разбить одну проблему на несколько вопросов. Эти вопросы могут быть количественными (точные данные, числа и т. Д.) Или качественными (мнения, восприятие и т. Д.). Как показано на рисунке 3 ниже, вы должны найти идеальную золотую середину между слишком широким или слишком ограниченным кругозором. .

Вопрос слева (влияние на образование) слишком широкий, невозможно ответить на этот вопрос при оценке проекта. Оценка воздействия на образование должна будет учитывать многие другие факторы, такие как общее изменение отношения, все другие инициативы в секторе, изменения в политике и т. Д.Тем не менее, если бы все эти данные были бы доступны, было бы очень сложно количественно оценить воздействие по сравнению с другими вмешательствами. Если вы попытаетесь ответить на этот вопрос в таком объеме, доноры поймут, что ваша оценка, должно быть, ошибочна. Будьте очень осторожны с использованием слова «воздействие» в своей оценке!

Рис. 3. Сравнение различных оценочных вопросов. (собственное представительство)

Вопрос справа в сравнении — к узкому (количество школ).Можно было бы ответить на него простым числом и не дать никакой дополнительной информации о качестве образования или фактическом использовании этих школ. Он не дает места для критического анализа и поэтому не может быть хорошим оценочным вопросом.

Вопросы в середине показывают один из способов задать комбинацию количественных и качественных вопросов, которые также могут привести к более критической оценке деятельности проекта, но в то же время дают хорошее представление о том, чего на самом деле удалось достичь в рамках проекта.

Конечно, глубина этих вопросов будет зависеть от объема вашей оценки.

Методы и данные

Когда вы определили соответствующие вопросы оценки, следующим шагом будет подумать о необходимых данных и методах их анализа. Для проведения оценки доступно множество инструментов и инструментов, но чтобы решить, какие из них подходят, вы должны принять во внимание доступность данных, качество ваших данных и ресурсы, доступные для оценки.Некоторые инструменты требуют ввода очень подробных данных, поэтому, если эти данные недоступны, вы также не можете использовать эти инструменты. Некоторые инструменты требуют очень много времени, поэтому, если вы не выделили достаточно времени и рабочей силы для оценки, эти инструменты также не подходят.

Выделение ресурсов для вашей стратегии оценки

Также важно не забыть выделить ресурсы на вашу методологию оценки, чтобы иметь возможность ее проводить. Часто оценке не уделяется достаточно внимания с точки зрения ресурсов, и людям не хватает времени для ее проведения.В частности, в небольших проектах, иногда менеджеру проекта приходится проводить оценку «на стороне» своих обычных задач. Это создает несколько рисков, так как на важную задачу отводится недостаточно времени, а руководитель проекта может быть предвзятым.

Выделение рабочей силы и ресурсов для оценки с первого этапа проекта свидетельствует об ответственном поведении со стороны организации и гарантирует, что оценка будет проведена профессионально.

Разработка методологии оценки

После того, как вы выполнили вышеупомянутые шаги (в идеале в команде), вы собрали достаточно информации для разработки своей методологии оценки.Вы решили, какие методы вам понадобятся и какие данные вам нужно будет собрать для этого, и в идеале уже назначили соответствующие обязанности назначенному персоналу, чтобы все знали, какова его или его роль в этом процессе.

Если вы объедините эту информацию в документ, это также хорошая возможность поделиться ею со своими донорами или потенциальными донорами. Продуманная методология оценки показывает, что вы и ваша организация хорошо знакомы с рабочей областью вашего проекта, хорошо продумали дизайн и способны и готовы критически анализировать действия вашего проекта.Это создает прозрачность и, таким образом, дает спонсорам больше оснований доверять вам и вашей организации. Это также дает общие основания относительно ожиданий в отношении отчета об оценке в конечном итоге и дает всем заинтересованным сторонам возможность внести свой вклад, если это необходимо и желательно.

Конечно, разработка методологии — это только первый шаг. На протяжении всего проекта вы должны следить за тем, чтобы он также выполнялся в соответствии с планом и чтобы не возникало больших проблем.