Бизнес 21 века идеи: Эксперты назвали лучший бизнес XXI века

Содержание

Эксперты назвали лучший бизнес XXI века

Трехмерная биопечать

«Биопринтинг» — слово, которое все еще не на слуху у обывателей, но хорошо знакомо ученым. Грубо говоря, это печатание живых органов с помощью трехмерных биопринтеров, использующих вместо чернил клетки нужного типа. Первый серийный 3D-принтер был создан в 2009 году американской медицинской компанией Organovo совместно с австралийскими машиностроителями Invetech. В середине октября уже российская лаборатория биотехнологических исследований «3Д Биопринтинг Солюшенс» представила первый отечественный экземпляр на форуме «Открытые инновации».

Цена подобных устройств впечатляет — от 200 тысяч долларов. Современные принтеры справляются с печатью тканей, сосудов (уже есть искусственно выращенные кровеносные сосуды), несложных органов типа трахеи. Вопрос будущего — сердце, почки, печень. Кроме того, ученым придется поработать над тем, чтобы совместить биологические протезы с мышцами, нервными клетками, капиллярами пациента и обеспечить контроль мозга над новыми органами.

«В мире огромный спрос на трансплантацию, — подчеркивает партнер EY по глобальным рынкам и мировой торговле Фабиан Вонг. — Только в России ежегодно выполняется примерно 1400 операций». Нуждающихся же — в разы больше. Недавно ряд фармацевтических компаний также проявил интерес к биопринтингу: напечатанные ткани будут использовать для клинических испытаний новых лекарств.

На прошлой неделе аналитики Международной конференции по биопринтингу и биофабрикации, проходившей при поддержке Московского медуниверситета имени Сеченова, заявили, что новые технологии способны совершить революцию в регенеративной медицине (когда поврежденные ткани и органы заменяются новыми) уже к 2016 году.

— 3D-биопечать поможет побороть дефицит хрящевой ткани, глубина спроса на этом рынке сегодня достигает $3,6 млрд, — заявили участники конференции. — К 2018 году изменения коснутся рынка кожи. К 2025–2030 годам на рынке появятся сложные органы.

Нанороботы и ремонт генов

«Звучит достаточно фантастически, — интригует Фабиан Вонг. — Представьте, что роботы размером с молекулу путешествуют по вашему телу и доставляют лекарство прямо к больным клеткам! Это позволит снизить дозу препарата и риски побочных эффектов. Такие технологии уже существуют: 10 компаний в мире занимаются программированием нанороботов, причем российская одной из первых провела успешные испытания».

Как обещают специалисты, помимо доставки лекарств в будущем микроскопические роботы смогут собирать и передавать важную информацию о больных органах и даже проводить операции с помощью мини-инструментов. Например, нанороботы будут находить и дробить тромбы в сосудах, уничтожать раковые клетки лазером, бороться с камнями в почках…

Еще одним перспективным направлением Вонг называет генное программирование, или «ремонт» генов, который дает шанс предотвратить серьезное заболевание: «Уже сейчас мировой объем рынка персонализированной медицины оценивается в $230 млрд, потенциал роста составляет 10% в год».

Мобильная медицина

Градусник, тонометр, домашние весы прочно вошли в нашу жизнь, но их вытесняет новое поколение медицинских устройств — носимая электроника. Например, браслеты, которые замеряют обладателю пульс, давление, количество шагов, которые он проходит в день, и сжигаемые при этом калории, а параллельно с помощью блютуса передают информацию личному врачу. Или контактная линза, которая по слезе анализирует уровень глюкозы и посылает информацию в специальное приложение на компьютер. Наконец, те же смартфоны, на которые установлены нужные программы. По прогнозам, к 2017 году рынок мобильной медицины может составить $50 млрд.

Ресурсосбережение

— Население земли растет, мы будем потреблять все больше энергии, воды, — напоминает Фабиан Вонг простые истины. — В сфере энергосбережения я бы выделил три многообещающие технологии. Во-первых, умные сенсоры: мы живем в век сенсорных сетей (беспроводная сенсорная сеть WSN состоит из автономных датчиков, которые измеряют температуру, давление, уровень шума и т.д. на объекте и направляют данные оператору; изначально WSN использовались в военных целях. — Авт.). Развитие альтернативной энергетики сопровождается строительством огромных мощностей по хранению энергии, полученной от солнца, ветра.

Сенсорная сеть поможет организовать более эффективную работу станций.

Во-вторых, будут востребованы инновационные решения по транспортировке и очистке (опреснению, дезинфекции) воды. В том числе это касается мембранных технологий очистки. Пока многие процессы — крайне энергозатратные.

Третье направление — электротранспорт. В ряде стран аренда и езда на электромобилях набирает обороты, и это уже не исключительно дорогое удовольствие. Конечно, есть еще проблемы с аккумуляторами, длиной пробега, заправками. Но, допустим, в Южной Корее появились электробусы с аккумулятором, который расположен на днище и заряжается прямо во время поездки от линий, размещенных под асфальтом. Причем линии достаточно прокладывать лишь на отдельных участках дороги, а не по всей длине маршрута.

Умная инфраструктура и умный транспорт

По словам партнера EY Фабиана Вонга, ежегодно только США из-за пробок теряют $121 млрд, сжигается 11 млрд литров топлива, а в атмосферу дополнительно попадает 25 млрд кг углекислого газа. Не говоря уже о нервных стрессах у автомобилистов. «Это очень интересная область и для России, тем более Москва — один из самых напряженных городов в мире в плане пробок», — призывает Вонг к активности российский бизнес. Наиболее перспективны, по мнению эксперта, строительство высокоскоростных магистралей и внедрение систем управления движением с одновременной интеграцией в систему управления катастрофами.

Кроме того, по прогнозу EY, будет расти спрос на автономные транспортные устройства, которые могут без водителя доставлять грузы и пассажиров. В качестве примера Вонг представил картинку квадрокоптера (летающего аппарата с четырьмя винтами), готового доставить посылку прямо к балкону получателя.

ПРЯМАЯ РЕЧЬ

Бертран ПИКАР, основатель Solar Impulse, пилот первого в истории самолета на солнечных батареях:

— Мы должны были построить самолет с размахом крыльев большого аэробуса и настолько энергоэффективный, чтобы дневной зарядки аккумуляторов хватало и на ночной полет, до следующего восхода солнца. Когда я пришел с этой идеей к представителям авиационной промышленности, все стали говорить: «Это невозможно!» Но самолет уже летает, и, надеюсь, в следующем году мы совершим кругосветное путешествие…

Узкие специалисты хорошо справляются с привычными задачами, но не могут мыслить за рамками своей профессии. Поэтому мы пригласили людей отовсюду, только не из авиационной индустрии: материаловедов, электрохимиков, даже садовника, который виртуозно собирал легкие модели самолетиков, а саму стройку развернули на судоверфи. Инновации рождаются за пределами системы, на стыке отраслей: не продавцы свечей изобрели лампочку — и не автоконцерн производит лучшие в мире электромобили «Тесла», а миллиардер, который заработал деньги на Интернете и совсем не разбирался в автомобилестроении. Если вы не знаете, как что-то делать, у вас просыпается творчество: именно сомнения, вопросы толкают к инновациям.

Вы можете стать инноватором, если откажетесь от старых привычек и подходов. За самыми вдохновляющими событиями XX века — покорением космоса, высадкой на Луну, экспедициями на Северный и Южный полюса — стоят мечты тысячелетий.

Пять тысяч лет назад египтяне могли бы построить первый самолет из дерева и ткани. Но их верования, мифология внушали, что небо и полеты — привилегия богов. В прошлом веке нашлись люди, которые выбросили из головы предрассудки и сказали: «Мы можем это сделать!»

Каждый раз, когда вы хотите совершить прорыв, ответить на самые невероятные вызовы, не ищите новых идей. Определите, о чем все лишь мечтают, но во что вы страстно верите, и создайте свой план, отбросив стереотипы, потом вам понадобятся технологии, индустрия, команда. Гагарин совершил полет, когда другие считали, что это невозможно. Он вдохновил меня. Давайте попробуем выбрать что-то невозможное и реализовать!

ХХ век был веком завоевания планеты; XXI — должен стать веком завоевания качества жизни. Мы видим прорывы в создании новых легких видов материалов, новых видов энергетики; безусловно, надо бороться с бедностью, защищать права человека, поддерживать медицинские исследования. Но все это будет бессмысленно, если мы уничтожим мир вокруг себя. Возобновляемых источников энергии никогда не будет достаточно, если мы будем бездумно растрачивать то, что добыли. Поэтому наша задача — сохранять ресурсы, которые есть, и все технологии превращать в чистые и экономные. Инновации начинаются с нас.

■ ■ ■

Го ПИН, заместитель председателя совета директоров, исполнительный директор Huawei:

— Годовой оборот нашей компании составляет $40 млрд, у нас более 40 тыс. патентов, 26 научно-исследовательских центров и 120 центров продаж по всему миру, а когда-то рынки развитых стран отказывались признавать нашу продукцию. Но если вас не приветствуют, это не повод для того, чтобы не развиваться. Инновации дают особые конкурентные преимущества, поэтому мы уделяем большое внимание инвестициям в разработки и программам комплексной реализации продукции. Горизонтальные связи образуются не только между отраслями, но и между странами. Например, в создании наших технологий большую роль сыграли русские математики. Я думаю, что Россия в ближайшем будущем станет таким же сильным инновационным регионом, как сейчас Силиконовая долина.

■ ■ ■

Между тем руководитель Департамента науки, промышленной политики и предпринимательства Москвы Олег БОЧАРОВ на форуме «Открытые инновации», поделился со СМИ планами по развитию высокотехнологичных площадок в столице:

— Перед городом стоит задача реформировать структуру промышленных зон и сделать их публичными. Сейчас Москва готовит «дорожную карту» по развитию территорий промзон, где будут отражены все ключевые направления: автоматизация и модернизация производств, инновационные и инжиниринговые процессы, архитектурные решения, конгрессно-выставочная деятельность, подготовка профессиональных кадров, сотрудничество с ведущими корпорациями. Для обмена опытом Москва заключила ряд соглашений с технопарками Пекина и Гонконга.

Одним из образцов может служить технополис «Москва». Мы специально приглашали сюда архитекторов, чтобы они увидели, какие требования предъявляют сегодня молодые ученые, предприниматели к своему рабочему пространству. Это не только инженерно-техническая инфраструктура, соответствующая международным стандартам, но и чистая благоустроенная территория без свалок и помоек, транспортная сеть (остановки общественного транспорта, парковки), бытовые сервисы. Вдобавок подобные зоны обеспечивают компаниям конкурентные преимущества за счет налоговых и арендных ставок, помощи с сертификацией, таможенным оформлением и т.д.

Другой важный момент — развитие в зонах технологического роста конгрессно-выставочной деятельности, чтобы привлекать новых резидентов. Благодаря форуму «Открытые инновации» за три дня технополис посетили около 20 тысяч человек: студенты со стартапами, преподаватели вузов, представители ведущих отраслевых компаний из разных стран. Нам необходимы новые чистые производства с высокой интеллектуальной плотностью, где смогут найти рабочие места выпускники факультетов естественных и технических наук.

Стартует IV открытый конкурс педагогического мастерства «Педагогический опыт XXI века.

Идеи. Инновации»

Департамент общего образования Томской области,  ОГБУ «Региональный центр развития образования», межмуниципальный центр по работе с одаренными детьми «Бизнес-старт» на базе МАОУ «Кожевниковская СОШ № 1» объявляют о старте IV открытого конкурса педагогического мастерства «Педагогический опыт XXI века. Идеи. Инновации».

Конкурс проходит в соответствии с планом реализации Ведомственной целевой программы «Развитие системы выявления и поддержки детей, проявивших выдающиеся способности» на 2021 год и планом деятельности межмуниципального центра по работе с одаренными детьми «Бизнес-старт» в срок с 10 сентября по 8 октября 2021 г.

Конкурс проводится с целью обобщения и трансляции передового педагогического опыта в работе с одаренными детьми, а также развития практик наставничества в системе образования Томской области.

К участию в Конкурсе приглашаются педагогические работники образовательных организаций Томской области: индивидуальные авторы или группы авторов в составе не более 3 человек. Количество представляемых на Конкурс материалов от одного автора или групп авторов ограничено – не более 3. Заявки принимаются до 5 октября 2021 г. Приглашаем к участию!

Распоряжение Департамента общего образования Томской области от 07.09.2021 г. № 1449-р «О проведении IV открытого конкурса педагогического мастерства «Педагогический опыт XXI века. Идеи. Инновации» (pdf)

Распоряжение Департамента общего образования Томской области от 07.09.2021 г. № 1449-р «О проведении IV открытого конкурса педагогического мастерства «Педагогический опыт XXI века. Идеи. Инновации» (word)

Информация на сайте Департамента общего образования Томской области>>>

Внимание! Скорректированы сроки проведения конкурса.

Письмо МАОУ «Кожевниковская СОШ № 1» от 05.10.2021 г.

Стартап – модное слово XXI века. Разберёмся лучше . Экономика ХХІ

Практически любое новое дело проходит стадию стартапа, ведь стартапом называют поиск эффективно работающей бизнес-модели. Почему в XXI веке это слово стало особенно популярным? Дело в том, что в постиндустриальном мире разработка идеи стала гораздо более дешёвой, чем ранее. Если в прошлом ты не мог испытать продукт, не построив завод, то современные продукты могут жить в интернете. Коммуникаторы, социальные сети, онлайн-конференции, изучение иностранного языка, бизнес-информация, поиск специалистов и многое-многое другое стало продуктом, который мы можем получить, войдя в интернет.

Особенностью такого продукта является то, что его начальная разработка и тестирование не требуют очень больших инвестиций. Часто важно сделать прототип, попробовать его на небольшом количестве людей, а дальше особенностью нематериального интернет-мира является то, что продукт быстро и легко масштабируется. Огромное количество стартап-проектов, которое возникло в сфере IT-технологий, привело к тому, что слово «стартап» стало ассоциироваться с данной сферой. Но вообще, строго говоря, стартапы рождаются во всех отраслях и сферах, просто «айтишные» количественно доминируют в последнее время.

Многие стартапы таковы, что шанс на успех минимален, но если «выгорит», то рентабельность измеряется десятками тысяч процентов. Такая особенность привела к возникновению особого вида инвестиций – венчурных. Это высокорисковые вложения, ведь шансов на успех немного. Но зачастую одного успешного проекта достаточно для того, чтобы окупить сто неуспешных.

Венчурные инвесторы (венчурные фонды) и бизнес-ангелы (частные лица, вкладывающие в рисковые стартапы) ищут перспективные проекты, а затем стараются минимизировать риск потерь.

Вначале финансируется доработка плана, затем – создание прототипа, потом тестирование прототипа на группе потенциальных потребителей, доработка, и лишь затем – предприятие разворачивается на полную мощность. Венчурный инвестор готов выйти из проекта на любом из этапов, если он не будет соответствовать его ожиданиям. Таким образом, он рискует относительно небольшими деньгами, получая взамен долю в будущей компании.

Как правило, этапы венчурного инвестирования разбивают на так называемые раунды.

Раунд А, или Посевные инвестиции. На этом этапе всё, что есть, – это лишь заманчивая идея. Она, как правило, выглядит логично и перспективно, но предугадать реакцию потребителей невозможно – нужен готовый продукт и его тестирование, проверка монетизации – действительно ли люди готовы платить за продукт. Часто венчурный инвестор останавливается на этом раунде, если продукт не показывает впечатляющего спроса. Изготавливается в ограниченном количестве прототип продукта и проводится так называемое бета-тестирование – испытание продукта на будущих потребителях. Несмотря на терминологию IT-стартапов, эта же логика может быть использована и в других отраслях. Не стоит пытаться сделать сразу большой продукт, лучше принять участие в выставке или выставить товар в одном магазине перед тем, как ставить всё на кон.

Раунд Б, или Финансирование на начальном этапе роста. На этом этапе продукт доводится до соответствующего уровня качеств и себестоимости. Если в раунде А позволительно, чтобы потребитель говорил, что стоит добавить вот это или сделать красивее вот здесь, то в раунде Б присутствуют уже более серьёзные суммы, проект претендует на то, чтобы стать серьёзным предприятием. Здесь уже принципиально важны конкуренты, узнаваемость, формирование бренда и оптимизация издержек.

Раунд С, или Наращивание производства и рыночной доли. Продукт, переживший предыдущие раунды, состоялся. Теперь время занять весомую роль. Главными становятся продажи и продвижение на рынок. Венчурный инвестор уже начинает формировать ценность для будущей продажи бизнеса.

Раунд D – предпродажная подготовка для продажи бизнеса стратегическому инвестору. Венчурная компания – это, прежде всего, посредник для вывода бизнеса на рынок. Для неё любой стартап – это проект с потенциальной прибылью. Венчурный инвестор берёт на себя риски, понимая, что многие проекты окажутся невостребованными рынком, поэтому заработок на компаниях, достигших этого раунда может исчисляться тысячами процентов, ведь они должны окупить средства, потерянные на инвестициях в предыдущие раунды и другие проекты.

В качестве примера можно привести украинский стартап Petcube. Вначале была идея, основанная на потребности. Многие люди держат домашних животных, но оставляют их утром, а возвращаются только вечером с работы. Отсюда возникает потребность – с одной стороны, смотреть за животным, с другой стороны, развлекать его. Благодаря специальному устройству клиент может просмотреть запись, поговорить с животным, робот даже может поиграть с домашним любимцем электронной указкой. Вначале проект был лишь идеей, затем прототипом, позже промышленным прототипом, затем уже был поставлен на системное производство, и лишь в 2015 году любой человек может заказать себе такое устройство.

Как правило, высокотехнологичные стартапы проходят свои стадии развития, которые помогают инвесторам избежать крупных потерь.

Стартаперы XXI века мало чем напоминают жёстких прагматичных харизматичных капиталистов индустриальной эпохи. Они сегодня творят мир будущего, формируют новую технологическую эпоху. Социальные сети и мобильные технологии – наше сегодняшнее. Интернет вещей – наше будущее. Футурологи предрекают, что практически каждая вещь в будущем будет подключена к интернету. Наша кровать будет знать, когда мы проснулись, кофеварка сама будет варить кофе, комнаты, в которых нет людей, сами выключать свет и т. д.

Творение фантастического мира своими руками действительно вдохновляет сегодняшних предпринимателей. Быть творцом нового мира – это больше, чем деньги, больше, чем власть.

Сетевой маркетинг- бизнес XXI века

Сетевой маркетинг- бизнес XXI века

MLM? Ой, а что это?

Лучше я буду получать по 1 % от усилий 100 человек, чем 100 % от собственных усилий.
Поль Гетти, американский миллиардер

MLM расшифровывается как Multi Level Marketing, что означает «многоуровневый маркетинг». В России его еще называют сетевым.

Это вид бизнеса, которым занимаются миллионы людей во всем мире, по сути, самый многочисленный вид бизнеса. Только в России ежегодно к сетевым компаниям присоединяются десятки тысяч человек.

