Вт бизнес: Грузоподъемное оборудование

Количество окон для бизнеса: 4

График загруженности филиала

Предполагаемое количество талонов в очереди с 22. 03.2021 по 28.03.2021 на основании статистических данных за предыдущую неделю

8:00 — 9:00

9:00 — 10:00

10:00 — 11:00

11:00 — 12:00

12:00 — 13:00

13:00 — 14:00

14:00 — 15:00

15:00 — 16:00

16:00 — 17:00

17:00 — 18:00

18:00 — 19:00

19:00 — 20:00

*  В конце рабочего дня возможно ограничение в получении талонов в соответствии с регламентом о порядке обслуживания заявителей в отделениях ГБУ ТО «МФЦ»

Талоны не выбивались

Количество выбитых талонов от 0 до 4

Количество выбитых талонов от 4 до 8

Количество выбитых талонов более 8

г.Тула, пр. Ленина, 63.

загрузка карты…

Бизнес МФЦ в г. Тула на пр-те Ленина

пн-пт 9:00-18:00

Руководитель:

Ляпина Наталья Ивановна

Количество окон для бизнеса: 3

График загруженности филиала

Предполагаемое количество талонов в очереди с 22. 03.2021 по 28.03.2021 на основании статистических данных за предыдущую неделю

8:00 — 9:00

9:00 — 10:00

10:00 — 11:00

11:00 — 12:00

12:00 — 13:00

13:00 — 14:00

14:00 — 15:00

15:00 — 16:00

16:00 — 17:00

17:00 — 18:00

18:00 — 19:00

19:00 — 20:00

*  В конце рабочего дня возможно ограничение в получении талонов в соответствии с регламентом о порядке обслуживания заявителей в отделениях ГБУ ТО «МФЦ»

Талоны не выбивались

Количество выбитых талонов от 0 до 2

Количество выбитых талонов от 2 до 4

Количество выбитых талонов более 4

ул. Кирова, 135 (1 этаж)

загрузка карты…

Бизнес-МФЦ в г. Тула на ул. Кирова

пн-пт 9:00-18:00

Руководитель:

Ляпина Наталья Ивановна

Подразделение: «Мои документы» для юридических лиц и индивидуальных предпринимателей

Количество окон для бизнеса: 2

График загруженности филиала

Предполагаемое количество талонов в очереди с 22. 03.2021 по 28.03.2021 на основании статистических данных за предыдущую неделю

8:00 — 9:00

9:00 — 10:00

10:00 — 11:00

11:00 — 12:00

12:00 — 13:00

13:00 — 14:00

14:00 — 15:00

15:00 — 16:00

16:00 — 17:00

17:00 — 18:00

18:00 — 19:00

19:00 — 20:00

*  В конце рабочего дня возможно ограничение в получении талонов в соответствии с регламентом о порядке обслуживания заявителей в отделениях ГБУ ТО «МФЦ»

Талоны не выбивались

Количество выбитых талонов от 0 до 2

Количество выбитых талонов от 2 до 4

Количество выбитых талонов более 4

г. Тула, пл. Крестовоздвиженская, 1

загрузка карты…

Центр оказания услуг (прием юридических лиц и предпринимателей) Сбербанк

1 этаж — пн-пт: 9:00-18:00перерыв 13:00-14:002 этаж — пн-пт 9:00-18:00перерыв 13:00-14:00

В здании Тульского отделения ПАО Сбербанк 

г. Тула, ул.Тургеневская, 5

загрузка карты…

Центр оказания услуг (прием юридических лиц и предпринимателей) Россельхозбанк

По предварительной записи

В здании ТРФ АО «Россельхозбанк»

г. Тула, ул. Кирова, д. 135, корп.1

загрузка карты…

Центр оказания услуг (прием юридических лиц и предпринимателей) в Центре поддержки предпринимательства

ср 12:00-13:00

Количество окон для бизнеса: 1 В здании центра «Мой бизнес»

г. Новомосковск, ул. Московская, д.10а

загрузка карты…

Центр оказания услуг (прием юридических лиц и предпринимателей) в ПАО «Минбанк» г. Новомосковск

пн-пт 9:00-17:00перерыв 13:00-14:00

Количество окон для бизнеса: 2

г. Ефремов, ул. Свердлова, д. 26

загрузка карты…

Центр оказания услуг (прием юридических лиц и предпринимателей) в ПАО «Минбанк» г. Ефремов

вт,чт 9:00-17:00перерыв 13:00-14:00

г. Алексин, ул. Ленина, д. 14

загрузка карты…

Центр оказания услуг (прием юридических лиц и предпринимателей) в ПАО «Минбанк» г. Алексин

вт,чт 9:00-17:00перерыв 13:00-14:00

г. Узловая, ул. Беклемищева, 44а

загрузка карты…

Центр оказания услуг (прием юридических лиц и предпринимателей) в ПАО «Минбанк» г. Узловая

вт,чт 9:00-17:00перерыв 13:00-14:00

ИТАЛИЯ: ТОП-5 В 2021 году!

ЭКОНОМИКА | В ФОКУСЕ: РЕГИОНЫ ИТАЛИИ ПО ВВП

Какие итальянские регионы продвигают экономику страны?

СВЯЗИ ОАЭ-ИЗРАИЛЬ

ДИПЛОМАТИЯ | В ФОКУСЕ: 2021 НОРМАЛИЗАЦИЯ ОТНОШЕНИЙ

ОАЭ предприняли смелый шаг по нормализации дипломатических отношений с Израилем, что вызвало аналогичную реакцию со стороны других стран Ближнего Востока и Африки.

ТОП 4: АЗИАТСКАЯ СОЛНЕЧНАЯ ЭНЕРГИЯ

ЭНЕРГИЯ | В ФОКУСЕ: КИТАЙ / ЯПОНИЯ / ЮЖНАЯ КОРЕЯ / ИНДИЯ

Насколько успешно азиатские страны используют солнечную энергию?

8 МЕТРОПОЛИСОВ ИНДИИ В 2021 ГОДУ

ЭКОНОМИКА | В ФОКУСЕ: ОСНОВНЫЕ ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ХАБЫ СУБКОНТИНЕНТА

Восемь мегаполисов станут движущей силой экономики Индии в 2021 году.

