Бизнес план структурного подразделения пример: Бизнес план пример образец. Как написать бизнес-план: образец, инструкция, ошибки, примеры

Содержание

Организационный план в бизнес-плане: пример

Автор статьи: Судаков А.П.

Гарантией успешной деятельности является ее правильная организация и компетентное управление бизнесом. Без этих составляющих даже при наличии в достаточном количестве средств для инвестиций в проект, они могут не окупиться ввиду допущения ошибок представителя бизнеса в процессе функционирования субъекта хозяйствования. На этапе планирования предпринимательской деятельности рациональным решением будет разработка бизнес-плана. В одном из его разделов рассматриваются организационные вопросы. При реализации проекта, они также важны, как и финансовые аспекты.

Организационный план в бизнес-плане

Организационный раздел в бизнес-плане

Эффективность бизнеса определяется качеством его жизненных циклов. Реализация каждого из них проводится под координированием руководства. Его представителям будет проще управлять персоналом, разрабатывать планы производственной деятельности и контролировать их выполнение, если ранее разработан организационный план предприятия. В нем необходимо отобразить схему управления организацией, ее штатный состав, численность и режим работы. Также следует указать планы этапов реализации проекта в ракурсе ориентации на календарный график.

Многие предприниматели, разрабатывая бизнес-план, пренебрегают разделом организации своей деятельности. Они могут не рассматривать эти аспекты или разбросать охватываемые в этой части документа темы по всему плану. Такой подход нерационален и может стать причиной путаницы в плане действий и непонимания, что нужно сделать, в какие сроки, и с какими требованиями.

Структура предприятия

Под структурой субъекта предпринимательства подразумеваются его подразделения, формирующие иерархию сотрудников в компании. В бизнес-плане необходимо отобразить численность работников в каждом отделе, их подчиненность и функциональные обязанности. Также следует указать, за кем закреплен контроль над работниками подразделений и над их руководством, а также порядок взаимодействия между отделами.

Содержимое раздела должно обеспечивать решение вопросов сотрудничества между всеми участниками проекта. Предпринимателю необходимо продумать, при каких условиях будет оптимальное функционирование компании, обеспечивающее минимальные затраты при выпуске продукции соответствующего нормативным требованиям качества. Представителю бизнеса также необходимо предусмотреть параметры деятельности, при которых возможно усовершенствование производства и расширение ассортимента результата труда.

Формирование организационного плана в бизнес-плане

При раскрытии темы структуризации предприятия становится наглядной ответственность каждого работника за выполнение возложенных на них задач, а также за контроль и обеспечение коммуникации между сотрудниками и структурными подразделениями. Если в других разделах бизнес-плана допускается внесение корректировок, то менять структуру субъекта хозяйствования часто недопустимо, поскольку смена этой информации обусловлена внесением корректировок в локальные акты предприятия, некоторые из которых требуют согласования в уполномоченных органах.

Некоторые предприниматели для личного удобства организационную структуру предприятия в документе отображают в виде диаграммы или графика, что возможно в офисных документах, при помощи специализированного программного обеспечения или онлайн-приложения. В схеме должно быть наглядно понятно, какие должности предусматриваются в штатном расписании. Каждая из них должна соответствовать определенной функции бизнеса.

Кадровые вопросы

Организационный план в бизнес-плане должен раскрывать все нюансы кадровых вопросов.

В разделе следует указать численный состав предприятия, его штат, а также планируемый режим работы и предполагаемые размеры оплаты труда, по которым можно определить примерные цифры фонда заработной платы. Проанализировав особенности предпринимательской деятельности, следует определить наиболее подходящий для нее тип управления и контроля. С учетом показателей масштабности хозяйствования и нюансов производства определяется количество и тип структурных подразделений, а также принцип и порядок их комплектования наемными работниками. Заранее следует продумать режим работы сотрудников, а также особенности их должностных обязанностей.

Предпринимателю следует определиться со способом начисления заработной платы. Труд наемных работников может быть оплачен за отработанное время или по результатам выполненной работы в соответствии с планом. В бизнес-плане необходимо указать форму оплаты труда, которая может быть сдельной или повременной, а также условия начисления премий и других дополнительных выплат, в том числе и материальной помощи. Отображенная информация нормативного и финансового характера используется в качестве основы для определения величины расходов на оплату труда, которые отображаются в финансовом разделе бизнес-плана.

Правовое обеспечение

Прежде чем запускать проект, следует разобраться со всеми правовыми тонкостями, характерными для субъекта хозяйствования выбранной организационно-правовой формы управления, системы налогообложения и конкретного направления деятельности.

Юридическая грамотность представителя бизнеса предупредит проблемные ситуации, которые можно решить только при условии владения определенными знаниями. Компетентное руководство обеспечит наличие необходимой для хозяйствования документации, без которой предприятие не может осуществлять деятельность. Некоторые ее виды необходимы на стадии открытия субъекта предпринимательства, а другие бумаги имеют разрешительный характер и оформляются после старта бизнеса. Их отсутствие станет поводом для контролирующих органов оштрафовать предприятие, а в некоторых ситуациях и запретить его деятельность. В разделе документа следует перечислить правовую документацию, без которой невозможно открытие и ведение бизнеса:

  • устав;
  • учредительный договор;
  • лицензии на ведение деятельности;
  • разрешительные бумаги на подведение или использование инженерных коммуникаций;
  • сертификаты качества и соответствия регламенту;
  • патенты на выпускаемый продукт;
  • гарантийные письма;
  • договора с партнерами и контрагентами;
  • договора на обслуживание банком, кредитные, на аренду, лизинг или купли-продажи;
  • бумаги, имеющие отношение к системе налогообложения.

Продумав каждый свой шаг в организационном плане можно предупредить негативные аспекты деятельности, обусловленные правовой некомпетентностью бизнесмена, а также минимизировать риски потери денежных средств, обусловленными штрафами, недополучением прибыли, затратами на обеспечение хранения сырья и готовой продукции, необходимостью оплачивать простои работникам в результате принудительной приостановки деятельности компании.

Возможные проблемы при разработке раздела

Предпринимателю рекомендуется ознакомиться с предлагаемыми на федеральном или региональном уровне программами поддержки предпринимателей, ориентированными на оказание помощи в полном или частичном финансировании проекта или на предоставлении льгот. Сократить расходы на оплату обязательных платежей можно, трудоустроив инвалидов. Рассмотрев все возможности минимизации расходов, в том числе предлагаемые государством, следует выбрать оптимальные варианты для конкретного производства, которые приемлемы для руководства, и отобразить их в документе.

Графики реализации

В организационный раздел бизнес-плана необходимо включить ключевые этапы деятельности с конкретизацией по видам работ с указанием сроков достижения промежуточных и итоговых результатов, а также конкретных дат начала и завершения рабочего цикла. Составив календарный план реализации проекта, предприниматель получит возможность полноценно контролировать весь процесс хозяйственной деятельности.

Структура раздела

Представители бизнеса часто в организационном разделе отображают параметры всех видов ресурсов в количественном измерении, которые необходимо использовать для достижения цели согласно плану. Такой подход к оформлению документа облегчит разработку и оформление финансовой части бизнес-плана, которую следует составлять в последнюю очередь. Это связано с тем, что в нем учитываются заключения по другим разделам относительно организации производственного процесса и его непосредственной реализации, а также прогнозирования объемов выработки и продажи результатов труда.

Рассмотрев любой пример организационного плана в бизнес-плане, можно сделать вывод о том, что позиции раздела регламентируют и облегчают контроль реализации предпринимательской идеи и обеспечивают дисциплину на производстве.

Обозначив сроки проведения производственного процесса, предприниматели часто устанавливают дополнительное разбиение общего периода на циклы. Такой подход обеспечивает формирование чувства ответственности у представителя бизнеса и его стремление к соблюдению самостоятельно установленного регламента действий по каждой операции. Причину сбоев на каком-либо этапе производства руководство будет стремиться оперативно устранить, чтобы минимизировать потери на следующем этапе. Грамотно спланированные сроки деятельности являются гарантией обеспечения на выходе к установленному сроку предусмотренных мощностей.

Итоги

Старту любого бизнеса предшествует планирование и оценка актуальности предпринимательской деятельности. Для этого необходимо разработать бизнес-план проекта. Документ составляется на добровольной основе и является гарантией успешности предпринимательства. Он является обязательным при необходимости привлечения инвестиций за счет кредитов или средств партнерских компаний. В бизнес-плане должны быть подробно отражены все процессы планируемой деятельности.

В одном из разделов документа рассматриваются организационные аспекты. Обычно основной упор в бизнес-плане делается предпринимателем на финансовый раздел, а организационной части уделяется минимум внимания. Такой подход к подготовке старта часто становится причиной проблем в бизнесе, в результате которых его приходится приостановить. В то же время предприниматели, ответственно отнесшиеся к организации своей деятельности, могут рассчитывать на ее успешность, поскольку гарантией эффективного функционирования бизнеса является грамотное управление и координирование квалифицированными сотрудниками.

Facebook

Twitter

Вконтакте

Одноклассники

Google+

Производственный план в бизнес-плане (пример раздела)

Производственный бизнес-план – основный структурный раздел документации о предприятии, который включает в себя множество аспектов деятельности и работы фирмы, завода или организации.

Особенности составления производственного раздела бизнес-плана

Производственный раздел бизнес-плана – основная часть, которая рассматривает следующие аспекты деятельности организации и производства:

  • эксплуатируемые для разных целей помещения;

  • расположение основных мощностей предприятия;

  • Купить бизнес-план

    используемое оборудование;

  • транспортные вопросы и логистика;

  • организация работы персонала;

  • систему предоставления услуг;

  • контроль над производственными процессами на всех этапах.

Внимание! Производственный раздел у бизнес-плана необходим для привлечения субподрядчиков, а также для аргументации выбора и применения тех или иных инструментов производства.

В качестве ключевого элемента, на который будет опираться вся последующая стратегия составления документации, можно взять планирование сбыта продукции или услуг. В таком случае понадобится подробное описание всех производственных этапов изготовления и подготовки продукта к выпуску на рынок с четким указанием сроков и времени, которое понадобится на проведение той или иной процедуры. Сделать правильный производственный план в бизнес плане поможет пример, приведенный в конце статьи. 


Описание процесса производства

Если бизнес-план составляется для организации, занимающейся производством продукции любого типа, в документации необходимо обязательно указать каждый из этапов изготовления товара и его особенности. Этот подраздел включает в себя всю производственную цепочку, начиная от закупки сырья и заканчивая проектами по реализации готовой продукции. 

Для привлечения субподрядчиков и инвесторов, а также для повышения эффективности внутреннего использования бизнес-плана среди сотрудников и начальства организации, желательно указать собственные соображения и возможности модернизации уже имеющейся производственной структуры.

Особое внимание необходимо уделить затратам на все моменты производства, а также на применяемые для него мощности.

Определение потребности в сырье и его поставках

Вопросы снабжения играют основополагающую роль, поэтому требуют подробного описания в отдельном разделе документации. В плане организации производства в бизнес плане содержится подробная информация об объеме сырья и материалах, требуемых для производства, а также планах по их закупке, перевозке и хранению. Также следует определить меры контроля качества и своевременности снабжения каждого структурного элемента необходимыми расходниками. Желательно найти дополнительные альтернативы имеющимся поставщикам в случае возникновения непридвиденных ситуаций.


Необходимый штат сотрудников

Еще один важный подраздел производственного бизнес плана – описание требований к квалификации и наличию определенного штата сотрудников.

Крупные производственные структуры должны включать такие отделы:

  • административный;

  • Стоимость бизнес-плана

    инженерно-технический;

  • производственный.

Для каждого из подразделений необходима разработка его структуры и штатного состава, описание условий труда и удовлетворения потребностей, мотивации и оплаты за выполненные работы. 

Важно! Если предполагается обучение подчиненных, соответствующий раздел о повышении квалификации следует включить в документацию.

Подбор транспортных средств

Подбор транспортных средств основывается на наличии необходимых транспортных развязок и коммуникаций между мощностями предприятия. В соотвествующем параграфе владелец бизнеса точно определяет, какой транспорт он будет использовать для обеспечения производства, будут ли тс покупаться или браться в аренду, а также составить отдельный пункт о ремонте транспорта и сопутствующего оборудования.  

Подсчет регулярных расходов

Данный раздел содержит общие расчеты расходов сырья, дополнительных материалов, энерго ресурсов и зарплат сотрудников, которые приходятся на одну единицу товара. После проведения базовых калькуляций можно переходить к подсчету себестоимости производимой продукции (или услуги), а также приводить графически или аналитически маржинальную прибыль продукта, который планируется запустить в производство. 


Пример составления производственного плана в бизнес-плане 

План производства в бизнес-плане станет отличным образцом качественно составленной документации. В процессе составления собственной документации можно опираться на его основные положения для определения основных моментов, которые необходимо включить в свой производственный раздел у бизнес-плана.

 Пример производственного плана.


Глава 3. Бизнес-план структурного подразделения. Технико-экономическое планирование на машиностроительном предприятии

Похожие главы из других работ:

Анализ бизнес-плана фирмы «АВС»

1.
 Определите место бизнес-плана в стратегическом управлении предприятием. Какие важные цели обычно преследует составление бизнес-плана? В каких случаях следует составлять бизнес-план?

В условиях усиливающейся конкуренции, которыми характеризуется любая рыночная экономика, выжить может только тот субъект хозяйствования, который сможет быстрее приспособиться к быстрым изменениям в экономической среде…

Бизнес-план как элемент стратегического развития предприятия

Глава 1. Бизнес-план организации.

Глава 2. Анализ хозяйственной деятельности предприятия (на примере ИП Турчанинов А.С.). Глава 3. Бизнес-план расширения деятельности предприятия. «Согласовано» Научный руководитель дипломной работы Таскаева М.П., к.э.н., доцент (фамилия, имя…

Бизнес-план ООО «ФРИК»

1. Бизнес-план и его структура

Деятельность ОАО «Белорусский Металлургический Завод»

6. Бизнес-план предприятия

Для достижения целей специалистами предприятия был разработан бизнес-план «Инновационное развитие ОАО «БМЗ — управляющая компания холдинга «БМК» на 2010-2015 годы». ..

Планирование как важнейшая функция управления

2.5 Бизнес-план развития предприятия, его значение в предпринимательской деятельности. Содержание бизнес-плана

Все вышеперечисленные планы в своей совокупности представляют своего рода общую систему. Данная система носит название генерального, общего плана или, как это принято называть по-современному, бизнес-плана компании…

Планирование как функция управления

3. Бизнес-план организации

Все перечисленные выше планы составляют своего рода общую систему, которая называется генеральным, общим планом или бизнес-планом организации. Бизнес-план — это специфическая форма планов организации…

Проект организации розничного магазина по продаже кожгалантерейных изделий

1. Бизнес-план

Проект развития компании

2.3 Бизнес-план проекта

Финансирование капитальных затрат возможно из нескольких источников: — собственные средства предприятия; — кредит; — лизинг; — привлечение сторонних инвесторов.

Данный источник финансирования не рассматривается…

Разработка бизнес-плана по производству одежды

1. Бизнес-план

Разработка и реализация проекта организации салона-магазина «Цветы»

1. Бизнес-план

Разработка рекомендаций по выводу предприятия из кризиса

3.1 Бизнес-план

Основным сводным документом финансового оздоровления предприятия является бизнес-план, в котором анализируются процессы изменения предприятия, показывается, каким образом руководство предприятия намерено преодолеть кризисную ситуацию…

Разработка стратегии выхода компании KFC на международный рынок Японии

3.1 Бизнес-план KFC

В компании KFC используется дивизиональная организационная структура, где каждый дивизион ответственен за определённый рынок. Поэтому выход на японский рынок является по сути проектом открытия нового дивизиона «KFC-Japan»…

Разработка стратегии выхода компании ЗАО «Аист» на международный рынок Сербии

3.
1 Бизнес-план ЗАО «Аист»

Объект продвижения: производитель синтетических моющих средств ЗАО «Аист» Продукция: детский стиральный порошок «Аистенок» Локация продвижения: Сербия, г. Белград Дата выхода на рынок: май-июнь 2016 г…

Создание ателье по пошиву форменного обмундирования «Милитари» (ИП Белецкий А.Д.)

Глава 2. Бизнес-план план ателье по пошиву форменного обмундирования, форменной и спец. одежды «Милитари» (ИП Белецкий А.Д.)

Строительство аквапарка в Тульской области

Бизнес-план

Строительство аквапарка в Тульской области Дата подготовки — 15.11.2014 г. Подготовили — Алтухова И.С., Кулакова С.В. Название фирмы — ООО «Аквамарин» Адрес — г. Тула, ул. Оружейная 5, к. 20 ФИО руководителя — Прунин Сергей Викторович…

Бизнес-планирование: задачи, этапы написания плана

29.09.21г.

Грамотно составленный план – помощник в любом деле, ведь в нем содержатся ответы на важнейшие вопросы (затраты на производство, наличие «подводных» камней, потенциальная прибыльность дела, количество трудовых ресурсов и т. д.)

Вам обязательно нужен бизнес-план, если вы решили начать собственное дело, хотите оценить отдельную отрасль с точки зрения инвестиционной привлекательности, планируете расширять компанию или обращаться к банкам и инвесторам для получения заемного капитала. Планирование – своеобразная репетиция будущей деятельности и экономическое обоснование идеи. Это комплекс мер, позволяющий определить стратегию, цели, задачи и перспективы компании, а также выявить ее слабые и сильные стороны.