То, что в этом бизнесе задействовано так много людей, создает большую проблему: нет источника информации, к которому можно обратиться как к истине в последней инстанции. Возникает «эффект испорченного телефона», а отсюда и множество слухов и мифов об MLM.

В этой книге я хочу показать сетевой маркетинг «как он есть», у меня нет цели убедить вас присоединиться к этому бизнесу, я не пропагандирую ни одну из сетевых компаний, а только хочу, чтобы ваше мнение об MLM основывалось не на том, что вы когда-либо слышали от других людей (потерпевших неудачу либо также ничего не знающих об этой индустрии), а на точной и проверенной информации.

В чем экономический смысл MLM? Почему так много компаний выбирают эту систему?

Представьте, что вы производитель. Вы произвели какой-то совершенно уникальный товар и хотите вывести его на рынок. И вот перед вами стоит вопрос, какую систему торговли выбрать. Давайте анализировать:

Первая система, которую мы рассмотрим, — это традиционная торговля.

То есть вы продаете свой товар крупному оптовику, он -оптовику помельче, тот — совсем мелкому, и, наконец, товар поступает в магазин для долгожданной встречи с покупателем.

Все бы замечательно, но есть проблема: пока товар доходит до потребителя, он становится намного дороже, ведь владельцы складов тоже не святым духом питаются. Они накручивают свои ПРОЦЕНТЫ.

Но даже после того, как товар поступил в магазин, надо, чтобы потребитель о нем узнал. Можете, конечно, нанять экстрасен са-телепата, который внушит каждому человеку неимоверное желание купить ваш продукт, но, я думаю, реклама все же будет надежнее. А она добавит еще половину к стоимости товара.

Но не стоит огорчаться! Ищем проблему. Проблема — ПОСРЕДНИКИ. Убираем их и получаем следующую систему -прямые продажи.

Кто сказал, что место встречи товара с потребителем изменить нельзя? Многие производители в наше время обходятся вообще без магазинов. Они нанимают КОНСУЛЬТАНТОВ, которые продают их продукцию. Эти консультанты (их еще называют коммивояжеры, торговые агенты и т. п.) получают от этих компаний процент с каждой продажи.

Почему такой вид распространения продукции популярен? Ответ прост. Личные контакты невероятно эффективны. Человек доверяет другому человеку больше, чем рекламе. Кроме того, здесь нет посредников, следовательно, потребитель покупает товар дешевле или получает за ту же цену, но более качественный.

Вроде все отлично, но, чтобы увеличить объем продаж, вам надо нанимать больше консультантов, а это значит, что их работу надо как-то организовывать, их необходимо обучать, а это огромные расходы.

И вам приходит в голову гениальная идея: а почему бы не переложить все обязанности по управлению персоналом на самих консультантов? Пусть они принимают на работу людей, обучают их, мотивируют, а вы за это будете им платить проценты с товарооборота приглашенных людей.

В результате вы как производитель избавляетесь от большой головной боли, а консультанты, теперь их с полным правом можно называть ДИСТРИБЬЮТОРАМИ, получают новый источник дохода.

Да, это сетевой маркетинг.

То есть вы купили какой-то товар, который вам понравился, ну, пусть это будет шампунь для волос, например. Вы говорите своей соседке Маше: «Хочешь такие же мягкие и шелковистые волосы, как у меня? Покупай шампунь „Тантин”». И Маша покупает. Потому что она вам доверяет, да и волосы у вас действительно выглядят от лично.

Фактически мы занимаемся сетевым маркетингом с детства. Вы нашли магазин с низкими ценами и сказали подруге, она пошла и тоже там отоварилась. Увидели, как женщина приятной внешности берет с полки в магазине незнакомый вам товар. «А это вкусно?» — спрашиваете вы. «Да, я всегда его беру», -отвечает она, и вы тоже его берете. Только магазин за такие рекомендации денег не платит.

Но вернемся к соседке. Через какое-то время вы говорите Маше: «Слушай, я получаю деньги за твои покупки. Хочешь так же?» – «Конечно!» И вместе с Машей вам ничего не стоит убедить покупать шампунь «Тантин» Машину подругу Катю. Маша довольна, а вы довольны вдвойне, ведь Катя тоже входит в вашу ГРУППУ, и вы получаете деньги и с ее покупок. И так далее. Доход в сетевом маркетинге неограничен и зависит только от ваших действий и вида маркетингового плана — плана вознаграждений дистрибьюторов, принятого в компании.

MLM — это уникальный способ создать для себя остаточный доход, не владея какими-то особыми талантами. Раньше возможность получения остаточного дохода была только у писателей, музыкантов, поэтов, композиторов и других творческих людей. К примеру, композитор может написать произведение и потом всю жизнь получать авторский гонорар от каждого его воспроизведения в любой точке земного шара.

Успешно поработав в сетевом маркетинге и создав большую организацию, вы через какое-то время можете расслабиться и жить в свое удовольствие, посвящая время, скажем, путешествиям, игре в гольф, подводному плаванию… А может, у вас семья, дети, которые требуют внимания?

Откуда есть пошел сетевой маркетинг?

Свое, пусть маленькое, дело я предпочитаю всем биржам на свете.
Т. Драйзер

Так начнем повесть сию.
Нестор. «Повесть временных лет»

История MLM неразрывно связана с именем американца Карла Ренборга (1887-1973), чьи реализованные идеи превратились в индустрию сетевого маркетинга с многомиллиардным оборотом.

Двенадцать лет Ренборг прожил в Китае, работая в различных американских компаниях (нефтяных, судостроительных и др.), и уже тогда стал задумываться о системе правильного питания человека и о роли в ней витаминов.

В середине 1920-х годов он, как и многие другие иностранцы, проживающие в то время в Китае, оказался в тюрьме. Именно тогда он стал на практике проверять различные диеты, так как тюремная пища не способствовала сохранению здоровья. Но где было взять необходимые для организма элементы, например, железо?

Карл нашел выход — первой пищевой добавкой стали… ржавые гвозди! Частички их Ренборг добавлял в тюремную пищу, потом договорился с охранниками, чтобы те приносили ему различные травы…

Карл Ренборг и те, кто следовал его примеру, смогли не только выжить, но и вернуться на родину.

В Соединенных Штагах Америки, где Ренборг оказался в 1927 году, он вплотную приступил к созданию различных пищевых добавок, основой для которых избрал люцерну, содержащую множество витаминов, минералов, белка и других полезных компонентов.

Созданные на ее основе препараты Ренборг предложил для испытания своим знакомым, раздав продукцию бесплатно. Результатов не было — никто не стал пробовать полученные пищевые добавки. Тогда Карл стал брать за них деньги, поняв, что ничто бесплатное не ценится. Результаты тотчас появились, причем самые позитивные. Информация о полезных добавках получила широкое распространение (у каждого из знакомых Ренборга нашлось много своих знакомых), люди просили Рен-борга о встречах, чтобы получить больше информации о новом продукте. Удовлетворить все заявки Карл, разумеется, не мог. И тогда ему пришла в голову гениальная мысль.

Ренборг предложил друзьям самим давать информацию о пищевых добавках своим знакомым, а если те купят товар, он обещал выплатить комиссионные. Он решил платить также тем знакомым своих друзей, которые, в свою очередь, будут продвигать его товар дальше, используя уже свои связи.

Так родился сетевой маркетинг, и в 1934 Карл Ренборг основал компанию California Vitamins, и благодаря новой системе продаж, когда потребители продукта становились и его распространителями (дистрибьюторами), компания быстро достигла оборота в 7 миллионов долларов, не вложив ни одного доллара в рекламу.

В 1939 году Ренборг переименовал свою компанию в Nutrilite Pro ducts, сохранив принцип распространения пищевых добавок. Его сотрудники сами приглашали на работу новичков, давали им необходимые сведения о продукте и предлагали каждому строить свою собственную сеть, приглашая в бизнес своих знакомых.

Компания обеспечивала всех дистрибьюторов своей продукцией и выплачивала каждому комиссионные не только за проданные им самим товары, но и за каждую продажу, совершенную лично привлеченным дистрибьютором.

Таким образом, Ренборг ввел в практику классического бизнеса одноуровневый маркетинг.

Дальнейшая история MLM связана с именами сотрудников Nut rilite Products Рич Де Воса и Джей Ван Эндела, которые после десяти лет успешного бизнеса в структурах Ренборга в 1959 году создали свою собственную компанию под названием American Way Corporation, сокращенно AMWAY. Заслуга этих людей состоит в том, что они вышли за рамки реализации только одного продукта, включив в свой ассортимент помимо пищевых добавок хозяйственные товары для домашнего употребления.

Были в истории MLM и трудные времена. В 1975-1979 годах в Америке развернулась борьба с финансовыми пирамидами, и под флагом этой кампании вместе с водой чуть не выплеснули и ребенка. В Федеральной комиссии по торговле нашлись чиновники, которые попытались объявить незаконной пирамидой компанию AMWAY.

Четыре года шла проверка деятельности компании, завершившаяся судебным решением, признавшим сетевой маркетинг законным способом реализации товаров. Сразу вслед за федеральными властями большинство штатов также признали сетевой маркетинг легальным.

Интим и сетевой маркетинг не предлагать!

Будешь плохо учиться, я тебя в сетевой маркетинг отдам!
Мама своему сыну

Откуда у MLM такая репутация в России?

Этому есть несколько причин. Первая, как я уже говорил, это огромное количество слухов, которые появляются от отсутствия объективного источника информации и законодательства в области сетевого маркетинга. Люди, как говорится, слышат звон, да не знают, где он. Не разрешайте никому думать за вас. Составьте свое собственное мнение.

Вторая проблема — это огромное количество финансовых пирамид, которые в последнее время здорово преуспели в области маскировки под MLM.

Если раньше пирамиду можно было легко отличить по отсутствию продукции, то теперь продукция появилась, но либо продается по завышенным ценам, либо это товары, которые вообще ни один здравомыслящий человек покупать не будет.

Чтобы отличить аферу от MLM-компании, просто выясните, приобретают ли этот продукт по розничной цене, без участия в бизнесе. Если нет — перед вами очередной мыльный пузырь, который, лопнув, оставит новые пятна на репутации сетевого маркетинга.

Любая финансовая пирамида обречена на развал, потому что живет за счет привлечения новых членов, в отличие от сетевого маркетинга, где дистрибьютор получает деньги с товарооборота. Количество людей в мире ограничено, а вот товар они потребляют постоянно.

Перед тем как вступить в финансовую пирамиду, спросите себя, а как вы будете себя чувствовать, если привлечете к этой афере своих родственников, близких друзей, вернете назад свои деньги, а они не смогут. Эта шарашкина контора применит старый как мир фокус и в один прекрасный (для конторы) день исчезнет с лица земли так же быстро, как появилась. Каково вам будет жить, зная, что вы обманули близких людей?

В жизни нет ничего, чего нужно бояться, есть лишь то, что нужно понять.
М. Складовская-кюри

Такая ситуация невозможна в сетевом маркетинге. В MLM-компании человек за свои деньги получает качественный продукт, который покупают и люди, не имеющие отношения к этому бизнесу, просто потому, что он им нравится (иначе бы компании давно не существовало). Он волен выбирать, что с ним сделать — продать или использовать самому.

Многие дистрибьюторы вообще не занимаются продажами, они используют продукцию компании для себя и своей семьи, а доход получают с товарооборота своей команды.

Секс, наркотики, MLM, или что общего между Amway и Coca Cola

Приглашенный после презентации раздраженно бросает дистрибьютору:

—Слушайте! Если это бизнес, тогда я идиот!
—Это бизнес, — сдержанно ответил дистрибьютор и, немного подумав, добавил: —Это настоящий бизнес!

Так, с финансовыми пирамидами вроде разобрались. Но хорошо бы ответить еще на один вопрос, который возникает у многих людей, впервые попадающих на собрание в сетевую компанию. Не является ли MLM сектой?

Вопрос справедливый, и просто замечательно, что люди учатся оберегать себя. Но давайте для начала определимся с понятиями:

Секта (от лат. secta — учение, направление, школа) — РЕЛИГИОЗНАЯ группа, община или другая подгруппа, отколовшаяся от господствующего религиозного направления.

Тоталитарные и деструктивные секты особые авторитарные организации, лидеры которых, стремясь к ВЛАСТИ над своими последователями и к их ЭКСПЛУАТАЦИИ, скрывают свои намерения под религиозными, политико-религиозными, психотерапевтическими, оздоровительными, образовательными, научно-познавательными, культурологическими и иными масками.

Расплывчатость наименований «тоталитарная секта» и «деструктивный культ» позволяет причислять к таким объединениям практически ЛЮБОЕ религиозное новообразование, религиозно-философское учение, культурно-образовательное или оздоровительное учреждение.

Некоторые эксперты склонны считать, что между понятиями «тоталитарная секта» и «MLM» можно поставить знак равенства. Появилось даже новое понятие — «коммерческий культ». Говорят, что MLM для привлечения людей использует те же методы, что и тоталитарные секты: NLP, «бомбардировку любовью», культ личности и т. п.

Нельзя сказать, что это обвинение совсем лишено смысла. Действительно, тренинги и семинары компании сетевого маркетинга имеют мощное воздействие, но можно ли назвать это воздействие «деструктивным»? Разве можно считать разрушающим культ успеха, личностного роста, здорового образа жизни? Многие люди приходят в MLM после того, как жизнь их сильно потрепала, но постепенно, общаясь с успешными людьми, копируя их действия, образ мыслей, сами становятся таковыми. Человек не может изменить свою жизнь, не изменившись внутри. Мышление успешных людей очень отличается от мышления обычного человека, и ему тоже надо учиться.

Это понимают не только MLM-компании. Похожие методы обучения сотрудников применяют многие крупнейшие корпорации: Coca Cola, P&G, McDonalds, «Евросеть» и др.

Только там термин «коммерческий культ» заменяют на более нейтральный — «КОРПОРАТИВНЫЙ ДУХ», но к персоналу применяют такие средства промывки мозгов, до которых сетевым компаниям далеко. Торговые агенты Coca Cola готовы просто разорвать на части представителей Pepsi.

Я сам неоднократно сталкивался с похожей ситуацией, работая в компании, торгующей справочными правовыми системами, конкуренция на этом рынке очень жесткая, и некоторые компании учат своих сотрудников чрезвычайно агрессивным, даже грязным методам работы.

Хотя нельзя сказать, что не существует организаций, которые действительно созданы для того, чтобы калечить психику че ловека, делать из людей полностью подконтрольное стадо, которое готово на все ради своего вождя с его эгоистическими идеями.

Основная цель деятельности таких организаций — получение дохода с помощью привлечения как можно большего количества людей. Имеет место и эксплуатация членов секты, бесплатный рабский труд.

Никого нельзя заставить быть богатым и здоровым вопреки его воле.
д. Локк

Сетевой маркетинг — это способ распространения товара, бизнес. Доход компании зависит не от привлечения новых членов, а от товарооборота. Если MLM и можно назвать тоталитарной сектой, то только из-за неопределенности этого понятия, а уж деструктивным культом он не является точно, поскольку не разрушает психику, а стимулирует личностный рост.

Гораздо ближе к деструктивным культам финансовые пирамиды. Чтобы заставить человека отдать несколько сотен, а то и тысяч долларов, не получив за это ничего, а только обещание кучи денег в будущем, требуется недюжинная психологическая обработка, граничащая с введением в транс.

Если потенциальный лох (личность, обманутая хулиганом) не совсем дурак, конечно.

Не бегите в загс с первой встречной!

— Выходи за меня замуж!
— Сто долларов в час.
Диалог на Тверской

Или встречным, не в этом суть. Главное, не прыгать очертя го лову в первую попавшуюся фирму. Выбор компании, с которой вы будете сотрудничать, действительно напоминает выбор спутника жизни, и от него во многом зависит ваш успех или неуспех в сетевом маркетинге.

Не стоит заключать контракт с компанией только из-за того, что вам понравился ее веб-сайт или рекламный буклет, точно так же, как супруга не выбирают по одежде.

Конечно, если вы человек упорный и целеустремленный, успех обеспечен в любом случае, но он может потребовать от вас гораздо больше времени и усилий, а возможно, и перехода в другую компанию, поэтому стоит потратить немного времени на изучение нескольких возможностей и выбор той, которая вам идеально подойдет.

Я уж не говорю о мошенниках, которые ловко маскируются под MLM (прямо как брачные аферисты), и, чтобы не стать их жертвой, необходимо познакомиться с бизнес-возможностью до подписания контракта, как и с потенциальным супругом до заключения брака, поближе.

Вот несколько параметров, по которым, я полагаю, стоит оценивать сетевую компанию:

1. ПРОДУКТ

Это то, без чего не может существовать MLM-компания (см. главу «Интим и сетевой маркетинг не предла гать!»). Именно процент с товарооборота, то есть объема продукции, проданной дис трибьюторами (или дистрибьюторам, если они покупают ее только для себя) вашей команды, вы будете получать на свой счет в банке.

Вы должны быть без ума от своего продукта, чтобы иметь успех. Это обязательное правило. Иначе вы не сможете убедить других людей пользоваться продукцией, и она не будет продаваться. Я не говорю, что вы должны бегать с сумками и звонить в каждую дверь. Ни в коем случае! В идеале я предлагаю вам найти компанию, у которой есть товары, которые вы хотели бы покупать лично для себя, а потом рекомендовать их своим друзьям и знакомым.

Если вы будете следовать этому правилу, то избежите и столкновения с финансовыми пирамидами, потому что продукции в этих компаниях либо нет вообще, либо она очень низкого качества и по завышенной цене. Кроме того, ее не продают тем, кто не заинтересовался бизнесом, потому что компания-мошенник получает деньги не с товарооборота, а с привлечения новых членов!

2.  МАРКЕТИНГ-ПЛАН

Маркетинг-планом в MLM называют план вознаграждения дистрибьюторов. Фактически это аналог бизнес-плана в традиционном бизнесе или трудового договора на обычной работе. Именно он определяет, за что и сколько вы будете получать в качестве комиссионных, премиальных и других выплат.

Следует обратить внимание на понятность и простоту марке тинг-плана. Если вы сами разбираетесь в его структуре уже полгода, странно надеяться, что вы сможете быстро и качественно объяснить его своему знакомому.

Как говорится, «все гениальное — просто»!

3.  СИСТЕМА ОБУЧЕНИЯ

Крайне важно, чтобы вы были в достаточной степени обеспечены необходимыми обучающими материалами, чтобы ваш спонсор, человек, который пригласил вас в бизнес, уделял вам достаточно внимания, а компания проводила обучающие семинары и тренинги, без которых успех в бизнесе, по опыту лидеров, просто невозможен.

4.   РУКОВОДСТВО

Ну и, конечно, ни одна компания не может обойтись без руководства.

Выясните, кто руководит компанией, имеют ли эти люди опыт в MLM, успешным он был или нет. Сетевой маркетинг это был на самом деле или пирамида, хотя это не самый важный показатель, по словам ведущего эксперта по MLM Лена Клементса (интервью с которым вы можете прочитать в этой книге): «Самые плохие программы MLM фактически запущены хорошими людьми, которые делают плохие ошибки». Так что если это была одна ошибка, а данная компания работает стабильно уже много лет (по крайней мере 5) без намека на мошенничество, я думаю, человека можно простить.