Свежепрессованный

COVID-19 Эксклюзивные интервью со всего мира

рыночных отчетов и исследовательских решений от Business Research Company

Ассоциация специальных библиотек

Ассоциация специалистов интернет-исследований

Специалисты в области стратегической и конкурентной разведки

Наши отчеты были обновлены с учетом размера рынка, темпов прогноза рынка, рыночных тенденций и стратегий после COVID-19

Узнать больше

Азиатско-Тихоокеанский регион — крупнейший регион на мировом рынке пива, на который приходится около 40% от общего объема.

Узнать больше

Быстрое развитие технологий и повышение экологической осведомленности побуждают компании внедрять крупномасштабные солнечные проекты, предоставляя привлекательные возможности для компаний ECS.

Узнать больше

Почему мы?

Компания Business Research Company предоставляет вам информацию и идеи для каждого этапа вашего бизнес-планирования.

Мы предоставляем достоверные данные и практическую информацию для поддержки вашей маркетинговой стратегии, от определения рыночных возможностей до нацеливания на клиентов, разработки продуктов и услуг, опережения конкурентов, оценки каналов и уточнения рекламных акций и ценообразования. Мы делаем это с помощью:

Продукты, услуги и решения

Хотите понять, как складываются ваши рынки в режиме реального времени?
Нужны стратегии для достижения успеха в вашей области с глобальной точки зрения?

Наши отчеты и базы данных содержат информацию о размерах и сегментации рынка, долях конкурентов и анализе тенденций. 1000+ глобальные отраслевые отчеты об исследованиях предоставляют стратегическое понимание и анализ 27 отраслей, 2500+ сегментов рынка и 60+ географических регионов по всему миру. Наша онлайн-база данных «Модель глобального рынка» предоставляет эти данные и аналитическую информацию через интерактивную платформу, готовую к презентации в реальном времени.

Какие рынки предлагают вам наибольшие возможности для роста?
Какова стратегия вашего конкурента?
Чего хотят ваши потенциальные клиенты?
Как ваши клиенты относятся к вам?

Привлечение нашей исследовательской группы для ответа на ваши конкретные вопросы позволяет принимать важные решения на основе реальной информации и понимания.

Хотите расширить сбор информации без увеличения затрат?
Хотите создать надежные активы данных для поддержки своего отраслевого опыта?
Хотите поддержать процессы, основанные на технологиях, с помощью человеческого интеллекта?

Наши виртуальные команды предоставят вам специализированную постоянную поддержку в исследованиях любого типа бизнеса, рынка, страны, клиента, компании и отрасли! Ваша команда будет высококвалифицированной и недорогой, с бизнес-образованием, исследовательским опытом и соответствующей вертикальной специализацией.

Джанардхан Раджан
Старший консультант
Tech Mahindra (ИТ-услуги)

Bas Lenssen
Глобальный менеджер по продукту
Cordstrap B.V.

Пол Томпсон
Директор
Barclays Bank (Банк)

Клиенты

Сотни ведущих мировых компаний полагаются на нас в предоставлении ключевых данных, аналитических услуг и индивидуальных исследовательских услуг.Примеры компаний, которые мы обслуживаем:

Mitsubishi

Коби Стил

Мицуи

Fujifilm

Аркрай

Тейджин

Sony

Асахи Касей

Сумитомо

Toshiba

Panasonic

Sekisui Chemical

Hitachi Zosen Corporation

Дайфуку

Университет Очаномидзу

Fujitsu

Оболочка

VCA Healthcare

Amazon

Гиперион Глобал Партнерс, ООО

Санофи

Мишлен

Общий

КТК Корпорация

Маркетинговые партнеры

Ведущие мировые издатели публикуют контент и анализ Business Research Company:

Отчеты ASD

BCC Research

Капитальный IQ

Ресурсы данных

Dow Jones Factiva

Информационные службы Ebsco

FactSet

Глобальная информация

Дальний свет глобальный

Информационные службы Hinton

MarketPublishers.

MarketResearch.com

Netscribes

Refinitiv

Компоновщик отчетов

Исследования и рынки

Планирование посевного материала

Искать решения для исследований

Деловое обоснование для любопытства

Краткое описание идеи

Проблема

Руководители говорят, что ценят сотрудников, которые задают вопросы или изучают вещи, но исследования показывают, что они в значительной степени подавляют любопытство из-за страха, что это увеличит риск и подорвет эффективность.

Почему это важно

Curiosity улучшает взаимодействие и сотрудничество. Любопытные люди делают лучший выбор, повышают эффективность своей компании и помогают ей адаптироваться к неопределенным рыночным условиям и внешнему давлению.

Средство

Руководители должны поощрять любопытство к себе и другим, внося небольшие изменения в структуру своей организации и способы управления своими сотрудниками. Им можно руководствоваться пятью стратегиями.

Большинство революционных открытий и замечательных изобретений на протяжении всей истории, от кремней для разжигания огня до беспилотных автомобилей, имеют нечто общее: они являются результатом любопытства.Стремление искать новую информацию и опыт и исследовать новые возможности является основным человеческим атрибутом. Новое исследование указывает на три важных вывода о любопытстве в отношении бизнеса. Во-первых, любопытство гораздо важнее для производительности предприятия, чем считалось ранее. Это потому, что его развитие на всех уровнях помогает лидерам и их сотрудникам адаптироваться к неопределенным рыночным условиям и внешнему давлению: когда у нас возникает любопытство, мы более глубоко и рационально думаем о решениях и придумываем более креативные решения.Кроме того, любопытство позволяет лидерам завоевать большее уважение со стороны своих последователей и вдохновляет сотрудников на установление более доверительных и совместных отношений с коллегами.

Во-вторых, внося небольшие изменения в структуру своих организаций и способы управления своими сотрудниками, руководители могут поощрять любопытство и улучшать свои компании. Это верно для любой отрасли, как для творческой, так и для повседневной работы.

В-третьих, хотя лидеры могут сказать , что они дорожат пытливым умом, на самом деле они подавляют любопытство, опасаясь, что это увеличит риск и неэффективность.В опросе, который я провел среди более чем 3000 сотрудников из самых разных фирм и отраслей, только около 24% сообщили, что регулярно испытывают любопытство к своей работе, а около 70% заявили, что сталкиваются с препятствиями, чтобы задавать больше вопросов на работе.

В этой статье я подробно остановлюсь на преимуществах и общих препятствиях для любопытства на рабочем месте, а затем предложу пять стратегий, которые могут помочь лидерам получить высокую отдачу от инвестиций в любопытство сотрудников и в их собственное.

Польза любопытства

Новое исследование показывает широкий спектр преимуществ для организаций, руководителей и сотрудников.

Меньше ошибок при принятии решений.