Грамотно составленный план – помощник в любом деле, ведь в нем содержатся ответы на важнейшие вопросы (затраты на производство, наличие «подводных» камней, потенциальная прибыльность дела, количество трудовых ресурсов и т. д.). Именно поэтому написание бизнес-плана занимает время, требует профессионального подхода и обязательно для бизнеса любого масштаба.

 Цели планирования бизнес-плана

Хороший бизнес-план вызовет доверие и интерес к компании и с легкостью привлечет инвестора и заемный капитал. Этот документ станет полноценным сценарием для дальнейшего управления и контроля. Таким образом, планирование бизнес-плана преследует несколько целей.

1.

Обеспечение успешного старта

Каждую бизнес-идею необходимо оценивать с точки зрения успешности, прибыльности и актуальности. Для этого проводится детальный мониторинг рынка и составляется пошаговый план. Достаточно часто бывает, что идея кажется перспективной, но после анализа становится понятно, что она неконкурентоспособна и не принесет прибыли. Без точных расчетов не обойтись. Это позволит избежать убыточных авантюр и быть уверенным, что компания не обанкротится.

2. Привлечение инвестиций

Для воплощения идеи в жизнь требуется капитал. Обоснование экономической эффективности проекта демонстрирует инвестору прибыльность идеи. Только детальные расчеты, подтвержденные реальными цифрами, убедят потенциального партнера в перспективности сотрудничества с вами.

3. Получение кредита

Второй вариант привлечения заемного капитала – банковский кредит. Получить его не выйдет, если у вас нет документального обоснования прибыльности бизнеса и финансовых расчетов. Решение о кредитовании принимается только после изучения источников погашения кредита и денежных потоков. Финансисты обязательно обратят внимание на анализ возможных рисков и рассчитанный срок окупаемости.

4. Определение стратегии развития

Планирование позволяет оценить возможности развития компании и контролировать внутренние процессы. Созданный проект станет своеобразным руководством к дальнейшим действиям и будет регулярно применяться в работе, задавая нужное направление.

Задачи написания бизнес-плана

В серьезном деле без планирования не обойтись. Задачи любой работы необходимо рассматривать с точки зрения достижения целей. Какие шаги должна пройти компания, чтобы добиться успеха на внутреннем рынке и выйти на международный? Ответы на эти вопросы и содержатся в разработанном плане. Выделим основные задачи планирования будущей деятельности компании:

  • определение выбранного направления деятельности, оценка перспективности рынка сбыта, анализ бизнеса конкурентов;
  • расчет текущих затрат, сопоставление расходов с доходами, определение потенциальной прибыльности проекта;
  • анализ материального и финансового положения организации, определение сроков достижения намеченных целей;
  • оценка рисков и трудностей, которые могут возникнуть на пути реализации проекта.

Цели достигаются путем решения ряда задач. Планирование помогает сформулировать долговременные и краткосрочные ориентиры, определить стратегию и тактику для их достижения. В этом документе проводится оценка соответствия кадров фирмы и условий мотивации их труда, определяется состав маркетинговых кампаний и прочих мероприятий, позволяющих в конечном итоге добиться запланированного.

Структура бизнес-плана

Типовой бизнес-план состоит из нескольких разделов.

  • Резюме − краткое изложение сути проекта с выводами. Как правило, этот раздел пишется в последнюю очередь, после того как направление деятельности компании прошло тщательный и всесторонний анализ.
  • Описание компании − информация об основных видах деятельности фирмы, история предприятия, социальная направленность и масштабность проекта. В нем отражают цели и задачи бизнеса, разделив их на организационные, маркетинговые, технические, экономические, кадровые и т. д., а также указывают возможности и риски компании.
  • Описание продукта или услуги − основные характеристики продукции, ее сильные и слабые стороны, представленность на рынке, наличие конкурентов, способы производства и сбыта.
  • Анализ рынка − составление портрета потенциального покупателя и определение размеров рыночной ниши. На этом этапе необходимо оценить потенциальную емкость рынка, что позволит спрогнозировать примерное количество клиентов. Здесь также проводятся расчеты объемов продаж по различным методикам.
  • Маркетинговый план – ценообразование, схема продвижения продукции, рекламные кампании и методы стимулирования продаж. В этой части плана необходимо обосновать и определить цену, а также рассчитать максимальную прибыль. Отдельного внимания заслуживают мероприятия, помогающие найти потенциального клиента, заинтересовать его и продать товар.
  • Производственная часть (для производственных предприятий) − характеристики рабочих процессов, требования к производственным площадям, список необходимого оборудования и сырья, а также количество поставщиков и сроки поставок.
  • Организационный раздел – организационная структура предприятия. Содержит сведения о системе управления компанией и количественном и качественном составе подразделений.
  • Финансовый план (бюджет) − один из важнейших разделов. Включает прогнозы объемов продаж, оценку прибыли и убытков, анализ движения денежных средств и пр. При разработке данного раздела рассчитываются основные показатели (чистая и суммарная прибыль, издержки производства, доходы от продаж и т. д.), а также определяются и оцениваются возможные риски, с которыми придется столкнуться при реализации проекта. При составлении бюджета рекомендуется провести анализ чувствительности и сделать финансовый прогноз с учетом рисков.
  • Приложение − часть плана, содержащая источники информации, на основании которых производилось планирование бизнес-плана. Это могут быть данные маркетинговых исследований, бухгалтерские отчеты, рекламные материалы, прайсы, заключения экспертов и др.

Основные этапы разработки

Разработка бизнес-планирования состоит из нескольких этапов.

  • Подготовительный − определение целей написания бизнес-плана, источников информации и круга читателей, а также разработка общей структуры документа.
  • Разработка по разделам − сбор информации из первичных и вторичных источников и непосредственное написание документа. Для составления грамотного и четкого плана потребуются данные о потенциальных размерах рынка, производственных операциях и сырье, финансовых аспектах деятельности фирмы и т. д. На этапе анализа полученной информации выделяются основные направления деятельности компании, определяются слабые и сильные стороны бизнеса и оцениваются возможности и риски.
  • Анализ чувствительности − анализ устойчивости проекта по отношению к внешним показателям. На этом этапе рассчитываются показатели ликвидности, деловой активности, рентабельности, эффективности инвестиций и т. д. Полученные данные позволяют сделать выводы о конкурентоспособности проекта.
  • Обсуждение с ведущими специалистами структурных подразделений, руководителями компании и консультантами сторонних организаций. Это определяет необходимость доработки или внесения нужных корректировок и помогает довести документ до ума.
  • Заключительный – финальная редакция, утверждение и передача документа заинтересованным лицам.

Конечный вариант плана должен выполняться на высоком полиграфическом уровне. В документе обязательно наличие схем, таблиц, рисунков, которые наглядным образом продемонстрируют инвесторам и банкирам все преимущества вложения средств в исследуемое направление. Как правило, он состоит из 25−50 страниц и охватывает временной отрезок в три-пять лет. При этом первые два года рассматриваются по месяцам, а третий и последующий – в разрезе одного года.

Анализ эффективности планирования бизнес-плана: девять показателей, которые стоит оценить

Эффективность разработки бизнес-планирования подразумевает под собой оценку успешности будущего проекта. Сделать соответствующие выводы помогают девять важнейших показателей.

  • 1. Точка безубыточности − основополагающий показатель, отражающий объем реализации, при котором доходы предприятия будут равны расходам. Это позволит покрыть все вложения и в дальнейшем работать в прибыль.
  • 2. Сумма инвестиций − суммарный объем денежных средств, необходимый для реализации проекта.
  • 3. Срок окупаемости − период времени, через который доходы организации покроют инвестированные вложения.
  • 4. Рентабельность − степень эффективности использования материальных и трудовых ресурсов.
  • 5. Чистая прибыль − разница между доходами и расходами за весь период реализации проекта.
  • 6. Денежный поток – величина, отражающая поток денег в определенный момент времени. Показывает разницу между выручкой и текущими затратами.
  • 7. Индекс доходности – показатель, определяющий доходность компании при расчете на единицу вложения.
  • 8. Запас финансовой прочности − разница между объемом реализации продукции за рассматриваемый период и объемом реализации в точке безубыточности.
  • 9. Чистый дисконтированный доход − величина денежного потока с учетом ставки дисконтирования (для перерасчета будущих потоков с учетом обесценивания денежных средств).

С экономической точки зрения оценка разработки бизнес-планирования должна показать, будет ли размер инвестиций достаточным для получения планируемого уровня дохода. Это позволяет учесть и избежать производственных, финансовых и рыночных рисков.

Подводя итог

В процессе планирования бизнес-плана важно не отступать от намеченных целей. Итоговый документ должен соответствовать имиджу преуспевающей фирмы. Достаточная детализация данных, наглядность, краткость, достоверность информации – все это позволит создать грамотный план, который вызовет доверие со стороны инвесторов и поможет добиться запланированного в жизни. Также обязательно учитывать стандарты и требования лиц и организаций, для которых оформляется документ.

место бизнес-плана в системе управления

Бизнес-планирование не носит директивного характера, а определяется потребностью руководителя организации в детализации перспектив развития, позволяющей не только просчитать возможные риски, но и представить исполнителям перспективу их деятельности.

Бизнес-планирование — самостоятельный вид плановой деятельности, которая непосредственно связана с предпринимательством, бизнесом.

В условиях конкуренции добиться стабильного успеха можно, только планируя его, а для этого необходимо не только точно представлять перспективу развития, но и использовать открывающиеся возможности, предоставляемые внешней средой, и смягчать неблагоприятное воздействие внешней среды, воспринимаемое как угроза.

Бизнес-планирование обеспечивает объективную оценку собственной предпринимательской деятельности организации и представляет собой необходимый инструмент проектно-инвестиционных решений в соответствии с конкурентной ситуацией на рынке и потенциалом организации.

Бизнес-планирование, являясь одним из заключительных этапов стратегического планирования (в части детализации стратегии), позволяет определить ресурсы, требуемые для достижения поставленных целей, и определить сбалансированную систему показателей, с помощью которой можно осуществлять оперативное управление и оценку степени успешности реализации стратегии на отдельных ее этапах.

Систематически проводимые исследования деятельности зарубежных фирм показывают, что причинами абсолютного большинства их банкротств являются просчеты в бизнес-планировании или его отсутствие.

Однако использование бизнес-планирования для выработки и обоснования решений по управлению в российских организациях — это скорее исключение, чем правило. Практика показывает, что большинство руководителей все еще не владеет философией бизнес-планирования и скептически относится к его полезности.

Длительность подготовки бизнес-плана в условиях быстро меняющейся внешней среды в некоторой степени уменьшает его значение, так как заложенные в нем положения устаревают раньше, чем начинают претворяться в жизнь. Но без детальных планов бизнес невозможен. Противоречие разрешается посредством корректировки бизнес-плана по мере его реализации в зависимости от изменений параметров внешней и внутренней среды.

Однако практика лидеров бизнеса свидетельствует о том, что реактивное управление (следование запросам рынка) позволяет только удержаться на рынке, обеспечивая среднеотраслевую эффективность; успех приходит к тем организациям, которые реализуют стратегические проекты, формируя внешнюю среду, не дожидаясь в ней стихийных перемен.

Бизнес-план в процессе его реализации модифицируется, что позволяет использовать его как актуальный системный инструмент, дающий возможность представить динамику бизнеса и обеспечивающий непрерывное управление организацией путем достижения стратегических и текущих целей. В этом случае постоянство целей формирует социокультуру работников организации, которая сплачивает коллектив и создает ощущение стабильности даже в случае корректировки бизнес-плана.

Бизнес-план помогает персоналу разных уровней определить свое место в бизнесе и повысить эффективность проводимых мероприятий и взаимную координацию, а в конечном счете — обучает и развивает умение взаимодействовать в среде менеджеров.

Внутренние потребности организаций в бизнес-планировании заключаются в полезности систематического анализа бизнеса, а также в представлении программы деятельности в структурированном виде, позволяющем вести непрерывный мониторинг.

Внешние потребности организаций в бизнес-планировании связаны с борьбой за финансовые ресурсы и необходимостью обеспечивать прозрачность ожидаемой доходности для инвесторов.

Ожидания российских менеджеров, основанные на ничем не подкрепленной уверенности, что кто-то должен дать денег на деятельность организации, постепенно сменяется пониманием того, что инвестор ничего никому не должен, а руководство, не умеющее разработать бизнес-планы, не умеет вести бизнес. Ин-вектор всегда хочет знать, каким образом умножатся его деньги и какой риск при этом присутствует.

«Второе дыхание» бизнес-плана открывается с введением в организации системы бюджетирования и внутреннего предпринимательства, когда подразделения организации самостоятельно планируют свою деятельность в рамках согласованного бюджета. Основополагающую роль играет бизнес-план в венчурном бизнесе. Есть и другие примеры.

Обобщенные типы бизнес-планов могут быть следующими:

1)  бизнес-план организации;

2)  бизнес-план структурного подразделения организации;

3)  бизнес-план как заявка на кредит;

4)  бизнес-план как заявка на грант;

5)  бизнес-план инвестиционного проекта;

6)  бизнес-план развития региона.

В бизнес-плане организации описаны перспективы ее развития на предстоящий плановый период с указанием основных бюджетных и хозяйственных показателей для обоснования объемов инвестиционных или других ресурсов.

Бизнес-план структурного подразделения или центра финансовой ответственности представляет собой план развития хозяйственной деятельности подразделения для обоснования объемов и степени приоритетности централизованно выделяемых ресурсов или величины прироста прибыли, оставляемой в распоряжении подразделения.

Бизнес-план как заявка на кредит предназначен для получения на коммерческой основе заемных средств от организации-кредитора.

Бизнес-план как заявка на грант предназначен для получения средств из государственного бюджета или благотворительных фондов на решение острых социально-экономических проблем с обоснованием прямых и косвенных выгод для общества от выделения ресурсов под заявляемый проект.

Бизнес-план инвестиционного проекта представляет собой обоснование для потенциального инвестора стратегии освоения рынка и предполагаемых финансовых результатов. Он составляет основу для переговоров с потенциальными инвестором и парт-

нером для выяснения степени их заинтересованности или возможной вовлеченности в проект.

Бизнес-план развития региона содержит обоснование перспектив социально-экономического развития региона и объемов финансирования соответствующих программ для органов с бюджетными полномочиями.

Иная классификация бизнес-планов основана на бизнес-линиях в деятельности организации, ориентации на развитие организации и бизнес-планы специального характера .


рис.Типология бизнес-планов по объектам бизнеса

Таким образом, бизнес-план занимает важное место в системе управления организацией и дает руководителю реальную возможность выбора, а «текучка» и работа без плана лишают его такого выбора. К тому же если организация стремится найти инвесторов (партнеров), ей кроме строгого представления о предлагаемом бизнесе необходимы аргументы для потенциальных инвесторов (партнеров) в пользу того, что она способна наладить новое дело и эффективно управлять им. Именно этим целям служит выработанная в мировой экономической практике форма бизнес-плана — планового документа, имеющего многоцелевой характер: для обоснования нового бизнеса, определения перспектив развития, формирования активов организации.

       2.2. Разработка  структуры бизнес-плана и его содержание — Бизнес-планирование как форма экономического управления

       2.2. Разработка  структуры бизнес-плана и его содержание

На структуру бизнес-плана влияет ряд факторов.  В первую очередь это касается специфики и перспектив развития самого предприятия, для которого разрабатывается бизнес-план, а также конъюнктуры рынка, на котором фирма работает.

Ключевыми моментами при составлении бизнес-плана являются обоснование возможности, необходимости и объема выпуска продукции фирмы или предоставляемых ею услуг; определение конкурентоспособности продукта на рынках и рыночного сегмента для него; оценка критериев эффективности работы предприятия; обоснование достаточности капитала фирмы и выявление возможных источников финансирования. В связи с этим бизнес-план разрабатывается на перспективу. Зарубежный, да и в определенной мере отечественный, опыт показывает, что бизнес-план целесообразно составлять на 3-5 лет: для первого года основные показатели рекомендуется рассчитать по месяцам, для второго — по кварталам; начиная с третьего года можно ограничиваться годовыми показателями. В целом, время, в течение которого действует бизнес-план, зависит от характера и масштабов деятельности фирмы. Основное требование к нему: срок бизнес-плана должен быть достаточным либо для полного завершения реализации планируемого проекта, либо для выхода на расчетную мощность производства и сбыта, определения сроков окупаемости вложенных финансовых средств и их рентабельности.

          Разработке бизнес-плана предшествует огромная подготовительная деятельность специалистов, которая включает:

— сбор и анализ информации о продукции, которую фирма предполагает производить или уже производит;

— сбор и анализ информации о рынке сбыта продукции фирмы;

— анализ состояния и возможностей компании вести конкурентную борьбу на рынке и оценку состояния и перспектив развития соответствующей отрасли общественного производства;

— определение потребностей и возможностей обеспечения компании площадями, оборудованием, кадрами, другими факторами производства;

— расчет требований финансовых ресурсов и определение источников их привлечения;

— подготовку отчета о прибылях и убытках, отчета о движении денежных средств, прогнозный баланс фирмы, другие финансовые документы;

— определение направленности и масштабности предлагаемого проекта, расчет его эффективности;

— разработку организационной структуры управления компанией, правового обеспечения и графика реализации проекта;

— решение вопросов оценки риска и гарантий.