Все мы не без греха!

5.   КОЛИЧЕСТВО ЛЕТ НА РЫНКЕ

Действительно, если компания на рынке, скажем, 40 лет, можно с вероятностью 99 % сказать, что она и в ближайшие 5-10 лет никуда не денется. Эта компания уже зарекомендовала себя, имеет огромный опыт, сотни тысяч дистрибьюторов и клиентов. Если вы заключите контракт с такой фирмой, можете быть уверены в первоклассном обучении и качественной продукции, которая ПРОДАЕТСЯ (если она не продается, откуда товарооборот в миллиарды долларов?).

Но как бы здорово все ни казалось — и здесь не без подвоха.

Сетевой бизнес (как и любой другой) имеет несколько этапов развития. Опишу их не так, как в учебнике, лень искать, да и своими словами понятнее будет:

 – зарождение

Компания только вышла на рынок. Она создает ассортимент продукции, набирает первых дистрибьюторов и клиентов.

Я бы сказал, в компании в стадии зарождения попадают люди, рисковые по своей натуре, может быть, склонные к аферам. Часто они прыгают из одной новой фирмы в другую, пытаясь поймать ту, которая затем перейдет в стадию

 – бурный рост

Бум! Ажиотаж! Сеть дистрибьюторов растет в геометрической прогрессии, а вместе с ней и количество клиентов.

Естественно, люди, которые пришли в компанию в этот период развития, имеют больше возможностей, но эта стадия явно проявляется только в очень малом количестве компаний, так что не стоит метаться, пытаясь сорвать джек-пот. Вы потеряете время, за которое можете создать успешную команду в компании, находящейся в стадии

 – стабильность

Компания пережила свой расцвет, имеет товарооборот на миллионы долларов, огромное количество клиентов и дистрибьюторов, а также хорошую репутацию. Она много лет на рынке, а это гарантирует безопасность вашего бизнеса, но бурного роста ждать не следует, что, конечно, не означает невозможность зарабатывать хорошие деньги, вы вполне можете построить отличную команду, просто это потребует немного больше усилий, но зато и риск гораздо меньше.

6. ЗАКОННОСТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Даже несмотря на то что законодательная база MLM в России еще не разработана, это не значит, что можно безнаказанно творить все, что угодно. Есть общие законы для всех.

Во-первых, компания должна быть зарегистрирована, а продукт сертифицирован. Я думаю, это объяснять не нужно. Нельзя просто прийти и сказать: «Я дистрибьютор ИП „Пупкин”, предлагаю вам биодобавки из толченых тараканов! Сертификаты? А на фига?! Это сетевой маркетинг! Я же не через аптеки продаю…»

Разумеется, без сертификатов не обойтись, причем то, что в них написано, должно в точности соответствовать тому, что вам говорят о свойствах этой продукции.

История из жизни

Я разговаривал с одним подполковником в запасе. Я сам военный, на почве сегодняшнего состояния армии мы и разговорились. он сообщил, что занимается сетевым маркетингом, и принялся рассказывать о своей замечательной компании и продукции.

Компания молодая, китайская, торгует пластырями, по его словам, просто чудодейственными. эти пластыри лечат все что угодно «посредством нормализации лимфотока».

Я чуть было не поверил, пока не увидел официальные документы. Начнем с их внешнего вида. У каждого уважающего себя дистрибьютора любой уважающей себя компании должен быть буклет с цветными копиями всех сертификатов, документов, чтобы можно было заткнуть рот любому зануде, который скажет, что деятельность компании незаконна. У этого человека сертификаты представляли собой бледные ксерокопии, на которых мало что вообще можно было разглядеть. Такие любой школьник за пару минут напечатает. Но не в этом суть. а вот то, что там написано, действительно повергло меня в шок, я ведь ожидал сертификат на чудо-средство, не имеющее аналогов в мире, а это изобретение века зарегистрировано как «перевязочное средство», не более! То есть эти пластыри имеют те же свойства, что и любые купленные в аптеке за углом, только стоят в десятки раз дороже и ужасно воняют (ну не мой запах). Кроме того, человек с лицом, облепленным этими штуками, выглядит, мягко говоря, не очень эстетично…

Я не считаю, что этот человек пытался меня обмануть. Он искренне верит, что эти пластыри лечат рак и СПИД (я не преувеличиваю, он сам говорил об этом, хотя и признавался, что результатов нет, но «они очень к этому близки»). Я надеюсь, что на его пути никогда не попадутся люди, на самом деле имеющие серьезные заболевания, иначе их участи не позавидуешь. Как говорится, благими намерениями выстлана дорога в ад. Каждая компания, занимающаяся продуктами, связанными со здоровьем, должна предоставить вам сертификаты на них и результаты официальных клинических испытаний. Настоятельно рекомендую внимательно ознакомиться с ними и не приписывать продукции свойства, которыми она не обладает.

Будьте честны с клиентами и с самим собой! И да пребудет с вами сила! (Самому смешно от такого пафоса.)

7. ОТКРЫТОСТЬ БИЗНЕСА
Приглашаются грузчики для интересной и творческой работы. тел.: 123-45-67

Если сайт компании не содержит достаточно информации о ней, вы не знаете адреса ее офиса, телефона и имен руководителей, это наводит на определенные мысли… Не надо быть Эйнштейном, чтобы с большой долей вероятности сказать, что… Вы попали! На деньги! Если, конечно, поздно взяли в руки эту книгу и успели отдать, обеспечив хлеб с маргарином очередным последователям гения инвестирования и магистра черной магии Мавроди (отдали одну тысячу, раз — уже две; отдали десять тысяч, раз — фиг вам! Надо было две брать!).

Вы должны быть уверены, что можете обратиться в офис компании и получить о ней исчерпывающую информацию.

Автор: Протопопов Ю.
Источник: 4p.ru

Лидер XXI века – какой он?

Важнейшая составляющая предпринимательства – умение быть лидером. Но опыт прошлого тут не поможет, потому что мир бизнеса постоянно меняется. Если сегодня вы вдруг начнете как «большой босс» 50-х буквально лаять на подчиненных, вряд ли вы завоюете их симпатии. А панибратство и офисная вольница в стиле 90-х не способствуют быстрому достижению результатов, что при нынешней конкуренции приведет к отставанию от соперников.
Так каким же должен быть успешный лидер в XXI веке? Вообще-то кое-что так и остается неизменным: способность работать эффективно и внедрять инновации, быть для сотрудников образцом для подражания – это всегда ценно. Но одного этого недостаточно, и сегодня формируется новый тип лидера, названного в одной консалтинговой фирме “просвещенным воителем”.
Он решителен, проницателен и постоянно работает над тем, чтобы в компании появлялись все новые и новые идеи, считает консультант по менеджменту Марк Стивенс, автор книги Your Management Sucks. Такой “просвещенный воитель” и есть образец бизнес-лидера XXI века.
“Просвещенный” – потому что впитывает информацию из всех возможных источников и видит новые бизнес-возможности раньше остальных. А “воитель” – потому что стремится во что бы то ни стало достичь поставленных целей и готов к борьбе – с конкурентами, с собственными недостатками и организационными недочетами в компании.
«Борьбу необходимо вести постоянно, – подчеркивает Стивенс. – И дело тут не только и не столько в том, чтобы, скажем, уволить опоздавшего сотрудника. Надо все время задаваться вопросом: а что мы делаем не так? Это борьба с самоуспокоенностью».
Как полагают эксперты, востребованность именно такого типа лидера обусловлена несколькими факторами. Один из них – высокие темпы технического прогресса, открывающего новые возможности практически перед любым бизнесом. Два других связаны с людьми: это все более пестрый возрастной, этнический, тендерный состав рабочей силы в США и ее дефицит, ожидающийся в результате ухода на пенсию беби-бумеров.
Предпринимателям придется постараться, чтобы обеспечить работу компании на фоне таких тенденций. Что им для этого понадобится:

Способность адаптироваться

Это именно то, что сейчас нужно больше всего, даже если вы ничего больше не умеете, кроме как адаптироваться, уверен Марти Лински, соучредитель консалтинговой Cambridge Leadership Associate из Кембриджа (Массачусетс). Рынок меняется практически ежедневно, так что главы компаний должны быть готовы быстро осваивать все новое и перестраиваться на марше. «Перемены – это не нечто экстраординарное, а норма сегодняшнего дня, – говорит Лински. – И задача гендиректора – сделать так, чтобы его компания была способна соответственно трансформироваться, а не ограничиваться тупым следованием ранее избранной стратегии».
Самое трудное здесь – понять, что для этого нужно изменить в самой фирме и что можно затронуть, ничего не испортив, предупреждает Марти Лински. «Это очень сложно, – добавляет он. – Приходится делать трудный выбор, иногда отказываясь от чего-то, что приносило успех прежде».
Лински убежден, что глава фирмы должен не только проявлять гибкость сам, но и сделать бизнес гибким. Для этого необходимо создать в фирме атмосферу, благоприятную для того, чтобы сотрудники высказывали собственное мнение и выявляли проблемы до того, как они обострятся. Все должно быть организовано так, чтобы из ошибок извлекались уроки.
«Я знаю один крупный банк, гендиректор которого выбирает самый серьезный просчет года, из которого сделаны серьезные выводы, и направляет виновного сотрудника в «турне» по филиалам банка – рассказывать о собственном горьком опыте, – говорит Лински. – Такое нечасто встретишь».
Рик Лепсингер, соавтор Flexible Leadership: Creating Value by Balancing Multiple Challenges and Choices, считает, что гибкость позволяет топ-менеджерам выйти за рамки накатанных решений.
«Важно понять происходящее и не спешить действовать по старой схеме, а спросить себя: что здесь могло бы сработать? – рекомендует Марти Лински. – В разных ситуациях эффективны разные решения».

Самосознание

Перво-наперво, прежде чем браться за решение проблем компании, лидерам нужно присмотреться к самим себе, считает Кен Блэнчард, соавтор книги The One Minute Manager и автор Leading at a Higher Level. «Сначала посмотрите на себя, – советует он. – Поняв себя, вы будете готовы руководить командой и всей фирмой».
С этим согласен Алан Джилбург, директор Gilburg Leadership Institute в Холиоуке (Массачусетс). Лидер должен зрить в корень и отказываться от неэффективных способов ведения бизнеса. По словам Джилбурга, на сегодняшний день налицо два типа руководителей: предпочитающие принимать важные решения в одиночку, но не принимающие на себя ответственность за конечный результат и перекладывающие тяжесть выбора на других. «Все дело не в методах работы, а в том, кто их применяет», – говорит Джилберг.
Осознав свои сильные стороны, вы сможете нанять на работу тех, чьи достоинства дополнят ваши.

Отношения с персоналом

Все предприниматели утверждают, что сотрудники для них – главная забота. Но, по данным консультантов по менеджменту, это на самом деле так лишь в очень немногих компаниях. Поскольку в структуре рабочей силы в США происходят значительные изменения, навыки управления персоналом становятся для успешного лидера все важнее, отмечает Труди Буржуа, президент и генеральный директор The Center for Workforce Excellence в Луисвилле (Техас).
Представители поколений X и Y отлично знают, что спрос на работников достаточно велик, поскольку общая численность рабочей силы в США сокращается, говорит Буржуа. Так что лидер должен научиться делать так, чтобы сотрудников на работе все устраивало – иначе он их лишится. Нередко преимущество в этом вопросе на стороне женщин-лидеров, поскольку они в целом больше внимания уделяют выстраиванию отношений с персоналом, нежели гендиректора-мужчины.
Молодым сотрудникам, среди прочего, необходимы признание их заслуг, доступность главы бизнеса и уважение к их индивидуальности. «Им важно, чтобы их работа на благо компании была замечена и отмечена, – утверждает Буржуа. – Стоит вам произнести «под моим руководством…», как вы тут же услышите, что на самом деле ничегошеньки не сделали. Лидерам необходимо учиться иметь дело с самой диверсифицированной за всю историю США рабсилой».
А еще современный лидер должен помогать сотрудникам переживать изменения в бизнесе и в офисе. Что бы это ни было – перепрофилирование, слияние или оценка работы каждого, – служащие всегда нервничают, когда что-то нарушает заведенный порядок, предупреждает Дуг Стэйнарт, президент и гендиректор The Leaders Institute в Форт-Уорте (Техас). «Если руководитель видит необходимость перемен, он первым делом должен позаботиться о том, чтобы его персонал чувствовал себя при этом спокойно», – считает Стэйнарт.
Его консалтинговая фирма предлагает делать это в несколько этапов: сначала наладить в коллективе доверительные отношения и подавить в зародыше конфликтные ситуации, честно и открыто обсудив все потенциальные проблемы, затем приступать к вербовке сторонников готовящихся перемен, а когда такая команда собрана, как можно активнее демонстрировать признание заслуг сотрудников и вознаграждать их за хорошую работу.
Как рассказал З6-летний Дэррен МакДэниэл, глава фирмы по мониторингу клинических испытаний Coast Independent Review Board из Лейк-Фореста (Калифорния), он помог своим сотрудникам справиться с лавинообразным ростом годового оборота – с нуля до $7 млн за четыре года, – постоянно обращая внимание на работу каждого и отмечая ее результаты соответствующим вознаграждением. Он считает, что подведения итогов раз в год или даже раз в квартал сегодня недостаточно: «Некоторых служащих я за последние полтора года повышал в должности пять раз, и они стали получать втрое больше», – говорил МакДэниэл.

Ясная цель

Нужно ли лидеру представлять себе будущее компании – единого мнения по этому вопросу среди экспертов нет. «Лидер – он же ведет за собой других, – рассуждает Кен Блэнчард. – А для этого необходимо ясно понимать, кто ты есть и к какому будущему стремишься».
А вот Марти Лински возражает: «Это, скорее, связывает руки. По моим наблюдениям, гендиректора становятся заложниками своего видения будущего компании и не замечают ничего, что в это не вписывается».
По мнению Лински, в нынешних условиях полезнее для бизнеса, если лидер может сформулировать вдохновляющую сотрудников цель. «Например, сделать лучший в мире автомобиль или систему домашней безопасности, – говорит Лински. – Это объективная задача и совсем не то, что личное видение перспективы».

Решительность

Дни бесконечных совещаний миновали, считает Марк Стивенc. Современный мир меняется стремительно, и реагировать на это тоже надо быстро. Так что выработка консенсуса или вербовка сторонников хороши только до определенного момента, после которого лидер должен принять решение самостоятельно.
Стивенс рассказал про одного гендиректора, который перешел на пост председателя правления. К сожалению, новый гендиректор привел компанию к стагнации. Стивенсу было поручено разобраться, в чем дело: «Я сказал тому гендиректору: Ваша фирма превратилась в дискуссионный клуб. И при этом ничего не делается”. – Прежний гендиректор вернулся в свое кресло, но, по словам Стивенса, было уже поздно – слишком укоренилась традиция ничегонеделания.
Часто воспитывать в себе решительность приходится женщинам-руководителям. Учредитель и партнер далласской Amplyfi Consulting Джейни Хэррелл старается в таких случаях научить своих клиенток твердо стоять на своем.
«Я рекомендую женщинам изучить побольше информации и принимать обоснованное решение, ставя мужчин в известность без экивоков и как можно решительнее, – говорит Хэррелл. – Надо основываться на фактах и требовать уважения к себе».
Идеальный для 21-го века стиль менеджмента – сплав сильных сторон мужчин и женщин, считает Труди Буржуа. Лидеру нужны и интуиция, и сосредоточенность на достижении финансовых показателей, умение строить отношения с людьми и аналитические способности.

Коллегиальность

Проблемы, встающие перед современным бизнесом, невозможно решить, если руководители подразделений будут вариться в собственном соку, полагает Синтия МакКоли, старший научный сотрудник Center for Creative Leadership в Гринсборо (Северная Каролина). Поэтому гендиректору необходимо внедрить практику генерирования идей и обмена ими на всех уровнях. «Все больше требуется менеджеров, умеющих выходить за рамки узкой специализации, будь то работа с вендорами, клиентами или в других подразделениях», – уверена МакКоли.
Учредитель и президент военного подрядчика Cristek Interconnects из Анахейма (Калифорния) 45-летняя Кристи Кристич рассказала, что сформулировала конкретные требования к сотрудникам, рассчитывающим на успешную карьеру: участие в работе специально создаваемых под решение конкретной задачи групп, комплектование таких групп без проволочек, стремление к коллегиальности и активная помощь другим в освоении приемов коллективной работы. Как говорит Кристич, «все это положительно отражается на итоговых финансовых показателях». Ее компания на рынке уже 21 год, оборот за 2006 год – $15 млн, что на 10% выше, чем в предыдущем году.
Некоторые вещи не меняются. Есть, однако, фундаментальные свойства личности лидера, которые актуальны всегда. Пожалуй, только в нынешних условиях они стали еще более актуальны, чем всегда. Среди них:
Соблюдение этических норм
Прошли те времена, когда гендиректор мог выплатить сам себе приличный бонус, в то же время урезав зарплату сотрудников. В 2003 году такой ход стоил места гендиректору и председателю авиакомпании American Airlines Дональду Керри – и это только один пример. Если вы, глава фирмы, не сидите на работе допоздна, чтобы уложиться в сроки работы над крупным проектом, будьте уверены: не перетрудятся и ваши сотрудники, говорит Эван Уиттенберг, директор Wharton Graduate Leadership Program при Университете Пенсильвании в Филадельфии. Ваши подчиненные будут брать пример с вас. «Возглавляя компанию, трудиться нужно так, как вам бы хотелось, чтобы другие трудились в ваше отсутствие».

Инновации

Очень немногие лидеры выстраивают компании, в которых поощряются инновации, отмечает Рик Лепсингер. Если в фирме не создана площадка для обмена новыми идеями и механизм превращения их в продукт, востребованный рынком, об инновациях можно забыть. Как говорит Лепсингер: «Необходимо приучить каждого думать, выходя за рамки привычного, и творчески относиться к делу».
Достижение цели
Очень часто, по мнению Лепсингера, в бизнесе очевиден разрыв между желаемым и действительным. Слишком многие руководители целыми днями только и делают, что представляют себе, как разрастется их фирма со временем, а исследования между тем показывают, что их сотрудники не очень-то способны работать так, чтобы воплотить смелое видение своих боссов в жизнь. «По нашим данным, видение будущего не стимулирует повышение качества работы, – рассказывает Рик Лепсингер. – Необходимо выработать конкретную стратегию и жестко ей следовать».
Кристи Кристич этот урок дался тяжело. В свое время она на два года ушла из фирмы ради работы в госучреждении. Вернувшись, Кристич обнаружила, что, хотя перед уходом ясно сформулировала хорошо продуманную картину будущего своей компании, сотня ее сотрудников мало чего добилась без ее ежедневного участия в работе.
«Я понимаю, что это моя вина, – говорит Кристич. – Теперь я стараюсь сама быть примером и задавать стандарты».
Большой босс
Расцвет: 1950-1960-е.
Как это было: «Большой босс» послевоенной поры в основном раздавал команды подчиненным-роботам. Идеал сотрудника для него – мужчина (чаще всего), не мыслящий себя вне компании. Живое воплощение конформизма, затянутое в серый фланелевый костюм, – он исполнял каждое пожелание босса.
Собственно, нередко и сам босс вырастал из таких же служащих. Утвердившись наверху, он беззастенчиво присваивал себе лавры за работу и идеи подчиненных.
Считалось, что часто менять работу – плохо для карьеры, и «большой босс» мог спокойно орать на нижестоящих и топать ногами, твердо зная, что большинство уйти не осмелится. Баланс между работой и личной жизнью? Об этом вообще речи не было.
Лозунг: «Делай, как я сказал, или проваливай».
Чем это плохо: командная система руководства бизнесом не стимулирует креативность и инновации. В условиях быстроменяющегося рынка многие компании, возглавляемые «большими боссами», лопнули.