В своем исследовании я обнаружил, что, когда наше любопытство запускается, мы с меньшей вероятностью станем жертвами предвзятости подтверждения (ищем информацию, которая поддерживает наши убеждения, а не свидетельств, указывающих на то, что мы неправы) и стереотипов (вынесение общих суждений, таких как поскольку женщины или меньшинства не могут быть хорошими лидерами). Любопытство имеет такие положительные эффекты, потому что побуждает нас создавать альтернативы.

Больше инноваций и позитивных изменений как в творческой, так и в не творческой сфере.

Рассмотрим следующий пример. В ходе полевого исследования Спенсер Харрисон и его коллеги из INSEAD задали ремесленникам, продающим свои товары через веб-сайт электронной коммерции, несколько вопросов, направленных на оценку любопытства, которое они испытывают на работе. После этого креативность участников оценивалась по количеству предметов, которые они создали и перечислили за двухнедельный период. Увеличение любопытства на одну единицу (например, оценка на 6, а не на 5 по 7-балльной шкале) ассоциировалось с повышением креативности на 34%.

В отдельном исследовании Харрисон и его коллеги сосредоточили свое внимание на центрах обработки вызовов, где рабочие места обычно сильно структурированы, а текучесть кадров обычно высока. Они попросили новых сотрудников в 10 организациях пройти опрос, который, среди прочего, оценил их любопытство до того, как они приступят к новой работе. Через четыре недели сотрудников опрашивали по различным аспектам их работы. Результаты показали, что наиболее любознательные сотрудники хотели получить больше информации от коллег, и эта информация помогла им в их работе — например, она повысила их творческий потенциал в решении проблем клиентов.

Мое собственное исследование подтверждает, что поощрение любопытства способствует улучшению рабочего места. Для одного исследования я набрал около 200 сотрудников, работающих в различных компаниях и отраслях. Дважды в неделю в течение четырех недель половина из них получала текстовое сообщение в начале рабочего дня, в котором говорилось: «Какая тема или занятие вам сегодня интересно? Что вы обычно считаете само собой разумеющимся и о чем хотите спросить? Убедитесь, что вы задаете несколько вопросов «Почему?», Когда вы заняты своей работой в течение дня.Выделите несколько минут, чтобы понять, как вы подойдете к своей сегодняшней работе с учетом этих вопросов ».

Другая половина (контрольная группа) получила сообщение, призванное вызвать размышления, но не возбудить их любопытство: «Какой темой или делом вы будете заниматься сегодня? Над чем вы обычно работаете или над чем тоже завершите сегодня? Убедитесь, что вы думаете об этом, работая в течение дня. Выделите несколько минут, чтобы понять, как вы подойдете к своей сегодняшней работе с учетом этих вопросов.”

Через четыре недели участники первой группы набрали больше баллов, чем другие, по вопросам, оценивающим их новаторское поведение на работе, например, сделали ли они конструктивные предложения по реализации решений насущных организационных проблем.

Когда нам любопытно, мы более творчески подходим к сложным ситуациям. Исследования показали, что любопытство связано с меньшей защитной реакцией на стресс и менее агрессивной реакцией на провокацию. Мы также работаем лучше, когда нам любопытно.Изучая 120 сотрудников, я обнаружил, что естественное любопытство связано с более высокой производительностью труда, по оценке их непосредственного начальника.

Уменьшенный групповой конфликт.

Мое исследование показало, что любопытство побуждает членов группы ставить себя на место друг друга и проявлять интерес к идеям друг друга, а не сосредотачиваться только на своей собственной точке зрения. Это заставляет их работать вместе более эффективно и слаженно: конфликты становятся менее острыми, а группы достигают лучших результатов.

Более открытое общение и лучшая командная работа.

Работая с руководителями по программе лидерства в Гарвардской школе Кеннеди, мы с коллегами разделили участников на группы по пять или шесть человек, попросили некоторые группы принять участие в задании, которое усилило их любопытство, а затем попросили все группы принять участие в моделировании, которое отслеживаемая производительность. Группы, чье любопытство было повышено, показали лучшие результаты, чем контрольные группы, потому что они более открыто делились информацией и более внимательно слушали.

Два барьера любопытству

Несмотря на общеизвестные преимущества любопытства, организации часто не одобряют его. Это не потому, что лидеры не видят в этом ценности. Напротив, и руководители, и сотрудники понимают, что любопытство дает положительные результаты для их компаний. В опросе более 3000 сотрудников, упомянутом ранее, 92% отметили, что любопытные люди вносят новые идеи в команды и организации, и рассматривают любопытство как катализатор удовлетворенности работой, мотивации, инноваций и высокой производительности.

Однако действия руководителей часто говорят о другом. Да, некоторые организации, в том числе 3M и Facebook, предоставляют сотрудникам свободное время для реализации своих интересов, но это случается редко. И даже в таких организациях сотрудники часто сталкиваются с непростыми краткосрочными целями производительности (такими как достижение квартальной цели продаж или запуск нового продукта к определенной дате), которые тратят «свободное время», которое они могли бы потратить на изучение альтернативных подходов к своей работе. или придумывать новаторские идеи.

Две тенденции удерживают лидеров от поощрения любопытства:

У них неправильное представление об исследованиях.

Руководители часто думают, что если позволить сотрудникам следовать своему любопытству, это приведет к дорогостоящему беспорядку. В недавнем опросе, который я провел среди 520 руководителей по обучению и руководителей по развитию талантов, я обнаружил, что они часто уклоняются от поощрения любопытства, потому что считают, что компанией было бы труднее управлять, если бы людям было разрешено исследовать свои собственные интересы.Они также считают, что возникнут разногласия, а процесс принятия и выполнения решений замедлится, что приведет к увеличению затрат на ведение бизнеса. Исследования показывают, что, хотя люди называют творчество своей целью, они часто отвергают творческие идеи, когда они их реально представляют. Это и понятно: исследование часто включает в себя сомнение в существующем статус-кво и не всегда дает полезную информацию. Но это также означает, что не следует останавливаться на первом возможном решении — и поэтому он часто дает более эффективные средства.

Они стремятся к эффективности в ущерб разведке.