Бизнес-план — довольно сложный документ, структура которого может быть представлена в виде следующей концептуальной схемы, разработанной на базе отечественных и зарубежных публикаций. Примерный макет бизнес-плана можно представить в следующем виде:

Титульный лист: название фирмы, фамилия главы фирмы, адрес, номер телефона и факса фирмы.

Резюме: краткое содержание бизнес-плана.

Местонахождение фирмы.

Цель деятельности.

Продукт или вид услуг, производимый фирмой.

Описание вида деятельности.

Оценка рынка сбыта.

Конкуренция и конкурентное преимущество.

Организация и практика внешнеэкономических связей.

Стратегия маркетинга.

Прогнозирование продаж.

Переменная составляющая затрат на продажи.

План технической доработки продукта.

План производства.

Правление и персонал.

Планируемая прибыль.

Оценка риска.

Финансовый план.

Стратегия финансирования.

Деловое расписание.

Безопасность коммерческих секретов и деловой информации фирмы.

В титульном листе отражается название фирмы и самого документа, кратко и четко формулируется цель бизнес-планирования, адрес фирмы и другие ее реквизиты, а также указывается составитель бизнес-плана, данные по экспертизе и согласованию. При запланированном получении кредита следует указать наименование банка или иного источника финансирования. Информация на титульном листе должна быть минимальной, но привлекательной и аккуратной по оформлению.

Цель первого раздела бизнес-плана — резюме — дать сжатый, краткий обзор делового предложения, показать цель и возможности бизнеса, стратегию их реализации, перспективы деятельности фирмы, прогнозируемые результаты, возможные рынки сбыта,   конкурентные преимущества фирмы, компетенцию и профессионализм  управленческой команды, требуемый размер инвестиций. Здесь нужно продемонстрировать свои достаточно четкие представления о структуре и емкости рынка, глубокое владение необходимой информацией о конкурентах, обосновать возможности продаж на выбранных фирмой сегментах рынка, в которых она предполагает работать. Не менее важно убедить собственных сотрудников и партнеров в том, что избранная руководством фирмы стратегия продвижения продукции на рынок и методы борьбы с конкурентами обеспечат успешное позиционирование товара и планируемые объемы реализации продукции.

В этом разделе обычно дается подробная характеристика направления деятельности предприятия, его место в технологической цепочке изготовления конечной продукции, оказываемых предприятием торговых, посреднических, сервисных и других услуг, краткое описание планируемых к производству продукции и услуг, способы организации сбыта.

Важное место занимает также общая оценка состояния спроса на данную продукции, для чего предварительно проводится анализ рыночной  ситуации и перспектив ее изменения в будущем.

Определяются начало реализации проекта, период строительства (для нового предприятия), срок выпуск пробной продукции, выход предприятия на проектную мощность.

При изложении в резюме  конкурентных преимуществ продукции основное внимание целесообразно уделить ее важнейшим характеристикам, подчеркивать их преимущество по сравнению с новыми отечественными или зарубежными аналогами, в выгодном для фирмы свете показать созданные именно ею современные условия продаж и сервис.

Прогнозируемые результаты деятельности предприятия предпочтительно выражать в таких показателях, как прибыль,  объем продаж, сроки окупаемости капиталовложений, скорость оборота капитала и др. Для инвесторов и кредиторов интересны также и методы расчета приведенных показателей.

При обосновании необходимой суммы инвестиций дается разъяснение относительно направления использования финансовых ресурсов, формы финансирования и возврата  средств, возможности за счет вложенных ресурсов покрыть инвестиционный риск.

В конечном итоге, задача резюме — доказать целесообразность знакомства с бизнес-планом, привлечь к нему внимание инвестора, дать  четкое предварительное представление о проекте, убедить в его значимости и обоснованности, заинтересовать у инвестора  и  стимулировать его к дальнейшему рассмотрению бизнес-плана. Резюме должно произвести благоприятное впечатление на тех, от кого руководство фирмы рассчитывает получить заемные средства. Как правило, два основных вопроса интересуют инвесторов и кредиторов: «Что фирма получит при успешной реализации своего бизнес-плана и насколько велик риск потери вложенных в данный проект средств?»

  Поэтому в конкретной, яркой и вместе с тем простой и лаконичной форме, с использованием важнейших цифр необходимо разъяснить, что фирма собирается сделать, за счет каких средств, чем ее продукт будет отличаться от продукции конкурентов и, главное, показать, какой  конечный финансовый результат ожидает фирма получить. В связи с этим указываются данные о предполагаемых объемах продаж, выручке, затратах на производство, валовой прибыли, рентабельности производства, сроках возврата кредитов.

При этом важно постоянно иметь в виду основные цели и задачи реализации представляемого проекта, текущей и перспективной деятельности фирмы.

Следующий раздел бизнес-плана посвящается целям предпринимательской деятельности, формулировке стратегии фирмы и ее подразделений. Здесь во внимание принимаются последние изменения на рынке, новейшие тенденции и перспективы на будущее. Для этого менеджеры собирают и анализируют необходимую информацию, что дает возможность сформировать, обосновать и утвердить цели компании.

Главной целью предприятия является получение прибыли. Из общей цели фирмы вытекают  основные задачи каждого ее структурного подразделения. В качестве таковых можно выделить: увеличение объемов продаж; снижение издержек на единицу выпущенной продукции; повышение качества продукции; рост прибыли; наращивание объема сбыта своей продукции на рынке и т.п. Естественно, что в процессе бизнес-планирования задачи различных уровней взаимоувязываются в пределах структурных подразделений и в масштабах всей фирмы.      

Если бизнес-план предназначен для внутрифирменного планирования и не предполагает привлечения кредитных средств, то этот раздел имеет упрощенную форму, хотя и не исключает обоснования целесообразности использования собственных средств. В противном случае, когда предполагается обращение за кредитом, данная часть документа, становясь важной для кредитора, включает в себя сведения о самой фирме (наименование, форма собственности), размер предполагаемого кредита, целесообразность его получения и целевое назначение, предполагаемая отдача от использования заемных средств и порядок погашения кредитного долга. Изложение этих сведений должно быть убедительным для банка или иной организационной структуры, предоставляющей кредитные средства.

Следующий раздел характеристика предприятия. В этом разделе — достаточно краткой форме излагается информация о стратегии развития и содержании деятельности фирмы, определяются целевые рынки по каждому направлению, формулируют основные цели проекта и его конкретные задачи, а также мероприятия для их достижения. В бизнес-плане предприятия приводятся сведения о его традициях, накопленном опыте предпринимательской деятельности, репутации в деловых кругах, у потребителей и общественных организаций. Необходимость и целесообразность в такой информации объясняется тем, что она много значит для решения вопроса о доверии или недоверии к организации со стороны потенциальных партнеров.

Большое значение придается таким характеристикам, как: месторасположение, его профиль, жизненный цикл предприятия, вид продукции или услуг, предлагаемых потребителю, правовая форма и организационная структура управления предприятием. Приводятся сведения о величине и состоянии реального и акционерного капитала: объем, структура, возраст, степень износа производственных зданий, сооружений, оборудования, транспортных средств, величине материальных запасов; о размере собственного капитала и источниках его формирования.

Здесь также содержатся сведения об учредителях, высших руководителях компании (для крупных), ведущих сотрудниках (для средних и малых предприятий), консультантах компании и их профессиональной подготовке, корпоративных ценностях и общественной миссии фирмы.

Причем, как справедливо отмечает А. Сергеев,  «при образовании нового предприятия следует объяснить, почему выбрано данное место и как влияют на выручку, себестоимость и прибыль» различные факторы: удаленность от основных оживленных магистралей, приближенность к сырью, материалам, местам сбыта продукции, амплитуда колебания цен в зависимости от сезонности, покупательная способность населения в данном регионе. [64]

От удачного расположения предприятия в значительной степени зависит возможность получения высокой прибыли. Местоположение как таковое, близость к потребителю особенно важны для предприятий торговли и общественного питания.

Для формирования благоприятного мнения о предприятии каждая характеристика должна в максимальной степени подтверждать реальность задуманного проекта. В качестве обязательного описание предприятия должно содержать полную и четкую информацию о дате его создания, об основных реквизитах, регистрационном органе, научно-производственном и финансовом потенциале, достижениях на рынке, авторитетных партнерах компании, другие необходимые сведения, не являющиеся коммерческой тайной.  

В этом разделе бизнес-плана важно дать ответ на следующие вопросы:

1. Адрес предприятия.

2. Характеристика занимаемого помещения.

3. Предприятие расположено на собственной земле или арендованной?

4. Существуют ли зональные ограничения на занятие данным видом предпринимательской деятельности в близлежащих районах?

5. Чем объясняется Ваш выбор именно этого места для фирмы?

6. Как отразится выбор Вами месторасположения предприятия на издержках?

7. Размеры предприятия;

8. Внутренние возможности предприятия, его основной и оборотный капитал, кадровый состав; состояние имеющегося оборудования и потребность в дополнительном оборудовании;

9.   Организационно-правовая форма предприятия, имеющиеся у него лицензии (в том числе те, которые должны быть получены), патенты и т.п. [66]

Существенное значение имеет оценка возможности предприятия противостоять изменениям условий внешней среды: меняются спрос на продукцию, производимую предприятием, состояние инвестиционного климата, другие факторы и условия, способствующие или мешающие осуществлению его цели.  

Характеристика направлений деятельности компании предполагает  описание видов деятельности, которых у предприятия может быть несколько: маркетинг, производство, финансы, торговля, сфера услуг, венчурный бизнес или др. Несмотря на кажущуюся простоту содержательной части данного подраздела, ему следует уделять серьезное внимание. По каждому направлению расставляются свои приоритеты, определяются цели и задачи,  характер и механизм их достижения,  ориентация на рентабельность, которая должна быть присуща даже некоммерческим организациям – для их выживания в рыночных условиях.

В разделе товары (продукция или услуги) приводятся все необходимые сведения о продукции, производимой компанией: назначение продукции или услуг, область применения, потребительские свойства, существенные отличия от товаров конкурентов, степень защищенности патентами, авторскими свидетельствами, дается наглядное изображение товара. Сообщается обычно прогноз цены продукции фирмы и тех затрат, которые потребуются при ее производстве. Если речь идет о сложных технических изделиях (бытовая техника, товары производственного назначения), то необходимо показать организацию сервиса.

Именно в этом воплощается вся деятельность предприятий на рынке. Поэтому основная часть бизнес-плана фактически и начинается с раздела, посвященного подробной характеристике продукции и услуг, которые предлагаются покупателям на рынке.  Здесь требуется так же описание формы, эстетического вида, физико-химических свойств материалов, из которых изготовлено изделие, технического уровня, качественных параметров производимой продукции, ее уникальных свойств, экологичности, безопасности, удобства обслуживания. По этим параметрам продукция фирмы сопоставляется с имеющимися и разрабатываемыми аналогами.

Бизнес-план существенно выиграет, если основной упор будет сделан на выполнении товаром тех функций, которые и обеспечат наиболее полное удовлетворение потребностей покупателей. Для этого можно составить краткие функциональные характеристики предлагаемой продукции, сопроводить их для большей иллюстративности фотографиями изделия.

В этом же разделе бизнес-плана приводятся сведения о наличии у продукции различного рода сертификатов, защищенности патентами, лицензиями, товарными знаками. Очень важно, чтобы продукция предприятия характеризовалась именно с точки зрения определенных преимуществ и выгод, которые получает потребитель в результате покупки данной продукции. В какой степени  она может удовлетворить нужды потребителя  по сравнению с аналогичной продукцией, выпускаемой конкурентами?

Здесь само предприятие, а тем более инвесторы и кредиторы должны найти ответ на вопросы:

чем определяется и в чем заключается конкурентное преимущество товара фирмы?  

         какие потребности призваны удовлетворять продукт или слуга, предлагаемые фирмой?

         почему потребители предпочтут именно ее товар?

          Удастся ли компании привлечь партнеров, расширить сбыт своей продукции, в значительной степени зависит от того, насколько умело, ярко и убедительно бизнес-план покажет, какие особенности товаров фирмы соответствуют потребностям и требованиям рынка, какие выгоды получит потребитель от использования товара. Необходимо аргументировано доказать, что товар фирмы имеет длительный жизненный цикл, инвестиционный риск невелик, а отдача от вложений капитала соответствует требованиям рынка. Известно, что любому товару отведено определенное время на рынке, после которого его продажа становится невыгодной для производителя из-за падения спроса. Необходимо иметь в виду, что продолжительность жизненного цикла зависит и от самого товара, и от ситуации на конкретном рынке. Более того, жизненный цикл одного и того же товара на разных рынках неодинаков. Повлиять на продолжительность жизненного цикла товара можно с помощью средств маркетинга.

Поэтому становится крайне актуальным анализ жизненного цикла продукции, выявления сроков достижения максимума  объема продаж, длительность периода стабильности продаж, пребывания на рынке, ценовая стратегия. Анализировать жизненный цикл необходимо также для рационального и пропорционального распределения ресурсов по стадиям жизненного цикла продукции, продолжительности работ на этих стадиях и нахождения резервов ресурсосбережения.

Если предлагаемая фирмой продукция уже представлена на рынке, то график жизненного цикла может подсказать, когда следует принять меры (модернизацию изделия, нахождение новых областей применения, выполнение существующим изделием новых функций, поиск и привлечение новых потребителей, повышение качества продукции) для продления этого цикла и увеличения объема продаж.

Для получения ответов на эти вопросы в разделе приводится описание ассортимента выпускаемой продукции или оказываемых услуг, также с выделением основных и сопутствующих первым. Сущность планирования и управления ассортиментом заключается в том, чтобы товаропроизводитель своевременно предложил рынку, конкретным группам потребителей набор продукции и услуг, наиболее полно удовлетворяющих требования покупателей. Естественно, что предлагаемый товарный ассортимент должен в целом соответствовать профилю производственной деятельности фирмы.

Формирование ассортимента представляет собой определение соотношений между различными товарами и товарными группами, товарами единичного и серийного производства, «наукоемкими» и «обычными» товарами, овеществленными товарами и/или лицензиями и «ноу-хау», различными услугами. Здесь необходимо отметить степень распространенности этих товаров (или услуг) на рынке, опираясь на данные маркетингового плана, расшифровка которого  приводится в дальнейшем. Если фирма производит высокотехнологичную, наукоемкую или другого рода примечательную и уникальную  продукцию, могущую повысить ее конкурентоспособность, то указание такой индивидуализации особенно ценно  при запланированном обращении к заемным кредитам, но при этом обязательным становится обоснование  получения прибыли.

При формировании ассортимента принимаются во внимание и такие проблемы, как цены, качество, гарантии, сервис, стремление фирмы занять лидерское положение на конкретном рынке. Этому предшествует разработка предприятием ассортиментной концепции, которая призвана сориентировать предприятие на выпуск продукции и услуг, в наибольшей степени соответствующих структуре и разнообразию спроса конкретных потребителей. Концепция предусматривает выбор оптимальной ассортиментной структуры, в основе которого лежат потребительские запросы определенных групп покупателей, необходимость обеспечить наиболее эффективное использование факторов производства, снижения издержек производства и реализации готовой продукции. При разработке ассортиментной концепции используется соответствующая система показателей, характеризующих возможности товарной политики компании: разнообразие видов и разновидностей товаров; структура и частота обновления ассортимента; уровень и соотношение цен на товары данного вида, ряд других показателей.

Таким образом, формирование ассортимента представляет собой планирование фактически всех видов деятельности научно-технической и проектной, маркетингового исследования рынка, организации сбыта, сервиса, рекламы, стимулирования спроса, отбора товаров для производства и реализации на рынке при согласовании потребительских свойств товаров и требований рынка. Формирование ассортимента — процесс непрерывный, продолжающийся в течение всего жизненного цикла товаров, и безусловно он должен найти отражение в бизнес-плане.

Поэтому детально разработанный бизнес-план предполагает:

— определение текущих и перспективных потребностей покупателей, анализ способов использования данной продукции и особенностей покупательского поведения на рынке;

— оценку существующих аналогов конкурентов;

— критическую оценку выпускаемого предприятием ассортимента продукции с позиции покупателя;

— решение вопросов, касающихся внесения изменений в ассортимент продукции за счет отказа от производства товаров, ставших неконкурентоспособными, и включения новых;

— изучение возможностей производства новых или усовершенствованных изделий и услуг с учетом цен, издержек и рентабельности;

- тестирование товаров с учетом потенциальных потребителей с целью выяснения их приемлемости по основным показателям;

— разработку специальных рекомендаций для соответствующих подразделений компании относительно качества, формы, цены, наименования и товарной марки, упаковки, сервиса и т.п. на основе результатов проведенных испытаний;

— оценку и пересмотр в случае необходимости всего ассортимента, чтобы устранить ошибки, допущенные ранее при планировании ассортимента.

Качество продукции – «первая заповедь» предпринимателя в рыночных условиях, хотя в некоторых случаях особую ценность может представлять ее новизна, способная содействовать экономическому прорыву фирмы в условиях конкуренции, что несомненно  требует дополнительных усилий по продвижению товара на рынке. Большое значение для обеспечения сбыта продукции и снижения издержек производства и реализации имеет выделение именно тех потребительских качеств товара, которые представляют особую важность для данной группы покупателей и определяют конкурентоспособность в конкретном сегменте рынка.

С этой целью при составлении бизнес-плана учитываются требования покупателей к качеству продукции, возможность с помощью предлагаемого товара удовлетворять конкретную потребность покупателя. В настоящее время для покупателя представляется наиболее значимым приобрести товар самого высокого уровня качества по цене, ниже стоимости товаров конкурентов. В бизнес-плане должно быть отражено стремление фирмы предложить на рынок продукцию именно такого качества, который соответствует современным возрастающим запросам потребителя.