Лидер-нелидер

Расцвет: 1999 год.

Как это было: главное стремление нелидера – сделать так, чтобы сотрудники относились к делу творчески, а на работе ощущали себя комфортно. О том, чтобы на кого-то наорать, и речи нет, а сотрудников, напротив, поощряют высказываться. И без консенсуса здесь ничего не делается. Принятие решений немыслимо затягивается, пока нелидер раздумывает над предложенными вариантами, а возможности тем временем оказываются упущенными. Цели фирмы при этом часто бывают туманными, статистические данные о результатах ее работы – противоречивыми или они вообще отсутствуют.
Компании с лидерами-нелидерами легко отличить по царящей в них развеселой атмосфере. Их сотрудники предпочитают костюмам гавайские рубашки и шорты. Хотя предполагается, что все должны работать сколько положено, вполне приемлемо прерваться пару раз, скажем, на настольный футбол или что-нибудь в этом роде. По офису болтаются любимые собаки, а их хозяева расслабляются в комнатах отдыха. Перекусить можно пиццей, доставленной за счет компании.

Лозунг: «Все просто здорово».

Чем это плохо: нелидеры не очень сильны в разработке успешных бизнес-планов или обеспечении хороших финансовых показателей. Большинство компаний с такими руководителями обанкротились.

Новый подход

Стиль менеджмента «пусть все идет как идет» срабатывал в фирме по продаже контактных линз и очков А&А Optical Co. до тех пор, пока ее масштабы были невелики. Но когда под руководством 46-летнего Роберта Линера, владельца фирмы во втором поколении и по совместительству сейлз-менеджера, компания начала активно развиваться, многое пришлось изменить.
За последние четыре года годовой оборот фирмы, существующей уже 35 лет, вырос с $2,6 млн до 8 млн, сотрудники просто растерялись, не понимая, кто и что теперь должен делать. И Линеру пришлось взять роль лидера на себя. Вот что он счел необходимым предпринять:
 · Выйти из тени. Роберт Линер осознал, что подчиненные ждут от него указаний. И он начал их давать, отбросив опасения, что может тем самым кого-то обидеть. Прежде он общался с сотрудниками от случая к случаю, а теперь взял за правило общаться с каждым из них несколько раз в месяц, выслушивая их мнение о происходящем в фирме. «Раньше я слишком часто действовал за кулисами, – вспоминает он. – Как только я начал отдавать распоряжения, раскрывать свою точку зрения на те или иные проблемы, продуктивность работы каждого служащего возросла многократно».
 · Определить обязанности. Когда в А&А работали десять сотрудников, четко обозначать обязанности каждого не имело смысла. Когда штат расширился до 60 человек, возникла неразбериха и Линер привлек Джейни Хэррелл из Amplyfi Consulting для разработки функциональных обязанностей персонала. Были определены сильные стороны служащих, и это привело к некоторым кадровым перестановкам. Рассказывает Линер: «Теперь все знают, кто кому подчиняется, и у каждого есть подробный список его обязанностей».
· Избавиться от конкурентов. Роберт Линер понял, что, хотя с какими-то задачами его сейлз-менеджер справлялся вполне достойно, он тем не менее до некоторой степени подрывал авторитет самого Линера.
· Продолжать учиться. Роберт Линер считает процесс укрепления своего авторитета и лидерства постоянным. «Дня не проходит, чтобы я не узнал чего-то для себя нового в сфере управления персоналом, подготовки кадров и развития бизнеса».

Большие данные. Нефть XXI века

— Каково современное понимание цифровой трансформации, и как оно менялось в процессе осмысления того эффекта, который могут принести бизнесу информационные технологии?

В том или ином виде идея цифровой трансформации существует с тех пор, как люди и компании занимаются интеллектуальным трудом и работают с данными: ведут торговлю и учёт доходов, разбирают судебные дела, сочиняют законы и так далее. В XVIII веке объём документов вырос, постепенно превращаясь в поток. Стали появляться служебные записки, накладные, финансовые документы, после индустриальной революции появились ещё и чертежи, инструкции и схемы. В зависимости от вида деятельности этот поток данных мог быть больше или меньше, но он всегда присутствовал, а это значит, что для того, чтобы выполнять работу, необходимо обрабатывать информацию. И чем быстрее — тем лучше: ведь нужно успеть произвести больше товаров, обслужить больше клиентов, принять больше значимых решений за одно и то же время.

В XX веке часть информации стала поступать в цифровом виде. Сначала это был телеграф. Процент информации, закодированный азбукой Морзе, был очень маленьким. Но по мере того, как появлялись новые технологии, цифровой информации становилось больше. С появлением компьютеров у каждого сотрудника появился цифровой Input и Output — почтовый ящик, в который приходят и из которого уходят письма. Большая часть данных стала поступать в электронном виде, а рабочие задачи разделились на рутинные и творческие. В какой-то момент оказалось, что часть этой рутины можно передать технологиям — роботам или искусственному интеллекту. Например, 90% звонков в колл-центр — это звонки в духе «на какую кнопку нажать, чтобы посмотреть баланс»; с подобной работой легко справится робот, и именно ему, а не оператору колл-центра, её логично поручить. Это пример цифровой трансформации: вы перестраиваете бизнес-процесс с помощью новых технологий, в результате чего клиент быстрее получает услугу, а компания — экономит время и ресурсы на другие задачи.

Другой пример — это развитие технологий машинного зрения, позволявших автоматически сортировать почтовые отправления по индексу, которое началось примерно в 1980-е годы. Это тоже пример цифровой трансформации. В те годы компании, занимающиеся машинным зрением, решали очень простую (как нам кажется сейчас) задачу — создание машин, которые бы понимали написанные по трафарету цифры и автоматически сортировали конверт в нужную пачку, чтобы одно письмо ехало в Новый Уренгой, а другое — в Казань. Для тех лет изобретение такой технологии стало настоящим открытием, а письма стали доходить до адресатов не за месяцы, а за считанные дни.

Сегодня возможности и машинного зрения, и понимания текстов на естественном языке возросли, стали появляться новые области приложения этих алгоритмов к бизнес-задачам. К примеру, сейчас у компании ABBYY, в которой я работаю, есть решение для сортировки инвойсов. Допустим, у вас большая компания, отрабатывающая большое количество денежных обязательств. Вы должны часто платить по счетам, и поэтому к вам большим потоком приходят счета-фактуры, акты, товарные накладные и так далее. Что раньше делал человек? Он брал эти документы (может быть, даже распечатывал их, если инвойсы приходили к нему по электронной почте), перепечатывал их руками в некоторую систему, которую вы используете для бухгалтерского учёта, по номеру инвойса находил договор, в соответствии с которым нужно провести оплату, проверял, что оплата соответствует нужной сумме, потом только давал указание перевести деньги, иногда ещё и сам шёл в банк.

Теперь есть автоматическое решение, когда инвойс сразу заводится в вашу систему роботом (если он поступил в оцифрованном виде), либо же когда вы его сканируете (если он бумажный), и на этом ваша работа заканчивается. Система машинного зрения понимает номер инвойса, определяет, от какой компании этот инвойс пришёл, проверяет, есть ли соответствующий договор с этой компанией, и сверяет, сходится ли сумма в договоре с суммой в инвойсе. Если везде получается ответ «да», то автоматически проводится платёж, и «всем спасибо — все свободны».

© Awklzzz / 123rf

Машинное зрение – одна из наиболее востребованных областей искусственного интеллекта. В 80-е годы машинное зрение применялось, в основном, для сортировки писем, но сегодня спектр его приложения очень широк. На фото: использование машинного зрения для контроля качества сборки плат.

По мере того, как развиваются алгоритмы машинного обучения, и появляется всё больше компаний, занимающихся бизнесом вокруг оптимизации бизнес-процессов, услуг, возможностей и процессов, которые мы можем автоматизировать, становится больше. Часто цифровой трансформацией пугают людей, которые 20 лет перекладывали одни и те же бумажки с места на место. Говорят, что теперь бумажки будет перекладывать робот, и они потеряют работу. На самом деле задача технологий — не лишить вас работы, а освободить ваше время на то, что вы можете делать лучше машины. Кроме того, довольно часто автоматизация просто необходима, потому что человек в принципе не может обрабатывать такое количество информации быстро и без ошибок. Приведу в пример наш проект «Открой историю Большого», в котором волонтёры с помощью искусственного интеллекта ABBYY помогали оцифровывать документы из архива музея Большого театра. Чуть больше чем за два года они создали электронный архив всего наследия театра за два века его истории. На ручную обработку этих данных ушло бы несколько десятков лет.

Приведу ещё пример: в Санкт-Петербурге есть компания Mechanica AI, которая занимается информационными решениями в области плавки стали. Главная «фишка» здесь — объём данных, который нужно обработать за короткое время для принятия решения о том, сколько нужно добавить легирующих примесей, чтобы добиться оптимального состава сплава. Человек, даже суперпрофессионал, на такое не способен. Представьте: вы варите сталь из лома, состав которого точно неизвестен, поскольку невозможно проанализировать каждый кусок металла в этом ломе. Поэтому пока вы не домешаете весь лом в сплав, вы не поймёте химического состава того, что у вас варится в домне. На то, чтобы понять состав и добавить легирующую добавку, у специалиста есть всего несколько минут. Человек в принципе не может принять решение за это время — он просто не способен справиться с таким объёмом информации. А искусственный интеллект — способен.

Другой пример, который я приведу, напрямую не связан с цифровой трансформацией, но кажется интересным в плане того, что хорошо раскрывает специфику принятия решений роботом и человеком. Вы наверняка смотрели фильм «Чудо на Гудзоне». Он был снят на основе реальной истории о том, как в 2009 году пилот Чесли Салленбергер посадил на воды Гудзона авиалайнер Airbus A320 с отказавшими двигателями. Благодаря действиям экипажа все люди, находившиеся на борту, выжили. Так вот, в фильме есть эпизод, тоже основанный на реальных событиях, когда Тому Хэнксу, который играет первого пилота, пытаются предъявить обвинения, грозящие ему уголовной ответственностью, в том, что он подверг находящихся на борту людей неоправданному риску и должен был посадить самолёт в одном из двух ближайших аэропортов, а не на воду. В качестве аргумента ему показывают компьютерные симуляции, которые подтверждают, что в сложившейся ситуации посадка в этих аэропортах была возможна и безопасна. В ответ на это главный герой отмечает, что компьютер действует мгновенно, в то время как человеку необходимо время на анализ ситуации и принятие решения. В итоге, когда в расчёт берутся дополнительные 35 секунд — человеческий фактор — то с помощью тех же компьютерных симуляций выясняется, что теперь в случае попытки посадить самолёт в любом из аэропортов всё закончится катастрофой, и приводнение на Гуздон действительно является единственно верным решением. На самом деле, в жизни довольно часто случаются ситуации не настолько экстремальные, но такие, где 35 дополнительных секунд очень критичны. Поэтому если есть возможность не терять их на процесс принятия решения, используя искусственный интеллект (как в случае с выплавкой стали), то это нужно стараться делать.

Ещё один пример: агрохолдинг «Дамате», который занимается фермерством, внедрил систему машинного зрения, которая контролирует, чтобы работники заходили в цех молочной продукции только с чистыми руками. Система просто проверяет — помыл человек руки или нет, и если не помыл, то не открывает ему на проходной дверь, говорит: «Иди и помой руки». Согласитесь, ставить человека, который будет смотреть, чтобы перед сменой люди мыли руки — идея странная, а такая автоматизированная система работает и воспринимается нормально. Раньше на предприятии была только инструкция. Теперь же есть ещё и система машинного зрения, которая просто не пускает человека в цех, если руки не вымыты. Эту систему, к слову, тестировали на ВДНХ в рамках какой-то выставки: водили туда московских школьников и предлагали им обмануть систему. Ни одному человеку за неделю эксперимента не удалось этого сделать. Также этот холдинг находится в процессе внедрения системы машинного зрения, которая контролирует птицевода. Оказывается, у агробизнеса есть такая проблема, что птицы, сидящие дальше от входа в птичник, обычно недокормлены, потому что человек, который ходит и раскидывает зерно, не всегда до них доходит. Опять-таки, сажать специального охранника, который будет смотреть, что птицы накормлены — дорого, тем более если это можно автоматизировать.

Или другой пример, связанный с онлайн-образованием. Платформа по изучению английского языка Skyeng использует много решений, которые помогают понять, что человек знает уже хорошо, а что плохо; запомнил ли он то или иное слово, или же его надо ещё повторить? Один из продуктов, который они внедрили — это расширение «Vimbox Субтитры», которое позволяет смотреть фильмы с субтитрами и сохранять новые слова в ваш словарик в Skyeng. Смотрите вы, например, как Дейнерис Таргариен пьёт тыквенный латте, и наталкиваетесь на незнакомое слово. Наводите на него курсор мыши — видео встает на паузу, а над словом высвечивается его значение. Если вы кликаете на это слово, то оно сохранится у вас в списке, и потом, когда вы придёте в скайп на урок с вашим педагогом, он проработает с вами это слово с дополнительными методическими инструкциями. Это способ собрать данные и потом использовать их для улучшения результатов, в данном случае — успеваемости ученика. Ещё один пример цифровой трансформации, когда вы упрощаете жизнь клиенту с помощью цифровых технологий.

© CrispyCream27 / wikipedia

Ещё один пример цифровой трансформации связан с компанией Disney. Когда парк развлечений Disney World столкнулся со снижением уровня удовлетворённости клиентов, его руководство для анализа потребителей разработало и в 2008 году запустило программу MyMagic+, которая объединяет веб-сайт, мобильное приложение и браслет в единую систему. Теперь, пользователи могут бронировать программу развлечений и проживание в их отеле за несколько месяцев до поездки. После этого они получают по почте свой браслет с радиодатчиком — это одновременно пропуск на аттракционы, кошелёк и GPS-маячок. С его помощью аниматоры узнают о дне рождения ребёнка (и его местоположении) и индивидуально поздравляют его. По GPS сотрудники узнают и об очередях. Большая очередь — это повод сделать скидку и переманить кого-то из стоящих на другие аттракционы. С помощью же мобильного приложения пользователи могут ориентироваться внутри парка. MyMagic+ включала в себя обучение новым технологиям более 70 тысяч сотрудников, установку радиочастотных считывателей на 28 тысяч гостиничных номеров и добавление сканеров в отели, магазины и другие достопримечательности парка. Затраты на программу составили около миллиарда долларов, и она оказалась успешной — более 90% посетителей оценивают программу как «очень хорошую» или «отличную».

— В одном из своих интервью Олег Тиньков высказал следующую мысль: «Я думал, что буду строить банк, а на самом деле построил IT-компанию». Подобные заявления делал и Герман Греф, утверждая, что Сбербанк перерос понятие банка и превратился в IT-компанию. Как мне кажется, это очень показательный пример того, что цифровая трансформация используется передовыми компаниями не только для автоматизации процессов, но и в качестве инструмента и повода для переосмысления самой сути своего бизнеса. Банки — очень яркий пример этого, поскольку многие из них перестали быть чисто финансовыми учреждениями, запуская самые разнообразные бизнесы — от страхования до мобильных операторов, получая тем самым эффект «одного окна», когда практически всё, что тебе нужно, можно получить в одном месте…

Почему крупный бизнес становится ещё крупнее? Причина в следующем: когда у вас данные становятся ресурсом, то вы хотите получать больше данных, потому что конвертируете их в деньги. Если данные у вас есть, но нет способа, как превратить их в доходы, то вы просто этот способ создаёте. Данные — это нефть XXI века, они обладают одним замечательным свойством. Технологическая цепочка, которая нужна, чтобы сделать из нефти пластик, может заметно отличаться от технологической цепочки для производства бензина или, скажем, синтетического белка. Технологические цепочки, которые позволяют из данных сделать деньги, многочисленны и очень похожи. Если у вас есть данные о финансовых транзакциях клиента, то вы можете использовать их, например, для создания бизнеса по выдаче кредитов, в страховании или для онлайн-магазина. Ты строишь один бизнес, потом немного его меняешь и получаешь второй, потом меняешь ещё немного — и вот у тебя уже три бизнеса. И так далее.

Второй момент: чем больше у вас этих бизнесов, тем больше у вас клиентов; а чем больше у вас клиентов — тем больше у вас данных. Соответственно, это процесс с положительной обратной связью, по крайней мере до тех пор, пока рынок не вышел на насыщение. Вы диверсифицируете свой бизнес, делая на основе данных новые приложения, которые затрагивают разные аспекты происходящего и имеют разные финансовые показатели, параметры роста и так далее. Но помимо этого вы имеете возможность повышать качество услуг, причём по всем вашим сервисам. Например, если к вам пришёл клиент и заключил договор страхования, то полученные при этом данные вы можете использовать в других приложениях, сделав, допустим, максимально удобное, персонифицированное предложение по кредиту. То есть, с одной стороны, вы растёте, с другой стороны — диверсифицируетесь, с третьей — повышаете качество продукта. Поэтому бизнесы, построенные вокруг данных – data-driven, действительно склонны к стремлению превратиться в службу «одного окна».

Но здесь надо заметить, что есть ещё и дополнительный культурный аспект. Например, в Китае работает приложение WeChat, объединяющее в себе множество разных бизнесов. А Штаты и Европа двигаются к созданию такого приложения медленнее, потому что там превалирует идея специализации, то есть для каждого случая в вашем телефоне должно быть отдельное приложение. Желание иметь службу «одного окна», которая бы одновременно и готовила еду, и выдавала потребительский кредит, по всей видимости, связано с какими-то культурными факторами, с этикой, с чем-то ещё, и в Азии оно пока сильнее, чем в Европе. И кажется, что в данном случае это не преимущество Запада, а, скорее, некоторая его проблема.

Существует хорошая книга, которую написал Каи-Фу Ли. Она называется «AI Superpowers» — «Суперсилы искусственного интеллекта» и как раз рассказывает про разницу в подходе к искусственному интеллекту в Китае и США. Каи-Фу Ли утверждает, что Китай — это Саудовская Аравия XXI века — именно потому, что государство активно поддерживает идею использования данных для построения бизнеса. С одной стороны, это приводит к проблеме, связанной с монополизацией рынка, когда у вас есть один большой игрок, который является для пользователей всем. Но, с другой стороны, это ведёт к повышению качества услуг. Да, считается, что монополия вредит качеству, но в случае с подобными IT-компаниями, это, по всей видимости, работает по-другому. Доказать, что такая монополия вредит клиентам, практически невозможно, тем более что у этих компаний есть чёткие результаты измерений, показывающие, что они своим клиентам, наоборот, помогают. Конечно, если мы будем регулировать объёмы данных, которые компании могут использовать, это может привести к наличию нескольких однотипных игроков на рынке, но в целом, если мы посмотрим на крупные компании, которые преуспевают в сфере искусственного интеллекта, то они действительно склонны к монополизации и превращению себя в службу «одного окна»: что Google, что Facebook пытаются максимально закрыть все сферы, которые у них есть.