В начале 1900-х годов Генри Форд сосредоточил все свои усилия на одной цели: снизить производственные затраты для создания автомобиля для широких масс. К 1908 году он осознал, что видение с введением модели T. Спрос вырос настолько, что к 1921 году компания производила 56% всех легковых автомобилей в Соединенных Штатах — замечательный успех стал возможен прежде всего благодаря модели, ориентированной на эффективность. работы. Но в конце 1920-х годов, когда экономика США достигла новых высот, потребители захотели большего разнообразия в своих автомобилях.В то время как Ford оставался зацикленным на улучшении Model T, конкуренты, такие как General Motors, начали производить множество моделей и вскоре захватили основную долю рынка. Из-за того, что компания сосредоточила все свое внимание на эффективности, Ford прекратил экспериментировать и внедрять инновации и отстал.

Когда нам любопытно, мы более творчески подходим к сложным ситуациям.

Эти тенденции к лидерству помогают объяснить, почему наше любопытство обычно уменьшается, чем дольше мы работаем. В одном опросе я спросил около 250 человек, недавно начавших работать в различных компаниях, ряд вопросов, предназначенных для измерения любопытства; шесть месяцев спустя я провел повторное обследование.Хотя первоначальный уровень любопытства был разным, через шесть месяцев всеобщее любопытство упало, и среднее снижение превысило 20%. Поскольку люди были вынуждены быстро завершить свою работу, у них было мало времени, чтобы задавать вопросы об общих процессах или общих целях.

Пять способов пробудить любопытство

Требуются мысли и дисциплина, чтобы перестать подавлять любопытство и начать его поощрять. Вот пять стратегий, которые могут использовать руководители.

1. Прокат ради любопытства.

В 2004 году анонимный рекламный щит появился на шоссе 101, в самом центре Кремниевой долины, поставив такую ​​загадку: «{первое 10-значное простое число в последовательных цифрах e} .com». Ответ, 7427466391.com, привел любопытных в Интернет, где они нашли еще одно уравнение, которое нужно решить. Горстке людей, которые это сделали, было предложено отправить резюме в Google. Компания использовала этот необычный подход к поиску кандидатов на работу, потому что он делает ставку на любопытство. (Людям даже не нужно было быть инженерами!) Как сказал Эрик Шмидт, генеральный директор Google с 2001 по 2011 год, «Мы руководим этой компанией, задавая вопросы, а не ответы.”

Google также определяет людей, любопытных от природы, с помощью таких вопросов на собеседовании: «Вы когда-нибудь обнаруживали, что не можете перестать изучать то, с чем никогда раньше не сталкивались? Почему? Что заставляло вас настойчиво? » В ответах обычно подчеркивается либо конкретная цель, побудившая кандидата задать вопрос («Это была моя работа — найти ответ»), либо искреннее любопытство («Мне просто нужно было придумать ответ»).

IDEO, дизайнерская и консалтинговая компания, стремится нанимать «Т-образных» сотрудников: людей с глубокими навыками, которые позволяют им вносить свой вклад в творческий процесс (вертикальный штрих буквы Т) и предрасположенностью к сотрудничеству в разных областях, требующие сочувствия и любопытства (горизонтальный штрих буквы T).Фирма понимает, что эмпатия и любопытство связаны: эмпатия позволяет сотрудникам вдумчиво слушать и видеть проблемы или решения с точки зрения другого человека, в то время как любопытство распространяется на интерес к дисциплинам других людей, так что можно начать их практиковать. И он признает, что большинство людей работают лучше всего не потому, что они специалисты, а потому, что их глубокие навыки сопровождаются интеллектуальным любопытством, которое побуждает их задавать вопросы, исследовать и сотрудничать.

Чтобы определить потенциальных сотрудников, имеющих Т-образную форму, IDEO обращает внимание на то, как кандидаты говорят о прошлых проектах. Тому, кто сосредоточен только на своем собственном вкладе, может не хватать широты, чтобы ценить сотрудничество. Т-образные кандидаты с большей вероятностью расскажут о том, как они добились успеха с помощью других, и проявят интерес к совместной работе над будущими проектами.

Чтобы оценить любопытство, работодатели также могут спрашивать кандидатов об их интересах вне работы.Чтение книг, не относящихся к вашей сфере деятельности, и изучение вопросов только для того, чтобы знать ответы, — это признаки любопытства. А компании могут проводить оценки любопытства, подтвержденные множеством исследований. Они обычно измеряют, изучают ли люди то, чего они не знают, анализируют ли данные, чтобы выявить новые идеи, читают ли они за пределами своей области, имеют ли они различные интересы вне работы и рады ли они возможностям обучения.

Также важно помнить, что вопросы, которые задают кандидаты, а не только ответы, которые они дают, могут сигнализировать о любопытстве.Например, люди, которые хотят знать об аспектах организации, которые не имеют прямого отношения к выполняемой работе, вероятно, обладают более естественным любопытством, чем люди, которые спрашивают только о роли, которую они будут выполнять.

2. Образцовая любознательность.

Лидеры могут поощрять любопытство в своей организации, проявляя любознательность. В 2000 году, когда Грег Дайк был назначен генеральным директором BBC, но еще не вступил в должность, он провел пять месяцев, посещая основные объекты BBC, собирая персонал на каждой остановке.Сотрудники ожидали длинной презентации, но вместо этого получили простой вопрос: «Что я должен сделать, чтобы улучшить вашу жизнь?» Дайк внимательно слушал, а затем спрашивал: «Что я должен сделать, чтобы улучшить жизнь наших зрителей и слушателей?»

Сотрудники BBC уважали своего нового начальника за то, что он нашел время задавать вопросы и слушать. Дайк использовал их ответы, чтобы проинформировать свое мнение об изменениях, необходимых для решения проблем, с которыми сталкивается BBC, и определить, над чем работать в первую очередь.После официального принятия бразды правления он выступил перед персоналом с речью, в которой отразил то, что он узнал, и показал сотрудникам, что ему действительно интересно то, что они сказали.

Задавая вопросы и искренне выслушивая ответы, Дайк смоделировал важность такого поведения. Он также подчеркнул тот факт, что, когда мы исследуем новую территорию, слушать так же важно, как и говорить: это помогает нам заполнить пробелы в наших знаниях и определить другие вопросы, которые нужно исследовать.

Это может показаться интуитивным, но мое исследование показывает, что мы часто предпочитаем говорить, а не слушать с любопытством.Например, когда я спросил около 230 руководителей высшего звена в классах управленческого образования, что они будут делать, если столкнутся с организационным кризисом, вызванным как финансовыми, так и культурными проблемами, большинство ответили, что примут меры: сделают шаг, чтобы остановить финансовое кровотечение, и представят инициативы. освежить культуру. Лишь немногие сказали, что они будут задавать вопросы, а не просто навязывать свои идеи другим. Книги по менеджменту обычно поощряют лидеров, занимающих новые должности, с самого начала высказывать свое видение, а не спрашивать сотрудников, чем они могут быть наиболее полезны.Плохой совет.