В любом случае, будь то товары широкого или узкого распространения, требуется обоснование того, что эти товары будут покупаться. Здесь достаточно привести весомые и логически обоснованные аргументы, которые в дальнейшем подтверждаются результатами маркетингового исследования.

 Наглядное изображение товара, производимого (или производство которого планируется) - весьма важный однако нередко упускаемый из виду отечественными предпринимателями. Получить деньги под идею, которая еще не нашла практическое воплощение в конкретном товаре, бывает очень трудно. Отсутствие образца продукции затрудняет привлечение инвесторов. Поэтому в бизнес-план надо обязательно поместить фотографию или профессионально выполненный рисунок изделия фирмы. Это поможет инвестору или кредитору составить более четкое представление о нем.

Полагаться на превосходство собственной продукции еще недостаточно, успех деятельности в большей мере обуславливается уровнем удовлетворенности потребностей рынка. Стратегия предпринимательской деятельности, в принципе, предельно проста, но сулит успех: она состоит в ориентации на удовлетворение потребностей своего потенциального клиента.

Наряду с этим важно раскрыть не только конкурентное превосходство продукции фирмы в настоящий момент, но и показать ее возможности адекватно реагировать на изменения спроса в будущем, закрепить положительные свойства товара, сформировать устойчивый спектр потребностей.

Решающий фактор коммерческого успеха фирмы, привлечения внимания к ней инвесторов - конкурентоспособность товара. Она определяется комплексом потребительских характеристик товара (качественным, техническим, экономическим, эстетическим), отвечающих требованиям рынка, коммерческим и иным условиям реализации (цена, сроки поставки, каналы сбыта, предпродажное и послепродажное обслуживание, престиж фирмы, реклама и др.). Важным показателем конкурентоспособности продукции является уровень затрат потребителя за время ее эксплуатации. Важно дать характеристику дизайна и особенность упаковки, в которой  товар будет продаваться. Конкурентоспособность предполагает преимущество именно этого товара над другими в условиях наличия на рынке множества конкурирующих товаров-аналогов.

Конкурентоспособность — понятие относительное, четко привязанное к конкретному рынку и времени продажи. Поэтому возможность коммерчески выгодного сбыта  товара на конкурентном рынке можно определить только с помощью сравнительной оценки продукции данной фирмы с продукцией конкурентов. Разработчикам бизнес-плана фирмы необходимо также учитывать индивидуальный оттенок конкурентоспособности продукции, поскольку у каждого потребителя свои критерии оценки и мотивации удовлетворения собственных потребностей.

В этом же разделе представляется и организация сервиса товара, особенно если речь идет о технически сложном изделии. Практика показывает, что непременным условием  успеха реализации товара на конкурентном рынке служит высококачественный сервис. Он должен соответствовать запросам рынка и видам потребляемой продукции, учитывать стремительно меняющиеся требования рынка к потребительским свойствам продукции и услуг, то есть отличаться гибкостью. Современный, хорошо отлаженный сервис помогает производителю формировать перспективный, достаточно стабильный рынок для своих товаров, повышает авторитет самой компании. Организуя сервисную службу, руководство компании фактически берет на себя ответственность за бездефектную эксплуатацию приобретенного потребителем изделия в течение всего времени его использования. Таким образом, от высококачественного сервиса в немалой, а нередко и в решающей степени зависит высокая конкурентоспособность товара. Сервис сам по себе может принести фирме немалую прибыль, что также весьма важно.   В целом, зеркало работы службы сервиса компании — в удовлетворенности клиента, ибо только он может дать объективную оценку ее работы. Постепенно, с большими трудностями, но сервисная сеть создается в России. Однако она еще далека от зарубежных аналогов, не в полной мере обеспечивает потребности в ней покупателей.

Важным в бизнес-плане является раздел, посвященный организационной структуре управления. Особенно большое значение он имеет для новых предприятий. В основе структуры организации — координация функционирования ее подразделений. Без связей и их фактического взаимодействия не может быть организованного целого. Посредством этих связей и обеспечивается координация ролей и деятельности частей организации.  Формирование организационной структуры управления компанией отражает складывающееся в ней разделение труда и взаимозависимость работ, выполняемых различными элементами, связано со стратегическим выбором, ориентацией компании на определенную группу потребителей.

 В этом разделе бизнес-плана обосновывается та форма, в которой предприниматель предполагает вести свой бизнес: частное владение, кооператив, товарищество, акционерная компания, совместное предприятие и т.п. Каждая из них обладает своими достоинствами и недостатками, спецификой, которая накладывает определенный отпечаток на процесс управления ими. Отмечается также, является ли данное предприятие вновь организуемым или действующим, в том числе расширяющим сферу деятельности, описывается принцип создания (возникновение в результате разделения, присоединения). Указываются дата образования и начала деятельности предприятия, рабочий график компании, сезонность (если деятельность носит соответствующий характер).

Дается характеристика стратегии развития фирмы, причем, как показывает практика, рекомендации относительно максимально простой ее формулировки оказываются не лишними. В таком виде она не просто легче усваивается персоналом фирмы, но и чаще срабатывает, хотя сама «простота» обычно достигается большими усилиями. Стратегия и цель не должны противоречить друг другу, равно как и проводимой политике, — этим может определяться правильность их выработки.

Конструкционной основой системы управления предприятия является его организационная структура, определяющая состав, соотношение и структуру организации управленческого аппарата предприятия на различных уровнях. Она необходима для управления различными областями деятельности предприятия — производством, закупкой, сбытом, маркетингом, финансами, НИОКР, работой с персоналом и т.д. С помощью организационной структуры управления устанавливаются те связи между подразделениями, без которых невозможно обеспечить эффективное функционирование фирмы. Организация управления фирмой призвана обеспечить разделение и распределение полномочий, обязанностей, ответственности персонала, упорядочить функционирование производственных, технологических, социальных, экономических, информационных подсистем компании, гарантировать совместимость целей и согласование их деятельности, направленной на решение единой для всех стратегической цели.

Выбор правильных подходов к построению организационной системы управления на предприятии позволит сделать правильный выбор в пользу конкретной организационной структуры с учетом его размера, потенциала, видов выпускаемой продукции, особенностей обслуживаемого рынка, стратегии фирмы. К организационной структуре компании в условиях перехода общества к рыночным отношениям предъявляются следующие требования:

— исключение дублирования функций различных подразделений компании. Их функции должны быть четко разграничены и скоординированы;

— обеспечение выполнения этими подразделениями поставленных перед ними задач в определенные сроки с минимальными ресурсами;

- организационная структура должна быть предельно простой, легкообозримой. Усложнение системы управления предприятием может привести к потере ее гибкости и оперативности среды предприятия;

— уменьшение иерархичности структуры управления и ее растянутости по вертикали.

Известный американский специалист в области управления П. Дракер разделил процесс формирования организационных структур на этапы:

— анализ планируемой деятельности или работы;

— анализ принимаемых решений и степени участия в них управленческих работников различных уровней;

— определение вклада в общее дело лиц, с которыми менеджер должен взаимодействовать.

В современных условиях руководителю крайне трудно единолично управлять компанией и решать все возникающие в процессе ее деятельности проблемы. Это связано со сложностью самих проблем, их многочисленностью и ограниченностью временного ресурса, а также специфичностью этих проблем, что требует использования знаний и опыта многих специалистов. В связи с этим руководителю и приходится делегировать часть своих полномочий менеджерам других уровней управления. Это дает ему возможность освободиться от второстепенных задач и приближать принятие решений к месту их реализации.    Организационная структура должна быть так разработана, «чтобы обеспечивать наиболее эффективное выполнение поставленных задач»[20]. Совместно с построением организационной структуры  уже  на самой ранней стадии становления фирмы должен решаться вопрос о распределении ответственности между различными уровнями управления. Причем ответственность должна строго соответствовать обязанностям работника. Любая деятельность сотрудника фирмы характеризуется его функциями, обязанностями и ответственностью.

В бизнес-плане нужно четко определить основные управленческие должности на предприятии, указать работников, которые эти должности займут, кто кому подчиняется, кто принимает окончательные управленческие решения, дать  краткую характеристику их деловых качеств, свидетельствующих о способности менеджеров справляться со своими обязанностями.

 В случае невозможности заполнить все управленческие должности целесообразно пояснить, как и кем их функции будут выполняться: совместителями, консультантами и т.д. Хорошей иллюстрацией к этому сюжету бизнес-плана может послужить конкретный пример совместной работы ведущих менеджеров. Это даст возможность продемонстрировать, как навыки и опыт каждого управленческого работника помогают обеспечить стабильную и эффективную деятельность фирмы. 

Управленческая деятельность требует не только хорошей организации и распределения обязанностей, налаженной системы обратной связи, но и компетентности управляющего персонала. Он оказывает активное воздействие на развитие самой организационной структуры для решения текущих и перспективных производственных задач. От ценностных ориентаций сотрудников, уровня знаний, квалификации и информированности персонала, а также от нравственных принципов их поведения зависит успех фирмы. Не случайно руководители многих компаний уделяют большое внимание формированию корпоративной культуры, поддержанию традиций и общефирменных ценностей.  Поэтому в бизнес-плане рекомендуется отразить принципиальную схему управления, а в некоторых случаях нелишне указать и состав управленческого аппарата с информацией об образовательном уровне, опыте работы, профессиональных достижениях каждого.

Поскольку партнеры фирмы, а тем более инвесторы и кредиторы, заинтересованы в полноте информации, разработчики бизнес-плана включают в него раздел «Персонал», в котором характеризуют штат сотрудников фирмы, работу руководства по организации их деятельности. Указывается также, какие специалисты, с каким образованием и квалификацией требуются фирме для успешного осуществления проекта.  По возможности полно освещаются деловые качества уже работающих в фирме сотрудников,  по крайней мере, ведущих специалистов, целесообразны краткие биографические справки со сведениями об их квалификации, прежнем месте работы. Обычно это оказывается весьма полезным в дальнейшем, при необходимости изменения кадрового состава. Практика свидетельствует, что наилучшей отдачи следует ожидать там, где профессиональные качества и личный интерес работника реализуются в деятельности фирмы. Формирование персонала — в целом уникальная функция управления, которая требует хорошего знания дела, понимания людей, их психологии, интересов и способностей.

Четкой организации с очевидностью т

 

7

Производственный план предприятия — что это такое

Основа планирования работы любого предприятия — производственный план. В этом документе фиксируются объём и порядок производства товаров или оказания услуг с сопутствующими характеристиками: объёмом использованного сырья, себестоимостью, затратами труда. Рассмотрим, как следует составлять производственный план, каким целям он служит, что обязательно нужно отразить в этом документе и его образец.

Что такое производственные план

Производственным планом называется документ, с помощью которого руководство предприятия организует работу и контролирует трудовой процесс, потребление сырья и энергии, занятость персонала. План производства — это основа деятельности компании. Без него невозможно эффективно контролировать предприятие, отслеживать прибыль и убытки, находить пути для оптимизации.

Такой документ ставит задачу для каждого отдела/структурного подразделения. Производственный план составляется на каждом предприятии самостоятельно. Найти готовый шаблон фактически невозможно: у каждой организации своя специфика. В то же время, есть общепринятые подходы и алгоритмы составления этого документа. Их использование значительно упрощает процедуру. Также важно знать, что нельзя написать планирование один раз и постоянно им пользоваться. Документ требует регулярной корректировки.

Работа в соответствии с производственным планом более перспективна

Что он дает

Любой производственный план служит одновременно нескольким целям:

  1. Определение количества единиц товаров и услуг, нужного для получения прибыли.
  2. Планирование конкретного размера прибыли, соотношения расходов и доходов, любых других важных финансовых показателей.
  3. Оценка эффективности использования ресурсов и сырья.
  4. Контроль качества. В документе можно зафиксировать конкретные характеристики товаров и добиваться их.
  5. Планирование расходов сырья.
  6. Поиск путей оптимизации процесса и вариантов работы.
  7. Контроль мощностей.
  8. Контроль эффективности использования трудовых ресурсов.
  9. Оценка эффективности сбыта.
  10. Разработка оптимальных путей использования бюджета.
  11. Стандартизация отчётности.

Таким образом, перечень задач, решаемых производственным планом, очень широк. Кроме того, в зависимости от пожеланий руководства, в документ могут быть включены любые другие показатели и цели для структурных подразделений. Документ помогает вырабатывать стратегию развития — перечень конкретных действий предприятия, необходимых для достижения целей работы. План помогает эффективно распределять ресурсы.

Разновидности производственных планов

Все производственные планы можно разделить на следующие виды:

  1. Краткосрочные — 1-2 года. Разделяются на кварталы и полугодия. Устанавливают, каких целей предприятие должно добиться в течение года.
  2. Среднесрочные — от 2 до 5 лет. Главная цель — определить организационную структуру, численность работников, капитальные вложения и производственные мощности, объём годовых доходов и динамику роста, потребности в инвестициях, займах.
  3. Долгосрочные — от 10 лет и выше. Цель — выработка экономической стратегии, определение места организации на рынке, позиции среди конкурентов.

Долгосрочным план конкретизируется в среднесрочном, среднесрочный — в краткосрочном. Все три плана должны согласоваться между собой. Они не могут противоречить друг. Планирование должно предусматривать динамику развития. Из документов должно следовать, каких показателей будет предприятие последовательно достигать.

Крупные организации составляют все 3 вида планов, менее масштабные — только среднесрочные и краткосрочные. Работа любого предприятия, особенного производящего материальные ценности, без плана неэффективна. Стратегия развития необходима даже в сфере услуг и торговле.

Составление план лучше доверить специалистам с профильным образованием

Особенности составления плана

Производственный план — это не один документ, а сразу несколько. В самый стандартный комплект входят:

  1. План по основной деятельности, фиксирующий цели предприятия, категории товаров и объёмы их производства.
  2. График работы — перечень категорий товаров с указанием их количества, себестоимости, необходимо сырья. Динамика производства — сколько товара производить и сбывать в каждом месяце, в каждом году.
  3. Таблица потребностей компании в средствах, инвестициях, займах.

Среди важных показателей, которые должен фиксировать план любого производственного предприятия, следует назвать:

  • тарифы на коммунальные услуги, затраты на их оплату;
  • фонд оплаты труда;
  • расход сырья на единицу товара или услуги;
  • технология производственного процесса;
  • маржинальная прибыль;
  • наличие специалистов с определённым уровнем квалификации;
  • суммы заёмных средств, размер процентов.

Выявление загрузки мощностей

Определение загрузки мощностей — то есть оптимальных методов использования оборудования и сырья для выпуска максимального объёма продукции — одна из важнейших частей производственного плана. Каким образом её вычисляют?

  1. Определяют наиболее востребованные на рынке категорий и конкретные модели товаров.
  2. Рассчитывают количество ресурсов, которые необходимо использовать для изготовления одной единицы.
  3. Прогнозируют количество единиц товаров, способных быть реализованными в максимально короткие сроки.
  4. Определяют, сколько единиц товара и в какие сроки может производить имеющееся оборудование.
  5. Анализируют, в течение какого времени можно производить необходимые партии товаров на имеющемся оборудовании.

Это упрощённый алгоритм вычисления мощностей. Как правило, данные операции доверяют профессиональным экономистам. Чтобы корректно вычислить модности, нужно знать производительность оборудования, скорость работы персонала и расход сырья. Этот процесс связан с планированием и предположением ситуации на рынке. Установить точный необходимый объём производства почти невозможно. Успехом считается достичь наиболее близких к реальности показателей.

Образец производственного плана с указанием единиц продукции на каждый месяц работы

Отражение производственного процесса

Любой образец производственного плана предприятия обязательно должен включать описание производственного процесса: как глобального, так и относительно каждой модели товаров. Только точная фиксация всего процесса поможет грамотно планировать и оптимизировать работу.

Удобнее всего отразить производственный процесс в виде схемы, где каждое действие будет отображено поэтапно.

Понятная схема с указанием задействованного оборудования, персонала и сырья поможет руководству оценить эффективность сложившегося порядка работы и при необходимости найти пути для оптимизации. На основе анализа можно будут определить оптимальные методы работы.

График работ

Производственный план включает раздел, где описывается график работ, а именно:

  • количество смен, продолжительность;
  • количество выходных дней/отсутствие выходных дней;
  • количество работников в смене;
  • ожидаемая производительность каждой смены.

Помещение или территория для размещения оборудования

В таком документе описываются все имеющиеся помещения с указанием их назначения. Нужно зафиксировать площадь, высоту потолков, состояние (требуется ли ремонт), подключенные коммуникации, входы, выходы, окна, при необходимости описать отделку. Сделать вывод о пригодности помещения для производства в среднесрочной и долгосрочной перспективе.

Если анализ помещения покажет, что оно непригодно для увеличения производительности, в среднесрочный план нужно внести поиск подходящей недвижимости с уточнением конкретных требований. Важно отразить преимущества и недостатки имеющегося цеха для достижения максимальной прибыли.

Предприятие может планировать открытие новых цехов, создание представительств в других регионах — всё это необходимо также зафиксировать в среднесрочном и долгосрочном планировании. Обязательно с описанием требований к недвижимости.