Наконец, третий момент, связанный с изменением бизнеса вообще. Многие структуры, начинавшиеся как жёсткие вертикальные, превращаются в более горизонтальные и более технологичные. Например, тот же Сбербанк из финансовой организации превращается в IT-компанию. Скорость изменений такова, что жёсткие вертикальные структуры с ней не справляются, потому что изменения происходят с совершенно разных сторон. Приведу пример: компания Nokia делала очень хорошие телефоны, но её бизнес быстро умер, когда оказалось, что людям на самом деле не столь важно качество телефона, сколько сервисы и приложения, которые можно на него установить. При этом заметьте: телефонный бизнес Nokia уничтожила компания, которую они не считали своим конкурентом — на тот момент их конкурентами были другие компании, которые тоже производили кнопочные телефоны.

А как вы думаете, почему Facebook купил Instagram, заплатив за него огромную сумму? Помимо того, что компания хотела получить доступ к пользователям, она внезапно поняла, что удобная возможность просто делиться картинками, реализованная в Instagram — это чуть ли не главная функция в самом Facebook. И ребята испугались, что их непрямой конкурент может стать концом их бизнеса. Когда вы находитесь в среде, где все постоянно диверсифицируются, а данных столько, что на них можно строить всё новые и новые бизнесы, внезапно может оказаться, что вы не видите, где ваш основной конкурент. Вы живёте-живёте, а потом он откуда-то выскакивает, и ваш бизнес заканчивается.

Для того чтобы быть более гибкими и смотреть по сторонам, внутри компании нужно иметь, во-первых, культуру предпринимательства, а во-вторых — так скажем, «мудрость толпы», то есть много хорошо скоординированных, но сравнительно независимых друг от друга команд, которые постоянно смотрят по сторонам, что-то делают, и периодически соотносят друг с другом свои действия. Это даёт более стабильную ситуацию, чем жёсткая иерархия, когда все решения принимаются сверху. Технологии как раз позволяют выстраивать такие структуры более эффективно.

Представьте себе кучу песка — она очень стабильна и её сложно разрушить. Башня же из песка будет, конечно, выше, но и сломать её значительно проще. До начала эпохи цифровой трансформации и появления технологий, которые позволили автоматизировать рутинную работу, у нас не было возможности строить организации, похожие на кучу песка, которые при этом ещё бы и работали, потому что сигналы в них постоянно где-то «застревали», и ничего не происходило. Но сейчас мы можем это делать, обеспечивая эффективное взаимодействие песчинок: благодаря современным технологиям они могут общаться без необходимости использовать формальную иерархию. Такое движение в сторону более горизонтальной организации естественно подталкивает компании переизобретать собственный бизнес и выходить на новые рынки. Ориентация на автономные, независимые команды позволяет логично формировать их вокруг внутренних стартапов. К примеру, люди занимаются ритейлом, собирают данные о пользовательских предпочтениях (а именно — о ежедневных покупках людей по всем регионам страны, со временем, средней суммой), а значит, они могут организовать вокруг этого, например, сервис по доставке продуктов. Ритейл — это же склад, место, где уже лежит еда, и они даже знают, сколько её надо, и сколько её у них купят. Всё что нужно — донести до конечного пользователя простым, удобным способом, что он может сам ногами не ходить в магазин.

© Mark Bowden / 123rf

В 2014 году сотрудниками Центра цифрового бизнеса Массачусетского технологического института (MIT) был подготовлен отчёт «Цифровая трансформация: дорожная карта для организаций с миллиардными оборотами». В поисках идей для трансформации исследователи провели интервью со 157 руководителями в 50 компаниях с годовым оборотом 1 млрд долларов и более. В частности, они отмечают: «Лучшие компании — так называемая «цифроэлита» — сочетают активность в сфере цифровых технологий и сильное руководство, совершая переход от просто использования ИТ к трансформации бизнеса. Это то, что мы называем «цифровая зрелость». Компании по этому признаку существенно различаются, и те, которые являются более зрелыми с точки зрения цифровых технологий, превосходят своих конкурентов в бизнесе… …Анализируя проведённые интервью, мы зафиксировали чёткие закономерности. Руководители сосредоточены на трёх ключевых направлениях деятельности своих предприятий: трансформация клиентского опыта, трансформация операционных процессов и трансформация бизнес-моделей. И каждый из этих «трёх китов» в свою очередь имеет три элемента, влияющих на изменения. В сумме это девять элементов — их можно сравнить с кирпичиками для строительства здания корпоративной цифровой трансформации… …Ни одна из компаний, участвовавших в исследовании, не обращается при трансформации ко всем девяти перечисленным областям. Но фирмы с наиболее развитым управлением постоянно находят новые пути, которые помогают им уверенно работать в цифровую эпоху». Эссе данно отчёта можно найти на сайте MIT.

— Почему, на твой взгляд, происходит так, что в ряде случаев идеи по созданию новых бизнесов, которые могли бы вытекать из цифровой трансформации каких-то компаний, в реальности появляются извне? Взять, к примеру, Uber. Логично, если бы он естественным путём вырос из какого-нибудь таксопарка, который внедрил бы соответствующие информационные технологии, использовал бы накопленные годами данные о своих клиентах и вышел бы на новый уровень. Но всё произошло совершенно по-другому.

Не думаю, что здесь есть какая-то панацея, и просто нужно смириться с тем, что в каких-то случаях идеи рождаются внутри компании, а в каких-то — приходят извне. Но как я говорил выше, один из эффективных способов «заставить» компании генерировать больше таких идей самостоятельно — это превратить их в горизонтальные структуры, создав культуру внутреннего предпринимательства.

Например, компания IBM существует по факту с конца XIX века. Её прародитель Герман Холлерит занимался обработкой данных переписи населения в США, которые были сделаны на чуть ли не первых перфокартах. Сегодня это уже совершенно другая, но по-прежнему высокотехнологичная компания. Всё дело в том, что они умеют выращивать внутри себя таланты, которые способны придумывать новые области применения экспертизы. Другая компания — SAP — существует с 70-х годов прошлого века и тоже постоянно растит внутри себя инновации и какие-то новые для себя сферы бизнеса. И ABBYY, которая очень скоро отметит своё 30-летие, тоже переизобретала себя несколько раз. За это время у нас внутри накопилась приличная история успеха и история внутренних стартапов, которые создавали новые, востребованные на рынке продукты.

В целом, мне кажется, не существует единой статистики, как появляются новые бизнесы, откуда они берутся. Если бы кто-то знал рецепт, как правильно и хорошо это делать, то все бы давно уже это делали. Но есть три понятные составляющие успеха, без которых бизнес не работает. Это наличие сильного продуктового видения, то есть наличие человека, который придумал продукт и им загорелся — того, кто поверил, что эта штука нужна, и понял, как она должна выглядеть, и куда этот бизнес должен двигаться. Он должен быть способен донести свою идею тем, кто её может сделать (людям с технологической экспертизой), то есть имеющим видение, как её превратить в реальный продукт (это второе), и тем, кто её хочет купить, то есть рынку (это третье). Иногда эти функции могут пересекаться, т.е. может, например, оказаться, что рынком для стартапа становится сама компания: вы придумали внутри компании процесс, который улучшит её, но при этом у вас нет внешнего рынка — есть только внутренний заказчик: ваш шеф или коммерческий департамент. Хотя потом вполне может оказаться, что этот продукт нужен не только вашей компании, а кому-то ещё, и тогда у вас появляется отдельный внешний продукт и соответствующее подразделение. Также иногда могут быть совмещены функции product owner и технического специалиста — бывают такие люди, которые способны и видеть продукт, и самостоятельно его делать. Эти три составляющие нужны всегда, но это не специфика цифровой трансформации — так делается любой бизнес.

Что касается сервиса такси, то совершенно очевидно, почему это не появилось внутри таксопарка — потому что из этих трёх компонент там не было ни первой, ни второй. Не было ни человека, который бы придумал такую идею, ни того, кто оказался бы способен её сделать, а вот рынок был. Так бывает, потому что люди, попадая в некоторую рутину, зачастую вообще не смотрят по сторонам. Поэтому им кажется, что сегодня мир устроен точно так же, как был устроен день назад, и завтра он будет таким же, как позавчера. Такое представление по-своему успокаивает — возможно, эти люди даже спят крепче, но делать конкурентные бизнесы это очень мешает. Сейчас, к слову, есть таксопарки, которые предлагают похожие услуги, но они не успевают масштабироваться, потому что этот рынок уже занят. Сложно расти, когда у тебя есть большие конкуренты.

— Цифровая трансформация, ведущая к переосмыслению бизнеса, затрагивает только какие-то клиентоориентированные компании (если отталкиваться от того, что ключевую роль здесь играют большие данные), либо же для крупного индустриального бизнеса она тоже свойственна?

Для промышленного бизнеса она, конечно, тоже актуальна. Вопрос в том, собирает ли он данные. Как минимум, это могут быть данные о протекающих на предприятиях технологических процессах и оборудовании. Но я всегда говорю, что всё, что можно измерить, в конце концов будет измерено. Тот, кто сделает это первым, — получит соответствующие преимущества. Если вы начнёте собирать и измерять данные, то наверняка сможете придумать, как именно их можно использовать для того, чтобы улучшить качество итогового продукта, снизить издержки производства, повысить уровень вовлечённости ваших сотрудников в процесс, увеличить удовлетворённость клиентов вашей работой, создать новый продукт или открыть новое бизнес-направление. Индустрия тоже может всё это делать и делает, на самом деле, довольно активно. Просто помимо всего прочего там есть ещё и определённая культура производства, из-за чего принимать решения намного дороже. Быстро поменять технологический стек в IT-сфере гораздо проще, чем когда вы внедряете какие-то большие индустриальные решения. Соответственно, и цена ошибки там выше, поэтому решения принимаются медленней, и процесс идёт не так быстро.

— Есть какие-то предположения относительно того, куда цифровая трансформация направится дальше? Что-то изменится, или пока всё будет происходить в том же ключе, что и сейчас?

Как известно, очень трудно предсказывать будущее, особенно когда оно ещё не произошло. Совершенно очевидны сейчас следующие соображения: то, что можно измерить, будет измерено, объём доступных данных будет расти, а объём рынков, построенных на анализе данных, будет ограничен только фантазией людей, работающих над продуктами на базе машинного обучения.

Бизнес ХХI века (The Busines of the 21st Century) (eBook, ePUB) von Ким Кийосаки; Роберт Кийосаки; Джон Флеминг

Бизнес ХХI века (The Busines of the 21st Century) (eBook, ePUB) von Ким Кийосаки; Роберт Кийосаки; Джон Флеминг — Portofrei bei bücher.de Bitte loggen Sie sich zunächst in Ihr Kundenkonto ein oder registrieren Sie sich bei bücher.de, um das eBook-Abo tolino select nutzen zu können.

Hier können Sie sich einloggen

Sie sind bereits eingeloggt. Klicken Sie auf 2. tolino select Abo, um fortzufahren.

Bitte loggen Sie sich zunächst in Ihr Kundenkonto ein oder registrieren Sie sich bei bücher.de, um das eBook-Abo tolino select nutzen zu können.

Описывается новая модель бизнеса, которая, по мнению авторов, является наиболее многообещающей для большинства людей в плане обеспечения контроля над своими финансами, будущим и судьбой. Объясняется, почему предпочтительно иметь собственный бизнес и какой именно. При этом указывается, что важно менять не только тип бизнеса, которым вы, возможно, уже занимаетесь, но и самого себя.…mehr

  • Geräte: eReader
  • ohne Kopierschutz
  • eBook Hilfe
  • Größe: 1.61MB

Andere Kunden interessierten sich auch für

Описывается новая модель бизнеса, которая, по мнению авторов, является наиболее многообещающей для большинства людей в плане обеспечения контроля над своими финансами, будущим и судьбой. Объясняется, почему предпочтительно иметь собственный бизнес и какой именно. При этом указывается, что важно менять не только тип бизнеса, которым вы, возможно, уже занимаетесь, но и самого себя.

Produktdetails

  • Verlag: AB Publishing, Popurri
  • Erscheinungstermin: 14. Juni 2013
  • Russisch
  • ISBN-13: 9789851523050
  • Artikelnr.: 41723783
Schreiben Sie eine Kundenbewertung zu diesem Produkt und gewinnen Sie mit etwas Glück einen 15,- EUR bücher.de–Gutschein!

Es gelten unsere Allgemeinen Geschäftsbedingungen: www.buecher.de/agb

Impressum

www.buecher.de ist ein Shop der
buecher.de GmbH & Co. KG
Bürgermeister-Wegele-Str. 12,
86167 Augsburg
Amtsgericht Augsburg HRA 13309

Persönlich haftender Gesellschafter: buecher.de Verwaltungs GmbH
Amtsgericht Augsburg HRB 16890

Vertretungsberechtigte:
Günter Hilger, Geschäftsführer
Clemens Todd, Geschäftsführer

Sitz der Gesellschaft:Augsburg
Ust-IdNr. DE 204210010

Bitte wählen Sie Ihr Anliegen aus.

Роберт Кийосаки: 8601418002796: Amazon.com: Books

Роберт Кийосаки, автор книги «Богатый папа, бедный папа» — международного беглого бестселлера, занимающего первое место в списке бестселлеров New York Times более шести лет — является инвестором. , предприниматель и педагог, чьи взгляды на деньги и инвестиции противоречат общепринятым представлениям. Он практически в одиночку бросил вызов и изменил представление десятков миллионов людей по всему миру о деньгах. Излагая свою точку зрения на то, почему « старый » совет — получить хорошую работу, сэкономить деньги, выбраться из долгов. инвестировать в долгосрочной перспективе и диверсифицировать — это «плохой» (как устаревший, так и ошибочный) совет, Роберт заслужил репутацию человека откровенного разговора, непочтительности и храбрости.Богатый папа Бедный папа занимает первое место в списке бестселлеров во всех четырех списках, публикуемых Publisher’s Weekly — The New York Times, Business Week, The Wall Street Journal и USA Today — и был назван «Денежной книгой №1 USA Today» два года подряд. Это третий по величине бестселлер с практическими рекомендациями за все время. Переведенная на 51 язык и доступная в 109 странах, серия «Богатый папа» была продана тиражом более 27 миллионов копий по всему миру и доминировала в списках бестселлеров в Азии, Австралии. Южная Америка, Мексика и Европа.В 2005 году Роберт был занесен в Зал славы Amazon.com как один из 25 лучших авторов этого книготорговца. В настоящее время в серии «Богатый папа» 26 книг. В 2006 году Роберт объединился с Дональдом Трампом, чтобы стать соавтором «Почему мы хотим, чтобы вы были богатыми — два человека — одно сообщение». Он дебютировал под номером 1 в списке бестселлеров The New York Times. Роберт ведет двухнедельную колонку «Почему богатые становятся еще богаче» для Yahoo! Финансы и ежемесячная колонка под названием «Rich Returns» для журнала Entrepreneur. До написания статьи «Богатый папа, бедный папа» Роберт создал образовательную настольную игру «ДЕНЕЖНЫЙ ПОТОК 101», чтобы научить людей финансовым и инвестиционным стратегиям, которым его богатый папа годами обучал.Именно эти стратегии позволили Роберту выйти на пенсию в возрасте 47 лет. Сегодня существует более 2100 клубов CASHFLOW — игровых групп, не зависящих от компании Rich Dad Company — в городах по всему миру. Роберт Кийосаки родился и вырос на Гавайях и занимает четвертое место в рейтинге. поколение японо-американское. После окончания колледжа в Нью-Йорке Роберт поступил в Корпус морской пехоты и служил во Вьетнаме офицером и пилотом боевого вертолета. После войны Роберт начал работать в отделе продаж в Xerox Corporation, а в 1977 году основал компанию, которая вывела на рынок первые нейлоновые и липучки «кошельки для серферов».В 1985 году он основал международную образовательную компанию, которая обучала бизнесу и инвестированию десятков тысяч студентов по всему миру. В 1994 году Роберт продал свой бизнес и, благодаря своим инвестициям, смог выйти на пенсию в возрасте 47 лет. Во время своей недолгой пенсии он написал «Богатый папа, бедный папа».

Бизнес 21 века — Практические книги

Большая идея

Вы становитесь богатым, заставляя деньги делать работу

«Усердный труд, связанный с заработком денег, никогда не приведет к богатству.« — Бизнес 21 века, стр. 28

Средний человек будет получать регулярную заработную плату изо дня в день, из недели в неделю, но не будет продолжать платить после прекращения оплачиваемой работы. Заработок приходит только если ты работаешь. То же верно, когда вы работаете на себя. Как только клиенты перестают приходить чеки, самозанятый перестает зарабатывать.

Только когда ваши деньги работают на вас, вы перестаете работать за заработную плату каждый день.Конечно, деньги нужны в первую очередь для того, чтобы они работали на вас. Это уловка 22, с которой сталкивается большинство людей. У них есть навыки, чтобы работать и зарабатывать достаточно денег, чтобы выжить; чего у них нет, так это достаточного потенциала заработка, чтобы обеспечить достаточный избыток денег, который можно было бы вложить и начать работать на вас.

В первой жемчужине этой книги мы рассмотрим модель Кийосаки для четырех секторов заработка. Чтобы ваши деньги работали на вас эффективно, вам необходимо владеть крупным бизнесом или иметь крупные инвестиции, прежде всего в недвижимость.Если у вас нет достаточно денег, чтобы инвестировать в недвижимость, это не лучший вариант для начала. Остается владеть крупным бизнесом, где под крупным понимается наличие прибл. На вас работают более 500 человек.

Некоторым людям, обладая правильной идеей или продуктом, удается благодаря упорному труду и удаче построить большой бизнес, что в конечном итоге позволяет им начать инвестировать деньги, выходящие из бизнеса, таким образом, что деньги начинают приносить больше денег. К сожалению, в каждом бизнесе, добившемся успеха с нуля, есть много неудачных.Неудачи могут быть вызваны неудачным выбором времени, неудачей, слишком маленькой рыночной долей для предложения или многими другими причинами. Суть в том, что трудно добиться успеха в построении крупного бизнеса с нуля.

Пока что шансы на успех кажутся высокими. В книге есть альтернатива, которая позволяет любому начать крупный бизнес с небольшими инвестициями, без отличного продукта или идеи и делать это в среде, где каждый кровно заинтересован в вашем успехе. Авторы имеют в виду сетевой маркетинг.В их подходе к сетевому маркетингу есть важное отличие, о котором вы, вероятно, слышали раньше. Многие люди считают, что им нужно постоянно продавать товарные предложения штаб-квартиры компании сетевого маркетинга. По правде говоря, вам нужно тратить большую часть своего времени на то, чтобы продавать другим за идею подписаться под вами, чтобы они могли развивать бизнес, который будет выплачивать вам дивиденды. Развивайте свою собственную сеть как можно шире и глубже. Научите нижестоящих сотрудников, как продавать продукты и сеть.Помогите им строить как можно шире и глубже. Убедитесь, что заказы обрабатываются своевременно, а денежные средства возвращаются так же быстро. Это, вкратце, как построить большой бизнес из ничего в 21 веке.