Почему мы воздерживаемся от вопросов? Потому что мы боимся, что нас сочтут некомпетентными, нерешительными или неразумными. К тому же время дорого, и мы не хотим беспокоить людей. Опыт и знания усугубляют проблему: по мере того, как люди поднимаются по служебной лестнице, они думают, что им есть чему поучиться. Лидеры также склонны полагать, что от них ждут разговоров и ответов, а не вопросов.

Такие опасения и убеждения неуместны, как показывают мои недавние исследования.Когда мы проявляем любопытство к другим, задавая вопросы, люди любят нас больше и считают нас более компетентными, а повышенное доверие делает наши отношения более интересными и близкими. Задавая вопросы, мы продвигаем более значимые связи и более творческие результаты.

Еще один способ, которым лидеры могут моделировать любопытство, — это признать, что они не знают ответа; это дает понять, что руководствоваться любопытством — это нормально. Патрисия Фили-Крушель рассказала мне, что, когда она присоединилась к WebMD Health в качестве генерального директора, она встретилась с группой инженеров-мужчин в Кремниевой долине.Они сомневались, что она может повысить ценность их работы, и сразу же спросили, что она знает о технике. Не долго думая, Фили-Крушель сделала пальцами ноль. «Вот что я знаю о технике», — сказала она им. «Однако я знаю, как вести бизнес, и надеюсь, что вы научите меня всему, что мне нужно знать о вашем мире». Когда лидеры признают, что у них нет ответа на вопрос, они показывают, что ценят процесс поиска ответов и мотивируют других исследовать его.

Новые сотрудники Pixar Animation Studios часто не решаются подвергнуть сомнению статус-кво, учитывая послужной список компании в области популярных фильмов и блестящую работу тех, кто работал там в течение многих лет. Чтобы бороться с этой тенденцией, Эд Кэтмелл, соучредитель и президент, часто говорит о временах, когда Pixar принимала неправильные решения. По его словам, Pixar, как и все другие организации, несовершенен, и ему нужен свежий взгляд, чтобы определить возможности для улучшения (см. «Как Pixar Fosters Collective Creativity», HBR, сентябрь 2008 г.).Таким образом, Catmull дает новым сотрудникам право ставить под сомнение существующую практику. Признание ограниченности наших собственных знаний и навыков посылает мощный сигнал другим.

Тенелле Портер, доктор психологии из Калифорнийского университета в Дэвисе, описывает интеллектуальное смирение как способность признать, что наши знания резко ограничены. Как показывает ее исследование, более высокий уровень интеллектуального смирения связан с большей готовностью рассматривать взгляды, отличные от наших.Люди с более интеллектуальным смирением также лучше учатся и на работе. Почему? Когда мы принимаем конечность нашего собственного знания, мы более склонны видеть, что мир всегда меняется и что будущее будет отличаться от настоящего. Приняв это понимание, руководители и сотрудники могут начать осознавать силу исследования.

Наконец, лидеры могут моделировать любознательность, приближаясь к неизвестному с любопытством, а не осуждением. Боб Лангер, который возглавляет одну из самых продуктивных лабораторий Массачусетского технологического института, недавно сказал мне, что этот принцип определяет, как он управляет своим персоналом.Как люди, мы все чувствуем побуждение оценивать других — часто не положительно. Мы быстро судим об их идеях, поведении и взглядах, даже если они относятся к вещам, которые ранее не применялись. Лангер избегает этой ловушки, задавая вопросы об идеях других, что побуждает людей глубже задумываться о своей точке зрения и сохранять любопытство в отношении сложных проблем, которые они пытаются решить. При этом он моделирует поведение, которого ожидает от других в лаборатории.

3.Подчеркните цели обучения.

Когда я спросил капитана Чесли «Салли» Салленбергера, как ему удалось безопасно посадить коммерческий самолет в реке Гудзон, он описал свою страсть к непрерывному обучению. Хотя коммерческие полеты почти всегда являются обычным делом, каждый раз, когда его самолет отталкивается от выхода на посадку, он напоминает себе, что нужно быть готовым к неожиданностям. «Чему я могу научиться?» он бы подумал. Когда случилось непредвиденное, холодным январским днем ​​2009 года Салли смог спросить себя, что может сделать , учитывая доступные варианты, и придумать творческое решение.Он успешно боролся со склонностью хвататься за самый очевидный вариант (приземление в ближайшем аэропорту). Когда мы оказываемся под давлением, мы выбираем то, что сразу же кажется наилучшим способом действий. Но те, кто увлечены непрерывным обучением, рассматривают широкий спектр возможностей и перспектив. Как видно из отчета об аварии, Салли внимательно рассмотрел несколько альтернатив за 208 секунд между обнаружением недостаточной тяги двигателям самолета и посадкой самолета в Гудзоне.

Естественно концентрироваться на результатах, особенно перед лицом сложных задач. Но, как показывают некоторые важные исследования, сосредоточение внимания на обучении в целом более полезно для нас и наших организаций. Например, когда перед персоналом ВВС США была поставлена ​​жесткая цель по количеству самолетов, которые нужно посадить в установленные сроки, их производительность на снизилась на . Аналогичным образом, в исследовании, проведенном Доном Вандеваллом из Южного методистского университета, специалисты по продажам, которые, естественно, были сосредоточены на целях производительности, таких как достижение своих целей и считавшиеся коллегами хорошими в своей работе, хуже поступали во время продвижения продукта (часть медицинского оборудования по цене около 5400 долларов), чем представители, которые естественно были сосредоточены на учебных целях, таких как изучение того, как стать лучшим продавцом.Это им обошлось, потому что компания присудила бонус в размере 300 долларов за каждую проданную единицу.

Ряд исследований демонстрирует, что построение работы вокруг целей обучения (развитие компетенции, приобретение навыков, освоение новых ситуаций и т. Д.), А не целей производительности (достижение целей, доказательство нашей компетентности, впечатление других) повышает мотивацию. А когда мы мотивированы целями обучения, мы приобретаем более разнообразные навыки, лучше работаем, получаем более высокие оценки в колледже, лучше справляемся с задачами по решению проблем и получаем более высокие оценки после обучения.К сожалению, организации часто отдают приоритет целям производительности.