Составители плана самостоятельно продумывают его структуру

Потребность в материалах и поставщики сырья

Планирование помогает грамотно использовать ресурсы, но только в том случае, когда содержит информацию о материалах и их поставщиках. Сведения о качестве и стоимости сырья помогут оценивать качество продукции и целесообразность работы с конкретным поставщиком. Информация об условиях работы с контрагентами, поможет при необходимости быстро прогнозировать, как скажется на производстве изменение цены на какой-либо его товар.

Самым удобным способом описать потребность в материалах и их поставщиках — это таблицы для каждого товара. Укажите:

  • вес/цвет/размер товара;
  • его ключевые характеристики;
  • полный состав с указанием использованных объёмов сырья;
  • возможность замены каких-либо компонентов;
  • информацию о поставщике;
  • цену каждого компонента.

Постоянные затраты

Важный раздел, в котором будет представлен аналогичный для большинства предприятий перечень постоянных расходов:

  • аренда помещения;
  • коммунальные расходы;
  • сырье и исходные материалы;
  • налоги и обязательные платежи;
  • логистика и транспорт;
  • фонд оплаты труда.

В документе следует зафиксировать текущие и планируемые значения каждого расхода, возможно с указанием допустимых границ. Такой подход поможет сделать план более гибким, адаптированным к меняющимся условиям рынка. Знание допустимых границ каждого направления постоянных расходов поможет при необходимости оперативнее регулировать цены на продукцию.

Себестоимость продукции

Производитель обязательно считает полную себестоимость для каждого своего товара. Без знания этого показателя невозможно грамотно подобрать цену, а значит оно грозит убытками. Для вычисления полной себестоимости складывают все значения затраченных ресурсов:

  • исходные материалы;
  • амортизация оборудования;
  • коммунальные и прочие энергетические расходы;
  • зарплата работника;
  • зарплата управляющего персонала;
  • страховые взносы;
  • расходы на транспорт;
  • реклама;
  • сбытовые расходы.

Пример производственного плана

Типичный пример производственного плана на 1 год представлен на изображении ниже. Он выполнен по наиболее распространённой структуре и отражает наиболее важные для производителя показатели. Использовать чужие планы не стоит, но можно анализировать их и адаптировать для своего производства.

Вариант производственного плана

Часто встречающиеся ошибки

Самые распространённые ошибки при составлении такого документа — неправильный учёт расхода материалов, некорректная оценка мощности оборудования, завышенное ожидание спроса. Эти неточности пагубно отражаются на содержании документа: он меньше связан с реальностью. Неверная стратегия развития, выстроенная на ошибочных расчётах неизбежно приведёт к банкротству.

Поэтому крайне важно максимально точно отслеживать показатели и при необходимости корректировать их. Чем больше предприятие будет следить за содержанием производственного плана, тем вероятнее достижение оптимального соотношения доходов и расходов.

При планировании крайне важно учитывать вероятность внезапных обстоятельств: поломки оборудования, крупного частного заказа или срыв поставки сырья. У предприятия должны быть предусмотрены меры на каждый такой случай. Разумнее первоначально заложить более низкие показатели, не на пределе возможностей оборудования, а при успехах их немного повышать.

Контроль за выполнением плана

Выполнение за контролем плана осуществляет фактически весь руководящий состав предприятия в своей зоне ответственности. Так, начальник производства контролирует изготовление необходимой партии товара в конкретные сроки, начальник отдела поставки следит, сколько сырья они нужно получать и отгружать каждый день и так далее. Контроль над всеми сферами и выполнение плана в целом — зона ответственности руководителя.

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Базовая структура бизнес-плана для начинающих

Гетти

Согласно данным Small Business Trends, треть малых предприятий начинали с менее чем 5 000 долларов США, а 58% начинали с менее чем 25 000 долларов США. 26% владельцев бизнеса начали, потому что были готовы быть собственными хозяевами; 23% потому, что хотели продолжить свое увлечение, и 19% потому, что представилась возможность.Другие причины для начала варьировались от неготовности к пенсии до драматических жизненных событий, таких как развод или смерть.

Из всех малых предприятий, созданных в 2014 году, 80% дожили до второго года (2015). 70% дожили до третьего года (2016 г.). 62% дошли до четвертого года (2017), а 56% до пятого года (2018). Чуть больше половины всех стартапов действительно доживают до четвертого года. На тот момент частота отказов при запуске составляет около 44%.

Если говорить об основных причинах неудач, то 42% из них терпят неудачу из-за отсутствия потребностей рынка; 29% из-за нехватки денег и 23% из-за того, что нанимают не ту команду.19% выходят из строя или сталкиваются с проблемами ценообразования / затрат, а 17% — из-за неприемлемого продукта или отсутствия бизнес-модели. Плохой маркетинг и плохие отношения с клиентами также влияют на 14% неудачных предприятий.

Если мы прочитаем статистику, то есть место для надежды. Проходит почти 50% всего нового бизнеса. 82% успешных владельцев бизнеса не сомневались, что они обладают необходимой квалификацией и опытом для управления компанией.

Статистика показывает, что опыт играет роль в успехе коммерческого предприятия.У основателей ранее успешного бизнеса есть 30% -ный шанс на успех в следующем предприятии. Основатели, которые потерпели неудачу в предыдущем бизнесе, имеют 20% -ный шанс на успех по сравнению с 18% -ным шансом на успех для начинающих предпринимателей.

Однако успешные предприниматели все чаще поощряют новые поколения начать свой бизнес как можно скорее.

«Начните как можно скорее: вы можете учиться на ходу, и вам нечего терять», — говорит Филипа Нето, управляющий директор Chic by Choice.«У меня есть девиз, состоящий из трех навыков: подготовка, настойчивость и отсутствие страха перед неудачей. И подготовка может исходить отовсюду».

Всем опытным предпринимателям нужно было с чего-то начинать. Одно из мест, с чего начать, — это начало: бизнес-план. Это базовая структура, которой вы можете следовать, когда не знаете, как это делать.

1. Обложка

Маленький, но важный, он должен включать название компании, ваше имя и контактную информацию.

2. Содержание

Он должен позволять читателям быстро бегать или пролистывать, чтобы перейти к включенной теме, которая их больше всего интересует.

3. Краткое содержание

Краткое и формальное объяснение того, чем является ваша компания, как далеко она собирается продвинуться и почему она будет успешной. Не более чем на одной странице он должен включать заявление о миссии, описание отрасли и рыночной среды, объяснение ее уникальности, а также конкурентных преимуществ.Финансовый потенциал и предвидение рисков, основная команда и этап бизнеса, особенно для тех, кто не начинает с нуля, также имеют жизненно важное значение. Наконец, запрашиваемая заглавная буква должна быть краткой и ясной.

4. Описание деятельности

Подробный обзор предлагаемого предприятия. Конечная цель — помочь потенциальным инвесторам быстро понять концепцию бизнеса и его ценностное предложение.

5. Справочная информация об отрасли

Предоставьте прошлые и текущие данные о форме, размере, тенденциях и важнейших характеристиках отрасли, в которой вы пытаетесь попасть.Что такое отрасль? Каковы перспективы отрасли? Кто конкурирует в этой индустрии? Какие препятствия для входа в отрасль?

6. Конкурентный анализ

Посмотрите на текущих и потенциальных соперников и конкурентов. Кто ваши конкуренты? Каковы сильные и слабые стороны ваших конкурентов? Что отличает ваш бизнес от их бизнеса? Каковы конкурентные перспективы отрасли?

7. Анализ рынка

Сосредоточьтесь на своих клиентах, их предпочтениях, потребностях и демографии.Цель состоит в том, чтобы продемонстрировать, что у вашего предприятия действительно есть возможность выйти на рынок.

8. Краткое изложение руководства

Представьте свою команду и опишите, как они собираются ее объединить. Любой бизнес — это риск, особенно когда нет прецедентов, которые нужно оценивать. Вот почему знания, навыки и способность команды работать вместе как способное подразделение являются одним из первых элементов, которые будут оценены потенциальными инвесторами. Друзья и семья, несмотря на их любовь и доверие к нам, не всегда являются самым разумным выбором.

9. Операционный план

Сосредоточьтесь на повседневной деловой активности и стратегиях, которые ее поддерживают. С помощью диаграмм, графиков или таблиц вы можете показать сложную информацию, такую ​​как ваша точка безубыточности, ваши источники поставок или ваш процесс производства и распределения.

10. Маркетинговый план

Или подробную стратегию того, как вы собираетесь продавать свой продукт или услугу. Сосредоточьтесь на возможностях, которые предоставляет ваш бизнес, и на покупательском поведении покупателя — это главные факторы успешной маркетинговой стратегии.Затем следует определение ценности, которую каждый клиент приносит вашему бизнесу.

11. Финансовый план

Текущие и будущие прогнозы финансовых показателей вашего бизнеса. Короче говоря, каждый финансовый план должен фокусироваться на следующих ключевых компонентах. Требования к капиталу должны отражать, сколько денег вам нужно собрать, как вы собираетесь использовать деньги или сколько вам нужно от инвесторов. Предположения в отношении роста или внутренних компонентов вашего бизнеса всегда должны подкрепляться убедительными доказательствами и мнениями экспертов.Отчет о прибылях и убытках как прогноз вашего бизнеса на ближайшие три-пять лет и баланс, как правило, готовится вашим бухгалтером. И, наконец, отчет о движении денежных средств, показывающий, успешно ли ваша компания превращает прибыль в наличные.

12. Приложения и вехи

И все те дополнительные документы, которые могут предоставить ценную дополнительную информацию к бизнес-плану.

Как написать раздел организации и управления в вашем бизнес-плане

Раздел вашего бизнес-плана, посвященный организации и управлению, должен обобщать информацию о структуре и команде вашего бизнеса.Обычно он идет после раздела анализа рынка в бизнес-плане. Особенно важно включить этот раздел, если у вас есть партнерство или многосторонняя компания с ограниченной ответственностью (LLC). Однако, если вы начинаете домашний бизнес или пишете бизнес-план для того, который уже работает, и вы единственный, кто вовлечен в него, вам не нужно включать этот раздел.

Что добавить в раздел «Организация и управление»

Этот раздел вашего бизнес-плана охватывает две основные области:

  1. Организация, или как ваш бизнес структурирован и вовлеченные люди
  2. Команда менеджеров или подробные сведения о том, что ваша команда привносит в бизнес

В этих разделах у вас есть конкретные области, в которых вы должны рассказать о том, как структурирован ваш бизнес и кто в нем участвует.

В начале раздела вы хотите дать краткое описание вашей управленческой команды, включая ее размер, состав и многолетний опыт (то есть, наша управленческая команда из пяти человек имеет более чем 20-летний опыт работы в индустрии виджетов).

Организационная структура

Раздел организации устанавливает иерархию людей, вовлеченных в ваш бизнес. Часто это делается в виде диаграммы. Если у вас есть партнерство или ООО с несколькими участниками, здесь вы указываете, кто является президентом или генеральным директором, финансовым директором, директором по маркетингу и любыми другими ролями, которые у вас есть в вашем бизнесе.

spxChrome / Getty Images

Если вы ведете домашний бизнес с одним человеком, это становится легко, так как вы единственный в списке. Хотя технически эта часть плана касается членов-владельцев, если вы планируете передать работу на аутсорсинг или нанять виртуального помощника, вы также можете включить их. Например, у вас может быть внештатный веб-мастер, помощник по маркетингу и копирайтер. Возможно, у вас даже будет виртуальный помощник, который будет работать с другими вашими фрилансерами. Эти люди не являются владельцами, но имеют важные обязанности в вашем бизнесе.

Команда менеджеров

В этом разделе рассказывается о том, что вы и другие люди, участвующие в управлении вашим бизнесом, можете предложить. Сюда входят не только владельцы и менеджеры, но и ваш совет директоров (если он у вас есть) и специалисты по поддержке. Начните с указания вашей бизнес-структуры (например, партнерство или ООО), а затем перечислите членов команды.

Владелец / Менеджер / Участники

Предоставьте следующую информацию о каждом владельце / менеджере / участнике:

  • Имя
  • Доля собственности (ООО, корпорация и т. Д.)
  • Степень участия (активный или молчаливый партнер)
  • Форма собственности (опционы, генеральный партнер и т. Д.)
  • Должность в бизнесе (генеральный директор, финансовый директор и т. Д.)
  • Обязанности и ответственность
  • Образование
  • Опыт или навыки, имеющие отношение к бизнесу и обязанностям
  • Прошлая работа
  • Навыки принесут пользу бизнесу
  • Награды и признание
  • Компенсация (как выплачивается)
  • Как навыки и опыт каждого человека будут дополнять вас и друг друга

Совет директоров

Совет директоров — это еще одна часть вашей управленческой команды.Если у вас нет совета директоров, эта информация вам не нужна. Но даже бизнес, состоящий из одного человека, может извлечь выгоду из небольшой группы других владельцев бизнеса, которые могут быть готовы предоставить вам обратную связь, поддержку и подотчетность, которые исходят от консультативного совета.

Этот раздел содержит большую часть той же информации, что и подраздел, посвященный группе владения и управления.

  • Имя
  • Опыт
  • Позиция (если есть позиции)
  • Участие в компании

Специалисты службы поддержки

Особенно, если вы ищете финансирование, дайте потенциальным инвесторам знать, что вы на высоте с юристом, бухгалтером и другими профессионалами, которые участвуют в вашем бизнесе.Здесь можно указать всех фрилансеров или подрядчиков, которых вы используете. Как и в другие разделы, вы захотите включить:

  • Имя
  • Название
  • Справочная информация, такая как образование или сертификаты
  • Услуги, предоставляемые вашему бизнесу
  • Информация о родстве (например, фиксатор, по мере необходимости, обычный)
  • Навыки и опыт, которые делают их идеальными для нужной вам работы
  • Все остальное, что выделяет их как профессионалов, помогающих вам в вашем бизнесе, например награды

Полезные советы

Написание бизнес-плана кажется непосильной задачей, особенно если вы начинаете небольшой бизнес, состоящий из одного человека.Но написание бизнес-плана может быть довольно простым и понятным.

Смысл этого раздела в том, чтобы прояснить себе и тем, кто работает с вами или для вас, или будет финансировать вас, кто участвует и за что отвечает, а также знания и навыки, которые будут способствовать успеху. бизнеса.

Как и другие части бизнес-плана, это раздел, который вы захотите обновить, если у вас есть изменения в составе команды, или если вы и члены вашей команды получите какое-либо дополнительное обучение, награды или другие похвалы, которые принесут пользу бизнесу.

Поскольку в нем подчеркиваются навыки и опыт, предлагаемые вами и вашей командой, он может быть отличным ресурсом, на который можно ссылаться при поиске возможностей для рекламы и маркетинга. Вы можете ссылаться на него при создании медиа-кита или при рекламе.

Как создать план бизнес-операций

В операционном разделе бизнес-плана вы подробно объясняете цели, задачи, процедуры и сроки вашей компании. Операционный план полезен для инвесторов, но он также полезен для вас и сотрудников, потому что он подталкивает вас к размышлениям о тактике и сроках.

В предыдущем курсе вы изложили стратегический план вашей компании, который отвечает на вопросы о вашей бизнес-миссии. В оперативном плане изложены шаги, которые вы предпримете для выполнения своей бизнес-миссии.

Ваш операционный план должен содержать следующие ответы:

  • Кто — Персонал или отделы, отвечающие за выполнение конкретных задач.
  • What — Описание того, за что отвечает каждый отдел.
  • Где — Информация о том, где будут проводиться ежедневные операции.
  • Когда –Крайние сроки, когда задачи и цели должны быть выполнены.
  • Сколько — Сумма затрат, необходимая каждому отделу для выполнения своих задач.

На этом занятии мы объясним каждый элемент, который нужно включить в ваш план операций.

Цели и задачи

Ключом к операционному плану является наличие четкой цели и цели, на выполнение которой все сосредоточены.В этом разделе вашего плана вы четко укажете операционную цель вашей компании.

Ваша операционная цель отличается от общей цели вашей компании. В Первом курсе вы конкретизировали, в чем заключалась ваша стратегическая цель. Ваша операционная цель объясняет, как вы собираетесь достичь своей стратегической цели.

Чтобы создать эффективную операционную цель, подумайте о SMART:

  • Конкретный — Четко определите, чего вы хотите, чтобы сотрудники достигли.
  • Измеримый — Уметь количественно оценить цель, чтобы отслеживать прогресс.
  • Достижимый и реалистичный — Быть амбициозным — это здорово, но убедитесь, что вы не настраиваете свою команду на провал. Создайте цель, которую каждый будет мотивирован достичь с помощью имеющихся ресурсов.
  • Своевременно — Укажите крайний срок, чтобы у всех была дата, над которой они работают.

У разных отделов разные операционные цели.Однако цель каждого отдела должна помочь компании достичь основной цели. Кроме того, меняются оперативные цели; цели не должны быть постоянными или долгосрочными. График следует составлять с учетом долгосрочных целей вашей компании.

Давайте посмотрим на следующий пример для цели местного бизнеса по производству пиццы:

  • Стратегическая цель : Доставить пиццу по всему Восточному Массачусетсу.
  • Операционная цель технологического отдела : К январю 2017 года создать мобильное приложение, которое будет удобнее для пользователей.
  • Операционная цель отдела маркетинга : Увеличить посещаемость веб-сайта на 50% к январю 2017 года за счет рекламы по радио, популярных местных продуктовых веб-сайтов и печатной рекламы.
  • Операционная цель отдела продаж : Увеличить объем продаж с доставкой на 30% за счет охвата 3 крупнейших округов Массачусетса.