Insight # 1

Четыре категории работы

«Но даже более важным, чем количество денег, которые вы зарабатываете, является качество денег, которые вы зарабатываете. Другими словами, дело не только в том, сколько вы зарабатываете, а в том, как вы их зарабатываете, откуда они берутся.« — Бизнес 21 века, стр. 15

Роберт Кийосаки в предыдущих книгах возмущался этой квадрантной диаграммой того, как зарабатывается богатство. Он сразу же указывает на то, что вы не хотите быть в левой половине, если хотите накопить достаточное богатство, чтобы стать независимым. Заработок в компании приносит вам деньги только тогда, когда вы действительно работаете. То же самое и с самозанятыми.

Только когда вы ведете большой бизнес или управляете крупными инвестициями, у вас есть деньги, заработанные для вас другими.Только в правом квадранте у вас есть свобода контролировать свою жизнь, не беспокоясь о следующей зарплате.

Insight # 2

Значение сети

«Как сетевой маркетолог, вы можете подумать, что ваша работа — демонстрировать и продавать продукт. Это не так. Ваша задача — передавать информацию, рассказывать отличные истории и строить сети». — Бизнес 21 века, стр. 63

Если вы решите воспользоваться возможностью сетевого маркетинга, то, кого вы знаете, и кого они знают, станут для вас важны.Вам нужно будет продать возможность многим людям, чтобы построить успешный бизнес. Хотя можно установить контакт с незнакомыми людьми и сделать их успешной частью вашего бизнеса, установить с ними связь — больше работы, чем подключиться к людям, которых вы уже знаете, — вашей сети контактов.

Чтобы добиться успеха, вам нужно знать людей. Не всем в вашей сети нужно быть близкими друзьями, но вы должны спокойно подходить к ним с деловым предложением, и они должны быть готовы внимательно выслушать ваше предложение.Чем шире и ухоженнее ваша сеть, тем легче найти достаточно людей, которых вы сможете привлечь в свою компанию и настроить всех на успех.

Книга не является длинным или сложным для чтения. Это очень по существу и без особого постороннего содержания не только тезис книги, но также дает конкретные советы о том, как это сделать. Затем они дают конкретные советы о том, как инвестировать деньги по мере их поступления:

  1. Создайте свой бизнес
  2. Реинвестируйте в свой бизнес
  3. Инвестиции в недвижимость
  4. Пусть ваши инвестиции купят вам роскошь (78)

Эта книга дает провокационный взгляд на совершенно другой способ достижения богатства.Способ, который сегодня работает для тысяч людей, каждый из которых хочет, чтобы вы присоединились и добились успеха, потому что эта бизнес-модель не основана на нас или на них; это мы и они, а потом еще кое-что.

Пришло время создавать компании 21 века: учиться преуспевать в совершенно ином мире

С ростом глобального процветания и скоро половина мира войдет в экономику потребления, рынки растут за пределами богатых промышленно развитых стран. Именно в этой среде меняется роль корпорации в обществе и в мировой экономике, что ставит перед генеральным директором новые задачи.Это особенно верно для крупных компаний, формирующих рынок, которые стремятся извлечь выгоду из инноваций, которые меняют облик глобального капитализма.

Рассмотрим некоторые варианты выбора, которые должны будут сделать руководители таких компаний — выбор, который сильно отличается даже от выбора, с которым столкнулись лидеры на заре нового века.

Как вы воплощаете цель своей компании таким образом, чтобы привлечь и удержать талантливую и разнообразную рабочую силу, которая вам нужна, и получить социальную лицензию для работы?

  • Как вы должны сбалансировать интересы различных заинтересованных сторон — например, между экологическими обязательствами, вашими поставщиками и ожиданиями ваших сотрудников и их сообществ, возможно, во всем мире?
  • Как вы ответственно используете данные и технологии для повышения эффективности и развития бизнес-моделей? Какую ответственность вы берете на себя при развертывании искусственного интеллекта и автоматизации, чтобы переобучить и перераспределить сотрудников, вытесненных технологиями?
  • Что вы скажете инвесторам, которые продолжают беспокоить вас об эффективности ваших акций и краткосрочных результатах, но теперь также требуют подробностей о ваших экологических, социальных и корпоративных показателях управления?
  • Как вы справляетесь с геополитическими и геоэкономическими проблемами (включая торговлю), с которыми вы сейчас сталкиваетесь, через свои производственно-сбытовые цепочки и платформы, охватывающие весь земной шар?

Сегодня и в будущем награда за успех огромна, но также и полоса препятствий, которую необходимо преодолеть.

Эра возможностей

Современные компании сталкиваются с радикально изменившейся средой. Технологии оказали глубокое влияние на бизнес и экономику. Например, за последние 30 лет Интернет облегчил глобальную связь между почти всеми — и почти всем. Почти потому, что еще есть место для более полных и богатых связей со всеми и всем. То же самое и с оцифровкой: наши исследования, проведенные в Глобальном институте McKinsey, показывают, что оцифровка почти не завершилась даже в странах с развитой экономикой в ​​Соединенных Штатах и ​​Европе.Искусственный интеллект, биологическая революция и многие другие инновации, формирующие мир, все еще находятся в зачаточном состоянии.

Наряду с этой технологической волной возникло глобальное процветание, благодаря которому за последние 30 лет один миллиард человек выбрался из крайней нищеты, из них 730 миллионов — только в Китае.

Наряду с этой революционной технологией растет глобальное благосостояние, благодаря которому за последние 30 лет один миллиард человек выбрался из крайней нищеты — 730 миллионов только в Китае.Это способствовало не только улучшению человеческого развития с точки зрения основных услуг, но также способствовало появлению обширных средних и состоятельных классов. К 2025 году впервые в истории более половины населения мира будет принадлежать к классу потребителей, то есть к людям, у которых останется некоторый дискреционный доход после удовлетворения основных потребностей. Не менее поразительно то, что большая часть этого роста будет сосредоточена в странах с развивающейся экономикой.

Эти два сдвига помогли расширить участие в мировой экономике за пределы нескольких крупных стран и крупнейших транснациональных корпораций.Даже мелкие предприниматели в провинциальных захолустьях теперь могут выходить на глобальный уровень с помощью цифровых платформ, превращая свой бизнес в «микротранснациональные корпорации». Потоки товаров, услуг и финансового капитала росли по мере того, как мир вступил в это столетие, чему способствовали наращивание корпоративных цепочек поставок и арбитраж дешевой рабочей силы.

Финансовый кризис 2008 года остановил этот рост. Но сегодня глобализацию движет новый фактор: экспоненциальный рост потоков данных. Действительно, с 2005 по 2017 годы трансграничные потоки данных выросли в 148 раз (без опечаток).Этот сдвиг, в свою очередь, создает возможности, даже если ставит под сомнение широко распространенную догму о физических цепочках поставок. В целом, это благоприятное время для того, чтобы стать лидером рынка, или подходящее время для того, чтобы им стать — при условии, что вы сможете адаптироваться к этой быстро меняющейся среде.

Без бесплатного обеда

По мере того, как цифровые технологии проникают во все аспекты экономики, обеспокоенность по поводу их использования (и возможного неправильного использования) соответственно возрастает. Нарушения кибербезопасности больше не вопрос «если», а вопрос «когда».Возможно, даже более сложной, чем угрозы со стороны злоумышленников, мир также начинает бороться с непредвиденными последствиями технологий, а также с вопросами неправомерного использования со стороны законных субъектов — клиентов, правительств или самих корпораций. Новые бизнес-модели, основанные на больших данных, порождают вопросы о конфиденциальности данных, контроле, владении и асимметрии создаваемой экономической ценности. Компании, занимающиеся платформами, стремятся понять степень своей ответственности за поведение пользователей — покупателей или продавцов — на своих платформах.Искусственный интеллект доказывает свою ценность во множестве контекстов, но опасения по поводу справедливости, прозрачности и неправомерного использования, а также постоянные опасения по поводу потенциального воздействия автоматизации на рабочую силу могут ослабить его потенциал.

Неравенство доходов между странами сокращается по мере того, как доходы на душу населения начинают сближаться. Но, как это ни парадоксально, за последние несколько десятилетий неравенство в странах с развитой экономикой увеличилось. Недовольство усиливает тот факт, что большинство домашних хозяйств в зрелом индустриальном мире практически не добиваются какого-либо материального прогресса.С 2005 по 2014 год в странах с развитой экономикой реальные доходы оставались неизменными или падали для 65–70 процентов домохозяйств. Любой прирост номинального дохода в значительной степени компенсируется ростом стоимости жилья, здравоохранения и образования, в результате чего многие домохозяйства в богатых странах практически не имеют возможности делать сбережения.

Занятость и рост доходов становятся все более локализованными, концентрируясь вокруг «суперзвездных» экосистем — часто, но не всегда, в крупных городских районах. По мере того, как выгоды концентрируются географически, фирмы сталкиваются с вопросами об их ответственности за социальное благополучие как в глобальном, так и в местном масштабе.Сегодняшние компании работают в мире, в котором рост новых экономических держав подпитывает каскад геополитического, геоэкономического и геотехнологического соперничества, которое может нарушить торговлю и цепочки поставок. Глобальная и локальная напряженность усиливается по мере того, как барьеры и различия между экономиками — от требований к резидентности данных до антимонопольного законодательства и защиты интеллектуальной собственности до регулирования охраны труда и техники безопасности — становятся все более явными, при этом компании ведут больше бизнеса через большее количество границ, чем когда-либо прежде.

Опасные климатические явления могут поставить под угрозу миллионы жизней, а также триллионы долларов экономической деятельности и физического капитала, а также природного капитала.

Социальные ожидания ведущих действующих лиц — будь то содействие большему разнообразию и вовлечению или ответственное использование технологий — также меняются. После десятилетий признания превосходства акционеров в качестве корпоративного подхода де-факто и определения приоритетов акционеров как основных бенефициаров экономического успеха корпораций, потребители и сотрудники задают новые вопросы о более широкой социальной роли корпораций.

Возможно, самый большой сдвиг — это потенциально экзистенциальный сдвиг — изменение климата, — которое создает риски такого масштаба, с которыми общинам, учреждениям и предприятиям не приходилось сталкиваться раньше. Решение проблемы изменения климата потребует выбора, который может изменить работу самой экономики. Усиление климатических опасностей может поставить под угрозу миллионы жизней, а также триллионы долларов экономической деятельности и физического капитала, а также мировой запас природного капитала. Многие из этих воздействий могут быть регрессивными, наиболее сильно затрагивая наиболее уязвимые в экономическом отношении группы населения.Угрозы для цепочек поставок, ориентированные на эффективность, а не на отказоустойчивость, сокращение рабочей силы в результате теплового стресса, повреждение физических активов и другие потенциальные воздействия создают риски, которые компаниям необходимо будет учитывать в своих процессах принятия решений.

Чтобы сделать ситуацию еще более сложной, всеми этими внешними силами необходимо управлять в быстро развивающейся конкурентной рыночной среде, в которой многие области имеют потенциал «победитель получает больше».

Фирмы-суперзвезды получают 80 процентов прибыли — 1.В среднем в 6 раз больше экономической прибыли, чем у сопоставимых компаний-суперзвезд 20 лет назад. Как группа, эти суперзвезды крупнее, глобальнее и продуктивнее, чем средние компании, и вкладывают больше средств в НИОКР и нематериальные активы (программное обеспечение, данные, партнерские связи в цепочках поставок и т. Д.), Чем их менее эффективные коллеги.

В то же время он конкурентоспособен наверху. Многие сталкиваются с угрозами со стороны других признанных лидеров, а также начинающих звезд, особенно фирм из развивающихся стран, многие из которых опережали рост доходов традиционных операторов за последние два десятилетия.Неудивительно, что почти половина суперзвезд выпадают из высших разрядов в каждом экономическом цикле, а 40 процентов из них попадают в нижний дециль. На этом дне многие задерживаются надолго. Уже сейчас наблюдается значительный рост числа компаний-зомби, которые ОЭСР определяет как убыточные фирмы, которые не генерируют достаточно денежных средств, чтобы покрыть процентные платежи по своим долгам в течение как минимум трех лет подряд в бизнес-цикле.

Несмотря на то, что эти суперзвезды создают значительную экономическую ценность, они также очень заметны и сталкиваются с растущим общественным давлением, чтобы внести свой вклад в соответствии с их доходами.Следовательно, возникает вопрос, кому выгодны огромные экономические успехи таких фирм.

Что делать генеральному директору с большими устремлениями 21 века?

Здесь мы сосредоточимся на четырех (из списка 10, который мы составили) проблемах, которые затрагивают суть вопроса.

Возвращение к дискуссии с заинтересованными сторонами

Дебаты о капитализме заинтересованных сторон не новость для нашей эпохи, хотя и приобрели иную окраску. Учтите, что генеральные директора существуют всего чуть более века.Термин впервые вошел в употребление в конце 1910-х годов с созданием современной формы управления корпорациями. Ушли в прошлое «промышленные капитаны» 19 века (или «бароны-разбойники», в зависимости от того, как вы оцениваете их роль), уступив место подготовленным руководителям, которые обладали специальными навыками для управления растущей сложностью производства, маркетинга и распределения. Тем не менее, лидеры бизнеса в первой половине 20-го века — многие из которых были предпринимателями и основателями, но в чьи ряды входила также эта новая порода руководителей — серьезно относились к своей роли в обществе и часто видели для этого веские причины для бизнеса.

Известно, что Генри Форд удвоил заработную плату своим автомобильным рабочим до 5 долларов в день в январе 1914 года (замечательные 129 долларов в сегодняшних долларах), что дало ему рычаги воздействия, чтобы требовать очень высокой производительности, и даже дав рабочим возможность покупать те самые автомобили, которые они производили. В разгар Великой депрессии в начале 1930-х годов Томас Уотсон-старший представил свою собственную «новую сделку» с IBM, переместив оплату труда фабричных служащих со сдельной на почасовую основу. Его сын Томас Уотсон-младший продолжил традицию приоритета потребностей сотрудников, в частности, в 1958 году заявив, что «это компания людей, а не машин, личностей, а не продуктов, людей, а не недвижимости.”

До 375 миллионов рабочих во всем мире, возможно, потребуется сменить профессию в течение следующего десятилетия, исходя из рабочих мест, вытесняемых автоматизацией, и нового спроса на рабочую силу, созданного тенденциями в области расходов и инвестиций.

К 1970-м годам роль генерального директора снова изменилась, и акцент почти полностью сместился на повышение прибыли на акцию. Экономист Милтон Фридман наиболее четко сформулировал это в статье, опубликованной в сентябре 1970 года в The New York Times Magazine: «Социальная ответственность бизнеса заключается в увеличении прибыли», — гласил заголовок.Такое мышление, возможно, было реакцией на ощущение того, что компании перегибают палку, принимая на себя более широкие обязанности, для которых они, возможно, не подходят лучше всего. Первостепенная важность акционерной стоимости стала основной целью бизнеса в последующие годы на фоне дерегулирования, открытия глобальных рынков и появления всемирной паутины.

Один из способов отследить изменение дебатов — взглянуть на заявления, сделанные Круглым столом деловых кругов, который сегодня представляет около 180 ед.С. Руководители крупных фирм. В 1981 году BRT все еще призывал корпорации быть «позитивной силой в обществе». Шестнадцать лет спустя повествование BRT изменилось: «Основная цель коммерческого предприятия — получение экономической прибыли для своих владельцев». Теперь, еще два десятилетия спустя, позиция BRT значительно изменилась. В новом заявлении о позиции группы, опубликованном в августе прошлого года, утверждается, что цель корпорации — «способствовать развитию экономики, которая служит всем американцам».

Конечно, определение заинтересованных сторон — это только первый шаг.Вопрос, который сейчас стоит перед многими компаниями, особенно с учетом того, что их обязательства перед заинтересованными сторонами, помимо владельцев, были публично признаны, заключается в том, что именно означает это обязательство. Включают ли гарантии для заинтересованных сторон экономические или социальные обязательства? Вы можете прислушиваться к их идеям и опасениям, но действительно ли заинтересованные стороны получают место за столом переговоров? На какие решения они могут повлиять и как вы будете нести ответственность?

Чтобы внести свой вклад, компании экспериментировали с моделями, включая консультативные советы заинтересованных сторон, места в совете директоров для представления групп заинтересованных сторон и более неформальные каналы.Могут ли они повлиять на ваши решения или нет, переходят ли другие заинтересованные стороны на то, что может быть главной ареной для ваших акционеров — участие в экономическом успехе бизнеса? Хотя это еще рано, некоторые руководители изучают каналы, чтобы поделиться этими преимуществами, связанными с эффективностью бизнеса.

Определение будущего вашей рабочей силы

Очевидно, что характер работы меняется. В то время как 20-й век принес обещания полной, формальной и постоянной занятости, отношения между работниками и работодателями снова развиваются.За последние два десятилетия все большее распространение получили альтернативные формы работы: все больше людей занимаются независимой работой, самозанятостью, временной работой или неполной занятостью. В то же время в наш словарь вошло понятие «растрескивание» на рабочем месте, относящееся к условиям, при которых работники не работают в компании, которая напрямую извлекает выгоду из их труда. Одно следствие очевидно: средний работник несет гораздо большую ответственность за свои собственные экономические результаты перед лицом стагнации заработной платы, повышенной нестабильности работы и сокращения льгот и возможностей для обучения и карьерного роста.

Для компаний, особенно с большой (и часто низкооплачиваемой) рабочей силой, эти тенденции ставят вопрос о том, где начинается и заканчивается ответственность работодателя. Достаточно ли просто предложить работу и платить конкурентоспособную заработную плату? Ряд компаний из многих секторов, таких как Unilever, PayPal и Bank of America, решили повысить свою минимальную заработную плату выше рыночной без санкции правительства. Благодаря своему размеру и влиянию на рынке они готовы стимулировать активность своих коллег.

Для сотрудников это шаг в правильном направлении. Но остается без ответа связанный с этим вопрос: должны ли эти преимущества распространяться на независимых подрядчиков или лиц, которые работают через аффилированную компанию или платформу? Вы бы зашли так далеко, что заставили бы своих поставщиков предпринять аналогичные действия в отношении своих работников?

Автоматизация на базе искусственного интеллекта также формирует будущее работы. Хотя согласно предыдущим исследованиям Глобального института McKinsey, в течение следующего десятилетия на национальном уровне будет создано больше рабочих мест, чем будет потеряно на национальном уровне, рабочие и сама работа претерпят некоторые важные изменения.По мере того, как машины берут на себя работу, выполняемую людьми, мы можем ожидать изменения требуемых навыков, меняющегося состава профессий, давления на заработную плату, разнообразного воздействия на людей и места, а также необходимость реорганизации организаций и рабочих процессов в соответствии с использованием технологий. . По нашим оценкам, 375 миллионам рабочих во всем мире, возможно, придется сменить профессию в течение следующего десятилетия.