Лидеры могут помочь сотрудникам принять образ мышления обучения, сообщая о важности обучения и награждая людей не только за их работу, но и за обучение, необходимое для их достижения. Deloitte пошла по этому пути: в 2013 году она заменила свою систему управления эффективностью на систему, отслеживающую как обучение, так и производительность. Сотрудники регулярно встречаются с тренером, чтобы обсудить свое развитие и обучение, а также поддержку, которая им необходима для постоянного роста.

Лидеры также могут подчеркивать ценность обучения, положительно реагируя на идеи, которые могут быть посредственными сами по себе, но могут стать трамплином для лучших. Сценаристы и режиссеры Pixar обучаются технике, называемой «плюссинг», которая предполагает построение идей без использования осуждающего языка. Например, вместо того, чтобы отклонить эскиз, режиссер может найти отправную точку, сказав: «Мне нравятся глаза Вуди, а что, если мы…?» Кто-то другой может подхватить еще один «плюс». Этот метод позволяет людям сохранять любопытство, активно слушать, уважать идеи других и вносить свои собственные.Продвигая процесс, который позволяет исследовать всевозможные идеи, лидеры ясно дают понять, что обучение является ключевой целью, даже если оно не всегда приводит к успеху.

4. Позвольте сотрудникам исследовать и расширить свои интересы.

Организации могут пробудить любопытство, давая сотрудникам время и ресурсы для изучения их интересов. Один из моих любимых примеров — из моей родной страны. Он включает в себя первую в Италии фабрику пишущих машинок Olivetti, основанную в 1908 году в предгорьях итальянских Альп.В 1930-х годах некоторые сотрудники поймали сотрудника, покидающего фабрику с сумкой, полной железных деталей и оборудования. Они обвинили его в краже и попросили компанию уволить его. Рабочий сказал генеральному директору Адриано Оливетти, что на выходных он забирает детали домой, чтобы поработать над новой машиной, потому что у него не было времени выполнять свою обычную работу. Вместо того, чтобы уволить его, Оливетти дал ему время на создание машины и поручил ему контролировать ее производство. В результате появился первый электронный калькулятор Divisumma.Divisumma хорошо продавалась по всему миру в 1950-х и 1960-х годах, и Оливетти повысил рабочего до технического директора. В отличие от лидеров, которые указали бы ему на дверь, Оливетти дал ему возможность исследовать свое любопытство с замечательными результатами.

Некоторые организации предоставляют ресурсы для поддержки сторонних интересов сотрудников. С 1996 года производственный конгломерат United Technologies (UTC) ежегодно выделяет до 12 000 долларов на обучение любому сотруднику, желающему получить ученую степень по совместительству, без каких-либо ограничений.Руководители часто не хотят вкладывать средства в обучение сотрудников, опасаясь, что они перескочат к конкуренту и заберут с собой свои дорогостоящие навыки. Несмотря на то, что UTC не пыталась количественно оценить преимущества своей программы компенсации за обучение, Гейл Джексон, вице-президент по кадрам, когда мы говорили, верила в важность любознательных сотрудников. «Лучше тренироваться и позволить им уйти, чем не тренироваться и оставить их», — сказала она мне. Но согласно отчету Общества по управлению человеческими ресурсами за 2017 год, только 44% организаций предоставляют или поддерживают перекрестное обучение для развития навыков, не связанных напрямую с работой сотрудников.

Лидеры могут вознаграждать людей как за обучение, так и за результативность.

Руководители могут предоставить сотрудникам возможность путешествовать в незнакомые места. Исследования показали, что когда у нас есть возможность расширить наши интересы, мы не только сохраняем любопытство, но и становимся более уверенными в своих силах и становимся более успешными в работе. Сотрудники могут «путешествовать» по другим ролям и областям организации, чтобы получить более широкую перспективу. В Pixar сотрудники всей организации могут делать «заметки» — вопросы и советы, — которые помогают режиссерам рассматривать всевозможные возможности для фильмов, над которыми они работают.

Сотрудники также могут расширить свои интересы, расширив свои сети. Любопытные люди часто становятся звездными исполнителями благодаря своим разноплановым связям, как показало мое исследование с Тицианой Кашаро, Биллом МакЭвили и Эвелин Чжан из Университета Торонто. Поскольку им удобнее, чем другим, задавать вопросы, таким людям легче создавать и развивать связи на работе, а эти связи имеют решающее значение для их карьерного роста и успеха. Организация получает выгоду, когда сотрудники связаны с людьми, которые могут помочь им с проблемами и мотивировать их сделать все возможное.Боб Лангер из Массачусетского технологического института работает над тем, чтобы пробудить любопытство у своих студентов, знакомя их с экспертами в своей сети. Точно так же, объединяя людей из подразделений и подразделений организации, руководители могут побуждать сотрудников интересоваться работой своих коллег и способами ведения бизнеса.

Обдуманный подход к рабочему пространству может расширить сети и способствовать взаимному обмену идеями. В 1990-х годах, когда Pixar проектировала для себя новый дом в Эмеривилле, через залив от Сан-Франциско, первоначальные планы предусматривали создание отдельного здания для каждого отдела.Но тогдашний владелец Стив Джобс опасался изолировать различные отделы и решил построить единую структуру с большим атриумом в центре, содержащим почтовые ящики сотрудников, кафе, сувенирный магазин и смотровые комнаты. Он рассуждал, что принуждение сотрудников к взаимодействию откроет им возможность познакомиться с работой и идеями друг друга.

Лидеры также могут пробудить любопытство сотрудников, тщательно спроектировав свои команды. Рассмотрим Массимо Боттуру, владельца Osteria Francescana, ресторана, удостоенного трех звезд Мишлен в Модене, Италия, который был признан лучшим рестораном мира в 2016 и 2018 годах.Его су-шеф-повара — Давиде ди Фабио из Италии и Кондо Такахико из Японии. Эти двое отличаются не только своим происхождением, но и своими сильными сторонами: Ди Фабио более комфортно импровизирует, а Такахико одержим точностью. Боттура считает, что такие «столкновения» делают кухню более инновационной и пробуждают любопытство у других сотрудников.

5. Есть «Почему?» «Что если…?» и «Как мы можем…?» дней.

Вдохновением для создания мгновенной камеры Polaroid стал вопрос трехлетнего ребенка.Дочь изобретателя Эдвина Лэнда очень хотела увидеть фотографию, которую только что сделал ее отец. Когда он объяснил, что фильм нужно обработать, она вслух задалась вопросом: «Почему мы должны ждать снимок?»