Операционная цель отдела продаж: увеличить объем продаж с доставкой на 30% за счет охвата 3 крупнейших округов Массачусетса.

Производственный процесс

После того, как вы поставите цели, вы должны стратегически подумать о том, как вы собираетесь их достичь.Для этого у каждого отдела (или команды) должны быть все необходимые ресурсы для производственного процесса.

Ресурсы, о которых вам следует подумать, включают следующее:

  • Поставщики — есть ли у вас поставщик (или несколько), который поможет вам в производстве вашей продукции?
  • Оборудование и технологии — есть ли в каждом отделе необходимое оборудование, технологии и программное обеспечение для достижения целей? Например, в соответствии с вышеуказанной целью пиццерии, необходимые инструменты могут включать:
    • Технологическая группа: программное обеспечение для разработки приложений
    • Маркетинговая группа: лицензии на программное обеспечение для инструментов аналитики веб-сайтов
    • Группа продаж: гарнитуры, телефонные системы или технология виртуальной телефонной системы
  • Стоимость — каков бюджет каждого отдела?

Помимо производственного процесса, вам также необходимо подробно описать свой производственный процесс.Это продемонстрирует инвесторам, что вы точно знаете, как вы хотите, чтобы ваш бизнес работал на повседневной основе.

Пункты, к которым нужно обратиться, включают:

  • Местоположение — где работают сотрудники? Вам понадобятся дополнительные удобства?
  • Рабочее время — будет ли у сотрудников фиксированный или гибкий график работы?
  • Персонал — кто отвечает за выполнение задач отдела?

Временная шкала

Создание временной шкалы с вехами важно для вашего нового бизнеса.Это позволяет всем сосредоточиться и является хорошим методом отслеживания эффективности. Например, если основные этапы не выполняются, вы будете знать, что пора пересмотреть свой производственный процесс или рассмотреть вопрос о найме новых сотрудников.

Ниже приведены основные этапы, которые следует планировать новым компаниям.

Наем

Когда вы заполнили лист плана управления в предыдущем курсе, вы записали, какие ключевые сотрудники вам нужны немедленно, а какие могут подождать. Убедитесь, что у вас есть хорошее представление о том, когда вы хотели бы нанять этих ключевых сотрудников; будь то после того, как ваша компания достигнет определенной суммы дохода, или после того, как определенный проект начнет работать.

Производственные вехи

Производственные вехи позволяют бизнесу идти в ногу со временем. Эти вехи служат «контрольными точками» для достижения общих целей вашего отдела. Например, если вы хотите создать новое приложение к концу года, вехи продукта, которые вы намечаете, могут включать развертывание бета-версии, тестирование и выпуск различных версий.

Другие вехи продукта, о которых следует помнить:

  • Фаза проектирования
  • Фаза прототипа продукта
  • Тестирование
  • Запуск продукта
  • Выпуск версии
Рыночные вехи

Рыночные вехи важны для отслеживания эффективности и понимания того, важны ли ваши операции план работает.Например, возможной вехой на рынке может стать достижение определенного количества клиентов или покупателей после выпуска нового продукта или услуги.

Несколько других рыночных вех, которые следует учитывать:

  • Привлечение определенного количества пользователей / клиентов к определенному времени
  • Заключение партнерских отношений
  • Проведение конкурентного анализа
  • Проведение оценки изменения цен
Финансовые вехи

Финансовые вехи важны для отслеживания эффективности бизнеса.Вполне вероятно, что совет директоров или инвесторы будут работать с вами над определением финансовых вех. Кроме того, в стартапах финансовые вехи обычно рассчитываются на 12 месяцев.

Типичные финансовые вехи включают:

  • Финансовые события
  • Цели по выручке и прибыли
  • Цели транзакций

Таким образом, ваш операционный план дает вам возможность показать инвесторам, как вы хотите вести свой бизнес. Вы знаете, кого хотите нанять, где хотите работать и когда ожидаете завершения проектов.

Загрузите прилагаемый рабочий лист и начните составлять сроки и вехи на бумаге.

Производственный бизнес-план [обновлен на 2021 год]

Если вы планируете начать новое производство, изготовление или производство, первое, что вам понадобится, это бизнес-план. Воспользуйтесь нашим примером бизнес-плана Baggit — производство, созданным с использованием программного обеспечения для бизнес-планов upmetrics, чтобы начать писать свой бизнес-план в кратчайшие сроки.

Прежде чем приступить к написанию бизнес-плана для нового производственного предприятия, уделите как можно больше времени чтению некоторых примеров бизнес-планов производства, изготовления или производства.

Ознакомление с некоторыми образцами бизнес-планов даст вам хорошее представление о том, к чему вы стремитесь, а также покажет вам различные разделы, которые включают разные предприниматели, и язык, на котором они пишут о себе и своих бизнес-планах.

Мы создали этот пример производственного бизнес-плана, чтобы вы получили хорошее представление о том, как должен выглядеть идеальный производственный бизнес-план и какие детали вам нужно будет включить в свой потрясающий бизнес-план.

Предварительный просмотр нашего Baggit — Пример бизнес-плана производства. Давайте начнем писать собственный бизнес-план. С Upmetrics это легко и весело.

Пример бизнес-плана производства

Это стандартный план производственного бизнес-плана, который охватывает все важные разделы, которые вы должны включить в свой бизнес-план.

  • Краткое содержание
    • Краткое описание бизнес-профиля
    • Резюме исследования рынка
    • Маркетинговое резюме
    • Финансовая сводка
  • Описание бизнеса
    • Обзор бизнеса
      • Описание предприятия
      • Уникальное ценностное предложение
      • История компании
    • Менеджмент
    • Место нахождения
    • Юридическая структура
    • Видение и миссия
    • Профессиональные консультанты
    • Цели и задачи
  • Продукты и услуги
    • Продукты
      • Дизайнерская сумка из экологически чистой кожи премиум-класса
      • Сумка из альтернативных экологически чистых материалов
      • Сумка Heirloom Limited Edition
      • Обычный кошелек
  • Маркетинговые исследования
    • Профиль отрасли и перспективы
    • Местный рынок
    • Ключевые конкуренты / SWOT-анализ
    • Целевой рынок
    • Сводка опроса клиентов
  • Продажи и маркетинг
    • Ценовая стратегия
      • Альтернативная сумка для экологически чистых материалов
      • Сумка премиум-класса из экологически чистых материалов
      • Сумка Heirloom Limited Edition
      • Обычный кошелек
    • Маркетинговая стратегия
      • Цифровой маркетинг
      • Личный маркетинг
      • Печатный маркетинг
  • Операции
    • Местоположение (а)
    • Юридические проблемы
    • Страхование
    • Человеческие ресурсы
      • Дженнифер Мартинес
      • Упаковка / транспортировка / обращение
      • Помощник по производству
      • Дизайнер по маркетингу
    • Процесс / Производство
      • Поток производства и способ доставки продуктов и услуг
      • Поставщики
    • Оценка рисков
  • Финансы
    • Анализ безубыточности
    • Прогнозируемая прибыль и убыток
    • Прогнозируемый денежный поток
    • Прогнозируемый баланс

Используйте этот примерный план в качестве ориентира и сразу же приступайте к его редактированию.С Upmetrics это просто и весело.

После начала работы с upmetrics вы можете скопировать этот пример производственного бизнес-плана в свой бизнес-план, изменить необходимую информацию и загрузить свой бизнес-план в формате pdf. Это самый быстрый и простой способ начать писать бизнес-план.

Что включить в производственный бизнес-план?

Теперь, прежде чем вы приступите к написанию своего плана, мы обсудим несколько основных разделов, которые помогут вам написать хорошо продуманный план:

Краткое содержание

Раздел резюме вашего бизнес-плана суммирует все, что олицетворяет ваш бизнес.Он состоит из резюме всех основных разделов вашего бизнес-плана, включая заявление о миссии и видении, исследования рынка, маркетинг и финансы.

Если вы хотите объяснить кому-то свою бизнес-идею менее чем за 10 минут, вам подойдет краткое изложение. Если вы планируете получить финансирование, напишите хорошее и всестороннее резюме, поскольку это, вероятно, единственный раздел, который ваш инвестор прочитает.

Например, если вы собираетесь производить сумки, ваше резюме будет состоять из краткого описания вашей целевой аудитории, вашего продукта, основных моментов анализа рынка и финансового плана, ваших требований к финансированию и того, как вы обеспечите возврат этого финансирования. .

Описание предприятия

Этот раздел содержит информацию о вашей компании, начиная от продукта, размера вашей команды и заканчивая вашей юридической структурой. В нем описаны цели и задачи вашего бизнеса, а также то, что вы делаете для их достижения.

В этом разделе резюмируются структурные и юридические аспекты вашего бизнеса. Он служит справочником, когда вы хотите внести изменения в структуру своей компании.

Продолжая приведенный выше пример подразделения по производству пакетов, описание вашего бизнеса будет состоять из следующих элементов:

  • Часть производства мешков, в которой участвует ваше подразделение.
  • Количество сотрудников и их положение в вашей компании.
  • Юридическая структура вашего бизнеса.
  • Рынок нуждается в удовлетворении вашего бизнеса.
  • Ваш USP.

Описание продукта

Этот раздел содержит подробное описание вашего продукта, рынка, на который он ориентирован, и вашей ценовой стратегии.

Этот раздел поможет вам четко и кратко определить ваш продукт. Это также помогает вашим клиентам лучше понять ваш продукт и его назначение.

Например, в качестве подразделения по производству пакетов вы должны указать размер, материал и тип пакетов, которые вы производите.

Исследование рынка

Этот раздел будет состоять из всего, что вы можете узнать о своей отрасли в результате исследования. Он состоит из обзора вашей отрасли, размера рынка, основных конкурентов и целевого рынка.

Этот раздел полезен для формулирования вашей маркетинговой стратегии и поиска своего УТП. Более того, это помогает вам оптимизировать ваш продукт в соответствии со вкусами и предпочтениями ваших клиентов.

Например, подобно бизнесу по производству сумок, вы исследуете индустрию сумок, местный рынок, сегменты рынка, которые покупают сумки, из них кто будет вашей целевой аудиторией и, наконец, какие сумки предпочитает ваша целевая аудитория.

Стратегия продаж и маркетинга

Этот раздел будет состоять из средств, которые вы будете использовать для охвата своей целевой аудитории. Он также будет состоять из методов выделения вашего УТП для привлечения внимания клиента к вашему продукту.

Этот раздел необходим для того, чтобы ваша целевая аудитория узнала о вашем существовании. Вы можете продвигать свой продукт с помощью различных средств, таких как печать, реклама, цифровые СМИ и т. Д.

Например, как и в случае с производством сумок, вашей целевой аудиторией будут оптовые и розничные продавцы пакетов, вам нужно будет выяснить, какие сумки они предпочитают покупать, какие условия они предпочитают и какую среду вы можете использовать для достижения к ним.

Продавая свои сумки, вы всегда должны пытаться найти золотую середину между сделкой, которую хочет оптовый или розничный торговец, и той, которую вы готовы предложить.

Операционный план

Ваш операционный план состоит из целей и задач вашего бизнеса, а также способов их достижения. Обычно он описывает, как будет выглядеть обычный рабочий день вашего бизнеса и в достижении какой цели поможет ваша повседневная деловая деятельность.

Ваш операционный план поможет вам оставаться организованным как бизнес. Это также поможет вам управлять своим бизнесом гладко и эффективно.

Продолжая приведенный выше пример, ваш рабочий план будет состоять из количества сумок, которые вы будете производить в день, продаж и маркетинга, которые вы будете проводить ежедневно, еженедельно или раз в две недели и т. Д.

Финансовый план

Раздел финансового плана состоит из ваших требований к финансированию, прогнозируемого баланса, денежного потока и прибыли.

Хороший финансовый план помогает вашему бизнесу стать прибыльным. Более того, это позволяет вашему бизнесу оставаться на плаву в трудные времена.

Как производственный бизнес, вы будете включать свои производственные затраты, количество единиц, которые вам придется продать, чтобы достичь точки безубыточности, и то, как вы оптимизируете производственные затраты и другие разные расходы, чтобы сделать свой бизнес прибыльным. один.

Краткое изложение бизнес-плана производства

В заключение, производственный бизнес-план может помочь вам решить все, от вашего производства до стратегии маркетинга и ценообразования.

Более того, он избавляет от хлопот, связанных с ведением бизнеса, и помогает вам лучше управлять своим бизнесом. Это также поможет вам распознать лазейки в ваших идеях и способах работы.

Прежде всего, бизнес-план одинаково подготовит вас к угрозам и возможностям. Так что, если вы хотите начать свой производственный бизнес, продолжайте планировать.

Пример структуры затрат Запуск | UpCounsel 2021

Пример структуры затрат при запуске относится к типам структуры затрат бизнеса, которые будут влиять на успех стартапа. 3 мин чтения

1. Как определить, являются ли затраты постоянными или переменными
2. Важность структуры затрат бизнеса
3. Преимущества снижения постоянных затрат

Пример структуры затрат при запуске относится к типам структуры затрат бизнеса, которые будут влиять на успех запуска.Основными компонентами такой структуры затрат являются переменные и постоянные затраты. Переменные затраты — это затраты, которые изменяются прямо пропорционально производственной / сбытовой деятельности. Примеры включают комиссионные с продаж, стоимость продукции, стоимость рабочей силы и сырья, используемого в производстве, и т. Д.

И наоборот, постоянные затраты — это те, которые возникают независимо от объема продаж или деловой активности. Это расходы, возникающие с течением времени, такие как страхование, заработная плата и аренда.

Как определить, является ли стоимость постоянной или переменной

Определить переменные или постоянные затраты просто — все, что вам нужно сделать, это определить затраты, которые зависят от объема продаж или производственной деятельности в вашем бизнесе.Если стоимость меняется, то она переменная, если нет, то фиксированная.

В некоторой степени структура затрат предприятия фиксируется в зависимости от типа отрасли и характера деловых операций. Однако есть решения, которые могут напрямую влиять на разделение между переменными и постоянными затратами.

Важность структуры затрат бизнеса

При открытии бизнеса нужно учесть множество вещей, в том числе

  • Составление комплексного бизнес-плана
  • выбор бизнес-структуры, названия компании и местонахождения офиса
  • приобретательский капитал

Начальные затраты играют огромную роль, так как без достаточного капитала ваш бизнес не заработает.Оценив свои начальные затраты, вы можете определить, осуществим ли ваш бизнес-план и какой объем финансирования вам может потребоваться.

Некоторые люди предполагают, что до тех пор, пока бизнес приносит такой же объем прибыли, как и другой бизнес с аналогичными операциями, структура затрат, которую они внедряют, не имеет значения. Однако анализ того, что происходит с точкой безубыточности бизнеса при изменении его структуры затрат, показывает разницу.

Рассмотрим два начинающих бизнеса, компанию A и B.Структура фиксированных затрат для компании A высока, поскольку компания планирует начать коммерческую деятельность, вложив значительные средства в производственное оборудование, машины и оборудование для производства и распространения своей продукции. Хотя это решение приводит к более низким переменным затратам, недостатком является гораздо более высокая фиксированная стоимость.

С другой стороны, компания B предлагает бережливое начало. Он планирует передать распределение и производство на аутсорсинг стороннему концерну. Таким образом, он требует меньших инвестиций в офисные помещения, оборудование и машины, что приводит к более низким фиксированным затратам.Однако его переменные издержки намного выше, поскольку платежи должны производиться третьей стороне, занимающейся производственными и сбытовыми операциями.

Предположим, что каждая компания, исходя из своей операционной структуры, продает 6000 единиц своей продукции с одинаковой продажной ценой (12,00), общими затратами (65 000) и прибылью (7 000). Имея эту информацию, можно рассчитать точку безубыточности для каждой компании по формуле

Безубыточность продаж = (Постоянные затраты / Валовая прибыль)%

, а единицы безубыточности можно получить по этой формуле

Единицы безубыточности = Продажи безубыточности / Цена продажи «

После расчетов было обнаружено, что, хотя все одинаково, различная структура затрат каждой компании приводит к разным позициям безубыточности.

Для компании B с более низкой структурой фиксированных затрат им нужно продать только 3 083 единицы по цене продажи 12,00, чтобы выйти на уровень безубыточности, в то время как компании A необходимо продать 5 028 единиц, чтобы достичь точки безубыточности.

Таким образом, компании A необходимо продать на 63 процента больше единиц, чем компании B, чтобы достичь точки безубыточности из-за ее высокой структуры фиксированных затрат.

Преимущества снижения постоянных затрат

Это означает, что при составлении финансовых прогнозов для нового бизнеса лучше всего сводить фиксированные затраты к минимуму, чтобы точка безубыточности могла быть достигнута намного быстрее.

При определении структуры затрат всегда проверяйте затраты, относящиеся к ключевым элементам ваших бизнес-операций. Выявив самые дорогие и важные элементы, вы сможете определить наиболее важные затраты для вашей бизнес-модели.

Это позволяет определить, является ли ваш бизнес более затратным или ориентированным на ценность. Однако следует отметить, что некоторые расходы могут снизиться по мере роста вашего бизнеса. Это можно отнести к экономии за счет масштаба и экономии за счет масштаба.

Если вам нужна помощь с запуском примера структуры затрат, вы можете опубликовать свои юридические потребности на торговой площадке UpCounsel. UpCounsel принимает на свой сайт только 5% лучших адвокатов / юристов. Адвокаты UpCounsel — выходцы из престижных юридических школ, таких как Yale Law и Harvard Law, и обычно имеют 14-летний юридический опыт, включая работу от имени или с такими компаниями, как Airbnb, Menlo Ventures и Google.