Перспектива автоматизации ставит перед работодателями трудный выбор. Если технология предлагает повышение эффективности за счет рабочих мест, будет ли краткосрочная финансовая выгода правильным решением? Некоторые компании решили, что инициативы по переподготовке, направленные как на перераспределение перемещенных рабочих, так и на устранение недостатков в навыках в их компании, работают как на прибыль, так и на работников.AT&T, SAP и Walmart — одни из немногих, кто внедрил широкомасштабное обучение сотрудников.

Но для низкооплачиваемой рабочей силы с высокой текучестью экономика обучения не всегда учитывается. Это напоминает седую шутку, в которой финансовый директор спрашивает генерального директора: «Что, если мы обучим наших сотрудников, и они уйдут?» Генеральный директор отвечает: «А что, если мы их не обучим, и они останутся?»

Независимо от карьерного роста ваших работников, их средства к существованию и сообщества зависят от решений заменить человеческий труд машинным.В результате корпорации сталкиваются с вопросами об их ответственности за помощь местам, в которых они работают, осуществить этот переход.

Злоупотребление технологиями стало острой проблемой, особенно когда то, что составляет законное и незаконное использование, становится нечетким. Такие технологии, как распознавание лиц, можно превратить в оружие или использовать для массового наблюдения.

Ответственное использование данных и технологий

Данные все чаще управляют не только улучшенными процессами внутри компаний, но и составляют основу бизнес-моделей, зависящих от сбора, обработки и монетизации данных.В результате вопросы, связанные с использованием данных и технологий, становятся все более острыми. Несмотря на то, что монетизация данных, похоже, приносит пользу всем — фирмы получают новые способы маркетинга, продажи и предоставления услуг, а потребители часто получают эти услуги «бесплатно», — риски для конфиденциальности пользователей и контроля над их собственными данными остаются проблемой.

Руководители

сталкиваются с вопросами о том, что им делать с этими возможностями. Сможете ли вы получить экономические выгоды от монетизации данных, несмотря на риски? Для тех, кто это делает, широкий спектр вариантов защиты конфиденциальности пользователей включает в себя те, которые могут существенно повлиять на их ведение бизнеса.Некоторые компании-суперзвезды, в том числе Amazon, IBM, Mastercard и Dell, решили возглавить нормативно-правовую базу, добиваясь ужесточения законодательства о конфиденциальности на федеральном уровне.

Неправомерное использование технологий также стало острой проблемой, особенно когда грань между законным и незаконным использованием становится нечеткой. Такие технологии, как распознавание лиц, можно превратить в оружие или использовать для массового наблюдения. Но эффекты второго порядка не всегда очевидны даже для кажущихся простыми продуктов и услуг, которые помогают организациям или отдельным лицам более эффективно достигать своих целей.Если как поставщик вы не согласны с тем, как используется ваша технология, когда вы должны действовать в соответствии с этим суждением? В самом деле, это когда-нибудь твое место?

Кроме того, риски непреднамеренной предвзятости связаны с использованием алгоритмов принятия решений на базе искусственного интеллекта. Компании уже стали свидетелями того, как эти опасения стали ощутимыми при принятии решений о найме и кредитовании с помощью машин, и испытали негативную реакцию, когда они ошиблись.

Реагирование на изменение климата

Одна из проблем, стоящих перед компаниями, заключается в том, как справиться с ущербом, который их бизнес-операции наносят окружающей среде.Наиболее серьезным является риск, связанный с изменением климата. Реагирование на экологические проблемы в буквальном смысле является горячей темой для клиентов, сотрудников и регулирующих органов, требующих ответа от корпораций относительно того, как они будут реагировать на результаты, в создании которых они сыграли определенную роль.

Риски, связанные с изменением климата с точки зрения засухи, экстремальных погодных условий и повышения уровня моря, становятся все более очевидными. Наш мир был построен на основе относительно стабильного климата, и его растущая нестабильность может создать ряд переломных моментов, которые имеют решающее значение — и опасны — для бизнеса.Например, цепочки поставок обычно строятся с целью повышения эффективности, а не устойчивости. Но если пороговые значения будут нарушены — например, если защита от наводнений сломается, если температура станет слишком высокой для работы на открытом воздухе, если урожай не удастся, — устойчивость станет новым лозунгом.

Изменение климата представляет собой уникальную проблему, учитывая необходимость коллективных действий, чтобы сдвинуть с мертвой точки. Некоторые отдельные компании предприняли шаги, но для достижения глобальных целей по стабилизации выбросов требуется более решительное поведение.Например, почти четверть компаний в США публично заявили о том, что к 2030 году они станут углеродно-нейтральными, будут использовать 100-процентную возобновляемую энергию или достичь научно обоснованной цели по сокращению внутренних выбросов. Сотни компаний включают в свои бизнес-планы теневую цену за выбросы углерода.

Но такие действия вызывают больше других вопросов. Какую ответственность несут корпорации за то, чтобы вдохновлять своих коллег? Где заканчивается их ответственность и начинается ответственность других институтов нашего общества, особенно правительства? Можете ли вы оценить свой собственный риск, связанный с климатическими событиями, для ваших работников и инвесторов, и можете ли вы помочь другим фирмам в этом? Вы можете столкнуться с рядом компромиссов, не только между краткосрочной акционерной стоимостью и вашими экологическими обязательствами, но также и последствиями для других заинтересованных сторон.

Почти четверть компаний в США взяли на себя обязательство добиться к 2030 году нулевого уровня выбросов углерода.

Если вы придерживаетесь углеродно-нейтрального подхода, а надежный поставщик этого не делает, будете ли вы искать нового поставщика? Что, если устранение экологически вредной (но законной и прибыльной) линейки продуктов приведет к потере рабочих мест в сообществах, где расположены ваши предприятия?

Даже когда научные доводы в пользу инвестиций в стабилизацию климата или смягчение его последствий очевидны, эти компромиссы между заинтересованными сторонами и важность коллективных действий для решения проблемы изменения климата затрудняют решение компаний, особенно если они действуют в одиночку.

Если не сейчас, то когда?

То, что работает в одну эпоху, никогда не будет работать в другую. Компании прошлого либо развивались, либо исчезали — «созидательное разрушение», как сказал экономист Йозеф Шумпетер. По мере того как крупные промышленные фирмы прошлого уступают место гиперглобализированным, технологически ориентированным компаниям, роль генерального директора также должна меняться. В прошлом веке генеральные директора, которые научились управлять растущими легионами менеджеров среднего звена и выходить на рынки вдали от дома, почти не касались вопросов государственной политики, которые не сразу влияли на чистую прибыль.Теперь они должны быть технологическими евангелистами, менеджерами по геополитическим рискам и общественными активистами или, по крайней мере, понимать, что нужно, чтобы заработать социальную лицензию для работы в самых разных контекстах.

ОР сталкиваются с выбором, когда им руководить, а не следовать за своими коллегами (или просто делать то, что требуется по закону). Если вы решите идти вперед, как далеко вы должны зайти? В некоторых случаях выбор будет таким, который позволит конкурентно дифференцировать компанию в глазах ее клиентов или работодателей по сравнению с конкурентами.В других случаях выбор будет зависеть от того, где компания наиболее уязвима. А для третьих выбор будет просто определяться тем, что компания считает правильным, что согласуется с ее собственным пониманием цели. Лидерам необходимо будет решить, какой уровень обязательств взять на себя, в том числе насколько далеко эти обязательства будут распространяться — только на ваше руководство и сотрудников или, в более широком смысле, на поставщиков и участников экосистемы, клиентов и сообщества, в которых вы работаете?

Компании не могут забыть свою основную миссию — создание прибыльных продуктов и услуг.Но они больше не могут быть сторонними наблюдателями по социальным вопросам, особенно по тем, которые все более тесно связаны с их деловой деятельностью. Их акционеры — а также их клиенты, сотрудники, правительства и сообщества по всему миру — будут спрашивать.

Эта статья появилась первой в обзоре Milken Institute .

Бизнес 21 века

9 мин чтения ⌚

Вы все еще живете в 20 -м веке , пытаясь подняться по карьерной лестнице?

Разрешить Роберту Т.Кийосаки и его жена знакомят вас с альтернативой:

Бизнес 21 st век .

Кому следует прочитать «Бизнес 21 века»? И почему?

Если вы сотрудник, мечтающий подняться по служебной лестнице, или владелец малого бизнеса, работающий на себя, то вы все еще живете в 20 -м веке, и вы должны прочитать Бизнес 21-го st -го века , если вы хотите сделать столь необходимый шаг вперед (и вверх).

Однако, если вы владелец крупного бизнеса или инвестор, то книга Кийосаки вам не нужна: вы уже проживете ее.

О Роберте Т. Кийосаки

Роберт Т. Кийосаки — американский инвестор, предприниматель и педагог, наиболее известный благодаря серии Rich Dad .

Оригинальная книга этой серии, Богатый папа, бедный папа, провела шесть лет в списке бестселлеров New York Times и получила название « USA Today’s No.1 Денежная книга »два года подряд.

Это вдохновило Кийосаки на добавление множества других названий в серию, которые в совокупности были проданы тиражом почти 30 миллионов копий на более чем 50 языках и примерно в 110 странах.

Кийосаки был показан на таких шоу, как Oprah и Larry King Live , а также был соавтором книги с Дональдом Трампом под названием Почему мы хотим, чтобы вы были богатыми: два человека — одно сообщение .

Он написал The Business of 21 st Century вместе со своей женой Ким Кийосаки и Джоном Флемингом, архитектором, дизайнером жизни и главным редактором Direct Selling News .

«Бизнес 21 века в формате PDF»

Квадрант ESBI

Если вы знаете кое-что о Роберте Кийосаки — хорошо, кроме того, что он написал Богатый папа, бедный папа — , вы наверняка знаете его квадрант денежного потока.

По его собственному признанию, это может быть «самый важный труд», который он когда-либо писал, потому что «он затрагивает самую суть важнейших вопросов, с которыми сталкиваются люди, которые готовы внести настоящие изменения в свою жизнь».

Странная вещь, которую можно сказать о 4 буквах внутри таблицы, которая выглядит примерно так:


Прежде всего, каждая из этих букв обозначает одну из четырех категорий людей, которые существуют на этой планете — по крайней мере, в глазах Кийосаки: Однако — и вполне ожидаемо — это еще не все!

E = Сотрудник
S = Самозанятый или владелец малого бизнеса
B = Владелец бизнеса
I = Инвестор

Кто из них вы?

Или, говоря словами Кийосаки, в каком квадранте вы живете, иначе говоря, как вы зарабатываете большую часть своих денег?

Нужна помощь в принятии решения?

Поехали:

Квадрант E

Вы здесь, если принадлежите к подавляющему большинству людей.

Или, точнее, вы здесь, если счастливы достаточно, чтобы не принадлежать к нулевому квадранту, также известному как , будучи безработным . К сожалению, по крайней мере, по словам Роберта Кийосаки, 19% молодых белых мужчин, живущих в США, в возрасте от 18 до 25 лет не могут найти работу.

Еще хуже обстоят дела с афроамериканцами: треть из них сталкивается с аналогичными проблемами!

А вы — нет. Вы усердно работаете в умеренно успешной компании и верите, что однажды ваша карьера принесет вам ровно столько денег, чтобы расслабиться в блаженстве пенсии.

Квадрант S

Опять же, возможно, вы уже перешли в квадрант S.

Стремясь зарабатывать больше и иметь больше свободы, вы решили «уволить своего босса», основали стартап и вместо этого стали самим себе боссом.

К сожалению, это имело неприятные последствия: теперь у вас еще меньше свободного времени (потому что выходной означает совсем не зарабатывать деньги), и вы не можете обвинять своего босса в своих проблемах (потому что этим боссом являетесь вы).

Однако вы чувствуете, что вам лучше, чем в квадранте E.

Хотя бы чуть-чуть.

Квадрант Б

Конечно, и малый, и крупный бизнес являются самозанятыми.

Однако разница между квадрантом S и квадрантом B очевидна: в последнем случае вы работаете не на свою компанию, а ваша компания работает на вас.

I квадрант

Наконец, квадрант И, в котором на вас больше не ваш бизнес, а ваши деньги.

Хотя кажется, что человек E или S никогда бы не попробовал, инвестирование, по словам Кийосаки, «не ракетостроение.”

Вы уже поняли его суть из «Монополии»: «четыре зеленых дома, одна красная гостиница». Все, что вам нужно сейчас, — это всего лишь несколько книг, чтобы овладеть им.

E и S, эта книга для вас

Теперь, когда вы оценили себя, пора раскрыть вам суть теста:

Kiyosaki’s The Business of the 21 st Century не для I и не для B. Речь идет о буквах Е и С.

И особенно о тех молодых людях, которые еще не решили, будут ли они жить по левую или правую сторону квадранта Кийосаки (каламбур, конечно, задуманный).

Вот краткое объяснение Кийосаки:

Итак, новость:

Корпоративный миф развенчан. Если вы годами поднимались по служебной лестнице, останавливались ли вы когда-нибудь, чтобы полюбоваться видом? Какой вид, спросите вы? Задняя часть человека перед вами. Это то, чего вы ждете с нетерпением. Если вы хотите таким образом смотреть на оставшуюся жизнь, то эта книга, вероятно, не для вас. Но если вам надоело смотреть на кого-то сзади, то читайте дальше.

Виновата в своих бедах Пруссия

Практически каждая современная книга по пенсионному планированию прямо заявляет об этом: если вы просто где-то работаете, вы уже делаете все неправильно!

Почему, спросите вы?

Потому что вы живете в прошлом — точнее, где-то между концом 19, , веком, и 1980-ми годами.

Видите ли, мифа о «занятости на всю жизнь» не существовало до промышленной революции; Фактически, до того, как это произошло, было намного больше S, чем E.

Однако, как только промышленная революция стимулировала спрос на сотрудников, правительства большинства европейских стран взяли на себя задачу массового образования.

Система, принятая повсюду, была прусской — и, каким-то чудом, большинство школьных систем в мире по сей день моделируются по ее образцу.

Чудесным образом, потому что идея этой системы заключалась в массовом производстве Е, «людей, которые будут следовать приказам и делать то, что им говорят».

А что им обещали взамен?

Рай пенсионного возраста.

Еще одна прусская идея, выдвинутая тогдашним президентом Пруссии Отто фон Бисмарком в 1889 году.

Что в этом плохого?

Мы уже говорили вам, но позвольте вам напомнить еще раз.

Во времена Бисмарка средняя продолжительность жизни составляла 45 лет, и не многие люди доживали до возраста, достаточного для получения пособий.

Сейчас почти все доживают до этого возраста, и окончательное разорение пенсионных фондов — лишь вопрос времени.

Все еще хотите быть E или S?

Помимо дохода

Конечно, нет.

Потому что вы умны и потому что только что осознали, что, если вы не четверка или четверка, вы никогда не заработаете достаточно денег, чтобы расслабиться и расслабиться.

«Дело не в доходе, — пишет Кийосаки в названии главы 8, — это примерно активов, приносящих доход».

Что это значит?

Что ж, это означает, что зарабатывание денег активно никогда никуда не приведет; и даже если это произойдет, это будет ценой вашей собственной свободы. Думайте об этом как о гонке.Тебе нельзя отдыхать, потому что тогда тебя обгонят.

Однако, если вы способны найти способ начать зарабатывать деньги пассивно , то вы можете расслабиться и наслаждаться видом. Думайте об этом как о том, что вместо вас работает кто-то другой.

Сетевой маркетинг

Теперь это легко сказать; но довольно сложно применить это на практике.

Почему?

Из-за очевидной Уловки-22: чтобы зарабатывать деньги, нужен большой бизнес; однако вам нужны деньги, чтобы начать большой бизнес; то же самое и с инвестированием.

Однако есть отличный способ обойти это препятствие.

А именно сетевой маркетинг!

«Если вы думаете о создании собственного бизнеса, — пишет Кийосаки, — вам необходимо четко осознавать, с кем вы проводите время и кто ваши учителя. Это очень важное соображение «.

Подумайте об этом так: Джефф Безос, Билл Гейтс, Илон Маск, Фил Найт — у всех них были друзья, когда им было 18 или 20 лет.

И все они хотели поддержки своих проектов, будь то финансовая или материально-техническая.

Если бы вы были одним из тех, кто их знал, даже один доллар сделал бы вас сегодня богатым человеком!

Сетевой маркетинг — это понимание мощности разъемов питания.

Дело в том, чтобы узнать людей, помочь им, связать их, продать им свою идею, прежде чем у вас появятся деньги для ее воплощения в жизнь:

Когда дело доходит до успеха в бизнесе, это не просто вопрос технических навыков. Еще более важны жизненные навыки, необходимые для успешного преодоления квадранта Б.Ключ к долгосрочному успеху в жизни — это ваше образование и навыки, ваш жизненный опыт и, прежде всего, ваш личный характер.

«Как сетевой маркетолог, — добавляет Кийосаки, — вы можете думать, что ваша работа — демонстрировать и продавать продукт. Это не. Ваша работа — передавать информацию, рассказывать отличные истории и создавать сети ».

Ключевые уроки «Бизнеса 21 века»

1. Квадрант ESBI
2. Один бизнес — восемь активов для создания благосостояния
3.Будущее за сетевым маркетингом

Квадрант ESBI

Квадрант ESBI — это самая суть философии Кийосаки, а это значит, что он лежит в основе почти всех его книг.

В нем говорится, что, по крайней мере, в денежном выражении существует только четыре категории людей: служащие, владельцы малого бизнеса, владельцы крупного бизнеса и инвесторы.

Первые два принадлежат левой стороне квадранта; последние два с правой стороны.

Также: первые два принадлежат прошлому; последние два в будущее.

Выбирайте с умом — потому что вы можете выбрать .

1 бизнес — 8 активов для наращивания капитала

Дело не в том, чтобы активно зарабатывать деньги, а в том, чтобы попытаться начать зарабатывать. По словам Кийосаки, дело не в доходе, а в активах, которые сами по себе приносят доход.

И это, по его словам, восемь активов, создающих богатство, которые действительно имеют значение:

Актив № 1: Реальное бизнес-образование
Актив № 2: Прибыльный путь личного развития
Актив № 3: Круг друзей, которые разделяют ваши мечты и ценности
Актив № 4: Сила вашей собственной сети
Актив № 5: Дублируемый, полностью масштабируемый бизнес
Актив № 6: Несравненные лидерские навыки
Актив № 7: Механизм создания подлинного богатства
Актив № 8: Большие мечты и способность их воплощать

Уделяйте как можно больше времени развитию этих качеств в юности; вы будете более чем благодарны себе, когда станете старше.

Будущее за сетевым маркетингом

Суть того, что вы становитесь B или I (вместо того, чтобы жить бесполезной жизнью как E или S), заключается в сетевом маркетинге.

То есть поиск людей, которые поделятся вашими мечтами и идеями; люди, которые хотят быть и четверками, и я; люди, которые либо купятся на ваши видения, когда нехватка денег мешает вам воплотить их в жизнь, либо люди, в видения которых вы можете инвестировать.