Как известно каждому родителю, Почему? повсеместно встречается в словарном запасе маленьких детей, у которых есть ненасытная потребность понять мир вокруг них. Они не боятся задавать вопросы и не беспокоятся о том, верят ли другие, что им уже следует знать ответы.Но по мере взросления детей в них закрадывается самосознание, а также желание казаться уверенным и демонстрировать опыт. Став взрослыми, мы часто подавляем любопытство.

Лидеры могут помочь нам пробудить врожденное любопытство. Одна компания, которую я посетил, спросила всех сотрудников: «А что, если…?» и «Как мы можем…?» вопросы о целях и планах фирмы. Они придумывали разные вещи, которые обсуждались и оценивались. В качестве конкретного знака того, что допрос был поддержан и вознагражден, лучшие вопросы были вывешены на баннерах, висящих на стенах.Некоторые вопросы побуждали сотрудников предлагать идеи, как работать более эффективно. (Подробнее о том, как важно задавать хорошие вопросы перед поиском решений, см. «Better Brainstorming», HBR, март – апрель 2018 г.)

В одном исследовании я и мои коллеги попросили взрослых, работающих в самых разных сферах и сферах деятельности, прочитать один из двух наборов материалов по трем организационным элементам: целям, ролям и тому, как организации в целом работают вместе. Для половины рабочих информация была представлена ​​как «метод выращивания» — наша версия условия контроля.Мы призвали эту группу рассматривать эти элементы как неизменные и подчеркнули важность следования существующим процессам, которые менеджеры уже определили. Для другой половины информация была представлена ​​как «метод возврата». Мы призвали этих сотрудников рассматривать элементы как подвижные и «вернуться» и переосмыслить их. Через неделю мы обнаружили, что сотрудники, которые читали о «методе возврата», проявили больше творчества в задачах, чем работники из группы «метода роста». Они были более открыты для идей других и более эффективно работали друг с другом.

Чтобы поощрять любопытство, руководители должны также учить сотрудников задавать хорошие вопросы. Боб Лангер сказал, что он хочет «помочь людям перейти от правильных ответов к правильным вопросам» (см. «Эдисон медицины», HBR, март – апрель 2017 г.). Он также говорит своим ученикам, что они могут изменить мир, тем самым пробуждая в них любопытство, необходимое для решения сложных проблем.

Организация «Почему?» дни, когда сотрудников поощряют задавать этот вопрос, если они сталкиваются с трудностями, могут иметь большое значение для развития любопытства.Intellectual Ventures, компания, которая генерирует изобретения, покупает и лицензирует патенты, организует «сессии изобретений», на которых люди из разных дисциплин, профессий и уровней знаний собираются вместе, чтобы обсудить возможные решения сложных проблем, что помогает им рассматривать вопросы с разных сторон. (см. «Финансирование Eureka!» HBR, март 2010 г.). Аналогичным образом, согласно подходу Toyota «5 почему», сотрудников просят исследовать проблемы, задавая вопрос «Почему?» Получив ответ, они должны спросить, почему — это , и так далее, пока они не зададут вопрос пять раз.Такой образ мышления может помочь сотрудникам вводить новшества, бросая вызов существующим взглядам.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В большинстве организаций руководители и сотрудники одинаково понимают, что задавать вопросы — это нежелательный вызов властям. Их учат сосредотачиваться на своей работе, не обращая пристального внимания на процесс или свои общие цели. Но сохранение чувства удивления имеет решающее значение для творчества и инноваций. Наиболее эффективные лидеры ищут способы развить любопытство своих сотрудников, чтобы подпитывать знания и открытия.

О проверке бизнеса | Справочный центр для бизнеса Facebook

О проверке бизнеса

Люди хотят сотрудничать с подлинными и заслуживающими доверия компаниями. Чтобы помочь им в этом, Facebook может попросить вас завершить процесс проверки бизнеса. Проверка бизнеса проверяет, что учетная запись Business Manager принадлежит реальной компании или организации.

Для подтверждения вашего бизнеса нам может потребоваться такая документация, как свидетельство о регистрации или бизнес-лицензия. Мы также проверим, есть ли у вас доступ к домену компании или веб-сайта. Или вы можете использовать процесс проверки домена, чтобы подтвердить доступ к вашей компании.

Подтверждение бизнеса — это процесс, который проверяет ваши:

Для подтверждения вашего бизнеса нам может потребоваться такая документация, как свидетельство о регистрации или бизнес-лицензия. Мы также проверим, есть ли у вас доступ к домену компании или веб-сайта.

Хотя не каждая компания нуждается в подтверждении на Facebook, вам может потребоваться подтвердить свою компанию, чтобы получить доступ к определенным функциям или показать людям дополнительную информацию о вашей компании. Например:

• Определенные функции разработчика : Если вы разработчик для бизнеса и ваше приложение было одобрено для использования определенных API-интерфейсов, вы получите предупреждение в папке входящих сообщений на панели инструментов приложения с просьбой завершить проверку бизнеса. Узнайте больше об обзоре приложений.
• Мгновенные игры : Все разработчики мгновенных игр также должны пройти проверку приложения и завершить процесс бизнес-проверки.Это гарантирует, что только проверенные разработчики могут распространять свои игры.
• Индекс новостной страницы : Издатели, заинтересованные в регистрации своей страницы для включения в индекс новостной страницы, должны сначала подтвердить свой бизнес. Узнайте больше об индексе страницы новостей.

Примечание. Проверка бизнеса отличается от проверки синего значка, подтверждения личности и проверенного значка в Instagram. Вы не получите значок, подобный синему значку подтверждения, для подтверждения бизнеса.Подробнее о синем значке подтверждения.

Готовы начать? Узнайте, как подтвердить свою компанию.

Мы бизнес, стоящий за бизнесом

CSC ^® , мировой лидер в сфере бизнес-услуг, юридических, налоговых и цифровых услуг, со штаб-квартирой в Уилмингтоне, Делавэр и офисами в США, Канаде, Европе и Азиатско-Тихоокеанском регионе, провел ребрендинг и представил новый логотип и фирменный стиль. Щелкните здесь, чтобы просмотреть наш пресс-релиз.

Видео о запуске

Часто задаваемые вопросы

Почему новая айдентика?

Мы почувствовали, что пришло время для перемен.Наша компания росла в геометрической прогрессии и стремительно развивалась за последние 118 лет. Только за последние 10 лет мы увеличились вдвое, совершили стратегические приобретения и расширили свое присутствие до 17 стран. Создание более унифицированной визуальной идентичности для CSC укрепляет нашу способность вывести на рынок весь спектр наших глобальных возможностей.