Корпоративная структура — различные типы организационных структур

Что такое корпоративная структура?

Под корпоративной структурой понимается организация различных отделов или бизнес-единиц внутри компании.В зависимости от целей компании и отрасли, в которой она работает, корпоративная структура может значительно различаться между компаниями. Каждый из отделов обычно выполняет специализированную функцию, постоянно сотрудничая друг с другом для достижения корпоративных целей и ценностей Миссия и ценности Миссия CFI — помочь любому стать финансовым аналитиком мирового уровня. Узнайте больше о миссии, видении, ценностях и культуре Института корпоративных финансов.

Департаменты в компании включают в себя человеческие ресурсы, ИТ, бухгалтерский учет и финансы, маркетинг, исследования и разработки (НИОКР) и производство Стоимость произведенных товаров (COGM) Стоимость произведенных товаров (COGM) — это используемый термин в управленческом учете — это график или отчет, в котором отображается общая сумма.Некоторые продуктовые или проектные компании могут разделить бизнес-единицы, обратившись к одному продукту или проекту как к отделу.

Типы организационной структуры

Существует четыре основных типа организационной структуры, которые широко используются предприятиями во всем мире:

1. Функциональная структура

В рамках этой структуры сотрудники сгруппированы в одни и те же отделы на основе сходства их навыков, задач и ответственности.Это обеспечивает эффективную связь между людьми в отделе и, таким образом, приводит к эффективному процессу принятия решений. Компании с такими отделами, как ИТ и Бухгалтерский учет. Бухгалтерский учет — это термин, который описывает процесс консолидации финансовой информации, чтобы сделать ее ясной и понятной для всех, и являются хорошими примерами функциональной структуры.

2. Дивизионная структура

Эта структура организует бизнес-деятельность по конкретным рынкам, продуктам, услугам или группам клиентов.Целью структуры подразделений является создание рабочих групп, которые могут производить аналогичные продукты, соответствующие потребностям отдельных групп. Типичным примером дивизиональной структуры является географическая структура, где региональные подразделения создаются для предоставления продуктов или услуг в определенные места.

3. Матричная структура

Матричная структура представляет собой комбинацию функциональной и разделенной структур. Эта структура обеспечивает децентрализованное принятие решений, большую автономию, больше межведомственного взаимодействия и, следовательно, большую продуктивность и инновации.Несмотря на все преимущества, такая структура требует более высоких затрат и может привести к конфликтам между вертикальными функциями и горизонтальными линейками продуктов.

4. Гибридная структура

Подобно матричной структуре, гибридная структура сочетает в себе как функциональную, так и структурную структуру. Вместо сетевой организации гибридная структура делит свою деятельность на отделы, которые могут быть как функциональными, так и подразделениями. Такая структура позволяет использовать ресурсы и знания в каждой функции, сохраняя при этом специализацию продукта в различных подразделениях.Гибридная структура широко применяется во многих крупных организациях.

Изучение корпоративной структуры компании

Когда аналитик FP&A Аналитик FP&AСтаньте аналитиком FP&A в корпорации. Мы опишем зарплату, навыки, личность и обучение, необходимые для работы FP&A и успешной финансовой карьеры. Аналитики, менеджеры и директора FP&A несут ответственность за предоставление руководителям анализа и информации, необходимой им для выполнения различных анализов и финансового моделирования. Что такое финансовое моделирование. Финансовое моделирование выполняется в Excel для прогнозирования финансовых показателей компании.Обзор того, что такое финансовое моделирование, как и зачем его создавать. Корпоративная структура часто принимается во внимание в первую очередь, потому что то, как определяются отделы, напрямую влияет на построение любой модели.

1. Корпоративная структура является основой для построения любых финансовых моделей

В зависимости от типа продуктов / услуг, которые предоставляет компания, или отрасли, в которой она работает, ее корпоративная структура может сильно отличаться от структуры других предприятий.Поэтому аналитику FP&A важно тесно сотрудничать с различными бизнес-подразделениями компании, чтобы понимать их обязанности и области знаний.

Аналитик FP&A должен организовывать регулярные встречи и согласованно общаться с различными бизнес-подразделениями, чтобы быть в курсе последних тенденций на рынке, новых и существующих проектов, краткосрочных и долгосрочных планов работы и ожидаемых возможностей в рамках проекта. . Таким образом, аналитик может не только ознакомиться с текущей деятельностью каждой команды, но и оперативно реагировать на изменения бюджетов и прогнозов, используя самую свежую информацию.

2. Компании с функциональной или дивизионной структурой, как правило, используют прямое моделирование

Из четырех организационных структур функциональные и дивизионные структуры являются наиболее простыми для построения финансовых и прогнозных моделей из-за простоты структурных подразделений компаний. состав. Аналитик FP&A может легко собирать данные, выполнять анализ и определять отклонения, определять тенденции данных и прогнозировать будущую производительность для каждого отдела.

Иногда аналитик FP&A может углубиться до каждого сотрудника при сборе информации для подробного анализа. Поскольку все сотрудники находятся в рамках единого отношения отчетности в функциональной или структурной структуре, аналитик может легко отслеживать индивидуальную производительность, рабочее время и расходы. Это помогает выполнять точный анализ затрат, доходов и производительности отдела без особых предположений.

3. Компании с матричной структурой могут подвергаться большему количеству оценок по различным факторам

В матричной структуре сотрудники имеют двойные отношения отчетности, как правило, перед функциональным менеджером и менеджером подразделения / продукта.Это может привести к конфликтам в использовании ресурсов между подразделением и функцией, что затрудняет реализацию распределения затрат, поскольку один сотрудник может быть членом двух команд одновременно.

Более того, аналитику FP&A сложнее разработать идеальную модель прогнозирования для компаний с матричной структурой, потому что существует много перекрывающихся ресурсов и неоднозначные линии отчетности. Для измерения показателей производительности сотрудников и проектных расходов может потребоваться оценка отдельных рабочих часов, затрачиваемых на различные продукты или проекты.

Другие ресурсы

Бесплатные ресурсы CFI, представленные ниже, помогут расширить и углубить ваше понимание того, как на самом деле работают предприятия.

  • Стратегия корпорацииБюрократия, по сути, означает управление офисом.
  • Офисная политикаОфисная политикаОфисная политика существует практически в любой организации. Это действия, выполняемые физическими лицами для улучшения своего статуса и продвижения по службе.
  • Роль описаний должностей FP & AJobsBrowse: требования и навыки для размещения вакансий в инвестиционно-банковской сфере, исследованиях акций, казначействе, FP&A, корпоративных финансах, бухгалтерском учете и других областях финансов. Эти должностные инструкции составлены на основе наиболее распространенных списков навыков, требований, образования, опыта и прочего.

Стратегическое управление для достижения конкурентных преимуществ

На протяжении большей части десятилетия стратегия была модным словом в бизнесе.Высшее руководство обдумывает стратегические цели и задачи. Менеджеры на всех этапах разработки составляют продуктовую / рыночную стратегию. Функциональные руководители разрабатывают «стратегии» для всего, от исследований и разработок до поиска поставщиков сырья и отношений с дистрибьюторами. Простое планирование потеряло свой гламур; все планировщики превратились в стратегов.

Все это могло размыть концепцию стратегии, но также помогло переключить внимание менеджеров с технических деталей процесса планирования на существенные вопросы, влияющие на долгосрочное благополучие их предприятий.Признаки того, что в фокусе бизнес-планирования происходят реальные изменения, в течение некоторого времени были заметны в деятельности некоторых крупных и сложных транснациональных корпораций — General Electric, Northern Telecom, Mitsubishi Heavy Industries и Siemens A.G., чтобы назвать четыре.

Вместо того, чтобы вести себя как большая громоздкая бюрократия, они ловко перепрыгивали через мелких конкурентов с помощью технических или рыночных инноваций в истинно предпринимательском стиле. Они последовательно, последовательно и часто с удивительной скоростью воплощают в жизнь то, что кажется хорошо продуманной бизнес-стратегией.Неоднократно они отвоевывали доли рынка у конкурентов, которыми более традиционно управляли.

Что является источником замечательной предпринимательской активности этих гигантских компаний? Является ли это результатом их значительных инвестиций в стратегическое планирование, которые, похоже, произвели нечто вроде квантового скачка в усложнении их процессов стратегического планирования? Если да, то какие уроки можно извлечь из предпринятых шагов и накопленного опыта?

Чтобы изучить эти вопросы, мы приступили к систематическому изучению связи между формальным планированием и стратегической эффективностью в широком спектре компаний (см. Врезку).Мы искали общие закономерности в развитии систем планирования с течением времени. В частности, мы изучили их эволюцию в тех гигантских компаниях, где формальное планирование и принятие стратегических решений оказались наиболее тесно и эффективно переплетенными.

Наши результаты показывают, что формальное стратегическое планирование действительно развивается по сходным направлениям в разных компаниях, хотя и с разной скоростью. Этот прогресс можно разделить на четыре последовательных этапа, каждый из которых отмечен явным преимуществом по сравнению с предыдущим с точки зрения четкой формулировки проблем и альтернатив, качества подготовительной работы персонала, готовности высшего руководства участвовать в процессе стратегических решений и руководства им, а также эффективности. реализации (см. Приложение).

Демонстрируйте четыре этапа эволюции формального стратегического планирования

Эволюция четырехэтапной модели, которую мы будем описывать, уже доказала свою полезность при оценке систем и процессов корпоративного планирования и для указания путей повышения их эффективности.

В этой статье мы описываем каждую из четырех фаз, уделяя особое внимание фазе IV, которую мы выбрали для обозначения стратегического управления. Чтобы подчеркнуть различия между четырьмя этапами, каждый будет набросан несколько жирным штрихом.Очевидно, что не все компании в нашей выборке точно соответствуют шаблону, но обобщения применимы ко всем.

Этап I: базовое финансовое планирование

Большинство компаний прослеживают происхождение формальной системы планирования до годового бюджетного процесса, когда все сводится к финансовой проблеме. Разработаны процедуры для прогнозирования доходов, затрат и потребностей в капитале, а также для определения лимитов бюджетов расходов на годовой основе. Информационные системы сообщают о функциональных показателях по сравнению с бюджетными целями.

Компании на этапе I часто демонстрируют мощные бизнес-стратегии, но они редко формализуются. Вместо этого они существуют. Единственным конкретным признаком существования бизнес-стратегии может быть прогнозируемый темп роста прибыли, иногда определяемый определенными целями долга / капитала или другими явными финансовыми целями.

Качество стратегии фазы I во многом зависит от генерального директора и высшего руководства. Действительно ли они знают продукты и рынки своей компании и хорошо понимают, что будут делать основные конкуренты дальше? Могут ли они, основываясь на своих знаниях о структуре затрат, оценить, какое влияние продукт или маркетинговые изменения окажут на их заводы, их систему распределения или их сотрудников по продажам? Если это так, и если они не планируют, чтобы бизнес вырастал за пределы традиционных пределов, им, возможно, не потребуется создавать дорогостоящий аппарат планирования.

Этап II: планирование на основе прогнозов

Сложности большинства крупных предприятий, однако, требуют более подробного документирования неявно понятых стратегий этапа I. Количество обслуживаемых продуктов и рынков, требуемая степень технологической сложности и задействованные сложные экономические системы намного превосходят интеллектуальные возможности любой менеджер.

При финансовом планировании ботинок обычно начинает давить. По мере того как казначеи пытаются оценить потребности в капитале и найти компромисс между планами альтернативного финансирования, они и их сотрудники экстраполируют прошлые тенденции и пытаются предвидеть влияние политических, экономических и социальных сил в будущем.Таким образом начинается второй этап планирования на основе прогнозов. Наиболее долгосрочное или стратегическое планирование сегодня — это система Фазы II.

Во-первых, это планирование отличается от годового бюджетирования только длительностью его временных рамок. Однако очень скоро реальный мир разочаровывает плановиков, извращенно отклоняясь от своих прогнозов.

В ответ плановики обычно обращаются к более продвинутым инструментам прогнозирования, включая анализ тенденций и регрессионные модели и, в конечном итоге, компьютерные имитационные модели.Они достигают некоторого улучшения, но этого недостаточно. Рано или поздно планы, основанные на моделях прогнозирования, не в состоянии сигнализировать о серьезных изменениях в окружающей среде, которые не только кажутся очевидными постфактум, но также имеют большое и обычно негативное влияние на корпоративные состояния.

Тем не менее, этап II повышает эффективность принятия стратегических решений. Это заставляет руководство сталкиваться с долгосрочными последствиями решений и думать о потенциальном влиянии заметных текущих тенденций на бизнес задолго до того, как эти эффекты будут видны в текущих отчетах о прибылях и убытках.Проблемы, которые решаются в планах, основанных на прогнозе, например, влияние инфляции на будущие потребности в капитале или проникновение иностранных производителей на внутренние рынки, часто приводят к своевременным деловым решениям, которые укрепляют долгосрочные конкурентные позиции компании.

Одним из наиболее плодотворных побочных продуктов Фазы II является эффективное распределение ресурсов. Под давлением долгосрочной нехватки ресурсов специалисты по планированию узнают, как настроить циркулирующий поток капитала и других ресурсов между бизнес-единицами.Основным инструментом является анализ портфеля, устройство для графической организации бизнеса диверсифицированной компании по двум измерениям: конкурентоспособность и рыночная привлекательность.

Однако, как это практикуется компаниями этапа II, анализ портфеля имеет тенденцию быть статичным и сосредоточен на текущих возможностях, а не на поиске вариантов. Более того, он детерминирован, то есть положение компании в матрице используется для определения соответствующей стратегии в соответствии с обобщенной формулой.И компании этапа II обычно рассматривают позиционирование портфеля как конечный продукт стратегического планирования, а не как отправную точку.

Системы

Phase II также хорошо справляются с анализом долгосрочных тенденций и постановкой задач (например, повышение производительности или лучшее использование капитала). Но вместо того, чтобы выявлять ключевые проблемы бизнеса, они часто хоронят их под огромным объемом данных. Более того, системы Фазы II могут мотивировать менеджеров в неверном направлении; и программа поощрительных компенсаций, и неформальные вознаграждения и ценности обычно ориентированы на краткосрочные или среднесрочные операционные результаты в ущерб долгосрочным целям.В общем, планирование фазы II слишком легко превращается в механическую рутину, поскольку менеджеры просто копируют прошлогодний план, вносят некоторые коррективы в снижение производительности и продлевают линии тренда еще на 12 месяцев в будущем.

Этап III: внешнее планирование

В условиях быстрых изменений события могут сделать рыночные прогнозы устаревшими практически в мгновение ока. Неоднократно испытав такое разочарование, специалисты по планированию начинают терять веру в прогнозирование и вместо этого пытаются понять основные рыночные явления, способствующие изменениям.Результатом часто является новое понимание ключевых факторов успеха бизнеса и новый уровень эффективности планирования, Фаза III.

На этом этапе распределение ресурсов носит одновременно динамичный и творческий характер. Планировщики фазы III теперь ищут возможности «сместить точку» бизнеса в матрице портфеля в более привлекательный сектор, либо путем развития новых бизнес-возможностей, либо путем переопределения рынка, чтобы лучше соответствовать сильным сторонам своих компаний. Японский конгломерат с недостаточно используемыми производственными мощностями по производству стали на своей верфи и неустойчивым бизнесом по производству высотных бетонных дымовых труб объединили их в успешное предприятие по борьбе с загрязнением.

В поисках новых способов определения и удовлетворения потребностей клиентов стратеги Фазы III пытаются взглянуть на продуктовые предложения своих компаний и конкурентов с точки зрения объективного стороннего наблюдателя. Например, один производитель тяжелого оборудования назначил стратегическую группу для реинжиниринга продукции конкурента, реконструкции производственных мощностей на бумаге и оценки производственных затрат на продукцию конкурента на заводе конкурента. Члены команды обнаружили, что усовершенствования конструкции дали конкуренту такое сильное преимущество в стоимости производства, что не было смысла пытаться конкурировать по цене.Но они также обнаружили, что более низкие затраты на обслуживание и топливо их собственного продукта дают клиентам значительную экономию на основе стоимости жизненного цикла. Соответственно, продавцы были обучены продавать преимущества по стоимости жизненного цикла. В течение следующих трех лет компания увеличила свою долю рынка на 30% и вдвое увеличила чистую прибыль.

Другая стратегия, основанная на внешнем аспекте, была разработана американским производителем промышленных товаров. Когда после появления нового, более дешевого, конкурентоспособного продукта продажи одной из основных производственных линий резко упали, было решено выяснить причину.В ходе полевых интервью с покупателями было обнаружено, что спад продаж почти закончился, чего не осознавали конкуренты. Поскольку продажи продукта упали на несколько основных рынков, где не было доступной рентабельной альтернативы, было решено оказать дополнительную поддержку этой линейке продуктов, так же, как конкуренты закрывали свои заводы.

Производитель обучил продавцов обслуживать тех дистрибьюторов, которые продолжали придерживаться этой линии, и пересмотрел цены, чтобы обеспечить конкурентоспособное распределение через соглашения с генеральными дистрибьюторами.Он даже сопротивлялся шагу торговой ассоциации по снижению установленных правительством требований безопасности при обращении с новыми продуктами. К тому времени, когда его стратегия стала очевидной для конкурентов, производитель прочно занял лидирующие позиции в небольшом, но привлекательном сегменте продукта / рынка.