Это весь интеллект, который вам нужен, чтобы стать успешным человеком.

Помните, что:

Не недвижимость, золото, акции, тяжелый труд или деньги делают вас богатыми; именно то, что вы знаете о недвижимости, золоте, акциях, тяжелом труде и деньгах, делает вас богатым. В конечном счете, именно ваш финансовый интеллект делает вас богатым.

Понравилось это резюме? Мы хотели бы предложить вам загрузить наше бесплатное 12-минутное приложение для получения еще большего количества замечательных резюме и аудиокниг.

«Бизнес 21 века PDF Сводные цитаты»

Ваш ум безграничен, ограничивают ваши сомнения.Нажмите, чтобы твитнуть Богатство — это продукт мыслительной способности человека. Нажмите, чтобы твитнуть Я пришел к выводу, что, хотя личный успех приносит удовлетворение, гораздо приятнее, когда вы можете помочь многим другим также добиться их собственного успеха. Нажмите, чтобы твитнуть Ключ к долгосрочному успеху в жизни — это ваше образование и навыки, ваш жизненный опыт и, прежде всего, ваш личный характер. Нажмите, чтобы твитнуть Научиться рассказывать яркую историю — значит научиться показывать себя победителем. Нажмите, чтобы твитнуть

Наш критический обзор

The Business of the 21 st Century был опубликован вскоре после финансового спада 2008 года и адресован американцам в основном через призму этого кризиса.

Однако его послание — если вы хотите богатства, создайте его, взяв на себя ответственность за свой источник дохода, — звучит правдоподобно даже десятилетие спустя.

Здесь и там это звучит немного упрощенно, но есть несколько интересных выводов. Если вам нравится Rich Dad Poor Dad , вам тоже понравится.

Если нет, не беспокойтесь.

Узнавайте все больше и больше с той скоростью, которую требует мир.

Книга Роберта Т.Кийосаки

Роберт Кийосаки верит в силу сетевого маркетинга! В своей новой книге он объясняет, почему это лучшее время для открытия собственного дела и обеспечения своего финансового будущего!

Последние несколько лет бизнесмен-мультимиллионер, предприниматель и инвестор Роберт Кийосаки был стойким сторонником сетевого маркетинга. Как и многие люди, он сначала скептически относился к отрасли … пока не узнал из первых рук, что такое сетевой маркетинг: помощь людям .

В своей последней книге автор феноменально успешной серии Богатый папа, бедный папа показывает, почему сетевой маркетинг действительно является бизнесом 21 века. Роберт делится восемью активами по созданию богатства, предлагаемыми сетевым маркетингом, которые позволяют вам воспользоваться этими трудными экономическими временами для построения прочного финансового будущего и более счастливой жизни.

Джон Флеминг, издатель новостей прямых продаж , и Ким Кийосаки, автор книги Rich Woman: A Book on Investing for Women , присоединяются к Роберту, чтобы поделиться своими мыслями о том, почему сетевой маркетинг — прекрасная возможность как для мужчин, так и для мужчин. женщины.

Темы включают:
Возьмите под свой контроль свое будущее


— Увидеть лучшую сторону в сегодняшней сложной экономике
— Определение квадранта денежного потока
— Оценка основных финансовых ценностей
— Развитие мышления предпринимателя


Активы для создания благосостояния


— Актив №1: Реальное бизнес-образование
— Актив №2: прибыльный путь личного развития
— Актив №3: Круг друзей, которые разделяют ваши мечты и ценности
— Актив № 4: Сила вашей собственной сети
— Актив № 5: Дублируемый, полностью масштабируемый бизнес
— Актив № 6: Несравненные лидерские навыки
— Актив № 7: Механизм создания подлинного богатства
— Актив № 8: Большие мечты и Способность жить ими


Ваше будущее начинается сейчас


— Выбор с умом
— Жить той жизнью, о которой вы мечтаете
— Создание бизнеса 21 века

Слово Роберта Кийосаки


В 1994 году я начал серьезно исследовать бизнес сетевого маркетинга.Я ходил на каждую презентацию, о которой слышал, и внимательно слушал все, что слышал. В конце концов я начал встречаться с некоторыми из руководителей этих компаний и был ошеломлен, обнаружив, что они были одними из самых умных, добрых, этичных, моральных, духовных и профессиональных людей, которых я встречал за все годы моей работы. -Роберт Кийосаки

Сетевой маркетинг в различных формах используется с середины прошлого века. Основная идея настолько же проста, насколько и гениальна: вместо того, чтобы тратить кучу денег на всевозможные профессиональные агентства и маркетинговые каналы для продвижения продуктов или услуг, почему бы не заплатить людям, которые их больше всего любят, по номеру , чтобы просто рассказать о них другим? -Джон Флеминг

Сетевой маркетинг — это, по сути, бизнес взаимоотношений.Речь идет об установлении отношений, наставничестве и обучении, а также обучении и наставничестве. Фактическая повседневная работа по созданию сети меньше похожа на выделение территории продаж, чем на построение сообщества. А поддерживающие, обучающие, воспитывающие отношения спонсора сетевого маркетинга с ее растущей сетью учеников-сетевиков — это тот вид отношений и взаимодействия, в которых женщины преуспевают. -Ким Кийосаки

3 идеи, чтобы вывести свой бизнес в 21 век

Вы хотите, чтобы ваш бизнес через десять лет преуспевал на вершине своей отрасли? Если ваша компания намерена достичь этих высоких высот в ближайшее десятилетие, вам необходимо начать предоставлять своим потребителям услуги, соответствующие требованиям 21 века.Перетаскивание вашей организации в настоящее время позволит вам предоставить своим клиентам уровень обслуживания, на который они сейчас рассчитывают. В свою очередь, это поможет вам укрепить репутацию авторитета в своей области.

Вот три вещи, которые вы должны сделать, если хотите вывести свой бизнес в 21 век:

Оптимизируйте свой сайт

Ваш веб-сайт — это сердце вашего цифрового бренда, поэтому вам необходимо оптимизировать его любой ценой. Выполнив эту важнейшую задачу, у вас будет идеальная основа для построения вашего присутствия в Интернете и, в конечном итоге, вашей репутации как поставщика современных услуг.

Когда вы решите взяться за оптимизацию своего веб-сайта, обязательно обратитесь к профессионалу, который знает, как создавать потрясающие цифровые впечатления. С опытным агентством электронной коммерции, таким как Nuanced Media, вы сможете разрабатывать, разрабатывать и продавать свой веб-сайт высокоэффективным и целевым образом. По крайней мере, это продемонстрирует тот факт, что вы держите руку на пульсе последних онлайн-тенденций.

Создать приложение

Если вы хотите повысить узнаваемость своего бренда, улучшить возможности взаимодействия с клиентами и, в конечном итоге, перенести свой бизнес в 21 век, вам следует серьезно подумать о создании собственного приложения.

Если вы решите создать собственное приложение, вот несколько важных шагов, которые вы должны выполнить:

  • Проведите мозговой штурм со своей маркетинговой командой
  • Проведите исследование рынка и изучите приложения своих конкурентов
  • Создание эскизов и макетов перспективного дизайна вашего приложения
  • Станьте партнером внутренней или внешней команды графического дизайна
  • Создайте целевую страницу своего приложения

Окружите себя мыслителями будущего

Люди, которыми вы решите окружить себя, окажут значительное влияние на вашу способность вывести свой бизнес в 21 век.Если вы хотите, чтобы ваша компания работала в соответствии с сегодняшним днем, вам нужно окружить себя передовыми мыслителями. С этими профессионалами вы обязательно улучшите свой рабочий процесс и, в конечном итоге, добьетесь лучших результатов.

Когда вы ищете дальновидных профессионалов, которых можно было бы включить в вашу команду, обязательно обратите внимание на следующие качества:

  • Мужество
  • Эмоциональный интеллект
  • Стратегическое планирование
  • Ориентация на исполнение
  • Обязательства
  • Уверенность
  • Стойкость
  • Уход за собой

Если вы хотите предложить своим клиентам уровень обслуживания, который они хотят и ожидают в наши дни, ваш бизнес должен действовать в соответствии с требованиями 21 века.Только тогда у вас будет шанс привлечь постоянный поток клиентов в течение следующих нескольких лет.

Чтобы ваша компания развивалась в 21 веке, вам нужно смотреть вовне, а не вверх

Взгляни наружу, а не вверх, чтобы из желудей вырастить могучие дубы.

Рост существующих компаний замедлился. Подобно старым дубам, достигающим максимальной высоты, крупные организации борются за расширение, уступая позиции конкурентам, поскольку они борются с изменениями в поведении пользователей и наблюдают, как их доля на рынке сокращается из-за технологических компаний, стартапов и интернационализации.

Тем не менее, только в 2018 году компании S&P 500 инвестировали в общей сложности более 1,3 триллиона долларов в исследования и разработки, капитальные затраты, а также слияния и поглощения. Учитывая, что это в 13 раз больше, чем рекордные 100 миллиардов долларов, вложенных венчурной индустрией США в тот год, можно подумать, что у крупных предприятий дела идут лучше, но каждый доллар, вложенный в корпоративный рост, сегодня приносит на 15% меньше дохода, чем десять лет назад. . Зрелые компании тратят больше, чтобы расти меньше. Более того, многие стартапы основаны людьми, которые переняли идеи из своей предыдущей компании.Это может быть мечтой для этих предпринимателей, но это кошмар для руководителей существующих организаций, которые также осознают тот факт, что их компании не так хорошо оснащены, чтобы ориентироваться в быстрых изменениях в поведении и ожиданиях клиентов, как их новые конкуренты. .

Много было написано о том, как отдельные люди могут создавать быстрорастущие стартапы, но мы не видели такого же внимания к тому, как корпорации могут создавать новые продукты и услуги. Это важно, потому что создание нового предприятия или бизнес-единицы в качестве корпорации — это не то же самое, что создание нового предприятия в качестве отдельного лица.Правила игры другие.

За последние 20 лет я сделал и то, и другое. Я участвовал в создании множества успешных стартапов и разрабатывал инкубационные программы для некоторых ведущих мировых корпораций. Я извлек два неприятных урока: для крупных компаний как никогда важно (заново) научиться строить с нуля; и сложнее создать успешное новое предприятие в рамках уже существующей организации, чем создать с нуля как отдельное лицо.Так не должно быть.

На сегодняшнем конкурентном, быстро меняющемся рынке крупным компаниям, занимающимся выращиванием одиноких дубов, требуется быстрое изменение стратегии для достижения и поддержания нового роста — стратегии, построенной на создании прибыльных дочерних компаний, или «желудей». Этот новый способ мышления о стратегии роста состоит из трех компонентов: правильная структура, правильные возможности и правильные отношения между новыми компаниями и головной организацией.

1. Структура: охотники vs фермеры

Я обнаружил, что в организациях в основном работают «фермеры»: люди, которые очень хорошо собирают, оптимизируют и систематизируют продукты, которые были посажены много лет назад.Но если ваш бизнес структурирован вокруг фермеров, и вы хотите внедрять инновации и расти, вам нужно больше охотников — людей, которые могут определить возможности и, что более важно, создать что-то с нуля.

Эти люди не то же самое, что серийные предприниматели — в конце концов, запуск компании из гаража кардинально отличается от создания компании из-под тени большой организации. Поэтому требуется уникальный подход. По моему опыту, вам следует искать людей, которые:

  • Имейте прирожденного основателя / клиента, подходящего для вас Охотнику необходимо интуитивное понимание проблем, как их видят клиенты.Если есть естественная эмпатия, меньше требуется фокус-групп и исследований.
  • Агитаторы Тип человека, который продвигает проекты вперед, не получив указаний об этом; нетерпелив, хочет, чтобы все происходило.
  • Специалисты широкого профиля Готовы и способны на многое, и желают сначала все попробовать, чтобы понять, как решать проблемы в долгосрочной перспективе. Это полная противоположность людям, которые могут сказать: «Я не очень хорошо использую свое время.”
  • Имейте гравитацию Подумайте о человеке, который может естественным образом привлекать людей для поддержки вашей миссии. Вам необходимо привлечь клиентов и заинтересованных лиц отрасли, а также нанятую команду, чтобы они выполняли работу, необходимую для построения бизнеса.
  • Знать, как переосмыслить проблемы Способность определить актуальную проблему и решить ее другим способом, чтобы продвинуться вперед.

Вкратце: подумайте о человеке, в которого вы бы в значительной степени инвестировали, независимо от его идеи.Найдите их, а затем создайте для них организацию, которая даст им свободу действовать автономно.

2. Где может играть ваша компания?

Второй компонент вашей стратегии роста — это определение подходящей возможности для вашего нового растущего бизнеса. Крупные организации обычно пытаются инициировать рост, просто расширяясь до другого «вкуса» одного и того же — иногда буквально. Часто для такой компании, как Pepsi, инновации означают новую жидкость в новой бутылке.

На современном рынке вам необходимо переосмыслить этот подход.Вам нужно отойти от основных предложений вашей текущей компании и попробовать что-то новое. Как вы можете найти подходящую возможность для своей новой компании по производству желудей? Многие люди начинают с идеи, но я предлагаю вместо этого начать с проблемы. Какую проблему вы можете решить для своих клиентов?

Это вопрос, который определяет вашу компанию, и предоставляемая вами услуга или продукт является ответом. Они идут рука об руку. Сосредоточившись на проблеме, а не на решении, вы думаете о своей компании более абстрактно и творчески, что может привести вас к расширению бизнес-идей.Когда вы определяете компанию по проблеме, которую она решает, независимо от полезности, вы понимаете суть ее более глубокой цели. Дисней больше не просто кинопродюсер или тематический парк; он занимается созданием волшебных развлечений для семей.

Точно так же, если бы мы определили наш бренд домашних животных, BarkBox, по его полезности, мы бы занимались доставкой лакомств и игрушек для собак. Но с точки зрения решения проблем мы делаем бизнес, чтобы сделать собак счастливыми. Это переопределение не только намного увлекательнее, но и сразу же предлагает возможные дочерние предприятия, которые могут способствовать росту компании.Все, что нам нужно сделать, это найти другие способы доставить удовольствие щенку.

Или возьмем пример из финансовых служб, где Королевский банк Шотландии (RBS) решил решить общую проблему: клиенты не понимают условий своих кредитов. Они работали с экспертами в области искусственного интеллекта над разработкой программного обеспечения, которое помогает клиентам шаг за шагом выполнять условия их займов. В результате клиенты получают подробное объяснение своего договора, а банк — доказательство их информированного согласия.Но RBS не только решал проблемы для себя и своих клиентов: созданный ими программный сервис Safe to Sign позже был выделен как Nift, предоставляя соответствующие решения многим другим компаниям в сфере банковских услуг.

Иногда у компании уже есть опыт в какой-либо функции, который она может использовать в более широкомасштабных коммерческих услугах для всей отрасли. Компания Amazon широко использовала свое сложное хранилище данных для создания веб-сервисов Amazon.

Определите, какую проблему ваша компания хочет решить для клиентов, и вы найдете множество новых возможностей.

3. Поддержание позитивных отношений между материнской компанией и производителями желудей

Третий компонент, необходимый для каждой стратегии роста, — это четкое понимание взаимоотношений между материнской компанией и желудь. Когда желудь падает с дерева, как далеко он должен уйти?

Ответ варьируется от внутреннего проекта существующего отдела до полностью независимой новой организации. У каждой позиции есть свои плюсы и минусы. Слишком близко, и желуди не получат достаточного количества солнца, но желуди, вынесенные за пределы среды обитания их родителей, с гораздо меньшей вероятностью выживут.От того, насколько близко или далеко вы держите компании, занимающиеся выращиванием желудей, будет зависеть их финансирование, укомплектование персоналом, управление и работа.

Во внутренней проектной модели финансирование распределяется через головную компанию, обычно через процесс составления бюджета ее инновационного отдела. Таланты перераспределяются изнутри головной организации и стимулируются с помощью уже существующих схем бонусов или опционов на акции. В повседневной жизни нет заметной разницы в способах ведения бизнеса и принятия решений, а также нет юридической структуры между родителем и желудем.Компания желудя может использовать патенты и лицензии. Эти двое поддерживают чрезвычайно близкие отношения.

Полная противоположность — создать совершенно новую и автономную сущность. Создавая совершенно новую организацию, головная организация ведет себя так, как если бы она вкладывала начальные инвестиции в стартап на свободном выгуле. Передаваемые активы должны быть четко идентифицированы. Acorn — это собственная, юридически независимая новая компания, имеющая право нанимать штатных сотрудников, которым она может предоставлять акции или опционы на акции.

Большинство компаний выбирают внутренний проектный подход. Начать проще, но независимый проект легче сделать большим — и раньше, чем вы могли ожидать, вы можете осознать, что хотите развернуть новое предприятие, чтобы реализовать три ключевых преимущества.

Импульс кислородный

Чем более независимым является корпоративное предприятие и чем яснее процесс получения дополнительного капитала, тем быстрее оно растет. Предприниматели будут более эффективными, если их не попросят подождать между достижением цели и открытием дополнительного капитала.Это позволяет им сохранять динамику.

Меньше трения

Если предприятие внешнее, это заставляет корпорацию указывать, какие ресурсы получает новое предприятие, и определять обмен ценностями. Это позволяет на стыке новых и зрелых предприятий иметь четкие точки соприкосновения и вызывает споры о том, какую истинную ценность представляет материнская корпорация.

Акции как валюта

Способность использовать как денежные средства, так и капитал для приобретения активов и стимулирования талантов — отличительный атрибут внешней модели.Для внешних предприятий доступны отдельные соглашения о бонусах и программы акционерного капитала (фантомные или реальные), помогающие новому предприятию привлекать таланты другого типа, чем обычно привлекаются к материнской компании.

Чтобы решить, какая структура взаимоотношений лучше всего подходит для ваших компаний, взвесьте свои приоритеты для проекта. Если ваш главный приоритет — запустить Acorn в качестве дешевого и беспорядочного стартапа, мотивированного чувством собственности предпринимателя и личным вкладом в результат, вы должны быть готовы пожертвовать некоторым контролем в качестве платы за расширение своего леса.

Развивайте свой лес

Как гласит пословица: «Из желудей растут могучие дубы». Ваша устоявшаяся компания должна стремиться расширяться вовне, а не вверх, вырастая из одного высокого дерева в густой лес дополняющих друг друга, но отличных друг от друга предприятий. Каждый из ваших новых дубов будет способствовать долговечности и сохранности оригинала.

Лучший способ стимулировать горизонтальный рост — построить свою стратегию вокруг трех компонентов, рассмотренных здесь: структуры построения вашего бизнеса, ваших новых возможностей и взаимоотношений между родительскими и дочерними компаниями.

Эта тройка — ваш ключ к безграничному росту. Создайте в своей организации квазинезависимую структуру для запуска новых предприятий, определения неотложной проблемы, которую нужно решить для ваших клиентов, и поддержания прочных отношений между вашей желудей и материнскими компаниями, и вы будете идти в ногу с даже самыми инновационными стартапами.

Comments

No comments yet. Why don’t you start the discussion?

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.