Что означает новая личность?

Наш новый неповторимый облик отражает взаимосвязанные, развивающиеся отношения, которые мы поддерживаем с нашими клиентами.Символ бесконечности помогает нам рассказать историю наших интегрированных решений и нашей способности оптимизировать операции, вызывать доверие и обеспечивать исключительные результаты.

Как CSC пришла к этой новой идентичности?

С конца 2014 по 2016 год CSC привлекала сотрудников, клиентов и потенциальных клиентов к обсуждению стратегии бренда CSC. Мы проводили онлайн-опросы и личные опросы, семинары и индивидуальные интервью, чтобы помочь нам определить нашу новую личность.

CSC изменила свое название?

Corporation Service Company остается нашим юридическим лицом и не изменится. Однако во всех наших маркетинговых и рекламных материалах, на веб-сайтах и ​​в сообщениях мы будем называть себя «CSC». Наши клиенты уже давно называют нас CSC, поэтому наш новый бренд на рынке соответствует этому признанию.

Изменится ли ваш адрес электронной почты вместе с URL-адресом компании с новым брендом?

№Наши адреса электронной почты останутся прежними, а наш домашний URL по-прежнему будет cscglobal.com. Как клиент, ваша регистрационная информация не изменится, и вы продолжите входить в наши приложения через mycscglobal.com.

Налоги на предприятия | Внутренняя налоговая служба

Форма вашей деятельности определяет, какие налоги вы должны платить и как вы их платите. Ниже приведены пять основных типов налогов на бизнес.

Налог на прибыль

Все предприятия, кроме партнерств, должны подавать годовую налоговую декларацию.Партнерства подают информационный бюллетень. Форма, которую вы используете, зависит от того, как организован ваш бизнес. Обратитесь к Бизнес-структурам, чтобы узнать, какие декларации вы должны подавать в зависимости от созданного предприятия.

Федеральный подоходный налог — это распределительный налог. Вы должны платить налог по мере того, как вы зарабатываете или получаете доход в течение года. Обычно из заработной платы сотрудника удерживается подоходный налог. Если вы не платите налог посредством удержания или не платите достаточную сумму таким образом, вам, возможно, придется заплатить расчетный налог.Если от вас не требуется производить расчетные налоговые платежи, вы можете уплатить любые причитающиеся налоги при подаче декларации. Для получения дополнительной информации см. Публикацию 583.

Расчетный налог

Как правило, вы должны платить налоги на доход, включая налог на самозанятость (обсуждается далее), путем регулярных платежей по расчетному налогу в течение года. Для получения дополнительной информации см. Расчетные налоги.

Налог на самозанятость

Налог на самозанятость (SE) — это налог на социальное обеспечение и бесплатную медицинскую помощь в первую очередь для физических лиц, которые работают на себя.Ваши платежи по налогу на SE вносят вклад в ваше страхование в рамках системы социального обеспечения. Страхование социального обеспечения предоставляет вам пенсионные пособия, пособия по инвалидности, пособия по случаю потери кормильца и пособия по страхованию больницы (Medicare).

Как правило, вы должны платить налог SE и подавать Приложение SE (форма 1040 или 1040-SR), если применимо одно из следующих условий.

• Если ваш чистый доход от самозанятости составлял 400 долларов США или более.
• Если вы работаете в церкви или квалифицированной контролируемой церковью организации (кроме служителя или члена религиозного ордена), которая выбрала освобождение от налогов на социальное обеспечение и Medicare, вы облагаетесь налогом SE, если вы получаете 108 долларов.28 или более в заработной плате от церкви или организации.

Примечание: Существуют особые правила и исключения для иностранцев, членов рыболовных бригад, нотариусов, государственных или местных государственных служащих, сотрудников иностранных правительств или международных организаций и т. Д. Для получения дополнительной информации см. Самостоятельную занятость Налог.

Налоги на трудоустройство

Когда у вас есть сотрудники, вы, как работодатель, несете определенные обязанности по уплате налогов по найму, а также формы, которые вы должны заполнять.Налоги на занятость включают следующее:

• Налоги на социальное обеспечение и медицинское обслуживание
• Удержание федерального подоходного налога
• Федеральный налог на безработицу (FUTA)

Для получения дополнительной информации см. Налоги на трудоустройство для малого бизнеса.

Акцизный налог

В этом разделе описаны акцизы, которые вам, возможно, придется заплатить, и формы, которые вы должны заполнить, если вы выполните одно из следующих действий.

• Производство или продажа определенных товаров.
• Управляйте определенными видами бизнеса.
• Используйте различное оборудование, оборудование или продукты.
• Получать оплату за определенные услуги.

Форма 720 — Федеральные акцизы, указанные в Форме 720, состоят из нескольких широких категорий налогов, включая следующие.

• Экологические налоги.

• Налоги на связь и воздушный транспорт.

• Налоги на топливо.

• Налог на первую розничную продажу тяжелых грузовиков, прицепов и тракторов.

• Налоги производителей на продажу или использование различных товаров

Форма 2290 — Федеральный акцизный налог взимается с некоторых грузовиков, седельных тягачей и автобусов, используемых на дорогах общего пользования. Налог применяется к транспортным средствам, облагаемая налогом полная масса 55 000 фунтов и более. Сообщите о налоге в форме 2290. Для получения дополнительной информации см. Инструкции к форме 2290.

Форма 730 — Если вы занимаетесь приемом ставок или проведением пула ставок или лотереи, вы можете нести ответственность за уплату федерального акцизного налога на ставки. Используйте форму 730, чтобы рассчитать размер налога на получаемые вами ставки.

Форма 11-C — Используйте форму 11-C «Профессиональный налог и регистрационная декларация для заключения пари», чтобы зарегистрироваться для любой деятельности по ставкам и уплатить федеральный профессиональный налог на ставки.

Акцизный налог включает несколько общих программ акцизного налога.Одна из важнейших составляющих акцизной программы — моторное топливо. Для получения дополнительной информации см. Акцизы.

Определение бизнеса Merriam-Webster

б : коммерческое, а иногда и промышленное предприятие также : таких предприятия деловой район

c : особая сфера деятельности лучший в своем деле

4а : личное беспокойство не суй нос

5а : серьезная деятельность, требующая времени и усилий и обычно избегающая отвлекающих факторов. приступил к делу

б : максимальное усилие

— также называется сценический бизнес

9 : испражнение —Используется, в частности, домашних животных