Концепция SBU

Отличительной особенностью планирования фазы III в диверсифицированных компаниях является формальное объединение связанных предприятий в стратегические бизнес-единицы (SBU) или организационные единицы, достаточно крупные и однородные, чтобы осуществлять эффективный контроль над большинством факторов, влияющих на их бизнес.Концепция SBU признает два различных стратегических уровня: корпоративные решения, которые влияют на форму и направление деятельности предприятия в целом, и решения бизнес-единиц, которые влияют только на отдельные SBU, действующие в его собственной среде. Таким образом, стратегическое планирование разбито на части, актуальные для отдельных лиц, принимающих решения, а разработка стратегии связана с реализацией стратегии как явная обязанность операционного руководства.

У концепции SBU есть ограничения.Многие предприятия, такие как вертикально интегрированные компании в процессно-ориентированных отраслях, не могут быть четко разделены на отдельные бизнес-единицы, потому что их предприятия разделяют важные корпоративные ресурсы — продажи, производство и / или НИОКР. В других ситуациях стратегия может диктовать согласованные усилия нескольких бизнес-единиц для удовлетворения потребностей общей группы клиентов, например, продажи в автомобильной промышленности или создание корпоративной позиции в Бразилии. В других случаях объединенная покупательная способность нескольких SBU или свобода передачи технологий от одного бизнеса к другому могут быть более ценными, чем возможность принимать ориентированные на прибыль решения в отдельных бизнес-единицах.Например:

  • Крупная химическая компания обнаружила, что несколько ее конкурентов, которые стали достаточно большими, чтобы интегрироваться в производство сырья, начали терять свое историческое конкурентное преимущество в качестве полностью интегрированного производителя. Частично причина заключалась в том, что, лицензируя определенные технологии для конкурентов, компания уступила преимущество в стоимости сырья, которое не могло сравниться с ее собственными, более старыми заводами. Однако основная проблема заключалась в том, что ее менеджеры по продуктам были озабочены угрозами конкуренции только в небольшом количестве из множества сегментов продукта / рынка, которые они обслуживали.Решения, которые казались разумными на уровне отдельных бизнес-единиц, создавали серьезные проблемы для компании в целом.
  • Крупный поставщик промышленного оборудования разделил свой электроэнергетический бизнес на два SBU: производство электроэнергии и бизнес по передаче электроэнергии. Слишком поздно высшее руководство обнаружило, что ни одна из СБУ не считала оборудование для борьбы с загрязнением частью своего законного устава. В результате компания оказалась не в состоянии участвовать в торгах по этому бизнесу, на который приходился полный квартал капитальных затрат электроэнергетики.

Наиболее существенное отличие фазы III от фазы II заключается в том, что корпоративные планировщики должны предложить ряд альтернатив высшему руководству. Каждый выбор обычно характеризуется разным профилем риска / вознаграждения или отдает приоритет другой цели (например, более высокая безопасность занятости при некоторой стоимости для рентабельности инвестиций). Это изменение широко распространено; Фактически, один простой способ определить, перешла ли компания в Фазу III, — это спросить менеджеров, не расценит ли их начальник представление альтернативных стратегий как признак нерешительности.

Подход «альтернативных стратегий» становится одновременно сильной стороной и слабостью планирования фазы III, поскольку он начинает возлагать тяжелое, иногда неприемлемое, бремя на высшее руководство. По мере того, как организационные возможности для детального планирования продукта / рынка и бизнес-подразделения распространяются по всей организации, количество поднятых вопросов, всплывавших на поверхность альтернатив и появляющихся возможностей тревожно расширяется. Топ-менеджеры вскоре осознают, что планировщики и менеджеры делают четкий выбор в глубине организации, без участия высшего уровня, и что эти решения могут существенно повлиять на конкурентоспособность и благополучие их компании в долгосрочной перспективе.Эти знания беспокоят высшее руководство и подталкивают его к более активному участию в процессе планирования, Этап IV.

Этап IV: Стратегическое управление

Phase IV объединяет стратегическое планирование и управление в единый процесс. Только несколько компаний, которые мы изучили, имеют четкое стратегическое управление, и все они являются многонациональными диверсифицированными производственными корпорациями. Задача планирования для нужд сотен различных и быстро развивающихся предприятий, обслуживающих тысячи продуктов / рынков в десятках различных национальных сред, подтолкнула их к созданию сложных, уникально эффективных методов планирования.Однако эти организации отличает не столько метод планирования, сколько тщательность, с которой руководство связывает стратегическое планирование с принятием оперативных решений. Это в значительной степени достигается за счет трех механизмов:

1. Структура планирования , которая выходит за рамки организационных границ и облегчает принятие стратегических решений в отношении групп клиентов и ресурсов.

2. Процесс планирования , стимулирующий предпринимательское мышление.

3. Корпоративная система ценностей , которая усиливает приверженность менеджеров стратегии компании.

Структура планирования

Как отмечалось ранее, многие компании этапа III полагаются на концепцию SBU для обеспечения основы планирования — часто с неутешительными результатами. Однако часто существует больше уровней, на которых необходимо принимать стратегически важные решения, чем два, подразумеваемых в теории СБУ. Более того, сегодняшняя организационная структура может быть не идеальной основой для планирования бизнеса завтрашнего дня, и стратегически управляемая компания может организовать свой процесс планирования на пяти различных уровнях планирования:

1.Планирование продукта / рынка —Нижний уровень, на котором происходит стратегическое планирование, — это единица продукта / рынка, где обычно планируются продукт, цена, продажи и услуга и определяются конкуренты. Планировщики продукта / рынка часто не имеют контроля над различными наборами производственных мощностей и поэтому должны принимать заранее определенный набор экономических принципов бизнеса.

2. Планирование бизнес-единиц — Большая часть усилий по планированию в большинстве диверсифицированных компаний, занимающихся производством и продажей, выполняется на уровне, когда в значительной степени автономные предприятия контролируют свое собственное положение на рынке и структуру затрат.Эти индивидуальные планы бизнес-единиц становятся строительными блоками корпоративного стратегического плана.

3. Совместное планирование ресурсов —Для достижения экономии на масштабе или во избежание проблемы подкритической массы (например, на объектах НИОКР) ресурсы распределяются. В некоторых случаях стратегически важно назначение приоритетов ресурсов различным бизнес-единицам или разработка плана управления корпоративным ресурсом в целом. В ресурсных или процессно-ориентированных отраслях стратегии для общих ресурсных единиц часто определяют или ограничивают стратегию бизнес-единицы.

4. Планирование общих интересов —В некоторых крупных компаниях требуется особый уровень ответственности за планирование для разработки стратегий, отвечающих уникальным потребностям определенных отраслевых или географических групп клиентов, или для планирования технологий (например, микропроцессоров, оптоволокна). используется рядом бизнес-единиц.

5. Планирование на корпоративном уровне —Выявление мировых технических и рыночных тенденций, не учтенных планировщиками бизнес-подразделений, постановка корпоративных целей и мобилизация финансовых и человеческих ресурсов для достижения этих целей, наконец, входит в обязанности штаб-квартиры корпорации.

Для корпораций, работающих только с несколькими тесно связанными продуктами / рынками, двух- или трехуровневая структура планирования может быть вполне адекватной. Даже когда требуются дополнительные уровни планирования, этим компаниям не нужно вставлять еще один уровень организационной иерархии для планирования общих ресурсов или проблем клиентского сектора. Однако опыт показывает, что важно распознавать такие проблемы там, где они существуют, и возлагать явную ответственность за планирование на соответствующее лицо или группу в организации.

В противном случае критически важные бизнес-решения могут остаться незамеченными, и корпорация в целом может оказаться неспособной извлечь выгоду из своих стратегических возможностей. Поскольку выбор основы для планирования будет иметь тенденцию влиять на диапазон предлагаемых альтернатив, немногие варианты стратегического планирования являются более важными. Таким образом, определение структуры стратегического планирования является основной обязанностью высшего руководства при поддержке сотрудников корпоративного планирования.

Процесс планирования

Планируя как можно более всесторонне и тщательно, компании этапа IV также стараются сохранить гибкость и творческий подход к процессу планирования.

Основным недостатком процессов стратегического планирования Фаз II и III является их неизбежное запутывание в формальном корпоративном календаре. Стратегическое планирование легко превращается в ошеломляющее бюрократическое упражнение, перемежающееся ритуальными формальными встречами по планированию, которые не информируют высшее руководство и не помогают бизнес-менеджерам выполнять свою работу. Известно, что руководители подразделений пытались избежать бремени «бесполезного» годового планирования, предлагая объединить свой бизнес в другие СБУ, по крайней мере, в целях планирования.

Чтобы избежать таких проблем, один европейский конгломерат распорядился, чтобы каждое из его SBU сначала тщательно изучило свой бизнес, разработало подробную стратегию, а затем при необходимости перепланировало. Было обнаружено, что хорошо управляемые предприятия в относительно стабильных отраслях часто могут вполне комфортно существовать с регулярным мониторингом достижения стратегических целей каждый квартал и интенсивным стратегическим обзором каждые три-пять лет. Время, сэкономленное на сессиях подробного ежегодного планирования для каждого бизнеса, посвящается предприятиям в быстро меняющейся среде или предприятиям, которые не работают в соответствии с корпоративным планом.

Поскольку трудно институционализировать процесс, который может надежно производить творческие планы, стратегически управляемые компании бросают вызов и стимулируют мышление своих менеджеров:

  • Подчеркивая конкурентоспособность — Требование полного понимания стратегий конкурентов в последнее время было лейтмотивом планирования американской электротехнической компании, хорошо известной своей приверженностью планированию. Высшее руководство приходит на встречи по планированию, подготовленные его персоналом, чтобы обсудить несколько ключевых вопросов или событий.«Если, как вы говорите, нашим конкурентам осталось всего три года до внедрения микропроцессоров в свои блоки управления, почему они уже говорят об этом в своих годовых отчетах?» — может спросить президент. «Какой экономии могли бы добиться наши клиенты с оборудованием с микропроцессорным управлением?» или «Кто являются ведущими инженерами наших конкурентов?» Достаточно одного такого разговора, чтобы руководители подразделений осознали пробелы в их информации о конкурентах.
  • Сосредоточение внимания на теме — Несколько крупных компаний периодически активизируют свои процессы планирования, прося своих менеджеров составить ключевые годовые планы по определенной теме.Успешно используются международный бизнес, новые производственные процессы, ценность нашей продукции для клиентов и альтернативные каналы сбыта. У этого подхода есть очевидные ограничения: он не работает с бизнес-подразделениями, попавшими в затруднительное положение, и его следует избегать, пока ценность формального планирования не будет хорошо установлена.
  • Переговоры о целях —Несколько компаний пытаются согласовать стратегически согласованные цели между штаб-квартирой корпорации и общим руководством бизнес-подразделения.«Нам нужны два года и 35 миллионов долларов дополнительных инвестиций, чтобы доказать вам, что мы можем превратить этот бизнес в бизнес с валовой прибылью 35%», — сказал новый генеральный директор подразделения, попавшего в затруднительное положение. «В течение этого времени мы не получим никакой прибыли, но мы увеличим нашу долю рынка на три пункта и сократим отходы материалов на нашем заводе в Атланте с 10% до 3%. В качестве альтернативы вы можете иметь чистую прибыль в размере 4 миллионов долларов в год в следующем году и 6 миллионов долларов в год после этого. Никаких вложений, только минимальная потеря акций.Но будьте готовы продать весь дивизион, потому что после этого все пойдет под откос ». Столкнувшись с четкими вариантами выбора, корпоративное руководство могло предлагать идеи и уступки, которые обещали бы им большую часть роста их доли и некоторую прибыльность при гораздо меньших денежных обязательствах.
  • Требование стратегического понимания — Избегание конкуренции с помощью косвенного подхода является сущностью творческой и инновационной стратегии: переформулирование функции продукта, разработка новых методов производства или каналов сбыта или выявление аспектов конкуренции, которые традиционные конкуренты слепы.Один из способов сформировать такое мышление — попросить каждого бизнес-менеджера описать конкретные бизнес-преимущества, которых он или она намеревается достичь. Высшее руководство скептически рассматривает каждый бизнес-план. Как сказал один генеральный директор главам подразделений: «Если вы не можете рассказать мне что-то о своем бизнесе, которого я еще не знаю, вы, вероятно, не собираетесь удивлять и наших конкурентов». Этот метод в значительной степени полагается на персонал корпоративного планирования, которому поручено продемонстрировать нетворческим планировщикам бизнес-единиц, что есть новые способы взглянуть на старый бизнес.

Корпоративная система ценностей

Система ценностей, разделяемая руководителями высшего и среднего звена компании, обеспечивает третью, менее заметную связь между планированием и действиями. Хотя стили руководства и организационный климат компаний, которые можно назвать стратегически управляемыми, значительно различаются, и даже в одной компании можно обнаружить большое разнообразие, из интервью с персоналом на всех уровнях в стратегически управляемых компаниях выявляются четыре общие темы:

1.Ценность командной работы, которая приводит к гибкости организации, ориентированной на выполнение конкретных задач.

2. Предпринимательский драйв или стремление добиваться результатов.

3. Открытое общение, а не сохранение конфиденциальности.

4. Общая вера в то, что предприятие может в значительной степени создать свое собственное будущее, а не быть загнанным в заранее определенный угол ветрами изменений окружающей среды.

Работа в команде над проектами целевых групп является скорее правилом, чем исключением для стратегически управляемых компаний.Вместо того чтобы бояться этих уникально опасных экспедиций, выходящих за рамки безопасности организации, менеджеры учатся жить с двусмысленностью, которую команды создают в обмен на азарт и разнообразие новых задач.

В результате непрерывная реорганизация может показаться странной извне. Например:

  • Наблюдатели, пытающиеся разобраться в кадровых изменениях высшего руководства в одной очень успешной телекоммуникационной компании, остались ломать голову, поскольку сначала председатель ушел в отставку, чтобы стать президентом, а затем его понизили до должности генерального директора крупного дочернего предприятия.Наблюдатели спросили, кто руководил компанией. Кто был ответственен за их блестяще выполненную стратегию? Никто. Вся команда наверху была настолько сильной, что ни один менеджер не заслуживал единоличного признания. Изменения в названии, видимые общественности, были скорее признаком успешного выполнения этапов стратегии компании, чем сигналами взлета или падения карьеры отдельного человека.

Предпринимательский драйв менеджеров и технического персонала на всех уровнях — важная форма поведения в стратегически управляемых компаниях.Высшее руководство одной организации стремилось занять первое место в бизнесе по производству оборудования для синтетического топлива. Шесть уровней ниже от высшего руководства, инженер-прикладник в подразделении специальных металлов столкнулся с уведомлением о значительном превышении затрат на дорогостоящее испытательное оборудование.

Вместо того, чтобы отменить заказ на поставку оборудования у менее дорогостоящего поставщика и тем самым понести шестимесячную задержку, инженер пошел к боссу, а затем и к боссу босса, чтобы выяснить, не задерживается ли задержка в реализации стратегии компании. стоило сэкономленных средств.В результате инженер перевыполнил бюджет проекта, но при необходимости испытательное оборудование было доступно.

Конфиденциальность в отношении стратегии компании — одна из самых сложных вещей, от которых высшему руководству отказаться. И все же стратегическое управление компанией невозможно без вовлечения широких ниш относительно молодых людей во многие аспекты стратегических планов компании. Топ-менеджерам не обязательно все разглашать, но, как минимум, младшие менеджеры должны знать стратегические цели, которым служат их действия.

Оглядываясь назад, один председатель признался, что он переоценил значение конфиденциальности. «У нас была хорошая идея стратегии для нашего специализированного бизнеса. Но мы не могли реализовать это, не сообщив об этом всем в компании. Мы рискнули; теперь я подозреваю, что все в отрасли знают, что мы делаем. Но они не могут действовать сообща, чтобы догнать нас. Мы движемся слишком быстро ».

Общая приверженность делу создания собственного будущего является основной этикой стратегически управляемых компаний.Вместо незначительных улучшений — увеличения доли рынка или нескольких процентных пунктов снижения затрат — менеджеры ставят перед собой амбициозные цели, которые в случае их достижения приведут к устойчивому конкурентному преимуществу для их компании. Например:

  • Японский производитель телевизоров, столкнувшись с ростом затрат на материалы и рабочую силу, приказал своим инженерам сократить количество комплектующих в своих цветных телевизорах на 30%. Новаторские подходы к проектированию с тех пор позволили производителю существенно увеличить объемы производства, в то же время уменьшив вдвое количество рабочих на своем сборочном предприятии.
  • Производитель станков решил изменить способ закупки оборудования для всей отрасли. В среде продаж, где тесные личные отношения в производственном цехе и с инженерами-технологами раньше были ключом к успеху, систематически внедряется ориентированный на высшее руководство, технически и финансово обоснованный подход к продажам.

В то же время он радикально модернизирует свои возможности в области исследований и разработок, добавляя средства автоматизированного проектирования, разработки программного обеспечения и поддержки системного проектирования.«Очень немногие из преимуществ нашей продукции защищены патентами», — признает генеральный директор. «Но если мы сможем убедить отрасль покупать продукцию на основе производительности, а не стоимости и доставки, то надбавка, которую мы можем взимать за инженерную ценность, позволит нам профинансировать исследования, которые позволят нам опередить нас на три-четыре года».

Comments

No comments yet. Why don’t you start the discussion?

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *